Lecturas de

PECH Lectura 2019

VII
Basadas en el Libro La Planificación
Estratégica de Capital Humano en el Eduardo
Siglo XXI por Eduardo Betancourt,
Universidad Central de Venezuela, Betancourt
Ediciones FACES, 2010

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Establecimiento de
Objetivos
Estratégicos

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 COMPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PLAN

Introducción
El propósito principal de esta etapa es integrar los hallazgos de las fases
anteriores y traducirlos en objetivos estratégicos, u objetivos de primer nivel, que
puedan orientar y alinear al resto de la organización así como determinar los
objetivos de segundo nivel que servirán para obtener objetivos estratégicos.

Un objetivo estratégico es la expresión de un resultado deseado que por su

importancia es necesario o imprescindible alcanzar para que el plan corporativo
pueda tener éxito y para que la empresa pueda realizar su visión. Ese resultado
se puede expresar en términos de un problema que hay que resolver, una barrera
u obstáculo que hay que remover o un logro que hay que alcanzar.

Permiten:
a) Difundir y crear conciencia en todos los miembros de la organización acerca
de los objetivos que debemos alcanzar en materia de Recursos Humanos
para poder ser competitivos, generando un sentido de urgencia que permita
distribuir el tiempo y los recursos dedicados a las actividades diarias de la
empresa, para satisfacer no solo aquellas que sean rutinarias, sino también
las que sean necesarias para garantizar la supervivencia y el progreso de la
corporación.
b) Estructurar las tareas y los roles de los miembros de la organización para
alinearlos con los objetivos perseguidos.
c) Estimular a los miembros de una empresa aportar sus ideas para la
solución de los principales problemas y la consecución de los fines
requeridos para el éxito de la misma, y hacerlos sentir participes en la
ejecución del plan.

Un segundo propósito es identificar los factores que pueden influir en el plan de

Capital Humano, con la finalidad de hacerles un estrecho seguimiento destinado a
cambiar los escenarios y el plan cuando así lo indiquen las circunstancias.

Características de los objetivos estratégicos

Un objetivo estratégico (también denominado objetivo “hoshin”) vendría a estar
caracterizado, en una primera etapa, por cinco elementos (además del
enunciado del objetivo): el propósito o finalidad última fundamental del objetivo, los
indicadores para saber si se está obteniendo, o no, las metas y las fechas para
alcanzarlo, de acuerdo a los indicadores utilizados, y los medios idóneos para
hacerlo. Lo explicaremos con un ejemplo. Supongamos que del análisis del
pronóstico y diagnóstico en una determinada empresa en expansión se determina
que un objetivo importante es conseguir el personal adicional requerido para
operar una nueva planta (20 personas).

Objetivo hoshin: Emplear 20 personas requeridas para operar una nueva planta.

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Propósito o resultado deseado: Lograr operar la nueva planta en el momento de terminar
su construcción.

Nótese que de no expresar el propósito del objetivo, se correría el riesgo de que la

empresa se embarcara en el empleo de personal sin considerar las posibles variaciones
que los cambios en el entorno pudieran introducir. Esto implica que la Gerencia de RRHH
debe mantenerse en contacto con la Gerencia de Ingeniería para conocer las fechas de
terminación y los posibles retrasos que puedan ocurrir.

Indicadores:
Personal total requerido (Nº) vs. Personal empleado (Nº) en %
Personal clave requerido (Nº) vs. Personal clave empleado (Nº) en %
Brechas de competencias clave cerradas (%)

Metas y fechas
Personal total requerido (Nº) vs. Personal empleado (Nº): 100% en cada mes del período
Personal clave requerido (Nº) vs. Personal clave empleado (Nº): 100% en cada mes del
período
Brechas de competencias clave cerradas (%): 100% en cada mes del período

Los indicadores sirven para controlar el objetivo principal. En nuestro caso, el objetivo se
va desarrollando, según las decisiones que se vayan tomando a la luz de la dinámica del
plan. De esta manera, al desplegar el objetivo, es cuando quedarán definidos los
requerimientos en el tiempo, sin embargo, la meta es cubrir esos requerimientos en el
mes que se necesiten.

Medios:
a) Empleo: ubicación y contratación del personal
b) Capacitación: Identificación y cierre de brechas de competencias del nuevo
personal empleado (además del desarrollo del personal interno que ocupara
posiciones en dicha planta)
c) Mantenimiento: Establecimiento de condiciones atractivas para emplear el nuevo
personal, según el mercado de trabajo.

