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Cómo aplicar la
planeación
. estratégica a la
...
pequeña y
mediana empresa
L. A. Joaquín Rodríguez Valencia
THOMSON
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THOMSON
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Cómo aplicar la planeación estratégica a la
pequeña y mediana empresa, 5a. Ed.
Joaquín Rodríguez Valencia
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Datos para catalogación bibliográfica:

Rodríguez Valencia Joaquín Cómo
aplicar la planeación estratégica a
la pequeña y mediana empresa
ISBN 970-686-379-6
1. Aspectos de cambio en la empresa
y en la función de planeación. 2.
Generalidades sobre planeación. 3.
Estrategia de la empresa. 4. Estudio
de los cambios en e, entorno de
actuación de las empresas mediante la
elaboración de escenarios. 5.
Planeación estratégica-táctica-
operativa. 6. Cómo diseñar una
planeación estratégica. 7. Cómo
elaborar planes de acción. 8.
Evaluación del sistema del planeación
estratégica. Casos prácticos.
México y América Central Thomson

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..
ACERCA DEL AUTOR
Joaquín Rodríguez Valencia
Oriundo de la ciudad de Puebla, Licenciado en Admi-

nistración de Empresas por la Universidad Autónoma
de Puebla y Maestro en Administración Pública por el
Instituto de Estudios Superiores en Administración
publica, en el D.F.
Ha desempeñado altos cargos tanto en instituciones públicas

como en la iniciativa privada. En el área académica imparte
cátedras en Administración de Personal, Auditoria
Administrativa, Administración de Pequeñas y Medianas
Empresas, Análisis y Diseño de Estructuras Administrativas,
Administración Internacional y Planeación Estratégica.
Autor de varios libros y colaborador de publicaciones

en: Adminístrate Hoy, Laboral, Encuentro Emprende-
dor y Decisiones, Revista de la Facultad de
Administración de la BUAP, y la Thomson Business
Journal. Actualmente es Vicepresidente Regional, Gol
fo-Centro, de la Federación Nacional de Colegios de
Licenciados en Administración (2000-2001). Secretario
de Investigación y Estudios de Posgrado de la Facultad
de Administración de la BUAP.
INTRODUCCIÓN
Los individuos como las empresas tienen necesidad de planear, ya sea que se trate
de
unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una
sucur-
sal, etc. La planeación es el proceso básico del que nos servimos para escoger
nues-
tros objetivos y determinar cómo los vamos a alcanzar.
La planeación estratégica es una herramienta de la dirección superior para
obte-
ner una ventaja real sobre sus competidores. Ello se debe a que las fuerzas
externas,
como: tecnología, gobierno, cultura, economía, entre otros, han restringido la
varie-
dad de oportunidades.
La planeación estratégica trata de contestar algunas preguntas:

. ¿Cuál es el negocio en que estamos operando?
. ¿Adónde vamos?
. ¿Cómo llegamos ahí desde aquí?
Por tanto, la planeación estratégica es el proceso formal de planeación
a largo
plazo, que se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales. La
importancia de la planeación estratégica para las empresas pequeñas y medianas
ha aumentado en los últimos años. Los gerentes encuentran que al
defender la
misión de sus empresas, en términos específicos, les es más fácil
imprimirles
dirección y propósito y por consecuencia éstas funcionan mejor ya que responden
positivamente a los cambios ambientales.
Nunca, como en la actualidad, el medio de las empresas ha estado tan

lleno de
amenazas y oportunidades, es el cambio quien las crea. La planeación
estratégica
prepara a los administradores para el cambio, les ayuda a valerse de
él, les permite
optimizar sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas.
Esta obra se creó con la finalidad de ayudar a los administradores de las
peque-
ñas y medianas empresas. Con base en ella, comprenderá y aplicará el proceso final
de la planeación estratégica y podrá formular la maniobra de su empresa en los años
venideros. Le enseñará a analizar el medio ambiente externo (lo económico, social,
Introducción
-- --
tecnológico, cultural y de la competencia) e incluso, determinará la

manera como estos
factores afectan la planeación. También aprenderá a expresar la "posición" de su
empresa, a
evaluar sus "recursos ", a identificar los "objetivos" y a escoger las "estrategias
" necesarias
para su realización.
La obra está estructurada para estimular el desarrollo de formas creativas, para
los
recursos y los problemas existentes.
El capítulo 1 está enfocado a presentar un marco de referencia, sobre los

aspec-
tos de cambio en la empresa y la función de planeación.
El capítulo 2 se enfoca a las generalidades sobre planeación.
En el capítulo 3 se habla detalladamente de las estrategias de la empresa.
El capítulo 4 trata del estudio de los cambios en el entorno de actuación de las

empresas: mediante la elaboración de escenarios.
En el capítulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeación: estratégica,
táctica
y operativa.
En el capítulo 6 se desarrolla una metodología de planeación estratégica,

para
comprender cómo diseñar una planeación estratégica, basándose en un proceso for-
mal con las fases siguientes: a) posición, b) recursos, c) objetivos, d)
estrategias.
En el capítulo 7 se muestra cómo se deben elaborar los "planes de acción"
para desarrollar éstos de acuerdo a las áreas funcionales básicas de la empresa, a
fin
de generar una acción eficiente que reditúe ganancias. Estos planes están
conformados de instrucciones prácticas, diseñadas para asegurar que los "recursos"
sean aplicados con propiedad.
Finalmente en el capítulo 8 se manifiesta la evaluación del sistema de planeación
estratégica.
De esta manera, ¿Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y

mediana
empresa?, es un trabajo cuyo objetivo es ayudar y orientar a los
empresarios, profesores
universitarios y estudiantes a ''planear estratégicamente" y obtener el
máximo
aprovechamiento de los recursos organizacionales.
Contenido
Introducción VI
Capítulo 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la
función de planeación
Aspecto cambiante de la empresa
Aspecto cambiante de la planeación
Supervivencia de las empresas 9
2
5
Capítulo 2. Generalidades sobre la planeación
Concepto de planeación 20
Importancia de la planeación 21
Propósitos de la planeación 23
La función de planeación es parte integral de los sistemas
administrativos 23
El cambio estratégico
27
Capítulo 3. Estrategia de la empresa
Respuestas estratégicas en entornos turbulentos 41
Respuesta a la turbulencia por medio de la planeación estratégica
Resistencia a la planeación 52
Investigación en México sobre productividad ejecutiva 53
Investigación sobre práctica de la planeación en las pequeñas
y medianas empresas 54
44
Capítulo 4. Estudio de los cambios en el entorno de actuación
de las empresas mediante la elaboración de escenarios
Naturaleza y cambios en el entorno 61
La técnica de escenarios y su elaboración
63
Contenido
Capítulo 5. Planeación estratégica-táctica-operativa
¿Empresa o negocio? 80
¿Qué problemas lleva consigo la falta de planeación?
¿Qué es una estrategia? 84
Conceptos de planeación estratégica 87
Modelos conceptuales para crear un plan estratégico
en empresas pequeñas, medianas y grandes 91
Brecha estratégica 92
Planeación táctica 99
Planeación operativa 105
Lo que no es la planeación estratégica
Enfoques para la planeación 112
111
Capítulo 6. Cómo diseñar una planeación estratégica
Cómo iniciarse en la planeación estratégica 122
Metodología de la planeación estratégica 125
Definición de la razón de ser y rumbo organizacional
Análisis estratégico 137
La herramienta de análisis FODA 138
Definición del análisis FODA 141
Proceso formal de planeación estratégica
Valoración de los recursos humanos 188
Valoración de los recursos financieros 189
Valoración de los recursos materiales 190
Valoración de los recursos técnicos 191
Objetivos 192
151
Capítulo 7. Cómo elaborar planes de acción
Objetivos y planes de acción 229
Formulación de planes de acción 231
Concepto de plan de acción 232
Cómo elaborar planes de acción 234
Relación entre la estrategia-táctica y los planes de acción
Cómo elaborar un plan de acción de comercialización
Cómo elaborar un plan de acción de producción 242
Cómo elaborar un plan de acción de finanzas 244
Cómo elaborar un plan de acción de personal 249
83
128
236
239
Capítulo 8. Evaluación del sistema de planeación estratégica
La evaluación y la acción de evaluar 262
Importancia de revisar y evaluar el sistema de planeación
estratégica 266
IX
XI Contenido
Momento de revisión del sistema de planeación estratégica
Revisión selectiva continua de partes del plan estratégico que
pueden requerir atención 270
Manera de efectuar la revisión 271
Casos prácticos
Yafer Intenational of Cosmetics de México, S.A. de C.V.
Planeación en el restaurante: la cocina gourmet mexicana
Maquinaria de jardinería EKO, S.A. de C.V. 280
Planeación en el centro hospitalario Bios 281
Fábrica de pinturas Puebla, S.A. 281
Los proyectos de Aries, S.A. 282
Desarrollo de análisis estratégico FODA
Ejercicio de investigación bibliográfica
Plan de acción 283
Sociedad general de ahorros y préstamos, S.R.L. y C.V.
282
283
Bibliografía
287
267
279
280
284
..
CAPÍTULO 1
ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA

Y EN LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
l. Comprender el aspecto cambiante de las empresas en la manera de concep-
tualizalas.
2. Conocer el aspecto cambiante de la función de planeación, y proponer una
tipología.
3. Comprender que las empresas, cualquiera que sea su tipo y tamaño, se en-
frentan al problema de la supervivencia.
4. Identificar las diversas estrategias de supervivencia de las empresas.
5. Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequeña y mediana empresa.
El cambio es constante, inexorable; y no obstante la rapidez con que lo percibi-

mos, podemos planear, organizar, comunicamos, producir, vender y consumir.
Los cambios se presentan de manera acelerada y poseen rasgos únicos. Los cam-
bios sociales, económicos, culturales y tecnológicos que hoy nos parecen
acelerados, habían sido lo bastante lentos como para permitir que la
gente se
adaptara haciendo ocasionalmente pequeños ajustes o acumulando la necesidad
de
cambio. Los administradores que llegan al poder generalmente desean hacer
más
cambios que sus predecesores.
Los ajustes requeridos en la administración para manejar los cambios se han con-
vertido en lo más importante para las personas relacionadas con esta
disciplina. Si
las empresas y entidades públicas fracasan, es porque no se han adaptado
o lo han
hecho muy lentamente; esta adaptación supone constantes y grandes ajustes a lo que
hacemos y a la forma en que lo hacemos.
2 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
ASPECTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA
Durante los últimos cien años, las empresas y nuestra manera de

concebirlas han
evolucionado de manera considerable. La empresa moderna es producto de la
Revolución Industrial, la cual, a su vez, fue resultado de la era de la máquina.
La empresa como máquina
La relación que existía entre las organizaciones industriales, generada por la
Revolu-
ción Industrial, y sus creadores era muy parecida a la que se suponía que existía
entre
el Universo y Dios. Ackoff R. (1990:41) señala:
Las organizaciones eran consideradas máquinas cuya función era servir a
sus
creadores, proporcionándoles una retribución sobre su inversión en dinero y tiem-
po; así, la principal y única función de tales empresas era producir utilidades.
En una corporación así concebida, los empleados eran tratados como

máquinas,
aunque por supuesto todos estaban conscientes de que eran seres humanos.
Sus ob-
jetivos personales carecían de importancia para los patrones. El trabajo implicaba
una
aceptación tácita, por parte de los empleados, del derecho que el patrón
tenía de
tratarlos como máquinas. Esta concepción de la empresa como máquina no se modi-
ficó mientras prevalecieron las siguientes condiciones:
. El propietario tenía un poder ilimitado sobre sus empleados: podía
contratarlos, despedirlos, recompensarlos o castigarlos a su arbitrio.
. La amenaza de despido sobre los empleados, y su consiguiente cesantía, era algo

real y continuo.
. Las habilidades que tenían los trabajadores eran limitadas, y por ello, éstos po-
dían ser reemplazados fácilmente.
. Los niveles educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran

muy modestos.
La empresa como organismo social

Después de la Primera Guerra Mundial, se fue construyendo paulatinamente un nue-
vo concepto de empresa, considerándola un organismo social. Desde la
prespectiva
organicista, se atribuía a la empresa vida y objetivos propios, y sus
principales pro-
pósitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las ganancias de la empresa eran
co-
mo oxígeno para los organismos sociales, imprescindibles pero no la razón
de su
existencia.
A causa de la continua fragmentación de la propiedad corporativa, así como a su

naturaleza cada vez más transitoria debida a la especulación en la bolsa de
valores,
se creía cada vez menos que la dirección superior tuviera acceso a la iluminación
di-
vina. Así que los administradores tuvieron que aceptar la responsabilidad
plena de
sus actos nos dice (Ackoff R. 1990: 43).
La administración es el cerebro de la corporación y los empleados su
principal
recurso. Puesto que los recursos humanos no se pueden reemplazar tan fácilmente
.
Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación 3
como los materiales (maquinaria, equipo, etc.), las empresas comenzaron a

preocuparse más por la salud y seguridad de sus empleados, y las
condiciones de
trabajo se convirtieron en materia de negociación entre los sindicatos y
el
departamento de personal de las empresas. Sin embargo, la naturaleza
misma del
trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la salud y la seguridad.
Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad misma continuaron
cam-
biando. La Segunda Guerra Mundial aceleró este cambio, lo cual significó
nuevas
exigencias para los administradores y los empleados e hizo evidente un hecho: si
los
empleados se sienten a gusto o incómodos con su trabajo, esto tiene un efecto sobre
la cantidad y calidad del trabajo realizado. Cuando el trabajo es poco
satisfactorio, la
producción decrece.
Al generalizarse la automatización, aumentó significativamente el contenido téc-

nico de muchos puestos, por lo que la capacitación se convirtió en algo esencial.
Co-
mo las inversiones en capacitación del personal se elevaron
considerablemente, el
reemplazo de trabajadores se hizo todavía más costoso. Además, cuanto más
especialización adquiría un empleado, más difícil resultaba para el patrón
decirle
cómo debía realizar su trabajo.
La empresa como sistema

En la década de los sesenta apareció un nuevo concepto: el de sistemas.
Un sistema es un
conjunto organizado constituido por dos o más partes o subsistemas, y
acotado por límites
identificable s de su suprasistema (medio ambiente).
La teoría de sistemas proporciona un esquema conceptual más complejo para la

teoría administrativa; un método para el análisis y la síntesis en un medio
dinámico.
Esta teoría estudia las interrelaciones entre los subsistemas, así como las
interaccio-
nes entre el sistema y su suprasistema; asimismo, provee un medio para entender los
aspectos sinergéticos (el todo es mayor que la suma de las partes o al
menos, diferente de
dicha suma). Este esquema conceptual nos permite considerar a las
organizaciones
como individuos, una dinámica de grupos pequeños y fenómenos de grandes, grupos
(dentro de las restricciones de un sistema ambiental externo). En este
contexto, una
organización se define como:
. Un sistema inserto en un medio orientado hacia ciertos objetivos y cuyos inte-
grantes tienen un propósito.
. Un subsistema técnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, técnicas,

maquinaria y equipo.
. Un subsistema estructural, es decir, individuos que trabajan juntos, en activida-
des integradas.
. Un subsistema personal, es decir, individuos que se interrelacionan socialmen-

te y de manera coordinada.
. Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y contro-
lar el esfuerzo global.
4 Cómo aplicar la planeación estratégica a 1a pequeña y mediana empresa
La empresa, como sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuen-
tran en relación dinámica con su ambiente y reciben diferentes entradas (inputs),
que
se transforman de alguna manera y salen en forma de productos (outputs). Estos
sis-
temas no sólo están abiertos a su medio ambiente o entorno, sino también a las
inte-
racciones entre sus componentes que afectan al sistema como un todo. El
sistema
abierto se adapta a su entorno mediante el cambio de estructura y de los procesos
de
sus componentes internos, nos dice Buckley pág. 490. En la siguiente
figura se
muestra la organización como sistema abierto.
El sistema abierto interactúa con su medio ambiente o entorno y logra un estado

estable, o de equilibrio dinámico, mientras conserva su capacidad de
trabajo o de
transformación de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema no sería
po-
sible sin un flujo continuo de transformación y producción.
Por ejemplo, la empresa Exportadora Aries, S.A. de C.V., dedicada a la fabrica-
ción de artículos de papel, cartón y plástico, similares y conexos, recibe insumos
del
entorno (personal, dinero, materiales e información) y los transforma en
productos
(bienes o servicios). Para la empresa, el dinero y el mercado proveen el
mecanismo
para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su medio ambiente. Se
debe hacer el
mismo tipo de análisis para cualquier organización (industrial, comercial
o de
servicio).
El enfoque de sistemas aporta una original visión de las organizaciones y de

administración como sistemas abiertos. De ello se deducen los aspectos siguientes:
. La empresa es un sistema abierto que interactúa intensamente con su entorno,
del que se halla separado por límites flexibles.
. La organización tiene una misión central, que hace que todas las partes de la
empresa realicen sus funciones orientadas hacia un objetivo común.
. Visión globalizadora de la empresa, considerándola integrada en el entorno
que la rodea.
. Las acciones de cualquier segmento de la empresa afectan la totalidad

de la
misma.
Cáp. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeacion.
. La sinergia (el todo es más grande que la suma de las partes). Si todos los
subsistemas
de la empresa cooperan entre sí, se obtienen mejores resultados que si
operan
de manera aislada.
ASPECTO CAMBIANTE DE LA PLANEACIÓN
Existe una diferencia radical entre quienes creen en la planeación y quienes no

creen
en ella, independientemente del concepto que tengan de esta actividad. Algunas per-
sonas se rehúsan a planear, al menos conscientemente, y prefieren dejar las cosas
al
azar; sin embargo, estos antiplaneadores no pueden evitar que los alcance la
planea-
ción de los otros, por lo que frecuentemente resultan víctimas más que
beneficiarios
y de donde surge la disyuntiva de "planear o ser planeado", nos dice Ackoff
1990:71.
La mayor parte de la planeación convencional la realizan los planeadores
profe-
sionales y está dirigida a los demás. Para estos planeadores, la planeación
participa-
tiva significa considerar las necesidades, los deseos y las expectativas de los
otros, en
la manera en que ellos, como expertos, la practican. Lo único que la mayoría de
los
planeadores profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participación,
pues significa un compromiso directo, en el proceso de planeación, de todas las
per-
sonas que podrían ser afectadas directamente por los planeadores.
Tipología de la planeación
El concepto de planeación, que se desarrollará posteriormente, podrá entenderse me-
jor si se contrasta con los conceptos que prevalecen comúnmente.
El cuadro 1.1 muestra las orientaciones fundamentales acerca de la función admi-

nistrativa de planeación.
Las diferencias entre estos aspectos se deben a sus orientaciones temporales.
La
orientación de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva), otros están
orienta-
dos al presente (inactiva), algunos más se orientan hacia el futuro (preactiva), y
otros
más consideran que el pasado, el presente y el futuro son aspectos
diferentes y se
concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).
..
En la mayoría de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las

orien-
taciones básicas. Por otro lado, las orientaciones cambian con las épocas, las
perso-
nas y las situaciones coyunturales.
Orientación reactivista
A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni la
manera
en que éstas ocurren, las prefieren como alguna una vez estuvieron. Por
10 tanto,
buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes.
Tienden a
entrar al futuro mirando hacia el pasado, por 10 que tienen una visión más clara de
dónde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen. 1
r¡, '~
La planeación reactivista trata los problemas por separado, no Sistemáticamente,
y pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades
importantes de las partes 'individuales. La planeación en las
organizaciones
reactivistas normalmente se acepta como una prerrogativa de la
administración. En
contadas ocasiones se asesoran de planeadores profesionales, y generalmente
uti-
lizando estos planes. . .. :.
Orientación inactivista
Los inactivistas están satisfechos con el statu qua, y aun cuando no desean
retornar al
pasado, no están plenamente convencidos de la forma en que las cosas se
están de-
sarrollando. Sus objetivos son la sabrevivencia y la estabilidad. Cuando
se da el
cambio, tratan de anclarse y mantener una posición fija.
Los administradores inactivistas no creen que las condiciones actuales
sean las
mejores posibles, pero piensan que son relativamente buenas. Están
satisfechos con
las cosas tal como son, por 10 que tratan de mantenerlas. Piensan que la mayoría de
los cambios son ilusorios, y que sus negocios, aun en una situación
inestable, recu-
perarán por sí solos el equilibrio.
Los inactivistas no reaccionan ante los embrollos creados por los demás,
hasta
que aparecen las crisis, o sea, hasta que su supervivencia o estabilidad están
amena-
zadas. No tratan de localizar las causas de las crisis para erradicarlas, sólo
procuran
deshacerse de las amenazas.
Las organizaciones inactivas aprecian más las formas que la eficiencia; se
preo-
cupan de los convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta
correcta.
Aprecian más la conformidad que la creatividad.
Orientación preactivista
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o mantener las cosas tal como
eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado, por 10 tanto,
buscan
acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genera.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnología es la
prin-
cipal causa del cambio, sin embargo, a diferencia de los primeros, consideran que
el
cambio es positivo, por 10 que ven con buenos ojos la tecnología; creen que existen
pocos problemas que la tecnología no pueda resolver, se sienten cautivados por
téc-
nicas como la planeación, los modelos y los análisis matemáticos en la toma de
deci-
siones, los estudios de costo-eficiencia. .
.
Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeaci6n
1
La planeación reactiva intenta predecir el futuro y prepararse para él. Esta prepa-
ración consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas
del
futuro, y de ser posible explotar las oportunidades futuras. Los preactivistas se
preo-
cupan más por no perder una oportunidad que por cometer un error.
De las dos partes de la planeación, la predicción y la preparación, la primera es
la más importante, pues los preactivistas creen que es más difícil predecir con
exac-
titud que prepararse eficientemente para un futuro preciso; por ello realizan
grandes
esfuerzos por mejorar el pronóstico apoyando el desarrollo de la futurología, así
co-
mo los nuevos métodos que tratan de prever el futuro.
A diferencia de la reactiva, la planeación preactiva se hace de arriba abajo.

Comienza por
una predicción de las condiciones del medio ambiente realizada por un consejero
profesional
de planeación; posteriormente, los altos directivos elaboran una lista de objetivos
y planes de
la empresa y formulan una estrategia; después, pasan sus lineamientos al
siguiente nivel, en
donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro; por
último, estos
programas (un conjunto homogéneo de proyectos) son asignados al nivel
inferior, u
operativo, y el proceso se repite.
Orientación interactivista
Los interactivistas (a veces denominados proactivistas) no desean retornar a un
estado previo,
ni prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. Los
interactivistas niegan lo
que, implícitamente, asumen los inactivistas, reactivistas y preactivistas:
que el futuro está
fuera de control, en gran parte porque lo único que puede controlarse hasta cierto
punto es el
propio futuro. Los interactivistas creen que el futuro puede ser influido por lo
que uno hace y
por lo que los demás hacen, de la misma forma en que las acciones
pasadas modificaron el
curso del presente. Los interactivistas piensan que el futuro es el
resultado de lo que aquí y
ahora estamos creando, por ello consideran la planeación como: "El diseño
de un futuro
deseable de la invención de los métodos para llegar a él".
Los interactivistas desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo
que pueden
hacerlo en el presente; idealizan el perfeccionamiento de su trabajo,
tratan de mejorar en
general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar la capacidad para
aprender,
adaptarse y desarrollarse. El hombre necesita dos requisitos fundamentales: el
aprendizaje y
la adaptación, que son decisivos por el ritmo con que la sociedad está
cambiando. Ningún
problema social u organizacional puede esperar su solución mucho tiempo.
Además, la
eficacia de la solución de cualquier problema crea uno nuevo, y frecuentemente
varios.
Los interactivistas creen que la incapacidad de encontrar verdaderos

problemas
radica en que uno no está plenamente consciente de qué cosa es lo que realmente se
quiere. Los seres humanos no sólo persiguen fines, también persiguen
ideales. Sin
embargo, generalmente esta característica del ser humano no se toma en cuenta
en
todos los tipos de planeación, excepto en la planeación interactiva.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
l. Objetivos. Son fines que esperamos alcanzar en una fecha futura y hacia estos
fi-
nes es posible hacer ciertos progresos dentro del periodo para el que se planea.
2. Metas. Son fines cuantificados que esperamos alcanzar dentro del periodo cu-
bierto por la planeación.
3. Ideales. Son fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que
es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea.
La función de planeación debería incluir explícitamente los tres tipos de

fines,
pero rara vez ocurre así. Dependiendo de qué tipo de fines contemple, la planeación
se puede clasificar en: operativa, táctica, estratégica y normativa.
En el cuadro 1.2 se muestra una clasificación y las posturas de planeación. Fuen-
te: adaptado de Ackoff R. (op. cit., p. 86).
Cuadro 1.2
Tipos y posiciones de planeación
Tipo de planeación Medios Objetivos Metas Ideales Asociados con
Operativa Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Inactivismo
Táctica Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Reactivismo
Estratégica Elegidos Elegidos Elegidas Impuestos Preactivismo
Normativa Elegidos Elegidos Elegidas Elegidos Interactivismo
Planeación operativa. Consiste en seleccionar medios para perseguir metas

es-
tablecidas por una autoridad superior. Por ejemplo, planear para producir una
canti-
dad de un producto especificado por una autoridad superior.
Este tipo de planeación, suele ser a corto plazo (hasta un año). Los
inactivistas
prefieren la planeación operacional, aunque en general son enemigos de todo tipo de
planeación.
Planeación táctica. En ella se eligen los medios y las metas para
alcanzar obje-
tivos fijados por una autoridad superior. Por ejemplo, si el objetivo de una
empresa
es obtener la supremacía en ventas dentro de los siguientes cinco años,
tal objetivo
puede encargársele al departamento de ventas. Éste decidirá si su empresa puede al-
canzar a los competidores con mayores ventas asignándose determinado volumen ~e
ventas (su meta), para el periodo cubierto por el plan. Luego seleccionará los
medios
con los que tratará de alcanzar dicha meta. Este tipo de planeación tiende a darse
en
el mediano plazo (de dos a cinco años).
Los reactivistas son quienes prefieren la planeación táctica. Deben

escoger los
estados previos a los que desean retornar (sus metas) y, por supuesto,
los medios
para alcanzarlas.
Planeación estratégica. Consiste en seleccionar medios, objetivos y metas.
En
este caso, los ideales son impuestos por una autoridad superior. Este tipo de
planea-
ción suele ser a largo plazo (cinco años o más). Los preactivistas son proclives a
la
planeación estratégica, tienen un horizonte más amplio que los
reactivistas y los
inactivistas.
Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación

