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Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad
Guía del
Gerente de
Proyecto
m
Rc
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Guía del Gerente de
Proyecto de Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
Sumario Ejecutivo
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Cientos de organizaciones en los sectores público y privado alrededor del mundo han demostrado
que el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) es consistentemente capaz de incrementar
significativamente el desempeño de activos al proporcionarle valor a los dueños, clientes y partes
interesadas.
A pesar del hecho de que enfoques exitosos de RCM han sido documentados y mejorados a lo
largo de décadas, no todas las organizaciones experimentan el nivel de éxito que desean. Esta
Guía RCM del Gerente de Proyecto fue creada para abordar ese hecho. Provee conocimiento y
factores de éxito para cualquiera que contemple la idea de convertirse en “patrocinado” o gerente
de proyecto de una iniciativa de mantenimiento centrado en la confiabilidad dentro de su orga-
nización para:
1. Proporcionar conocimiento de capacidades y herramientas necesarias para ser exitosos.
2. Guiar la decisión de hacer o no un proyecto RCM basado en la preparación organizacional.
3. Medir el progreso hacia los resultados positivos para minimizar el riesgo de falla y determinar
el éxito durante y después de un proyecto RCM para sostener los esfuerzos RCM.
La guía usa un proceso y conjunto de criterios tanto claros como flexibles para que una orga-
nización pueda evaluar lo que se necesita para conducir e implementar exitosamente un proyecto
RCM, evitar las trampas a lo largo del camino y obtener resultados cuantificados que suman
significativamente al balance final.
Esta guía presenta lecciones aprendidas y los ingredientes esenciales para el éxito en un marco de
trabajo simple basado en cuatro fases esenciales de un proyecto RCM:
3
Además, la guía incluye un manual básico sobre fundamentos de RCM, una sección dedicada a
beneficios continuos a la vez que se mejora continuamente, y un glosario de términos clave. Los
apéndices ofrecen recursos útiles para adquirir el compromiso para el éxito.
Decenas de practicantes experimentados de RCM contribuyeron a este documento a través de
talleres públicos, contribuciones escritas y grupos de trabajo desde la época en que esta guía
fue creada hasta esta revisión actual. Está alineado con los estándares publicados, el Cuerpo de
Conocimiento de Reliabilityweb.com y los Elementos Uptime™. Los autores y contribuyentes sin-
ceramente le desean a su organización mucho éxito con el RCM y esperamos que su en camino
encuentre una oportunidad similar de ofrecer lo aprendido a la comunidad.
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1.0 Introduction
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
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Por ejemplo, en la Estación Nuclear Three Mile Island, la Unidad 1 implementó un programa RCM
clásico que involucró a 28 sistemas a lo largo de un período de 5 años porque las estrategias de
mantenimiento sub-óptimas no estaban manejando riesgos, disponibilidad del proceso o costo. A
lo largo de un período de tres años, la planta midió un 37 por ciento de reducción en la acciones
de mantenimiento correctivo (CM), un rendimiento incrementado que marcó un factor de capacid-
ad en el mundo libre de más del 100 por ciento, y cuantificó una reducción de 7,669 horas hombre
de mantenimiento preventivo (PM) por año al incrementar los intervalos de tareas de PM a través
del proceso de exploración de edad (AE).
5
La revista Reliable Plant (planta confiable) publicó resultados similares en un artículo de
Paul Arnold:
No todas las organizaciones experimentan estos resultados con RCM. La mayoría puede, si aprenden
las lecciones de otros y siguen los elementos de éxito probados contenidos en esta guía.
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El Cuerpo de Conocimiento
Las organizaciones de primer nivel reconocen que el éxito es alcanzado a través del liderazgo; sin
embargo, también se dan cuenta de que los resultados son sólo alcanzados a través del compro-
miso y el empoderamiento de todos en la fuerza de trabajo. El liderazgo no viene de una persona;
viene de todos. Esto es especialmente cierto para la confiabilidad.
Sin importar qué tan buena sea su estrategia de confiabilidad, es su cultura organizacional lo que
determinará su desempeño. La cultura se construye desde adentro y es “cultivada” por líderes que
apuntan a comprometer a los empleados en alcanzar un buen desempeño de la organización.
Los Elementos Uptime™, mostrados en la Figura 1, proporcionan un mapa teórico para entender el
liderazgo en confiabilidad y comenzar a crear una cultura de confiabilidad. Dos prácticas que son
reconocidas como herramientas poderosas para la construcción de cultura son la eliminación de de-
fectos (DE) y el RCM. Además de los beneficios tangibles en el desempeño de los activos obtenidos,
estas prácticas ponen a su equipo “en forma para el juego” y a “pensar apropiadamente”. El enfoque,
ya verificado, para un proyecto RCM exitoso que se proporciona en esta guía está bien representado
por los elementos de Ingeniería de Confiabilidad para el Mantenimiento (REM) en el lado izquierdo del
gráfico de los Elementos Uptime™ e igual de bien por los elementos de Liderazgo para la Confiabili-
dad (LER) en el lado derecho. La combinación de excelencia técnica RCM y liderazgo empoderado
en todos los niveles es de lejos el indicador más significativo de un proyecto o programa RCM exitoso
y de una organización que alcanza resultados significativos.
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Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
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Elementos Uptime son una marca registrada de la Revista Uptime • ©2012-2014 Reliabilityweb.com • uptimemagazine.com • confiabilidad.net • maintenance.org
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Es más, los Elementos Uptime™ trabajan fluidamente con los estándares internacionales de nues-
tra industria. De acuerdo con el estándar de gestión de activos ISO55000 recientemente publica-
do, un activo es algo que tiene valor potencial o real para una organización. La gestión de activos
es un conjunto coordinado de actividades para alcanzar ese valor. La prespectiva de los Elemen-
tos Uptime ™ sobre el mantenimiento centrado en confiabilidad permite la gestión de activos por
medio de asegurar capacidad y funcionamiento de los activos donde se demanda valor.
Esta guía se alinea con estos marcos de trabajo estándar. La receta para el éxito encontrada aquí
se deriva de las mejores prácticas de la industria aprendidas y comunicadas por decenas de prac-
ticantes involucrados en crear el cuerpo de conocimiento que las respalda. Reliabilityweb.com ha
organizado varios foros y conferencias sobre la industria que contribuyeron contenido a esta guía,
y muchos autores han contribuido ejemplos y secciones a este trabajo.
Más recientemente, Reliabilityweb.com convocó un grupo de trabajo para actualizar la guía y refle-
jar las mejores prácticas comunes a todos los grandes enfoques del RCM y capturar las lecciones
aprendidas de organizaciones involucradas con el RCM.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
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2.0 Manual Básico de RCM
Fundamentos del Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
sus recursos para maximizar los resultados a la vez que se manejan los riesgos, pero sólo cuando
se aplica correcta y consistentemente. Ninguna otra metodología ha probado ser tan efectiva a
la vez que ha mantenido el mismo formato esencial durante décadas. Esto de debe a buenas
razones. RCM es una metodología sencilla, por pasos, basada en principios simples que son uni-
versalmente aplicables a los sistemas que las organizaciones emplean a diario.
Hay una variedad de enfoques al RCM que se adhieren a los principios básicos en grados varia-
dos. Esta guía es neutral en cuanto a los enfoques de RCM y las técnicas de análisis empleadas.
Más bien, sus contenidos son utilizables sin importar cuál enfoque de RCM se use. Una discusión
de los distintos enfoques está contenida en The Physical Asset Management Handbook, 4th
Edition (Manual de la Gestión de Activos Físicos, 4ª Edición - ISBN 9780985361938) publicado
por Reliabilityweb.com. Se recomienda que los potenciales gerentes de proyecto de RCM, como
mínimo lean esta guía antes de embarcarse en la decisión de conducir un proyecto RCM.
Si bien la metodología seleccionada está más allá del ámbito de esta guía, la elegida debe cumplir
cuatro principios básicos para ser considerada una aplicación genuina de mantenimiento centrado
en confiabilidad.
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Esta guía aplica sólo a metodologías RCM que cumplen estos cuatro criterios básicos porque
cualquier otra no ofrecerá el beneficio completo del RCM, como es soportado por los estándares
SAE JA1011 y JA1012 disponibles en www.sae.org.
En un programa basado en RCM, el proceso de análisis está enfocado primero al nivel de las fallas
funcionales (como podría fallar un sistema en funcionar como requiere el usuario), luego al nivel de
modos de falla (formas en que los componentes causan fallas funcionales) y las tareas de manten-
imiento que son elegidas para mitigar o prevenir el modo de falla. Los modos de falla son identi-
ficados al nivel de la causa; eso hace posible identificar la política apropiada de gestión de la falla
(SAE JA1011). Esto lleva a enfocarse en el modo de falla porque las tareas de mantenimiento por
sí mismas no pueden hacer nada respecto a las causas subyacentes del error humano, efectos
ambientales, desgaste u otras limitaciones inherentes al diseño.
Si bien el foco es sobre las tareas de mantenimiento, no deberían ser descuidadas muchas otras
cosas que se pueden hacer en otras áreas potenciales de mejora que pueden ofrecer beneficios
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
inmediatos y significativos. Un proyecto RCM debe proporcionar una manera clara de identificar y
actuar sobre las oportunidades de mejorar la capacitación, política, procedimientos, diseños, es-
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quemas de control y otras mejoras que (con base en la experiencia de muchos expertos en RCM)
ofrecerán beneficios significativos e inmediatos, hasta el punto de pagar por el proyecto RCM.
Para los propósitos de esta guía, con la intención de dar una base común a todas las métri-
cas relacionadas con tareas, es fundamental que cada tarea esté relacionada a un modo de
falla, no a un componente. Esto puede ser difícil para tareas de programa pre-existentes, pre-
RCM y, de hecho, puede haber tareas para las cuales no hay un modo de falla evidente, dando
bases (entre otras cosas) para considerar si deberían o no permanecer en el programa basado en
RCM. Además, cada modo de falla debe ser priorizado por la severidad de sus efectos sobre
los componentes, los sistemas y la planta.
