UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

MONOGRAFÍA.
“GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLES”

AUTOR:

HELVIS SILVA PACHECO

JIMMY SANTAMARIA HERNANDEZ

ASESOR:

ING. MANUEL ZAMUDIO ZELADA

PIURA – PERÚ

2019
A mis padres, ejemplos de virtud y tenacidad

El autor

2
 ÍNDICE
PORTADA
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCIÓN

CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL.

1.1 ASPECTOS GENERALES DE ALBAÑILERIA …………………………………06

1.2 ALBAÑILERIA CONFINADA ……………………………………………………...08
1.2.1 ELEMENTOS ESTRUCTURALES ……………………………………………09
1.2.2 COMPONENTES…………………………………………………………………14
1.3TIPOS DE CEMENTERIOS……………………………………………………….18
1.4 NORMATIVAS URBANAS DE CEMENTERIO………………………………….20
1.4.1 TEXTO ÚNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA)……21
CAPITULO II. MARCO CONTEXUAL

2.1 ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR……………………………………….22

2.1.1 UBICACIÓN Y LOCALIZACIÓN………………………………………………...22
2.1.2 EXTENSIÓN………………………………………………………………………22
2.1.3 LIMITES…………………………………………………………………………....22
2.1.4 CAPITAL DEL DISTRITO………………………………………………………..22
2.2 CARACTERISCAS DEL SECTOR………………………………………………..
232.2.1TOPOGRAFÍA………………………………………………………………….23
2.2.2 SUELO……………………………………………………………………………..23
2.2.3 CLIMA……………………………………………………………………………...24
2.2.4 ECOLOGIA………………………………………………………………………..24
2.2.5 HUMEDAD………………………………………………………………………...25
2.2.6 RED HIDROGRAFICA…………………………………………………………...25
2.3 ASPECTO DEMOGRÁFICO………………………………………………………25
2.4 ASPECTO SOCIAL………………………………………………………………....26

3
2.5 RESEÑA HISTÓRICA DEL DISTRITO DE MORROPON……………………...26
2.6 EDIFICIONES ANTIGUAS…………………………………………………………27

CAPITULO III. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL DISEÑO

3.1. NOMBRE Y UBICACIÓN………………………………………………………….28

3.1.1 NOMBRE DEL DISEÑO………………………………………………………….28
3.1.2 UBICACÓN DEL DISEÑO……………………………………………………….28
3.2. DISEÑO ESTRUCTURAL…………………………………………………………28
3.2.1PREDIMENCIONAMIENTO…......................................................................28
3.2.2CALCULO DE ACERO…………………………………………………………..46
3.2.3 DISEÑO SÍSMICO……………………………………………………………….60

CONCLUSIONES.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

ANEXOS

4
INTRODUCCIÓN

Las obras de infraestructura son la base sustento tangible de prácticamente todos

los sectores económicos y por ello su participación en el Producto interno bruto
(PIB) de los países es determinante. No obstante, la ejecución de campo y la
ingeniería de detalle aún tienen la responsabilidad de reducir la gran mayoría de
pérdidas, errores y factores de poca competitividad que se implementan en obra,
incorporando nuevas y/o más eficientes tecnologías de procesos, de materiales,
de equipos, con mejores resultados económicos.

En las circunstancias actuales del sector de la ingeniería y la construcción, es

necesario optimizar y alcanzar cada vez una mayor eficiencia en cada una de las
actividades a desarrollar, cumpliendo en todo momento los requisitos de calidad y
satisfacción del cliente. En los proyectos no sólo vale dar la solución constructiva,
sino que debe ser económica, eficiente y que defina las unidades de obra con tal
detalle, que durante la fase de construcción se planteen el menor número de
imprevistos.

5
GESTIÓN DE PROYECTOS CIVILES

1. ENTORNO DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. (PMBOK v6.)
"Un proyecto es una organización temporal que se crea con el propósito de
entregar uno o más productos comerciales según un Business Case convenido”
(PRINCE2).
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único.
Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que
durarán mucho más que los propios proyectos. Se llevan a cabo en todos los
niveles de una organización. Pueden involucrar a una sola persona, una sola
unidad o múltiples unidades dentro de la organización.
Un proyecto puede generar:
 Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento
final en sí mismo.
 La capacidad de realizar un servicio,
 Un resultado tal como un producto o un documento.

¿Qué es la dirección de Proyectos?

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. PMBOK v6.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 49 procesos de la
dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco
Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:
•Inicio •Ejecución •Cierre.
•Planificación •Monitoreo y Control

6
IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Una dirección de proyectos eficaz ayuda a individuos, grupos y organizaciones

públicas y privadas a:
 Cumplir los objetivos del negocio
 Satisfacer las expectativas de los interesados
 Entregar los productos adecuados en el momento adecuado
 Responder a los riesgos de manera oportuna
 Gestionar las restricciones (por. Ejemplo. alcance, calidad, cronograma,
costos, recursos).
 Gestionar el cambio de una mejor manera.

DIFERENCIA ENTRE PROYECTOS Y OPERACIONES

Las organizaciones realizan operaciones y proyectos.
•Ambos:
–Son realizados por personas.
–Utilizan recursos limitados.
–Se planifican, ejecutan y controlan.
•Pero:
–Las operaciones son continuas y repetitivas.
– Los proyectos son iniciativas especiales y específicas.

7
CICLO DE VIDA DE PROYECTOS
Un ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Estas fases son generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Las fases se pueden desglosar en objetivos funcionales o parciales, los resultados
intermedios o entregables, hitos específicos dentro del alcance general del trabajo,
o la disponibilidad financiera.
El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los
aspectos únicos de la organización, la industria o la tecnología empleada. PMBOK
(2012). Ver figura N° 1.

Figura N° 1: Niveles típicos de costo y dotación de personal en el ciclo de vida del

proyecto.
Fuente: Guía del PMBOK (2012).

8
CICLO DE VIDA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto

desde su inicio hasta su conclusión.

La gestión de un proyecto suele dividirse en diferentes etapas o dominios que

conforman su ciclo de vida. Según la referencia que usemos, hablaremos de más
o menos etapas, las cuales abarcarán unos u otros procesos. Por ejemplo, uno de
los estándares más utilizados en la gestión de proyectos es la guía PMBOK,
desarrollada por Project Management Institute (PMI). En ella se nos habla de 5
etapas fundamentales, llamadas grupos de procesos: iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control y cierre.
En los proyectos de construcción sucede igual que cualquier otro proyecto. Para la
gestión global de un proyecto, habrá que gestionar las diferentes etapas y
procesos que lo componen, independientemente de cuáles sean estos.