9
Planeación normativa. Es aquella que requiere la elección explícita de
medios, objetivos, metas e ideales. Este tipo de planeación cubre un
periodo
indefinido; no tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeación normativa; en este
tipo de
planeación, el papel de los ideales no sólo es importante, es clave.
--
---
SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS
Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza o su tamaño, tienen muchos

objeti-
vos, por lo tanto, es necesario no confundir los objetivos
organizacionales con los
objetivos de los empresarios.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento son tres variables omnipresentes en el
pensamiento del administrador moderno, aunque en la realidad sólo hable de las dos
últimas.
La coyuntura económica en las naciones fluctúa, los administradores entran y sa-

len, pero la empresa continúa enfrentando esta tríada de objetivos.
En ocasiones, un objetivo adquiere predominio sobre los otros. Sallenave
(1994:67)
afirma:
Hasta la década de los setenta se ponía énfasis en la rentabilidad; en

la década de los
ochenta muchas empresas buscaban el crecimiento y el aumento de su participación en
el
mercado; en la década de los noventa una gran cantidad de empresas
elaboran planes en
busca de la supervivencia.
La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento definen el marco de estudio de
la
estrategia empresarial y el imperativo de la dirección superior: "Sobrevivir hoy y
crecer
mañana para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta
secuencia". A largo
plazo, en una economía capitalista no hay supervivencia sin rentabilidad. En una
economía de
mercado, el crecimiento y la rentabilidad están indisolublemente ligados.
Supervivencia
La primera obligación del administrador de una empresa es asegurar la supervivencia
de la
organización de la que es responsable.
En la figura 1.2 se muestran los factores de supervivencia que inciden la
sobrevivencia de
la organización.
Figura
1.2
Factores de supervivencia de la empresa
Producto
Competencia
Personal
Supervivencia
Mercado
Tecnología
Capital
10 Cáp. 1 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
1. El Producto. Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estabiliza y

desa-
parece con su único producto. Subsiste 10 que dura el producto. En ocasiones el
ciclo de vida es largo, en otras es corto.
Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda (por ejemplo, terlenka)
o el lapso puede ser relativamente indefinido, por ejemplo, productos de
primera
necesidad como la leche.
La vida útil de un bien o servicio depende de una combinación de

factores
difícilmente previsibles: los aspectos de sustitución, la evolución
tecnológica, la
moda, la reglamentación (precio, normas), la innovación de la competencia, etc.
Se
puede afirmar que una empresa que aplica sus esfuerzos a un solo
producto tiene
menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se
diversifica.
2. Mercado. Todo cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia
de la empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda
atrae la
competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de
capital de
trabajo. Al contrario, un descenso repentino de la demanda, bien sea
coyuntural
(recesión), o ligado a un cambio en el gusto del consumidor
(sustitución) o la
desaparición de las necesidades a las cuales respondía el producto, priva
a la
empresa de los ingresos para su supervivencia.
3. Tecnología. El atraso o el avance tecnológico afectan la supervivencia de la
em-
presa. En sectores de tecnología avanzada, se encuentran los éxitos más
impresionantes, pero también los porcentajes más altos de cierres de
empresas.
Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan por haber
llegado al
mercado muy temprano, cuando éste no estaba aún preparado para recibir
el
producto. Al contrario, no es posible recuperarse de una demora
tecnológica en
un sector intensivo en capital, ya que requiere al mismo tiempo
inversiones en
investigación y desarrollo, entre otras.
4. Capital. Existen varios factores relacionados con el capital que pueden poner en
peligro la supervivencia de la empresa, por ejemplo:
. La subcapitalización, que induce a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo
cuando financia activos fijos con deuda a "CVITO plazo.
. La falta de capital de trabajo, que amenaza la supervivencia de la empresa en

los sectores en crecimiento. La empresa pierde mercado, sus márgenes
dismi-
nuyen y en consecuencia su problema de capital de trabajo se acentúa.
. El costo del dinero si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica
de la empresa al ser incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad in-
trínseca superior al costo de capital. La inflación y la recesión
disminuyen la
rentabilidad al aumentar los costos.
. La división del patrimonio entre varios propietarios (accionistas) con

objetivos
divergentes puede bloquear las decisiones de inversión. Así, las desavenencias
entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa.
5. Personal. Existen dificultades cuando el personal se opone a cualquier reforma,
o cuando exige demasiado. En el primer caso, el personal rechaza cualquier mo-
Cáp. 1. Aspectos de cambió en la empresa y en la función de planeación
11
dificación a las condiciones de trabajo o de estatus. En el segundo, sus exigencias

laborales y salariales son tales que impiden la viabilidad económica de
la
empresa.
Ambos casos amenazan la supervivencia no sólo de la empresa, sino de los em-
pleados que creen que van a negociar un mejor contrato de trabajo.
6. Competencia. Los costos de los factores de producción varían de un

país a otro.
En determinado momento, los costos de los factores favorecen a los productores
de los otros países, que se vuelven competitivos como consecuencia de la evolu-
ción económica o monetaria.
Una empresa puede asegurar su supervivencia sólo si la estrategia industrial

na-
cional frente a la competencia extranjera se lo permite. Además, es preciso tener
en
cuenta tanto la competencia visible (la de los fabricantes de bienes o servicios
simi-
lares) como la invisible (la de quienes ofrecen bienes o servicios sustitutivos).
Estrategias de supervivencia
Brilman, en un texto sobre la recuperación de las empresas en peligro 1978, señala:
Generalmente, no existe una causa única de las dificultades de una empresa, a menos
que
se le imputen a la mala administración.
Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptación del

me-
dio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. La
figura 1.3
muestra la relación entre empresa, estrategia y medio ambiente.
Con frecuencia, el problema se sitúa en el ámbito de la estrategia, es decir, la
em-
presa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo, por
ejemplo:
desaprovecha una oportunidad del mercado, o bien, no percibe a tiempo una amena-
za. Este problema de origen estratégico repercute inicialmente sobre las
estructuras y
después sobre las personas. Se diagnostica, por lo tanto, un problema
organizacio-
nal, y luego se busca al mal administrador (el chivo expiatorio).
El administrador moderno, consciente de la reacción en cadena de las dificulta-
des de las empresas (modificación del medio ambiente  problema de estrategia
 problema de estructura problemas humanos), debe tratar de resolver comen-
zando por el primer eslabón de la cadena, en lugar de abocarse a
resolver síntomas
del mal; tiene que realizar un diagnóstico de los factores de supervivencia de la
em-
presa y considerar tres tipos de acción:
. Acción de refuerzo.
. Acción de dedespliegue
1
.
. Acción política.
Éstas constituyen las tres acciones básicas de la estrategia de supervivencia. En
el cuadro 1.3 de la página siguiente, se muestra con detalle estas acciones.
l. Refuerzo. Por medio de la acción de refuerzo la empresa que se halla en peligro

busca
atenuar las causas de sus debilidades.
. ¿Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la em-
presa es débil en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Por lo tanto,
antes
de emprender cualquier acción es necesario localizar la debilidad y remediarla.
Si el producto no se vende, debemos analizar si esto se debe al producto mismo,

al mercado o a la competencia. Según el caso, se pueden prescribir diversas
acciones
correctivas de refuerzo.
. Mejora del producto.

. Análisis de valor con el propósito de ofrecerle al cliente una mejor relación ca-
lidad-precio.
. Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.

. Campaña publicitaria.
. Control de los canales de distribución.
Hay que ser cuidadoso en el diagnóstico, pues si el producto no se vende, puede
ser resultado de una crisis coyuntural que afecta la economía del país,
de una
crisis estructural en la rama industrial o comercial de la empresa o de una crisis
específica de dicha empresa.
Las estrategias de refuerzo son más eficaces cuanto más específica es la crisis.
2. Redespliegue. Ya sea enfrentando a los competidores más poderosos, u operando
en un mercado sin perspectivas, o bien, ofreciendo una tecnología o un producto
obsoleto sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiamiento o de
pe-
dirle un esfuerzo adicional al personal, la empresa debe buscar su salvación en la
huida, es decir, desplegándose en un sector nuevo que ofrezca perspectivas mejor
adaptadas a sus recursos. Las políticas que permiten a la empresa redistribuir sus
recursos son las siguientes:
. Diferenciación del producto. Hacer evidente una característica especial

del producto
justificando un uso, mientras que la competencia ofrece productos no di-
ferenciados; por ejemplo, vender a una clientela adulta un champú para bebés,
vender talco puro, desodorante medicinal, etcétera.
I El término redes pliegue, redressement en francés, significa en este texto "que

algo se replie-
ga para luego volver a desplegarse en un terreno más ventajoso".
. Segmentación del mercado. Búsqueda de un nicho, es decir, de un segmento

más pequeño de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quie-
nes podrá servir mejor con un producto diferenciado especialmente adaptado a
la necesidad específica de los clientes del segmento elegido.
. Diversificación. Búsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar
los productos o mercados actuales decadentes.
. Fórmulas asociativas. Realización de operaciones conjuntas. Los contratos de

licencia, los acuerdos industriales y las franquicias son algunas de las
formas
asociativas que le permite a una empresa poseer un kmow-how.
Las formas asociativas pueden ayudar a redesplegar una empresa que tiene
un
buen producto y un kmow-how original, pero que está subcapitalizada para financiar
ella misma su crecimiento.
. Desarrollo internacional. Búsqueda de abastecimiento más barato o

seguro, o de
mejores oportunidades de ventas en el extranjero. La empresa que se
limita a
su país tiene un desarrollo reducido por el ciclo de vida del producto o por la
estrechez del mercado.
En ocasiones, el desarrollo internacional es un buen parámetro del estado de sa-
lud de una empresa; pero en realidad se trata de una operación de supervivencia.
Por
ejemplo, muchas pequeñas y medianas empresas de América del Sur han aprovecha-
do las disposiciones del Pacto Andino para ampliar su mercado y lograr un
umbral
de rentabilidad.
3. La acción política. Constituye otra acción básica de una estrategia de

superviven-
cia. Mediante reivindicaciones y presiones de todo género -las que puede some-
ter a organismos profesionales, políticos, estatales y al público en
general-, una
empresa puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su super-
vivencia. La acción política, es en sí un paso desesperado para atrasar la hora de
la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de
redespliegue permite a veces ganar tiempo para pasar la etapa difícil,
antes de
que los efectos del esfuerzo y del redespliegue se hagan sentir.
El caso de la pequeña y la mediana empresa
El problema de la supervivencia aparece ocasionalmente en las empresas grandes
y muy grandes, mientras que casi siempre está presente en la pequeña y la
mediana
empresa. Por lo general, este tipo de empresas inician actividades con un producto
y
un mercado. Casi 80% de los nuevos productos fracasan y arrastran a las
empresas
que ataron a ellos su existencia.
La firma Dun y Bradstrect, que publica en Estados Unidos datos sobre las causas
de quiebra, atribuye 65% o más de la responsabilidad del fracaso a la incompetencia
de la administración.
Es entonces la mala administración la primera causa del fracaso

empresarial, y
según Dun y Bradstrect, la segunda causa es la falta de experiencia en
el sector de
actividad de la empresa. En consecuencia, la solución que se plantean las pequeñas
Cáp. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación
15
16 la planeacion estratégica a la pequeña y mediana empresa
y medianas empresas es lanzarse al mercado hasta no haber acumulado experiencia.

Sin embargo, hay que superar el diagnóstico simplista de la mala
administración,
para explicar las dificultades de la pequeña y mediana empresa industrial
y comer-
cial, y según J. Robidoux (1980). Las pequeñas empresas tarde o temprano enfrentan
una o varias de las siete crisis. En la figura 1.4 de la página anterior se
muestran di-
chas crisis.
PREGUNTAS PARA ANALIZAR
1. Explique el concepto de la empresa como máquina.
2. Explique el concepto de la empresa como organismo social.
3. Explique el concepto de la empresa como sistema.
4. Comente de manera breve las orientaciones fundamentales de la función admi-

nistrativa de planeación.
5. ¿En qué consiste el tipo de planeación estratégica?

6. ¿Cuáles son las variables básicas que siempre debe tener en cuenta
el
administrador moderno?
7. Enumere los factores que conforman la variable de supervivencia de la empresa.
8. ¿Qué son las estrategias de supervivencia?
9. Señale cuatro ejemplos de estrategia de supervivencia.
10. ¿Cuáles son los métodos estratégicos de supervivencia?
11. ¿A qué crisis se enfrentan las pequeñas y medianas empresas?
CAPÍTULO 2
GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIÓN
l. Comprender los aspectos generales de la función administrativa de planeación.
2. Apreciar la importancia de la función administrativa de planeación.
3. Definir los diversos propósitos de la función administrativa de planeación.
4. Entender el significado del cambio estratégico.
5. Identificar cómo se interrelacionan los planes y el ciclo de vida de una
empresa.
6. Señalar las consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa.
Para entender cabalmente cuáles son los aspectos que comprende la planeación,
debemos
mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario
actuar. En
general, hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:
l. Improvisar, es decir, realizar las tareas que parezcan necesarias,
resolver los
problemas a medida que surjan, y aprovechar las oportunidades que se
presentan.
Esta forma puede dar resultados, pero en general exige la presencia de un genio que
pueda dominar todo el trabajo.
2. Pensar por adelantado qué es lo que se desea alcanzar y la forma

de conse-
guirlo. La formulación de planes constituye una representación mental de
éxitos futuros. La planeación simplifica en gran medida la tarea de un
administrador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dónde
vamos, sin duda nos será más fácil llegar ahí.
..
,.
20 Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa
La planeación implica una visión del futuro, ya que de una Situación

Actual
(SA) se espera llegar a un Resultado Final (RF), para lo cual se
requiere del
transcurso del tiempo.
Para llegar al resultado final, existen varios caminos y, por lo tanto,

hay que
elegir las opciones y los medios idóneos que nos permitan alcanzar el
objetivo
esperado.
La forma en que la planeación se vincula con la operación hace que la

SA avance, lo-
grando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones también
diferentes.
Carranza (Administración: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46).
Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeación es una función admi-
nistrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso
administrativo.
Por otra, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la
elaboración de un
manual con las actividades y decisiones que deben aplicarse para la
planeación
administrativa en los .organismos sociales, ya que la planeación tiene que
adaptarse
a dicha diversidad (véase la siguiente figura).
----
- - --
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
Antes de emprender cualquier acción administrativa, es preciso determinar los

resul-
tados que pretende lograr un organismo social, así como las condiciones
futuras y
los elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a
través de la planeación.
Cáp. 2. Generalidades sobre la planeación
21
Actuar sin planeación supone muchos riesgos, como el desperdicio de esfuerzos

y recursos, o una administración improvisada y empírica.
Es por ello que la planeación precede a las demás funciones del proceso de admi-
nistración, ya que planear significa tomar las decisiones más adecuadas acerca de
lo
que habrá de realizarse.
Munch y García definen la planeación como:
La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para

lo-
grarlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que
habrá de realizarse en un futuro.
Harry Jones la define así:

El desarrollo sistemático de programas de acción encaminados a alcanzar los ob-
jetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar,
evaluar y
seleccionar entre las oportunidades que hayan sido previstas.
La definición de Gómez Ceja es:
El proceso que nos permite la identificación de oportunidades de
mejoramiento
en la operación de la organización con base en la técnica, así como en el estable-
cimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades.
Burt K. Scalan la define como:

El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedi-
mientos y cuenta con un método de retroalimentación de información, para adap-
tarse a cualquier cambio en las circunstancias.
La esencia de la administración es alcanzar un objetivo determinado. Si

uno no
busca un objetivo o resultado final, no hay justificación para la planeación
adminis-
trativa. Ya Séneca lo expresó acertadamente:
Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le es favorable.
La planeación está compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el

futuro. A ella
se destinan pensamiento y tiempo en el presente para una inversión en
el futuro. Algunos
tratadistas de la planeación han expresado cómo descubrir cosas hoy, para
poder tener un
futuro mañana.
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca
planeación pero, en
esta época moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (por
ejemplo, la
tecnología es más sofisticada y abarca cada vez más campos, las personas
desean estar
informadas y participar en lo que se va a hacer, con la siempre creciente
diversidad de bienes y
servicios), la planeación se ha convertido en una necesidad.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La importancia de la planeación se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que

ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su
futuro
depende de la planeación y de la tecnología, estas organizaciones esperan que todos
,-
22 Cómo aplicar la planeación estrategia a la pequeña y mediana empresa
sus administradores, desde el supervisor de primera línea hasta la dirección

superior,
dediquen una gran parte de su tiempo a la formulación de planes, antes
de tomar
cualquier iniciativa.
La planeación es importante por dos razones: su primacía (es decir, la
posición
que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas) y su transitividad
(como
una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organización
total). Ur-
wick pág. 416) lo expresa del siguiente modo:
a) Primacía. La planeación tiene una posición de primacía entre las

demás fun-
ciones administrativas, y la razón de ello es que en algunas instancias
puede
ser la única función administrativa ejecutada. La planeación puede resultar en
una decisión, tal que no se requiera acción o que ésta no sea posible. Cuando
esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organización,
dirección, control y coordinación.
b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una acción subsiguiente,
se evi-
dencia entonces la transitividad de la función de planeación. La implantación
de los resultados de planeación tiene efectos en las funciones de organización,
dirección, control, etc. Por otra parte, la planeación es ante todo una actividad
para ejecutar funciones de organización, dirección, etcétera.
Por lo tanto, la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento
de cualquier
organismo social, ya que a través de ella se prevén los cambios que
depara el futuro y se
establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte,
reconocer hacia dónde se
dirige la acción permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Los aspectos básicos que muestran la importancia de la planeación se indican en el
cuadro
2.1.
Cuadro 2.1
Aspectos que indican la importancia de la planeación
. Promueve el desarrollo del organismo al establecer métodos para utilizar

racionalmente los recursos.
. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, aunque
no los elimina.
. Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán por
lograr y me
jorar las cosas.
. Condiciona al organismo social al medio externo.
. Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empirismo
(intuición, im-
provisación).
. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
. Al establecer planes de trabajo, éstos sientan las bases con que operará el
organismo.
. Minimiza los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados
rendimientos de
su tiempo y esfuerzo.
. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la
organización.
. Hace que los empleados conozcan perfectamente qué es lo que se espera de ellos y
les da
oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.
Cáp. 2. Generalidades sobre planeación

23
PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN
La operación de una organización no ocurre en condiciones de completa certeza

ni
tampoco en condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de
completa
certeza, existen cuando se conoce más de 99% de todos los factores
relevantes,
mientras que las condiciones de absoluta incertidumbre están presentes sólo cuando
se conoce 1 % de dichos factores relevantes.
Las operaciones organizacionales ocurren en condiciones que oscilan entre

los extremos
de certeza e incertidumbre (de 99 a 1%), situación que se conoce como riesgo.
INCERTIDUMBRE
CERTEZA
1%
RIESGO
99%
El riesgo se define como:

El conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda
ocurrir.
Durante años, los estudiosos de la administración, han subrayado cuáles son los
diferentes propósitos de la planeación.
. Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea a las condiciones de
las organizaciones y aclarando las consecuencias de una acción administrativa
en este sentido.
. Proveer información sobre las condiciones de un curso de acción propuesto, de

manera
que el factor de riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad.
. Elevar el nivel de éxito organizacional.
. Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización. .

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.
La planeación no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece las bases para determinar
con precisión el grado de riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos que
influyen en el éxito o el fracaso de un plan, menor es el grado de riesgo.
LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN ES PARTE INTEGRAL DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
La planeación es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de

hacerse y cómo ha de
hacerse.
La planeación coordina las actividades de la organización hacia objetivos
perfectamente
definidos y convenidos. Existe una pequeña posibilidad de que las
actividades puedan
coordinarse sin planeación (tal posibilidad en ocasiones resulta elevada,
debido a la
variabilidad de personas y objetivos que en la actividad no planeada
haya de ser al azar, no
funcional y no dirigida hacia los objetivos organizacionales). En la
figura 2.2 se representan
los diferentes objetivos departamentales; el centro representa el momento
actual, y cada
flecha, la dirección potencial o intensidad del movimiento de los
respectivos departamentos
sin un plan que los coordine, por el contrario, en la figura 2.3 se
representan los objetivos
departamentales siguiendo un plan coordinado.
Cap. 2. Generalidades sobre la planeación
25 Cáp. 2. Generalidades sobre la planeación
El factor tiempo y la planeación

El factor tiempo afecta la planeación en tres formas:
1. Se requiere un tiempo considerable para hacer una planeación efectiva.
2. Con frecuencia, es necesario proceder con cada uno de los pasos de la planea-
ción sin la información completa acerca de las variables y alternativas, debido
al tiempo requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades.
3. Debe tomarse en cuenta la cantidad (o espacio) de tiempo que se incluirá en
el plan.
La gran mayoría de las organizaciones combinan sus planes a corto, mediano

y largo plazos. En la figura 2.4 se muestran los periodos de planeación.
Muchas organizaciones (comerciales, industriales, de servicios), públicas o priva-

das de más éxito en la actualidad, están aquí porque hace tiempo lanzaron el bien
o
servicio en el momento adecuado a un mercado de rápida expansión. No
obstante,
los administradores actuales reconocen cada vez más que los conocimientos y la in-
tuición por sí solos no son suficientes para guiar el destino de sus grandes
organiza-
ciones en el cambiante medio ambiente moderno, y están recurriendo a la planeación
estratégica.
Las políticas y estrategias dan orientación a los planes

La función de las políticas y estrategias es dar orientación unificada a los
planes, es
decir, contribuir a que la organización se acerque al punto donde quiere llegar.
Pero
por sí mismas no aseguran que se llegue realmente adonde se quiere.
Las políticas y estrategias les confieren estructura a los planes,

canalizando las
decisiones operativas y a menudo precediéndolas. Por lo tanto, cuanto más cuidado-
samente se desarrollen y más claramente se entiendan las estrategias y políticas,
más
firme y efectiva será la estructura de los planes. Si esta política existe

realmente y si
este principio se sigue en la práctica, la consistencia de la acción y la
eficiencia en el
empleo de los recursos reemplazarán gran parte del conflicto en la acción y el
des-
perdicio de los recursos. Las políticas son guías generales de acción que se
refieren
al logro de objetivos. Las políticas definen el universo, del cual se toman
decisiones
futuras.
La organización RODVAL, S.A., tiene como política desarrollar tan sólo nuevos
productos que encajen con la organización de su mercado; tal política
evitara el
desperdicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito.
Las estrategias y políticas afectan todas las áreas funcionales de una
organiza-
ción, y su impacto en la planeación real es, por supuesto, considerable. Sin
embargo,
las estrategias y políticas tienen también un fuerte efecto sobre otras funciones
ope-
racionales (producción, comercialización, personal, etcétera).
La estrategia define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos, con
el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de
riesgo
aceptable.
En otras palabras, la estrategia es una mezcla de objetivos y políticas
principales,
que se traduce en una acción específica y generalmente requiere del desarrollo de
re-
cursos. La estrategia define el planteamiento básico que hay que seguir para
alcanzar
ciertos objetivos. Por ejemplo, las estrategias y políticas influirán naturalmente
en la
estructura de la organización y, a través de esto, en otras funciones
del
administrador. La organización Dupont (en México) aplicaba un control centralizado
de las líneas de producción, seguido de la estrategia de diversificación de
productos;
esta estrategia de diversificación fue dictada por la necesidad de usar
los recursos
que quedaron como excedentes.
Determinación de la estrategia organizacional

La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar y ejecutar los
resultados de
una organización. Ésta crea una dirección unificada que establece diversos
objetivos
y guía el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzados. En la realidad
po-
demos observar tres tipos de organizaciones:
l. Las que tienen un gran éxito,

2. Las que logran apenas resultados modestos o marginales,
3. Aquellas que fracasan del todo.
Para explicar el éxito o el fracaso de las organizaciones podemos recurrir al con-
cepto de la supervivencia de los más aptos, que señala que:
A la larga sólo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades

de la sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es, que suministran los beneficios
que la sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de producción.
La eficacia
Cuando los administradores utilizan recursos, deben esforzarse por emplearlos efi-
caz y eficientemente.
La eficacia administrativa se define en términos del logro de los objetivos
orga-
nizacionales.
La eficiencia administrativa se define en términos de la producción de
recursos
totales utilizados durante el proceso productivo.
En la figura 2.5 se muestra la relación entre los conceptos de eficacia y
eficiencia.
EL CAMBIO ESTRATÉGICO
La planeación estratégica es importante para los administradores, pues les permite
prepararse
para hacer frente a los rápidos cambios del medio ambiente en que opera una
organización.
Cuando el ritmo de vida era más lento, los gerentes actuaban suponiendo que el
futuro iba a
ser relativamente igual al pasado; podían establecerse planes y objetivos
simplemente
recurriendo a la experiencia (previsión A/P datos estadísticos). Pero hoy, los
hechos suceden
con demasiada rapidez para que la experiencia sea siempre una guía totalmente
confiable, y
los administradores están obligados a desarrollar nuevas estrategias,
apropiadas a los
problemas únicos y a las oportunidades del futuro.
. ¿Qué ocurre en las organizaciones ya establecidas que las llevan a la inefecti-
vidad? ¿Qué le pasó a Crolls Mexicana, S.A.?
En la década de los setenta, Crolls era una de las tres empresas más eficaces en
la fabricación de lavadoras de México, pero no se dio cuenta de los
cambios que
estaban ocurriendo en el mercado, mientras que Hoover e Easy sí los
vieron. En
consecuencia, a pesar de su eficacia superior, Crolls perdió la batalla
por la
supremacía en la industria de las lavadoras, mientras que la competencia sí hizo lo
que debía hacer, que era ofrecer cambios de modelos y una línea más completa de
lavadoras para satisfacer los gustos y el aspecto económico de esa época.
27
El ejemplo anterior indica que la eficacia y la eficiencia son

necesarias para el
buen funcionamiento de una empresa, y a las modificaciones surgidas las llamamos
cambios estratégicos, porque alteraron las condiciones de efectividad.
En la figura 2.6 se muestra el proceso de determinación de una estrategia organi-
zacional. La naturaleza del proceso de formulación de estrategias la hace un
proceso
dinámico e interactivo. Por ejemplo, los resultados de una estrategia general
podrían
cambiar el medio ambiente a tal grado que los valores de la administración cambia-
rían y se tendría que considerar una nueva estrategia. .
La dificultad de decidir en qué proporción de los recursos de una organización se

debe destinar a mejorar su eficacia y qué proporción a mejorar su eficiencia se
com-
plica, porque los cambios ambientales importantes que determinan la
efectividad
empiezan generalmente siendo muy pequeños y se desarrollan poco a poco.
Esto hace muy difícil distinguir los factores críticos de la multiplicidad de

varia-
bles ambientales que están cambiando al mismo tiempo, justamente porque las
exi-
gencias de eficiencia limitan de manera sería los recursos que pueden
destinarse a
investigar el ambiente para descubrir cambios estratégicos o formas de
evolución.
Por ejemplo, aun cuando los motores eléctricos y de diesel eran promisorios para la
industria de locomotoras en la década de los treinta, las empresas automotrices
que
adoptaron esas modalidades de fuerza motriz en aquella época fracasaron o sólo tu-
vieron un éxito muy limitado.
Podemos definir la estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su
ambiente; la estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales
y
técnicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el
medio ambiente
externo.
De acuerdo con esta definición, toda organización tiene una estrategia (no nece-
sariamente buena), aunque nunca la haya formulado de manera explícita,
además,
toda organización está relacionada con su ambiente y esta vinculación
puede
examinarse y describirse. Este concepto de estrategia incluye a las
organizaciones
cuyos administradores tienen una conducta reactiva, es decir, que
responden y se
adaptan al medio ambiente en la medida en que es necesario hacerlo. En
nuestro
caso, destacaremos el papel activo de los administradores. La formulación activa de
una estrategia se conoce como planeación estratégica, que generalmente es a
largo
plazo. Los
Cáp. 2. Generalidades sobre la planeaci6n 29
administradores siempre se han involucrado, explícita e implícitamente, en

alguna
clase de planeación. Sin embargo, durante las últimas dos décadas se ha
dado un
peso excesivo a la planeación formal a largo plazo, como medio para la
adaptación a su
medio ambiente.
Importancia de las estrategias

Los siguientes puntos expresan características fundamentales de la estrategia:
. La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos.
. Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al es-
tablecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.
. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.

. Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor.
. La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias.
. Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
¿De qué manera se relacionan los planes y el ciclo de vida de la empresa?

Una de las actividades potencialmente más gratificantes en que puede participar
cualquier persona es el inicio y la operación de su propia empresa.
En general, el ciclo de vida de las empresas comprende cuatro etapas

(iniciación,
crecimiento, madurez y declinación) y cada una enfrenta problemas específicos. El
ciclo de
vida de las empresas y la forma en que la organización responde durante dicho ciclo
son de
especial importancia para el proceso de planeación estratégica.
Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una

situación de
supervivencia y seguramente tendrá poco interés en los ciclos (vida de la empresa y
formas
de expansión). Sin embargo, en la medida en que una empresa madura los
ciclos se
convierten en un aspecto importante de sus procesos de planeación.
Planes y ciclo de vida de la empresa

El ciclo de vida de la empresa permite tener una idea más precisa de
sus movimientos y
desplazamientos. Las organizaciones, la gente, los bienes y servicios, las modas,
todo tiene
ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propietario o
de los accionistas
cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida (Rodríguez:
1999b: 161).
La planeación no es homogénea a través de estas etapas. La figura 2.7 muestra los
planes y
el ciclo de vida de la empresa. Fuente: adaptado de Robbins S.
(Fundamentos de
Administración, p. 64, Edit. Prentice Hall, México, 1996).
Como se muestra en la figura 2.7, la duración de los planes debe ajustarse a cada
etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la administración proporcionaría
seguramente
mayores beneficios al diseñar y usar planes específicos; no sólo
proporcionaría una
orientación más clara, sino también establecería los puntos de referencia más
detallados con
que se compara el desempeño real. Sin embargo, nada es igual.

