Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
MariaTeresaGomezSaldana PDF
MariaTeresaGomezSaldana PDF
TESIS
Que como parte de los requisitos para obtener el grado de
Doctor en Administración
Presenta:
María Teresa Gómez Saldaña
Director:
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta
SINODALES
____________________________ ________________________
C.P. Héctor Fernando Valencia Pérez Dr. Luis Gerardo Hernández Sandoval
Director Facultad de Contaduría y Administración Director de Investigación y Posgrado
Centro Universitario
Querétaro, Qro.
Enero de 2008
México
RESUMEN
i
SUMMARY
ii
DEDICATORIAS
amigos, padrinos,
Gracias…
iii
AGRADECIMIENTOS
Había una vez una hormiguita. Esta hormiguita era como toda buena hormiga,
trabajadora y servicial. Se la pasaba acarreando hojitas de día y de noche; casi no
tenía tiempo para descansar. Y así transcurría su vida, trabajando y trabajando.
Un día fue a buscar comida a un estanque que estaba un poco lejos de su casa, y para
su sorpresa al llegar al estanque vio como un botón de lirio se abría y de él surgía una
hermosa y delicada florecilla. Se acercó y dijo:
Pero al día siguiente la hormiguita se dio cuenta de que no había trabajado nada el día
anterior. Así que decidió quedarse a trabajar y se dijo:
-"Mañana iré con el lirio. Hoy no puedo, estoy demasiado ocupado, pero mañana iré y
le diré, además, que he pensando en él
-"Qué mala suerte, hoy tampoco veré al lirio. Bueno, no importa, mañana le diré todo lo
especial que pienso que es".
Inevitablemente sucederá!!!!
TR´2008
iv
ÍNDICE
Página
Resumen .................................................................................................... i
Summary ................................................................................................... ii
Agradecimientos .............................................................................................. iv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1
1.1 Antecedentes...................................................................................... 10
2 MARCO TEÓRICO.............................................................................. 23
2.2 Antecedentes...................................................................................... 26
5 CONCLUSIONES.............................................................................. 150
6 BIBLIOGRAFÍA................................................................................. 160
ÍNDICE TABLAS
Página
Página
Figura 8 Aprendizaje 44
Página
Robert F. Kennedy
1
conocimientos; que propicien a vez el desarrollo de sus competencias internas1,
integradas por la acumulación de conocimientos dentro de la empresa.
1
Incluyen un repertorio de respuestas utilizado por las organizaciones para resolver problemas
que se presenten y que de alguna forma ya se habían presentado en el pasado (Martínez,
2006)
2
. Actualmente vale más el programa de cómputo y lo chips que se incluyen en un coche
moderno, que toda la materia prima que se usa para fabricar el chasis.
3
En la actualidad mucho se ha hablado de las transformaciones de las relaciones económicas
asociadas al surgimiento de la tecnología de la informática y las comunicaciones. (Ordoñez,
2004)
2
Creación de
Ventaja
Continua
conocimiento innovación competitiva
Son precisamente los grandes cambios, los que hacen evidente la imperiosa
necesidad de ampliar la capacidad de generación de conocimiento y optimizar
su gestión, para dar respuesta, a través de la innovación, a una demanda cada
vez más exigente y cambiante en sus requerimientos. Esto incluye por supuesto
el desarrollo de especialistas y de las estrategias de reemplazo requeridas para
evitar la “pérdida” del conocimiento existente.
4
No debe perderse de vista que, con frecuencia, por la aceleración y magnitud de los cambios
que se dan en la realidad, en ocasiones, -cada vez más frecuentes-, el hombre se ve obligado a
romper y abandonar antiguos paradigmas y se enfrenta, después de un proceso de
deconstrucción, a la creación de nuevos modelos y métodos que correspondan a los esquemas
inéditos.
3
Durante el último tercio del siglo XIX, al inicio del estudio metodológico de la
administración5, las nuevas teorías se enfocaron casi exclusivamente a atender
las necesidades de aquellas organizaciones de carácter privado; es decir, la
administración organizacional se desarrolló en la medida que estas entidades
creadas con fines de lucro nacían y, en el proceso de su crecimiento, se hacían
más complejas, incrementándose la dificultad para el logro de su eficaz
operación y control.
Por otro lado, en esa época, el tamaño de las organizaciones que formaban
parte del sector público era modesto, siendo sus objetivos bastante limitados y
bien definidos. En muchos de los casos, dichas organizaciones eran creadas
para cumplir funciones muy particulares encaminadas a satisfacer necesidades
sociales y para impulsar las actividades productivas a cargo de los particulares.
Pero su funcionamiento se apegaba a procedimientos rígidos y predecibles,
dejando en segundo término aspectos administrativos y financieros que serían
considerados indispensables en el manejo de cualquier empresa.
5
Entre las primeras instituciones dedicadas al estudio y formación de administradores se
pueden considerar al Colegio de Graduados de Wharton, en la Universidad de Pensilvania y a
las Escuelas de las Universidades de Chicago y California. Fuente A. D. Chandler., "Scale and
Scope", Mass, HUP, 1990.
4
acciones que así se lo permitan. En particular, los nuevos modelos de
asignación y administración presupuestal, ubican a las empresas del sector
público como centros de resultados y no como entidades que requieran ser
subsidiadas para poder subsistir, por lo que su capacidad de gestión en todos
los órdenes, tiene que ser transformada profundamente. Para ello, en esta
investigación se plantea que todos y cada uno de sus integrantes deberán
integrarse a procesos encaminados a crear, generar e implantar conocimientos
que les permitan elevar su capacidad competitiva y alcanzar los niveles
operacionales en que se desempeñan los líderes mundiales y, de ser posible,
posicionarse como generadores del cambio científico y tecnológico, para lograr
una posición de auténtica soberanía; que de otra suerte, ubica, como ha sido
hasta ahora, a una nación otra dependencia permanente, de aquellos que lo
logran.
6
Para una mayor descripción de las características de la CFE, consúltese el Anexo 1
“Descripción de la organización en estudio”
5
Calidad que se le han otorgado a partir de 1996, la aplicación del Modelo de
Calidad y Competitividad en todos los procesos que desarrolla, los nuevos
sistemas de estímulos y recompensas de acuerdo a los resultados que arroja el
novedoso Sistema de la Evaluación de Desempeño, el Sistema Institucional de
Capacitación y la firma de un Convenio de Productividad celebrado con su
sindicato.
7
A partir de una reestructuración en 1988, la Unidad de Estudios de Ingeniería Civil toma el
carácter de Gerencia, integrada a la Subdirección de Construcción, para que posteriormente el
1° de Octubre de 1993 mediante la celebración del c onvenio CFE- SUTERM 39/93, adquiriera el
nombre de Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil (GEIC) y se integre a la Subdirección
Técnica. Desde su creación y hasta el año 2003, el líder fue el Ing. José Antonio Maza Álvarez
(1940-2004), reconocido investigador mexicano en el campo de la Ingeniería Civil.
6
geología, geofísica, topografía, sismotectónica, geohidrología, hidráulica,
oceanografía, geotecnia, mecánica de suelos y rocas, estudios ambientales y
de seguridad de estructuras.
7
adquiridos durante la ejecución de los procesos y los conocimientos
explícitos derivados de la formación académica y de la investigación de
ingenieros y posgraduados.8
8
En el capítulo 2, se definen estos conceptos
8
El punto de partida es considerar que el éxito del esfuerzo de una organización
en la búsqueda del alto desempeño, radica en adoptar e implantar las técnicas
de la generación y difusión del conocimiento de manera integral, apoyadas
fundamentalmente en el DO (Desarrollo Organizacional), con un enfoque
sistémico, que tome en cuenta la interdisciplinariedad y multifuncionalidad, el
desarrollo integral del capital humano, así como la aplicación de sistemas de
gestión de calidad.
9
1 MARCO METODOLÓGICO
Mathresa
1.1 Antecedentes
9
Posiblemente, con base en esta misma información, el futurólogo Alvin Toffler escribe en 1990
su libro “El Cambio del Poder” (Toffler, 1996) en el que describe las transformaciones en las
relaciones sociales sustentadas en las fuentes de Poder y de la Dominación, en donde, el
conocimiento ha progresado en forma importante, sobreponiéndose sobre los medios
tradicionales de la fuerza y la riqueza.
10
fundamentados en la productividad, su ubicación y en las propias
organizaciones existentes en los países10:
10
Michael Porter’s competitiviness framework –recent learnings and new research priorities”,
Ketels, C.H.M. (2006)
11
prácticas gerenciales exitosas, en términos de cantidad y calidad de los
factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e
infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías
especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar
innovaciones.
11
Profesor investigador del Departamento de Gestión y tecnología de la UQAM
12
Sobre ese mismo tópico, Michael Porter menciona, en su artículo denominado
“La capacidad de Innovación Nacional”, que la actividad innovadora total se
concentra en un relativamente pequeño, aunque creciente, número de países. A
partir de los años 70’s y el final de los '80, eran los Estados Unidos y Suiza
quienes mantenían la delantera, situación que ha venido cambiando a lo largo
del tiempo, y es ahora el Japón y las economías asiáticas del este las que han
presentado claros aumentos, mientras que las naciones de Europa occidental
tales como Francia y el Reino Unido tienen un índice de la innovación
relativamente constante. Como se mencionó, las actividades innovadoras de
firmas dentro de un país son influenciadas fuertemente por la política nacional y
la presencia y la vitalidad de instituciones públicas; es decir, la intensidad de la
innovación depende de una interacción entre las estrategias del sector privado y
las políticas y las instituciones del sector público. La competitividad avanza
cuando el público y los sectores privados, juntos, promueven un ambiente
favorable para la innovación. En la figura se observa la evolución del número de
patentes, en relación con el número de habitantes
12
En China se gradúan 350,000 ingenieros por año, en México apenas 13,000 (Oppenheimer,
2005)
13
2004, en Estados Unidos se han registrado 2’216,800 patentes de empresas
estadounidenses, 591,863 de Japón, 276,094 de Alemania y apenas 2,252 de
México.13 Es decir, mientras las empresas norteamericanas y japonesas
generan fortunas en derechos de propiedad, las latinoamericanas apenas
registran un pequeño porcentaje.
Por otro lado, debe tomarse en cuenta que para que las naciones y las
organizaciones puedan ejercer en forma efectiva su soberanía, deben mantener
niveles de competitividad adecuados, que soporten su posición en los mercados
internos y externos, a través de elevar el nivel de sus competencias distintivas.
Más allá de cualquier estrategia gerencial, no hay que olvidar, por supuesto,
que el valor de las organizaciones radica en lo más importante que es el factor
humano, pilar fundamental y determinante para poder realizar cualquier acción
dentro de las mismas,
13
Información mostrada por J. Niosi, el conferencia magistral denominada “Los sistemas de
innovación en América Latina”
14
administrativa y el planteamiento de su aplicación a un caso práctico conducen
al presente trabajo de investigación.
1.2 Justificación
15
Por otra parte, la investigación se realiza en un entorno real, estudiando un
proceso social y no en un laboratorio. Como menciona Blumer en 1969, al
observar a las personas en su vida cotidiana, escuchándolas hablar y revisando
los documentos que ellos mismos generan resulta factible obtener conocimiento
directamente de la vida diaria.
16
En la organización se agrupan más de veinte disciplinas técnicas, convive
personal con estudios de posgrado con personas, con educación básica, cuya
mano de obra no es especializada, pasando por un amplio espectro de técnicos
y profesionistas. Se combinan también, personal con amplia experiencia,
próximo a retirarse, con jóvenes de recién ingreso a la organización, así como
actividades de escritorio, que requieren de alta concentración y uso de
tecnología informática sofisticada, con arduas labores ejecutadas muchas veces
en sitios alejados de la civilización y en condiciones climáticas extremas.
Por otra parte, puede afirmarse que en nuestro país existen organizaciones
públicas con características similares con la organización en estudio, tales
como el Instituto de Investigaciones Eléctricas, el Instituto de Mexicano del
Transporte, la Comisión Nacional del Agua, el Instituto Mexicano de Tecnología
del Agua, por nombrar solo algunas, donde la aplicación de los conocimientos
especializados son la base para el desarrollo de sus funciones, donde además
resulta necesario examinar su manera de operar, al abrir sus puertas hacia la
comercialización de sus servicios y donde muchos de sus integrantes están
próximos a separarse de sus funciones.
17
1.3 Planteamiento del problema
18
2) Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propósito
de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera
más eficiente sus procesos.