9
Para la gestión del proyecto de construcción, primero habrá que concretar su ciclo
de vida en etapas y procesos.
Las fases en proyectos de construcción son las mismas que en cualquier otro:
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y finalización. Sin embargo, al
margen de estas cinco etapas, los proyectos de este tipo pueden estructurarse en
torno a seis momentos distintos.

Las 6 fases de los proyectos de construcción

Las fases en proyectos de construcción se resumen en seis:

1. Pre-diseño. Las primeras fases de los proyectos de construcción son

también el momento de introducir el concepto de sostenibilidad. Este compromiso,
con el medio ambiente, las personas y la sociedad debe ser una constante en los
trabajos y, por supuesto, en la forma de plantearlos, que comienza aquí:

 Simulación de procesos.
 Diseño conceptual.
 Definición del alcance de
 Estimaciones.
proyecto.
 Estudio de viabilidad.
 Determinación del lugar de la
 Autorizaciones y aspectos
obra.
legales.
 Evaluación de licencias.
 Opciones de financiación.
 Evaluación tecnológica.

2. Ingeniería. La participación pública puede adquirir un mayor protagonismo en

esta etapa, donde se habrán de confirmar los términos en que el proyecto se
desarrollará.
 Ingeniería "front - end".
 Ingeniería en detalle.
 Control de costes.
 Planificación y programación.
 Integración de sistemas.
 Planificación de la seguridad.

10
3. Abastecimiento. Una fase que hay que gestionar de forma sistemática y
donde, la formación y experiencia del Project Manager juegan un papel clave para
minimizar errores y optimizar las condiciones en que se ejecute la obra.

 Gestión de materiales.
 Planificación de requisitos.
 Búsqueda de proveedores.
 Evaluación de ofertas.
 Control de calidad de proveedores.
 Facturación.
 Expedición.
 Logística.
 Funciones de almacén
 Gestión de contratos.

4. Construcción. Es cuando se produce la ejecución de los trabajos. Ésta es una

de las fases de los proyectos de construcción donde más meticuloso hay que ser
con el cumplimiento de la normativa, en especial en lo concerniente a la regulación
aplicable en materia de seguridad y salud.

 Gestión de la construcción.
 Selección de personal.
 Formación y capacitación de personal.
 Abastecimiento de equipos y herramientas.
 Recepción y control de materiales.
 Control de los trabajos.
 Control de calidad.
 Aplicación de lo dispuesto en la programación de seguridad y salud.
 Gestión de contratas.

5. Puesta en marcha. Es la fase dedicada a comprobar que todo lo planeado

funciona de acuerdo al diseño y está operativo. Si todos los trabajos se han
ejecutado correctamente, este momento sería el de verificar que el proyecto ha

11
sido un éxito. Como integrar los esfuerzos de trabajadores, contratas y
diseñadores no es tan sencillo en la práctica, esta etapa es la destinada a hacer
efectivo el ajuste que se precisa para colmar las expectativas del cliente, una
alineación que ha de llevarse a cabo a través de la ingeniería.

 Commissioning.
 Soporte de ingeniería.
 Control de sistemas.
 Validación.

6. Operaciones y mantenimiento. Las fases de proyectos de construcción no

terminan con la entrega al cliente, sino que, muchas veces, es preciso continuar
prestando servicios como los que se describen a continuación:

 Programa de mejora el rendimiento.

 Gestión de instalaciones.
 Mantenimiento y operaciones en planta.

OBJETIVOS DE UN PROYECTO

 Que tenga la calidad requerida

 Que tenga el alcance adecuado
 Que se ejecute con el costo presupuestado
 Que se ejecute en el tiempo establecido

Triple Restricción tradicional

12
Uno de los grandes desafíos es buscar en forma permanente la eficiencia en
el manejo y el balance de la múltiple restricción

GESTIÓN DE CALIDAD
MARCO CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN PROYECTOS

Definición de Calidad

Según la guía del PMBOK (2012), la “Gestión de la Calidad de un Proyecto”

incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto
satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. “ La Gestión de la
Calidad” de un proyecto implementa el sistema de gestión de calidad por medio de
políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos
llevados a cabo durante todo el proyecto, como también trabaja para asegurar que
los requisitos del proyecto, incluyendo los requisitos del producto, se conozcan y
sean validados. (PMBOK, 2012).

La calidad ha sido definida como “la totalidad de características de una entidad

que se basa en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o
implícitas”. Las necesidades de calidad establecidas o implícitas son los recursos
utilizados para definir los requerimientos del proyecto por parte del dónate y los

13
beneficiarios. También se define como “Conformidad con los requerimientos o
aptitud para el uso”; lo que significa que el producto o servicio tiene que alcanzar
los objetivos establecidos del proyecto y tener un valor para el donante y los
beneficiarios para que puedan usar el bien o servicio como se planifico
originalmente.

Características de Calidad

Todos los bienes o servicios tienen características que facilitan la identificación de

su calidad. Las características son parte de las condiciones de cómo los bienes,
equipos y servicios son capaces de alcanzar los requerimientos del proyecto y
sirven para ser utilizados por los beneficiaros.
Funcionalidad, es el grado, por el cual un equipo o herramienta ejecuta su
función prevista
Ejecución, es la forma en que un producto o servicio se ejecuta o utiliza según su
uso previsto.
Confiabilidad, es la capacidad de un servicio o producto para funcionar como se
tiene previsto bajo condiciones normales sin fallas.
Importancia, es la característica de como un producto o servicio alcanza las
necesidades reales de los beneficiarios
Puntualidad, como el producto o servicio es entregado a tiempo para resolver los
problemas cuando se necesita y no después.
Conveniencia, define la aptitud de su uso, su apropiada y correcta función.
Completa, la calidad de que el servicio es completo e incluye todos los servicios
del alcance.
Consistencia, los servicios son entregados de la misma manera para cada
beneficiario.