En esta metodología hay que destacar que en para establecer los medios es
necesario primero hacer un análisis de causas raíces, si se trata de un problema,
o de factores determinantes de logro, si se trata de un objetivo de logro, y
proceder a la generación de opciones o alternativas antes de seleccionar los
medios.

Otro aspecto que debemos destacar es que el sistema de medición (o métrica,

como lo denominan algunos autores) no es más que el, o los, indicadores que nos
permitirán medir si los medios seleccionados están siendo eficaces para obtener el
propósito perseguido. Por consiguiente, están referidos al objetivo mismo o al
propósito del objetivo y no a los medios empleados para obtenerlo, y puede ser
uno o más de uno.

Una de las características de este sistema es que lo que son medios principales
para conseguir un objetivo en un determinado nivel se transforman en objetivos en

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el nivel siguiente. Así, en nuestro ejemplo anterior, para la Gerencia de RRHH el
objetivo de primer nivel puede ser “Emplear 20 personas requeridas para operar
una nueva planta”, pero al bajar este objetivo a la Sección de Adiestramiento, el
medio: “Capacitación: Identificación y cierre de brechas de competencias del
nuevo personal empleado” se transforma en un objetivo de segundo nivel, que a
su vez deberá cumplir con los cinco elementos antes enunciados y de esta
manera los medios establecidos para lograr el objetivo de segundo nivel
“Capacitación: Identificación y cierre de brechas de competencias del nuevo
personal empleado” se transformarán en objetivos de tercer nivel para los
responsables del adiestramiento, quienes deberán a su vez transformarlos en
actividades que también deberán cumplir con los cinco elementos antes
mencionados.

Gráficamente el sistema funciona de la siguiente manera:

J.D. OBJETIVO MEDIOS

OBJETIVOS 2°
GERENCIA NIVEL MEDIOS

OBJETIVOS 3°
SUPERVISORES MEDIOS
NIVEL

TRABAJADORES ACTIVIDADES

Esto es lo que se ha denominado: “despliegue de objetivos”.

Objetivos de RRHH de primer nivel

En esta etapa del proceso nos interesa establecer los objetivos de primer nivel u
objetivos estratégicos a partir de los resultados obtenidos en el pronóstico, el
diagnóstico y el análisis del entorno.

Los objetivos estratégicos deben cumplir con tres cualidades:

a) Deben ser pocos: debemos concentrarnos los realmente importantes para
poder “focalizar” a la organización en los “pocos vitales” que producirán el
ochenta por ciento de los resultados con el veinte por ciento del esfuerzo,
según el principio de Pareto.
b) Deben ser considerados como vitales por la Alta Gerencia y por
consiguiente estrechamente ligados al Plan Corporativo y a la Visión de la
empresa: sin este convencimiento no recibirán el apoyo necesario para su
logro y el resto de la organización no creerá en ellos.

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 c) Deben ser claros y orientadores para todo el personal: de otra manera será
difícil que las personas que componen la empresa puedan alinear sus
actividades en la persecución de los mismos.

Cada objetivo estratégico debe estar orientado al logro de la visión y de los planes
corporativos de la empresa. En este sentido el objetivo estratégico debe “REMAR”
hacia dichos planes y visión.
Es decir debe ser:

VISION

R elevante
E specífico
M edible
A lcanzable
R astreable
Relevante: que realmente sea importante para la visión y los planes corporativos.
Específico: que su propósito se formule de una forma concreta, evitando
ambigüedades.
Medible: para saber si lo estamos logrando o no.
Alcanzable: para mantenerlo dentro de un sentido de realidad, hacerlo creíble a
los empleados y no frustrar a la organización.
Rastreable; que se pueda hacer seguimiento a las causas que posibilitan o
impiden el logro del objetivo, con el fin de poder tomar acción sobre las mismas.

Cómo establecer objetivos estratégicos y objetivos de segundo nivel en la

Planificación Estratégica de Recursos Humanos
Para el establecimiento de los objetivos estratégicos y de los objetivos de segundo
nivel nos vamos a apoyar en tres elementos analizados en el pronóstico, el
diagnóstico y el análisis del entorno:
 Los requerimientos de Recursos Humanos.
 La cultura organizacional y de servicios necesaria para ser competitivos.
 Los sistemas que permiten alcanzar dichos requerimientos.