14
Matriz desarrollada durante la materia de metodología de la investigación durante los estudios
doctorales en el año del 2005 (De la Garza, 2005)
19
GENERAL OPERACIONALIZACIÓN
INTERROGANTES OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES
¿Es factible plantear Identificar y comprender como han La implantación de estrategias Antigüedad del personal Características
estrategias administrativas incidido las diferentes estrategias de de Gestión del Conocimiento, Edad del cuerpo directivo funcionales
que permiten pasar de una generación y difusión de permitirá a la organización Tipo de Contrato
situación pasiva a otra activa conocimiento en una mejora en la pasar de una situación pasiva a Formación acádemica Normatividad
de generación y difusión de ejecución de los procesos una activa de generación de Grado de especialización del laboral existente
conocimiento en empresas desarrollados, incrementando su conocimiento que permitan a la personal
del sector paraestatal? productividad y con ello lograr su organización la ejecución de Giro de las áreas
permanencia en el mercado sus procesos de una manera Competidores existentes
más eficiente
ESPECÍFICOS
OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES
¿Es el entorno y el clima Elaborar un diagnóstico de las En la GEIC existen las Grado de satisfacción del Características
laboral existente en la oportunidades y amenazas a las que condiciones mínimas para personal contractuales
organización en estudio, el se enfrenta la organización tanto implantar adecuadamente una Puntos obtenidos en la
adecuado para llevar a cabo externa como internamente, con el estrategia Gestión del implantación del Modelo de Encuesta de clima
una adecuada gestión de objeto de determinar la factibilidad Conocimiento Calidad y Competividad organizacional
conocimiento? de aplicación. Programas y presupuestos
asignados al proceso de
capacitación
Mecanismos existentes para
el Intercambio de
experiencias
Sistemas para la detección
de necesidades de
¿Los procesos desarrollados Estudiar los diferentes procesos En la GEIC, el mapeo de los Conocimiento técnico Grados de
para la ejecución de los desarrollados en la GEIC, con el procesos es realizado por requerido para la ejecución especialización
servicios son lo propósito de identificar aquellos quienes ejecutan los procesos de los servicios Gestión de la
suficientemente claros para conocimientos requeridos para tecnología
el personal técnico? ejecutar de manera más eficiente
sus procesos
¿Que modelos de Gestión Analizar lo diferentes mecanismos Los modelos que han sido Estrategias existentes para la Estrategias
del conocimiento se han que ha utilizado la organización en aplicados exitosamente en la Gestión del conocimiento nacionales e
aplicado en la organización su intento de gestionar el CFE, pueden serlo en la Cuadros de reemplazo internacionales
en estudio? conocimiento Gerencia de Estudios Ingeniería existentes
Documentación Generada a
partir de la implantación de
estrategias de Gestión del
Conocimiento
¿Qué beneficios tángibles Desarrollar un modelo que permita a La adeacuada implantación de Mejora en el clima laboral Características
traerían a la organización? la organización lograr la generación una estrategia de Gestión del Mejora en los indicadores funcionales
y difusión de conocimiento conocimiento, permitirá mejorar desempeño
el clima organizacional y los No. Aplicación de mejores Normatividad
resultados de la GEIC prácticas laboral existente
¿Es posible extrapolar la Obtener conclusiones y La implantación de estrategias Antigüedad del personal Características
experiencia obtenida en otras recomendaciones resultantes de la de Gestión del Conocimiento es Edad del cuerpo directivo funcionales
organizaciones similares? elaboración del estudio y de su factible implantarlas en Tipo de Contrato
aplicación, señalando la factibilidad organizaciones con Formación acádemica Normatividad
de su implantación en caracteristicas similares Grado de especialización del laboral existente
organizaciones similares personal
Giro de las áreas
Competidores existentes
20
1.4 Instrumentos utilizados15
15
Tomando como base lo que la Dra. Adriana Martínez escribió en su libro “Capacidades
Competitivas en la industria del calzado”.
16
Durante el 2005, se realizó acercamiento con diferentes Centros de Resultados con el objeto
de aplicar la metodología denominada “mapeo de procesos”, estrategia que permite visualizar
los subprocesos requeridos para la ejecución del servicio y el establecimiento de las cadenas
clientes-proveedor.
17
Dentro del anexo 3, se encuentran transcritas algunas de las entrevistas y otras se
encuentran archivo de audio digital.
21
entrevistado y tres de ellas se incluyeron casi en su totalidad en el anexo 3 de la
tesis, para facilitar la descripción de la organización
Por otra parte, se realizaron al menos 2 visitas con otras Gerencias que
integran la Subdirección Técnica, en donde se han venido aplicando una serie
de iniciativas a lo largo de los últimos años, directa o indirectamente vinculadas
con la Administración del Conocimiento, con el objeto de conocer el grado de
avance de su aplicación, en cada una de ellas.
Además, se participó directamente en la formulación de la “Estrategia de
Gestión de Conocimiento de la Subdirección Técnica”18(Enlace, 2006).
18
Proceso coordinado por el Centro de Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnológico de
Monterrey y en la cual participé como observadora participante, durante el 2006.
22
2 MARCO TEÓRICO
“Cuando veas a un hombre bueno,
trata de imitarlo,
cuando veas a un hombre malo,
examínate a ti mismo”
Confucio
2.1 Introducción
19
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Biólogo austriaco, desde 1937 trabajó bajo el concepto
organicista de la vida dentro de la Teoría General de la Biología que más tarde daría lugar a la
conocida Teoría General de Sistemas que fue tomando forma a través del tiempo, hasta que
finalmente fue publicada en 1969 en un libro bajo este nombre, en donde es presentada en
forma amplia.
20
Como se mencionó en la introducción, una de las características que hacen interesante a la
organización en estudio es que ofrece sus servicios de ingeniería especializada de manera
interdisciplinaria
23
Una vez determinados los procesos e identificadas las relaciones, es necesario
determinar los conocimientos requeridos para poder ejecutarlos, y en caso de
ser necesario plantear estrategias de cambio planeado que permitan
incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, el
elemento humano y la cultura de la propia organización, a partir del desarrollo
de soluciones nuevas y creativas que permitan afrontar el reto que el entorno
demanda. Conceptos sustentados en la teoría denominada Desarrollo
Organizacional21, la cual se explica más adelante en este capítulo.
21
Richard Beckhard narra: “….En esa época, -(1957)-, en General Mills, junto con Douglas
McGregor queríamos darle un nombre al programa en que estábamos trabajando y después de
varias opciones decidimos llamarle Desarrollo Organizacional, refiriéndonos con eso a un
cambio en todo el sistema”. (French: 1996)
24
Este sistema social es un ente complejo de relaciones humanas que interactúan
en diversas formas, en donde las interacciones son tan infinitas como galaxias
en el firmamento. En donde cada grupo pequeño es un subsistema dentro de
grupos más numerosos. Dentro de una organización simple, el sistema social
comprende a todas las personas de ella y también las relaciones que tienen
entre sí y con el mundo exterior.
25
2.2 Antecedentes
22
Adam Smith (1723-1790), economista, sociólogo y moralista escocés, independientemente de
sus estudios sobre el comportamiento de los mercados y creador, entre otras múltiples cosas,
de la metáfora de la “mano invisible” para explicar la acción equilibrante que el mercado tiene
sobre el juego de la oferta y la demanda, también incursionó en el análisis de las actividades
laborales y así, como ejemplo, se tiene su estudio de los procesos para la elaboración de
alfileres, en que logró una descomposición de las actividades hasta en 18 pasos, con lo que se
incrementaba la productividad en forma importante, mediante la especialización de la mano de
obra requerida. (Smith:1989)
23
Estudios realizados bajo la dirección de E. Mayo, -quien escribirá en 1937 su libro “The
Human Problems of an Industrial Civilization”-, y que rescribiera en 1945 una vez terminada la
2ª. Guerra Mundial. En los estudios de referencia en la que intervinieron directamente Fritz. W.
Roethlisberger por parte de la Escuela de Negocios de Harvard y Walter. J. Dickson quien
laboraba en la propia empresa, mismos que publicarán sus resultados en 1937 en su libro
“Management and the Worker”.
24
Elton Mayo (1880-1949) psicólogo nacido en Australia y emigrado a los Estados Unidos de
Norteamérica, pronto se sumó a un grupo de investigadores que se reunían, -en Harvard-, para
revisar y dar seguimiento a las propuestas que Vilfredo Pareto había expresado en su calidad
de sociólogo en sus obras: “La circulación de las élites” y en “sociología general”, grupo en que
participaban personajes como George Hommas, Lawrence Henderson, Bernard Devoto,
Charles Curtis, Talcott Parsons, etcétera, conocido como “El círculo de Pareto”.
26
Audirac (1994) comenta que en este enfoque se remarca la importancia de la
psicología y la fisiología del trabajo como factores importantes para mejorar las
condiciones de los trabajadores25.
La década de los sesenta del siglo pasado, fue una época caracterizada por
fuertes cambios sociales y tecnológicos, como los movimientos sociales de gran
trascendencia mundial que se desarrollaron en los países de Europa,
25
Si bien la llamada Escuela de las Relaciones Humanas nace en la época señalada, su
aplicación práctica posterior se ve frenada por varios eventos relevantes para la humanidad
entre otros: a. La gran depresión económica de 1929 que afectó al mundo entero; b.- El
nacimiento del Nazismo y las tensiones que esto provocó; 3.- El inicio de la guerra con la
invasión del Japón a China; c.- El esfuerzo industrial en los EUA tendiente a superar la crisis
económica y elevar la productividad con el sistema del “New Deal”, de Franklin. D. Roosevelt;
d.- El inicio de la Segunda Guerra Mundial en 1939; e.- El inicio de la Guerra Fría y el conflicto
de Corea en los años 1949-1951, cuyos efectos fueron entre otros, el impulso a la Escuela
Cuantitativa tendiente a elevar la calidad y la productividad, concentrando el esfuerzo en la
creación científica, encargada a grupos de especialistas que redundaría en importantes
progresos de índole material.
27
principalmente en Francia, Checoslovaquia y Portugal, así como en el oeste de
los Estados Unidos de Norteamérica.
Y así, el autor en 1976 define a un sistema como: “un conjunto de partes que,
interrelacionadas e interdependientes, funcionan como una unidad persiguiendo
el logro de un objetivo común”, en donde la suma de conocimientos y
habilidades utilizados de manera armónica es fundamental para el cumplimiento
de los objetivos planteados.
28
proceso exista un proceso de retroalimentación y síntesis, con el objeto de que
con este análisis sea posible generar un nuevo conocimiento después de que la
integración de los elementos analíticos y de la obtención de datos, se unifiquen
en teorías más amplias y multidimensionales. Existen pruebas de que en todo el
campo del conocimiento humano, pasa alternativamente por fases de análisis y
obtención de datos, a períodos de síntesis e integración. La teoría de sistemas,
ofrece este esquema en muchos campos como por ejemplo: el físico, el
biológico y el social.
29
Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos Interactuantes e Interdependientes”.
Fuente: (De Mucha, 2006)
Las organizaciones sociales no son tan naturales como los sistemas físicos o
biológicos; están limitadas, poseen una estructura relacionada especialmente a
los sucesos, más que a componentes físicos. Cimentadas en hábitos, actitudes,
percepciones, creencias, valores, motivaciones, experiencias, conocimientos y
expectativas de los seres humanos, hacen a una organización social única e
irrepetible. El hecho de que las organizaciones sociales son ideadas por el
elemento humano indica que fueron creadas para cumplir uno o varios objetivos
y que no necesariamente tienen que seguir el mismo ciclo vital de la naturaleza
(nacimiento, crecimiento, madurez y muerte). En ellas existen tres elementos
que la integran: las actividades, que son las tareas que la gente desempeña,
que es el conocimiento que día a día se viene aplicando y que llega a formar
parte de su propio capital intelectual y conocimiento tácito; las interacciones
que ocurren al desempeñar sus tareas y que, en la medida de lo posible,
cuando existe un ambiente adecuado, pueden permitir la generación y difusión
del conocimiento existente, y los sentimientos con cada uno de los elementos
de la organización; en donde la suma de todo, conforma la cultura de la misma
y en donde puede existir el mejor intercambio de experiencias.
Ahora bien, podemos considerar que las organizaciones sociales, que son
construcciones creadas por el género humano, son de hecho sistemas del tipo
conocido como abierto y que se les puede definir como “un conjunto de
30
personas que interactúan y trabajan juntas para alcanzar determinados fines”,
destacando la importancia que tiene el estudio cuidadoso del comportamiento y
calidad de las relaciones de los componentes de las organizaciones -sistemas-
y no limitarse a los análisis individualizados de ellos (Hanna,1990).