Iniciación. En esta etapa los problemas principales de la empresa
consisten en
buscar financiamiento, adaptar instalaciones y contactar a los primeros clientes.
Los
primeros dos años son precarios y es posible que se invierta mucho
esfuerzo en la
supervivencia.
La mayoría de los problemas giran en torno a encontrar financiamiento suficiente
para proporcionar servicio a las actividades básicas de la empresa, al
desarrollo de
sistemas administrativos, al refinamiento del bien o servicio, a reclutar y
seleccionar
personal idóneo. La base de clientela suele ser pequeña y es posible que la
función
de mercadotecnia sea demasiado informal. Asimismo, el gerente o el
propietario se
ven obligados a realizar simultáneamente actividades operativas y administrativas,
y
casi siempre fe hace falta tiempo.
Durante esta etapa el desarrollo, aunque lento, debe ser firme. La duración de la
planeación también debería estar relacionada con esta etapa, esto es, con los
planes
direccionales que permitan al gerente o propietario realizar los cambios
necesarios
para que la empresa sea cada vez más estable.
Crecimiento. En esta etapa la empresa debe lograr un mayor grado de
estabilidad, implantar los sistemas fundamentales, incrementar tanto la
base de
clientela como el número de empleados, y comenzar a usar las técnicas
de
mercadotecnia. La demanda de tiempo administrativo habrá aumentado, pero
puede
ser que aún no cuente con personal administrativo.
Durante la etapa de crecimiento, los planes se hacen más específicos a
corto
plazo ya que se definen más claramente los objetivos, se confía más en los recursos
y
se desarrolla más la lealtad de los clientes.
Madurez. Tal vez la empresa llegó ya a la etapa del éxito y es posible que el ge-
rente o el propietario esté al frente de una empresa con credibilidad y capacidad
téc-
nica comprobada. Habrá aumentado también la necesidad de delegar y es
posible
que se haya formado un pequeño equipo administrativo o, cuando menos, se le esté
dando forma.

31
La etapa de crecimiento de la empresa implica crecer de una entidad

pequeña a una
empresa mediana que debe hacer frente a muchos problemas nuevos. De pronto, los
sistemas
de control e información resultan inadecuados para manejar las crecientes
necesidades, y
pueden presentarse problemas de liquidez relacionados con los
requerimientos de capital y
financiamiento. Una mayor inversión significa mayor riesgo; en virtud de
ello, es necesario
evaluar dichos riesgos comparándolos con las oportunidades del mercado.
De lo anterior se deduce que es urgente llevar a cabo la acción de
planear en todas las
áreas funcionales de la empresa. La etapa de madurez es la época en
que la estabilidad es
mayor y los planes específicos a largo plazo pueden dar grandes dividendos.
Declinación. Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y el merca-

do comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se
tienen que
desechar las líneas de bienes o los servicios menos rentables. Ante esta situación,
el
objetivo principal consiste en lograr equilibrar las ventas, el flujo de
efectivo y el
riesgo, con el propósito de crecer de manera lucrativa durante cierto tiempo.
Habrá
que observar cada bien y cada servicio por separado, atendiendo el lugar que ocupa
en su ciclo de vida.
Cuando se llega al estadio final de crecimiento, resultará crucial una enérgica ad-
ministración del efectivo, es decir, centrar la atención en la reducción
de costos, la
utilización eficaz de la fuerza de trabajo, el límite de gastos, el control de
crédito y la
cobranza, y el incremento de la rotación de existencias. El propósito es mantener
la
posición en el mercado y generar efectivo y capacidad para invertir en nuevos
bienes
o servicios.
En el tránsito de la madurez a la declinación, se necesita ir cambiando de planes

específicos a largo plazo a planes direccionales a corto plazo, al volver a
considerar
los objetivos, reasignar los recursos y realizar otros ajustes.
Otro objetivo importante de la planeación estratégica es mantenerse dentro de la
situación de crecimiento, expansión y declinación, así como evitar las situaciones
de
expansión excesiva.
La planeación ofrece nuevas alternativas a la empresa; y al gerente o propietario

le permite anticipar oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los
contactos
pertinentes. La planeación genera también información nueva e importante.
Mediante el proceso de planeación es posible crear espacios para pensar en me-
dio de las presiones cotidianas de la actividad empresarial. A través de esta
planea-
ción (que en ocasiones se denomina pensamiento estratégico) los
propietarios pue-
den meditar acerca de temas más abstractos.
Consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa

Conservar activa una empresa es, probablemente, la tarea más compleja en la actua-
lidad. En general, los ciclos vitales de las empresas pequeñas duran alrededor de
veinte años (comercio al menudeo, distribución mayorista, fabricación de
componen- .
32 Como aplicar la planeacion estratégica a la pequeña y mediana empresa
tes y servicios). Sin embargo, es probable que el ciclo de veinte años se acorte
debido
a los cambios tecnológicos, a la mayor cantidad de competidores y la
globalización
de las normas de competitividad. Por consiguiente, los fundadores
recientes de
pequeñas empresas quizá presenciarán dos o más ciclos vitales durante su permanen-
cia en la gerencia.
En la medida en que se presentan cambios en mercados, competidores, clientes-,
cambian también las características de la empresa. Los propietarios deben
considerar
sus puntos de vista acerca de los productos, precios, distribución,
comercialización,
ventas, promoción, producción y operatividad. En el cuadro 2.2 se
muestran de
manera abreviada las consecuencias estratégicas del ciclo vital de la
empresa. Asi-
mismo se exponen estrategias adaptable s a las etapas inicial, intermedia y
avanzada
del ciclo de vida de la empresa, y se dan ejemplos de la clase de cambios que los
ge-
rentes o los propietarios en su caso deberán realizar a lo largo del proceso
evolutivo
de sus empresas.
33
Cap. 2. Generalidades sobre la planeación
Continuación
Del cuadro de consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la

empresa, se obtienen
las siguientes conclusiones:
l. Hay que hacer ajustes durante el ciclo de vida de la empresa.
Conforme un bien o un
servicio van madurando en el mercado, es preciso introducir cambios de acuerdo con
lo que los clientes demandan. Puede ser necesario modificar un producto
(bien o
servicio), o quizá los precios, o los sistemas de distribución,
comercialización y
operación.
2. Entre un ciclo y otro es necesario regenerar la empresa. Debido a

la compe-
tencia, prácticamente todo bien o servicio llegará a un punto de decadencia, y
en esta situación, si el objetivo de la empresa es continuar creciendo, debe re-
novarse. Tal renovación puede requerir una reinversión significativa en la em-
presa, lo que a su vez exige una planeación para asegurar que la
reinversión
se haga en las áreas adecuadas.
3. Es imperioso desarrollar los conocimientos administrativos necesarios
para
efectuar todas estas tareas. Mientras el producto envejece y la industria evo-
luciona, los dueños deben afrontar una competencia más reñida y una cliente-
la más exigente. Posiblemente deberán renegociar los términos y condiciones
con sus proveedores, clientes, distribuidores y empleados, en especial con la
fuerza de ventas. Esto incluye el reconocimiento de que la
comercialización
abarca algo más que las ventas: supone conocer los cambiantes deseos de los
consumidores, enfocarse en ellos a través de la publicidad y promoción,
y
prever los movimientos de la competencia.
A pesar de que resulta obvio que los clientes tienen deseos, y que estos deseos
cambian, muchos propietarios se resisten a aceptarlo. Recuerdan la agresiva excita-
ción de los primeras tiempos; ahora es cuando deben actuar más a la defensiva y
planear de manera más sistemática.
Ciclo vital de la estructura

organizacional
Al tiempo que una empresa y sus productos (bienes o servicios) recorren su ciclo
vi-
tal, también su estructura organizacional sigue este recorrido. Los sistemas de
orga-
nización evolucionan por el crecimiento de la empresa, que demanda un
mayor
número de empleados; pero también evolucionan porque empresas pequeñas y
me-
dianas, más grandes y maduras-, poseen una mayor complejidad. Es probable
que
tengan más productos y más clientes y, en consecuencia, necesitan contar
con di-
ferentes capacidades administrativas. Aparecen por tanto compromisos formales más
firmes con las personas que laboran en la empresa, y esto implica cambios en el es-
tilo de conducta gerencia.
En cualquier etapa, la actividad gerencial es un proceso destinado a lograr la efi-
cacia y eficiencia de una empresa. Sus propósitos son:
. Fijar objetivos.
. Orientar los esfuerzos de la empresa.
. Determinar quién decide qué.
Cáp. 2. Generalidades sobre la

planeación
35
. Implantar la estructura organizacional.

. Escoger la manera de evaluar el desempeño.
. Establecer un sistema de administración de sueldos y salarios.
.Establecer un sistema de compensación.
. Decidir cómo controlar la gestión para lograr los resultados planeados.
El cumplimiento de estos objetivos está en función de la madurez de la empresa.
En el cuadro 2.3 se muestran las funciones de la gerencia en las
distintas etapas del
desarrollo organizacional.
36 Como aplicar la planeacion estratégica a la pequeña y mediana empresa
En los inicios de una empresa, por ejemplo, la rapidez con que cambia y su pequeñez
no
sólo permiten sino que requieren una mayor flexibilidad y un control
personal y cercano del
propietario. Sin embargo, el crecimiento gradual de la empresa obligará
al propietario a
delegar autoridad. Con este cambio de gestión (de una dirección directa
a presupuestos,
programas, sistema de información, de evaluación del desempeño, etc.), se habrá
alcanzado la
formalización de la organización administrativa.
Dicha formalización se observa sobre todo cuando las empresas superan los
cuarenta o
más empleados (McNeill I978:122), es decir, cuando la comunicación
informal comienza a
perder su eficacia y cuando la organización necesita reemplazar el
liderazgo de una
personalidad fuerte por la de una actividad gerencial fuerte. La
habilidad gerencial hace
posible pasar de una etapa a otra, sin embargo, esa transición no es fácil, según
un estudio de
1984 realizado por la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos. El
análisis de
la SBA destaca una brusca caída en el número de empresas que emplean
más de veinte
empleados, como se muestra en el cuadro 2.4.
Cuadro 2.4
Estratos 1 2 3 4 5 6
Cantidad de empleados 1-5 5-19 20-49 50-99 100-499 Más de 500
Cantidad de empresas 2300 1200 300 100 65 15
(en miles)
Ciftas del SBA.
En México, hacía 1994 había dos millones 200 mil empresas de diferentes tama-
ños que participaban en el sector productivo. La transición no es fácil, según lo
ilus-
tran las cifras proporcionadas por el INEGI en el cuadro 2.5.
Cuadro 2.5
Estratos 1 2 3 4 5 6 7
Cantidad de empleados 1-2 3-5 6-10 11-15 16-100 101-250 Más de 251
Cantidad de empresas 1654 359 93 130 53 6 3
(en miles)
Elaboración propia, la Transición con cifras del INEGI.
Un vistazo a las cifras del cuadro 2.5 muestra que hay un rápido descenso en
el
número de empresas que emplean más de veinte personas.
¿Por qué es tan difícil esta transición?

Un número considerable de pequeños empresarios no cuenta con bases sólidas ni
actualizadas
para ejercer la administración formal. Este fenómeno explica en parte por qué el
mismo éxito
obtenido en el pasado con su manera de ejercer la gerencia les impide introducir
los cambios
necesarios que el crecimiento exige.
Cáp. 2. Generalidades sobre la

planeacion
..
37
Un ejemplo es el esfuerzo de los propietarios para delegar autoridad. Al princi-

pio, los propietarios toman todas las decisiones importantes. Como
resultado, los em-
pleados no adquieren la experiencia necesaria para decidir ni se sienten
responsables de
ello. De ahí que, cuando los propietarios intentan delegar la toma de
decisiones,
seguramente esto se traducirá en un fracaso. En muchas ocasiones los
problemas se
acrecientan porque los propietarios esperan que el éxito de sus subordinados sea
inmediato
y espectacular, sin embargo, no los enseñan ni alientan a hacerlo. Tampoco son
coherentes
en su manera de delegar, por lo que los colaboradores rehuyen asumir
responsabilidades,
temerosos de que los propietarios puedan sentirse defraudados por su desempeño.
El procedimiento de contratación de personal es otro buen ejemplo del modo en que
los
éxitos pasados generan a veces males futuros. En el arranque de la empresa, el
propietario
busca contratar a sus pares: gente de la misma edad a la que considera talentosa.
Los éxitos
iniciales de la empresa parecen confirmar el buen criterio del
propietario. Al ir
ascendiendo en la estructura organizacional, muchas veces con base en la
lealtad, los
promovidos llegan con el tiempo a su nivel de incompetencia. Estos
empleados que
ingresaron al principio carecen de conocimientos profesionales, de experiencia para
dirigir
una pequeña o mediana empresa y, con frecuencia, son poco hábiles para
implantar
cambios. Sus decisiones podrían reflejar su falta de experiencia. Empero, la
mayoría
de los propietarios, en pago a la lealtad de estos empleados, rara vez
los despiden o
contratan personal nuevo y con talento para puestos importantes.
La fórmula para el crecimiento

exitoso
Los autores de un folleto, Make Ready lar Success investigaron a 350 empresas del
ramo de las artes gráficas, que se caracteriza por contar con un gran número de
pequeñas
empresas. A partir de su investigación obtuvieron una fórmula para el
éxito, que podría
adoptarse como un proyecto para el crecimiento de cualquier tipo de
pequeña
empresa.
Los aspectos clave de esta fórmula para alcanzar el éxito
son:
. Defina los objetivos de su empresa y trabaje para cumplirlos.

. Identifique las oportunidades del mercado y coordine el esfuerzo comercial pa-
ra lograr los resultados planeados.
. Comprenda claramente la utilidad de los recursos financieros y su aplicación
como recursos organizacionales.
. Establezca un proceso adecuado para tomar decisiones y preparar un adecuado
sistema de información.
. Organice a su personal para que funcione como equipo y para que los jefes se
desarrollen.
. Capacite a su personal con la finalidad de satisfacer las necesidades cambian-
tes de la empresa.
l. ¿Por qué se dice que la planeación es una visión en el futuro?
2. ¿Por qué la planeación precede a las demás funciones del proceso de administra-
ción?
3. Indique cuatro aspectos que muestren la importancia de la planeación.
4. ¿Qué se entiende por riesgo?
5.
¿Cuáles son los propósitos de la planeación?
6. ¿Cómo se pueden clasificar los planes?

Cáp. 2. Generalidades sobre la planeación ..
7. ¿De qué manera el factor tiempo afecta la planeación?
8. ¿Cómo influyen las políticas y las estrategias en los planes?
9. ¿Qué se entiende por cambio estratégico?
10. Indique tres aspectos que manifiesten la importancia de las estrategias.
CAPÍTULO 3
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
l. Explicar en qué consisten las respuestas estratégicas en entornos turbulentos.
2. Señalar la respuesta a la turbulencia por medio de la aplicación práctica de
la planeación estratégica.
3. Identificar que en la práctica existe una resistencia al cambio en materia de
planeación.
4. Conocer los diversos resultados, producto de la investigación administrativa

aplicada, en materia de planeación estratégica.
Dada la complejidad del mundo actual, el enfoque tradicional de buscar
la respuesta
estratégica óptima, aplicable a todas las empresas, se ha sustituido por
la construcción de un
sistema que combine diferentes enfoques según las necesidades particulares de cada
empresa.
Adecuar la complejidad, la flexibilidad y la velocidad de respuesta de
la empresa a la
turbulencia de su entorno es una prueba de que ni las estrategias complicadas ni
las sencillas
triunfan en la incesante carrera por las ganancias.
RESPUESTAS ESTRATÉGICAS EN ENTORNOS TURBULENTOS
La experiencia, apoyada en la investigación, indica que en todo momento existe

un nivel óptimo de agresividad estratégica que conduce al éxito de la empresa.
Las
empresas que se enfrentan a entornos con este nivel de agresividad
tienen mayores
probabilidades de alcanzar sus objetivos, pero la consecución del éxito depende
tam-
bién de la forma en que sus estrategias competitivas se adapten a las condiciones
de
competencia del mercado.
.
Por otra parte, si la agresividad de una empresa es superior o inferior

al nivel
óptimo, ni siquiera la mejor estrategia competitiva podrá garantizar
grandes
beneficios. Por lo tanto, la agresividad estratégica de la empresa puede
considerarse
una metaestrategia, en cuyo marco se diseñarán las diferentes estrategias
competitivas específicas.
Durante la primera mitad del siglo xx, los cambios en el nivel óptimo de agresi-
vidad (del mercado de la producción a la mercadotecnia) eran lo suficientemente
len-
tos para permitir que muchos "remolones" (ejecutivos que no responden con agresi-
vidad a los cambios de la competencia, de la demanda o la tecnología, como H. Ford
que en los años treinta no percibió a tiempo que el énfasis del mercado se
desplazaba
de la producción a la mercadotecnia) y que los "héroes muertos"
(ejecutivos que
introdujeron innovaciones en mercados que no estaban preparados para
recibirlas)
aguantaran hasta que no se desarrollase la demanda necesaria para sus innovaciones.
Uno de estos héroes olvidados es H. Kaiser, quien introdujo el automóvil compacto
con veinte años de anticipación y pagó cara su agresividad emprendedora.
En la segunda mitad del siglo XX, el margen de maniobra para las

respuestas
estratégicas óptimas ha sido cada vez menor debido a la mayor frecuencia y
mayor
velocidad de los cambios en la demanda de los consumidores, en el comportamiento
de la competencia y en el ambiente tecnológico y sociopolítico de la
empresa. Para
los remolones, es más difícil adaptarse a los cambios y, al mismo tiempo, los
héroes
muertos corren el riesgo de caer en la obsolescencia si desarrollan las
innovaciones
antes de que el mercado esté preparado para recibirlas. Para el
planificador
estratégico, es crucial asegurarse de que la estrategia competitiva
corresponda con
los factores clave, y de que la sincronización y la agresividad de la
conducta
estratégica de la empresa se adapten a su medio ambiente.
Escala de turbulencia del entorno

En primer término, es necesario diagnosticar el nivel de turbulencia del entorno.
Por nivel de
turbulencia se entiende el estado de inestabilidad que, analizando el pasado, se
observa en el
entorno de la empresa. En el cuadro 3.1 de la siguiente página, se
muestra una forma de
evaluar el nivel de turbulencia en el entorno de empresas estadounidenses.
Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

La guerra por la supremacía en el siglo XXI ha comenzado ya. Las armas tácticas en
esta lucha mundial por el poder son las tradicionales. Las vemos todos los días en
la
prensa: manipulación de los tipos de cambio, políticas comerciales
proteccionistas,
reglamentaciones financieras y otras maniobras similares. Hoy en día, las armas
ver-
daderamente estratégicas están basadas en el conocimiento (Toffler, 1990).
A la larga, lo que cuenta para cada país son los productos y el

trabajo mental (investi-
gación científica y tecnológica), la formación de la clase trabajadora, el
software refinado, la
administración más ingeniosa, las comunicaciones avanzadas, las finanzas
electrónicas. De
todas estas herramientas estratégicas, ninguna es más importante que la
organización de
superior categoría (especialmente la organización del conocimiento en sí).
Cáp.3 Estrategia de la empresa 43
En el cuadro 3.2 se muestra la mentalidad organizacional y las

turbulencias del
entorno.
El efecto turbulencia
De acuerdo con P. Drucker (1980), la turbulencia es más un conjunto de factores que
traen inestabilidad, provocan cambios en las conductas y en los sucesos, en
relación
con el pasado; el efecto turbulencia termina con las relaciones
simplificadas, donde
para cada suceso hay un diagnóstico y una receta precisa.
A partir de los años ochenta, ocurren sucesos inéditos y los instrumentos que se
tienen son insuficientes para interpretar y resolver los nuevos problemas. Los
suce- .
sos más significativos fueron:
. El crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se fue perdien-

do hasta llegar a una etapa de estancamiento.
. Esto incrementó notablemente los problemas competitivos, la que la oferta de
bienes para los mercados tradicionales siguió creciendo pensando que la crisis
era temporal.
. Junto con esta complicada situación, se instala a su vez el efecto turbulencia.

De ahí la importancia de desarrollar en la administración un enfoque conceptual
y las herramientas adecuadas para comprender lo que está sucediendo, y así poder
reducir el
tamaño de las empresas en estos momentos que tienen características
diferentes de las
estudiadas en el periodo anterior.
En la figura 3.1 se muestran las tres etapas en la evolución de los mercados. Asi-
mismo, se indican las tres etapas descriptivas, es decir, la de los mercados
crecientes
hasta 1960, los mercados estancados entre 1960 y 1977 Y la actual de mercados de-
crecientes y crecientes.
El comportamiento de los mercados se indica con línea continua, en tanto que la
línea punteada muestra los efectos de la turbulencia, agudizados desde
1960 y su
comportamiento caótico a partir de 1977-1978.
RESPUESTA A LA TURBULENCIA POR MEDIO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Desde el surgimiento de los grandes imperios, los jefes militares desarrollaron la

pla-
neación estratégica militar (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas
militares para
una guerra). Sin embargo, no fue sino en la década de los cincuenta
cuando las
direcciones empresariales desarrollaron un enfoque equivalente, la
planeación
estratégica en las organizaciones, como respuesta al estancamiento crónico
y la
paralización del crecimiento económico. Esta planeación es global (intenta
abarcar
todas las amenazas y oportunidades de cada una de las áreas de negocios
de la
empresa) y armónica (pretende desarrollar coordinadamente las diferentes
áreas
funcionales de la empresa).
Cáp. 3 Estrategia de la empresa
45
Planear o no planear
El concepto de estrategia empresarial tiene varias interpretaciones. H. Simon
destaca
su aspecto heurístico: la estrategia es una regla básica para tomar
decisiones, que
guía los pasos con que la organización se adapta a su entorno cambiante.
H. Mintzberg la define como: el modelo subyacente a una serie de

movimientos
estratégicos (desarrollo de productos, expansión en nuevos mercados, etcétera).
Las investigaciones de Mintzberg muestran que algunas empresas desarrollan
gradual y coherentemente sus productos (bienes o servicios) y mercados
hasta que
una irregularidad del medio ambiente las obliga a modificar de manera espectacular
su trayectoria. .
Las estrategias evolutivas y reactivas caracterizaron el comportamiento de la em-

presa durante la primera mitad del siglo. El surgimiento de la planeación
estratégica
sistemática, en los sesenta implicó una definición descriptiva de estrategia,
que des-
tacaba lo que la empresa debía hacer en el futuro más que en lo que había hecho en
el
pasado. La planeación estratégica es ante todo explícita y anticipatoria.
Algunos investigadores que centran su atención en las estrategias
históricas
desconfían del concepto de planeación estratégica explícita. Otros
sostienen que la
planeación se enfrenta a resistencias organizativas, que las estrategias
planeadas ge-
neran resultados imprevistos y que la imprevisión y la turbulencia del
ambiente im-
piden toda planeación. Recomiendan, en cambio, la planeación a largo plazo sólo en
la medida en que se pueda prever el entorno y cuando éste sea imprevisible
aconsejan
retornar a sistemas de estrategia basados en la intuición y en la experiencia.
Esta última posición es difícil de sostener porque, volviendo al cuadro 3.1, los
re-
tos imprevisibles (a partir del nivel 4 de turbulencia) son complejos y
novedosos y,
por lo tanto, no se puede recurrir a la intuición y la experiencia.
Finalmente, el argumento de que la planeación estratégica se ha enfrentado a di-
versas resistencias organizacionales es objetivamente válido. Sin embargo,
la cues-
tión está en saber si esto significa que deben abandonarse o buscarse formas para
re-
ducir dicha resistencia.
Una diferencia básica entre la planeación a largo plazo y la planeación estratégica

es la perspectiva que cada una tiene sobre el futuro. En la planeación a largo
plazo se
espera que el futuro pueda predecirse por medio de la extrapolación del
desarrollo
histórico; en la planeación estratégica no se espera que el futuro sea
necesariamente
mejor que el pasado, ni se supone que pueda extrapolarse. Por tanto,
como primer
paso se realiza un análisis de las expectativas de la empresa, mediante
el cual se
identifican tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos innovadores
singulares
que pueden cambiar las tendencias históricas. El segundo paso es un análisis compe-
titivo, para identificar el mejoramiento en el rendimiento de la empresa, el cual
puede
obtenerse del mejoramiento de las estrategias competitivas en las
respectivas áreas
funcionales de la empresa.
46 C6ino aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
En la figura 3.2 se muestran las diferencias entre la planeación a largo plazo y la

planeación estratégica.
Cáp. 3 Estrategia de la empresa 47
Planeación de la posición estratégica

. Adecuación de la agresividad a la turbulencia del medio ambiente.
La planeación estratégica original se basa en la asunción implícita de la
continui-
dad estratégica o, en otros términos, en que es posible resolver las
amenazas y las
oportunidades sin introducir grandes cambios en el concepto de los negocios de em-
presa en curso. .
Se creía que la dinámica histórica de la empresa se mantendría en el

futuro, en
particular, los puntos fuertes de la empresa seguirían siendo puntos fuertes, y los
pun-
tos débiles, si no se corregían, continuarían siendo débiles. Las nuevas
estrategias se
determinarían seleccionando áreas de negocios de empresa que se adaptaran
a los
puntos fuertes de la empresa evitando las que hicieran evidentes sus debilidades.
. Surgimiento de la planeación de la posición estratégica.
La experiencia muestra que, cuando una empresa sufre una transición discontinua
en su agresividad estratégica, muchos de sus tradicionales puntos fuertes se
convier-
ten en puntos débiles. Por consiguiente, la nueva estrategia no producirá
resultados
positivos y el rendimiento será negativo si no se identifican y corrigen estas
nuevas
debilidades.
También se ha comprobado que el reajuste de las capacidades funcionales
de
producción, mercadotecnia e investigación y desarrollo ocurre, más o menos
simul-
táneamente, con el advenimiento de la nueva estrategia. Esto se debe a que la
estra-
tegia sólo es factible después de que la dirección superior instrumenta
los cambios
necesarios en el desarrollo y la fabricación de productos y esté en
condiciones de
ofrecer nuevos productos en el mercado. Por ser menos tangibles, las capacidades de
mercadotecnia se adaptan más lentamente, pero el reaprovechamiento de la
infor-
mación de las ventas permite discernir rápidamente las diferencias del mercado.
Sin embargo, la dirección superior es la que suele quedar desfasada respecto de la

estrategia. Por lo tanto, en periodos de gran agitación la dirección superior a
menudo
constituye el principal obstáculo para desarrollar estrategias oportunas.
Esto es así
porque en los primeros cincuenta años de continuidad estratégica se creía
que la
dirección general era mundial y que sus métodos podían transferirse de
una organi-
zación a otra, independientemente de las peculiaridades de sus respectivos
entornos.
Los próximos años se caracterizarán por la creciente frecuencia de las
irregularidades
en el comportamiento estratégico, lo que llevará a las empresas a
centrar sus
esfuerzos en adaptarse a las nuevas situaciones; deberán modificar tanto sus
estrate-
gias como sus capacidades de administración.
. Posibilidad de planeación
La asunción básica de la planeación de la posición estratégica radica en

que el
éxito de la empresa está determinado por una doble relación: entre el nivel de
turbu-
lencia y la agresividad estratégica, y entre la agresividad y la capacidad de
adminis-
tración. A continuación en el cuadro 3.3 se establecen las interrelaciones entre
estos
fenómenos y comportamientos.
Los tipos de capacidad se han elegido a fin de que constituyan un apoyo efectivo
para la agresividad estratégica. Las posibilidades introvertidas de custodia y
produc-
ción se denominan búsqueda de eficiencia (hacerlo bien), y a las
posibilidades de
mercado, estrategia' y flexibilidad se les denomina búsqueda de eficacia
(hacer lo
correcto). Finalmente, en el último renglón del cuadro 3.3 se relacionan los tipos
de
capacidades con el concepto de sistemas cerrados o abiertos.
Cuando la agresividad estratégica y las capacidades de administración se relacio-
nan con el nivel de turbulencia previsto, las probabilidades de alcanzar el
éxito son
mayores; por el contrario, conforme aquéllas se desvían de la posición óptima, las
probabilidades de éxito disminuyen.
. Capacidades de administración general.
Las capacidades de administración general pueden describirse en función de sus
cuatro componentes principales: cualificación de los directivos,
características del
clima organizacional, competencia para resolver problemas y habilidad global
de la
administración general.
La cualificación de los directivos se determina por su talento, su personalidad
y
sus conocimientos y habilidades. Además, la contribución a las capacidades
de ad-
ministración depende de la influencia de los directivos sobre la
organización (posi-
ción de poder) y de su inclinación a hacer uso de ella (ejercicio del
poder) (véase
figura 3.3).
La mentalidad del administrador (es decir, conocimiento del medio
ambiente,
confianza relativa en los resultados o en las perspectivas, percepción de los
factores
Cáp.3 Estrategia de la empresa