Todas las tareas de un programa basado en RCM deben ser tanto aplicables como efectivas. Un
análisis RCM aplica una rigurosa metodología para asegurar que cada tarea de mantenimiento
seleccionada cumple estos criterios:
Donde ninguna tarea pueda ser efectiva y, dependiendo de los efectos del modo de falla asociado,
la estrategia por defecto que se aplique puede ser un rediseño o tomar la decisión de seguir el
funcionamiento hasta que falle.
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El Marco de Trabajo Típico de un Proyecto RCM
Los proyectos RCM exitosos están basados en una comprensión completa de estas cuatro fases,
los requerimientos para cada una y una comprensión de cómo se interrelacionan. Esta guía lo
ayudará a comprender las fases y procesos generales para identificar los elementos esenciales,
capacidades y valores requeridos para el éxito en cualquier organización. Esta es una parte impor-
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tante del camino de una organización hacia un programa de confiabilidad amplio y vivo.
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Fase de Decisión
Fase de Análisis
Fase de Implementación
Fase de Beneficios
Las secciones 3 a 6 en esta guía ayudarán a los gerentes de proyecto a comprender y exitosa-
mente llevar a cabo los cuatro pasos de un proyecto RCM en sus organizaciones. La sección
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7, Manteniendo un Programa RCM, ayudará en la aplicación del conocimiento y la experiencia
obtenidos en el proyecto para un programa de confiabilidad vivo.
El resto de esta guía describe la naturaleza de un proyecto RCM en detalle. Además de cumplir los
cuatro principios básicos, el trabajo que se está planeando debe también incluir todos los elemen-
tos esenciales de un proyecto RCM si se supone que esta guía sea aplicable a la organización y se
demuestre su efectividad en ayudar a lograr el éxito. Estos elementos esenciales son:
1. El estudio RCM está realizado sobre un sistema que está compuesto de componentes
que en conjunto proveen una función importante, e incluso esencial, de
la organización.
2. El propósito principal del proyecto identifica e implementa tareas de mantenimiento y
operacionales aplicables y efectivas.
3. El trabajo de análisis es realizado por un equipo multidisciplinario compuesto de per-
sonal de campo altamente experimentado en todos los aspectos técnicos y operacio-
nales del sistema, incluyendo representación a tiempo completo de todas las áreas de
mantenimiento (por ejemplo, instrumentación, eléctrica, mecánica, etc.) y un operario.
Otros recursos (por ejemplo, ingeniería y expertos externos) pueden ser necesarios
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y están disponibles en poco tiempo para responder las preguntas del equipo, o son
reasignados para participar a tiempo completo con el equipo.
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3.0 Decidir Conducir un
Proyecto RCM
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Preparación de la Organización
¿Tengo un campeón para con- Sí Aborde. Designe a él/ella para que haga
ducir e implementar el trabajo? de campeón.
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Factores de Preparación Sí o No Qué Hacer a Continuación
¿Tengo acceso a un facilitador Sí Abórdelo para que él/ella esté completamente com-
capacitado y experimentado? prometido durante el tiempo necesario y alineen las
expectativas para entregables, métodos y resultados.
tercerizado.
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Factores de Preparación Sí o No Qué Hacer a Continuación
La decisión de iniciar un proyecto RCM va más allá de los factores de preparación RCM (Tabla 1).
El proceso de decisión en sí debe ser diseñado para iniciar el proyecto RCM con el apoyo suficien-
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te para garantizar los recursos, enfocar el esfuerzo sobre un nivel alcanzable de beneficios y seguir
adelante para completar el trabajo y experimentar los beneficios.
Obtener apoyo y compromiso para un proyecto de RCM requiere un resultado claramente articu-
lado que esté alineado con los objetivos y expectativas de la organización, y atraiga a todos los
roles listados en la tabla de preparación RCM. Las organizaciones usualmente identifican uno o
dos resultados clave y varios resultados secundarios deseados. Los ejemplos incluyen:
15
• Lista Optimizada de Repuestos Críticos – Permite un manejo mejorado del inventario a
la vez que se logran los resultados de producción y costos.
Algunos practicantes observan legítimamente que la necesidad de RCM está impulsada por la nece-
sidad de proteger o preservar las funciones críticas del sistema. Una organización puede encontrar
valioso el identificar sistemas críticos y evaluar los riesgos en esas áreas. Hacer eso puede ayudar a
argumentar a favor de realizar RCM y clarificar los beneficios potenciales. (Una organización puede
encontrar que una porción de sus sistemas está configurada de tal manera como para no permitir
análisis RCM). La próxima sub-sección que trata sobre la selección de un sistema objetivo para
análisis RCM desarrolla este concepto al bosquejar cómo seleccionar el sistema apropiado para RCM
estableciendo expectativas para resultados significativos y medibles y un retorno de inversión posi-
tivo. Para más información sobre este tópico, por favor vea el “Pasaporte de Análisis de Criticidad” en
el Cuerpo de Conocimiento de los Elementos Uptime™ en www.mor-zone.com.
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Mientras avanza el proyecto, asegúrese de obtener y comunicar feedback sobre cómo el proyecto
RCM está logrando los resultados deseados en todas sus fases apropiadas.
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Una metodología efectiva de iniciación al RCM involucra el formar equipo para patrocinar y comprom-
eterse al proyecto usando un proceso formal de constitución. El Apéndice 2 ofrece un ejemplo de una
plantilla de un acta de constitución simple que puede adaptarse a cualquier organización; el ejemplo está
enfocado en la fase de implementación. El proceso de constitución puede ser simple y rápido, o puede
ser expandido para incrementar el nivel de participación necesario para el éxito. Una organización puede
beneficiarse de un proceso expandido, impulsado por la participación si la cultura no está acostumbrada
a cambiar, o si tiene problemas con la disciplina o la estructura. Para maximizar la participación, la orga-
nización puede querer involucrar a un facilitador de constitución que se especialice en el área de desar-
rollo organizacional o liderazgo. Las metodologías de un facilitador puede incrementar dramáticamente la
aceptación cultural.
La carta/contrato debería incluir las medidas de confiabilidad de referencia para que la organización
pueda comparar el desempeño pasado con los niveles actuales una vez las recomendaciones RCM sean
implementadas y realizadas. Como mínimo, la organización debería proporcionar un amplio programa de
capacitación para los integrantes de los equipos sobre los principios y metodología de RCM, incluyendo
su historia y casos de estudio. La alta gerencia debería recibir un sumario ejecutivo de los principios de
RCM y los beneficios de la confiabilidad para el negocio.
Un proyecto RCM requiere muchos roles esenciales y bien coordinados para preparar, conducir e imple-
mentar los resultados. Durante el proceso de formación, considere los siguientes roles específicos de
RCM en la Tabla 2 y cómo serán apoyados a través de recursos internos o externos. Los roles pueden
ser asignados a uno o más individuos o equipos dependiendo de la estructura de la organización.
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Por ejemplo, una organización puede tener un ingeniero en confiabilidad que realiza varios roles, o
puede tercerizar algunos roles mientras se construye la capacidad interna. Mientras que algunos
roles no necesitan ser identificados de antemano, deberían al menos ser discutidos, incluyendo las
expectativas de quién necesita dar su opinión, quién toma las decisiones y quién es responsable
de asegurar que los compromisos se adopten y se llevan a cabo. La Tabla 2 es una referencia para
ayudar a las organizaciones a asignar los roles correctos y las expectativas en el momento justo.
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Rol Qué Hacen Cuándo Obtener Quién Da su Opinión
Compromiso Firmado sobre Expectativas
Nota 1: Un individuo puede desempeñar muchos roles en una organización. La Tabla 2 no implica
que un individuo exclusivo sea necesario para cada rol.
Nota 2: El uso de este paso depende de la cultura de la organización. Algunas organizaciones simple-
mente aceptan que todas las tareas recomendadas están yendo para adelante. Las excepciones
son manejadas en base a cada caso. La preocupación es que aquellos que no han participado en el
equipo pueden no entender completamente el contexto de la recomendación porque no participaron
en las discusiones. Enfatizar este paso en exceso puede retardar la implementación.
Algunas organizaciones requieren un análisis financiero exhaustivo para justificar las recomenda-
ciones RCM. Si los beneficios financieros objetivos son esenciales para los resultados deseados, la
organización puede necesitar involucrar a un gerente financiero para que proporcione información
financiera (por ejemplo, costos de mantenimiento, etc.), análisis de contratos y potencialmente recur-
sos adicionales para el análisis de costo/beneficio. Este paso puede ser aplicado al inicio de la fase
de análisis RCM y requeriría el aporte del gerente de la planta.
Un proceso impulsado por la participación puede ayudar a involucrar a los gerentes y personal en
todos los niveles y desarrollar un resultado que sea apoyado y promovido por las personas en la orga-
nización. Si un campeón no ha sido identificado todavía, el proceso de participación es una forma
ideal de hacerlo.
Una vez que se toma la decisión de realizar un proyecto RCM, los compromisos hechos por otros
deben ser anunciados consistente y continuamente.
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Los roles y responsabilidades de proyectos RCM deberían encajar dentro de una estructura de equi-
po que sea flexible para cubrir las necesidades de la organización. La estructura debería identificar
cuándo los equipos están en acción, quién está en cada equipo y cómo funcionan los equipos juntos.
Un enfoque simple posible se muestra a un nivel muy alto sin mucho detalle en la Tabla 3.
Patrocinador
X
Equipo de X
X X
Conducción
Equipo de
Análisis RCM X X
Equipo de
Auditoría/
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Revisión X X X
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Equipo de
Implementación X X
Un proyecto RCM puede tomar una variedad de formas. Una organización puede desear un
proyecto RCM piloto para probar el concepto, o un esfuerzo más amplio. También puede requerir
apoyo externo durante la duración del proyecto, o sólo el suficiente apoyo para entrenar a su pro-
pio personal para mantener el trabajo si la organización desea internalizar la capacidad de RCM.