31
ello es una empresa pública, pues se caracteriza por un amplio intercambio con
otros organismos públicos, con la ciudadanía en general, así como con diversas
empresas privadas.
32
organizaciones como sistemas abiertos que forman parte de un entorno cada
vez más competitivo y globalizado.
26
Del idioma inglés Training Groups.
33
I. Entrenamiento de laboratorio
DESAROLLO
ORGANIZACIONAL
II. Sistemas Sociotécnicos
Así, tenemos que en los inicios del estudio del DO, en 1969, Warren Bennis
define al DO como: “Una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos
mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo”.
(Bennis, 1973). Como se puede observar, este autor definió al DO desde una
perspectiva de estrategia de formación hacia dentro de la organización, que
ayudara de alguna manera a enfrentar las fuertes tendencias de cambio que
existían en ese entonces.
34
ocurrió en los Estados Unidos de Norteamérica. Así, frente al agitado ambiente
presente en prácticamente en toda la sociedad, surge la necesidad de
establecer estrategias en todos los órdenes sociales para poder hacer frente en
forma eficaz a esta serie de cambios y transformaciones.
35
comunicación-, por otra, que institucionaliza y legitima dicho examen”
(Burke,1972).
Es hasta 1980, cuando surge otra aportación al DO, pero ésta no se da como
una definición en sí, sino como una serie de metas a las cuales se quiere llegar
dentro de una organización, cuando se pretende implantar un proceso de DO
Estas metas fueron definidas por Michael Beer (1980), y se pueden resumir
como sigue: “Las metas del DO son: 1) Incrementar la congruencia entre la
estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la
organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización
y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse a sí misma” (Beer:
1980).
A finales de los 80’s, surge una nueva definición acerca del DO, en ésta se
puede observar que al DO se le considera como un “proceso para mejorar
procesos”, que es lo que básicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos
25 años, y según fue descrito por Peter B. Vail (1989), “El desarrollo
organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar
cualesquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una
organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier
objetivo” (Vail, 1989).
36
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización” (Robbins, 1994).
En el lugar de trabajo las acciones del empleado serán afectadas por los
papeles que se le asignen y el nivel de status que se le otorgue.
37
2.3.4 Sistemas de Calidad Total27
Esta era se caracteriza además por la organización del trabajo alrededor de las
líneas de producción en serie, en donde cada trabajador o empleado tenía bien
definido tanto su puesto como sus funciones específicas. Siendo el responsable
de su pequeña “parcela laboral”, de reportar buenos resultados, atender
instrucciones y procedimientos y además de “pasar” las pruebas de los
departamentos de Control de Calidad, en este proceso no se requería de mayor
capacitación que la estrictamente necesaria para su función delimitada por su
propia línea en donde era sumamente importante la necesidad de asegurar
repetir las dimensiones de los grandes volúmenes de producción que los
procesos de producción masificada se generaban en la industria. En la etapa
industrial pueden distinguirse cuatro fases principales:
27
CARRETO, P. Oscar, 2006
38
Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose
después, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards
W. Deming, quienes en conjunto cimentaron las bases de lo que hoy
conocemos como Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality
Control, SQC)
Es esta última etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una simple
inspección al final de la línea de producción; ahora se busca el control a lo largo
de todos los procesos de producción, proporcionando los métodos estadísticos
apropiados para cada caso, aunque su alcance se reducía precisamente a los
procesos de manufactura.
39
visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también a la
administración de la organización. Aunque esto puede escucharse redundante
con respecto a la aportación de Deming, cabe señalar que lo que planteó fue
más bien una filosofía, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la
organización a administrar la calidad. Por otro lado, introduce por vez primera el
concepto de Control de Calidad Total.
Finalmente, en esta etapa se observa uno de los más notables avances hacia la
calidad. Se pasa, de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura a
involucrar a todos los departamentos de la organización, de enfocarse sólo en
métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los
trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una
administración participativa importante en el mantenimiento del movimiento
hacia la calidad.
40
metas y comportamiento de la organización, lo que definirá el marco dentro del
cual se establecerá la planeación a largo plazo.
Hoy en día las organizaciones se han dado cuenta que la calidad observada
como el grado de cumplimiento de las especificaciones del cliente resulta
sumamente importante para garantizar la sobrevivencia en un mundo altamente
competitivo; pero no es sino con el apoyo del elemento humano que se pueden
alcanzar las metas, tomando como premisa que “una persona con calidad,
produce con calidad”, que no se puede incrementar la calidad en forma
permanente si no se consigue mejorar la calidad humana, la educación y la
calidad de vida de las personas que integran a las organizaciones y quienes
son los responsables de hacer los productos o servicios.
41
Sin embargo, esta nueva manera de operar la tecnología, las nuevas formas de
organización, la tecnología misma, la exigencia de la calidad y el menor costo,
han traído como consecuencia despidos generalizados de trabajadores en
todos los niveles, en donde sólo las personas más capacitadas, especializadas
con altos estándares de calidad en su trabajo serán contratadas, en donde la
competencia, capacidad y el ser empleable serán las variables a considerar.
Surge ahora, otro problema, cómo podemos distinguir la diferencia entre los
términos que a simple vista son muy parecidos: datos, información y
conocimiento, ya que al revisar diferentes autores, la definición de información
se equipara a conocimiento y, al mismo tiempo, es sinónimo de dato, de lo que
se podría deducir que datos y conocimiento son la misma cosa, resulta
entonces necesario primero, clarificar lo que se entiende por cada uno de estos
conceptos.
Es probable que Tomas Davenport y Prusak sean lo autores que han aportado
las ideas más nítidas en relación a los conceptos citados. Es por ello que de
sus enseñanzas se extraen las siguientes definiciones28:
28
Dato, información y conocimiento según Davenport y Prusak (1999). Los autores en sus
estudios mencionan que los datos están localizados en el mundo. Conocimiento se encuentra
localizado en agentes de cualquier tipo (máquina, ser humano u organización), mientras que la
información adopta un papel mediador entre ambos.
42
Los datos son un conjunto discreto de la hechos objetivos acerca de eventos;
es decir, describen una parte de lo que pasa en realidad, no proporcionando
juicios de valor o interpretativos. En el contexto empresarial pueden ser
descritos como registros estructurados. La toma de decisiones se basará en
datos, pero éstos nunca dirán por sí solos qué acciones se deberán realizar y
son sin lugar a dudas, la materia prima con la que se elabora la información.
43
Un problema adicional, que se plantea con frecuencia, es el de confundir la
información o el conocimiento con las tecnologías que lo soportan, es
importante entonces tener en cuenta que el medio no es el mensaje, pues
podría pensarse que disponer de más tecnología de la información, equivale a
mejorar la calidad de la información.
Así, podría definirse al conocimiento como aquello que a las personas les
permite, a través del proceso de aprendizaje, dar un significado a los datos,
generando así, información que puede llegar a utilizarse en un momento
determinado. Como se muestra en la siguiente figura, cada ser humano es
capaz de procesar la información que le es presentada y que posteriormente
pasará a ser parte de su propio conocimiento.
Figura 8 Aprendizaje
Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)
44
es construido socialmente como resultado de la interacción cotidiana de los
agentes sociales, al cual se le puede nombrar como conocimiento común29 y
que puede ser considerado como insumo básico para la construcción de una
competencia distintiva de la organización.
29
Que puede definirse como el que existe entre los integrantes, que residen en una
organización y que es adquirido a partir de la ejecución de las tareas diariamente. (Dixon, 2000)
45
El conocimiento30, entonces, se obtiene de los individuos quienes pueden
transferirlo utilizando diferentes medios o canales, ya sea de persona a persona
o por grupos de conocimiento, mediante conversaciones, documentos o libros.
30
Davenport (1998) menciona que el conocimiento “es la capacidad de resolver un
determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada”.
31
Proceso también conocido como “sociedad de la información” (ALEGRE, 2004).
46
conocimiento es factible utilizar bases de datos, manuales, documentos,
correos, intranet, Internet, y otros medios visuales.
32
Polanyi menciona en su obra que, durante todos los días, el conocimiento práctico es el
requerido para ejecutar las tareas asignadas, el cual en muchas ocasiones resulta casi
imposible enunciarse verbalmente, considerado inclusive como know-how.
47
El crear nuevos conocimientos no significa solo aprender de otros o adquirir
conocimientos de afuera. El conocimiento debe ser construido desde dentro, lo
que implica una interacción muy cercana entre los integrantes de la
organización.
33
Los gerentes de las empresas japonesas enfatizan en la importancia de aprender
directamente a través de la experiencia en un proceso de prueba y error (Nonaka y Takeuchi,
1995)
48
que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una
organización y que sin embargo, no están contabilizados en la misma.
49
clave para su éxito. Este conocimiento es el que puede obtenerse de la
relación con otros agentes del entorno.
50
es un complemento extraordinario en el proceso de transmisión, adquisición e
intercambio de conocimiento entre los individuos.
51
Las clasificaciones anteriores, tanto de categorías del conocimiento como de las
formas de conversión, no son elementos rígidos, sino por el contrario, se deben
interpretar como piezas flexibles que interactúan continuamente, de forma que
los distintos tipos coexisten y contribuyen a activar lo que Ikujiro Nonaka y
Takeuchi denominan “Espiral del conocimiento”, que se ilustra en la siguiente
figura:
Interiorización
Explícito-Tácito
Combinación
Explícito a explícito
Exteriorización
Tácito a explícito
Socialización
Tácito a Tácito
52
Los autores describen la interacción de los distintos tipos de conversión de
conocimientos de la siguiente manera, como partes en el proceso de la creación
del conocimiento: (Nonaka y Tackeuchi, 1995)
53
La tercera condición, se refiere a la fluctuación y caos creativo que estimulan la
interacción entre la organización y el ambiente externo.
34
Rotar al personal permite que los empleados adquieran conocimiento multifuncional,
permitiéndoles enfrentar problemas de una manera integral (Nonaka y Tackeuchi, 1995)
54
inventando herramientas y adoptando conductas nuevas; en lugar de sólo
evolucionar físicamente, como los demás seres que habitaban el planeta. Y
aunque se ha demostrado que entre algunas especies superiores de simios,
como lo gorilas y chimpancés, existe el uso de herramientas, no así el
conocimiento reflexivo, como una herramienta de adaptación. La evolución del
ser humano como tal, es una sucesión de nuevos aprendizajes, es el cúmulo de
conocimientos reflexivos, que le permiten distinguirse como una especie única y
diferente.
55
enseñanzas a los demás miembros del clan; en un ejercicio de concentración
que trataba de dominar a la caza, pintándola.
El hombre adquirió la habilidad para proyectar una imagen mental sobre una
superficie para verla como si estuviera ahí y adquirir lo que los psicólogos han
llamado la visión eidética, de donde surgiría la capacidad para aprender
técnicas abstractas para leer y escribir. También necesitó desarrollar un sentido
de la mímica para poder comunicar a sus congéneres lo que pudiera ser el
comienzo de acciones imitativas por gestos y de ruidos por palabras. (Myers,
1969:11-15).
56
en grupos sedentarios, donde la organización social predominante era la familia
ampliada, prevalece la división del trabajo por edad y sexo, convirtiéndose en
productores-consumidores, y la mayor jerarquía y conocimiento recaía en los
ancianos, quienes ejercían su autoridad para la toma de decisiones de mayor
importancia.
Con la evolución del lenguaje, las palabras se hicieron más importantes que las
imágenes y las pinturas. Fue el comienzo de las ideas abstractas. Incluso el
arte se transformó de ser realista y representativo, a utilizar rudas formas
geométricas durante el neolítico.
57
una etapa de grandes avances e innovaciones técnicas que llevarán, en torno al
3,000A.C., a la aparición del Estado (Julia, 2000:15) y al del mayor legado al
desarrollo cultural y tecnológico del ser humano que fue el descubrimiento, -
aproximadamente en el año 3,100 A.C.-, de la escritura cuneiforme por los
Sumerios en Uruk, que les permitió comunicar su experiencia y definir leyes35
para normar el comportamiento de los grupos (transformación de conocimiento
tácito a explícito). El uso de símbolos fonéticos abstractos para escribir, en lugar
de ideogramas, representa un paso enorme en el conocimiento y en la manera
de transmitirlo, ya que al quitar los límites que representa el contar con un
número determinado de símbolos, universaliza el lenguaje escrito, dándole una
complejidad suficiente para equipararlo con el lenguaje hablado, y sobre todo
permitir expresar ideas abstractas.