49
decisivos para el éxito, modelo de sociedad y valores, y normas y objetivos que lo

motivan).
Determina la aceptación o el rechazo a las respuestas estratégicas que

diseñe la
administración de la empresa. La cultura es un elemento clave del clima
organiza-
cional, al igual que la estructura de poder, el compromiso con los respectivos
centros
de poder y las recompensas e incentivos para la actividad estratégica.
En la figura 3.4, se muestran los factores determinantes de las capacidades de ad-
ministración, a saber: la estructura organizacional (la red de autoridad y
responsabi-
lidad con sus respectivos deberes, obligaciones y restricciones); la estructura de
pro-
cedimientos hacen posible el funcionamiento de la estructura organizacional; los
co-
nocimientos y las técnicas de resolución de problemas de administración general y
la
habilidad de ésta. En este campo la experiencia ha demostrado que las empresas es-
tables, desde el punto de vista de la estrategia, operan con más eficiencia
cuando la
habilidad de la dirección superior es mínima y la responsabilidad se comparte
entre
los supervisores y los mandos medios.
. Los factores determinantes de las capacidades de administración son:
. Estructura organizacional. Abarca la red de autoridad y responsabilidad, junto

con sus respectivos deberes, obligaciones y funciones. La experiencia muestra
que la estructura funcional es ineficaz para responder a las
irregularidades es-
tratégicas.
.......
50 Cómo aplicar la planeaci6n estratégica a la pequeña y mediana empresa
. Estructura procedimental. Permite el funcionamiento de la estructura. La

experiencia revela que la planeación a largo plazo es incapaz de
reorganizar
eficazmente la respuesta a los retos estratégicos, mientras que la
planeación
estratégica es capaz de afrontar los retos estratégicos basados en los
sistemas
de señales fuertes.
. Conocimientos y técnicas de resolución de problemas de administración gene-
ral. La experiencia muestra también que las empresas estables, desde una pers-
pectiva estratégica, operan eficientemente cuando la habilidad de la
dirección
superior es mínima y la responsabilidad es compartida por los mandos medios
y los supervisores. Pero cuando se presenta una irregularidad estratégica,
la
dirección superior se convierte en el cuello de botella que hace más
lenta la
rapidez de respuesta.
Dado cierto nivel de agresividad, la combinación de la mentalidad y la cultura de
los directivos (el software de las capacidades de administración) determinará el
com-
portamiento futuro de la empresa. De manera similar, el hardware que
determina la
habilidad para actuar eficazmente, estaría formado por el talento y la destreza de
los
administradores, junto con la competencia y la habilidad propias de la empresa.
En el cuadro 3.4 se muestran los elementos de software y de hardware de las ca-
pacidades de administración.
51 Cáp. 3 Estrategia de la empresa
Planeación de la capacidad de administración

Mediante la planeación de la capacidad de administración, la empresa
puede deter-
minar la capacidad necesaria a partir del medio ambiente sin necesidad de diseñar
una
estrategia detallada. Esto es de gran utilidad en la planeación de la
posición es-
tratégica, pues permite desarrollar, simultánea pero no secuencialmente, la
estrategia
y la capacidad de administración. Esta característica también es
importante en am-
bientes difícilmente previsibles, hasta que las amenazas o las
oportunidades se en-
cuentran bastante evolucionadas. En tales casos, es posible desarrollar la
capacidad
flexible de administración antes que la estrategia, preparando así a la
empresa para
que responda rápidamente a las amenazas y a las oportunidades cambiantes.
En el cuadro 3.5, la línea vertical representa la capacidad de

administración ne-
cesaria para afrontar el nivel de turbulencia. La línea quebrada ilustra el perfil
de ca-
pacidad de administración actual de la empresa. Los vacíos de capacidad para los
dis-
tintos componentes se utilizarán para elaborar programas y presupuestos con el fin
de
hacer que la empresa tenga capacidad para afrontar la turbulencia prevista.
Una de las fórmulas para superar la resistencia a la planeación consistía en
asegurarse
el respaldo entusiasta y el apoyo enérgico de la alta dirección. Con el tiempo se
comprendió que, si bien este apoyo era necesario, no eliminaba por sí mismo la re-
sistencia ni aseguraba una respuesta oportuna; tampoco impedía el abandono de la
planeación estratégica cuando el interés de la dirección superior se centrara en
otra
actividad. Los continuos fracasos nos llevan a concluir que, cuando una empresa
afronta una irregularidad estratégica, la resistencia a la planeación exige medidas
más
contundentes que la simple expresión de apoyo de la dirección superior
RESISTENCIA A LA PLANEACIÓN
La resistencia a la planeación es un fenómeno complejo que tiene varias aristas

(ad-
ministrativas, sociológicas, psicológicas); a continuación presentamos
algunos pun-
tos relevantes.
. La resistencia al cambio puede definirse como: el desgano o la incapacidad de
la empresa para afrontar un nuevo empuje estratégico, cuyo corolario es:
"La
resistencia es directamente proporcional al vacío de capacidad e inversamente
proporcional al tiempo".
. Uno de los componentes básicos de la resistencia se refiere al comportamiento
de los individuos o de los grupos: su oposición activa es directamente propor-
cional a la percepción negativa que tienen los efectos del cambio sobre las es-
tructuras de la cultura y del poder. Los grupos o los individuos cuya cultura sea
atacada y cuyo poder se vea amenazado se opondrán al cambio. Por el contra-
rio, los grupos cuyo poder aumente y cuya mentalidad y cultura sean muy re-
ceptivas al cambio lo acogerán favorablemente.
La resistencia o el apoyo no se basan en hechos objetivos, sino en percepciones
subjetivas. La experiencia muestra que éstas tienden a exagerar los
efectos
negativos.
La resistencia de comportamiento surge como respuesta a tres situaciones:
l. Ante un ataque directo a las estructuras de la cultura y del poder.

2. Cuando los cambios en la capacidad o en la habilidad de dirección amenazan
con introducir cambios en las estructuras de la cultura o del poder.
3. Cuando los cambios en el comportamiento estratégico amenazan la estructu-
ra de la cultura o del poder.
53
. El segundo componente de la resistencia a la planeación se refiere al sistema,

o sea a la incompetencia de los individuos y de la estructura administrativa para
planear y llevar a la práctica el cambio, y la incapacidad de la
dirección su-
perior para realizar el trabajo de análisis estratégico.
. En general, el nuevo trabajo de análisis estratégico recae en los
directivos que ya se
encuentran sobrecargados de tareas administrativas rutinarias. La
experiencia muestra
que, cuando se establecen prioridades en el trabajo, los asuntos
relativos a las tareas
administrativas se imponen a las prioridades estratégicas.
. La resistencia del sistema ocurre también cuando un cambio en el comporta-
miento estratégico implica una sobrecarga para la competencia o para la habili-
dad de dirección, que no puede resolverse eficientemente. Es fácil
demostrar
que la resistencia a la planeación depende de la secuencia en que cambien la es-
trategia, la cultura o el poder, la competencia y la habilidad. Cuando el cambio
es secuencial, la mayor resistencia se producirá ante la secuencia: estrategia
 competencia / habilidad  cultura / poder. Sin embargo, ésta es la
secuencia que permite cambiar más rápidamente el comportamiento
estratégico. Por el contrario, la menor resistencia surgirá ante la secuencia más
lenta de cambio, esto es: cultura / poder  competencia / habilidad
estrategia.
. Independientemente de la secuencia elegida, es conveniente contar con el po-
der y la influencia para apoyar el cambio y superar la resistencia. En caso con-
trario, el intento de cambio será rechazado.
. En la mayoría de las situaciones prácticas, la velocidad con que cambia el me-

dio ambiente impide utilizar la secuencia de menor resistencia, y por lo
tanto,
el reto para la dirección superior consiste en organizar el proceso de cambio de
manera que se obtenga el máximo apoyo y se reduzca al mínimo la resistencia
(y, en consecuencia, el uso del poder) y se asegure una respuesta oportuna ante
los cambios.
El análisis anterior hace evidente una serie de variables que la dirección superior
puede controlar para reducir la resistencia y aumentar el apoyo: la duración del
cam-
bio, la percepción que del cambio tienen los grupos y los individuos afectados, la
in-
corporación en el proceso de cambio de los eventuales partidarios y la exclusión
de
sus adversarios, la formación de coaliciones para alentar a los
adversarios a mante-
nerse neutrales o a apoyar el cambio, la elección de la secuencia de cambio.
INVESTIGACIÓN EN MÉXICO SOBRE PRODUCTIVIDAD EJECUTIVA
. Sólo el 25 por ciento de los ejecutivos establecen consistentemente,

en su plan
estratégico, resultados mensurables s para evaluar posteriormente su nivel
de
productividad.
. El 60 por ciento de los directivos fija objetivos y planes, mientras que 30 por
ciento sólo los fija a veces.
. El 44 por ciento de los directivos juzga deficiente el logro de los objetivos y
los planes.
. El 48 por ciento de los directivos fija los objetivos y planes organizacionales
por escrito.
54 COmo aplicar 1a planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa

. Sólo 31 por ciento de los ejecutivos de gerencia en el nivel medio fija objetivos
y planes en sus áreas funcionales.
. Sólo 22 por ciento de los directivos elabora planes estratégicos para sus
empresas.
. De los directivos que sí elaboran planes estratégicos, 49 por ciento considera
insuficiente la manera en que se han cumplido.
INVESTIGACIÓN SOBRE PRÁCTICA DE LA PLANEACIÓN
EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
En 1998 se realizó una investigación sobre la práctica de la planeación en las
peque-
ñas y medianas empresas, en la Facultad de Administración de la Universidad Autó-
noma de Puebla, con la colaboración de la cuarta generación de la
maestría de
PYME. La muestra fue de 444 empresas en la ciudad de Puebla.
A continuación se presentan los resultados de algunas preguntas sobre la
aplica-
ción de planeación estratégica en las pequeñas y medianas empresas.
Planeación estratégica en la pequeña empresa
. Los objetivos organizacionales son fijados por:
Empresas de servicio
Propietario
Otros
42%
58%
Empresas comerciales
Propietario
Otros
23%
67%
. Periodos para la fijación de objetivos:
1 año
2-4 años
80%
14%
4-5 años 5%
1 año 2-4
años
60%
18%
Empresas industriales
Propietario 46%
Otros 54%
1 año 65%
2-4 años
4-5 años
19%
16%
4-5 años 11%
. La comunicación de los planes y los objetivos que deben alcanzarse:
Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales
Verbal 53% Verbal 44% Verbal 50%
Escrita 26% Escrita 10% Escrita 27%
Circulares 18% Circulares 14% Circulares 25%
. Conocen las fortalezas y las debilidades de su empresa:
Sí
No
70%
30%
Sí
No
60%
39%
Sí
No
87%
17%

55
. Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:
Sí
No
67%
33%
Sí
No
55%
44%
Sí
No
76%
24%
. Conocen y aplican la técnica de análisis estratégico FODA en su empresa:
No
Sí
67%
33%
No
Sí
69%
31%
. Saben en qué consiste la planeación estratégica:
No 61%
Sí 39%
No 55%
Sí 24%
Planeación Estratégica en la mediana empresa
. Los objetivos organizacionales son fijados por:
Propíetario
Otros
32%
68%
Propietario
Otros
48%
52%
. Periodos para la fijación de objetivos:
1 año
81%
12% 2-3 años
4-5 años
7%
1 año
2-3 años
60%
18%
No
Sí
66%
34%
4-5 años 11%
No 57%
Sí 43%
Propietario 25% Otros
75%
1 año 65%
2-3 años
4-5 años
19%
16%
. La comunicación de los planes y los objetivos que deben alcanzarse:
Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales
Verbal 35% Verbal 20% Verbal 15%
Escrita 18% Escrita 14% Escrita 47%
Circulares 35% Circulares 37% Circulares 35%
56 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa ...

. Conocen las fortalezas y las debilidades de su empresa:
Sí
No
88%
22%
Sí
No
36%
54%
Sí
No
75%
25%
. Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:
Sí
No
80%
20%
Sí
No
38%
56%
Sí
No
74%
25%
. Conocen y aplican la técnica de análisis estratégico FODA en su empresa:
No
Sí
75%
25%
No
Sí
34%
66%
. Saben en qué consiste la planeación estratégica:
No
Sí
33%
68%
No
Sí
74%
11%
No 33%
Sí 67%
No
Sí
43%
54%
De los resultados anteriores, podemos concluir que el problema más
importante
es la orientación y la conducción de una empresa a largo plazo, lo
cual es
responsabilidad esencial del propietario, director o gerente general. Se
busca
resolver este problema perenne en toda organización con el concepto de estrategia
y
la determinación de objetivos y políticas. Se pueden distinguir tres
actividades
diferentes dentro
de este problema:
l. La formulación conceptual de la estrategia. 2.
El proceso de planeación estratégica.
3. La puesta en práctica de la estrategia.
En administración se ha llamado estrategia a la configuración de objetivos de lar-
go plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales y
al
conjunto de políticas para llevar a cabo las actividades necesarias.
La empresa que "no tiene estrategia" depende generalmente de un dueño
carismático (que la dirige con la fuerza de su personalidad) y de un medio ambiente
interno caracterizado por la improvisación, la inestabilidad y el liderazgo
autoritario
o personalizado.
En conclusión, casi no ha habido contribuciones latinoamericanas en
materia de
administración y planeación estratégica, en general de los países en desarrollo,
qui

..
57
zá porque la situación competitiva no es estratégica, sino que dependen de la

buena suerte o
del oportunismo. En este sentido es significativa la contribución de J.
Austin (1990:221),
sobre la gerencia estratégica en países en desarrollo.
Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones

Es conveniente señalar aquí algunas causas de la falta de planeación estratégica,
pa-
ra después considerar lo que puede hacerse a favor de la planeación.
Daniel H. Gray (1986:89), detectó que las deficiencias de la planeación estratégica
se
debían fundamentalmente a los siguientes aspectos:
. Inadecuada preparación de los administradores en materia de planeación estra-

tégica.
. Vaguedad de los objetivos de la empresa, al grado de resultar inútiles.
. Insuficiencia de la información para elaborar planes de acción.

. Revisión ineficaz del plan estratégico.
. Insuficiente vinculación entre la planeación estratégica y el control.
. Identificación imprecisa de las unidades de negocios.
La planeación estratégica está a cargo de los administradores de línea y
en
particular de quienes ocupan los niveles altos de la organización. Estos
administradores deben apoyarse en un equipo de planificadores, sobre todo
en el
caso de grandes empresas. Sin embargo, a fin de que sus labores en este renglón
sean
verdaderamente eficaces, es esencial que los administradores de línea
obtengan
asesoría en planeación estratégica. En las pequeñas y medianas empresas,
los
administradores deben recibir apoyo de consultores expertos en planeación
estratégica.
El plan estratégico debe complementarse con planes de acción específicos, lo que
requiere la contribución de los jefes de departamento a fin de decidir
qué personas
habrán de llevar a cabo el plan. Sin embargo, no es fácil integrar
diversos grupos
funcionales, por lo tanto, en muchas empresas se han creado equipos de trabajo con
amplia representación de jefes intermedios para traspasar las barreras funcionales.
Para hacer significativos los objetivos organizacionales, es preciso trascender ob-

viedades como la de "alcanzar la excelencia". El grado de especificidad depende del
nivel en la jerarquía de objetivos. El gerente general tendrá que
emplear todas sus
habilidades para integrar los diversos planes (tácticos y operativos) en
un conjunto
que responde a los intereses de la organización en su totalidad (plan
estratégico). Los planes son la base del control, sin ellos el control
se sale de las
manos. Con frecuencia, los planes y presupuestos se oponen entre sí, y es común que
los presupuestos se basen en los del año anterior, no en el plan
estratégico. Por lo
general, el presupuesto se elabora sin un plan de acción específico para
la
instrumentación de la estrategia.
Finalmente se infiere que la planeación estratégica debe integrarse al proceso de
administración total, a la estructura organizacional, al sistema de información
admi-
nistrativa, al sistema de presupuesto que facilite el cumplimiento de objetivos
estra-
tégicos, a un sistema de premios en apoyo a la estrategia y un método eficaz de
eva-
..
luación de desempeño con base en los objetivos. Esto confirma que una
planeación
estratégica adecuada requiere de un enfoque sistémico en el que se ponga de
mani-
fiesto la interdependencia de las actividades administrativas.
l. ¿Qué indica la experiencia respecto de un nivel óptimo de agresividad estraté-

gica que conduce al éxito de la empresa?
2. ¿Qué se entiende por nivel de turbulencia del medio ambiente?
3. Explique brevemente lo que indica el cuadro 3.2.
4. ¿Qué se entiende por turbulencia?
5. ¿Cómo define Mintzberg la estrategia empresarial?
..
59
6. Explique brevemente cuál es la diferencia principal entre planeación a largo

pla-
zo y la planeación estratégica.
7. ¿Qué se entiende por capacidades de administración general?
8. ¿Qué aspectos sirven para cualificar a los directivos?
9. ¿A qué se refiere la expresión mentalidad del administrador?
1O. Enumere los factores determinantes de las capacidades de administración.
11. ¿Qué es lo que le permite a la empresa la planeación de la capacidad de admi-

nistración?
.......
CAPÍTULO 4
ESTUDIO DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO DE

ACTUACIÓN DE LAS EMPRESAS MEDIANTE LA
ELABORACIÓN DE ESCENARIOS
1. Distinguir la naturaleza y los cambios en el entorno de las empresas.
2. Esbozar los fundamentos de la técnica de escenarios y su proceso de
elaboración. 3. Proporcionar ejemplos de escenarios.
NATURALEZA Y CAMBIOS EN EL ENTORNO
Tipos de entorno
En el pasado, las relaciones entre la empresa y su entorno tenían características
poco
sorpresivas para las empresas. Los cambios eran poco frecuentes y tenían
escasa
incidencia en la gestión, o bien, eran previsibles.
Sin embargo, en épocas más recientes la naturaleza y el alcance de los

cambios
en el entorno se ha modificado. Se producen con mayor frecuencia, tienen mayor re-
percusión en los resultados de las empresas y son más difíciles de prever. Además,
se
extiende progresivamente una situación de escasez relativa de recursos, así como de
oportunidades empresariales. Esa nueva dinámica del entorno es una fuente de opor-
tunidades y amenazas para las organizaciones; por ejemplo, la aparición de la moda
de vestir a principios de los noventa es un cambio en el entorno que, debido a su
di-
namismo y rapidez de implantación, produjo considerables sorpresas en las empresas
textiles.
Para explicar y entender los estados ideales que puede adoptar el entorno, es ne-
cesario conocer qué tipo de interdependencia ocurre entre toda organización y su
en-
torno. Emery y Trist (1965:21-32) presentan cuatro tipos de interdependencia:
l. La que se da entre los componentes de una organización y provoca cambios
dentro de ella.
2. La que proviene del entorno y causa cambios en la organización.
3. La que emana de una organización y provoca cambios en su entorno.
4. La que tiene lugar entre los múltiples componentes del entorno y que causa el
que éstos lleguen a realizarse entre sí.
De acuerdo con Grima y Tena (1984:69), podemos considerar el entorno al que
se enfrenta la empresa en función de tres variables (véase figura 4.1):
l. Complejidad. Determinada por la cantidad de factores y componentes del en-
torno que afectan a la empresa. Si hay pocos factores y son similares, el entor-
no es simple; si hay muchos y no son similares, se clasifican como complejo.
2. Incertidumbre. Grado de certeza en posibles cambio en la en la evolución de
los
factores del entorno.
3. Dinamismo. Determinado por la intensidad proceso de cambio de los factores
y componentes del entorno. Si son básicamente los mismos y no cambian,
es
estático; en el caso de que estén en continuo proceso de cambio, el
entorno es
dinámico.

.
2. La que proviene del entorno y causa cambios en la organización.
3. La que emana de una organización y provoca cambios en su entorno.
4. La que tiene lugar entre los múltiples componentes del entorno y que causa el
que éstos lleguen a realizarse entre sí.
De acuerdo con Grima y Tena (1984:), podemos considerar el entorno al que
se enfrenta la empresa en función de tres variables (véase figura 4.1):
l. Complejidad. Determinada por la cantidad de factores y componentes del en
torno que afectan a la empresa. Si hay poco factores y son similares, el entor-
no es simple; si hay muchos y no son similares, e clasifica como complejo.
2. Incertidumbre. Grado de certeza en posibles cambio en la evolución de los
factores del entorno.
3. Dinamismo. Determinado por la intensidad del proceso de cambio de s factores
y
componentes del entorno. Si son básicamente los mismos y no cambian,
estáti-
co; en el caso de que estén en continuo proceso de cambio, el entorno es
dinámico.
Para explicar y entender los estados ideales que puede adoptar el

entorno, es ne-
cesario conocer qué tipo de interdepencia ocurre entre toda organización
y su en-
torno. Emery y Trist (1965:21-32) presentan cuatro tipos de interdependencia:
l. La que se da entre los componentes de una organización y provoca cambios
dentro de ella.
Cáp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas mediante
la elaboración de escenarios 63
A partir de estas tres variables, el entorno puede ser estable-simple,

estratégico
(hay pocos factores y componentes en el entorno; no son similares y están en conti-
nuo proceso de cambio), en mucha incertidumbre o adoptando un estado intermedio.
La dirección de la flecha muestra la evaluación del entorno en la figura anterior.
Las causas de esta evaluación, de acuerdo con Ansoff (1992:31-32), son que:
a) Los cambios están cada vez más desvinculados de la experiencia anterior.

b) El entorno es cada vez más complejo, por lo que las empresas deben dedicar
mayores esfuerzos y recursos a su estudio.
c) Los factores externos que debe enfrentar la empresa han aumentado en núme-
ro, son más heterogéneos y cambian con mayor rapidez.
Estas tendencias de novedad, intensidad, velocidad y complejidad incrementan la

incertidumbre que encuentra la empresa al analizar su entorno.
Conocer el tipo de entorno donde actúa la empresa es muy importante,
pues
incide en forma de administración que debe adoptarse. Así, en entornos
estables,
donde los cambio de gran impacto en la empresa son resultado de un
proceso
continuo y pronostica es decir, donde el futuro es previsible a partir del
pasado, las
técnicas de previsión, como el análisis de tendencia o los modelos de regresión,
son
útiles y adecuadas. Cuando el entorno es más turbulento, los modelos de
extrapolación fallan porque no es válida la hipótesis de que el futuro
puede
predecirse a partir del pasado.
En la actualidad, muchas empresas observan que los cambios de mayor impacto

en sus resultados no son consecuencia) le un proceso continuo y predecible, sino
de
elementos inesperados; se enfrentan pues a entornos turbulentos. En este tipo de
en-
torno, la dirección superior de una empresa no puede basarse en
previsiones, debe
más bien crear una imagen futura a la que se pueda adaptar de un modo
flexible y
con éxito. Lo importante no es conocer con exactitud las tendencias futuras, sino
de-
terminar cuáles son las áreas clave de decisión a las que se enfrenta la empresa
para
obtener ventajas competitivas.
LA TÉCNICA DE ESCENARIOS Y SU ELABORACIÓN
En entornos inestables turbulentos, la dirección superior que recurre al análisis e

in-
formación de datos del pasado no es adecuada ni útil, ya que en esta situación del
en-
torno las empresas se enfrentan con discontinuidades estructurales. En las
últimas
dos décadas, varias empresas empezaron a utilizar un método más
especulativo, el
análisis de escenarios múltiples, en su estudio de los cambios del entorno.
Su origen
La palabra escenario fue introducida por Herman Kahn hace unos cuarenta
años,
cuando en 1959 hacía estudios de prospectiva para la Rand Corporation sobre aspec-
tos militares y estratégicos solicitados por el gobierno de Estados Unidos. A
finales
de los sesenta, Kahn y Wiener hicieron popular la utilización de
escenarios cuando
escribieron el libro El año 2000, pero en esa época se consideraba más un género
li-
terario que ponía la imaginación al servicio de una predicción más o

menos rosa o
negra y que muchos autores clásicos ya habían ensayado (Anatole France, Julio Ver-
ne, George Orwell, etcétera).
Definición de escenarios
El futuro es múltiple, es decir, hay varios futuros posibles y camino que lleva a
uno
o a otro no necesariamente es único. Kahn y Wiener definen el concepto de escena-
rio como: "Una secuencia hipotética de sucesos construida c n el objeto de centrar
la
atención en procesos causales y centros de decisión". En tanto que Grima y Tena lo
definen así:
"Es la descripción de un futuro deseable y del camino que le corresponde". Por

último, Reed Moyer lo define como:
"Conjuntos alternativos de sucesos que tal vez ocurran en el futuro".
Un escenario no es realmente una previsión, sino un instrumento para compren-

der el futuro. El problema central es determinar las variables relevantes que
definen
el entorno de la organización y cómo se relacionan unas con otras. En entorno s
ines-
tables, la dirección no puede realizar previsiones analizando datos del pasado, por
lo
que en las últimas décadas las empresas modernas han utilizado el método de
esce-
narios múltiples.
En el cuadro 4.1 se muestran algunos campos de aplicación del método de
escenarios. Cuadro 4.1
Campos de aplicación del método de escenarios
Determinantes del transporte aéreo

Contracción aeronáutica
Industria petroquímica
Industria automotriz
Industria de cosméticos
Ferias y exposiciones
Distribución de productos industriales
Compañías de seguros
Videotexto
Evolución geopolítica
Industria del aluminio
Industria turística
Ventas por correspondencia
Industria siderúrgica
Industria de la construcción en el comercio electrónico
Distribución de electricidad
Servicios bancarios
¿Qué se busca con la aplicación de la técnica de escenarios?

Un escenario es una proyección de lo que tal vez sucederá en el futuro. Por ejemplo
Tortas Locas Hipocampo podría crear una serie de escenarios para evaluar posibles
.
65 Cáp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas
mediante la elaboración de los escenarios
consecuencias futuras: ¿cuáles serían las implicaciones para su demanda de
produc-
tos?, ¿qué pasa si se incrementan precios?, ¿cómo responderían los competidores?
Obviamente distintas hipótesis conducirán a diferentes resultados. La
intención
de este ejercicio no es prever el futuro, sino reducir la incertidumbre a una
situación
potencial en condiciones específicas comenta M. Werner (1990:55-58). Por ejemplo,
Tortas Locas Hipocampo podría des rollar una serie de escenarios que
fueran de lo
más optimista a lo más pesimista, en términos del precio de sus
productos. Estaría
entonces mejor preparada para iniciar los cambios de estrategia a fin de conservar
e
incrementar su ventaja competitiva.
Los administradores expertos en planeación se sirven de la técnica de escenarios
para responder preguntas como éstas: cuándo podría producirse cierta
situación po-
tencial (hipotética)?, ¿cuál podría ser el entorno futuro de la empresa?, ¿qué tipo
de
estrategia podrá ser útil para impedir, desviar, alentar o enfrentar esos futuros?
Según J. F. Foster (1993: 123-129), con el uso de la técnica de escenarios se

busca:
. Ofrecer una amplia variedad de posibilidades con las cuales sea posible evaluar
estrategias.
. Ofrecer una visión amplia de posibles sucesos.