14
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad en un proceso para proveer confirmación
basándose en la evidencia, para asegurar al donante, beneficiarios, gerencia de la
organización y otros interesados en el proyecto que el producto alcanza las
necesidades, expectativas y otros requerimientos. Asegura la existencia y
efectividad del proceso y de las herramientas de procedimientos, y los respaldos
están en un lugar para asegurarse que los niveles esperados de calidad sean
alcanzados para producir resultados de calidad.
El aseguramiento de la calidad ocurre principalmente durante la fase de
implementación del proyecto e incluye la evaluación de la ejecución general del
mismo en una base regular para proveer confianza de que el proyecto satisfará los
estándares de calidad definidos por el mismo.
Auditorias de Calidad
Las auditorias de calidad son revisiones estructuradas de las actividades de la
gerencia de calidad que ayudan a identificar las lecciones aprendidas que pueden
mejorar ejecución de las actividades actuales o futuras del proyecto. Las auditorias
son ejecutadas por el personal del proyecto o consultores con experiencia en
áreas específicas. El propósito de la auditoria de calidad es revisar como el
proyecto está utilizando sus procesos internos para producir los servicios y
productos que entregara a los beneficiaros. Su meta es encontrar maneras para
mejorar las herramientas, técnicas y procesos que crearán los productos y
servicios de alta calidad.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad es la utilización de técnicas y actividades que comparan la

ejecución real de la calidad con las metas, y define las acciones apropiadas en
respuesta a un déficit. Es el proceso que monitorea los resultados de proyectos
específicos para determinar si están conformes con los estándares relevantes e
identifica los diferentes enfoques para eliminar las causas de la ejecución no
satisfactoria. Los elementos del control de calidad son:

15
Aceptación; los beneficiarios, el donante u otros interesados clave en el proyecto
aceptan o rechazan el producto o servicio entregado.
Retrabajo; es la acción tomada para hacer que el producto o servicio rechazado
tenga conformidad con los requerimientos.
Ajustes; corregir o tomar los pasos necesarios para prevenir problemas de
calidad mayores o defectos basados en mediciones de control de calidad.

MEJORAS DE LA CALIDAD

Es el enfoque sistemático a los procesos de trabajo que buscan eliminar el

desperdicio, la pérdida, el rehacer un trabajo, la frustración, etc. para lograr que
los procesos de trabajo sean más efectivos, eficientes y apropiados. La mejora de
calidad se refiere a la aplicación de métodos y herramientas para cerrar la brecha
entre los niveles de calidad actuales y los esperados mediante el entendimiento y
manejo de las deficiencias y fortalezas del sistema para mejorar, o en algunos
casos, rediseñar los procesos del proyecto.
Existen cuatro pasos en la mejora de la calidad:
Identificar lo que se quiere mejorar; el proyecto, utilizando los datos encontrados
en el proceso de control de calidad, identifica las áreas que necesitan ser
mejoradas.
Analizar el problema o sistema, el equipo investiga las causas del problema y sus
implicaciones para el proyecto, las causas pueden ser internas o externas al
proyecto.
Desarrollar soluciones potenciales o cambios que puedan mejorar el problema o
sistema, lluvia de ideas del equipo y soluciones potenciales al problema
Evaluar e implementar las soluciones. El equipo puede decidir evaluar la solución
en una escala pequeña para verificar si es capaz de solucionar el problema
Mejora continua
La mejora continua, en cuanto a la calidad del proyecto siempre se enfoca en
mejorar la satisfacción de los interesados en el proyecto a través de mejoras
continuas e incrementales a los procesos, incluyendo el remover cualquier

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actividad innecesaria. Aplicando un proceso que consecutivamente mejore cada
elemento del proyecto se puede alcanzar mejores resultados que tratando de
esperar hasta el fin de una fase o una evaluación de mitad de ciclo para comenzar
a hacer ajustes y mejoras al trabajo. Requiere poco esfuerzo y mediante la
ejecución de pequeñas mejoras el proyecto puede alcanzar niveles importantes de
calidad.

2. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD EN CONSTRUCCIÓN,

BASADO EN PMBOK

CONCEPTOS CLAVES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN

CONSTRUCCIÓN

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a
cabo durante todo el proyecto, según corresponda. El Gráfico 4-1 brinda un
panorama general de los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto.

17
La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del
proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos,
independientemente de la naturaleza de su producto. Las medidas y técnicas
relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado por
el proyecto.
En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del
proyecto puede tener consecuencias negativas graves para algunos interesados
en el proyecto e incluso para todos. Por ejemplo:

• Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los
requisitos del cliente puede ocasionar un importante desgaste de los empleados,
errores o reprocesos.

• Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir

con los objetivos del cronograma del proyecto puede generar errores no
detectados.

La calidad y el grado no son lo mismo. La calidad es “el nivel en el que un conjunto

de características inherentes satisface los requisitos. El grado es una categoría
que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional, pero
características técnicas diferentes Mientras que un nivel de calidad que no cumple
con los requisitos de calidad es siempre un problema, un grado bajo puede no
serlo. El director del
proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar las
concesiones necesarias para cumplir con los niveles requeridos, tanto de calidad
como de grado.

Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión significa que los valores de

mediciones repetidas están agrupados y tienen poca dispersión. Exactitud significa
que el valor medido es muy cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas
no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente
precisa. El equipo de dirección del proyecto debe determinar los niveles
apropiados de exactitud y
precisión.

18
La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas
disciplinas reconocen la importancia de:

• La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las

expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una
combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto
produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el
producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).
• La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos fundamentales
de la gestión moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se
diseña y se integra (y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir
errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son detectados por una
inspección.
• La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la
mejora de la calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming.
Además, las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la organización
ejecutante, tales como TQM y Six Sigma, debe mejorar tanto la calidad de la
dirección del proyecto, como la del producto del proyecto. Los modelos de mejora
de procesos incluyen Malcolm Baldrige, OPM3® (Organizational Project
Management Maturity Model) y CMMI® (Capability Maturity Model Integration).
• La responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos
los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios
para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección

19
PLANIFICAR LA CALIDAD.
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en
que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás
procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el
producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden requerir
ajustes en el costo o en el cronograma, así como un análisis detallado de los
riesgos de impacto en los planes.
Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta sección son las que se
emplean más
frecuentemente en los
proyectos. Existen
muchas otras que pueden
ser útiles para cierto tipo
de proyectos o en
determinadas áreas de
aplicación.
4.1.2 Planificar la Calidad:
4.1.1 Planificar la Calidad: Entradas Herramientas y Técnicas
1. Línea Base del Alcance 1. Análisis Costo-Beneficio
2. Registro de Interesados 2. Costo de la Calidad (COQ)
3. Línea Base del Desempeño de 3. Diagramas de Control
Costos 4. Estudios Comparativos
4. Línea Base del Cronograma 5. Diseño de Experimentos
5. Registro de Riesgos 6. Muestreo Estadístico
6. Factores Ambientales de la Empresa 7. Diagramas de Flujo
7. Activos de los Procesos de la 8. Metodologías Propietarias de
Organización Gestión de la Calidad

20
9. Herramientas Adicionales
4.1.3 Planificar la Calidad: Salidas
1. Plan de Gestión de Calidad
2. Métricas de Calidad
3. Listas de Control de Calidad
de Planificación de Calidad
4. Plan de Mejoras del Proceso
5. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

4.2 REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.

Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de
calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de
calidad adecuadas. A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son
supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o una
organización similar. Independientemente de la denominación de la unidad, el
soporte de aseguramiento de calidad puede proporcionarse al equipo del proyecto,
a la dirección de la organización ejecutante, al cliente o patrocinador, así como a
los demás interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto.
Realizar el Aseguramiento de Calidad cubre también la mejora continua del
proceso, que es un medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos. La
mejora continua del proceso reduce las actividades inútiles y elimina aquéllas que
no agregan valor al proyecto. Esto permite que los procesos operen con niveles
más altos de eficiencia y efectividad

21
4.2. Realizar el 4.2. Realizar el 4.2. Realizar el
Aseguramiento de Aseguramiento de Aseguramiento de
Calidad: Entradas Calidad: Herramientas y Calidad: Salidas
1. Plan para la Dirección Técnicas 1. Actualizaciones a los
del Proyecto 1. Herramientas y Activos de los Procesos
2. Métricas de Calidad Técnicas para Planificar de la Organización
3. Información sobre el la Calidad y Realizar el 2. Solicitudes de Cambio
Desempeño del Trabajo Control de Calidad 3. Actualizaciones al Plan
4. Mediciones de Control 2. Auditorías de Calidad para la Dirección del
de Calidad 3. Análisis de Procesos Proyecto
4. Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto

REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD.

Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y registran
los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a
cabo durante todo el proyecto. Los estándares de calidad incluyen las metas de
los procesos y del producto del proyecto.
Los resultados del proyecto incluyen los entregables y los resultados de la
dirección de proyectos, tales como el desempeño de costos y del cronograma. A
menudo, el control de calidad es realizado por un departamento de control de
calidad o una unidad de la organización con una denominación similar. Las
actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad
deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan acciones
para eliminarlas.
Entre otros aspectos, puede resultar útil para el equipo conocer la diferencia entre
los siguientes pares de términos:
• Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección (evitar que los
errores lleguen a manos del cliente).

22
• Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los requisitos) y muestreo
por variables (el resultado se clasifica según una escala continua que mide el
grado de conformidad).
• Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y límites de control
(umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera de control).

4.3.1 Realizar el Control de Calidad: 4.3.2 Realizar el Control de Calidad:

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Métricas de Calidad
3. Listas de Control de Calidad
4. Mediciones del Desempeño del
Trabajo
5. Solicitudes de Cambio Aprobadas
6. Entregables
7. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y Técnicas
1. Diagramas de Causa y Efecto
2. Diagramas de Control
3. Diagramas de Flujo
4. Histograma
5. Diagrama de Pareto
6. Diagrama de Comportamiento
7. Diagrama de Dispersión
8. Muestreo Estadístico
9. Inspección
10. Revisión de Solicitudes de Cambio
Aprobadas

23
4.3.3 Realizar el Control de Calidad:
Salidas
1. Mediciones de Control de Calidad
2. Cambios Validados
3. Entregables Validados
4. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organización
5. Solicitudes de Cambio
6. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
7. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

IMPORTANCIA DE LAS MÉTRICAS DE CALIDAD EN CONSTRUCCIÓN

Para explicar el concepto de métrica, el PMBOK hace una diferenciación entre
métrica y medición. Una métrica de calidad es una definición operativa que
describe un atributo del producto o del proyecto. Una medición es un valor real.

24
25
1. Sector de Proyectos de Construcción en el Perú.
Para inicios del 2019 se estima que la Construcción liderará el crecimiento del PBI
en 2019.

Para este año, el sector construcción mostrará un mayor ritmo de crecimiento que
el resto de los sectores productivos alcanzando una variación positiva de 6.7%,
revelando así un avance por tercer año consecutivo, indicó hoy el Instituto de
Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima
(CCL).
La construcción creció 4.6% en 2018, porcentaje mayor que el 2.4% registrado en
el año previo, según dijo la CCL.
"Ello se explica esencialmente por la puesta en ejecución de obras de
infraestructura pública y un impulso positivo proveniente de la actividad minera en
la demanda de cemento y estructuras metálicas, además de la recuperación de la

26
inversión privada en proyectos del sector", sostuvo César Peñaranda, director
ejecutivo del IEDEP de la CCL.
Precisamente para el primer semestre de este año se espera que concluyan las
sedes de los Juegos Panamericanos, cuyo presupuesto asciende a US$900
millones. A ello se suman las obras programadas para el Plan de Reconstrucción
de US$7,400 millones para el periodo 2017-2020 y la línea 2 del Metro de Lima
que cuenta con un presupuesto de US$5,700 millones.
"También hay que tomar en cuenta que hay otros proyectos que impulsarán al
sector como la ampliación del aeropuerto internacional Jorge Chávez y el inicio de
la construcción del aeropuerto Chinchero en Cusco", precisó Peñaranda.