35
En Babilonia con sus Códigos Akkadian (2000-1700 AC) y Hammurabi (650 AC) de
Nabucodonosor, en China con la Constitución Chow ( 2350 AC) y posteriormente los escritos de
Sun Tzu ( 500 AC),
58
También en Egipto, se inició la producción en serie, que se basa en la división
del trabajo y la organización de equipos de producción. El equipo de trabajo se
organiza como un circuito de producción, en donde cada hombre o cada
máquina repiten una misma y sola operación, de entre todas las necesarias
para acabar un producto. Los tallistas y pintores eran artesanos, comenzaban
siendo aprendices e iban ascendiendo poco a poco, llegando los de mayor
talento o destreza a ser por fin escultores y jefes de equipo. Se les enseñaba
primero a copiar detalles, aprendiendo el sistema y trabajando según reglas
establecidas (conocimiento explícito), mismas que se enseñaban de manera
absoluta. La inteligencia del artista se ponía en juego en la aplicación de dichas
reglas a un asunto dado. De ese modo trabajaron los escultores del antiguo
Egipto y más tarde los de Grecia con la aplicación de métodos uniformes
(procedimientos) (Myers, 1969: 153).
59
el orden y armonía del universo y de la propia persona, creando el concepto de
Cosmos.
Aun dentro de las limitaciones que este trabajo impone, es importante hacer
referencia a Sócrates, a quien entre otras muchas cosas se le asigna la frase
que aparecía a la entrada del Templo de Apolo, en Delfos: “Conócete a Ti
Mismo”. Debe mencionarse a la llamada Mayeutica Socrática (µαιευτική) que
fue el método empleado por él para enseñar y capacitar a sus discípulos a
pensar y encontrar en forma sistemática nuevos conocimientos.
60
ejecutar de manera más eficiente el trabajo, inclusive aprendiendo otros oficios
de los esclavos “caídos”.36
Un evento trascendente para la humanidad que tuvo lugar en esa etapa, ca.
450-1500, fue la fundación de las Universidades, siendo la primera de ellas la
de Bolonia en el año de 1088, a la que siguieron otras tales como la de Oxford,
Cambridge, Paris, Palencia, etcétera, sin olvidar que la de México fue creada
hasta 1551 e inició sus operaciones en 1553. Si bien estos primeros centros de
estudio estaban destinados principalmente al análisis y difusión de asuntos
36
El proceso productivo se puede considerar alto, pero el descontento y el trato inhumano
ocasionan rebeliones de esclavos que marcan el inicio de la caída del imperio romano.
(Münch,2003)
61
relacionados con la teología y el derecho, fueron la simiente para orientar a la
humanidad en su progreso de búsqueda y difusión de conocimiento.
37
Surgen entonces las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás
condiciones de trabajado; dando origen a lo que en estos tiempos se conocen como sindicatos.
(George, 1974)
62
aportadores del pensamiento moderno, caracterizado por la vuelta al sujeto
como ser sensible (empirismo) y la vuelta al sujeto como ser racional
(racionalismo). Durante esta época, los Doctores de la Iglesia liderean las
corrientes filosóficas e incorporan al pensamiento occidental el idealismo y el
empirismo (Valhondo, 2003).
La vida política era marcada por el carácter ancestral “derecho divino” de los
reyes, las naciones dependían de la realeza o de un grupo limitado de
gobernantes. El rey siempre tenía la razón. La familia real gobernaba con mano
firme, mientras nacieran sucesores que defendieran a su país. Cualquier otro
individuo, casi desde su nacimiento, sabía que lo que podría ofrecerle el futuro,
en la mayoría de los casos no era gran cosa.
63
comunidades locales y un incremento en el número de comerciantes bajo el
sistema gremial38.
38
Las modificaciones de los puntos de vista de la Iglesia acerca del comercio se pueden
apreciar en el pronunciamiento de Santo Tomás de Aquino a mitad del siglo XIII
39
Luca Paccioli (1445-1514), italiano, escribió su libro “La Summa de Arithmética, Geometría
Proportini et proporcionalitả”, en que propone el uso de la partida doble.
64
2.5.3 Administración científica
Durante la última parte del siglo XIX y la primera parte del siglo XX, el Ing.
Frederick Taylor le da el primer impulso a este movimiento de la administración,
con el estímulo de sus antecesores como Henry R. Towne40 y Henry
Metalcalfe41. La ética protestante marca gran influencia en los puntos de vista
del autor.
40
Presidente de la Compañía manufacturera Yale & Towne, miembro de la Sociedad Americana
de Ingenieros. Durante sus conferencias, propuso que la administración fuera considerada
como una ciencia y en 1896, propuso el “reparto de ganancias” en lugar de un “reparto de
utilidades”, buscando un sistema de compensaciones con bases científicas y más justas para
patrones y trabajadores
41
Diseñador de un sistema de control administrativo, mismo que fue publicado años después
por John Wiley bajo el título de “El costo de producción y la administración de talleres públicos y
privados”, en donde se muestran los principios de procedimientos, sistemas y controles como
los elementos básicos de la administración
42
No obstante, ya desde principios del siglo XX, aparecen algunos psicólogos, tales como Hugo
Munsterberg que propuso en su libro “Psicología y la Eficiencia Industrial” editado en 1913, la
intervención de esta rama de la ciencia para observar la parte humana del quehacer industrial, o
bien; Walter Hill Scott con varios trabajos relacionados con esta problemática.
(George, 1974: 97-103)
65
presente en las organizaciones, al considerarlo sólo un engranaje en el proceso
productivo y no una fuente generadora de conocimiento (Gómez, 2003).
43
Taylor inclusive logra delimitar claramente la autoridad y responsabilidad, la utilización de
estándares en el control y la especialización en el trabajo, que nos es otra cosa que la
aplicación del conocimiento tácito en el proceso. (Kast, 1979)
66
voluntad y de todo su ingenio, en otras palabras, “de su iniciativa” para dar el
máximo rendimiento a la organización. Los principios se pueden resumir de la
siguiente manera:
67
relación entre los trabajadores y su propio trabajo tuvo importantes
repercusiones, limitando la posibilidad de decidir la planeación, la organización
y el control de su propio trabajo, ya que si los trabajadores hacían exactamente
lo que les encomendaban los especialistas, obtendrían mediante un incremento
en la productividad, mejores gratificaciones económicas.
68
separación de la planeación y el control, el sistema de incentivos, la
especialización del trabajo y el desarrollo de especialistas.
2.5.4 Burocracia
En los estudios de Max Weber44 (Weber, 1987; Audirac, 1994), el análisis de las
organizaciones se hace desde un punto de vista sociológico, basándose en sus
estudios y reflexiones de la burocracia. Este modelo, -basado en “tipos ideales”-
, propuesto por Weber se planteó como una alternativa racional y eficiente de
las organizaciones, que hasta estos momentos no eran otra cosa más que
“simples extensiones de la estructura familiar”, donde las contrataciones y las
promociones del personal se efectuaban utilizando el favoritismo como único
criterio (Hodge y Gales, 1998).
El término burocracia que se adopta en nuestros días para definir algo cargado
de formalismo e ineficiencia no tiene nada que ver con lo que desarrollaron
Weber y sus seguidores.
44
Max Weber (1864-1920), sociólogo y economista alemán quien analizó detalladamente las
relaciones de poder y la dominación, al igual que el modelo organizacional del “burocratismo”,
escribió varias obras, entre las que sobresalen “la ética protestante y el espíritu capitalista”, así
como “economía y sociedad”. Su obra fue tardíamente conocida en los Estados Unidos de
Norteamérica ya que el último libro mencionado no fue traducido al inglés sino hasta 1946.
69
psicólogo Alemán Max Weber, desarrollaba una teoría de las estructuras y
describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad,
siendo uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento
organizacional desde una perspectiva estructural. (Robbins, 1996)
70
2. Jerarquía de autoridad bien definida, en donde las opiniones de los
subalternos en algunas ocasiones no se pueden llegar a escuchar por
estar debajo de la línea jerárquica. Las oficinas o los puestos se
organizan con base en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y
supervisado por uno superior.
71
2.5.5 Relaciones Humanas
45
Münsterberg, propuso en su libro “Psicología y la Eficiencia industrial”, el estudio científico del
comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar la diferencias
individuales, sugirió el uso de exámenes psicológicos para mejorar la selección de los
empleados, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo de los métodos de capacitación
72
La esencia de este movimiento de las relaciones humanas es la creencia de
que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el
incremento en la satisfacción de los empleados, pasando del yo al nosotros
como se muestra en la siguiente figura 4.
y el estudio del comportamiento humano a fin de entender cuáles son las técnicas más eficaces
para motivar a los trabajadores (ROBBINS, 1994).
73
Carniegie46, aconsejaba a sus oyentes y todavía hasta la fecha a través de su
fundación a: 1) hacer que las otras personas se sintieran importantes por medio
de una apreciación sincera de sus esfuerzos; 2) luchar por causar buena
impresión; 3) ganar a las personas para que adopten su manera de pensar
permitiendo que hablen los demás, siendo empáticos, y sin decir “nunca a
alguien que está equivocado”; y 4) hacer que la gente cambie apreciando sus
buenas cualidades y dando al ofensor la oportunidad de salvar el prestigio”
46
Carniegie (1988-1950), en su libro “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”,
menciona la importancia que, el camino al éxito, transita por el deseo de ganarse la cooperación
de los demás
47
Maslow (1908-1960), Observó que el comportamiento de las personas es diferente cuando
disfrutan de un estado de salud positiva que cuando están en deficiencia, y llamó a este
enfoque 'psicología del ser': la gente autorrealizada está motivada por valores del ser que se
desarrollan naturalmente sin imposición de la cultura
48
McGregor(1906-1964) en su libro El Aspecto Humano de la Empresa el Psicólogo Douglas
clasificó a los gerentes de acuerdo a dos patrones de comportamiento a los que llamó la Teoría
“X” y la teoría “Y”.
74
el potencial que posee el ser humano se desarrolle y con ello el conocimiento y
experiencia que posee se multiplique.
49
Argyris (1923- ), en su libro “Aprendizaje en las organizaciones”, se enfoca a estudiar la
manera como la gente y los grupos actúan en las empresas, especialmente en situaciones
penosas, amenazadoras o amenazantes y los factores culturales que impiden actuar de tal
manera que se maximice su aprendizaje.
75
organización en búsqueda de un incremento en su capacidad de aprender de
manera continua.
76
A raíz del ingreso de México al GATT en 1986, y ante la necesidad ineludible de
incrementar su posición competitiva, el gobierno mexicano ha tomado medidas
para incorporarse al proceso mundial de modernización. Con este propósito se
han privatizado aquellas empresas que en décadas pasadas eran monopolios
estatales intocables, como son los casos de: la telefonía, la petroquímica
básica, los ferrocarriles nacionales, junto con intentos de modernización de la
administración pública y actualmente con las reformas propuestas en el sector
energético.
77
Inclusive en 1994, el economista danés Lundvall, menciona que en la economía
moderna, el recurso fundamental es el conocimiento, y por consiguiente el
proceso más importante es el aprendizaje.
Existen además otras variables que han ocasionado que las organizaciones se
enfrenten a retos más demandantes como la internacionalización de los
mercados. Nuestro país en este momento tiene tres tratados formalizados
(América del Norte, Chile y la Unión Europea). La permanencia de los productos
en el mercado es cada vez más corta con competidores agresivos en precio y
oportunidad como lo son China e India.
78
explotación del conocimiento en pro de ganar capacidad organizativa que
permita dar respuesta al vertiginoso ritmo del cambio.
Cualquiera que sea el motivo, las organizaciones de hoy en día han empezado
a realizar acciones, no sólo a hablar de que es necesario compartir el
conocimiento, inclusive han comenzado a colocar y a identificar los procesos
necesarios para lograrlo, llámese a éstos bases de datos, seminarios de
mejoras prácticas, congresos, intercambios de experiencias, sistema de
registros de experiencias entres otros, en donde el propósito expreso es lograr
que el conocimiento que existe en alguna parte de la organización se utilice en
otra parte del mismo.
79
información adecuada mediante herramientas, procesos y sistemas apoyados
en tecnologías de la información. ¿Pero en qué consiste este proceso?