. Contribuir a la identificación de sucesos que justifiquen el desarrollo de planes
de contingencia.
. Ayudar a los propietarios, administradores y otros empleados a identificar pa-
trones, generalizaciones e interrelaciones.
Los escenarios son muy útiles para hacer que los individuos involucrados
en la
planeación evalúen planes preliminares en contra de posibilidades futuras. Los
esce-
narios se desarrollan por lo general para futuros posibles de cinco a veinte años.
Para
tener control del proceso, son suficientes tres escenarios: el escenario más
probable,
un escenario pesimista y un escenario optimista.
La planeación de escenarios es aprendizaje organizacional

Las empresas pequeñas, medianas y grandes necesitan ajustarse de manera adecuada
al entorno, sobre todo si se han fijado objetivos organizacionales. El propósito de
una
estrategia empresarial es desarrollar políticas que guíen la conducta del personal
para
que el sistema logre un buen ajuste. Kees van der Heijden (1998:21-23) señala que
el
sentido común requiere una buena estrategia que se base en:
. El reconocimiento de objetivos, ya sea por medio de un mandato externo o del
propósito de la organización de sobrevivencia y desarrollo de sí misma.
. La evaluación de las características de la organización, incluida la capacidad
de cambio.
. La evaluación del entorno (actual y futura).
. La evaluación del ajuste entre ambos.
. La fijación de políticas y, con base en éstas, tomar decisiones y acciones para
mejorar el ajuste.
66 Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
Si bien los escenarios, en sentido estricto, son historias que describen el estado
Actual y futuro del entorno empresarial, en general la planeación de escenarios
se
comprende como un enfoque hacia el manejo de los anteriores pasos.
En el plan estretégico, la planeación de escenarios se distingue por su
enfoque
explícito sobre la ambigüedad y la incertidumbre. La importancia de introducir la
in-
certidumbre en el factor estratégico es que la planeación para el futuro pasa de
ser de
una planeación episódica, que ocurre una sola vez, a ser una propuesta de
aprendiza-
je que nunca se detiene.
La estrategia habla del futuro y, por ende, implica incertidumbre. La planeación

de escenarios supone la existencia de ambigüedad en cualquier situación que enfren-
te el administrador estratega, ya que sólo es posible desarrollar una estrategia
exito-
sa si se tiene en cuenta dicha ambigüedad.
Respecto del aprendizaje organizacional, Van der Heijden parte de las premisas
siguientes:
. Las organizaciones están integradas por personas que enfocan las acciones or-
ganizacionales de manera reflexiva.
. La forma en que se conduce una organización es mucho más que la suma de
conductas individuales. Por medio de la interacción surge una conducta organi-
zacional única.
. Las estrategias individuales necesitan tomar en cuenta las propiedades

del
sistema organizacional como un todo, si es que quieren lograr los
resultados
previstos.
Los administradores que pretenden dirigir organizaciones exitosas tal vez deban
atender más un enfoque hacia una administración estratégica.
Tipos de escenarios y estrategias
Tradicionalmente, se conocen tres tipos de escenarios posibles (todo aquello que es
posible imaginar), escenarios realizables (todo aquello que es posible
teniendo en
cuenta las restricciones) y escenarios deseables (aquellos que se
encuentran dentro
de lo posible pero no son todos realizables).
De acuerdo con Emery y Trist (1965:21-23), existen dos categorías de entorno:
l. Entorno contextual. Tiene importantes repercusiones para la organización, pe-
ro su influencia es limitada. Los actores en este entorno se conocen como "ár-
bitros", porque establecen los límites de lo que se hace sin ser
sujetos a la
influencia; si bien la organización no tiene poder para influir en el
entorno
contextual, su tarea principal consiste en arreglar sus propios asuntos,
de
manera que permanezca como un participante eficaz sin importar lo que
ocurra allí.
I
I
1:
I
2. Entorno transaccional. En éste la organización es un participante importante,

capaz de
influir en los resultados en la misma medida que recibe influencia de
ellos. Esto a
veces se conoce como el "campo de juego", para el que la organización desarrolla la
estrategia a fin de convertir el juego en su propia ventaja.
L
la elaboración de escenarios
67
Los escenarios externo participan en el entorno contextual. Un objetivo

(implícito o explícito) del ejercicio de planeación de escenarios es
considerar la
estrategia contra los escenarios externos como condiciones de prueba, a
fin de
evaluar la fortaleza. Este propósito requiere distinguir claramente entre
entorno
contextual y transaccional. Las condiciones de prueba necesitan ser
descripciones
del entorno contextual, con las que sea posible juzgar las
características de la
conducta de la organización en interacción con el entorno transaccional.
Bluet y Zemar (Maqueda:91-92) distinguen tres escenarios: tendenciales,

refe-
renciales y contrastados.
l. Escenario tendencial Corresponde a la extrapolación de tendencias en todos los
momentos en que la elección se impone. Con frecuencia se califica como
tendencia al escenario más probable, incluso cuando no corresponde a una
simple extrapolación de tendencias. Es cierto que, cuando el mundo evolucio-
naba con menor rapidez que hoy, lo común era la continuidad de las tenden-
cias. Sin embargo, lo más probable actualmente parece corresponder a
profundas rupturas de tendencias anuales.
2. Escenario referencia!. Responde a una actitud exploratoria de una
evolución
para desembocar en una situación. Esto no significa que se abandone lo nor-
mativo por lo exploratorio; el único interés de esta distinción es
operatorio.
Una vez descrita la evolución y la situación, el camino es a la vez explorato-
rio y normativo.
3. Escenario contrastado o normativo. Se refiere a la exploración de un tema ex
tremo, por ejemplo, la determinación a priori de una situación futura.
Mientras el escenario tendencial corresponde a un proceso exploratorio de un

escenario de
evolución a un escenario de situación, el escenario contrastado alude a
un proceso de
anticipación y normativo. Se determina un escenario de situación futura
en general muy
contrastado respecto al presente y, regresivamente, se formulan preguntas acerca
del camino
para llegar a ese escenario, es decir, al escenario de evolución.
En la figura 4.2 se muestran los escenarios posibles.

Entre los escenarios realizables cuya probabilidad no es nula se encuentran los
escenarios
poco razonables; en cuanto a los escenarios deseables se sitúan dentro de lo
posible y no todos
son forzosamente realizables (con frecuencia, se confunde escenario con
estrategia). Los
escenarios dependen del tipo de visión que se adopte (exploratoria,
normativa) y de la
verosimilitud, en tanto que las estrategias dependen de la actitud ante los futuros
posibles.
En el cuadro 4.2 se muestra la tipología de escenarios según su
verosimilitud y visión
global.
Cuadro 4.2
1,1
Tipología de escenarios según su verosimilitud y visión global
VEROSIMILITUD E S C E N A R lOS
VISiÓN
PROBABLE POCO PROBABLE
EXPLORATORIA (del
presente al futuro)
Escenario de extrapolación de
referencia (tendencia o no)
Escenario de extrapolación
contrastado
ANTICIPATIVA
(Normativo)
(del futuro al presente)
Escenario de anticipación de
referencia
Escenario de anticipación
contrastado
Comúnmente, el concepto de normatividad suscita cierta confusión. En el caso de
los escenarios, la palabra normativo se toma en el sentido de retoproyectivo,
mientras
que cuando se trate de estrategia, nos remite al concepto de norma y
objetivo. En
otras palabras, no existen escenarios objetivo, sólo estrategias. En el
cuadro 4.3 se
muestran las actividades futuras, con tipos de escenarios privilegiados y
estrategias
privilegiadas.
Cuadro 4.3
Actitudes futuras, con tipos de escenarios y estrategias
ACTITUD TIPOS DE ESCENARIOS ESTRATEGIAS
ANTE EL FUTURO PRIVILEGIADOS PRIVILEGIADAS
. Pasiva
Prospectiva inútil
. Seguir la
corriente
. Reactiva
Exploración
. Adaptativa
. Preactiva
Exploratoria y
. Preventiva
anticipativa
. Proactiva
Exploratoria, . Voluntarista
anticipativa y
normativa (objetivos)
69 Cáp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas
mediante la elaboración de escenarios
Objetivos del método de escenarios

La acentuación de la incertidumbre, la multiplicación de las interdependencias, las
aceleración
del cambio en algunas áreas (tecnológicas, industriales, comerciales) y la inercia
en otros
sectores (demográficos, energéticos, culturales) son algunas variables que imponen
a toda
acción en el presente un esfuerzo prospectivo acerca de:
. Los escenarios posibles, y de los retos y objetivos asociados.

. Las acciones posibles para resolver estos problemas o aprovechar estas
oportu
nidades.
. Las consecuencias de las acciones posibles, teniendo en cuenta los escenarios
previstos y en función de los adoptados.
Los principales objetivos del método de escenarios son:
1. Identificar los puntos prioritarios de estudio (variables clave) relacionando

mediante un
análisis explicativo global (1.0 más exhaustivo posible) las variables que
caracterizan
el sistema estudiado.
2. Determinar, especialmente a partir de las variables clave, los actores
fundamentales, sus
estrategias y los medios de que disponen para realizar sus proyectos.
3. Describir, en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado
teniendo en
cuenta la evolución más probable de las variables clave; asimismo, a
partir de
hipótesis sobre el comportamiento de los actores.
El método de escenarios comprende dos fases: la construcción de la base y la
elaboración
de escenarios que conduzcan al establecimiento de previsiones. Es posible utilizar
las técnicas
de previsión clásica del marco definido por un escenario para reducirlo
en términos
cuantitativos.
En la figura 4.3 se muestra la progresión de la prospectiva a la planeación

estratégica

.,..
De la figura anterior hay que de destacar que la elección de las opciones
estratégi-
cas, considerando los escenarios el entorno (amenazas y oportunidades), va
precedida
de un análisis de factores internos (fortalezas y debilidades) y de
posicionamiento
competitivo.
Proceso de elaboración de escenarios
Las etapas que deben seguirse ara construir un escenario son:
identificación de las
variables clave a las que se en enfrentará la empresa, asignación de
valores y
probabilidades a cada una de las variables relevantes, y construcción de
los futuros
más probables.
En la figura 4.4 se muestran las etapas que hay que seguir en el
proceso de ela-
boración de escenarios.
l. I dentificar las variables clave que debe considerar la empresa.

Esta primera etapa implica considerar dos aspectos:
l. Determinar el periodo que la dirección desea cubrir con la planeación; la
prueba fundamental en cuanto al plazo que cubre un escenario es preguntarse:
¿hasta qué fecha la empresa ha invertido sus recursos?
2. Identificar las variables relevantes que puedan influir en su actuación futura.
El
conjunto de variables elegidas debe ser lo suficientemente heterogéneo a
fin
de que cubra todas las áreas relevantes en el futuro de la organización, y tiene
que definirse claramente para que se pueda determinar la probabilidad de que
las variables ocurran.
Para elegir las variables que han de incluirse en los escenarios, la dirección
puede
basarse en los puntos siguientes:
. Incluir acontecimientos pertinentes para los propósitos del escenario. La incor-
poración de un suceso en el escenario está en función de la importancia que tie-
ne para la organización, de la rapidez e intensidad con que puede afectarla y de
la prontitud con que ésta puede reaccionar ante el suceso.

71
. Preguntarse si las variables ocurrirán y si su impacto será

significativo en el plazo
considerado en el escenario. En caso de que no ocurran, la empresa debe analizar
si, a
pesar del hecho de que la variable ocurra después del plazo analizado en el
escenario, es
necesario que la organización emprenda alguna acción
dentro del periodo considerado.
. Eliminar variables con baja probabilidad de ocurrencia y bajo potencial de
impacto.
. Buscar señales que indiquen cambios significativos. Puesto que hay más de una
variable en el entorno, y éstas frecuentemente no son independientes
entre sí, es
adecuado agregar, siempre que sea posible, una variable relevante y significativa.
2. Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables clave.

Una vez elegidas las variables críticas, es necesario precisar un intervalo de
valores
para dichas variables. Asimismo, deben asignarse probabilidades a conjuntos de va-
lores dentro de cada intervalo. En ocasiones, algunas de estas variables no son
cuan-
titativas, por lo que habrá dificultades en la asignación de valores, aunque
de cual-
quier modo debe considerarse su ocurrencia. Por ejemplo, la entrada de China en la
Organización Mundial del Comercio (OMC) no es un aspecto cuantificable.
Para llevar a cabo las etapas 1 y 2 se puede utilizar el sentido

común, o bien,
confiar en algunas de las técnicas disponibles para ello. Una de las más utilizadas
es
el método Delphi (interrogar a un grupo de expertos y analizar la
información
obtenida) que es útil tanto para proyectar sucesos futuros como para
precisar el
periodo en que van a ocurrir y su importancia.
3. Elaborar los futuros más probables.
Hasta la etapa 2 se han elegido las variables clave y se les ha asignado valores y
pro-
babilidades. Ahora, es preciso identificar cuáles serán los futuros más probables
para
la empresa teniendo en cuenta las distintas variables, sus valores,
probabilidades e
interdependencia y el impacto de la propia empresa en el escenario (por
ejemplo, las acciones emprendidas por una empresa que tenga 80 por
ciento del
mercado pueden incidir en algunas de las variables relevantes del entorno).
Una de las mejores técnicas para identificar los futuros es el análisis del impacto
cruzado (Fontela, 1984). Esta herramienta permite construir escenarios a partir de
un
conjunto de variables con distintas probabilidades, considerando las
consecuencias que la modificación de una variable tiene para el resto.
Una manera sencilla de construir escenarios consiste en:
. Elegir un valor por cada variante relevante.

. Estudiar cuáles son las interacciones entre ellas. Las posibles inconsistencias
entre variables que deben eliminarse.
Como el número de variables, y sus posibles valores, es grande, mediante el aná-

lisis de impactos cruzados se puede generar un número considerable de
escenarios.
Para que éstos sean una estructura operativa útil a la dirección, la experiencia ha
de-
mostrado que tres escenarios significativamente diferentes es el número adecuado.
,.
Aunque tres escenarios, Al, A2 Y A3, parecen ser suficientes, es importante veri-
ficar que si entre Al y A2 o entre A2 y A3 las variables clave pueden tener
valores
considerablemente distintos -con probabilidad de los incluidos en los escenarios
Al,
A2 Y A3 Y cuya correspondencia signifique un fuerte impacto en la empresa-, ésta
debería constituir un cuarto escenario.
En este ejemplo de escenario para un fabricante de automotores, el propósito es

tratar de identificar las cuestiones relevantes para el departamento de
investigación y
desarrollo de una empresa de autopartes, según B. Karlof (1991: 10 1-1
02). En el
cuadro 4.4 se muestran los supuestos acerca de los desarrollos amplios.
Cuadro 4.4
Supuestos acerca de los desarrollos
SUPUESTOS ACERCA DE LOS DESARROLLOS AMPLIOS
SITUACIÓN
ECONÓMICA
. Al final de una recesión, o al salir de ella.
. Poder adquisitivo muy similar al actual.
. Menores diferencias de renta.
. Ningún cambio abrupto en el precio del petróleo.
. Surgimiento de países recién industrial izados.
SITUACIÓN
POLÍTICA
. Relación entre paz y estabilidad.

. Resurgimiento de países del Oriente.
. Economía de mercado más fuerte.
SITUACIÓN
SOCIAL
. Mayor igualdad entre sexos.

. Mayor nivel de educación.
. Estilo de vida saludable.
. Restructuración de la familia.
. Crecimiento de población mundial.
SITUACIÓN
AMBIENTAL
. Polución ambiental.
. Daños al medio ambiente.
. Fuerte conciencia del deterioro ambiental.
Escenario para 2003-2008

l. No hay nuevas crisis energéticas, pero quizá la energía tenga precios más
altos.
2. Hay mayor conciencia ecológica, lo cual conduce a decisiones acerca del
problema ambiental.
3. Países hasta ahora subdesarrollados impulsan industrias automotrices, gene-
rando una presión constante en el segmento de precios más bajos.
4. Los japoneses se desplazan hacia el segmento alto del mercado. Aparecen

nuestros tipos de automóviles, minicamionetas.
5. El papel de los importadores disminuye tendiendo a concentrarse en el mer-
cado y en el respaldo de mercado técnico.
Cáp. 4 Estudio de los cambios en el entono de actuación de las empresas mediante la

elaboración de escenarios 73
6. Factores sociológicos y políticos apuntan la necesidad de un perfil más fuer-

te en las áreas de desarrollo, atención al cliente y en la calidad.
7. La circulación de vehículos se vuelve crítica en las grandes ciudades. Esto
afectará la conducta de los que viajan diariamente y de los que no necesitan
viajar para realizar una actividad laboral.
8. Los medios informativos se globalizan, de manera que los mensajes

publicitarios se
volverán más uniformes. La importancia del medio televisivo crecerá, especialmente
en lo que respecta a la convivencia entre la elección, el canal y el perfil.
9. Buen crecimiento económico, favorecido por una mayor conciencia sobre
la
conservación de recursos, favorecerá a los automóviles económicos, en comparación
con los últimos años de la década de los ochenta.
10. Los factores políticos alentarán una demanda estable y abrirán buenas opor-
tunidades para los negocios en Europa del Este.
11. Se preferirán vehículos que no contaminen. Las instalaciones fabriles no
contaminantes y ergonómicas favorecen la imagen.
12. Una mayor igualdad sexual y las preferencias de las generaciones de los cin-
cuenta y sesenta favorecieron automóviles austeros (con nuevos accesorios).
La elaboración del escenario es un intento de construir perspectivas de
posibles
situaciones futuras. Éstas no deberían basarse en corazonadas, por el contrario,
debe
tratar de construir visiones coherentes de los posibles desarrollos en
relación con
factores clave identificados. El propósito es preparar un número limitado
de
escenarios lógicamente coherentes, pero que se diferencien de manera
significativa,
tal como se muestra en el ejemplo de escenarios del cuadro 4.5.
Cuadro 4.5
ESCENARIOS GLOBALES DE SHELL PARA EL SECTOR ENERGÉTICO
En 1990, Shell revisó su planteamiento sobre el futuro del grupo. El

proceso dio como resultado dos
escenarios cuyo propósito era sensibilizar a aquellos que tomaban las
decisiones para reconocer las
señales de los posibles cambios en el mundo.
El primer escenario era el mercantilismo global. En ese momento se observaban en el
mundo tres áreas
de cambio potencial de largo alcance: la geopolítica, la economía internacional y
el entorno natural.
El mercantilismo global era resultado de un orden internacional débil como
consecuencia del fin de la
Guerra Fría. Dada la inestabilidad en la economía mundial y en los
sistemas políticos, el mercan-
tilismo global conducía a centrarse en los pactos regionales y los
acuerdos bilaterales más que en un
sistema global. Se fomentaba el proteccionismo interno en relación con
países o con bloques, pero
también se reconocía que las empresas debían ser competitivas. El camino hacia la
competitividad se
veía como parte de un enfoque de economía de mercado, así que la receta era liberar
y privatizar.
En esta visión, la preocupación sobre el medio ambiente aparecía poco en la agenda
política. A pesar
de que se llevaran a cabo acciones locales y regionales, las cuestiones
internacionales sobre el entorno
eran difíciles de resolver.
Aquí, el sector de la energía se enfrentaba a reglas cambiantes y a una continua
reconfiguración de los
mercados. El énfasis estaba en la autosuficiencia regional y continuar con la
producción de los países
que no pertenecían a la OPEP. Los productores y comerciantes de petróleo
establecían vínculos
más estrechos y acuerdos recíprocos, mientras que el volátil crecimiento económico
hacía difícil con-
trolar los precios del petróleo fuera de la influencia de la OPEP.
El segundo escenario era un mundo sostenible. Situaba el medio ambiente a la cabeza
de la lista.
El pensamiento económico y el político convergían en un mundo en el que
se buscaban los acuerdos
internacionales y se reconocía su importancia. Los grandes poderes
económicos reconocían que
existían límites a la carga que podía soportar el entorno, así que se iba
impulsando un cambio hacia la
regulación del medio ambiente y un sistema impositivo más ajustado. Este
mundo presentaba una
perspectiva de cuidado global que se preocupaba por los países en desarrollo e
intentaba alcanzar me-
joras ambientales en las regiones con recursos escasos.
Aquí, las implicaciones para el sector energético se centraban en una
presión gubernamental
creciente para reducir el impacto sobre el medio ambiente. La presión se
ejercía en forma de
regulación para disminuir las emisiones a la atmósfera y en incentivos
para lograr mayor eficiencia
energética. Se utilizaba a la tecnología para superar este desafió y se
establecían las condiciones
económicas adecuadas para que con el tiempo se puedan conciliar las
necesidades energéticas con el
cuidado del medio ambiente.
Otro ejemplo de escenario es un estudio prospectivo sobre el correo

(correo y
mensajería) al horizonte de 1990, contemplado en 1978. Algunos resultados
se ob-
servan en los cuadros 4.6 y 4.7.
Cuadro 4.6
ESCENARIOS DE SERVICIOS DE CORREOS V

MENSAJERÍA AL HORIZONTE DE 1990
ADMINISTRACIÓN LOGRADA: Cuatro sobre diez.

Frente a la perspectiva de aparición de nuevas formas de comunicación,
desde comienzos de los
ochenta Correos sigue una política para adaptarse a los futuros mercados (mejora de
concertación de
cargos de servicio público, .restauración de la calidad del servicio e
introducción de una política de
precios reales).
CRISIS INTERNA Y FALSA ADAPTACIÓN: Dos sobre diez.
Correos no se prepara suficientemente para la llegada de nuevas formas de
mensajería y, sobre todo,
para la adaptación al mercado actual. Por razones internas (problemas de
personal) no consigue res-
taurar la calidad del servicio. Aparecen correos paralelos, a pesar de
haber adoptado una política ta-
rifaria de precios reales. De esta manera Correos fracasa en su adaptación.
DERIVA: Dos sobre diez.
Correos se dedica sobre todo a los problemas de corto plazo y no consigue adaptarse
a sus mercados.
La calidad de servicio se ha degradado progresivamente. En un primer momento, la
aparición de co-
rreos paralelos hace que Correos pierda su monopolio por no diferenciar
las tarifas. Más tarde, las
nuevas formas de telecomunicación van sustituyendo progresivamente al correo.
En el cuadro 4.7 se enumeran a manera de ejemplo los objetivos estratégicos de

correos para 1990, elaborados en 1978.
Cuadro 4.7
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CORREOS
,
1. Hacerse reconocer. Centro de programa con el Estado; política de imagen externa.
2. Restablecer el clima social. Sensibilizar al personal, desarrollar la
concertación con los sindi-
Cáp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas medi ante
75
catos, mejorar las condiciones de trabajo, descentralizar las responsabilidades,

motivar al per-
sonal mediante objetivos e interesarse en los resultados.
3. Asegurarse una buena calidad de servicio. Recuperar la regularidad y la
confiabilidad de los
servicios, mejorar la calidad y la acogida, renovar la red.
4. Adaptarse a los mercados. Preservar el monopolio, las partes del mercado, para
situarse en los
nuevos mercados; introducir una nueva política tarifaria.
5. Preservar la rentabilidad de las empresas. Con el fin de reducir la deuda a
largo plazo (produc-
tividad, política tarifaria, nuevos mercados).
Los cuadros muestran que la evolución de Correos en los ochenta estuvo más cerca de
la
adaptación lograda que de la crisis interna (falsa adaptación), es decir,
que la deriva fue
arrinconada. Muchas acciones realizadas en estos últimos años por Correos van en
sentido de
los cinco objetivos estratégicos anticipados en 1978.
1. Enumere cuáles son los tipos de interdependencia que se dan entre la organiza-
ción y su entorno.
2. Defina el concepto de escenario.
3. Enumere cinco campos de aplicación de la técnica de escenarios.
4. ¿Qué se busca con la aplicación de la técnica de escenarios?
....
5. Apoyados en la técnica de escenarios, ¿qué tipo de preguntas pueden responder

los expertos en planeación?
6. Con el uso de la técnica de escenarios, ¿qué aspectos se busca lograr?
7. Para mantener el proceso bajo control, ¿qué escenarios son suficientes?
8. De acuerdo con Emery y Trist, defina las dos categorías del entorno.
9. Según Bluet y Zemar, ¿cómo se pueden clasificar los escenarios?
10. ¿Cuál es la clasificación de Maqueda para los escenarios?

n
11. ¿Cuáles son los objetivos de la técnica de escenarios?
12. Explique brevemente la figura 4.3.
13. Hay diversas etapas que deben seguirse para construir un escenario. Indique
cuáles son.
14. Explique en qué consiste la etapa de identificación de variables clave.

..
CAPÍTULO 5
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA-TÁCTICA-OPERATIVA
Objetivos de aprendizaje:
1. Identificar de manera clara la diferencia entre empresa y negocio.
2. Mencionar los diversos problemas que lleva consigo la falta de planeación.
3. Exponer qué se entiende por el término estrategia.
4. Expresar de manera amplia y clara de qué se trata la planeación estratégica.
5. Exponer de manera amplia y clara de qué se trata la planeación táctica.
6. Expresar de manera amplia y clara de qué se trata la planeación operativa.
Las empresas necesitan una complicada red de decisiones para su

funcionamiento,
desde las de tipo general hasta las específicas que incluyan procesos
diarios (como
puede deducirse, existen muchos planes en la administración). Toda área
funcional,
departamento o sección de casi todo tipo de empresa y factor ambiental, han estado
sujetos a la planeación en algún grado. Sin embargo, un ingrediente común en cual-
quier planeación es el lapso de tiempo que permite clasificar
convenientemente los
tipos de planeación como: planeación operativa, abarca planes a corto plazo;
planea-
ción táctica, integra planes a mediano plazo (de dos a cinco años); planeación
estra-
tégica que abarca planes a largo plazo (de más de cinco años). La
extensión de un
periodo de planeación se determina respecto del ciclo de producción de la
empresa
en particular, de la fluctuación de las ventas, de la estabilidad de la norma de
servicio
y de los deseos de la dirección superior.
En la actualidad, la pequeña y mediana empresas deben realizar la planeación es-
tratégica, aunque existe una variación considerable entre los grados de complejidad
y formalidad. Desde un punto de vista conceptual, la planeación estratégica es

enga-
ñosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera en el futuro,
deter-
mina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En
reali-
dad, éste es un proceso en extremo complejo, que requiere un enfoque de
métodos
para identificar y analizar factores externos a la empresa y confrontarlos con las
ca-
pacidades de ésta.
Objetivo de permanencia. Dentro de "para qué" de las empresas, hay varios
im-
portantes: generación de riqueza, permanencia, realización personal y del servicio.
La permanencia de una empresa tiene su mayor garantía o probabilidad de

lograrse cuando los objetivos de servicio y de realización personal se
obtienen. Es
decir, que aunque la permanencia de la empresa es uno de los objetivos
de toda
empresa, cumple la función de medio, por tanto, la permanencia es una
condición
que se necesita para que los objetivos de servicio y de realización
personal puedan
efectuarse, como dice G. Luthe.1
¿EMPRESA O NEGOCIO?
El objetivo de la permanencia, permite distinguir el concepto de empresa del

concep-
to de negocio. La empresa busca permanencia, el negocio no.
El negocio es una transacción de comercio a corto plazo. La especulación forma
parte del concepto de negocio, pero no así el concepto de empresa. El negociante se
distingue por oportunista y no por aprovechar oportunidades en relación con los ob-
jetivos de la empresa.
El negociante puede ganar dinero, a través del concepto de negocio pero no ge-
nera empresas que busquen permanencia. Como la visión es de corto plazo, los bie-
nes y servicios del negociante no tienen garantía y esto es un riesgo adicional
para el
cliente. Si el cliente ha sido engañado, no hay respaldo porque la visión es de
corto
plazo y no está orientada a la permanencia.
La continuidad de la empresa es una condición necesaria cuando se desea
que
tanto el servicio a la sociedad, como la realización personal del propietario(s)
de la
empresa prosiga a través del tiempo.
Confundir a los negocios con la empresa ocasiona un gran daño y una

imagen
negativa a la misma. El negociante tratará de aparentar seriedad y los propósitos
de
empresa, lo que dificulta que los usuarios o clientes no incurran en
esa confusión.
Evitarla es posible a través de observar o no la permanencia, pero se
requiere de
tiempo suficiente para apreciar que este objetivo se ha logrado.
La planeación se hace en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar segu-
ro de cómo será el ambiente externo o el interno, ni siquiera en el
próximo mes y
mucho menos dentro de varios años. Por tanto, los gerentes realizan suposiciones
o
pronósticos que se convierten en suposiciones para otros planes.
Una pregunta clave para un propietario y para su empresa es la siguiente:
1 Luthe, G., La empresa humana, Limusa, 1990, pp. 58-59.

Cáp. 5 Planeación estratégica-táctica-operativa 81
. ¿Pretende usted que su empresa se mantenga activa unos años o desea que siga
funcionando por muchos años más?
Si la respuesta es que usted desea y se ha propuesto que su empresa perdure por
muchos
años, que crezca, que se amplíe y se desarrolle, entonces es necesario planear su
futuro desde
ahora.
La razón de esa necesidad de planeación es muy sencilla. En la actividad empre-

sarial nada sucede realmente al azar. Todo lo que ocurre en las empresas
es conse-
cuencia de una serie de hechos, acontecimientos, decisiones que se han producido (o
se han dejado de producir) con anterioridad.
Veamos un ejemplo:
El desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas y medianas empresas que operan
en el sector turismo (hoteles, escuelas de turismo, restaurantes, cafeterías,
tiendas de
recuerdos, transporte, agencias de viaje, proveedores de hoteles, etc.) se produce
bá-
sicamente gracias al avión y luego a la aviación comercial.
Una gran deficiencia de las pequeñas y medianas empresas consiste en
que, en
términos generales, sus actividades no están debidamente planeadas. Los
estudios
que se han hecho sobre las causas del fracaso de muchas empresas, coinciden
en lo
esencial y confirman este hecho.
Comprensión del negocio de empresa

Una organización para definir sus productos (bienes o servicios), debe definir
prime-
ro su negocio de empresa.
Definir adecuadamente el negocio en que se está o se quiere estar es importante

para el éxito de una empresa.
Precisar esto es una perspectiva de actividad y visión. Se puede lograr, aunque
ello implique romper con la manera tradicional o de visualizar o hacer negocios.
Actualmente es muy usual que encontremos enunciadas empresas como:

. Fábrica de pinturas ALFA.
. Fábrica de botellas de vidrio BETA.
. Editora de libros técnicos DELTA.
y si hacemos a los propietarios o gerentes de estas empresas la pregunta siguien-
te: ¿cuál es su negocio de empresa?, la contestación usual sería:
. La fábrica ALFA
. La fábrica BETA
.. en el negocio de pinturas.
en el negocio de botellas de vidrio.
. La editora DELTA
en el negocio de libros técnicos.
Es decir, están definiendo al negocio de empresa en que están en base a los pro-
ductos que fabrican y / o venden. Si en el pasado esto era lo usual, en la
actualidad
esta manera de conceptual izar el negocio de empresa tiene grandes limitaciones.