La estructura del proyecto RCM debe proporcionar el nivel apropiado de competencia y recursos
para las necesidades de la organización. Las Tablas 4 y 5 identifican requerimientos para dos
escenarios comunes de proyecto RCM:
1. Un proyecto piloto sobre un sistema complejo que requiere dos a tres semanas de análisis.
2. Un proyecto amplio con recursos internos limitados/novatos.
Un nivel representativo de esfuerzo está listado para el estudio piloto. Observe que si una persona
mantiene múltiples roles, el nivel de esfuerzo general será menor. El nivel de esfuerzo para proyec-
tos más amplios puede ser escalado a partir del esfuerzo piloto dependiendo del tamaño
y duración.
19
Tabla 4 – Requerimientos de Recursos y Capacidades para un Proyecto Piloto en
un Sistema Complejo
Rol en Proyecto Requerimientos de Recursos y Esfuerzo (varía dependiendo
RCM Capacidades del Proyecto Piloto de las circunstancias)
Patrocinador Interno; Ejecutivo que brinde apoyo intere- 4 a 8 horas
sado en aprender más sobre RCM
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Para la Tabla 5, la cual lista amplios esfuerzos en el proyecto con recursos internos limitados o
novatos, la columna de nivel de esfuerzo ha sido dejada afuera porque la necesidad, cantidad y
capacidades de los recursos van a cambiar de organización a organización. Los roles son simi-
lares a la Tabla 4, pero se agregan diferencias significativas para acomodar cualquier limitación
potencial que la organización pueda tener que encarar.
Table 5 – Resource and Capability Requirements for an Extensive Project Effort
Rol de Proyecto RCM Esfuerzo en Proyecto Amplio con Recursos Internos Limitados o Principiantes
Patrocinador Interno; Ejecutivo que brinda su apoyo comprometido a maximizar los
beneficios de RCM y embeber las habilidades necesarias para hacerlo
Equipo de Análisis Interno; Los mejores técnicos expertos en el tema con experiencia de
RCM primera mano en todos los oficios, además, el operario más experimen-
tado; Asegura que el proyecto evite los tiempos altos de utilización de
personal, no tiene conflicto con otras prioridades y trabaja en torno al
tiempo de vacaciones
Equipo de Auditoría/ Interno; Altos directivos que deben participar de y apoyar las recomenda-
Revisión ciones Externo; Facilitador RCM para defender las decisiones de análisis
(con el equipo, de ser posible) y el director RCM para alentar el enfoque
proactivo
21
Rol de Proyecto RCM Esfuerzo en Proyecto Amplio con Recursos Internos Limitados o Principiantes
nado tiene adecuada experiencia, un buen historial y credibilidad con el análisis prospec-
tivo y la implementación de nuevos miembros del equipo).
7. Software RCM que soporta específicamente la metodología seleccionada.
8. Capacitación RCM para todos los involucrados y capacitación en software para los facil-
itadores/registradores. Conduzca el entrenamiento RCM inmediatamente, o a no más de
una semana, antes del comienzo del primer análisis RCM.
9. Compromiso para implementar resultados a lo largo de un período extendido.
Antes de seguir adelante con la selección de un sistema para el análisis RCM, asegúrese de docu-
mentar los resultados deseados por la organización, asignaciones individuales de roles y expecta-
tivas, y otros detalles en un documento de plan de proyecto. Actualice el plan de proyecto con las
decisiones tomadas a la vez que trabaja con el resto de esta guía.
Cuando seleccione el sistema meta para el análisis RCM, debería basarse en el desempeño med-
ible del sistema y los impulsores del negocio que son mejor abordados a través de RCM (remítase
a la sub-sección sobre identificación de resultados deseados). El RCM es intensivo en recursos y
es necesario para las oportunidades de mejoras más significativas. Esas oportunidades pueden
alinearse precisamente o no con los sistemas más críticos de una organización. Sin embargo, los
sistemas más críticos pueden haber atraído ya tanta atención que las oportunidades de mejorar
usando RCM son mayores en otros sistemas.
22
Si está haciendo una prueba piloto de RCM, no escoja un sistema fácil. El RCM es una herramien-
ta poderosa destinada a brechas de desempeño complejas y difíciles. Cuando sean conducidos
por un facilitador, los resultados serán significativos en la medida que el desempeño del sistema
seleccionado pueda ser mejorado. Escoger un sistema con poco potencial no justificará el uso de
los recursos de la organización ni promoverá el valor del RCM.
Use las métricas listadas en la Tabla 6 y definidas en el Glosario al final de esta guía para iden-
tificar el sistema con el potencial más alto para mejoras. La mayoría de las mismas métricas
seleccionadas pueden ser usadas como una referencia establecida para la comparación con los
resultados de programas basados en RCM.
la organización.
• Si hay planes para modificaciones de ingeniería o mejoras de capital, considere esperar
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Un sistema problemático puede ser identificado por medio de medir los atributos de desempeño
que cuantifican los problemas encontrados en el manejo o funcionamiento del mismo, tales como:
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Seleccione un sistema para el análisis RCM eligiendo uno o más de los atributos que son útiles
para la organización de la lista anterior. Mida el desempeño de todos los sistemas importantes
para esos atributos escogidos. El sistema candidato más apropiado tendrá la oportunidad más
alta de mejorar (por definición es un mal actor). Típicamente, 20 por ciento de los sistemas de una
organización causarán el 80 por ciento de los problemas. Seleccionar un sistema RCM del 20%
superior es una buena práctica probada por muchas organizaciones.
Las organizaciones que sacan el mayor provecho de RCM enfocan su aplicación en sistemas con
importante potencial de mejorar el desempeño financiero o de gestionar riesgos. Las organizacio-
nes que tienen otros impulsores del negocio, tales como la reestructuración de la mano de obra
de mantenimiento, optimizar los planes de corte, o introducir una iniciativa de mejora estratégica,
deberían usar RCM como un componente importante de un programa de confiabilidad del man-
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tenimiento general que incluye otras metodologías apropiadas para una aplicación menos rigurosa
y más amplia.
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Antes de la fase de análisis RCM, calcule el sistema de base o las medidas de desempeño de la
planta de acuerdo con los resultados deseados del proyecto RCM. Las medidas potenciales están
listadas en la Tabla 6. Durante las fases de implementación y beneficios del proyecto, la medición
repetida permitirá a las organizaciones comparar el desempeño de base con los resultados post
RCM para poder obtener feedback útil sobre el proceso RCM. El RCM se trata de los resultados;
las medidas de base comparadas con las mediciones actuales y continuas es la manera más
segura de demostrar los beneficios claramente a la gerencia y al personal. Hacer esto mantiene la
participación y el apoyo. Estas medidas clave de desempeño de resultados son conocidas como
indicadores clave de desempeño (KPIs).
24
Tabla 6 – Métricas de Desempeño Comunes para un Sistema de Base
Efectividad General del Equipo (OEE, vea la Nota 2) Arriba, Incremento del 10%
Horas de Tiempo Inactivo No-Programado (mire la Nota 2) Abajo, Reducción del 25% - 50%
Nota 1: Donde una métrica involucre horas de trabajo, puede ser útil dividir subconjuntos por categoría de
oficio (por ejemplo, Eléctrica, Mecánica, etc.).
Nota 2: Específicamente esos eventos que ocurrieron luego de una falla funcional. Hacer referencia a los
ejemplos mostrados en la introducción sobre los beneficios medibles de RCM.
Nota 3: Ha sido útil en algunas instancias distinguir entre horas de trabajo y costo de partes de repuesto
para la reparación del sistema principal y, por otra parte, el costo del daño colateral en sistemas secundarios.
25
Prepararse para Conducir un Estudio RCM
Una vez que el ámbito del proyecto RCM ha sido definido y el sistema está seleccionado y las me-
didas de base están capturadas, el gerente del proyecto debe planear para la fase de análisis del
estudio RCM y comunicarse con los involucrados. Una herramienta de comunicación visual puede
ayudar a comunicar el proceso de análisis RCM y establecer expectativas para la contribución
de los equipos participantes. La Figura 4 muestra un ejemplo usado por una gran organización
Norteamericana del sector público.
Revisar
Comentarios
Reuniones de Análisis De Auditoría
El gerente del proyecto o campeón también debe notificar a todos los futuros participantes con
bastante anticipación de forma que nadie sea sorprendido. Todos deberían ser recordados de la
seriedad de su compromiso y las expectativas para su participación constante en el largo plazo.
26
El personal de apoyo debería ensamblar la documentación necesaria por el equipo del
proyecto, incluyendo:
• Historial de mantenimiento;
• Copias de procedimientos y cronogramas de PM y monitoreo de condiciones (observe que
algunos métodos RCM prohíben el uso de PM/programas de monitoreo de condiciones
existentes durante la fase de análisis);
• Manuales técnicos del sistema y el equipo;
• Estándares de desempeño;
• Diagramas de procesos e instrumentación y dibujos eléctricos;
• Listas del almacén o de los inventarios de repuestos en el lugar;
• Manuales de capacitación sobre sistemas y equipo;
• Procedimientos y listas de comprobación de funcionamiento;
• Materiales de referencia RCM que cubran el enfoque(s) al análisis que se aplicará, etc.;
• Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) de diseño o seguridad, si están disponibles.
Muchas organizaciones que han completado exitosa o no exitosamente un proyecto RCM han
contribuido con lecciones valiosas aprendidas a partir de su experiencia. Dado que un gran por-
centaje (estimado en 50 por ciento o más) de los proyectos RCM fallan debido a la falta de uno o
más elementos esenciales, una revisión de algunas de las razones para fallar ayudará a las orga-
nizaciones a evitar problemas encontrados por otros. Algunas de las muchas trampas que causan
la falla y, por lo tanto, deben ser evitadas son:
1. Fallar en capacitar a aquellos que participen en el análisis sobre los conceptos de RCM
antes de sentarse para el análisis. La capacitación lleva a todos los participantes a un
“lenguaje común” y acelera el análisis.