Capeco eleva estimado de crecimiento de 4,75% a 6,22% al 2019

El optimismo del sub sector infraestructura, que lideraría el crecimiento sectorial,

podría verse afectado por la paralización de obras impactadas involucradas en
casos de corrupción
El sector construcción registró en marzo su mejor tasa de crecimiento en los
últimos cinco años del mismo mes, con 5,77%. Tras ello, las expectativas del
crecimiento sectorial para el 2019 se han elevado de 4,75% (estimado en febrero)
a 6,22% (estimado en mayo), de acuerdo a la Encuesta de Expectativas del IEC
de la Cámara Peruana de Construcción (Capeco).
La cifra se alinea a la que proyectó el Banco Central de Reserva (BCR), que
estimó en 6,5% en marzo.
El repunte se explicará por la infraestructura privada, la cual tendría el mayor
dinamismo en el 2019. Los encuestados del sector infraestructura esperan un
incremento de 7,98% en su nivel de operaciones para el año (antes predecían un
crecimiento de 5,51%). La infraestructura pública sería el segundo driver que
impulsaría el sector.
"Este mejor desempeño se debería a la ejecución de obras privadas, tendencia
que se mantendría a lo largo del 2019, lo que revertiría el descenso que se espera
en la inversión pública", indicó Guido Valdivia, director ejecutivo de Capeco.

27
Sin embargo, el optimismo del sub sector infraestructura podría verse afectado por
la demora en encontrar una salida efectiva a la paralización de obras impactadas
por casos de corrupción y la oposición de comunidades a proyectos mineros.
De otro lado, se atenúa la perspectiva de inversión en nuevos proyectos para el
año, debido a las menores expectativas de los proveedores aun cuando los
operadores de infraestructura elevaron su proyección de 4,41% a 5,28%.
VIVIENDA SOCIAL
Este año se tendría un nuevo récord en colocaciones de viviendas sociales, indicó
Guido Valdivia, director ejecutivo de Capeco.
En marzo se logró un repunte de 1.121 créditos hipotecarios desembolsados por
el Fondo MiVivienda, la mayor colocación mensual desde abril del 2016.
Considerando ello, el gremio constructor proyecta que estos créditos podrían
bordear superar el volumen anual proyectado por el Ministerio de Vivienda entre
de 13.009 y se podría romper el récord anual del 2013 (13.164 créditos).

Gran parte de este crecimiento de los créditos se debe al Bono Verde, que
representó el 36,6% del total de créditos Mi Vivienda entre enero y febrero.
El PBI creció 2,3% en el primer trimestre
El sector construcción creció solo 1,8%, con lo cual se desaceleró fuertemente
luego del dinamismo registrado en el 2018 (crecimiento anual de 5,4%). Este débil
crecimiento se explica por el menor avance físico de obras públicas,
principalmente, en los dos primeros meses del año, el cual cayó aproximadamente
0,1%. Esta caída era en parte esperada debido a la inexperiencia de las nuevas
autoridades de los gobiernos subnacionales y a la falta de continuidad de las
intervenciones de la anterior administración.
Medidas implementadas por el MEF como capacitaciones y asistencia técnica a
las nuevas autoridades buscaban evitar un mayor retraso en la inversión pública
subnacional. Aun así, según el MEF, esta cayó 17% en el primer trimestre del año.
Entre los gobiernos subnacionales con el mayor retroceso, destacan las
municipalidades en Lima (-53,3%) y Cusco (-40,3%). En el primer caso, se
observa una lenta ejecución en los proyectos de infraestructura vial,

28
principalmente en los puentes vehiculares Junín y Leoncio Prado. En el caso de
Cusco, se registra una fuerte caída de la inversión pública en proyectos
agropecuarios (-40,6%).
Por el contrario, el avance en obras del sector privado, aproximado a través del
crecimiento del consumo interno de cemento (2%), evitó una mayor
desaceleración en el sector construcción. Ello se debió, en buena cuenta, al mayor
avance en obras del sector minería como la inversión en Mina Justa y en
Quellaveco y, a la mayor ejecución de proyectos inmobiliarios en Lima
Metropolitana.
Si bien el segundo semestre se espera sea más dinámico que el primero, el
desempeño de la inversión privada será fundamental para cumplir con las
expectativas de crecimiento.

"Las expectativas de las empresas del sector construcción sobre su nivel de

actividad han sido más optimistas en comparación a la percepción recogida en la
anterior medición", señaló el director ejecutivo de Capeco, Guido Valdivia.

El representante de Capeco señaló que en el segundo bimestre de este año las

operaciones de las empresas constructoras aumentaron en 4,89% y en el tercero
crecerían 5,44%, en ambos casos con relación a los mismos periodos del 2018.
“Se esperaba que en el segundo bimestre del 2019 se creciera 3,54%, pero ahora
tenemos el dato de que el crecimiento real fue de 4,89%, con lo cual las empresas
tienen un mayor nivel de operación de la que ellas mismas habían calculado hace
unos meses”, dijo.
“Las que más crecieron fueron las empresas de infraestructura, pero también en el
subsector inmobiliario ha habido un interesante crecimiento. Aunque hubo un
menor resultado, respecto a lo esperado, es en el segmento de proveedores”,
agregó.

29
Guido Valdivia indicó que el resultado del segundo bimestre es coincidente con el
desempeño del PIB del sector construcción que creció 5,77% en marzo, de
acuerdo con el INEI.
“Tomando en cuenta también que en abril el crecimiento podría ser incluso mayor,
si se considera que el consumo interno de cemento se incrementó 3,4% en dicho
mes (cifras de ASOCEM) y la ejecución de la inversión pública se habría
expandido en 20,7%”, afirmó.

Características de los proyectos de Construcción

Los proyectos de ingeniería civil son aquellos que se proponen la construcción de

una obra de esta envergadura. Al igual que los de tipo de arquitectónico, se
caracterizan por un alto grado de complejidad, algo que queda de manifiesto
desde su concepción. Otros elementos que definen a estos proyectos son:

 Simultaneidad de tareas y acciones. Las obras son de gran envergadura,

lo cual supone que las tareas se realicen al mismo tiempo.
 División por etapas. Cada tarea se subdivide en otras de carácter
secundario o terciario. Incluso, en algunos casos pueden ser consideradas
como pequeños proyectos en sí mismos dentro del megaproyecto de obra
civil.
 Elevados costes de ejecución. El tamaño del proyecto incide
directamente en la cantidad de los materiales y los recursos técnicos y

30
 humanos. En casi todos los casos, hablamos de presupuestos de millones
de euros.
 Diseño a largo plazo. Salvo cuando se trata de una obra puntual, la gran
mayoría de proyectos de obra civil se diseñan para ser ejecutados a largo
plazo, generalmente meses o años.
 Dirección por niveles. Además, no es suficiente la dirección y la
supervisión de una sola persona. Se necesitan varios responsables que
actúen como gestores de pequeñas parcelas dentro del megaproyecto.