Consiste en desarrollar la habilidad para adquirir información, transformarla en
conocimiento, incorporarlo como aprendizaje, compartirlo oportunamente y
ponerlo en práctica en el momento que sea necesario. Pero esta gestión se
torna un tanto más difícil en las compañías en relación a su tamaño y dispersión
geográfica. En aquellas organizaciones compuestas por unos cuantos cientos
de personas, los gestores pueden llegar a conocer a los empleados e incluso
saber quiénes tienen conocimientos sobre un tema en particular. Pero cuando
el tamaño y dispersión hacen imposible el conocimiento directo. ¿Cómo
acceder al especialista?, ¿Cómo encontrar lo que se necesita? El conocimiento
es valioso en la medida en que sea accesible, con el fin de evitar reinventar
constantemente el hilo negro.
80
pensamiento, reflexión y análisis de las tareas a realizar y que así, con un
intercambio de tipo conversacional, sustentado en la confianza, se entrará a la
espiral de generar nuevo conocimiento partiendo del que de tipo tácito posee
cada individuo y que al compartirlo en sus grupos naturales de trabajo, se ve
enriquecido permitiendo de esta manera el continuo planteamiento de nuevas
ideas, mismas que si encuentran el ambiente propicio para su prueba e
instalación fortalecerán cada vez más, la generación de más y mejores
conocimientos que sin duda, resultan para el beneficio generalizado de la
sociedad.
81
Figura 13 Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas
Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)
82
Resulta entonces conveniente conocer cuales han sido las principales
aportaciones por diferentes autores a través del tiempo.
50
Michael Polanyi (1891–1976) economista, sociólogo, filósofo y químico
83
Respecto de su aplicación, el conocimiento explícito es digital y da lugar a las
teorías; el tácito es análogo y sustenta la práctica.
Debemos considerar, eso si, que esta socialización del conocimiento a través
de la experiencia supone condiciones básicas que la diferencian de la mera
información.
84
mecanismos de transferencia directa del conocimiento. El receptor reconstruye
su versión directamente del conocimiento del emisor.
51
2.7.1.2 Peter F. Drucker
51
Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor
austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión
85
sociedad, para una sociedad de la información en la que el recurso básico sería
el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar más
conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo de sistematización y
organización.
Según el autor, las características que poseen las organizaciones que aprenden
son aquellas que crean y re-crean continuamente su futuro transformándose
continuamente como respuestas a las necesidades de los individuos que las
componen y también de las empresas, organizaciones e individuos con las que
se relacionan; asumen que el aprendizaje es una actividad continua y creativa
de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario para asegurar que el
aprendizaje tenga lugar asociado al puesto de trabajo y al proceso de aumentar
las competencias y capacidades de la organización con objeto de gestionar el
cambio y competir en el mercado.
Por otra parte el autor menciona que las organizaciones inteligentes son
aquellas que se encuentran organizadas de manera consistente con la
naturaleza humana y buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga
entrenamiento en cinco disciplinas:
52
Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo
un Masters en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en
Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT.
86
Pensamiento Integral o Dominio Personal: la gente con alto dominio personal
alcanza las metas que se propone. Al pensar que las empresas y sus entornos
son sistemas conexionados, de manera que una acción en una parte afecta al
sistema en su conjunto.
87
2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
88
COMPARTIR
Conocimiento Tácito
EXPANSIÓN
CREACIÓN
Nuevos conceptos
Inter e intra
Conocimiento Tácito-Explicito
organizacionalmente
CONSTRUCCIÓN JUSTIFICACIÓN
Modelos o Arquetipos
2.7.1.5 Sveiby
Para el autor, la gestión del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los
activos intangibles, incluyendo dentro de su teoría el concepto del capital
intelectual, en donde los recursos intangibles están agrupados en tres tipos de
apartados:
89
deben mantener al ser fieles con sus empleados, es decir, un empleado
es fiel si se le trata justamente y se siente parte de la organización
mediante una responsabilidad compartida.
2.7.1.6 Davenport
90
2.7.2 Modelos de Gestión de Conocimiento
Entre los modelos más destacados para identificar el Capital Intelectual de las
organizaciones destacan los siguientes:
Perspectiva
financiera
Perspectiva
Perspectiva de procesos internos
de clientes VISIÓN
Y
y de negocios
ESTRATEGIA
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
53
Modelo desarrollado por los investigadores Kaplan y Norton en el año de 1996
91
El Balanced Business Scorecard es uno de los primeros trabajos en los que se
busca una visión integral de los sistemas de medición para la gestión. Su
aportación es que, además, de considerar los aspectos financieros incorpora
otros de distinta naturaleza (mercado, procesos internos, aprendizaje), ya que
éstos también condicionan la obtención de resultados económicos. Pero el
modelo todavía da más importancia a los indicadores financieros; ahora bien,
aporta una estructura, al proponer un conjunto de indicadores interrelacionados
y equilibrados en el tiempo en función de su naturaleza de (financieros y no
financieros), y de su perspectiva (interna/externa). Además, establece un enlace
entre estos indicadores y la Estrategia.
Se puede observar que es un modelo que no considera las relaciones entre los
bloques de capital estructural y relacional, no tiene en cuenta el horizonte
temporal (pasado, presente y futuro) y no propone indicadores de medición, ya
que su principal preocupación es la relación entre los bloques y el desempeño.
92
Desempeño
Capital Estructural
Capital Relacional
Capital Humano
93
Figura 17 Navigator de Skandia
Fuente: elaborado con base en Edvinsson y Malone (1997)
94
de esta nueva concepción, este modelo lleva implantándose en la práctica real
desde hace algunos años, lo que está favoreciendo la difusión del Capital
Intelectual en el entorno empresarial y académico. El equipo que lo ha
desarrollado está ampliando su campo de acción, trasladando la experiencia a
nivel macroeconómico.
2.7.3.1 Conceptualización
95
y particularmente sobre todo en el proceso de evaluación y retroalimentación
para el desarrollo de nuevos trabajos.
Por tanto, el modelo incluye las actividades de: análisis de la identificación del
mercado y de la capacidad instalada, la definición de los servicios, el mapeo
integral de procesos, la definición de los frentes tecnológicos a través de la
Gestión de la Tecnología, la definición de los conocimientos necesarios para la
ejecución de los procesos, la determinación de brechas tanto de conocimientos
como tecnológicas, la identificación, el fortalecimiento, aplicación y transferencia
del conocimiento resultantes de la ejecución del servicio y del análisis de esta
ejecución, a través de un proceso de asimilación y entrenamiento, con el apoyo
de planes y programas que abarquen el corto, el mediano y el largo plazo.
96
involucrados, para reflexionar en retrospectiva acerca de nuestras acciones y
resultados antes de seguir adelante.
97
Se sugiere, que durante las etapas de creación de conocimiento común e
innovación, el análisis se realice, cuando sea posible, en un área fuera del
contexto físico de la propia organización. A esta práctica se le denominará
“campamentos de aprendizaje”, en la cual se perseguirán los siguientes
objetivos:
98
Figura 19 “El conocimiento común”, 2006.
Fuente: Adaptación de los estudios de Nancy Dixon 2001.
Una de las claves del éxito para cualquier iniciativa de gestión de conocimiento
consiste en impulsar las tareas relacionadas con los procesos de compartir el
conocimiento, y colaborar en el enriquecimiento y la creación de nuevos
conocimientos.
99
5. Favorecer la integración. Es importante que todos los que integran este
campamento de aprendizaje participen y en caso de que alguno de los
integrantes del equipo de trabajo se quede callado o quiera pasar
desapercibido, es importante tratar de incorporar a los que en
determinado momento quedan excluidos.
100
aportaciones sean medidas en términos absolutos (número de aportaciones por
equipos de trabajo multidisciplinarios o por centros de resultados), permitiendo
con ello desarrollar posteriormente mecanismos de recompensa ligados al nivel
de aportación.
101
Figura 20 Modelo Conceptual de Gestión del Conocimiento para transformar la experiencia en
conocimiento.
Fuente: Adaptación de los estudios de Nancy Dixon 2001.
2.7.3.2 El Modelo
102
del concepto total del servicio. Para ello, se requiere contar con los mapeos
individuales de todas las disciplinas que participan en la ejecución del servicio.
Es conveniente que este proceso sea comandado por el coordinador del
servicio y contar con el apoyo de todos y cada uno de los requeridos para la
ejecución del mismo. Se definirán los diferentes frentes tecnológicos requeridos.
103
Figura 21 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento, 2007.
Fuente: Elaboración propia
104
3 DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN EN
ESTUDIO
“El secreto de la felicidad
no es hacer siempre
lo que se quiere,
sino querer
siempre lo que se hace”
León Tolstoi
3.1 Antecedentes
“[…] Primero hace como diez años nosotros antes trabajábamos mucho para la
Subdirección de Construcción de CFE pero al bajar el nivel de las obras de la CFE
54
HORNELAS, Alba, Manuel, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como Jefe de
la Oficina de Planeación e Información de la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil, cuenta
con 15 años de experiencia dentro de la organización en estudio.
105
nosotros nos abrimos al mercado abierto para poder explotar nuestro potencial,
con esto nos empezamos a volver una organización dinámica que va cambiando
con respecto al entorno que nos rodea, para esto nos tuvimos que separar en
diferentes disciplinas, para poder entrar al mercado y además tuvimos que hacerlo
de una forma, se puede decir, contable para estar contabilizando lo que hacemos,
poder lograr, ponerle precio a aquello que hacemos, que antes nada más lo
hacíamos para CFE y para lo cual recibíamos un presupuesto, ahora es ponerle
precio a eso que hacemos, ofrecerlo al mercado y ser competitivos en el mismo
mercado” […]
[…]“Para mí son dos épocas, dos etapas; yo viví una etapa en 1996 cuando
ingrese acá, era una organización reactiva, totalmente burocratizada, donde nadie
55
ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como
Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 años de experiencia en la organización.
106
hacía nada si no le dabas una orden de trabajo, una instrucción de trabajo, una
organización lenta con poca gente de poca iniciativa. Te puedo comentar que yo
tuve un choque muy fuerte, yo venía de campo, de una empresa privada
acostumbrado a que las cosas se hicieran rápidas, se hicieran bien y cuando llegué
acá me costó mucho trabajo adaptarme por el tipo de personas. Sin embargo de
1996 ha habido cambios muy importantes, de entonces a ahora los que hemos
vivido este cambio podemos ver otra organización, si bien es cierto, hay personas
todavía con esa forma de pensar, existe también mucha gente (que es la mayoría)
creo yo, que piensa en forma más proactiva, tiene más iniciativa, es más
entusiasta, más dinámica, gente que se ha integrado muy bien, entonces como
concibo a la organización a la gerencia es como una organización dinámica que es
capaz de ver el entorno cambiando, es flexible, capaz de aprender, tiene personas
que son capaces de aprender, adaptarse a las condiciones del entorno, ofrecernos
productos, ofrecer nuevos servicios y yo creo que a la fecha no hay …. no hay un
proyecto, un trabajo especializado que no seamos capaces de, es decir, somos
capaces de adaptar nuestros procesos para resolver, darles solución a nuestros
56
clientes, así yo veo a la gerencia […]
56
ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como
Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 años de experiencia en la organización.
107
como un equipo, luego identificar, de nuestros servicios que ofrecemos,
nuestros procesos clave y en base a ello, identificar el conocimiento
específico que se requería para llevar a cabo nuestros servicios. Entonces,
primero nos dimos a la tarea de identificar cuáles eran las disciplinas en
base a esos requerimientos, cuáles eran las ramas del conocimiento que
requeríamos para llevar a cabo los servicios, el conocimiento específico que
se tenía que aplicar en los proyectos e identificar a las personas que
contaban con ese conocimiento lo que a su vez, nos llevó a detectar la
brecha existente entre el conocimiento deseado y el que se tenía […]
108
3.2 Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil
Con el fin de contar con una estructura más eficiente y estar en posibilidades de
medir los resultados de los servicios que ofrece, la GEIC, en el año del 2003
adoptó una estructura basada en Unidades Estratégicas de Negocios, Centros
de Costos, Áreas de Servicio y Ventas y Áreas de Servicios, con las siguientes
definiciones y características57:
57
CFE, “Balance del nuevo enfoque Gerencial aplicado a la Gerencia de Estudios de Ingeniería
Civil, DAT-64, 1998
p. 6-8
109
conocimientos especializados que se orientan a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes internos y externos a CFE.
