UNIDAD 2

ADMINISTRACIÓN
DEL
z
CAPITAL DE
TRABAJO
Ing. C.P.A. Jeniffer Bonilla, MSc
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Identificar las decisiones fundamentales en la administración del capital de trabajo utilizando los
componentes de las inversiones temporales para determinar en un momento dado el equilibrio entre el
riesgo y rendimiento operativo, a partir de la técnica aprendida.

DESARROLLO DE LA UNIDAD
✓ Comprender correctamente la aplicación y cálculo del capital de trabajo (neto y bruto).
✓ Grado de Apalancamiento operativo y financiero
✓ Ciclo de conversión del efectivo y las decisiones de financiamiento para
las empresas industriales, comerciales y de servicio
✓ La administración de cuentas por cobrar y los estándares de crédito.
✓ La administración de los inventarios y los métodos de valoración.
✓ La administración de los ingresos y egresos.
✓ La administración de los pasivos corrientes
✓ Fuentes crediticias y manejo del endeudamiento a corto plazo para las empresas industriales,
comerciales y de servicio
 CICLO OPERATIVO
Es el tiempo que una empresa tarda en cumplir con el proceso completo de
producción y venta de un bien o servicio.

Ciclo Operativo (CO) = Edad promedio de Inventario (EPI) + Periodo promedio de

cobro (PPC)

CICLO DE EFECTIVO
Periodo que transcurre entre el desembolso por la compra de materias primas y el
momento en que se recibe efectivo por la venta del bien o producto terminado con la
materia prima adquirida.

Ciclo de conversión de efectivo (CCE) = CO – Periodo Promedio de Pago (PPP)

z
IMPORTANCIA
Una herramienta importante para
calcular las necesidades de capital de
trabajo (Necesidades operativas de
fondos) de una empresa, es el Ciclo de
Conversión de Efectivo (CCE)

La empresa necesita mantener una

cierta cantidad de efectivo a mano,
que le permita cubrir la brecha entre la
fecha en que debe pagar y la fecha en
que puede cobrar. Mientras mayor sea
el CCE mayor será la necesidad de
liquidez
CASOS PRÁCTICOS
Para las grandes cadenas de
supermercados el CCE puede llegar a ser
negativo.

✓ El pago de los clientes es prácticamente

de contado. (PPC = 0 días).
✓ El inventario tiene una rotación alta,
(días promedio de inventario también
son pocos)
✓ Una cadena puede consolidar sus
compras en grandes pedidos que
abastecerán a todas las sucursales
(días promedio de pago tienden a ser
alto)

Este CCE negativo nos permite

considerar a los supermercados como
"máquinas" de generar liquidez
 CASOS PRÁCTICOS
El caso del fabricante de computadoras
Dell es un claro ejemplo de gestión del
CCE.

La empresa cambió el modelo tradicional

de fabricar computadoras, a una que
involucraba:
✓ Pedidos de los clientes
✓ Línea de producción “just in time”

Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido negativos).

Lo mejor de todo: mientras sus competidores necesitan mayores recursos para financiar una
expansión en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin recurrir a fuentes externas
de financiamiento (e incluso dándose el lujo de reducir el financiamiento).
 EJERCICIO
Se tiene el caso de una empresa que registra la siguiente información:

Días promedio de inventario (EPI): 60 días

Días promedio de cobranza (PPC): 40 días
Días promedio de pago (PPP): 45 días

✓ Obtener el CCE
✓ Interpretar e indicar de que tipo de negocio podría tratarse
✓ Obtener las necesidades operativas de fondos (En dólares) a partir de la siguiente
información:

Ventas Anuales = $.10,000,000 (100% a crédito)

Costo de Ventas = 75% de las ventas
Compras a crédito = 65% del costo de ventas
 CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días

Es decir, la empresa genera un Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) de 55 días, los

cuales tiene que financiar de alguna manera:

✓ Con recursos propios (patrimonio)

✓ Con recursos de Entidades de Crédito.
 PASOS A SEGUIR..
1. Se debe convertir los días en valores monetarios, en función del rubro anual

2. Las cuentas por cobrar se generan a partir de las ventas a crédito. El rubro
pendiente por cada venta depende del periodo promedio de cobro al año.