31
Dirección de Proyectos vs Dirección Estratégica y de Operaciones

Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de

objetivos. En muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto
u operaciones.
Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas características:
 Son realizados por individuos,
 Están limitados por restricciones,
 Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados, y
 Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los
planes estratégicos.

Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones

son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos. Los
proyectos son temporales y tienen un final. Por el contrario, las operaciones son
continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo. Las operaciones no
terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales, sino que, por el contrario,
siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización.
Como consecuencia, por lo general existe una cantidad significativa de
interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto, dado
que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto. Un ejemplo de esto
es la creación de un proyecto para rediseñar un producto. El director del proyecto
puede trabajar con varios directores operativos para investigar las preferencias de
los consumidores, elaborar especificaciones técnicas, construir un prototipo,
probarlo e iniciar la fabricación del producto. El equipo de proyectos interactuará
con los departamentos operativos para determinar la capacidad de producción del
equipo actual o para establecer el momento más propicio para transferir las líneas
de producción a la fabricación del nuevo producto.

32
A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan
estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como
resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

 Demanda del mercado (por ejemplo, una compañía automotriz que autoriza
un proyecto para construir automóviles eléctricos en respuesta a la escasez
de combustible),
 Oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ejemplo, un centro de
formación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para
aumentar sus ganancias),
 Solicitud de un cliente (por ejemplo, una empresa eléctrica que autoriza un
proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo
parque industrial),
 Adelantos tecnológicos (por ejemplo, una compañía de productos
electrónicos que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar un ordenador
portátil más pequeño, más económico y más potente, a partir de adelantos
en materia tecnología electrónica), y
 Requisitos legales (por ejemplo, un fabricante de productos químicos
autoriza un proyecto para establecer las pautas de manipulación de un
nuevo material tóxico).

3. Gestión de la Calidad en Proyectos de Construcción, basado en PMBOK

Principales técnicas y herramientas de análisis y representación de datos

Informes de calidad
Documentos de prueba y evaluación
Gestión de solicitudes de cambio

33
4. Control de la Calidad en Proyectos de Construcción, basado en PMBOK

Principales técnicas y herramientas de recopilación, análisis y representación de

datos
Mediciones de control y calidad
Verificación de entregables
Información de desempeño de trabajo
Control de solicitudes de cambio

5. GESTIÓN DE LA CALIDAD ENFOQUE EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN,

BASADO EN ISO 9001:2015

La industria y el comercio evolucionan, y en un mundo globalizado como el de este

siglo, las transacciones mercantiles con énfasis en la defensa de los consumidores
y el bienestar humano son fundamentales. En ese sentido, es esencial destacar la
calidad de los procesos empresariales para dar valor agregado y una
competitividad más eficaz a los servicios y productos.

Las certificaciones de calidad ISO 9000, ISO 9001 e ISO 14001 son las más
requeridas en el Perú. De acuerdo con la Sunat, hay un millón y medio de
empresas formales activas en nuestro país; de ellas, ni 2,000 están acreditadas
con el certificado de calidad, no obstante que el universo de franquicias
autorizadas para otorgarlos también va en aumento.

34
En los últimos años existen en nuestro país franquicias dedicadas a otorgar estas
certificaciones, que provienen de Estados Unidos, Europa e incluso de naciones
que han logrado ser en poco tiempo un referente del tema, como es la India.

Precisamente en este país está la casa matriz de una nueva certificadora ISO en
el Perú, Intercert, que en poco más de un año otorgó el visto bueno de calidad a
una serie de empresas privadas e incluso públicas en el país. Una de ellas es la
alemana Eco Metals Recovery, que ha inventado el separador, un innovador
sistema para recuperar metales preciosos en las minas.

Los valores diferenciales que aplican las certificadoras para garantizar la calidad
de los procesos empresariales, mercantiles, de producción, de laboratorios y otros
son bastante similares, y en ocasiones fruto también de la creatividad. Tras una
serie de exámenes, verificaciones y mediciones, las empresas acceden a una
conformidad satisfactoria de calidad que hoy es un valor agregado importante en
el mercado global de transacciones.
Aún no se ha universalizado la obtención de estas certificaciones y no es
obligatoria en muchas ramas de la actividad privada. Sin embargo, en el sector
público es una tendencia creciente y se estima que en los años venideros se
incrementará considerablemente el número de empresas con normas ISO.
Indecopi cuenta con un registro oficial de Prestadores de Servicio de Certificación
Digital, en el que figura poco más de un centenar de empresas dedicadas a esta
tarea.

Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad

Es la identificación de los estándares, normas, reglamentos, códigos, etc., que son

aplicables a los proyectos de construcción, además de analizar la forma de
organización del equipo de proyecto para poder atender tales requerimientos.
Si dejamos de lado los proyectos comerciales, la mayoría de nosotros nos
encontramos familiarizados con el costo promedio de la casa en la zona en la que

35
vivimos. Si tenemos en cuenta la cantidad de dinero en juego, existen diferentes
razones para la que la norma ISO 9001 2015 se convierta en una acreditación
valiosa para las organizaciones del sector. Vamos a examinar:
 Estandarizar los servicios y la calidad del producto: aplicación de la norma
ISO 9001 2015 puede asegurarse que la calidad de construcción, la
metodología y la adhesión a la legislación son consistentes, por lo tanto,
garantizar una calidad constante del producto.
 Reducir los costes para el constructor: métodos de mejora de la gestión de
la cadena de suministro y los procesos de compra mediante la Norma ISO
9001 2015 aprobados pueden reducir los costos y aumentar los márgenes
de beneficio.
 Garantizar la mejora continua: la aplicación de la Norma ISO 9001 2015
debe asegurar que su negocio y los procesos asociados mejoran año tras
año, el aumento de las ganancias y el crecimiento del negocio en
consecuencia.

Importancia del Enfoque de Procesos en Construcción

La capacidad de tirar de todos los factores de un proyecto de construcción es muy

valiosa en este sector, en términos de gestión de plazos y presupuestos
financieros. Muchos proyectos de construcción se extienden sobre los objetivos,
este elemento es vital en la norma ISO 9001 que pueden ayudar a prevenir esto.