2. Demasiado análisis y tiempo fuera del trabajo “real” requerido por los expertos en la mate-
ria (SMEs), ya sea porque la preparación adecuada no se llevó a cabo de antemano o las
herramientas disponibles para apoyar el análisis no soportaban una productividad alta.
27
4. Ausencia de una planificación previa al análisis de la aplicación de los resultados a la
mayor brevedad posible, resultando en un retraso en la realización del retorno de la
inversión de tiempo y recursos en el proyecto.
5. Falla al escoger un programa de software probado en el campo para proyectos RCM para
usar durante y después de la fase de análisis. El registro constante requerido durante el
análisis es casi imposible sin software bueno, eficiente y amigable al usuario. El software
pobre atrasa el análisis, no enfoca esfuerzos en el proceso RCM y causa largas demoras
entre las sesiones del equipo.
7. Sin participación ni apoyo, especialmente cuando los resultados deseados están impulsa-
dos por forasteros y les falta significado debido al aporte insuficiente, fundamental de las
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
8. Falla al asignar a los más experimentados SMEs al análisis RCM, porque simplemente no
están disponibles (el equipo A de O&M es a menudo la única fuente de conocimiento para
los modos potenciales de falla y sus efectos).
10. Falta de compromiso de aquellos que controlan la asignación del tiempo y gastos de los
SMEs cuando un gerente de proyecto RCM o campeón no controla los activos de person-
al asignados al proyecto, o los presupuestos de viaje y demás para aquellos que vienen
de fuera de las instalaciones para apoyar el proyecto.
28
14. Falla al involucrar a los grupos con habilidad en el monitoreo de condiciones, al menos
durante el paso de selección de tareas de la fase de análisis.
15. Atascarse por tener que “ir a duras penas y con esfuerzo” a través de los resultados del
análisis para identificar tareas nuevas para programar y tareas viejas para borrar porque
el mecanismo de informe del análisis no es lo suficientemente definitivo.
16. Una cadena de revisión y aprobación que es muy larga y sobre-controladora, causando
demoras innecesarias en la implementación y en la realización subsecuente de los ben-
eficios del proyecto.
17. Una cultura organizacional que no abraza el cambio o que le falta un mecanismo de
apoyo para incorporar el cambio de manera permanente.
18. Falta de apreciación de que la fase de análisis es fácil comparada con la fase de imple-
mentación de un proyecto RCM y que mientras más tiempo haya entre análisis e imple-
mentación, más bajas las probabilidades de alguna vez obtener resultados tangibles.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
19. Falta de garantía de que la dirección proporcionará los recursos para apoyar el esfuerzo
completo o que siquiera brinde su apoyo completamente, ya sea a corto o largo plazo.
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21. Falla al seleccionar los sistemas correctos para el análisis, siendo esos los sistemas más
importantes para la organización que ofrecen el potencial más grande para el retorno de
la inversión.
23. Falla de asegurar que cualquier otra iniciativa siendo implementada concurrentemente
con proyectos RCM no interfieran con ellos o no los suplanten.
29
Resumen
La guía provista en esta sección puede ayudar a las organizaciones a mejorar dramáticamente
sus posibilidades de éxito e incrementar el beneficio de RCM a la misión. En resumen, si una
organización puede afirmar las cualidades en el lado izquierdo de la tabla 7, reducirá muchísimo la
probabilidad de experimentar resultados adversos mostrados a la derecha.
Las conferencias de profesionales afines tales como la Conferencia Internacional del Mantenimien-
to (IMC), RELIABILITY 2.0, Solutions 2.0 y los eventos del Instituto de Desempeño de la Confiabili-
dad (RPI) proveen interacciones invaluables y aprendizaje basado en la experiencia.
Tabla 7 – Estrategias de Mejores Prácticas para Evitar los Resultados RCM Adversos
prensibles
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Preparar una carta de constitución/contrato Sin seguimiento para asegurar una implemen-
de antemano que detalle quién estará en el tación rápida de nuevos requerimientos de
equipo, quién facilitará, cuándo y dónde se mantenimiento
encontrarán, quién reportará los resultados y
quién gestionará la implementación No se presta atención a los beneficios a largo
plazo que surgieron del análisis (es decir, la
Procesos y sistemas seleccionados para fase de beneficios es muy corta para docu-
obtener los mejores resultados mentar el retorno de inversión) lo cual, a su
vez, resulta en que el RCM es sub-utilizado y
Implementación rápida y estratégica su potencial completo nunca realizado
30
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
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RCM y los enfoques que adhieren a la definición de RCM brindan una metodología técnica que,
cuando se aplica correctamente, proporciona resultados beneficiosos. Por lo tanto, el rol del ger-
ente de proyectos en esta fase es asegurarse de que la metodología RCM y el proceso de apli-
cación se lleven a cabo correctamente y de acuerdo con el plan. La mejor forma de hacer esto es
mediante la retroalimentación basada en métricas y comentarios de los miembros del equipo.
31
Métricas de la Fase de Análisis
Las siguientes métricas de compromiso de proyecto RCM pueden ser útiles para mantener el
ímpetu durante las fases tempranas de un proyecto RCM y para obtener la aceptación del per-
sonal que no esté familiarizado con RCM y sus beneficios. Más no necesariamente significa mejor;
asegúrese de balancear la cantidad de esfuerzo que dedica a preparar y realizar un proyecto RCM
con el uso más eficiente de los recursos. Un director y facilitador de RCM experimentado maximi-
zará el impacto de RCM, y al mismo tiempo minimizará la inversión necesaria. Algunas métricas
de compromiso de proyecto RCM potenciales incluyen:
de análisis).
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Durante el análisis, la tasa de progreso puede informarse usando el perfil de análisis de sistemas
RCM, documentado en fuentes disponibles al público y detallado en publicaciones de referencia.
Para cada sistema analizado, el perfil de análisis mide el número de:
• Funciones de sistema;
• Fallas funcionales de sistema;
• Componentes identificados y analizados dentro de los límites del sistema;
• Modos de fallos analizados (críticos, ocultos y cualquier otro);
• Tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas (una cobertura completa es un indicador de
un análisis RCM de alta calidad);
• Total de tareas de mantenimiento especificadas (separadas por tipo, incluyendo decisiones
de utilizar hasta el fallo);
• Tareas de mantenimiento activo especificadas (incluyendo operador);
• Ítems de interés identificados como otras oportunidades significativas para mejorar, incluyen-
do problemas de seguridad, recomendaciones de modificación de diseño, recomendaciones
para los procedimientos de operacionales, configuración del sistema de control, necesidades
de capacitación, etc.
Estas métricas deben poder extraerse sencillamente de los informes de análisis RCM o del pa-
quete de software de análisis. Durante el análisis, un facilitador RCM experimentado, o alguien en
el rol de director de RCM, podrá identificar áreas problemáticas basándose en el perfil de análisis
de sistemas y sugerir medidas correctivas para que el estudio siga su curso. Al final de la fase
de análisis, el perfil de análisis de sistemas RCM es una herramienta efectiva para comunicar los
beneficios que brinda el estudio.
32
Las mejoras de tareas que no son de mantenimiento, también llamadas ítems de interés, tienen el
potencial de ofrecer oportunidades importantes, pero pueden distraer al equipo. Los facilitadores
de RCM y los administradores de proyectos pueden, ocasionalmente, tener que restaurar el énfa-
sis en ciertas tareas de mantenimiento y capturar sólo los detalles suficientes en otras recomenda-
ciones para tareas que no son de mantenimiento, incluyendo:
• Modificaciones de diseño,
• Problemas de seguridad,
• Cambios en el procedimiento operativo,
• Configuraciones del sistema de control,
• Necesidades de capacitación, etc.
Tales ítems debe ser registrados como entradas de una línea y su discusión debe ser lo más
restringida posible para que el proyecto RCM no se desvíe de sus metas. Se considerarán con
mayor detalle durante la fase de implementación.
La estrategia de mantenimiento derivada de RCM debe ser lo menos intrusiva posible, debe
preferir las tareas dirigidas por condiciones, debe enfatizar la búsqueda de fallas, e implemen-
tar decisiones de trabajar hasta fallar cuando el riesgo y las condiciones económicas lo permi-
tan. Una forma de medir los beneficios del estudio RCM, de ser implementado completamente,
es comparar las tareas derivadas de RCM con el legado del programa PM. Note que algunas
metodologías RCM realizan esta comparación intencionalmente sólo luego de que el análisis esté
completo para evitar predisponer al equipo de análisis. La Tabla 8 muestra un ejemplo de una
comparación entre tareas de mantenimiento derivadas de RCM y tareas de legado pre-RCM. Note
que solamente se tomarán en cuenta tareas pre-RCM que estén documentadas. Pude que existan
muchas rondas y tareas PM no documentadas, así que debe asegurarse de reconocer estas prác-
ticas informales y mantenerse firme en la necesidad de formalizar los métodos para especificar y
monitorear las tareas de mantenimiento.
33
Tabla 8 – Comparación del Número de Tareas de Mantenimiento Preventivo Derivadas
de RCM y del Legado Pre-RCM
Uno también puede comparar la similitud de las tareas RCM con el programa legado pre-RCM
(tareas actuales) calculando el número y porcentaje total de:
1. Tareas RCM que son iguales, aproximadamente, a las tareas actuales documentadas.
2. Tareas RCM que son esencialmente iguales a las tareas documentales
actuales modificadas.
3. Tareas RCM que no se corresponden con ninguna tarea actual documentada.
4. Decisión de uso a falla RCM especificada sin una tarea actual documentada.
5. RCM y la documentación actual especifican tareas muy diferentes para el mismo
modo de fallas.
El valor que otorga RCM muchas veces será evidente en #3 de la Tabla 8. Sin embargo, los cinco
son un grupo de métricas único que permiten entender la naturaleza de los cambios que deben
realizarse para implementar una estrategia de mantenimiento nueva basada en RCM.