.
No hay que confundir el negocio de empresa que se tiene con los
productos que se
manejan. La razón es muy sencilla: el consumidor no compra el producto por
sí mismo,
sino por los beneficios que de él recibe.
Definición del negocio de empresa
Para definir en qué negocio de empresa se encuentra una organización, es necesario
considerar tres factores, de acuerdo con F. Abell, Derek. 2 Éstos son:
. Las necesidades del consumidor, o qué es lo que se está satisfaciendo.
. Los grupos de consumidores, o a quién se está satisfaciendo.
. Las tecnologías usadas y las funciones realizadas o cómo se están satisfacien-
do las necesidades de los consumidores.
Definir un negocio de empresa en términos de: qué satisfacer, a quién satisfacer y
cómo producirá la organización esta satisfacción, completa la definición.
También
orienta a la dirección superior para que considere a los clientes y mercados
externos
al igual que a los internos a fin de formar su concepto de quiénes somos y qué
hacemos.
No resulta obvio ni sencillo decidir en qué negocio de empresa se
encuentra una
organización, a continuación se presenta un ejemplo:
¿En qué negocio de empresa se encuentra la organización lBM?
. Una definición orientada al producto afirmaría que en el negocio de
empresa de la computación.
. Una definición orientada al servicio afirmaría que en el negocio de
empresa del procesamiento de datos e información.
. Una definición orientada en la tecnología
cio de empresa de la electrónica avanzada.
Por tanto, una manera de distinguir el negocio de empresa, en especial entre or-
ganizaciones de la misma rama económica, es ver qué funciones realiza y qué tan
amplia es su variedad de operación en la rama.
Las empresas, en el pasado y aun en el presente, han definido sus negocios de em-
presa por los productos (bienes y servicios) que producen y su
tecnología de
producción. "En el futuro, las empresas exitosas deberán definir su
negocio de
empresa en base a los servicios o necesidades que quieran satisfacer, aunque esto
las
lleve a producir bienes o servicios cuyos equipos, procesos y materiales
sean muy
distintos entre sí."
. ¿En qué negocio de empresa se encuentran las organizaciones: ALFA, BETA y
DELTA?
l. La fábrica de pinturas ALF A.
2. La fábrica de botellas de vidrio BETA.
afirmaría que en el nego-
3. La fábrica de libros técnicos DELTA.
2 Derek F. Abell, Defining the business: the starting point 01 strategic planning,
Prentice Hall,
New Jersey, 1980, p. 169.
Cáp. 5 Planeación estratégica-táctica-operativa

,.
83
De acuerdo a la visualización presentada, la situación podría ser la siguiente:
. Fábrica de pintura AL FA  definiría que en el negocio de empresa de
ofrecer productos para proteger, embellecer y decorar superficies.
. Fábrica de botellas de vidrio BETA  definiría que en el negocio
de
empresa de ofrecer productos para envasar y proteger líquidos y sólidos.
. Fábrica de libros técnicos DELTA  definiría que en el negocio de em
presa de difusión de conocimientos sobre ciertos temas técnicos.
¿QUÉ PROBLEMAS LLEVA CONSIGO LA FALTA DE PLANEACIÓN?
Como ya expusimos, la falta de planeación en la pequeña y mediana
empresas oca-
siona una serie de consecuencias negativas que pueden ser críticas para su éxito y
que incluso
pueden afectar a su propia existencia a mediano y largo plazos.
En el cuadro 5.1 se muestran esas consecuencias en forma resumida.
Existe otro aspecto, en el que con mucha frecuencia no se piensa a detalle cuando
se planea
la necesidad de aplicar un verdadero proceso de planeación en la gestión
de pequeñas y
medianas empresas: los costos que genera la ausencia de planeación.
Cuadro 5.1
Consecuencias de la falta de planeación
. Excesivas situaciones imprevistas.
.Inexistencia de una media para controlar el verdadero éxito o fracaso de la
administración.
. Falta de guía de acción clara y precisa.
. Peligrosa visión a corto plazo.
. Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar.
. Falta de control.
Si se realiza un análisis detallado de las seis consecuencias negativas de la
falta
de planeación, se deducirá que tienen un factor básico en común: desperdicio.
En la figura 5.1 se muestra que la falta de planeación produce importantes des-
perdicios. Figura 5.1
..
Esas áreas de desperdicio (que se ven en la figura 5.1) se alimentan entre

sí y a
su vez se alimentan a sí mismas. Entre ellas se produce lo que se denomina el
efecto
sinergia, es decir, cada una de esas áreas potencia la dimensión e importancia de
las
otras y la unión de todas hace que el resultado final sea mayor que
la suma de los
efectos aislados de cada una de ellas.
Por ejemplo:
La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades

(desperdicio de
oportunidades), le restará potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de
la empresa
(desperdicio de dinero), lo que exigirá más tiempo para resolver las
situaciones conflictivas
(desperdicio de tiempo).
La influencia de esas áreas de desperdicio puede provocar que la empresa

caiga
en un peligroso círculo vicioso que podría llevada finalmente a la quiebra
y, por lo
tanto, a su cierre.
Todo administrador tiene dos tipos de responsabilidades iniciales. Una compren-

de fijar planes y objetivos actuales y se cumple mediante las decisiones operativas
y
cotidianas que el administrador toma. La otra fija planes y objetivos a futuro y
éstos
se logran por medio de la planeación.
Los administradores ejecutan estas responsabilidades de la misma manera, asig-

nan los recursos (humanos, financieros, materiales y técnicos) a las diversas áreas
funcionales básicas de la empresa para que operen con resultados útiles y
efectivos.
¿Por qué hay que planear las actividades globales de una empresa?
Si al planear y ejecutar actividades aisladas se obtienen ventajas y

beneficios,
piense como éstos se multiplicarían al planear estratégicamente, hasta
donde le sea
posible, todas las funciones y acciones de su empresa.
Las ventajas de aplicar la planeación estratégica son:
Establecer objetivos específicos claros y precisos para toda la empresa,

y establecer un
plan de trabajo, que permita alcanzar esos objetivos con eficacia y eficiencia.
En la figura 5.2 de la página siguiente, se muestra cómo la eficacia y

eficiencia
generan rentabilidad.
La unión de la eficacia y la eficiencia producen mayor rentabilidad, ya

que per-
mite alcanzar los objetivos y planes con la menor inversión posible.
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?
Durante mucho tiempo, la estrategia fue empleada por los militares como una mane-
ra de designar grandes planes en defensa de lo que se consideraba como un poderoso
adversario. Las tácticas por su parte, se consideraban como los planes
de acción
necesarios para llevar a cabo las estrategias.
Cáp., 5 Planeación estratégica-operativa 85
Fuente: adaptado de MAPCAL El Plan de Negocios, Díaz Santos, 1994, p. 38,
Definición de estrategia
Christensen, R. y Andrews, K., la definen así:
Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y vivir dentro
de él.
Ross y Kami, la definen como:
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromi-
sos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica.
Podemos concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado con el propósito de dar a la organización una dirección
unifica-
da. Las estrategias no tienen la finalidad de señalar la manera de cómo
la empresa
debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los
programas
de apoyo.
Dentro de este contexto, la estrategia se refiere al plan general de la empresa,
para
tratar con el medio ambiente y subsistir en él. La estrategia representa
el patrón
básico de los objetivos y políticas que definen a la empresa y sus negocios,
respon-
de a preguntas básicas tales como:
. ¿En qué rama de negocios nos encontramos?
. ¿Quiénes son nuestros clientes?
. ¿Cómo competimos?
. ¿Qué tipo de organización somos nosotros?
. ¿Qué estamos tratando de lograr?
La estrategia que se utiliza para competir, se deduce de un procedimiento de
análisis
que permite conocer las características generales de un mercado en
particular y todos los
elementos que en él confluyen con el propósito de obtener ventajas competitivas.
Principales clases de estrategias. En una empresa se estudian las
condiciones de los
diferentes segmentos de mercado en donde se librará la lucha competitiva,
así como la
estructura de las fuerzas competitivas.
I
~
Las principales estrategias que le dan dirección a una organización se encontrarán

en las áreas que nos muestra el cuadro 5.2.
La actividad empresarial se lleva a cabo en un medio dinámico y
cambiante: la
estrategia analiza los factores que confluyen en el medio competitivo en función
del
tiempo para anticipar las transformaciones de índole financiera, económica,
tecnoló-
gica, etc., que afectarían el desarrollo del negocio. Tiene mucho de ejercicio
predic-
tivo y se ejercita en un horizonte de largo plazo.
Estrategias para la pequeña y mediana empresa. Aquí se explicará la
aplicación
de estrategias genéricas que se aplican de acuerdo con el tamaño de la empresa.
Los autores Riles y Troue
3
lograron el acierto de relacionar estrategias
específicas con respecto al tamaño de la empresa, aunque no hacen distinción
entre
estrategia y táctica, ellos indican que existen cuatro estrategias genéricas,
apropiadas
para las empresas de acuerdo con su tamaño: estrategia defensiva para el
líder,
estrategia ofensiva desarrollada por empresas grandes, estrategias de ataque
lateral
correspondiente a empresas medianas y estrategia conveniente para empresas
pequeñas.
Cuadro 5.2
Principales clases de estrategias
Productos
. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es

atender eficientemente al cliente.
Mercadeo
Crecimiento
. Estrategias diseñadas para guiar la planeación hacia la adquisición de bie-

nes o servicios que llamen la atención de los clientes.
. Las estrategias de crecimiento dan dirección a preguntas como: ¿Cuándo
crece?, ¿qué tan rápido? y ¿en dónde?
Finanzas
Organizacional
. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa.

. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que
asegure la empresa. ¿Qué centralice o descentralice?
Personal
Relaciones
Públicas
. Esta estrategia es muy variable y está relacionada con sindicatos,

compensaciones,
dotación de personal, capacitación, evaluación de desempeño y
productividad.
. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos
principales, como:
acercamiento al público, susceptibilidad con el gobierno e imagen
corporativa.
Estrategia para empresas pequeñas

En este tipo de empresas, el tamaño condiciona el volumen de producción y en con-
secuencia otros factores involucrados: costos de producción y participación
en el
mercado. Por tanto, la estrategia recomendable para éstas tiene efectos singulares.
3 Riles y Trout, La guerra de la mercadotecnia, McGraw-HiIl, 1986, p. 47.
87
Conviene señalar los siguientes puntos fuertes de la empresa pequeña:

La flexibilidad. Son organizaciones con estructura elástica y con poco personal.
Los empleados desempeñan diferentes funciones y de hecho cada uno se adapta a
las necesidades de la empresa, así se convierten en comodines para enfrentar a la
competencia en forma directa.
Su movilidad. Se puede movilizar a los empleados en forma inmediata, ante

cambios en las condiciones del mercado, ganando tiempo.
Rápida toma de decisiones. Ésta puede hacerse de manera expedita cuando el ca-
so lo requiera o en caso contrario, suspender una decisión si la situación lo
amerita.
Segmento de mercado reducido. Esto es aconsejable, ya que será difícil ser ata-
cado por empresas grandes.
Cambio de segmento. Ante la amenaza de la empresa grande, su opción es reti-
rarse en busca de un segmento no competido, su alternativa es saltar de segmento
en segmento para sobrevivir.
Cuando la empresa pequeña crece, formaliza su estructura organizacional y recurre a

otras
estrategias competitivas, preferentemente a la estrategia lateral (ataque lateral).
Estrategia para empresas medianas

En este tipo de organizaciones la estrategia que se deberá seguir estará
de acuerdo
con los recursos disponibles. En realidad no existen recetas a la medida de cada
em-
presa, sólo es posible recomendar acciones de tipo general.
La limitación de los recursos en las empresas medianas, no les permiten efectuar

ataques frontales en contra del líder, y en este caso, se recomienda el ataque
lateral.
La estrategia y las medidas tácticas se orientan en ese sentido, pero, ¿qué es un
ata-
que lateral? Un ejemplo lo puede ilustrar.
Ejemplo 1. Cuando un producto líder logra ocupar un cierto segmento de merca-
do, se puede diseñar un producto cuyas características permitan atraer a
un cierto
número de clientes del segmento considerado. Es decir, se forma mercado
a
expensas del líder.
Ejemplo 2. Cuando una empresa produce un artículo que realiza funciones semejantes
al
producto líder, pero con diferentes características en cuanto a tamaño,
versatilidad o sencillez
de operación. El producto nuevo contendrá elementos novedosos que puedan ubicarlo
en una
categoría especial.
Una estrategia de ataque lateral, requiere de investigaciones profundas,
previsión certera,
audacia y movimientos atrevidos; si fracasa las pérdidas serán desastrosas.
CONCEPTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organización, los
planes estratégicos ofrecen un método para coordinar las actividades en
todas las
áreas funcionales básicas.
La planeación estratégica es planeación a largo plazo que enfoca a la

organiza-
ción como un todo. Los administradores se preguntan a sí mismos qué debe hacerse
en el largo plazo, para lograr los objetivos organizacionales. El largo plazo se
define
usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco años hacia
el futuro. Por tanto, los administradores en la planeación estratégica estarán
tratando
de determinar lo que su organización deberá hacer para tener éxito en
un punto
situado en un periodo de cinco y siete años hacia el futuro.
Definiciones de planeación estratégica

Steiner, la define como:
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políti-
cas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos
para realizar esos objetivos.
Aguirre O., la define como:
El proceso de decidir qué se va hacer, cómo se hará, quién y cuándo lo hará me-
diante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos.
Nuestra definición:
Es el conjunto de planes integrales de una organización que normarán el compor-

tamiento futuro de la misma.
De las definiciones anteriores, deducimos que es evidente que la planeación estra-
tégica es un medio para intentar una transición ordenada hacia el futuro. Además es
integradora, pues ella reúne la totalidad de las funciones operacionales
(producción,
comercialización, etc.) ayudando a la dirección a coordinarlas y
aprovecharlas
conjuntamente. En la figura 5.3 se muestra parte integradora de la
planeación
estratégica.
PRODUCCIÓN
Cáp.5 Planeación estratégica-táctica-operativa

89
Características de la planeación estratégica

La planeación estratégica formal tiene diversas características, cada una
de las cuales nos
ayudan a comprender más este tipo de planeación. De acuerdo con G.
Steiner,4 estas
características son las siguientes:
Perspectivas de las decisiones actuales
La planeación trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto
quiere decir, que la
planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos
durante un
tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el gerente
general. Si a
éste no le agrada la perspectiva, la decisión puede cambiarse fácilmente.
La planeación
estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el
futuro y al
escoger algunas de ellas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
La esencia
de la planeación estratégica, consiste en la identificación sistemática de
las oportunidades y
amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datos
importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
Es un proceso
Se ha representado a la administración como un proceso de acción, que
comprende una
sucesión de funciones interdependientes. Esta noción está en el mismo
centro de una teona
que forja como objeto determinar la naturaleza de la administración en su conjunto.
Por tanto, la planeación como elemento de la administración a su vez se conforma de
una
serie de componentes que constituyen un conjunto. Estos componentes suceden de
manera tal
que forman un ciclo o proceso de acción.
La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de

objetivos
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estos objetivos
y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener
los fines buscados.
También es un proceso para decidir anticipadamente qué tipo de esfuerzos
de planeación
deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo y qué se
hará con los
resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que
es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una
serie de planes
producidos después de un periodo específico, durante el cual se elaboraron los
planes, también
debería entenderse como un proceso continuo especialmente en cuanto a la
formulación de
estrategias, ya que los cambios en el medio ambiente de la empresa son continuos.
La idea no
es que los planes debiesen cambiar a diario, sino que la planeación debe efectuarse
en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía de la planead/m estratégica

Las estrategias en una empresa proporcionan la orientación e indican a todos los
co-
laboradores hacia dónde se encamina la empresa y qué es lo que necesita para tener
4 G. Steiner, Planeación estratégica, CECSA, México, 1985, p. 20-21.
éxito. Además, la planeación estratégica sirve como un catalizador que impulsa

algu-
na que otra actividad en la organización.
La planeación estratégica es una actitud, una manera de vivir; requiere de dedica-
ción para actuar con base en la observación del futuro y una
determinación para
planear constante y sistemáticamente una parte integral de la
administración. Ade-
más, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una
serie de
procesos, estructuras, procedimientos o técnicas prescritas.
Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben
creer en
el valor de, la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus
actividades lo mejor
posible.
Estructura de la planeación estratégica
Un sistema de planeación estratégica formal, une tres tipos de planes

básicos, que son: plan
estratégico (a largo plazo); planes tácticos (a mediano plazo) y planes
operativos (a corto
plazo). En la figura 5.4 se muestra la estructura de la planeación estratégica.
En una empresa con áreas funcionales descentralizadas, puede existir este tipo de
unión entre cada plan de área funcional (mercadotecnia, producción, etc.)
y una
unión diferente entre los planes estratégicos elaborados por la gerencia general y
los
planes tácticos de las áreas funcionales. Mediante estas uniones las estrategias de
la
dirección superior se reflejan en las direcciones de las diversas áreas.
El concepto de una estructura de planes, también se expresa en la
definición si-
guiente:
La planeación estratégica: es el esfuerzo sistemático y formal de una empresa pa-

ra establecer y desarrollar planes detallados de sus objetivos, con el fin de poner
en
práctica las políticas y estrategias básicas, y así lograr los objetivos
organizacionales.
Planeación estratégica formal. La mayoría de las empresas, están operando
conforme el método de formulación de estrategias denominado de planeación.
La
planeación estratégica se puede enfocar de dos formas. A la primera se
le ha
denominado enfoque sinóptico y a la segunda enfoque incremental, de acuerdo
con
Weelwright.
5
5 Weelwright, Strategic planning in small business, pp. 51-58.

Cáp.5 Planeación estratégica-táctica-operativa 91
a) Enfoque sinóptico. Consiste en establecer los objetivos y señalar las premisas

(supuestos) internos y externos. En la figura 5.5 se muestra el proceso sinóp-
tico de planeación.
b) Enfoque incremental. Se centra en la identificación de las estrategias existen-

tes y en prever las amenazas y oportunidades ambientales. Luego se
examinan las debilidades y los puntos fuertes internos, determinándose los
valores y aspiraciones de los principales protagonistas. En la figura 5.6 de la
página siguiente se muestra el proceso de planeación incremental.
MODELOS CONCEPTUALES PARA CREAR UN PLAN ESTRATÉGICO EN
EMPRESAS PEQUEÑAS, MEDIANAS V GRANDES
Un modelo conceptual es aquel que representa una idea de lo que algo debería ser en
general o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularida-
des. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya
que pro-
porciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica.
En cambio, un modelo operativo es aquel que se usa en realidad en las empresas.
Pasos conceptuales y operacionales en la planeación estratégica. G. Steiner
6
(nos
muestra en el cuadro 5.3, cuatro modelos conceptuales para crear un plan
estratégico
en diversos tamaños de empresas. Existen modelos conceptuales que incluyen pasos
lógicos para hacer la planeación, aunque a su vez también son operacional es, ya
6 G. Steiner, Planeación estratégica, CECSA, México, 1983, p. 30.
j
que las empresas pueden y en verdad siguen estos pasos en la práctica. Cada grupo
de pasos
acentúa en forma un poco diferente algunos de los elementos en el
proceso de planeación,
pero son similares en cuanto a su esencia.
En el cuadro 5.3 se muestra que estos pasos pueden ser adaptados a una
situación
particular, según sea el caso y pueden dar como resultado un proceso de
planeación re-
lativamente sencillo o uno muy completo dependiendo del proyecto.
BRECHA ESTRATÉGICA
El plan estratégico que habrá de sugerir es resultado del análisis

estratégico que lo
precedió. Con frecuencia este análisis incluye una consideración explícita de
lo que
se conoce con el nombre de brecha estratégica. Ésta representa la diferencia entre
la
posición deseada por la empresa y su actual posición, además conduce a la formula-
ción de un plan estratégico con la finalidad de cerrar la brecha, como se muestra
en
la figura 5.7.
En algunos casos el sólo prolongar la actual estrategia hacia el futuro
habrá de
conducir hacia la posición futura deseada. En otros casos se tendrán que iniciar
nue-
vos planes y programas necesarios para lograr el futuro deseado. También la brecha
puede ser tan grande que se haga necesario modificar los objetivos deseados. El
plan
estratégico resultante habrá de indicar los objetivos estratégicos (que se
quieran lo-
grar a largo plazo y las principales políticas que habrán de orientar a la
empresa).
....
Una vez que se haya formulado el plan estratégico, se podrán desarrollar planes
y programas a largo plazo con el propósito de alcanzar la estrategia empresarial
bá-
sica. Típicamente estos programas incluyen planes tácticos (dos, tres,
cuatro años)
en las áreas funcionales básicas de la empresa (compras, ventas, finanzas y
personal)
por último deberán interrelacionarse los planes operacionales de corto
plazo (tres,
seis, nueve, doce meses) con los planes estratégicos de largo plazo.
Gerstner, L.7 nos comenta que la integración de estos tres tipos de planes se con-
sidera muy importante puesto que para obtener buenos resultados, es necesario
que
la planeación estratégica conduzca a decisiones en el presente que orienten a los
re-
sultados deseados en el largo plazo. Es decir, los planes deben conducir a
decisiones
y acciones. .
¿Por qué planeación estratégica?

La importancia de la planeación estratégica para los administradores y para las
orga-
nizaciones ha aumentado en los últimos años. Los administradores
encuentran que
definiendo la misión de sus empresas en términos específicos, les es más fácil
impri-
mides dirección y propósito, y como consecuencia éstas funcionan mejor y
respon-
den mejor a los cambios ambientales.
La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra

organización, lo cual a su vez hace posible la formulación de planes y
actividades
que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.
Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la
impor-
tancia de la planeación estratégica. A continuación se muestra en el
cuadro 5.4 los
aspectos que han hecho importante a este tipo de planeación.
La planeación del crecimiento de una empresa puede considerarse como

repre-
sentativa de la planeación a largo plazo.
7, L., Gerstner, Can Strategic Planning Pay Off?, Business Horizons, 1972, pp. 5-
16.
Cáp. 5 Planeación 6Itratégica-táctica-operativa 95
Cuadro 5.4
Aspectos que han hecho importante la planeación estratégica
Acontecimientos
Descripción
1. Aceleración del cambio tecnológico.
. A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias

completamente nuevas. Esto hizo necesario que las
empresas buscaran nuevas oportunidades en lugar de
reaccionar defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad de la acti- . Los gerentes tienen que

enfrentarse a factores externos: la
vidad gerencia\. inflación, el aumento de costos fijos, traslados de los mer
cados, responsabilidad social y la práctica administrativa.
3. Creciente complejidad de ambiente. La administración moderna no se

puede limitar a los
externo. asuntos internos, si no hay que considerar las deman-
das e influencias del entorno.
4. Un intervalo mayor entre sus resul

tados futuros.
. Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la

expectativa de las decisiones actuales y utilidades a largo
plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto
significa que los planificadores tienen que ver más adelante
que antes.

Hasta ahora, nos hemos referido a que la planeación estratégica es una estrategia y
el
porqué de ésta, en seguida nuestro interés se enfocará a tratar sus
características.
La planeación estratégica es la más importante y de más largo alcance que los ad-
ministradores pueden efectuar para sus organizaciones. Este tipo de planeación
pro-
porciona también, la estructura de la planeación táctica y operativa, planeaciones
de-
talladas, necesarias para poner en práctica la estrategia.
La planeación estratégica tiene distintas características. En el cuadro
5.5 se pre-
sentan las características más importantes de este tipo de planeación.
Lo peculiar de la planeación estratégica
La teoría ampliamente aceptada de la planeación estratégica para las
organizaciones es
bastante simple: utilizando un horizonte de tiempo de varios años, la dirección
superior revisa
su actual estrategia, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el
medio ambiente y
analizando los recursos de la organización para identificar sus puntos
fuertes y sus puntos
débiles.
Sin embargo, la planeación estratégica tiene diversas peculiaridades distintivas,

que son las siguientes:
Panorama externo. Éste exige un análisis del medio exterior de la organización
para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas.
96. Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
Cuadro 5.5
Características
Descripción
l. Actividad en la que tiene que inter

venir la dirección superior.
. En primera instancia, sólo ésta tiene acceso a la información

necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa.
Además, es necesario un compromiso de la dirección superior
para generar un compromiso en niveles inferiores.
2. Trata con cuestiones básicas.
. Da respuesta a interrogantes corno: ¿En qué negocio estamos

ahora y en qué negocio deberíamos estar? , ¿quiénes son
nuestros clientes y quiénes deberían serio?
3. Ofrece un marco para la planeación

detallada y para decisiones geren-
ciales cotidianas.
. Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse:

¿Cuáles alternativas estarán más de acuerdo con nues-
tra estrategia?
4. Se trata de una planeación de largo

alcance.
. Implica un tiempo más largo que otros tipos de pla

neación.
5. Analiza el entorno: ambiente inter

no y externo de la empresa.
. Presupone estudiar el entorno no externo, para preve-

nir amenazas y aprovechar oportunidades: estudiar
ambiente interno para contemplar debilidades y forta-
lezas.
Panorama interno. Éste presupone un análisis al interior de la organización para

contemplar los puntos débiles y las fortalezas.
Panorama a largo plazo. Éste implica contemplar el panorama a largo plazo
(cinco, siete, nueve años) aunque el periodo para los planes varia dependiendo de
las circunstancias de cada organización.
¿Quién la lleva a cabo? El diseño de un sistema de planeación estratégica, tiende
a ser una responsabilidad de la dirección superior, pero refleja una mentalidad
que es útil en todos los niveles (medio y bajo).
Panorama externo
La determinación de una situación ventajosa para la empresa requiere
analizar su
medio ambiente externo en busca de condiciones que supongan amenazas y
oportunidades. Por ejemplo Arón Blanco considera que las fluctuaciones en
los
presupuestos del Gobierno son una amenaza industrial ARAL, de manera que busca
oportunidades para obtener nuevos clientes industriales, tanto la necesidad que
tiene
como la dificultad para desarrollar buenas estrategias, se ven
evidenciadas por la
rapidez e importancia de los cambios en el medio ambiente que enfrentan
los
administradores.
A partir de 1994, la mayoría de personas que diseñan planes estratégicos en
or-
ganizaciones, se enfrentan a diversos cambios importantes que han afectado
a casi
todas las empresas mexicanas, incluyendo la inflación, aguda escasez de materias
pri
97Cáp. 5 Planeación estratégica-táctica operativa
mas de muchas industrias básicas, costos crecientes, altas tasas de

interés, escasez de
financiamiento, precios muy bajos, alta tasa de desempleo, cambios bruscos
en los ingresos,
aptitudes y conducta de compra de los consumidores.
La formulación de una estrategia empresarial efectiva exige que los
administradores
detecten éstos y otros cambios y que sepan comprender sus implicaciones. Sólo
logrando esta
comprensión pueden hacer esfuerzos basados en información pertinente para
colocar a su
organización en condiciones para aprovechar las oportunidades y minimizar los
daños.
La industria llantera proporciona una ilustración de la observación del

panorama
externo en la planeación estratégica.8
Los peligros para los fabricantes de llantas provienen de los esfuerzos
de los
fabricantes de automóviles para reducir el peso de los vehículos; al reducir el
tamaño
de las carrocerías de los automóviles, los fabricantes reducen la necesidad de
llantas
de mayor tamaño. Al producir automóviles con llantas de refacción de tamaño míni-
mo, diseñadas sólo para emergencias y exigir llantas radiales de mayor
duración
(que reducen la acción con el pavimento y por ello, mejoran el kilometraje que
rinde
el automóvil en términos de gasolina) reducen la necesidad de nuevos automóviles y
llantas de refacción. En combinación estos factores han reducido la redituabilidad
de
la mayoría de las empresas fabricantes de llantas en años recientes.
Al observar el panorama externo, los administradores están tratando de
resolver
el problema de encontrar o crear un cliente para bienes o servicios que
la empresa
pueda proporcionar. Este ejemplo muestra los esfuerzos que están haciendo
los ad-
ministradores para modificar estrategias que muestran debilidades y para
desarrollar
otras que puedan satisfacer de mejor manera las necesidades de los
clientes y con
ello mantener o aumentar los ingresos.
Panorama interno
Determinar la manera en que la empresa puede asegurar una situación
ventajosa requiere
también de observar el medio ambiente interno para contemplar qué
debilidades y fortalezas
se encuentran ahí. Explotar oportunidades y evitar peligros en el medio
ambiente externo
depende no sólo de interpretar con precisión el medio ambiente, sino también de
determinar y
utilizar de manera realista estos recursos internos.
Por supuesto, el punto fuerte específico que le proporciona una ventaja estratégi-
ca a una organización puede ser sólo uno de varios, por ejemplo: 1) Puede ser un
co-
nocimiento especializado de ingeniería; 2) una avanzada y eficiente
técnica de
manufactura; 3) un superávit de efectivo. Independientemente de cuál sea el recurso
interno, el desarrollo de estrategias efectivas implica reconocer y explotar esa
forta-
leza de la mejor manera posible.
Panorama a largo plazo

La planeación estratégica implica contemplar el panorama a largo plazo, aunque el
periodo apropiado para los planes varía dependiendo de diferencias en las circuns-
8 "Goodyear's only strategy", en Business Week, agosto de 1988, p. 66.

tancias de cada organización. Las empresas papeleras pueden necesitar

planes para
siembra de troncos que contemplen veinte, cincuenta o más años de crecimiento. Las
empresas automotrices pueden necesitar planes de cinco a diez años para
satisfacer
los requisitos gubernamentales de control de la contaminación y de
consumo de
combustible. En cualquier caso, la planeación estratégica no tiende a concentrarse
en
las ventas del siguiente semestre sino en la perspectiva y obtención de
un objetivo
más distante y básico.
Es posible que haya grandes variaciones en el periodo de planes
estratégicos,
dentro de una sola organización. Por ejemplo, cuando una empresa invierte
29
millones de pesos en una nueva planta, la decisión de efectuar esa
inversión está
lógicamente basada en el rendimiento de la misma, proyectado durante
tantos años
como parezcan necesarios para recuperar los gastos, bien podrían ser diez
o más
años. Otro ejemplo, sería la decisión de modificar una planta existente para
fabricar
un nuevo producto, puede requerir menor capital y estar basada en el
rendimiento
proyectado de la inversión durante sólo cuatro o cinco años. Ambos
planes son
estratégicos en cuanto a que tienen largos alcances e implican objetivos básicos de
la
organización. Sus periodos dependen de las condiciones financieras,
tecnológicas y
de comercialización, implicadas en las circunstancias específicas.
¿Quién la lleva a cabo?