Conceptos de Mejora Continua en Procesos Operativos de Construcción

Para disminuir los costos de calidad es necesario incorporar la gestión de calidad

y el mejoramiento continuo en los proyectos de construcción. La calidad debe ir
más allá del producto final entregado, sino que también de los procesos que se
llevan a cabo.

36
En este contexto es relevante el concepto de Gestión de Calidad Total (TQM –
Total Quality Managment). Esta corresponde a un enfoque de negocios cuyo
objetivo es maximizar la competitividad de una organización a través del
mejoramiento continuo de la calidad de sus productos, servicios, gente, procesos y
entorno.
La TQM tiene como primordial principio la mejora continua de procesos. Mediante
cartas de control, sistemas de medición y modelos de confiabilidad se buscan
optimizar las operaciones de construcción.
La mejora continua de procesos requiere de la permanente participación de todos
los actores. Este enfoque busca promover desde etapas tempranas una atmósfera
de trabajo colaborativa que permita la cooperación y el mejoramiento de las
operaciones.
Los principios básicos de la Gestión de Calidad Total son presentados en la
siguiente figura:

37
Es importante entender la gestión de la calidad en la industria de la construcción
de una manera integral. Esta debe ser enfocada en los procesos y no simplemente
con planes de inspección de productos.
De esta manera, es posible involucrar a las organizaciones (y sus diferentes
procesos) en sistemas que promuevan la calidad y el mejoramiento continuo.

Gestión de Riesgos con enfoque en Calidad

A través de la adopción de un enfoque basado en riesgos en ISO 9001:2015, las

organizaciones logran anticiparse a aquellos factores que pueden desviar de lo
previsto el funcionamiento de los procesos y del sistema de gestión en general.
Para lograrlo, es necesario aplicar una serie de controles preventivos que logren
minimizar los efectos negativos y permitan a su vez maximizar las oportunidades
identificadas.
Dicho enfoque basado en riesgos, se hace más explícito en la nueva actualización
de la norma ISO 9001:2015.

38
El enfoque basado en riesgos en ISO 9001:2015 aporta a las organizaciones una
serie de beneficios, que explican por qué se debe adoptar dicho enfoque en las
organizaciones. Entre ellos, destacamos los siguientes:
 Aumenta el grado de satisfacción y confianza que los clientes tienen sobre
la organización y los productos o servicios que ofrece.
 Garantiza la consistencia de la calidad de los productos y/o servicios.
 Instaura una cultura organizativa orientada a la prevención y búsqueda de
la mejora continua.

ISO 9001:2015 establece la necesidad de implementar el enfoque basado en

riesgos en el Sistema de Gestión de Calidad de la organización.

Sin embargo, no determina el modo de llevarlo a cabo.

En este sentido, contamos con la norma ISO 31000, la cual ofrece una serie de
orientaciones que guían a la organización en sus procesos de implementar dicho
enfoque basado en riesgos.

El esquema para el análisis de riesgos que propone la norma ISO 31000, recoge
las siguientes etapas:

1.- Identificación del Peligro.

2.- Estimación del Riesgo.
3.- Valoración del Riesgo.

Si tras la aplicación de los anteriores pasos, consideramos que el riesgo en

cuestión no está controlado, debemos definir nuevos controles en la organización
y realizar posteriormente revisiones periódicas.
La evaluación de riesgos, según el Pensamiento basado en Riesgo que enfatiza la
norma ISO 9001:2015, establece que los riesgos se van a medir en términos de
Probabilidad y Consecuencias.

39
La clasificación de los riesgos, una vez realizada en análisis anterior, va a
depender del nivel de tolerancia que cada organización establezca.

En todo caso, una vez valorados los riesgos identificados y de acuerdo a dicho
umbral de tolerancia definido por cada organización, éstos se pueden clasificar en:

 Riesgos significativos: son aquellos no aceptables según los criterios que

ha establecido la organización concreta. Estos riesgos, serán el principal
foco sobre los que iniciar controles que permitan su prevención.
 Riesgos a asumir: son aquellos cuyo coste de oportunidad es bajo en
comparación con el coste que supone aplicar controles para su mitigación.
 Para los riesgos significativos, que serán objeto de la aplicación de medidas
para evitar su ocurrencia, debemos medir para cada uno de ellos:
 El riesgo inherente.
 El riesgo residual.
 El coste de los controles para su eliminación.
 Análisis financiero del riesgo.

6. Interpretación de la Norma G-030 del Reglamento Nacional de

Edificaciones – Calidad en el Sector Construcción

Roles y responsabilidades en proyectos de Construcción

40
Los criterios de calidad de los proyectos de construcción, serán:
a) La construcción se ejecutará bajo la responsabilidad de un profesional
colegiado.
b) El Proyecto desarrollado mediante proyectos parciales, mantendrá entre
todos ellos la suficiente coordinación y compatibilidad, para evitar que se
produzca duplicidad en la documentación o se generen incompatibilidades
durante la ejecución de los procesos de construcción.
c) Los diseños estructurales que forman parte del proyecto debe considerar
las memorias de cálculo.
d) El responsable deberá dejar evidencia objetiva que tomó en cuenta las
características de calidad exigidas por el usuario, y que éstas fueron
formalizadas en el contrato.
e) La documentación al término de la construcción deberá dejar constancia de
las decisiones, pruebas, controles, criterios de aceptación, aplicados a las
etapas de la construcción.
f) En la documentación del diseño del proyecto se establecerá los
procedimientos y registros que deberá cumplir el responsable de la
construcción.
g) En el diseño de cualquier especialidad del proyecto, el responsable deberá
identificar las características críticas que incidan en la operación, seguridad,
funcionamiento y en el comportamiento del producto de la construcción,
según los parámetros de cálculo.

Responsabilidades:

41
- El constructor ejecutará los procesos constructivos comprendidos en la obra,
bajo indicadores de resultados de calidad, para demostrar el cumplimiento de su
compromiso contractual, para ello el contratista tendrá que entregar al cliente las
evidencias de cumplimiento de los códigos, reglamentos y normas, así como las
pruebas, ensayos, análisis e investigaciones de campo previstas en el proyecto.