El número de tareas seleccionadas o ítems de acción de seguimiento para cada categoría (por
ejemplo, tareas, RTF u otras decisiones, modificaciones de diseño, recomendaciones de cambio
en los procedimientos operacionales) debe ser documentado en los informes de progreso de
implementación RCM. Adicionalmente, el número de tareas identificadas en la Tabla 8 debe ser
usado como un objetivo para el cual se informa el progreso de implementación. Es importante
eliminar tareas que puedan cancelarse con justificación del programa PM tan pronto como
sea posible.
34
Feedback del Equipo de Análisis
Muchas organizaciones han usado la finalización de la fase de análisis como una oportunidad para
comunicar los beneficios de RCM al directorio y al personal. Las métricas y la retroalimentación
del equipo que se discutieron en esta sección brindan un contexto excelente para reforzar el valor
de RCM y aumentar el compromiso para implementar los resultados.
Asegúrese de incluir los siguientes ítems en la presentación para el directorio y de que los miem-
bros del personal involucrados estén presentes siempre que sea posible.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
El informe final de la fase de análisis preserva el estudio RCM para el futuro y brinda una base para
la implementación de la estrategia de mantenimiento especificada para RCM. El informe final debe
ser creado a partir de exportaciones del software de los pasos RCM, además de la información
incluida en la presentación para el directorio.
El informe final, y las métricas de estudio incluidas en el, también pueden ser usadas para com-
parar esfuerzos en proyectos RCM y para orientar y entrenar al personal que no tenga experiencia
con RCM. Más adelante, los números son útiles para dar a tal personal una idea de la magnitud
del esfuerzo que involucra un proyecto de análisis RCM.
35
5.0 Implementar el
Estudio RCM
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“La implementación es el cementerio de RCM” es un dicho, citado por Doug Plucknette, autor,
Reliability Centered Maintenance using RCM Blitz (ISBN 9780983874164), que minimiza la impor-
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tancia de esta sección. Una de las principales razones por las que los proyectos RCM logran un
éxito limitado es la falta de un plan adecuado para la implementación basada en los resultados
del análisis. Ilustrada previamente en la Sección 2.0, la Figura 3 muestra que luego de la fase
de decisión, las fases de un proyecto RCM deberían superponerse. Los proyectos RCM logran
mayores niveles de éxito cuando la implementación comienza incluso antes de que la fase de
implementación esté completa y cuando la implementación se realiza hasta el final del proyecto.
En una encuesta realizada a principios del 2005 por reliabilityweb.com, los encuestados clara-
mente señalaron que la parte más difícil de todo proyecto RCM fue la fase de implementación. Si
la disposición para implementar no se planea cuidadosamente, no se anticipa y no la comunican
los accionistas adecuados, puede que la implementación
jamás suceda.
Para una implementación exitosa es esencial que exista la rendición de cuentas. La organización
debe identificar específicamente estos ítems mínimos para tener éxito:
• Un individuo específico (no una posición) sobre quien recaiga la responsabilidad por la
implementación general. El campeón de RCM es típicamente, pero no necesariamente,
esta persona.
• Implementación dividida en tareas por prioridad. Cada tarea es asignada a un responsable
específico junto con una fecha límite de entrega.
• El campeón de RCM monitorea y comunica el estado general de la implementación por
porcentaje completado y de acuerdo con el cronograma.
• Un patrocinador brinda apoyo activamente al campeón. El patrocinador RCM es típica-
mente, pero no siempre, esta persona.
36
Bases de la Implementación
• Recopilar información de las tareas RCM en trabajos específicos para cada oficio o para
intervalos de tiempo (llamado empaquetamiento de tareas).
• Identificación de recursos de tareas de mantenimiento y operaciones requeridos (por ej.
Dinero, tiempo, mano de obra).
• Coordinación con autoridades gubernamentales u otras partes afectadas.
• Escritura, demostración y aprobación de los procedimientos.
• Adquisición de herramientas especiales, partes y consumibles necesarios para realizar los
procedimientos ordenados por las estrategias de mantenimiento derivadas de RCM.
• Capacitación, o al menos orientación, sobre los nuevos procedimientos para aquellos que
tendrán que realizarlos, incluyendo mantenimiento, operaciones, planificación, program-
ación, tiendas y compras.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
sistema gestión de activos de la empresa (EAM). (La norma ISO 14224 de jerarquía
obligatorio del equipamiento hace la implementación mucho más fácil. Si una orga-
nización tiene una jerarquía estándar apoyada por un software RCM, los modos de falla
y las tareas de mitigación se alinearán más fácilmente con el CMMS si ambos usan el
estándar ISO. Aunque el documento ISO 14424 está diseñado para la industria petrolera o
de gas, puede adaptarse fácilmente a casi cualquier operación).
• Ejecución inicial del sistema que fue sujeto del proyecto RCM. (Establecer puntos de
referencia del programa PM permite obtener mediciones consistentes y brinda una base
para la mejora continua).
• Revisar y abordar ítems de interés (por ejemplo, modificaciones de diseño y otras
recomendaciones que no están relacionadas con el mantenimiento.
37
Monitoreo de la Implementación
Las métricas enfocadas en la implementación brindan mediciones que informan sobre la imple-
mentación del programa de mantenimiento basado en RCM. Utilizando números identificados
durante la fase de análisis como base, las métricas se concentran en el número y porcentaje de
cada categoría que ha sido implementado de forma completa (por ejemplo, nuevas tareas, tareas
modificadas, cancelación de tareas especificadas antiguas, modificaciones de diseño, cambios en
el procedimiento operacional, etc.).
Las organizaciones que tienen múltiples estudios RCM en progreso o en etapa de implementación
pueden necesitar una forma de monitorear el estado de cada estudio y al equipo responsable de
completar el trabajo. Un ejemplo de un informe de estado se muestra en la Tabla 9. Una orga-
nización puede elegir dividir el informe de estado por tipo de tarea (por ejemplo, tareas dirigidas
por tiempo o PM, tareas dirigidas por condiciones o PdM, descubrimiento de fallas u operador,
etc.) o por tipo de oficio. También está la opción de monitorear el número de tareas implementa-
das comparadas con el número identificado en el estudio RCM, así como también el porcentaje
completado.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
% de PMs Revisados (Marcar los PMs Revisados en el CMMS) 100% 100% ----
% de PMs Implementados (Marcar los PMs Implementados en el CMMS) 100% 60% ----
38
Finalmente, una organización puede querer medir el esfuerzo que se está poniendo en las tareas
de implementación. Por ejemplo, la Tabla 10 monitorea el esfuerzo invertido a la fecha.
39
6.0 Medir los Beneficios
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La fase de beneficios del proyecto RCM brinda soporte y mejora el programa de confiabilidad
brindando una retroalimentación sobre formas de mejorar el proceso RCM y demostrar los benefi-
cios cuantificables que RCM brinda a la organización.
Una organización debe medir los beneficios en relación al punto de referencia pre-análisis para
evaluar la efectividad de la implementación de tareas RCM y la calidad del análisis RCM. Empiece
a tomar mediciones inmediatamente luego de que comience la implementación y continúe hacié-
ndolo una vez que haya terminado el tiempo de implementación. El período de tiempo definido
variará de acuerdo con el tipo de medición y la calidad y disponibilidad de los datos.
Las métricas seleccionadas de la Tabla 6 en la Sección 3 sirven como punto de partida y referen-
cia constante para las mismas métricas monitoreadas para el mismo sistema para los períodos
representativos seleccionados antes de la implementación del nuevo programa basado en RCM.
Una presentación útil puede consistir en un grupo de figuras con las mediciones trazadas con
respecto al tiempo y que muestre claramente el punto donde comenzó la implementación. Los
períodos seleccionados deben ser representativos de lo que se considera el perfil operacional
40
“normal” del activo que está siendo evaluado. Las tendencias entonces serán evidentes y refer-
enciadas a un punto definido en el tiempo operativo cuando los resultados positivos del proyecto
RCM comiencen a emerger. Estas métricas, aunque se llaman “Métricas de Beneficios del Pro-
grama de Confiabilidad de Mantenimiento basado en RCM”, deben ser presentadas en un con-
texto más amplio ya que muchas otra iniciativas pueden afectarlas durante el mismo período de
tiempo como las fases de implementación y de beneficios del proyecto RCM.
Una organización también puede seleccionar métricas adicionales que van más allá de las medi-
ciones de referencia. Esta guía contiene una lista de métricas adicionales en la Tabla 11, desar-
rolladas mediante un proceso de consenso durante un taller al que asistieron más de 100 practi-
cantes de 100 que se llevó a cabo el 9 de Marzo del 2005 y en base a colaboraciones anteriores
obtenidas entre Mayo del 2004 y Enero del 2005.
Solo algunas de las métricas de esta guía tienen el potencial de ser significativas para una orga-
nización. También puede tener otras métricas específicas a sus necesidades que no se encuentran
en esta guía. En el taller de consenso, se sugirió sin objeción que seis u ocho métricas pueden ser
suficiente para justificar un proyecto RCM y para determinar los beneficios que derivan de él. Las
métricas deben ser recolectadas con el sistema estudiando antes de que se tomara la decisión de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
proseguir con un proyecto RCM y por un período suficiente que brinde una verdadera compara-
ción del antes y después.
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Nota 1: Cuando una métrica involucra horas de trabajo, puede ser útil dividirlas en subgrupos por
categoría de oficio (por ejemplo, Eléctrico, Mecánico, etc.).
Nota 2: Los gastos de horas de trabajo de mantenimiento descritos en esta guía no incluyen las horas
laborales gastadas por operadores que realizan tareas de monitoreo de condiciones y PM como
parte de su trabajo.
41
Nota 3: Ha resultado útil en algunas instancias distinguir entre horas laborales y costo de repues-
tos para reparar el sistema primario por separado de los costos colaterales por daños en los
sistema secundarios.