La planeación estratégica de una organización tiende a ser responsabilidad de altos
ejecutivos más que de jefes de mediano o bajo nivel.
Con frecuencia el grupo administrativo tiene la perspectiva y la información ne-

cesarias para elaborar planes que contemplen la organización como un todo.
En empresas medianas los ejecutivos de mayor nivel elaboran los planes estraté-
gicos, proporcionando la estructura dentro de la cual los administradores de nivel
medio (jefes de departamento) proponían objetivos compatibles.
Para organizaciones grandes, la cantidad de planeación estratégica que se requie-

re puede exceder con facilidad la capacidad del grupo ejecutivo. Con
frecuencia se
hace necesario un grupo administrativo de planeación para ayudar a los ejecutivos
de
alto nivel. 9
Las revisiones del personal asesor incluyen la revisión y análisis del medio
am-
biente externo de la organización en busca de progresos económicos, tecnológicos y
de comercialización que parezca probable afecten a la empresa. El análisis de esa
in-
formación ayuda a quienes elaboran los planes a recomendar estrategias y objetivos
organizacionales; estos equipos de planeación también ayudan a coordinar esta acti-
vidad en los niveles medio y bajo de la organización para lograr una integración de
los objetivos organizacionales.
En realidad, la planeación estratégica se describe como un proceso que puede ser

efectuado por departamentos y por personas. Por consiguiente, aunque es común que
9 R. Vaneil y Lorange, P., "Strategie planning in diversified companies", Harvard

Business Re
view, 1975, pp. 81-90.
99
se piense en planeación estratégica para unidades de negocios de empresa
o en tér-
minos de responsabilidad de la dirección superior, el pensamiento estratégico puede
disciplinar y guiar la' planeación a todos los niveles de empresa, incluyendo el
nivel
de empleados que no son de supervisión.
PLANEACIÓN TÁCTICA
Hemos hecho comentarios con respecto a la planeación estratégica.

Asimismo, se
presentó uno de los modelos que incluía planes a mediano y corto plazo.
En este
apartado se examinarán los planes a mediano plazo (planeación táctica).
La planeación táctica consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en
relieve las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la
organización.
El periodo de planeación típico para los planes a mediano plazo es de dos a cinco
años. Sin embargo, la duración del periodo podrá variar; por ejemplo, en
sectores
estables como el ramo de los servicios públicos, podrá ser más largo (seis años);
en
las industrias que afrontan condiciones externas rápidamente cambiantes,
podrá ser
más corto (tres o cuatro años). De acuerdo con los autores X. Gilbert y P. Lorange
lO
la planeación a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, pero
relacionadas:
. La proyección o pronóstico de las actividades actuales de las organizaciones
respecto del periodo de planeación.
. El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de ne-

gocios para el futuro.
Las dos partes del proceso están relacionadas de dos maneras importantes. La pri-
mera, si la proyección de actividades actuales dista mucho de los objetivos
deseados
(por lo general establecidos como parte de los planes estratégicos), será
necesario
que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa
podría ser
que las aspiraciones de los administradores de la empresa fueran más
modestas. La
diferencia entre los objetivos y el pronóstico es la que se refiere a
la brecha de
planeación, ésta hace resaltar la necesidad de nuevos planes.
La segunda forma la constituye la formulación de resúmenes de

presupuestos y
estados financieros pro forma (proyectados) a través de un horizonte de planeación
a
mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinación de
datos tanto
en las proyecciones de las operaciones actuales como en los planes de nuevas
activi-
dades.
Definición de planeación táctica

Ahora bien, tratamos a la planeación táctica, ¿pero qué es ésta? No
intentamos crear otra
definición, sino comprender su contenido, de ahí que sólo citaremos algunos
conceptos que al
respecto han sido formulados.
IO
X. Gilbert y P. Lorange, Strategic Planning Systems, p. 39.
Certo S., la define de la siguiente manera:

Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan de relieve las operacio-
nes actuales de las diversas partes de la organización.
Aguirre Octavio, la define como:

Es la etapa donde se definen los objetivos, tácticas, programas y presupuestos que
llevará a cabo la empresa.
Gómez Ceja, la define así:

Es el proceso mediante el cual, los planes en detalle son llevados a cabo, tomando
en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.
Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas
partes de la organización deben hacer, para que la empresa tenga éxito en algún mo-
mento dentro de cinco años o al menos hacia el futuro.
Coordinación de la planeación táctica y la estratégica

Ackoff, R., hace el siguiente enunciado:
En general, la planeación estratégica se relaciona con el periodo más
largo que
sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios, se complemen-
tan entre sí.
En otras palabras los administradores necesitan de planeación estratégica y

tácti-
ca, pero estos planes deben estar altamente relacionados para tener éxito.
La planeación táctica debe concentrarse en el mediano plazo, a fin de ayudar a la
organización a lograr sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planea-
ción estratégica.
El proceso de planeación a mediano plazo. Por lo general, los datos presupuesta-

dos se elaboran bajo la forma de estados de resultados y balances generales profor-
ma, así como en proyectos del flujo de efectivo, para el periodo de planeación,
estos
estados proforma permiten a los administradores de la empresa proyectar
los
resultados financieros de sus planes y realizar cambios si los resultados
pronosticados se consideran no aceptables. Ver figura 5.8.
Alcance de la planeación táctica

Los objetivos y la amplia estructura organizacional que se desprende del proceso de
planeación estratégica, no bastan para asegurar el esfuerzo unido para la
ejecución
de la estrategia.
El desarrollo de planes específicos para cada una de las áreas funcionales de

la
empresa, reviste una verdadera importancia para la buena marcha de un
organismo
ya que el uso de estas técnicas, constituyen una valiosa herramienta para la toma
de
decisiones ejecutivas.
Cap. 5 Planeación estratégica-táctica-operativa 101
Para una mejor comprensión del alcance de la planeación táctica se

presenta un
esquema en el cuadro 5.6.
Características de la planeación táctica

La planeación a mediano plazo, comúnmente identifica la planeación del futuro
inmediato, es
decir, los próximos meses o posiblemente dentro de dos años. Es especialmente
eficaz en la
oficina para establecer tablas de tiempo de facturación, trabajo de
duplicación y otras
actividades similares. Muchos programas de adiestramiento en la empresa
son de un tipo a
mediano plazo. Asimismo, los esfuerzos para instituir un programa de
mantenimiento de
maquinaria y de equipo.
En realidad, los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos
deben basarse en
hechos, en las realidades de las cosas y condiciones en las que, y con
las que, el objetivo
esperado ha de lograrse.
Ahora bien, la planeación táctica tiene diversas características que la

diferencian de los
demás tipos de planeación, como se enuncian a continuación:
. Coordina las funciones importantes del organismo;
. su realización se enfoca a mediano plazo;

. identifica los medios necesarios para lograr los objetivos;
. los encargados responsables de la formulación de estos planes, son los geren-
tes principales;
. un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un plan estratégico;
. los planes tácticos están sustentados en valores más objetivos que subjetivos;
. la información necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna;

102 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana- empresa
--
-- ----
Cuadro 5.6
Alcance de la planeación táctica

Comercialización
. Ventas.
. Participación en el mercado.
. Nuevos segmentos.
. Nuevos productos.
. Precios competitivos.
. Canales de distribución.
. Medios de promoción.
Producción
. Demanda de producción.
. Nivel de inventarios.
. Rotación de inventarios.
. Calidad del producto.
. Capacidad instalada.
. Capacidad utilizada.
. Margen de desperdicio.
ALCANCE DE LA
PLANEACIÓN TÁCTICA
Finanzas
. Flujo de efectivo.
. Composición de activos.
. Estructura financiera.
. Costo de venta.
. Punto de equilibrio.
. Utilidad.
. Rentabilidad de las inversiones.
Personal .
Reclutamiento y selección.
. Contratación de personal.
. Inducción.
. Capacitación.
. Perfiles de puestos.
. Administración de sueldos y salarios. .
Prestaciones.
. el nivel de incertidumbre en un plan táctico, tiende a disminuir;

. el desarrollo de planes tácticos, tiene su marco de referencia en la planeación
estratégica; y
. facilita y estimula la evaluación de las actividades funcionales de la empresa.
103
Elementos de la planeación táctica

Cuando la planeación estratégica responde a las preguntas: ¿Dónde estamos ahora? y
¿a dónde deseamos ir? La planeación táctica contesta a la pregunta ¿Cómo llegamos
allá?
La planeación táctica identifica las principales actividades requeridas para

alcan
zar los objetivos estratégicos.
Son cuatro elementos básicos que forman parte de un plan táctico funcional, mis
mos que se presentan en el cuadro 5.7.
Cuadro 5.7
Elementos de la planeación táctica
OBJETIVOS
. Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los re-

sultados que esperan lograr las áreas funcionales en un
periodo de mediano plazo.
TÁCTICAS
. Constituyen el conjunto de acciones que se implementarán

para el logro de los objetivos funcionales estable-
cidos.
PLANEACIÓN
DE TÁCTICA
PROGRAMAS
TÁCTICOS
. Son las actividades que se realizarán para lograr los objetivos

establecidos y seguirán una secuencia cronológica,
determinando y especificando la duración de cada
actividad.
PRESUPUESTOS
.. Son esquemas que definen en términos monetarios la

secuencia y la forma en que se obtendrán y se asignarán
los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de
una organización.
Ilustración de objetivos
Área funcional
Resultados esperados
Periodo de duración
. Comercialización.
. Aumentar en 10% el volumen de ventas

durante 20 -.
2 años
. Producción.
. Disminuir en 5% el nivel de desperdicio

durante 20 -'
2 años
. Finanzas.
. Otorgar en efectivo el 20% de las utilidades

netas a los accionistas para 20 -.
3 años
. Recursos humanos.
. Incrementar un 10% la productividad del per-

sonal durante 20 -.
2 años
Ilustración de tácticas
Objetivos
Tácticas
. Aumentar en 10% el volumen de

ventas durante 20 -.
. Desarrollo de campañas publicitarias.

. Fortalecimiento de los vendedores con capacitación.
. Incremento en las comisiones otorgadas a vendedores.
. Disminuir en 5% el nivel de des

perdicios durante 20 -.
. Sustitución de
maquinaria.
. Nuevos métodos de procesamiento.
. Capacitación al personal.
Ilustración de programas tácticos
Objetivos
Tácticas
. Lograr la participación en el
mercado nacional del 15% durante
2004.
. Incrementos fuerza de ventas.
. Apertura de nuevos canales de distribución.
. Realizar campañas de promoción y publicidad.
PROGRAMA TÁCTICO
Actividad
Secuencia
Duración
Periodo de realización
Inv. del mercado potencial
5 semanas
05 de enero a 09 febrero
Inv. del mercado actual
6 semanas
16 de febrero a 27 de marzo
Análisis de segmentos del mercado
3 semanas
30 de marzo a 17 de abril
Estudio de la competencia
4 semanas
20 de abril a 22 de mayo
Ilustración de presupuestos
Todos los organismos hacen planes; no se puede concebir ninguno en donde sus
administradores no
estén pensando en el futuro de la organización, es decir, cuáles son sus objetivos
y cuál sería el mejor
método para lograrlos.
Aunque la mayoría de los administradores hacen planes, hay diferencias en
la forma de planear,
por ejemplo:

. Algunos formulan planes sin que trasciendan.
. Otros hacen borradores de estimaciones, sin aplicar técnica.
. Otros más expresan sus planes en términos cuantitativos y los trasladan en for-
ma ordenada y sistemática. Esto es presupuestar.
En el cuadro 5.8 se presenta el modelo de resumen y presupuesto consolidado pa
ra cinco años (en miles).
Cuadro 5.8
Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco años (en miles)
Año Presente
pasado año Partida ler. año 20. año 3er. año 40. año 50. año
$369920 $435200 Ventas. $512000 $600000 $637000 $688000 $742000
173 862 204 544 Costos de producción directos. 240 640 282 000 299 390 323
360 348 740
78238 92 045 Mano de obra. 108 288 126 900 134726 145512 156 933
69 544 81817 Material. 96 256 112800 119756 129 344 139496
26 080 30 682 Gastos de fabricación. 36 096 42 300 44 908 48 504 52311
129472 152320
45315 53312 51
789 60928 32 368
38 080
Gastos de mercadotecnia.
Publicidad.
Gastos de venias. Distribución.
29 664
14797
8875
5992
34 816 Investigación.
17 408 Nuevos productos. 10441
Mejoras a los productos.
6 967 Reducción de costos.
22195 26 112 Nuevas instalaciones.
17 340 Costos indirectos del corporativo. 20 400
30 720
14739
179 200
62 720
71680
44 800
40 960
20 480
12288
8192
210 000
73 500
84 000
52500
222 950
78 032
89180
55 738
240 800
84 280
96 320
60 200
259 700
90 895
103 880
64 925
48 000 50 960 55040 59 360
24 000 25 480 27 520 29 680
14400 15288 16512 17808
9600 10192 11008 11872
36 000 38220 41280 44 520
24 000 25 480 27 520 29 680
PLANEACIÓN OPERATIVA
La fase final de una planeación integral es la planeación operativa,
consiste en hacer
compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas
establecidas por
la planeación estratégica. La planeación estratégica proporciona los detalles, sin
los cuales el
panorama amplio seguiría siendo sólo un esbozo.
Es indispensable llevar a cabo esta función, para así respaldar adecuadamente los
planes
estratégicos y tácticos desarrollados. El uso de este tipo de planes
permite ampliar la
cobertura de la función de planeación en la empresa de manera integral.
Los niveles interiores de una empresa, se ocupan de la puesta en práctica de los
planes,
políticas y programas que se derivan de la planeación estratégica. Esta
actividad requiere
unos periodos de planeación más cortos (tres, seis, doce meses). De
-
,.
igual manera, se espera y se comprueba que la puesta en práctica sea

de un mayor
interés hacia la técnica y el sistema que rodean las actividades
rutinarias de
planeación.
En este tipo de planeación, es necesario traducir los planes operativos en térmi-
nos más específicos, es decir, financieros o numéricos si ello es
posible. Algunos
planes, sin embargo, no pueden ni deben ser traducidos en términos financieros, por
ejemplo, el plan de diseñar y poner en marcha un programa de auditoria de calidad;
otro sería, un plan para mejorar las relaciones de la empresa con la comunidad y
co-
mo último ejemplo, el de elevar la moral de los trabajadores.
Así, el dar a un plan el carácter de mediano o de corto plazo depende, hasta cierto
punto, de si el plan considerado como de corto plazo es parte de un plan más
amplio.
La duración de un plan es significativo no sólo como base para su clasificación,
sino también, como índice de dificultad en evaluar su éxito. Como norma
es más
difícil evaluar planes a largo plazo (que los de corto plazo) porque su duración es
a
veces más extensa que la de su originador o la de cualquier observador.
Definición de planeación operativa

Se expondrán algunas definiciones de autores más reconocidos, con el propósito de
obtener los elementos comunes a tales conceptos.
Stoner 1., la define de la siguiente manera:
Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarán los pla-
nes estratégicos.
Aguirre O., la define como:
Planes a corto plazo que se desarrollan para actividades operativas de la

organi-
zación.
Donnelly, la define así:

Un proceso de planeación que maneja objetivos y actividades a corto plazo.
La planeación a corto plazo, como la de mediano plazo es una extensión de los
planes a largo plazo de la empresa. Este proceso de planeación de la empresa se
con-
centra en presupuestos flexibles que se elaboran en este nivel específico
y para el
año siguiente.
Proceso de la planeación operativa

Este tipo de planeación a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones
cubre
un periodo de un año. El mecanismo de planeación a corto plazo más utilizado es el
sistema de presupuestos operacional es. La Administración por Objetivos (APO) se
considera un segundo mecanismo de planeación a corto plazo que se utiliza en mu-
chas organizaciones.
Los presupuestos de operación, tienen dos funciones principales de planeación:
l. Reflejar los planes estratégicos y de mediano plazo, dentro de las decisiones
actuales, y

2. Planear para tener operaciones eficientes.
Esto significa que se trata de maximizar las utilidades a corto plazo, dentro de
las
restricciones de planes estratégicos y a mediano plazo. Para lograr estos
fines se re-
quieren dos diferentes conjuntos de datos o insumos: uno se refiere a la
información
financiera concerniente a aquella parte de los planes a mediano plazo, que habrán
de
llevarse a cabo durante el siguiente periodo de operación y el otro, se
trata del pro-
nóstico de ventas para el siguiente periodo. A continuación, en la figura 5.9, se
mues-
tra cómo estas informaciones se traducen en presupuestos de operación.
La planeación a corto plazo, comprende la formulación de presupuestos
operati-
vos y de estados financieros proforma para el siguiente periodo.
Relación entre planeación estratégica y planeación operativa
El hecho es que, la mayor parte de gerentes en una organización no
desarrollará el plan
estratégico directamente. Sin embargo, pueden estar involucrados en este
proceso de dos
maneras:
l. Por lo general, influyen en el proceso de la planeación estratégica al
proporcionar insumos en la
forma de datos y sugerencias relacionadas con sus áreas particulares de
responsabilidad.
Fuente: adaptado de H. Hicks, y C. Gullett (Administración, CECSA, p. 208).
11.
I
2. Tienen que estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de

planeación
estratégica, así como los resultados, puesto que todo lo que hacen sus
respectivos
departamentos y los objetivos que establecen para sus áreas de responsabilidad
deben
derivarse del plan estratégico.
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relación
directa entre la
planeación estratégica y la planeación que los administradores llevan a
cabo en todos los
niveles. Desde luego, el punto central de la planeación y las
perspectivas del tiempo serán
diferentes. En la figura 5.10 se muestra la relación entre el plan
estratégico y los planes
operativos, e indica de manera muy clara que todos los planes deben
derivarse del plan
estratégico y al mismo tiempo han de contribuir a su realización.
Características de la planeación operativa

La planeación operativa se establece, como el conjunto ordenado de
operaciones a
través de algún flujo de información, dotado de mecanismos de decisión que le per-
miten actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la
suficiente para
que existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, el conjunto
sea flexible y adaptable, y sobre todo que permita un clima de trabajo creativo
entre
el personal que lo conforma.
LANES OPERATIVOS
Fuente: adaptado de Donnelly y otros, Fundamentos de Dirección, Uteha, p. 93.

2. Tienen que estar completamente conscientes de lo que implica el

proceso de
planeación estratégica, así como los resultados, puesto que todo lo que hacen
sus respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus
áreas
de responsabilidad deben derivarse del plan estratégico.
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relación directa entre
la planeación estratégica y la planeación que los administradores llevan
a cabo en
todos los niveles. Desde luego, el punto central de la planeación y las
perspectivas
del tiempo serán diferentes. En la figura 5.10 se muestra la relación
entre el plan
estratégico y los planes operativos, e indica de manera muy clara que
todos los
planes deben derivarse del plan estratégico y al mismo tiempo han de contribuir a
su
realización.
Características de la planeación
operativa
La planeación operativa se establece, como el conjunto ordenado de operaciones
a
través de algún flujo de información, dotado de mecanismos de decisión que le per-
miten actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la
suficiente para
que existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, el conjunto
sea flexible y adaptable, y sobre todo que permita un clima de trabajo creativo
entre
el personal que lo conforma.
Fuente: adaptado de Donnelly y otros, Fundamentos de Dirección, Uteha, p. 93.

Cap. 5 -Planeación estratégica-táctica-operativa
109
La planeación operativa implica el diseño de la forma de realizar la

actividad
principal de la empresa, ajustándose a la ejecución de las tareas que ella requiere
y a
su gestión, enlazándose en este último caso, con la planeación estratégica y
táctica.
Ahora bien, la planeación operativa tiene una serie de características principales,
entre las más importantes están las siguientes:
. Se enfoca a actividades específicas de la organización;
. El periodo de duración es a corto plazo;
. constituye el soporte de planes tácticos;
. fomenta la participación del personal en el estableci

miento de metas;
CARACTERÍSTICAS DE
LA PLANEACIÓN
. el responsable de la ejecución de estos planes es el en

cargado del área correspondiente;
. el grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de

planes;
. permite calcular la rentabilidad de la implantación del

plan; y
. se convierte en un medio para evaluar los resultados

de la empresa.
Elementos de la planeación operativa

La planeación operativa la conforman tres elementos básicos, que describiremos a
continuación y se muestran en el cuadro 5.9:
Cuadro 5.9
Elementos de la planeación operativa
OBJETIVOS
. Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que

desea alcanzar una unidad orgánica en un periodo a corto
plazo.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVA
. Es una serie de labores unidas que constituyen una

sucesión cronológica y la manera de ejecutar un tra-
bajo, encaminado al logro de un fjn determinado.
PROGRAMAS
OPERATIVOS
. Son aquellos que describen los pasos que realizará

alguna de las unidades de un área funcional de la or-
ganización.
l. Los objetivos a nivel operativo. Son de utilidad para todos los niveles de
ad-
ministración de un organismo. Para que éste prospere, los altos dirigentes de-
ben conocer a fondo los fines que se persiguen en cada una de las actividades
básicas de la organización. Esto es válido también, para los demás niveles y
para el personal ejecutivo. Dentro del plan general, cada administrador esta-
blece los objetivos que corresponden a su departamento o grupo.
Los objetivos, además, son el medio que mantiene la unidad entre todos los pla-
nes; por ejemplo, si un programa de capacitación es necesario o si se justifica la
pre-
paración de algún presupuesto podremos decidir, con base en su utilidad para alcan-
zar el objetivo señalado.
Los objetivos a nivel operativo, se establecen de manera más corta, menos deta-
llada y menos sujeta a un posible cambio.
2. Procedimientos. De la misma manera en que una política es una guía para la
reflexión y la decisión, un procedimiento es una orientación para la acción.
Los procedimientos son pasos para llevar a cabo, un trabajo determinado.
Un procedimiento puede dictar los pasos que debe seguir quien lleva a cabo una
entrevista de empleo, para verificar datos y referencias de los solicitantes.
Una técnica que debe utilizar la mayor parte de los organismos, es un manual de
procedimiento o un conjunto de ellos, ya que es una herramienta que
fortalece la
capacidad para realizar el trabajo. Cuando se conoce y se comunica el
método
deseado, se logra un orden y uniformidad de la manera en que debe realizarse cada
trámite.
3. Programas operativos. Éstos sirven para especificar periodos para la determi-

nación de actividades concretas. Antes de invertir dinero en personal,
materiales, maquinaria y equipo, es de gran importancia determinar la forma
más conveniente de alcanzar nuestros objetivos, especialmente si debemos
coordinar nuestros actos con los de otras personas y otros departamentos.
Será muy difícil conseguir esta coordinación, si cada integrante de un equipo
de trabajo opera por su lado y según sus preferencias. Por lo tanto, antes de
tomar cualquier iniciativa hay que establecer la cronología y la prioridad de
cada una de las actividades que debemos cubrir antes de llegar al
resultado
final.
Como el tiempo es un factor cuyo valor es muy importante, debemos pensar en
la mejor forma de utilizarlo. Podremos ocupamos de cada problema que surja cum-
pliendo cada etapa con la prontitud y la eficacia que nos permite nuestra capacidad
o
bien, podemos meditar cuidadosamente con anterioridad para establecer un orden de
actividades que facilite la realización del programa dentro del tiempo asignado.
La programación nos proporciona un medio de explotar diversas alternativas y

decidir la manera más rápida y económica de alcanzar el fin deseado.
Ahora presentaremos a manera de ejemplo, la descripción de algunos
planes
operativos.
Plan operativo: Incrementar la seguridad industrial en las instalaciones.

Fundamentación: Disminuir el número de accidentes.
Vigencia del plan: de 01 enero de 20- a 31 de diciembre de 20_. Área
funcional: Producción.
Unidad orgánica: Seguridad Industrial.
Responsable del plan: Supervisor de producción.
Objetivo: Disminuir los accidentes de trabajo en 20% respecto al año anterior.

Procedimientos: Adiestramiento al personal en el uso de equipos. Asignación de
recursos: Financieros $000 000.
Humanos (Hrs./hombre/mes) 84.
Contribución del plan al logro de:

Objetivos funcionales: 2%
Objetivos organizacionales: 0.1 %
Plan operativo: Disminuir el nivel de desperdicio actual del producto "ALFA".

Fundamentación del plan: Ahorro en costos de producción.
Vigencia del plan: de 01 enero a 01 diciembre.
Unidad orgánica: Ingeniería Industrial.
Responsables del plan: Jefe de Ing. Industrial y Gerente de producción.
Objetivo: Reducir en un 8% el margen de desperdicio durante 1987.