- El Supervisor es el responsable de exigir el cumplimiento de la aplicación de la

gestión de calidad en la ejecución de obra, con el fin de asegurar el cumplimiento
del nivel de calidad definido en el proyecto. El supervisor está en la obligación de
requerir al cliente, las aclaraciones o consultas sobre aspectos no definidos o
ambiguos del proyecto.
Las actividades del supervisor deben orientarse a criterios preventivos, ya que
tiene como premisas de trabajo, el lograr que se cumpla con las condiciones de
alcances, plazo, calidad y costo.

Gestión de Procesos en Construcción

Criterios de Calidad – Especificaciones Técnicas y/o Normativa

- El proceso de selección del Constructor deberá basarse en criterios técnicos y de
calidad, siendo estos últimos los siguientes:

a) Referencias de obras ejecutadas bajo exigencias de la aplicación de una

gestión de calidad o de aseguramiento de la calidad y que la entrega de las
obras haya sido a satisfacción del cliente. Deben tener respaldo en los
certificados extendidos por el cliente.

b) Presentación detallada de todos los ítems que sustentan los costos de

calidad que el constructor ha previsto aplicar durante el proceso de
construcción.

c) Documentos que serán entregados al término de la obra, y las garantías

42
 sobre la construcción y sus componentes.

d) Explicación de la capacidad de gestión empresarial sobre la base de las

evidencias objetivas que demuestren resultados financieros y económicos.

e) Entrega de la relación de profesionales que se harán cargo de la ejecución

de la obra.

f) Tener una organización con capacidad de gestión para alcanzar los

resultados propuestos.

g) Propuesta para mejorar la calidad del producto de la construcción

h) Demostración de su compromiso de aplicar la política de calidad aprobada

por el máximo ejecutivo de la empresa, y demostración objetiva de los
resultados de dicha política hacia sus clientes anteriores.

i) Entrega de un compromiso escrito de cumplir con los requerimientos de

calidad del proyecto.

La finalización de cada etapa del proyecto requiere de la organización de un

expediente final que demuestre haber cumplido con el plan de aseguramiento de
calidad definido contractualmente para esa etapa. El expediente final será
elaborado por el responsable de la etapa de construcción y será entregado al
cliente. Esta documentación es necesaria para todo trabajo de mantenimiento,
remodelación u operación adecuada a fin de garantizar el periodo de vida útil
prevista en la construcción.

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CONCLUSIONES

 El estándar del PMI®, descrito muy metódica y sistemáticamente en la Guía

del PMBOK®, es hoy día una herramienta esencial para lograr una correcta
administración de proyectos de todo tipo, con una aplicación práctica muy
importante en proyectos de construcción. Al constituir una colección
sistemática de buenas prácticas de gerencia, es altamente recomendable
su adopción para una gestión exitosa de proyectos.
 La metodología muestra al gerente de proyecto un paso a paso de la
gestión en cada una de las etapas o fases del proyecto, con los requisitos y
materiales claramente definidos para cada proceso crítico que determinarán
finalmente el éxito o el fracaso del proyecto.
 Las empresas de construcción, poseen su propio sistema de gestión de
proyectos, con esta metodología, pueden iniciar con procesos internos que
se ajusten a los lineamientos de la guía para cumplir con las
recomendaciones del estándar sin abandonar su propio sistema.
 Tanto la Guía del PMBOK® como la extensión para proyectos de
construcción es un texto de obligatoria consulta y seguimiento para
gerentes de proyecto, y muy especialmente para ingenieros civiles con
responsabilidad directiva y ejecutiva, pero sin experiencia en administración
de obras de construcción. Enfrentarse a la responsabilidad de dirigir un
proyecto sin un plan concreto y con el desconocimiento de los aspectos
claves a gestionar, es la ruta más fácil al fracaso personal y profesional.
 Además de las responsabilidades de análisis y diseño de sistemas, se debe
asumir con frecuencia el papel de directores de proyectos. Una mala
gestión de proyectos desemboca a menudo en la no definición de
necesidades de usuario final, en excesos de costos y en retrasos en la
entrega de los proyectos. Las causas de estos problemas pueden ser
distracciones realizadas durante el desarrollo de proyectos, definición
imprecisa de objetivos, estimaciones de costos prematuras, deficientes
técnicas de estimación, mala gestión de tiempo y falta de liderazgo. Es

44
 necesario evitar tener errores y llevar a buen término el proyecto tanto en
tiempo como en presupuesto. Entre las funciones básicas de la dirección de
proyecto se incluyen la planificación de las tareas de proyecto, la elección
del equipo de proyecto, la organización y la planificación de los esfuerzos
del proyecto, la dirección del equipo y el control de la evaluación del
proyecto.

RECOMENDACIONES

En el proceso de implementación de los procesos de dirección de proyectos en

organizaciones con procesos internos ya establecidos, se debe considerar como
base de cualquier metodología, la gestión de proyectos lineada con el estándar de
la Guía del PMBOK®, del PMI®. Por lo cual migrar los procedimientos basados en
los lineamientos de la guía se considera técnicamente factible y beneficioso para
la gerencia de cualquier proyecto.
En este proceso es necesario lograr tres tipos de objetivos, que apuntan a:

 Formarse en un conjunto de conocimientos, herramientas y técnicas

propios de los procesos de dirección de proyectos, que pertenecen al
conjunto universal de conocimientos para la gerencia de proyectos.
 Desarrollar habilidades para la correcta aplicación de estos conocimientos,
herramientas y técnicas a las actividades propias de un proyecto.
 Crear y sostener dentro de la organización el concepto de valoración y
comprensión de que lo anteriormente logrado es de suma utilidad,
disminuye el esfuerzo, y hace más efectiva la gestión de proyectos.

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REFERENCIAS

 Nokes, S. (2006). La Guia Definitiva de Gestion de Proyectos. Londres:

Financial Times.

 Peña, R. (2015). Sistema de informaciones. Chile: Administracion y

Finanzas.

 Perez, F. (2010). Guia de los fundamentos de la direccion de proyectos.

Madrid: Tercera.

 Rouse, M. (2005). Gestion de Proyectos. Cali: Guia Esencial.

 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de la Extensión de la

construcción, (Guía del PMBOK®). 3a ed. Pensilvania, USA, 2008. ISBN
978-1-930699.52-6.

 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos. 5a ed. Pensilvania, USA, 2013. ISBN 978-1-62825-
009-1.

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