Los objetivos estratégicos generales de RRHH para cualquier institución

Cuando hablamos de Planificación Estratégica de Capital Humano, obviamente
los principales objetivos estratégicos que cualquier organización debe perseguir,
con las variaciones que se puedan derivar de las características particulares de la
empresa y del entorno en el que se desenvuelva, deberá estar referido a lo que es
común para todo el que hoy en día quiera ser competitivo:
 Tener (u obtener) el personal óptimo requerido por el plan corporativo, en
cantidad y calidad, para lograr los objetivos de la empresa.

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 Lograr los niveles de capacitación requeridos para desarrollar las actividades
con eficiencia y eficacia.
 Mantener la motivación y el entusiasmo de los trabajadores para crear un
clima organizacional adecuado y evitar la fuga de personal clave.
 Desarrollar una cultura organizacional y de servicios que le permita a la
empresa ser competitiva.

Es posible que en algunos casos se les dé mayor peso o prioridad a unos que a
otros. La función del Plan Estratégico de RRHH es particularizar dichos objetivos
para las condiciones de la empresa e identificar y desarrollar objetivos
estratégicos adicionales de acuerdo a lo que el pronóstico, el diagnóstico y el
análisis del entorno le indiquen.

El conjunto de indicadores, así como los datos necesarios para calcularlos es una
parte importante del Sistema de Información Gerencial de Capital Humano, que
debe desarrollar la empresa y sirve para el control, seguimiento y evaluación del
plan.

Nótese que los indicadores de los objetivos de segundo nivel no son

necesariamente iguales a los de los objetivos estratégicos (por ejemplo, el objetivo
estratégico de capacitación del personal puede tener como indicador las brechas
de conocimiento existentes y las cerradas, mientras que un objetivo de segundo
nivel ligado a dicho objetivo estratégico como lo sería el dictar cursos para cerrar
las brechas podría tener como indicador el número de cursos dictados vs. el
número de cursos programados)

Las metas y las fechas indican el valor que debemos alcanzar en el indicador para
considerar que hemos tenido éxito. Este valor puede ser una cifra a lograr (por
ejemplo contratar cinco operadores de planta) para una determinada fecha como
en el caso de los objetivos de mejora, o una cifra mínima, máxima o dentro de un
rango, que se debe mantener continuamente (por ejemplo, que la rotación no
exceda el siete por ciento) como en el caso de los objetivos de control.

Para fijar las fechas es necesario evaluar el tiempo requerido para ejecutar la
acción que conlleva a ese resultado y así determinar la prioridad de comenzar las
acciones requeridas para obtener ese objetivo.

ANALISIS DE ALTERNATIVAS Y SELECCIÓN DE MEDIOS

Aun cuando en esta misma Lectura vamos a tratar la generación de alternativas y
la selección de medios, debemos dejar claro que se trata de dos procesos, que
aunque secuenciales deben ser efectuados ambos. Existe una tendencia,
especialmente en nuestra cultura, a saltar del problema a la solución sin analizar
las causas raíces que lo originan, o una vez identificadas estas causas, a generar
las soluciones sin plantear diversas alternativas primero. El resultado es que en
muchas ocasiones nos perdemos el beneficio de salir de nuestros prejuicios y
pensar en otras opciones que probablemente amplíen las posibilidades de obtener
mejores resultados en la actividad de planificación.

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Hasta ahora hemos definido los macro-objetivos y los factores y actores clave.
Igualmente hemos trabajado con varios escenarios, y para cada uno de ellos,
hemos determinado los objetivos estratégicos y hemos jerarquizado y tamizado
dichos objetivos para quedarnos con un grupo limitado de ellos, que serán los
examinados en el plan.
El propósito del análisis de alternativas es, como su nombre lo indica, generar las
diversas opciones para resolver los principales problemas que se presentan en los
distintos escenarios para poder alcanzar los objetivos, y evaluar el impacto, tanto
en recursos como en consecuencias, que cada alternativa produce en la empresa.

Esta es probablemente la parte más enriquecedora del proceso de planificación,

pues permite a la Alta Gerencia ir más allá de sus puntos de vistas convencionales
y prepararse mentalmente para las diversas eventualidades que pudieran ocurrir.
También constituye un desafío para el profesional de Recursos Humanos, ya que
tiene un rol activo en la educación de la Alta Gerencia y de la línea acerca de las
nuevas tendencias que se puedan haber generado en el área de su especialidad y
la manera de aplicarlas en la empresa, lo cual frecuentemente cuestionará los
paradigmas establecidos, aún dentro de los propios especialistas.