A partir del 2005, el Ing. Gustavo Arvizu Lara es el encargado de dirigir las
estrategias de acción de la GEIC al ser nombrado Gerente de Estudios de
Ingeniería Civil.58 Dentro de ese nuevo enfoque, la GEIC ha celebrado
convenios de colaboración interinstitucional con diferentes entidades
gubernamentales, así como contratos con PEMEX y varias empresas privadas,
incluso a nivel internacional. El Ing. Arvizu59, con 25 años experiencia dentro de
la organización comenta:
58
Anexo 1.- Entrevistas resultantes del trabajo de campo
59
Inicia su trayectoria como Ingeniero de Proyecto en el Río Usumacinta en 1980, en el
proyecto internacional con Guatemala, Boca del Cerro; como Residente de Estudios del Bajo
Usumacinta; luego se desempeña como Superintendente de Estudios de la Zona Golfo; Jefe del
Departamento de Apoyo Técnico; Subgerente de Estudios de Planeación Logística; Subgerente
de Estudios Geológicos
110
ingeniería que constituyen la base de las cinco líneas de negocios con que
actualmente se atiende el mercado:
Las Áreas de Servicio (AS) tienen como propósito central satisfacer las
necesidades de logística, información y servicios administrativos de los CR, y su
resultado esperado es la eficiencia, a continuación se muestra el organigrama
de la Gerencia:
111
Gerencia de
Estudios de
COCAT-GEIC Ingeniería Civil
Evaluación y
Geología Hidráulica Análisis y Mecánica de Admnistrativo
Comportamiento
Evaluación Suelos
de Acuíferos
Superintendencia
Geomática Hidrometeorología Laboratorio de Concretos
de Estudios
Metrología
Zona Centro
Superintendencia
Geofísica Estudios
de Estudios Zona
Ambientales
Golfo
Superintendencia
Electrónica Modelos
de Estudios Zona
Matemáticos
TIPO DE GRUPO DE TRABAJO Norte
Superintendencia
SOYTRO
CENTRO DE ÁREA DE de Estudios Zona
RESULTADOS SERVICIO Pacífico Norte
Sismotectónica
Laboratorio
Químico de
Carbón
Para proveer a esos proyectos (del orden de cuatrocientos por año), del apoyo
logístico y administrativo necesario, se cuenta con cuatro superintendencias
establecidas de manera permanente en Guadalajara, Jalisco, Boca del Río,
Ver., Piedras Negras, Coahuila y Tenayuca, Estado de México.
112
hidrometeorología, geomática, geología, geofísica, topografía, sismotectónica,
geohidrología, hidráulica, oceanografía, geotecnia, estructuras, electrónica, civil
y ambientales) y 13 ingenieros con el grado de doctorado. Tanto el cuerpo
directivo, como el especialista, cuentan con una experiencia acumulada que en
promedio rebasa los 15 años y con una participación de cada uno en más de 30
proyectos.
La manera en que la GEIC agrega valor a los procesos de sus clientes, está
sustentada en dos tipos de procesos principalmente: El primero que se conoce
como el proceso central, representado por una serie de actividades que inician
desde la detección de las necesidades del mercado, continúan con la
planeación y ejecución de los proyectos, seguido de la entrega de resultados a
los clientes y el segundo proceso, el denominado el servicio postventa, quizá
uno de los aspectos más apreciados por los clientes y que mayor valor agregan.
Los clientes más importantes son tomados en base a las ventas logradas en los
últimos cuatro años, y estos son: CFE (en sus áreas de generación, transmisión
y transformación, distribución, control, construcción) con el 69% de las ventas y
113
PEMEX (en sus áreas de refinación, gas y petroquímica básica, perforación,
exploración y producción) con el 18% de las ventas.
Para ello, la GEIC cuenta con certificación ISO 9001:2000, 14000, 17025 en
todos sus procesos desde 2001.
114
También a partir de estas evaluaciones se han establecido retos, los cuales se
resumen a continuación:
115
3.3 Diagnóstico
116
GEIC, SUBTEC
Oportunidades
Fortalezas
Estrategias
Acciones
117
De ahí surge la siguiente matriz tridimensional en la cual se puede observar la
manera en que para cada escenario y para cada oportunidad de mejora, existe
al menos una fortaleza que le permita a la organización afrontar, a través de
diversas estrategias de solución, el reto que se le presenta, siendo importante
quedar definido el responsable para realizar la acción.
118
A partir de este análisis se formaron dos matrices, que muestran las
perspectivas que existen para la implantación del cambio, definidas por las
oportunidades y fortalezas descubiertas en el diagnóstico, al analizar las
siguientes variables: estructura organizacional, poder, autoridad, liderazgo,
comunicaciones, conflicto, motivación, instalaciones físicas y medio ambiente.
Una vez identificados los escenarios y las trayectorias que permiten establecer
un proceso de cambio, resulta conveniente realizar un resumen de los
diferentes escenarios: Arreglo Organizacional, Factores Sociales, Tecnología y
Escenario Físico, para que de esta manera se pueda visualizar de una manera
global a la GEIC
3.3.1 Oportunidades
Si bien en cierto que los retos a los que la organización se ha enfrentado han
sido fuertes, también es cierto que ella presenta características de
autoaprendizaje que le han permitido superar las barreras existentes.
119
HABILIDADES CREACIÓN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE
CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA
No existe un clima
adecuado de
confianza
120
3.3.2 Fortalezas
Las metas e La alta dirección está Es factible alcanzar los La GEIC posee una Planteamiento
ARREGLO ORGANIZACIONAL
El reconocimiento
de los clientes del
grado de
especialización de
la GEIC
121
HABILIDADES CREACIÓN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE
CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA
de nuevas
Creación del tecnologías de
Diplomado de acuerdo a los
Gestión de la proyectos que
Tecnología a nivel está realizando
SubTEC
Factibilidad de
participar en
congresos
Nacionales e
Internacionales
económica para está conciente de la para readecuar las espacio par construir calificado para
readecuar las necesidad de mejorar el instalaciones de tal nuevas instalaciones sugerir mejoras
instalaciones y espacio físico de trabajo manera que el ambiente al diseño del
lograr un ambiente y promover favorezca el trabajo de área por
agradable de acercamiento entre las equipo Adopción de construir
trabajo áreas, destacando la estrategias de las 3s
importancia de la y 5s en algunas áreas
interdisciplinariedad de la GEIC
122
3.3.3 Estrategias
y principales mandos medios hacia definición de los seguimiento con ascensos basado
logros de la una cultura de negocios alcances de los personal de la Alta en el desempeño
ARREGLO
123
HABILIDADES CREACIÓN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE
CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA
3.3.4 Acciones
distribuye la cabo reuniones con de Proyecto y agentes han llevado a cabo cuestionario para la
Gaceta GEIC, el Gerente y comerciales que tienen reuniones con la evaluación del
con el objeto de Subgerentes de la contacto directo con los alta dirección desempeño, basada
informar al GEIC, para difundir clientes desarrollando en conocimiento,
personal de las los logros que el nuevas capacidades, Mantenimiento del actitudes, aptitudes y
principales cambio ha conocimientos y SAC a nivel GEIC desarrollo académico
acciones y generado. experiencia. y profesional.-
metas que se (3) (4) Evaluación 360 grados
establecen en la (2) (5)
Gerencia.
(1)
124
Utilización de la El grupo directivo ha Los alcances de los Al revisar Bono de ayuda para
mayoría del participado y proyectos a realizar son claramente los solventar trámites de
personal en vencido retos de definidos por los grupos alcances de los titulación
FACTORES SOCIALES forma continua y estudios y trabajos de trabajo proyectos y la
permanente, nuevos, requeridos potencialidad que
como resultado por los clientes el empleado posee,
de la creciente es factible definir el
demanda de personal idóneo
servicios que ha para el proyecto a
otorgado desarrollar
seguridad en el
empleo al
personal
(6) (7) (8) (9) (10)
El personal de la Mejorar las Posibilidad de incluir en Trimestralmente se Los jefes de proyecto
CR telecomunicaciones, el programa anual de han llevado a cabo asistieron a
adopta de Implantación de un capacitación cursos reuniones de Diplomados y cursos
manera sistema de técnicos para los especialistas en las orientados
conciente y comunicación vía diferentes equipos de áreas de calidad, específicamente al
responsable las Intranet y el trabajo alineados a las telecomunicaciones proyecto
TECNOLOGÍA
Creación del
Congreso GEIC
(11) (12) (13) (14) (15)
Las áreas están Las áreas para Al planear la distribución La distribución Se han llevado a cabo
diseñadas de tal mandos superiores espacial se está de los espacios reuniones
ESCENARIO FÍSICO
125
3.4 Clima Organizacional
Figura 25 Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima Laboral en la CFE, 2003
Fuente: Información proporcionada por el Departamento de Desarrollo Profesional y Organizacional,
2006
126
Las siguientes gráficas se muestran los resultados obtenidos durante las
encuestas de clima organizacional durante este período.
COMPARATIVO ANUAL
83
82 82
81
80
79
78 78
78
77
76
75
SICLO 2003 SICLO 2004 SICLO 2006
127
COMPARATIVO ANUAL POR TEMA
C .F .E .
E nf o que a re s ulta do s y
e fe c t iv ida d
V a lo re s
Ide nt ida d c o n la
de pe nde nc ia
C o la bo ra c ió n y t ra ba jo
e n e quipo
B a la nc e t ra ba jo - f a m ilia
C a lida d de v ida la bo ra l
D is po nibilida d de lo s
re c urs o s
C o m unic a c ió n
G é ne ro y D iv e rs ida d
C a lida d y Orie nt a c ió n a l
C lie nte
Inno v a c ió n y C a m bio
C a pa c it a c ió n y
D e s a rro llo
R e c o mpe ns a s y
re c o no c im ie nt o s
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
128
4 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO
Solo hay 3 cosas
que no vuelven
atrás la palabra emitida,
la flecha lanzada y,
la oportunidad perdida
Anónimo
Uno de los resultados importantes del diagnóstico efectuado es que por el tipo
de trabajos interdisciplinarios de ingeniería especializada que desarrolla, la
organización ha enfrentado serios retos al requerir plantear estrategias de
crecimiento de sus especialistas, como lo comenta el Lic. Manuel Hornelas
Alba.
129
[…]Los principales retos serian primero mantener el cuerpo de
especialistas multidisciplinario, primero mantenerlo y luego lograr que este
recurso humano se este actualizando constantemente de acuerdo a las
necesidades de los clientes llámese CFE o clientes externos. . […]. Anexo 1
“Entrevistas resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 2”
Ahora bien, también es cierto que una de las características que existen dentro
de la cultura de la organización, es el deseo de resolver problemas y aceptar
nuevos retos, siempre con una disposición hacia el aprendizaje. Sin embargo
encontrar los medios eficientes para lograrlo se torna complicado. Guadalupe
Alonso comenta al respecto:
130
nos ayude a hacer, quien nos enseñe a hacer y aprendemos a hacer esas "
". Yo considero que ahora, contrario a 1996, a aquellos tiempos, estamos
más dispuestos a aprender, a tener nuevos conocimientos a asumir nuevos
retos bajo esa perspectiva de aprendizaje. . […]. Anexo 1 “Entrevistas
resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 3”
131
la importancia del tema, surge la necesidad de contar con una visión
integradora y sistémica al plantear un modelo de Gestión del conocimiento.
60
Para una mayor descripción de las características del Modelo de Calidad y Competitividad,
consúltese el Anexo 4
132
GEIC se está conciente de la importancia de servir, del valor que el
conocimiento tiene para la ejecución de los procesos y del nivel de experiencia
que posee su personal. Como lo puntualiza el Ing. Gustavo Arvízu Lara,
Gerente de la misma:
133
Asistente Personal Digital (SLAC-PDA) para CFE Distribución. Ambo sistemas,
únicos a nivel nacional surgen con base al análisis de las necesidades del
cliente. Estos sistemas, lo mismo que el SICV (Sistema de Información
Gerencial) han obtenido su registro de derechos de autor, como una forma de
proteger el capital intelectual de la organización.
134
[..] El conocimiento es un factor clave de éxito … Nuestra ventaja
competitiva mas clara, es precisamente, el conocimiento y experiencia del
personal, … El identificar el conocimiento antes de que se jubilen nuestros
especialistas y el factor clave de éxito … es implementar el sistema de
gestión de conocimiento, … Creo que eso es la mas importante, inclusive
mas que las tecnologías … Existen varias estrategias que se han realizando
igual a nivel local … La primera parte fue básicamente identificar que es lo
que queremos gestionar, o sea, no se trata de una gestión de datos o de
información, sino del conocimiento, … se desarrolló primeramente una
matriz del conocimiento... el grado de dominio de estas personas. de esos
conocimientos que se requieren para la prestación de un servicio..... esa
definición del grado de dominio también tiene que ver con, que tanto
necesita, … No todos deben saber de todo, no, entonces si hay una
discriminación en ese sentido y con base en eso... se identifican brechas de
conocimiento… También por ejemplo existen los cuadros de reemplazo, en
donde se identifica al personal próximo a jubilarse, se identifica cuales son
las habilidades que tiene y bueno... y las que requiere su puesto y cuales
son las personas que podrían sustituirlo en determinado momento,...
entonces se hace una comparación de las habilidades que tienen esas
personas en la actualidad con las que van a requerir ... y se hace un
programa de capacitación y entrenamiento. […].