No es posible realizar mediciones comparativas cuando se realiza RCM en un sistema nuevo sin
un historial disponible o sin planes de mantenimiento. En este caso, use las mediciones estableci-
das para confirmar que el desempeño del sistema se mantiene en los niveles deseados. Una or-
ganización también puede usar el perfil de análisis de sistema para medir y explicar los beneficios
de los diferentes tipos de mantenimiento, posiblemente en el contexto del estudio del Instituto
de Investigación de Energía Eléctrica (EPRI) sobre costo de mantenimiento por caballo de fuerza
como se muestra en la Figura 5.
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Nota: La fuente de la conclusión del estudio de EPRI del costo de mantenimiento por caballo de
fuerza tiene solo fines ilustrativos y no se debe utilizar para realizar cálculos financieros.
Anticipe la “Joroba”
Dado que las tareas de RCM pueden llevar a la corrección de muchos problemas que antes se
toleraban, las métricas de la Tabla 11 pueden ser engañosas inmediatamente después de la
implementación y pueden no ser bien recibidas a menos que se analicen y expliquen cuidadosa-
mente. Por ejemplo, no es raro ver un crecimiento inicial temporario en las órdenes de trabajo,
el costo de los repuestos y las horas laborales dedicadas al mantenimiento (la “joroba” o “ola de
proa”) cuando se implementan los ítems de acción RCM. Esto se debe al hecho de que muchos
problemas no son evidentes o son tolerados en el marco del programa anterior y se identifican
para ser corregidos en el marco del programa nuevo. Se debe superar esta joroba en órdenes de
trabajo, requisiciones de repuestos y costos asociados, y las horas laborales antes de que los
resultados positivos, reflejados en otros beneficios como una confiabilidad, disponibilidad y cali-
dad de producto aumentada; se vean reflejados en las métricas. Puede llevar entre 12 y 18 meses
superar esto. Por esa razón, cualquiera de las métricas usadas durante la fase de beneficios debe
ser monitoreada por al menos este lapso de tiempo o aún más después de que termine la fase de
implementación de un proyecto RCM.
42
Algunos problemas crónicos pueden no tener una solución RCM o de otras metodologías, como
por ejemplo las medidas de seguimiento de análisis de fallas con causas fundamentales. Puede
ser de utilidad informar métricas, tales como tasas de fallos, de estos ítems por separado o con
advertencias que expliquen la situación.
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43
7.0 Mantener un
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Programa RCM
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Una vez que se logra un proyecto RCM exitoso, la organización experimenta resultados positivos
y está lista para mantener y aumentar el impacto que RCM puede brindar. Los siguientes factores
culturales y organizacionales afectarán el éxito a largo plazo de los esfuerzos RCM.
Estos factores ilustran que mantener un programa RCM no es tarea sencilla. Es difícil encontrar
estudios técnicos y psicológicos buenos sobre cómo sostener cualquier programa. Todas las
organizaciones necesitan sostener procesos y sistemas, pero no hay suficiente información sobre
cómo hacerlo. La comunidad de mantenimiento de confiabilidad necesita más y mejor material de
44
referencia. Por favor, considere la posibilidad de compartir los éxitos y aprendizajes de su compa-
ñía en esta área, tal vez en una conferencia en el futuro.
Mantener su desempeño con RCM está relacionado con el valor y retención de estrategias de
mantenimiento desarrolladas durante el análisis, la implementación de esas estrategias y la mejor
continua de esas estrategias dentro del programa.
Existen facilitadores para alcanzar un desempeño alto en estas tres áreas y, por lo tanto, sostener
los resultados en el tiempo. La auditoría suele ser la primera acción en la que uno piensa, y es
importante, pero no es la respuesta. Hay mucho más por hacer. Algunos facilitadores que se ha
comprobado ayudan a sostener RCM son:
1. Establecer y seguir una visión o dirección estratégica para guiar las mejoras.
2. Involucrar visiblemente a los directores sénior en actividades del programa de mejoras
para que lo entiendan y para que muestren compromiso.
3. Designar y confiar en un campeón o agente de cambio para que haga el esfuerzo.
4. Un proceso simple, pero formal, para documentar y revisar ideas importantes del piso de
la tienda.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
6. Introducir los cambios que se realicen sobre las estrategias de mantenimiento de forma
formal y mediante capacitación para todos los involucrados.
7. Tómese tiempo para seguir los estándares todos los días, en cada turno y verificarlos.
8. Monitoree las mejoras de RCM y comunique los resultados formalmente.
9. Instruya a los gerentes sénior y de jerarquía media para que brinden apoyo para los facil-
itadores 1 a 8 mediante la apropiación, estableciendo metas de mejoras y haciendo a las
personas responsables de alcanzar esas metas.
Las organizaciones exitosas adoptan un enfoque de mejora continua con estos elementos que
puede describirse como un programa de confiabilidad vivo. Note que la mejora continua no es
lo mismo que el cambio continuo. Si una organización está viendo resultados, tiene que ser muy
cuidadosa con los cambios que realiza. El programa de confiabilidad vivo establece los recursos
(incluyendo presupuestos), roles, expectativas y grupos de habilidades necesarios para obtener
una retroalimentación que permita continuar mejorando la estrategia de mantenimiento de RCM
(por ejemplo, reajustar la periodicidad).
Como se mostró en secciones anteriores, el proyecto RCM define las estrategias de mantenimien-
to en base a los modos de fallo identificados. Estas estrategias se implementan en la Gestión de
Activos de la Compañía (EAM) y el Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS)
y se lleva a cabo como parte del trabajo de los procesos de ejecución. Con un programa vivo, las
fallas se analizan con herramientas, tales como análisis de causa fundamental y otros métodos de
eliminación de defectos. Esos descubrimientos luego se revisan en conjunto con los resultados
de los Proyectos RCM que se completaron anteriormente. Las estrategias de mantenimiento se
validan o modifican con la información nueva y se implementan en un en forma circuito cerrado
(mejora continua) nuevamente en los EAM/CMMS para ser ejecutados.
45
Resumen
Esta Guía del Gerente del Proyecto para el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad presenta
muchas cosas que las personas en cargo del Mantenimiento de la confiabilidad para una orga-
nización deben tener en cuenta antes de comprometerse a comenzar un proyecto RCM. Hay
muchas trampas en las que debemos evitar caer para que el proyecto tenga éxito. Es importante
saber que el esfuerzo puede llevar mucho tiempo, incluso varios años, pero los resultados de los
proyectos que tuvieron éxito han mostrado que vale la pena.
Esta guía no tiene preferencia por ninguna metodología RCM (por ejemplo, RCM 2, RCM clásico,
RCM variante o derivativo), y tampoco discrimina a ningún método de análisis (por ejemplo, ba-
sado en equipos o basado en analistas).
Esta guía aumenta las chances de éxito de un proyecto dirigiendo la atención a los causantes de
fracasos anteriores y brindando las bases más significativas para corroborar el éxito – métricas
durante la fase de decisión y todas las fases típicas de un proyecto RCM. La guía también brinda
un menú completo del cual se pueden seleccionar métricas que le ayuden a decidir si es óptimo
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
Una vez que se toma la decisión de proceder, esta guía brinda métricas que sirven para evaluar el
progreso del proyecto durante las fases de análisis e implementación, y los resultados durante la
fase de beneficios. Muchas de las métricas son representativas de las que se usaron en proyectos
pasados o actuales. Se puede añadir o sustituir métricas, siempre que los principios de compara-
ción para los sistemas y las condiciones de operación se mantengan.
46
8.0 Glosario y
Referencias
Historia y Contribuyentes
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
La siguiente lista de publicaciones es un reflejo integral del material cubierto en esta guía. Cada
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uno de ellos representa una contribución altamente significativa para la industria y justifica el tiem-
po de lectura para aprender más acerca de cómo lograr el éxito con el RCM. Esta guía también
incluye muchos trabajos representativos desarrollados por organizaciones que ponen a trabajar el
conocimiento contenido en estas referencias. La Guía RCM del Gerente de Proyecto fue desarrol-
lada usando los siguientes recursos en aplicaciones del mundo real por parte de sus practicantes:
47
• SAE International. SAE JA1011 - Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance
(RCM) Processes.
• SAE International: SAE JA1012 - A Guide to the Reliability-Centered Maintenance (RCM)
Standard.
• Plucknette, Douglas. Operating Context – What’s Included. RCM Blitz blog: November
2013. http://www.rcmblitzblog.com/2013/11/20/operating-context-whats-included/
• Bateman, Nicola in association with SMMT Industry Forum. Sustainability … a guide to …
Process Improvement. Cardiff: Lean Enterprise Research Centre at Cardiff University, 2011;
ISBN 0953798224.
• The (New) Asset Management Handbook – A Guide to ISO55000. Fort Myers, Florida: Reli-
abilityweb.com, 2014; ISBN 9781939740519.
Este documento fue facilitado originalmente por Jack Nicholas, Jr. y fue actualizado más reciente-
mente en 2014 por un grupo virtual de interés especial (VSIG por sus siglas en inglés) coordinado
Copyright 2016 Reliabilityweb.com. No se use sin atribución. Vea página 2 para condiciones de uso.
Terminología de Contexto
Para evitar confusión entre términos y frases usadas en otros contextos dentro del campo de la
confiabilidad del mantenimiento, se ofrecen las siguientes notas.
Nota 1: Mantenimiento correctivo en el contexto de las métricas incluidas en la Guía RCM del
Gerente de Proyecto se refiere a mantenimiento no-planificado, inesperado o reactivo para res-
taurar las capacidades de funcionamiento de un activo. Esto incluye el mantenimiento repetido
requerido porque intento(s) iniciales de reparación no tuvieron éxito por alguna razón. No incluye el
mantenimiento que resulta de tareas de monitoreo preventivo o de condiciones (PM y tareas sobre
condiciones o dirigidas por condiciones), las cuales pueden ser anticipadas, pre-planificadas y
programadas. El mantenimiento correctivo es un subconjunto del mantenimiento por emergencias/
demandas.