Independientemente de las alternativas que se escojan como estrategias del plan,

el equipo gerencial tendrá una idea bastante más clara de los diversos cursos de
acción que se pueden tomar en caso de que ocurran cambios en el entorno o en la
empresa misma.

Para poder generar alternativas es necesario definir claramente el objetivo, sus

causas inmediatas, las causas de las causas y las causas de las causas de las
causas, hasta llegar a las causas raíces del problema (es lo que los japoneses han
denominado “los cinco ¿por qué?”. Una vez determinadas las causas raíces, se
evalúa el peso o la influencia de cada causa en la totalidad del problema y se
jerarquiza para establecer cual debemos atacar primero (lo que en la jerga de
calidad total se conoce como “paretizar”)

De esta manera se van generando alternativas para atacar las causas raíces de
mayor peso y usualmente al resolver el 20% de las causas raíces principales
habremos resuelto el 80% del problema. (Esto se conoce como el principio de
Pareto, en honor al economista italiano Vilfredo Pareto quien fue el primero en
enunciarlo y de esta manera fue popularizado por Juran)

Estrategias para llenar los requerimientos de Recursos Humanos

De la comparación del pronóstico con el diagnóstico de Recursos Humanos, se
pueden derivar tres situaciones: que estén equilibrados, que existan brechas, o
que existan excedentes.

En el primer caso no hay problemas que resolver.

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En el segundo, cuando hay brechas, existen varias estrategias posibles que
deben ser evaluadas:

La más obvia es la de emplear al personal faltante, si las condiciones del mercado

laboral lo permiten.

Otras estrategias posibles son:

a) La contratación con terceros de las actividades que desempeñaría ese
personal ya sea de una manera temporal permanente. Si es permanente
estaremos en presencia de un "outsourcing" y ya hemos visto anteriormente
las condiciones necesarias para realizarlo.

b) El rediseño de los procesos para lograr los mismos resultados sin necesidad
de contratar al personal que aparece en la brecha, ya sea por qué los
optimicemos, por ejemplo automatizando, o porque lo sustituyamos por otro
tipo de personal que si esté disponible, rediseñando las actividades o los roles.
Esta estrategia requiere que el especialista de Recursos Humanos desarrolle
competencias en el diseño de procesos y se compenetre con los procesos de
la empresa, y también que la línea participe en el este trabajo.

c) El reciclaje de otros GHP´s o de profesionales con un "background" diferente al

requerido, que reciban adiestramiento en los procesos, para lo cual también se
necesita cierta anticipación.

En el tercer caso, cuando hay excedente de personal, también es posible evaluar

diversas estrategias.

La más obvia es despedir al personal excedente, pero esta es sólo aconsejable

en casos extremos, y aun así es importante anticipar las consecuencias que
puede traer dicha acción en la moral del personal restante y a la inseguridad que
puede generarse en el personal clave. Es por esto que muchas empresas en esta
situación desarrollan programas de incentivos y de relocación de personal.

La adecuación de los Sistemas de Recursos Humanos como estrategia

Ninguna estrategia de Recursos Humanos tendrá posibilidades de éxito si los
Sistemas de Recursos Humanos no se adecuan para generar los productos y
servicios que requiere la organización en esta área. Cualquier empresa,
independientemente de la estructura organizacional que adopte, tiene que captar,
desarrollar, mantener y desincorporar personal, tener relaciones con el entorno
laboral (sindicato, gobierno, etc.) y prever sus necesidades en el área de Recursos
Humanos.

Estrategias culturales
Como se mencionó anteriormente a la cultura organizacional se le ha reconocido
como un factor clave para la competitividad de empresa. Aunque muchos autores
consideran que el cambio de cultura es un proceso lento y difícil, la experiencia ha
demostrado que si se implantan los sistemas adecuados, y se mantienen, se

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pueden conseguir los efectos deseados en muy corto tiempo. Sin embargo, el
modelaje por parte de la gerencia, es imprescindible para cualquier cambio
cultural, por lo que es importante que cualquier estrategia de cambio cultural
cuente con el compromiso de los dirigentes máximos.

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