3. El rubro de inventario depende de las compras que se hayan realizado, y el rubro

correspondiente por cada ciclo depende de la rotación anual.

4. El rubro de cuentas por pagar se originan a partir de las compras a crédito. El

rubro pendiente por cada compra depende del periodo promedio de pago al año.

En todos los escenarios se asume año comercial (360 días)

 CUENTAS POR COBRAR
Los días promedio de cobranza son de 40 días.
Es decir, durante el año se efectúan 9 cobranzas (360/40).
Por otra parte, sí las ventas son totalmente a crédito, los $10,000,000 se cobrarán
en 9 periodos, cada uno de $1,111,111

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = $10.000.000 100% 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = $10.000.000 100% 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
$10.000.000 360 𝑑í𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 = = $27.777,78 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑋𝐶 = = 9 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠
360 𝑑í𝑎𝑠 40 𝑑í𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 = 40 𝑑í𝑎𝑠 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 = $1.111.111,11

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑒𝑛 40 𝑑í𝑎𝑠 = $1.111.111,11

 INVENTARIO
Sí el costo de venta de la mercadería es el 75% de las ventas, entonces, el costo
de los productos vendidos será de: $7,500,000. Sin embargo, éste costo
corresponde a la mercadería comprada durante todo el año.

Por otro lado, se conoce que los días promedio de inventarios son de 60 días, por
lo que la mercadería rota 6 veces al año (360/60). Es decir, la compra de
$7,500,000 se efectúa en seis periodos, uno cada 60 días, de $1,250,000 cada
armada

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = $7.500.000

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = $7.500.000
$7.500.000
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 = = $ 20.833,33 360 𝑑í𝑎𝑠
360 𝑑í𝑎𝑠 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = = 6 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
60 𝑑í𝑎𝑠
𝐸𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 60 𝑑í𝑎𝑠
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $1.250.000,00
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = $ 1.250.000,00
 CUENTAS POR PAGAR
Los días promedio de pago son de 45 días.

Es decir, durante el año se efectúan 8 pagos (360/45).

Por otra parte, se conoce que sólo el 65% es comprado a crédito, por lo que, las
compras a crédito serán: $4,875,000 distribuidos en 8 periodos, cada uno de
$609,375.

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = $4.875.000

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 = $4.875.000
$4.875.000
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 = = $ 13.541,67 360 𝑑í𝑎𝑠
360 𝑑í𝑎𝑠 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 = = 8 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
45 𝑑í𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 = 45 𝑑í𝑎𝑠
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 𝑥 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = $ 609.375,00
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 𝑥 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = $ 609.375,00
 CICLO DE CONVERSIÓN DEL
EFECTIVO
CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días

CCE = $1,250,000 + $1,111,111 – $609,375 = $1,751,736

▪ Por lo que, los 55 días del CCE serán equivalentes a

una necesidad de financiamiento de $1,751,736.
 ESTRATEGIAS PARA
ADMINISTRAR EL EFECTIVO
Retraso de las Cuentas por Pagar: Cubrir las cuentas por pagar lo mas tarde
posible sin dañar la posición crediticia de la empresa, pero aprovechando cualquier
descuento en efectivo que resulte favorable.

Administración eficiente de Inventario-Producción: Utilizar el inventario lo mas

rápido posible a fin de evitar existencias que podrían resultar en el cierre de la línea
de producción o en una perdida de ventas.

Aceleración de la cobranza de cuentas: Cobrar las cuentas pendientes lo mas

rápido posible, sin perder ventas futuras debido a procedimientos de cobranza
demasiado rápidos.