135
Figura 28 Modelo GEIC, 2002
Fuente: Información proporcionada por la organización
61
ADAME, Miranda, Julián, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como Subdirector
Técnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con más de 30 años de
experiencia dentro de la organización en estudio.
136
aportar más; mi tutor al que admiro muchísimo él dice: no es que nosotros nunca
deberíamos de dejar de estudiar " no pues no, no porque fíjate te vuelves
obsoleto. Si eres Ing. civil a lo mejor en seis años, ing. mecánico a lo mejor en diez
años, Ing. en electrónica a lo mejor en tres años, sistemas digitales a lo mejor en
seis meses, contador fiscal cada año, entonces tú cada... cual es el periodo que tú
tienes que reconocer para que le des vuelta a tus conocimientos, porque a lo mejor
una meta en Comisión Federal de Electricidad, por lo menos mía, es ehh qué tengo
que hacer para que el trabajador a los treinta años que se va jubilado, siga siendo
cien por ciento su especialidad Ingeniero... cien por ciento ingeniero y entonces ahí
cobra sentido la capacitación,” […]
62
ESCÁRCEGA, Rodríguez, Francisco, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones
como secretario particular del Subdirector Técnico, es responsable de los procesos de calidad
de la CFE, cuenta con más de 30 años de experiencia dentro de la organización en estudio
137
Además, la organización en estudio estableció la meta estratégica de incorporar
y desarrollar las mejores prácticas en su ramo en conjunto lo cual ha
repercutido de manera favorable en la producción, la tecnología, la gestión de
los servicios y la profesionalización del elemento humano, prueba de ello son
los concursos de innovación y mejora de procesos implantados en la empresa.
“[…] los objetivos del nuevo enfoque de innovación en donde cada uno de los que
integran la organización intenta en primer lugar, conservar las fuentes de trabajo;
son el transformar a la gerencia en una organización flexible y competitiva que
pudiera responder a nuestro entorno, ampliar nuestro entorno, el mercado de la
gerencia,” […]
“[…]Y por ejemplo, para la Subdirección Técnica, todas sus Gerencias ya tienen
definidos los conocimientos que necesitan. Ya hay un documento primario donde
aparece, digamos, un mapa de lo que podrían ser los conocimientos o las
especialidades que tendríamos que abordar en este proceso de aquí a 5 años,”
[…]64
63
SANCHEZ, Sevilla Pilar, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como secretario
particular del Subdirector Técnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta
con más de 30 años de experiencia dentro de la organización en estudio
64
ESCARCEGA, Rodríguez, Francisco, CFE, 2006.
138
Las empresas modernas deben contar con sistemas de educación y
capacitación de calidad, dirigidos a elevar la competitividad de los trabajadores
y directivos. En este contexto, el enfoque por competencias construye un
esquema enseñanza-aprendizaje dirigido en esencia a la obtención de
resultados y a la creación de organizaciones altamente rentables, como
menciona el Ing. Julián Adame, Subdirector Técnico de la GEIC.
139
“[…]En algunos casos las propias universidades certifican porque, como tú sabes,
la Comisión Federal no puede otorgar títulos o grados. ¿Qué se hace? Se hace un
convenio con la Universidad de Guanajuato, por ejemplo, ahí tenemos una
Maestría en Alta Potencia y que se hace, pues que cuatro o cinco de los maestros
son trabajadores de LAPEM […]
140
que ofrece la misma, su utilización y actualización perdió el interés por parte del
personal involucrado.
65
Estrategia desarrollada por la organización en estudio en el año del 2002
141
Tabla 9 Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemáticos
Fuente: CR Modelos Matemáticos
142
conocimiento66. Durante, estas reuniones o mesas de trabajo es conveniente
elaborar una matriz que desglose como el capitulado de un libro, los
conocimientos que se requieren para poder desarrollar eficientemente el
proceso.
66
Intercambio de conocimiento de tácito a tácito. (Nonacka y Tackeuchi, 1995)
143
Tabla 10 Identificación de conocimientos clave y brechas
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por la GEIC
90%
80%
70%
60%
% Competencia
50%
40%
30%
20%
10%
0%
FLUJO ATMOSFÉRICO FLUJO SUBTERRANEO FLUJO SUPERFICIAL RIESGO
144
Una vez identificados las brechas de conocimiento existentes, es necesario
plantear una estrategia de formación alineada a disminuir las brechas existentes
identificando además quienes poseen el conocimiento tácito dentro de la misma
empresa y con base en esa información la organización planteó un Programa
de Intercambio de experiencias que sirva de enlace entre las diferentes
disciplinas para que a través de reuniones programadas se realice un
acercamiento entre los expertos y las disciplinas con las cuales se interactúa,
en busca de la socialización del conocimiento y con ello un intercambio de
conocimiento tácito-tácito.
De manera paralela a la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad y al
cumplimiento del requisito 6.2.2. de la norma ISO:9000, referente a la
competencia, toma de conciencia y formación, se elaboró un programa de
reuniones trimestrales, a partir del año 2005, para llevar a cabo este
intercambio de conocimientos.
145
Menciona Erick Erickson, el psicólogo del desarrollo, los seres humanos somos,
por naturaleza, “una especie que enseña” (Dixon, 2001). Durante este
intercambio de experiencias, al compartir se obtiene un beneficio de manera
intangible, el reconocimiento por parte de las personas que integran la
organización de la experiencia que poseen, en donde “la acción de conocer”, es
profundamente personal y al pedir que comparta lo que sé, es como pedir que
de parte de lo que es el individuo.
El término compartir tiene dos significados: por un lado significa dar parte de
algo, lo cual es un acto de generosidad; y por el otro quiere decir tener algo en
común, como sucede en un sistema de creencias compartidas. (Dixon, 2001)
146
experiencias adquiridas y acumuladas en el tiempo por su personal durante los
trabajos que ha realizado.
Al respecto del uso de este tipo de herramientas, existe un mito como menciona
Nancy Dixon (2000):
147
Por ello la organización en estudio lo primero que realizó fue construir una base
de datos central; es decir, la perfecta realización de la “bodega de
conocimiento”; pero, desafortunadamente, una vez construida la base de datos,
no fue mucho lo que sucedió, ya que ni las contribuciones, ni las consultas
fueron lo que se esperaba. Pero es de señalar, que este problema no es
privativo de la organización es estudio. Como señala la misma autora se
presentó también en las empresas Betchel, en Chevron y algunas otras más.
148
Esta estrategia, que permitirá englobar como un sistema el conocimiento y la
tecnología. Cuenta con el total apoyo de la alta dirección y el soporte técnico de
expertos en el área, integrado por un mentor y 24 especialistas en el ramo
149
5 CONCLUSIONES
5.1 Introducción
Para cumplir con este objetivo, se realizó un estudio de caso en una empresa
paraestatal, dependiente del Gobierno Federal Mexicano. Por la importancia
que tiene el sector eléctrico energético en nuestro país y por sus características
funcionales, operativas y culturales se seleccionó a la GEIC (Gerencia de
Estudios de Ingeniería Civil) de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal
de Electricidad. La GEIC tiene como prioridad principal la prestación de
servicios de ingeniería especializada como apoyo a los procesos centrales de la
Comisión Federal de Electricidad, que a su vez sustentan la prestación del
servicio público de energía eléctrica; adicionalmente, esta Gerencia ofrece y
presta sus servicios en el mercado abierto, en donde opera como una empresa
consultora con la intervención interdisciplinaria de 23 áreas de la ingeniería civil
y de las ciencias de la tierra, aprovechando los conocimientos y la experiencia
acumulada de su personal, que en promedio rebasa los 15 años; tanto del
cuerpo directivo, como del personal técnico y operativo especialista, quienes en
promedio cuentan, además, con una participación en más de 30 proyectos.
150
Estatales y Municipales como es el caso de PEMEX, la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes, la Secretaria de Hacienda, la Comisión
Nacional del Agua, por enumerar algunas; en donde, en diferentes disciplinas
se tiene un importante grado de especialización y un acervo importante de
conocimientos, muchos de ellos en riesgo de perderse o en riesgo de pasar a
ser obsoletos; por lo que se considera que sería factible aplicar las conclusiones
de la experiencia obtenida en la realización del presente trabajo, así como los
modelos y estrategias que aquí se presentan.
Una de las bases que permitieron conformar el modelo, fue el dar respuesta a
las interrogantes planteadas en el marco metodológico, como resultado del
proceso de investigación realizado. A continuación, se resumen algunas de las
principales conclusiones:
5.2 Conclusiones
151
Si bien es cierto que resulta muy complicado identificar cuáles y en qué grado
las estrategias gerenciales, las acciones de gestión del conocimiento o algún
otro elemento o circunstancia fueron causales de esta mejora, se considera en
este caso, en particular y, en general, en cualquier organización, la suma de los
esfuerzos positivos aplicados en el campo de la administración, ello es lo que
permite a las organizaciones ser más eficientes. Entonces, es necesario que al
plantear un modelo que involucre la gestión del conocimiento, éste logre
integrar y lograr una sinergia de las acciones relacionadas con la economía del
conocimiento, las competencias distintivas y estrategias exitosas que se vienen
desarrollando en la organización.
Con relación al clima laboral, los líderes han desarrollado diversas estrategias
con el objeto de mejorarlo y fortalecerlo; tal es el caso del Programa de
Desarrollo Personal y Organizacional, promovido por la Subdirección Técnica
durante el período 2004-2007.
152
En este programa se involucró a todo el personal en un plan de formación y
crecimiento para ser mejores personas, partiendo del análisis y difusión de los
valores humanos, el conocimiento de sí mismos, con el objeto de adquirir y
actualizar habilidades que les permitieran identificar y evaluar sus estados
físico, emocional, mental y espiritual, y con base en ello reestructurar sus
patrones, creencias, y hábitos que pudieran estar bloqueando su bienestar y
productividad. Todo ello, en busca de fortalecer la cultura organizacional,
orientando las acciones del personal a la misión, visión y valores de la
organización, trabajando de manera paralela en los ítems de reconocimiento,
género y diversidad, comunicación, liderazgo y participación.
153
De hecho, el modelo planteado pretende al retomar las mejores prácticas y
experiencias, darles congruencia, así como buscar la alineación entre ellas y
con las líneas estratégicas dictadas por la alta dirección.
154
Por otra parte, el cambio cultural le permitirá a la organización contar con más y
mejores elementos para plantear estrategias más eficaces para dar respuesta
a las demandas del entorno.
Por otra parte, en menos de cinco años, la gran mayoría de los mandos medios
y superiores están en edad de jubilación; por tanto, si no se establece un
adecuado sistema integral del conocimiento, se estaría hablando de una
inminente gran pérdida potencial del capital intelectual del área, situación que
de alguna manera ha presentado sus primeros síntomas.
155
Este es un fenómeno que se extiende a diversas organizaciones, a saber:
sector privado, escuelas, gobiernos federales, estatales y municipales,
incluyendo a las organizaciones y empresas que de ellos dependen como es el
caso de la organización en estudio. Por lo anterior, tanto la sustentante
concluiría diciendo que los resultados de esta investigación se pueden aplicar a
cualquier tipo de organización; siempre y cuando se tomen en cuenta las
características y madurez de la cultura de la propia organización y de su
entorno,
Por esta razón, este análisis inicia desde la época preindustrial hasta el día de
hoy, con el objeto de comprender cómo es posible lograr este proceso de
gestión, generación y difusión del conocimiento. De la interacción de estos tipos
de conocimiento surge entonces el proceso de socialización, que normalmente
156
comienza por construir un espacio de interacción. Este espacio es aquel que
facilita a los participantes compartir modelos mentales, a éste se lo denomina el
“espacio idóneo” para la creación del conocimiento común”, en donde se lleve a
cabo un proceso de intercambio de conocimiento tácito-tácito. Los autores y
expertos consultados coinciden en la importancia del aprendizaje en equipo, el
perfeccionamiento del personal y el pensamiento integral.