48
Nota 2: El mantenimiento correctivo en el sentido total del mantenimiento productivo (TPM) se
refiere a acciones tomadas para modificar el activo para mejorar su desempeño. Los costos de
horas de trabajo y materiales para estas mejoras, así como aquellos que favorecen la susceptibi-
lidad de mantenimiento de un activo, deben ser categorizados de forma separada y no ser inclui-
dos como parte de ninguna métrica asociada con la tarjeta de chequeo de RCM a menos que la
recomendación de una mejora de diseño resulte del análisis de RCM sobre un activo.
Regla 80/20 – Conocida como el Principio Pareto, este principio básico establece que 80 por ciento
de los efectos de cualquier gran sistema pueden atribuirse a 20 por ciento de las causas. Vea Mal
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Actor.
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Fase de Análisis de un Proyecto RCM – El periodo durante el cual el análisis RCM está en progreso
para determinar qué estrategia de mantenimiento debería realizarse sobre un activo. Una porción
de la fase de análisis puede solaparse con las fases de implementación y beneficios de un proyecto
RCM.
Activo – Una cosa, entidad o elemento que tiene valor real o potencial para una organización.
Ciclo de Vida del Activo – Las fases del tiempo de vida de un activo que incluyen diseño, desarrollo,
construcción, instalación, operaciones, mantenimiento, salida de servicio y disposición.
Utilización de Activos – Tiempo (calendario) Operativo dividido entre el Tiempo (calendario) Total en
un periodo específico (mes, trimestre, año) multiplicado por 100 para obtener el porcentaje total de
tiempo calendario que el activo está en operación.
Mal Actor – Un sistema donde el 80 por ciento de los problemas (por ejemplo, fallas, costos,
etc.) en la organización o planta pueden ser atribuidos al 20 por ciento de los sistemas. Vea Regla
80/20.
49
Fase de Beneficios de un Proyecto RCM – El periodo que comienza con la ejecución regular de
la primera tarea u otro elemento de acción (por ejemplo, cancelación de la tarea de un programa
legado que se ha demostrado que no tiene valor) resultante de un análisis RCM. La fase de ben-
eficio puede solaparse con las fases de análisis e implementación de un proyecto RCM. El peri-
odo se caracteriza por la adopción, cálculo y evaluación de métricas de beneficio del programa
basado en RCM y sus tendencias. Esto es utilizado para evaluar la efectividad de los esfuerzos
destinados a mitigar fallas, evitar la degradación funcional o a eliminar fallas. Esta fase, normal-
mente dividida en intervalos mensuales o anuales, puede terminar en un momento establecido por
la gerencia, o puede continuar hasta que se hayan alcanzado totalmente los beneficios de todo el
esfuerzo RCM.
Mejor Práctica – Un método superior o práctica innovadora que contribuye al desempeño mejo-
rado de un proceso o una organización, usualmente reconocida como “la mejor” por otras orga-
nizaciones similares.
Elasticidad Burocrática – La característica de una organización que comienza una nueva inicia-
tiva y luego, debido a desviación, cambio de atención o falta de un liderazgo firme por parte del
gerente o supervisor impulsor, regresa a la forma tradicional de hacer lo que fuera que la iniciativa
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Factor Capacidad – La tasa de salida real dividida entre la capacidad de salida. Comúnmente
usado en la industria de generación de electricidad, es la tasa real de megavatios-hora producidos
en base anual versus los megavatios-hora que podrían haberse producido durante ese periodo si
la planta estuviera operando al 100 por ciento de su capacidad de salida durante todas las horas
del año.
Campeón – Un individuo con suficiente influencia, posición de autoridad y/o reputación dentro
de una organización que puede apoyar y defender una iniciativa o una porción permanente de un
programa o metodología en desarrollo ante conflictos de presupuesto, producción y otros re-
querimientos. Dentro del campo de confiabilidad del mantenimiento, los campeones pueden ser
asignados o auto-asignados a un proyecto RCM, al equipo de mantenimiento predictivo o a toda
una iniciativa de mantenimiento productivo o mantenimiento basado en procedimientos. Típica-
mente, el título de campeón no aparece en el organigrama de una organización, aunque el título
oficial de un supervisor o gerente puede implicar que él o ella es la opción lógica.
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Activo Crítico – Un activo que ha sido evaluado y clasificado como crítico debido a su impacto
potencial en caso de falla sobre la seguridad, ambiente, calidad, producción/operaciones y man-
tenimiento. RCM aborda activos críticos dentro de los sistemas que comprende.
Fase de Decisión de un Proyecto RCM – El periodo durante el cual se toma una determinación
usando una selección de métricas, medidas o indicadores clave de desempeño (KPIs) en cuando
a si un proyecto RCM cumplirá los criterios de inversión de un organización, así como los criterios
de mejora en la seguridad y/o desempeño económico. La mejora será creada mediante la eje-
cución de un programa de mantenimiento basado en principios de RCM.
Defecto – Cualquier cosa que cree desperdicios, erosione el valor, reduzca la producción, com-
prometa la salud, presente riesgos de seguridad o que impacte al ambiente de forma negativa.
Defecto de Diseño – Un defecto que ocurre durante las fases de diseño, fabricación, adquisición
e instalación del ciclo de vida de un activo.
peño operacional, o hace evidente una falla formalmente oculta ante los operarios y personal de
mantenimiento en el curso de sus responsabilidades normales.
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Detección – Una escala de clasificación que define la probabilidad de detectar una falla o efecto
de la falla.
Tiempo Inactivo – La cantidad de tiempo que un activo no tiene capacidad para funcionar. Es la
suma del tiempo inactivo programado y no programado.
Tiempo Activo de Equipo – El periodo de tiempo durante el cual el elemento de equipamiento tiene
un desempeño de acuerdo a las especificaciones de diseño; lo opuesto a tiempo inactivo.
Falla – La incapacidad de un activo de llevar a cabo la función para la que fue diseñado.
Tareas de Detección de Falla (FF) – Una tarea programada que busca determinar si una falla oculta
ha ocurrido o está a punto de ocurrir.
Modo de Falla y Análisis de Efectos (FMEA) – Un procedimiento para determinar qué síntomas de
mal funcionamiento aparecen inmediatamente antes o después de la falla de un parámetro crítico en
un sistema. Después de que todas las causas posibles sean listadas para cada síntoma, el producto
o proceso es rediseñado para eliminar los problemas.
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Tasa de Falla – El número de fallas que un activo tiene a lo largo de un periodo de tiempo. La tasa
de falla es considerada constante a lo largo de la vida útil de un activo. Es normalmente expresada
como el número de fallas por unidad de tiempo. La tasa de falla se denota con lambda (λ) y es lo
opuesto al tiempo promedio entre fallas.
Corte Forzado – Cuando el sistema experimenta una falla inesperada que evita su funcionamiento.
Función – Propósito(s) primario y/o secundario de un activo o sus acciones normales o caracter-
ísticas, a veces definida en términos de capacidades de desempeño.
Tasa de Calor – Una medida de la eficiencia de una planta para convertir una forma o fuente de
energía, tal como carbón, petróleo o gas, en otra tal como electricidad. Típicamente, en las plantas
de generación de electricidad se mide en unidades térmicas británicas (BTUs) por megavatio-hora.
Mientras menor sea la tasa de calor, mayor es la eficiencia de la conversión. Dado que el com-
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bustible es el mayor factor de costo en la producción de energía eléctrica, la tasa de caso es una
medida importante de la eficiencia de una planta y su potencial de generación de ganancias. La
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aplicación de las mejores prácticas de mantenimiento puede tener gran impacto sobre la eficiencia
de una planta.
Falla Oculta – Un modo de falla que no se será evidente para un individuo o equipo operativo bajo
circunstancias normales.
Fase de Implementación de un Proyecto RCM – El periodo que comienza con la preparación para
la ejecución de la primera recomendación basada en RCM para una estrategia de confiabilidad de
mantenimiento revisada o nueva. La fase de implementación termina con la ejecución inicial del último
elemento de acción recomendado de un proyecto RCM para un activo. La fase de implementación
puede solaparse con las fases de análisis y beneficios de un proyecto RCM. La implementación
incluye la gestión del cambio, el diseño de la nueva estrategia y su ejecución. Las implementaciones
más exitosas usan un enfoque organizado, tal como la metodología Shewhart planificar-hacer-revisar-
actuar (PDCA) articulada en Six Sigma y otros procesos de solución de problemas. Vea www.isix-
sigma.com.
Tarea o Decisión Implementada – Un elemento de acción de un proyecto RCM que ha sido eje-
cutado formalmente por primera vez como parte de un programa de mantenimiento basado en RCM.
Para tareas, esto significa que ha sido incorporada en un proceso paso-a-paso aprobado, con o sin
otras tareas RCM, formalmente programada y llevada a cabo al menos una vez por personal que
ha sido orientado o entrenado, de ser necesario, para llevarla a cabo. Para decisiones basadas en
RCM, tales como elementos de funcionar hasta fallar que previamente requerían una tarea que no era
aplicable y/o efectiva y otras tareas de un programa anterior para las cuales no hay justificación, esto
quiere decir que todos los pasos han sido dados para ejecutarlas desde el nuevo programa.
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Elemento de Interés – Usado por RCM clásico y referido en esta guía, es un asunto surgido
durante el análisis RCM que no puede ser resuelto con una tarea de mantenimiento. Ejemplos
incluyen modificaciones de diseño, temas de seguridad, procedimientos operativos, necesidades
de entrenamiento y más.
Tarea de Lubricación – Una acción basada en tiempo o condición que involucra la adición o
intercambio de lubricante, tal como grasa o aceite.
Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF) – La extensión de tiempo promedio entre una falla y otra
para un activo o componente. MTBF se usa regularmente para activos reparables de tipo similar.
Se calcula dividiendo el total de tiempo operativo de un activo entre el número de fallas a lo largo
de un periodo de tiempo. MTBF es el recíproco de la tasa de fallas (λ).
Efectividad General del Equipo (OEE) – Métrica usada para evaluar cuán bueno es el desempe-
ño de un activo en relación con su capacidad diseñada. Se calcula por Disponibilidad % x Veloci-
dad o Tasa % x Calidad %.