Si bien es cierto que la mayor parte de las organizaciones que han implantado
algún tipo de administración del conocimiento han tenido que recurrir al método
de ensayo y error para encontrar el sistema adecuado de transferencia que
funcione para ellas, esto ocasiona también que se copien estrategias ya
implantadas y no se desarrolle una que se adecue a las características propias
de la organización.
157
viene desempeñando cada trabajador, llámese Jefe de Proyecto, Supervisor,
Jefe de área u otro. Con ello será posible iniciar el proceso de identificación del
conocimiento tácito a través de la autoevaluación. Con ello se podrá determinar
las brechas de conocimiento existentes para la ejecución de los procesos. Cabe
aclarar que en un principio, se había planteado que la estrategia tendría que
venir de arriba hacia abajo, pero después de analizarlo, la mejor estrategia tiene
que ser el realizar el análisis desde la base, que es en realidad en donde se
ejecuta el proceso, pero con el apoyo de la alta dirección.
En donde el factor humano resulta de suma importancia para este proceso más
aún que la renovación de las tecnologías, en donde la confianza, el propiciar un
entorno adecuado y el seguimiento que se le den a las acciones propuestas
resultan determinantes para el éxito en la implantación de estas estrategias.
158
la organización, compartan sus valores, conozcan y estén concientes de la
importancia de generar, distribuir, conservar e innovar el conocimiento de las
organizaciones para que estas permanezcan y sean competitivas.
67
Es conveniente recalcar sobre los conceptos que Kaplan y Norton (2001) y P.R. Niven (2001)
enfatizan sobre las dificultades para la exitosa implantación de las estrategias provenientes de
la correcta difusión y la cabal interpretación del sentido y compromiso que adquieren todos y
cada uno de los integrantes de las organizaciones, y que su fracaso proviene, frecuentemente,
del descuido o mala ejecución sobre esta importante etapa.
159
6 BIBLIOGRAFÍA
160
BENAVIDES, Carlos, “Gestión del conocimiento y calidad total”, Madrid,
Díaz de Santos, 2003.
BONTIS, N. (1996), “Intellectual Capital: An Exploratory Study that develops
Measures and Models”, Working Paper 96-11. University of Western
Ontario, Ontario.
CARTWRIGHT, Darwin y A. Zander, “Dinámica de Grupos”, México, Trillas.,
1976.
CASTAÑEDA, Juan, “Metodología de la investigación”, México, Mc-Graw
Hill, 2002.
CHIAVENATO, Adalberto, “Introducción a la teoría General de la
Administración”, Bogota; 1981.
CHIAVENATO, Adalberto, “Administración de Recursos Humanos”,
Colombia, McGraw Hill, 2003.
CFE, CFE, “Una empresa de clase mundial”, México, Fondo de Cultura
Económica, 2006.
COMM, 2000, “Una Sociedad de la información para todos”, Comisión de las
Comunidades Europeas, Bruselas.
CUMMINS, T, y WORLEY, CH., “Organization Development and Change”,
EUA, West Publishing Company. 1992, p.2.
DAVENPORT, T. and Prusak, “Working Knowledge: How Organizations
Manage what they know”, EUA, 1999.
DAVILA, Anabella, “Cultura en las organizaciones latinas”, MEXICO, Siglo
XXI editores, 1999.
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John, “Comportamiento Humano en el Trabajo:
Comportamiento Organizacional”, México, McGraw-Hill / Interamericana de
México, p.8, 307, 1996.
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John, “Comportamiento Humano en el Trabajo:
Comportamiento Organizacional”, México, McGraw-Hill, p.52, 79, 1991.
DE LA GARZA, A. María Teresa., “Apuntes de la materia metodología de la
investigación”, UAQ, 2006
DIXON, Nancy, (2001), El Conocimiento Común, México, Oxford
DRUCKER, P.F. Post-Capitalist Society, Oxford, EUA,1993.
DRUCKER, P.F. The coming of the New Organization”, HARVARD
BUSINESS REVIEW, “Knowledge Managment, EUA, Harvard Business
School Publishing Corporation”, 1992.
ECO, Humberto, “Cómo se hace una tesis”, España, GEDISA, 2001.
ENRÍQUEZ, C. Juan., “El reto de México: Tecnología y fronteras en el siglo
XXI: Una propuesta radical”. Planeta, México, 2000.
161
EDVINSSON, L. & MALONE, M. (1997) “Intellectual Capital: Realizing Your
Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower”; Haper Collins,
New York.
EDVINSSON, L. & MALONE, M. (1999) “El Capital Intelectual”, Gestión
2000, Barcelona.
FERNÁNDEZ, A., José Antonio, “El Proceso Administrativo”, México, Diana,
p.23, 28,31,58, 59, 1977.
FERRER, P. Luis, “Desarrollo organizacional”, México, Trillas,1995, p.15.
FERRER, Pérez, Luis., “Guía Práctica del Desarrollo Organizacional”,
México. Trillas,.p.11-30, 1984.
FREMONT, Kast, “Administración en las organizaciones”, México, 1988.
FRENCH, Wendell L. “Desarrollo Organizacional: Aportaciones de las
ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización”, México,
Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996.
GALICIA, Arias, Fernando ”Guía Práctica del Desarrollo Organizacional”,
México. Trillas,.p.11-27., 1984.
GATES, BILL (1999), “Los negocias en la Era Digital”, Plaza & Janes
Editores, S.A.
GEORGE, Claude S.. (1974). “Historia del Pensamiento Administrativo”,.
México, Prentice Hall, pp. 94-96.
GÓMEZ, Romero, José Gerardo Ignacio. (2003) “Avance de Investigación.-
Cómo se genera conocimiento organizacional, lo generaliza en su
comunidad y descubre sus incapacidades de aprendizaje para alcanzar su
misión y su visión”, México.
GÓMEZ, S. María Teresa (2001), “Implantación de estrategias de Desarrollo
Organizacional en el Sector Paraestatal”, MÉXICO, UAQ.
GOYA, A. Nekane, Tesis Doctoral “Un estudio de aprendizaje organizativo
desde la perspectiva del cambio”, España, Universidad de Deusto, 2000.
GRANT, R. M. “Toward a khonwledge-based theory of firm”, Strategic
Management journal, vol. 17. no. especial de invierno, 1996.
HANNA, P. David., “Diseño de las Organizaciones para la excelencia en el
Desempeño”, EUA, Sistemas Técnicos de Edición., 1990.
HARVARD BUSINESS REVIEW, “Organizational learning”, EUA, Harvard
Business School Publishing Corporation”, 1992.
HARVARD BUSINESS ESSENTIALS, “Managing Creativity and Innovation”,
EUA, Harvard Business School Publishing Corporation”, 1992.
HICKMAN, Craigh, “Cómo organizar hoy empresas con futuro”, Buenos
aires, Granica-Vergara., 1992.
162
HODGE, Antony, WP. Gales, Z.M. (1968), “Teoría de las Organizaciones
« Un enfoque estratégico”, México, Prentice Hall.
IBARRA, Eduardo, “Orden Organizacional, poder estrategia y contradicción”,
México, Distribuciones Prehispánicas, 1991.
JULIA, José-Ramón, (2000), “Atlas de Historia Universal”, España, Planeta
KAPLAN R. and Robert S. and Norton D.P. (2000).The Strategic-Focused
Organizations. HBS Press. USA
KAPLAN, R. S. and Norton, D.P. The Balanced Scorecard, USA, HBS Press.
, EUA,1996.
KAST, Fremont, ROSENWEIG, James. (1979) “Un enfoque de sistemas”
McGraw-Hill, México.
KAST, Fremont, ROSENWEIG, James, “Administración de las
Organizaciones: Enfoque de sistemas y contingencia”, México, McGraw-Hill /
Interamericana de México, p.62, 84-87, 1996.
KETELS, H. M. Christian, “Michael Porter’s Competitiveness framework –
Recent learnings and New Reserch Priorities”, EUA, 2006
KILLMANN, Ralph. (1985), Corporate culture, EUA, Psicology today.
KOONTZ, Harold, Elementos de la administración, México, McGraw-Hill,
1991.
KRAS, Eva., El Desarrollo Sustentable y sus empresas, México, Grupo
Editorial Iberoamerica, 1994.
LAWRENCE/LORSCH., Desarrollo de Organizaciones: diagnóstico y acción,
EUA, Fondo Interamericano, S.A. 1980.
LUNDVALL, B.A. , Learning Economy , Journal of Industry Studies, 1994.
LIKERT, (1967), The human organization: Its management and values, EUA,
McGraw-Hill.
MARGULLES, Newton., “Desarrollo Organizacional: valores, proceso y
tecnología”, México,. Diana, p.13-25, 1974.
MARTÍNEZ, M. Adriana, “Capacidades competitivas en la industria del
calzado de León”, México, Plaza y Valdez, 2006
MC GREGOR, Douglas., “El aspecto humano en las empresas”, México,
Diana 1989.
MONTAÑO Hirose, Luis, “La Razón, la Palabra y el Afecto”, Artículo, UAM-I,
2000.
MONTAÑO, Hirose, “Recortes ensayos sobre organización”, México, UAM.,
1989.
MÜNCH, Galindo, (2003). “Fundamentos de administración”, México, Trilllas,
163
MYERS, S. y MARQUIS, D.G. (1969) Succesful Industrial Innovations,
Nacional Science Foundation, EUA.
NONAKA, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, “The knowledge-Creating Company,
Oxford University Press, New cork, NY, 1995.
OCDE, The knowledge-based economy, Paris, 1996.
164
ROBBINS, Stephen., “Comportamiento Organizacional”, México, McGraw-
Hill, p.9., 1996.
SAMPIERI, Roberto, “Metodología de la investigación”, México, McGraw-Hill,
2003.
Seminario de Administración.- Facultad de Contaduría y Administración,
UAQ, (1996) La Administración Pública Estatal y Municipal, una perspectiva
Laboral, Querétaro, México, p. 56.
SENGE, Peter, La Quinta Disciplina, 2000, Mexico, McGraw-Hill.
SPENDER, J.C. “Making knowledge the basis of a dynamic theory of the
firm, Strategic”, Managment Journal, Winter Special Issue, 17, p. 5-9., 1996
SILICEO, Alfonso, “Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional, hacia una
cultura Competitiva”, 1999, México, McGraw-Hill.
SIMON, Herber., Administrative Behavoir, USA, The Free Press, 1996.
SMITH, Adam., “The Wealth of Nations, Books I-III”, England, Penguin, pp.
109-121. 1998.
SMUCK, Richard y Mathew Miles., “Organization Development in Schools”,
Palo Alto, C.A. National Press, 1971, p.2.
STEINNER, George., “Planeación Estratégica”, Editorial CECSA, México
1999.
TAYLOR. F. W. (1959). “Principios de la Administración Científica del
Trabajo”, Edición Especial., México.
TAYLOR, Steve. y BOGDAN Robert,
TOFFLER, Alvin, “El cambio de poder”, Barcelona, Plaza & Yanes, 1993.
VAIL, P. Peter, “Seven Process Frontiers for Organization Development”, La
Joya, CA, EUA, 1989, p.261.
VALLES, Miguel, “Técnicas cualitativas de investigación social, reflexión
metodológica y práctica profesional”, Mexico, FCE., 2002.
VALHONDO, Domingo, “La Gestión del conocimiento del mito a la realidad”,
Oxford, EUA, 2003.
VILLAVICENCIO, Daniel y Mario Salinas (2002), “La gestión del
conocimiento productivo: las normas ISO y los sistemas de aseguramiento
de calidad”, Comercio Exterior, vol. 52 num. 6, junio.
WEBER, Max. (1987) “Economía y Sociedad”, México, FCE.
WHITAKER, Ian, “The nature and value of functionalism in Sociology”, EUA,
1965.
Otras referencias
165
ENLACE,”Estrategia de Gestión de Conocimiento de la ST”, CFE, 2006
Reunión Institucional de Calidad y Competitividad, CFE, 2005, 2007
DE LA GARZA, A. María Teresa., “Apuntes de la materia metodología de la
investigación”, UAQ, 2005
DE MUCHA, Carlos., “Apuntes de la materia teoría de las organizaciones”,
UAQ, 2006
NIOSI, Jorge., Conferencia “Los sistemas de innovación en América Latina”,
UQAM,
hhtp://www.cfe.gob.mx
hhttp:/k1000d.cfemex.gob.mx
hhttp://inegi.gob.mx
http://www.redcientifica.com/doc/doc200405180600.html
http://www.gestiondelconocimiento.com
hhttp://inegi.gob.mx
166