Tareas sobre Condiciones o Dirigidas por Condiciones (CD) – Vea Monitoreo de Condiciones.
Contexto Operativo – El ambiente en el cuál se espera que sea usado un activo. La declaración
de contexto operativo de un sistema diferencia claramente al RCM de las “versiones depuradas”
que usan librerías de modo de fallas y afirman ser lo mismo que el RCM. Un contexto operativo
describe la condición, ambiente y cultura actuales en los que opera una pieza de equipo. Esto
incluiría, pero no se limita a, lo siguiente:
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• Temperatura (por ejemplo, calor, frío o vientos severos);
• Atmósfera sucia o polvorienta;
• Área húmeda o seca;
• Ambiente corrosivo, erosivo o abrasivo;
• Oscuridad o escasa iluminación;
• Ruidoso;
• Cultura (por ejemplo, objetivos y expectativas no definidos claramente, alto nivel de tra-
bajo por emergencia/demanda);
• Operación fuera de las expectativas de diseño o estándares de desempeño;
• Condición del activo (por ejemplo, suelto, mal apoyo, mala instalación, diseño inapro-
piado, dañado);
• Operación impropia (por ejemplo, arranque, apagado, cambio de producto, ubicación,
velocidad, flujo, presión);
• Error humano (por ejemplo, olvidos, ausencia de listas o procedimientos de chequeo)
efectiva. Los cambios iniciados mediantes análisis RCM tiene usualmente la intención de eliminar
o mitigar los modos de falla resultantes de error humano, o alterar la forma como se opera el equi-
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po con la intención de protegerlo de fallas de funcionamiento. Esto puede hacerse para proteger al
ambiente y/o a las personas que puedan verse afectadas por una falla o la calidad del producto o
servicio que provee. Tareas de descubrimiento de fallas están con frecuencia incorporados en los
procedimientos operativos como la forma más lógica y conveniente de realizarlos.
Indicadores de Desempeño – Una variable derivada de uno o más parámetros medibles, los cu-
ales, al ser comparados con un nivel o tendencia de objetivo, proporciona un indicador del grado
de control que se tiene sobre un proceso (por ejemplo, eficiencia de trabajo, disponibilidad de
equipo). Sinónimo de índice de desempeño.
Proyecto Piloto – Un esfuerzo inicial emprendido para testear la factibilidad de aplicar resultados
a una escala más amplia y para determinar si a tal iniciativa puede ser exitosa dada la cultura,
recursos y beneficios esperados de ella al ser aplicada a todos los activos aplicables.
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Planificada y Programada – Actividades de mantenimiento donde los recursos se determinan por
adelantado y se estima el tiempo para llevar a cabo el trabajo.
para evitar fallas o identificar defectos que podrían provocar fallas (descubrimiento de fallas).
Incluye actividades rutinarias de mantenimiento preventivo y predictivo, y tareas identificadas a
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partir de ellas.
Tasa de Calidad – El número de unidades buenas dividido entre el número total de unidades
producidas. Un factor expresado como una fracción o un número decimal o usualmente menor a
1.00. Incluida en el cálculo de OEE y el desempeño efectivo total de un activo.
Trabajo Reactivo – Actividades de mantenimiento que ocurren sin ningún o con poco aviso. Estas
actividades interrumpen la programación semanal de mantenimiento y cuestan entre dos y cuatro
veces más que cuando pueden ser planificadas y programadas.
Velocidad Reducida – Pérdidas incurridas cuando se permite que equipos o activos funcionen a
menor velocidad o capacidad. Sinónimo de pérdidas de capacidad.
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Funcionar hasta Fallar (RTF) – Una estrategia o política de mantenimiento para activos donde el
costo e impacto de una falla es mejor que el costo de las acciones preventivas. Es una decisión
deliberada con base en efectividad económica.
Tasa de Chatarra – La cantidad (por ejemplo, toneladas, dispositivos, etc.) de producto irrevers-
iblemente dañado dividida entre la cantidad total de producto en las mismas unidades producidas
por un activo. El producto dañado debe ser convertido en chatarra, ya sea para reciclaje o para
disposición, y generalmente no puede ser vendido a un precio que recupere su costo total de
producción. Usualmente se expresa como porcentaje de rendimiento o salida.
Defecto Crítico (showstopper) – Un problema tan malo que atrae la atención de la alta gerencia.
Tasa de Velocidad – La tasa del tiempo teórico de ciclo dividida entre el tiempo real de ciclo
cuando el tiempo teórico de ciclo es igual a la velocidad ideal (capacidad de equipo tal como fue
diseñada o la mayor velocidad acreditada, o superior) y el tiempo real de ciclo es igual al tiempo
de actividad dividido entre la cantidad real producida. Esto arroja un número decimal igual o usual-
mente menor a 1.00. Usada en el cálculo del desempeño total de equipo efectivo (TEEP).
riencia en mantenimiento y/u operación de un activo. Los SME pueden ser internos o venir de
una fuente externa, como por ejemplo del fabricante original de un equipo. También puede ser
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una persona jubilada cuya experiencia no fue totalmente capturada antes de su jubilación y es
contratada como consultor por un periodo de tiempo limitado, como por ejemplo para la fase de
análisis y/o implementación de un proyecto RCM.
Periodicidad de Tarea – Frecuencia con la que una acción específica de mantenimiento es real-
izada sobre el mismo activo.
Tareas Dirigidas por Tiempo (TD) – Tareas directamente dirigidas a la prevención de fallas y
llevadas a cabo con base a tiempo, ya sea tiempo calendario o tiempo de actividad.
Tareas Intrusivas Dirigidas por Tiempo (TDI) – Un tipo de tarea TD que define acciones que re-
quieren interrupción de un activo o proceso donde el error humano o simplemente ejecutar la tarea
puede causar una falla funcional al reanudar las operaciones después de tareas de inspección,
ajuste o lubricación que requieren apagado/arranque, etiquetado y bloqueo, apertura o desarma-
do. La intrusión implica introducción de un riesgo inducido de falla funcional causado por la propia
acción de mantenimiento. Un objetivo de un proyecto RCM debería ser minimizar tareas intrusivas
dirigidas por tiempo.
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Tareas No-Intrusivas Dirigidas por Tiempo (TDN) – Un tipo de tarea TD que define acciones
que en efecto requieren la interrupción de un proceso o activo, apagado de equipo, etiquetado y
bloqueo, entrada o desarmado, y por consiguiente eliminando la posibilidad de error humanos que
podría causar una falla funcional.
Costo Total de Partes de Repuesto – Dinero gastado anualmente para reemplazar en un activo
dado o en una instalación completa componentes que han fallado, se han gastado o tienen un
reemplazo programado.
Costo Total para Realizar Mantenimiento – El costo total de mano de obra, material, incluyendo
costo de piezas de reemplazo, y gastos operativos cargados a un activo en particular o a toda una
instalación durante un periodo de tiempo. Incluye todos los costos de personal de apoyo de man-
tenimiento, incluyendo mano de obra indirecta, mantenimiento contratado y tercerizado y gastos
relacionados, tales como transporte, empaquetado, almacenamiento y manejo, entrenamiento e
inversión de capital anual en herramientas, instrumentación y materiales usados para el manten-
imiento de activos, así como los costos asignados a servicios públicos, seguros, impuestos y sumi-
nistros y consumibles de fábrica usados por el personal de mantenimiento en su trabajo diario.
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Desempeño Total de Equipo Efectivo (TEEP) – Una medida de cuán bien una organización está
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creando valor a partir de sus activos. TEEP = utilización x disponibilidad x desempeño x calidad =
utilización x OEE:
Decisiones Totales de Programa RCM – La suma de todas las tareas TDI, TDB, CD, FF y las
decisiones RTF.
Orden de Trabajo – Un documento usado para solicitar, planificar, programar, hacer seguimiento o
reportar todas las actividades de mantenimiento.
Producto – Rendimiento (throughput) menos el desperdicio o chatarra. El producto puede ser cat-
egorizado en grados por nivel de calidad, tales como primer grado, segundo grado, etc.
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Apéndice 1 – Lista de
Verificación de Preparación
para el Cambio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.0 Liderazgo
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
58
Tema Desacuerdo Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Subtotal
59
Tema Desacuerdo Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
hacer diferente
4.7 Se fomenta que los empleados cambien en lugar
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de obligarlos a hacerlo
4.8 Este proceso de cambio es ventajoso para todos
(por ejemplo, compañía, clientes, empleados)
4.9 El personal espera que este cambio suceda
4.10 El personal recibirá la capacitación adecuada para
alcanzar las nuevas herramientas y
comportamientos para tener éxito
Subtotal5.0
5.0 Gestionar el Desempeño del Personal
60
Apéndice 2 – Ejemplo
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de Carta de Equipo de
Implementación de RCM
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Facilitador(es) de Equipo:
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Secretario del Equipo:
Entregables y Cronograma:
Actividades Clave:
• Informar los progresos del equipo en reuniones mensuales del comité directivo
del programa de gestión de activos (FAMP).
Beneficios Previstos:
• Lecciones aprendidas que harán que el proceso RCM sea más efectivo.
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Apéndice 3 – Análisis RCM
Ejemplo de Contrato
de Equipo
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Objetivo
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El [mes, día, año], realizaremos un análisis RCM en [sistema]. El objetivo de este análisis es de-
sarrollar una estrategia de mantenimiento completa, que incluya una lista de todas las tareas de
mantenimiento, procedimientos de operaciones, procedimientos de mantenimiento y capacitación
necesaria, junto con las recomendaciones de stock de repuestos.
El Cliente/Sitio brindará:
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Conjuntamente, el Facilitador y el Cliente brindarán:
Cronograma
[Mes, Día, Año] desde [Hora: a.m./p.m.] hasta [Hora: a.m./p.m.], [Frecuencia: diaria, semanal, men-
sual, etc.,]
Adhesión
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exión entre pares que han posible la confiabilidad segura y efectiva y la gestión de activos para
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imiento de confiabilidad y de activos centrada en libros, DVDs y CDs publicados por Reliabilityweb.com.
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