Tácticas: Adiestramiento del personal, implantar mejores métodos de transformación.
Procedimientos: Revisión de equipos fabriles.
Asignación de recursos: Financieros $000 000.
Humanos (Hrs./hombre/mes) 68.
Contribución del plan al logro de:
Objetivos funcionales: 4%
Objetivos organizacionales: 0.3%
LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGlCA

l1
(G. STEINER)
. Con la planeación estratégica, no se trata de tomar decisiones futuras, ya que

éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige se ha-
ga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cua-
les se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto,
para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de
tal pro-
nóstico en relación con factores tales como: compras, instalaciones,
fuerza de
trabajo. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de
pro-
ductos y mercados presentes y formula preguntas básicas como: ¿Tenemos el
negocio de empresa adecuado?, ¿cuáles son nuestros objetivos básicos?, ¿cuán
11 G. Steiner, op. cit.

do serán obsoletos nuestros productos actuales?, ¿están creciendo o
disminu-
yendo nuestros mercados? Para la mayoría de las empresas, existe una
brecha
entre pronóstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la
dirección superior, en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser
eliminada
mediante la planeación estratégica.
. La planeación estratégica no representa una programación del futuro ni
tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran cantidad de empresas revisan sus
planes estratégicos de manera periódica, lo más común es una vez al
año. La
planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca del medio ambiente.
. La planeación estratégica, no representa un esfuerzo para sustituir el criterio y

lineamientos de los gerentes.
. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes
funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es la aplicación del enfoque
de
sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
am-
biente para lograr los objetivos fijados.
Además de lo anterior podemos señalar otras características acerca de lo

que no
es la planeación estratégica.
. La planeación estratégica no es la simple aplicación de técnicas
cuantitativas
para la planeación de negocios de empresa. Por el contrario, exige creatividad,
análisis, honestidad y un examen de conciencia que no se puede alejar del aná-
lisis cuantitativo.
. La planeación estratégica no consiste en pronosticar. El pronóstico implica la

extrapolación de tendencias de los negocios de empresas presentes hacia el fu-
turo; la planeación estratégica es necesaria debido a que las extrapolaciones del
presente hacia el futuro rara vez son correctas. El beneficio que representó
en
el pasado el simple pronóstico se verá reducido en el futuro.
. La planeación estratégica no es una acción intuitiva para decidir. Por el
contrario, está
relacionada con el proceso formal de toma de decisiones actuales que afectarán
a una organización y a su futuro.
. La planeación estratégica no elimina el riesgo, sino ayuda a los administrado-

res a evaluar los riesgos que deben asumir, ya que logran una mejor compren-
sión de los parámetros utilizados en su toma de decisiones.
ENFOQUES PARA LA PLANEACIÓN
Actualmente existen tres enfoques o filosofías fundamentales para llevar a

cabo la
función de planeación estratégica, los cuales en la práctica son analizados por los
ad-
ministradores modernos y responsables de la acción de planear. Estos enfoques
son
los siguientes:

113
. El enfoque de alta probabilidad. . El

enfoque de maximización.
. El enfoque adaptativo.
A continuación se muestra en la figura 5.11 los tres enfoques para la planeación,
como diferentes maneras de llevar a cabo la acción de planeación.
Fuente: adaptado de Certo, S., Administración moderna, Interamericana, México,

1987, p.100.
El enfoque de alta probabilidad

Este enfoque se basa en la filosofía de que debería existir una alta probabilidad
de que una
organización sea exitosa. El interés consiste en no tener tanto éxito como sea
posible sino en
alcanzar un nivel aceptable de éxito.
Los responsables de la acción de planear que aplican este enfoque

efectúan acciones
directamente orientadas a reconocer un nivel aceptable de éxito. Por
ejemplo, analizan
detalladamente los objetivos organizacionales para asegurarse de que sean
factibles. La
dirección superior tendrá dificultades para alcanzar el nivel de éxito
deseado si los objetivos
organizacionales no son realistas. Incluso un nivel moderado de éxito podría ser
imposible de
ser alcanzado si los objetivos organizacionales son ilógicos. Otra acción realizada
por los que
aplican este enfoque, consiste en verificar que los objetivos organizacionales sean
medibles.
Los responsables de la planeación deben asegurarse de que el nivel de éxito fijado
como
objetivo pueda medirse y deben saber exactamente cómo deberá ser medido.
Los que
planean con este enfoque siempre buscarán una manera factible y práctica
de obtener el
éxito deseado. Esta manera puede no ser la mejor de todas, pero tal vez sea la que
tenga la
probabilidad más alta de alcanzar el nivel deseado de éxito.
Ventajas y desventajas del enfoque de alta probabilidad

Evidentemente el enfoque de alta probabilidad para la acción de planear
tiene tanto, ventajas como
desventajas. En el cuadro 5.10 se muestran las ventajas y desventajas de este
enfoque.
..
Cuadro 5.10
Ventajas y desventajas del enfoque de alta probabilidad
Ventajas
Desventaja
s
. Genera un plan extremadamente factible.
. Usualmente no fomenta el desarrollo de pla

nes creativos.
. Los responsables de la planeación se concen-

tran sólo en encontrar un modo práctico para
lograr el nivel de éxito deseado.
. Los responsables de la planeación rara vez se

desvían del pasado en forma significativa,
porque este enfoque es conservador.
El enfoque de maximización
Éste se basa en la filosofía de que la organización debería ser lo más exitosa
posible.
Desde este punto de vista los responsables de la planeación no están satisfechos
con
el nivel aceptable de éxito característico del enfoque de alta probabilidad, más
bien
aspiran a lograr la maximización del éxito.
Los responsables de la planeación que utilizan el enfoque de maximización recu-

rren con frecuencia al uso de técnicas cuantitativas, la más utilizada es
probablemen-
te el modelo matemático. Un modelo matemático es una representación matemática
de un sistema real. Los responsables de la planeación elaboran un modelo matemáti-
co del sistema para el cual están formulando planes y posteriormente basan sus pla-
nes dependiendo de la manera en que el modelo reaccione ante ciertos
cambios
inducidos. Por medio de la utilización de estos modelos y otras técnicas
matemáti-
cas, los que planean según este enfoque, de acuerdo con R. 1. Ackoff,
12
tratan de:
. Minimizar los recursos que se requerirán para obtener un nivel específico de
rendimiento.
. Maximizar el rendimiento que pueda ser alcanzado con los recursos que están
(o se espera que estén) disponibles.
. Obtener el mejor equilibrio de costos (recursos consumidos) y beneficios (ren-
dimiento ).
El enfoque de maximización para la planeación, igual que los otros enfoques tie-
ne ventajas y desventajas, las cuales se presentan en el cuadro 5.11.
Enfoque adaptativo
La naturaleza de los planes que ayudan a una organización a adaptarse o
bien, enfrentar
condiciones relativamente estables, difiere en forma reconocible de la
naturaleza de planes
que se ajustan a condiciones relativamente inestables.13 Consecuentemente
12 Ackoff, R. L., A concept 01 planning, Wiley Interscience, N. Y., 1970, pp. 6-20.
13 Mintzberg, H., "Strategy making in three modes", California Management Review;
col. 16,
Núm. 12, 1973, p. 44.
115
te, se explotarán las clases de planeación que funcionen mejor para cada
conjunto de
condiciones.
Cuadro 5.11
Ventajas y desventajas del enfoque de maximización

Ventajas
Desventajas
. Este enfoque continuamente da la mayor im-

portancia a lograr la totalidad del potencial de
utilidades de una empresa.
. Este enfoque considera que los componentes

de las empresas son completamente
cuantificables y predecibles.
. Utiliza complejas técnicas cuantitativas para

desarrollar planes.
. La práctica real nos indica que algunos as-

pectos organizacionales, como el comporta-
miento humano no son completamente
cuantificables y predecibles.
El enfoque adaptativo hace hincapié en que la planeación efectiva se concentre en

ayudar
a la organización a cambiar o adaptarse a variables internas o externas. Este
enfoque se basa
en la filosofía de que la incapacidad para la adaptación es el principal obstáculo
para el éxito
organizacional. Los responsables de la planeación que usan este enfoque tratan de:
. Considerar inevitable el cambio organizacional.
. Concentrarse en anticipar cambios futuros.

. Determinar a través del análisis organizacional la forma de modificar mejor la
organización a medida que se aproxime el momento de hacer un cambio.
Obviamente, el enfoque adaptativo para la planeación tiene tanto ventajas
como
desventajas. En el cuadro 5.12 se muestran:
Cuadro 5.12
Ventajas y desventajas del enfoque adaptativo
Ventajas
Desventajas
. Se concentra en el medio ambiente interno y

externo de la organización para predecir los
cambios organizacionales.
. Este enfoque da menor importancia a los ob-

jetivos organizacionales, que los otros enfo-
ques.
. El análisis del ambiente es necesario si una

organización ha de permanecer viable.
. Existe la posibilidad de que el análisis orga-

nizacional y los cambios resultantes se vuel-
van un fin en sí mismos más que un medio
para el éxito.
..
Planeación en condiciones de estabilidad e inestabilidad

Las condiciones estables (por ejemplo la tecnología rutinaria y medios ambientes
predecibles) tienden a afectar la planeación de dos maneras:
. Permiten hacer planes para periodos más prolongados, debido a que las condiciones
no
cambian con tal rapidez que hagan que los pronósticos se vuelvan obsoletos en
periodos
cortos.
. Permiten la aplicación de procedimientos detallados, puesto que se pueden uti-
lizar métodos estándar para la solución de problemas rutinarios.
El que la estabilidad permita una planeación a más largo plazo y con mayor de-
talle no significa que toda organización que se enfrente a condiciones
estables deba
tener planes detallados y a largo plazo. Para ilustrar esto, los autores
Jay Lorsch y
John Morse,
14
en un estudio comparativo de dos plantas de fabricación de recipientes
en las que prevalecían condiciones estables encontraron que los
administradores de
la planta más exitosa habían desarrollado un conjunto de procedimientos,
políticas,
normas y reglamentos mucho más amplios y detallados. Estos procedimientos
pro-
porcionaban las instrucciones claras y precisas que los empleados deseaban
para
atender problemas repetitivos. En cambio la planta con menor éxito no proporciona-
ba suficientes lineamientos y directrices por medio de procedimientos, políticas,
nor-
mas y reglamentos para su personal, quienes se sentían incapaces de manejar diver-
sos problemas de manera efectiva.
Las condiciones inestables (por ejemplo cambios con rapidez, tecnología innova-
dora, ambientes poco predecibles) tienden a afectar la planeación de dos maneras:
. Las circunstancias a las que se enfrenta una organización cambian con rapidez
y en forma fundamental.
. Se presenta de esta manera un flujo de problemas nuevos que han de ser resuel
tos. Para adaptarse hay que diseñar planes a más corto plazo y procedimientos
más reducidos y menos detallados.
La planeación puede ser no menos importante, pero es probable que los tipos de
planes que funcionan difieran de los que se ajustan a condiciones estables.
El mismo estudio de J. Lorsch y J. Morse en el que se comparó la planeación de
dos plantas estables de fabricación de recipientes; se comparaba también la
planea-
ción de dos laboratorios de investigación que enfrentaba tareas no rutinarias y
condi-
ciones generales inestables. El más exitoso de los dos laboratorios de
investigación
tenía pocos procedimientos, políticas, normas y reglamentos. En contraste, el
labora-
torio con menos éxito tenía tantos procedimientos, normas y reglamentos
que inhi-
bían los enfoques nuevos a problemas nuevos.
A continuación en la figura 5.12 se muestra que una planeación efectiva para pe-
riodos de estabilidad tiende a ser más amplia, detallada y a largo
plazo que la
planeación para periodos de inestabilidad.
14 Jay Lorsch y John Morse, Organizations and their Members: A Contingency

Approach,
Harperf Row, N.Y., 1974, p. 22.

117
Fuente: adaptado de Hampton David, Administración contemporánea, Ed. McGraw- Hill,

Mé-
xico, 1989, p. 212.
Concluyendo, una adecuada planeación es aquella que ayuda a una
organización a
adaptarse a sus circunstancias particulares. Muy poca planeación puede dejar huecos
en planes
operativos, en objetivos, estrategias y políticas, que pueden significar
pérdidas de
oportunidades y una dirección inadecuada: un exceso de planeación puede evitar la
conducta
flexible necesaria para guiar situaciones nuevas.
¿Qué enfoque utilizar?

La verdadera medida de un plan estriba en determinar qué tanto ayuda a la organiza-
ción a realizar lo que necesita hacer. Sin embargo, y dado que las organizaciones
di-
fieren en cuanto a lo que necesitan hacer y en cuanto a las condiciones bajo las
cua-
les necesitan hacerlo, una buena planeación en la organización "Alfa"
puede verse
muy diferente a la buena planeación de la organización "Beta". No existe un modelo
único, ideal y mundial de planeación contra el que deban medirse los
planes de
cualquier organización.
El enfoque de planeación que la mayoría de administradores modernos deben

usar, es probablemente alguna mezcla de los enfoques de alta probabilidad, de maxi-
mización y adaptativo.
118 Cómo aplicar la planeaci6n estratégica a la Pequeña y mediana empresa
En esencia, cada enfoque debe ser usado sistemáticamente para tratar con varios
factores relacionados dentro de la organización. Este enfoque combinado pone de re-
lieve las ventajas y resta importancia a las desventajas de cada uno de los demás
en-
foques. En la figura 5.13 se muestra este enfoque combinado para la planeación.
l. ¿A qué se refiere el concepto de objetivo de permanencia?
2. Explique cuál es la diferencia entre empresa y negocio.
3. ¿Qué problemas lleva consigo la falta de planeación?

119
4. ¿La falta de planeación produce desperdicios?
5. ¿Por qué hay que planear las actividades globales de una empresa?
6.
¿Qué se entiende por estrategia?
7. Enumere las principales clases de estrategias.
8. ¿Qué se entiende por planeación estratégica?
9. ¿Por qué es importante la planeación estratégica?

10. ¿En qué consiste la planeación táctica?
11. ¿En qué consiste la planeación operativa?
12. ¿Qué relación existe entre planeación estratégica y la planeación operativa?
CAPÍTULO 6
CÓMO DISEÑAR UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Comprender de manera amplia cómo diseñar un sistema de planeación es-
tratégica.
2. Identificar cómo iniciarse en la planeación estratégica.

3. Entender plenamente la metodología de la planeación estratégica.
4. Describir el proceso para definir la razón de ser (misión) de una empresa.
5. Escribir el proceso para definir el rumbo organizacional (visión) de una
empresa.
6. Describir el proceso para realizar un análisis estratégico (FODA) de una
empresa.
7. Describir el proceso formal de planeación estratégica (PROE).
Muchas empresas pequeñas y medianas de más éxito en la actualidad

sobreviven
porque hace años lanzaron el producto (bien o servicio) adecuado en el
momento
apropiado, a un mercado de rápida expansión. Muchas decisiones críticas del pasado
se tomaron sin razonarse ni planearse estratégicamente. Si se basaron en
conocimientos o se debieron a la buena suerte no es importante, de
cualquier modo
dieron el impulso que ha llevado a estas empresas hasta donde están
hoy. No
obstante, los administradores actuales reconocen cada vez más que los
conocimientos y la institución por sí solos ya no son suficientes para guiar el
destino
de sus organizaciones en el actual medio ambiente cambiante y, por ello,
están
recurriendo cada vez más al uso de la planeación estratégica.
.....
Las negociaciones del futuro. Cuando un administrador toma decisiones de

asignación
para negociaciones de hoy, trabaja con un conjunto de variables más o menos
conocidas y son
las siguientes:
Los bienes o servicios de hoy.
Los clientes de hoy.

Los precios de hoy.
Los costos de hoy.
La capacidad productiva y la tecnología de hoy. La
competencia de hoy.
Las leyes y las costumbres de hoy.
Aunque el administrador de éxito no tenga información suficiente para tomar de-
cisiones correctas, le ayuda el hecho de que obtiene una información regresiva,
rela-
tivamente rápida en cuanto a las decisiones que afectan las negociaciones actuales.
La situación cambia espectacularmente, cuando se trata de adoptar decisiones so-
bre negociaciones a futuro. Las variables conocidas de hoy se vuelven las
variables
desconocidas a futuro. El tiempo de retroalimentación se extiende tanto hacia el
fu-
turo que desaparece. Sólo hay una cosa cierta en cuanto a las negociaciones a
futuro,
serán diferentes de las del presente.
Así pues, la planeación estratégica es la herramienta que ayuda a los administra-

dores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar las
negociaciones
del futuro.
La idea de que las negociaciones a futuro serán diferentes, es crucial para
com-
prender la planeación estratégica. La realización de un ejercicio que le
revelará lo
importante que es este hecho consiste en llenar una forma que se
muestra en el
cuadro 6.1: La descripción de mi empresa de aquí a cinco años. Hágalo
ahora
mismo.
¿Necesita usted planeación estratégica?

Si a usted le gusta que pasen cosas, si en realidad prefiere salir del paso o si
las co-
sas ya están bien como son hoy, tal vez la planeación estratégica no tenga mucho
va-
lor para usted. Si es satisfactorio funcionar como lo hace hasta ahora entonces no
le
hace falta un plan.
Pero si usted desea planear y controlar su crecimiento, si desea aumentar sus uti-
lidades o si pretende reducir al mínimo los riesgos para lograr la supervivencia de
su
empresa, probablemente necesite establecer la planeación estratégica.
CÓMO INICIARSE EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Como es lógico, después de fijar los objetivos, el paso fundamental siguiente

consiste en
determinar la forma de alcanzarlos: esto es lo que se conoce como estrategias.
Ahora bien, en
toda estrategia intervienen cinco factores básicos: recursos, acciones,
personas, controles y
resultados.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica
123
Cuadro 6.1
Descripción de mi empresa de aquí a cinco años
Describa brevemente los productos (o servicios) que constituirán el 80% de sus

ventas de aquí a cinco
años.
¿Qué confianza le merece la exactitud de su descripción?
(Del O al 100 por ciento)
¿Qué empresas, o industrias, o consumidores serán sus clientes de aqui a cinco

años?
¿Qué confianza tiene usted en que serán sus clientes?
¿Quiénes serán sus competidores directos de aquí a cinco años?
¿Qué confianza tiene en que no habrá otros?
Describa todos los cambios tecnológicos que ocurrirán en los cinco años
próximos y que afectarán
significativamente los costos de producción o la calidad de los productos de una
industria.
¿Qué confianza tiene en haber anticipado todos los cambios tecnológicos?

%
Describa toda la legislación local y nacional que se promulgará en los

cinco años próximos y que
afectará sus negocios de manera importante.
¿Qué confianza tiene de haber previsto toda la nueva legislación importante?

.
Cuadro 6.1
Descripción de mi empresa de aquí a cinco años (continuación)
¿Cuál será el total de ventas netas de su empresa de aquí a cinco años?
¿Cuál será el total de utilidades netas de su empresa, deducidos los impuestos de

aquí a cinco años?
¿Cuál será el total de ventas de su ramo industrial de aquí a cinco años?
¿Qué confianza tiene usted en la exactitud de estas cifras?
%
Qué es un plan estratégico?
Un plan analiza la posición actual, el objetivo que se desea
alcanzar y los pasos que
se requieren para lograrlo.
Aplicando este concepto de plan al área específica de los

planes estratégicos, po-
demos definir este instrumento de gestión como:
Un documento formal elaborado por escrito que sigue un
proceso lógico, progresivo, realista, coherente, orientado
a las acciones futuras que habrán de ejecutarse en una
empresa, utilizando los recursos disponibles, procurando
el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo,
establezca los mecanismos de control de dichos logros.
Surge una pregunta: ¿Por qué por escrito?

El primer aspecto de análisis es que un plan estratégico es un documento formal
como tal, debe elaborarse por escrito.
En consecuencia, no se trata de planes mentales, de sueños o deseos, de notas
sueltas, de apuntes
desorganizados, de ideas poco elaboradas o de planes poco prácticos, sino de un
documento formal elaborado
por tres razones:
. Sólo un documento formal elaborado con aprobación del dueño de la empresa,
tendrá la obligatoriedad que requiere un plan estratégico.
. Sólo si se elabora por escrito, el plan estratégico podrá convertirse a lo
largo del periodo de su aplicación, en la medida contra la que
habrán de confrontarse las actuaciones, actividades y
comportamientos de la empresa, en su búsqueda por alcanzar
objetivos organizacionales.
. Sólo por escrito, un plan de negocios podrá convertirse en un eficaz
instrumento de comunicación interna y externa.
Cáp.6 Cómo diseñar una planeación estratégica 125

¿Por qué la empresa necesita un plan estratégico?
Simplemente porque sin él, la empresa será como un barco sin timón y esto no es el
modelo o la imagen de eficiencia, que la pequeña y mediana empresa
necesitan ni
tampoco la mejor inversión.
Un plan es necesario, porque nadie puede tener presente muchos detalles

mien-
tras resuelve una docena de asuntos diferentes que propician desperdicio de
recursos
o errores graves. Aun los mejores pilotos, ingenieros y administradores trabajan
con
base en un plan. Para hacer las cosas más fáciles, hay que pensar con anticipación
en
todos los movimientos estratégicos.
Habrá que recordar que un propietario está compitiendo, pero no hay que olvidar
que sus competidores también tienen planes. Además, sus competidores son agresi-
vos y hábiles y están urdiendo y diseñando algunos planes contra usted, ésta es la
ra-
zón por la que hay que adelantárseles a su propio plan, antes de que ellos 10
hagan.
METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Hasta ahora tenemos una idea clara de qué es 10 que aporta la planeación
formal a
las empresas, y antes de adentrarnos en la metodología de la planeación
estratégica,
analizaremos otros conceptos.
Aplicación del enfoque de sistemas. A consecuencia de ser una empresa objeto de
planeación general, cabe enfocarla como un sistema; por tanto, es conveniente recu-
rrir al modelo de sistemas que distingue:
. Los insumos (entrada), el proceso de conversión y los resultados o producto
(salidas) del sistema.
. El macro sistema o entorno de la empresa.

A continuación en la figura 6.1 se muestra este modelo.

La figura anterior nos indica, por un lado, el macro sistema que proporciona
los
recursos que son empleados, como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema
a
través del proceso de conversión transforma los insumos en productos o salidas. És-
tos constituyen la contribución del sistema (empresa), al macro sistema; en sí, la
jus-
tificación del sistema como tal. Pero los resultados también realimentan los
recursos
del propio sistema, con el propósito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
En una organización objeto de planeación en términos de la figura 6.1, se distin-
guen respecto a ese sistema (empresa), tres niveles de planeación ya descritos
en el
capitulo anterior (5), y que son los siguientes:
. La planeación estratégica. .
La planeación táctica.
. La planeación operativa.
La planeación estratégica se orienta principalmente a los aspectos siguientes:
1. La determinación del flujo de salida.
2. La elección de las alternativas inherentes, a la obtención y utilización de los
recursos.
La figura 6.2 muestra las definiciones estratégicas.
La planeación estratégica se basa,

además en un análisis
estratégico que comprende dos áreas fundamentales:
l. Un análisis externo, que trata principalmente de las condiciones del
macro sistema o
entorno, que afectan o pueden llegar a afectar el sistema (empresa).
Este análisis
suele enfocarse a dos variables principales; oportunidades y amenazas del
entorno.
2. Un análisis entorno, que trata de las condiciones del sistema o
empresa que
afectan o pueden afectar a éste. Tal análisis se enfoca a dos variables princi-
pales fortalezas y debilidades.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica 127

En la lengua inglesa, se acostumbra caracterizar a estas variables con
la sigla
SWOT, representativa de los términos siguientes, strengths (fuerzas),
weaknesses
(debilidades), oportunities (oportunidades) y threats (amenazas).
En la figura 6.3 se muestra el análisis estratégico mencionado.
La idea principal del análisis estratégico es la manera de aprovechar al
máximo
las oportunidades y protegerse contra las amenazas, tomando en cuenta las
propias
fortalezas y debilidades.
En otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción del sistema
(empresa),
dentro del macro sistema (entorno).
La metodología de planeación estratégica de una empresa suele incluir,
además
del análisis estratégico y de las definiciones estratégicas, un tercer aspecto,
que es el
que comprende los planes de acción para llevar a cabo las estrategias.
A continuación en la figura 6.4 se muestra la metodología de la planeación estra-
tégica.
Figura 6.4
Planeación estratégica
Análisis
estratégico
Definiciones estratégicas
Elección de
considerable
s alternativas
entrada
proceso
Determinació
n de la
salida
Planes de
acción
La inclusión de los planes de acción, como parte integrante de la

planeación como
estrategia, se justifica plenamente cuando ésta se enfoca en sí misma y
se quiere validar su
factibilidad y asegurar su ejecución. Actualmente la administración
estratégica, no sólo
necesita una planeación estratégica, sino también una acción estratégica y
un pensamiento
estratégico. El hecho es llevar la planeación estratégica, efectivamente
al terreno de los
hechos, y que la operación cotidiana responda debidamente a la alta estrategia.
Pero los planes
de acción en gran medida nos llevan a la planeación operativa.
DEFINICIÓN DE LA RAZÓN DE SER Y RUMBO ORGANIZACIONAL
Cada organización tiene una misión que define su propósito y contesta la

pregunta:
¿En qué negocio(s) estamos? Definir la misión de la organización obliga a la
direc-
ción superior a identificar cuidadosamente, el campo de acción de sus
productos
(bienes o servicios).
Determinar la naturaleza del negocio de la empresa es tan importante para las or-
ganizaciones privadas lucrativas como para las no lucrativas. También deben identi-
ficar su misión las organizaciones públicas (hospitales, dependencias del
Gobierno,
instituciones de educación superior).
¿Cuál es la misión de Domino's Pizza? Si usted contestara que Domino's está en

el negocio de empresa de las pizzas, estaría equivocado. De acuerdo con su fundador
y director general, Tom Monaghan, Domino 's está en el negocio de las entregas rá-
pidas. La habilidad de la empresa reside en su capacidad para entregar un producto
a
miles de hogares en 30 minutos o menos. Ocurre que hay una demanda considerable
por la entrega rápida de pizzas. Aun cuando la especificación de la
misión de Do-
mino's pueda parecer algo poco importante, no lo es. Ella proporciona un rumbo a la
administración.
¿Qué es la misión?
Drucker dice que formular la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?, es como pregun-
tar: ¿Cuál es nuestra misión? La declaración de la misión, es una
declaración dura-
dera del propósito de una organización, que a diferencia de otras empresas
similares,
es una declaración de la razón de ser.
Es necesario proporcionar diversas definiciones de misión, para dejar

claro este
concepto. A continuación se exponen definiciones.
Free!, D., define la misión así:
Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una

organización de
otras similares.
Certo, S.:
Es la finalidad que explica la existencia de una empresa.
..
129
Corona Funes:
Es un breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los

valores esenciales
que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las
personas que colaboran en el
desarrollo de la empresa.
La misión da respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de ser?
Senge, P.' señala
que las organizaciones exitosas poseen un sentido más amplio de finalidad que va
más allá de
satisfacción de las necesidades de sus propietarios y empleados. Buscan contribuir
de manera
única agregando una fuente distintiva de valor.
En la figura 6.5 se muestra un diagrama para la definición de la misión, se ha lla-

mado el modelo de misión Ashridge.
Fuente: adaptado de Campbell, A. y Tawadey, K. La misión de los negocios, Ed. Díaz

de San-
tos, S. A., Madrid, 1992, p. 2.
El primer elemento es el propósito, la parte más filosófica de la misión. Da

una
explicación del porqué de la existencia de la empresa; o bien, en beneficio de
quién
se hace todo el esfuerzo.
Algunos directivos piensan que su empresa debe estar dedicada a sus accionistas,
aduciendo que la empresa existe para crear riqueza para ellos. En otras
organizacio-
nes, como los Consorcios, están dedicados a los copropietarios que trabajan en
ellos.
Otras como las Cooperativas de consumidores, se dedican a sus clientes. Cada una de
estas organizaciones, ha elegido un grupo único como su razón de existir.
Es importante definir el propósito de una manera inspirada, para crear una misión
inspirada, esto no quiere decir que los partícipes no serán importantes.
Pero la em-
presa tiene que definir sus relaciones con cada partícipe. El valor de un propósito
ins-
pirado está en que puede arrastrar conjuntamente a los partícipes, especialmente a
los
empleados. Al reconocer que la empresa tiene un propósito, los partícipes
pueden
comprometerse para apoyar a la empresa, no sólo por los beneficios comerciales,
si-
no porque la causa vale la pena.
I Senge, P., La quinta disciplina, Ed. Granida, 1990, p. 223.
.
El segundo elemento es la estrategia. Ésta es la lógica comercial de la

empresa.
Es una dialéctica que enlaza el comportamiento y las decisiones con el propósito.
Pa-
ra definirla, la Dirección debe determinar el área de negocios en que va a competir
la
empresa. Tiene que dar, también, alguna razón que señale la ventaja competitiva o
la
capacidad distintiva, que permitirá que la empresa tenga una posición especial en
el
área de negocio escogida.
El tercer elemento lo conforman las normas de comportamiento. La estrategia co-
mo tal, no influye en una empresa si no puede traducirse en decisiones y normas de
comportamiento. Para tener alguna incidencia, la estrategia tiene que definir
la acti-
vidad y el comportamiento. De ahí que el tercer elemento del modelo de misión sean
las normas de comportamiento.
Las normas de comportamiento son instrucciones sobre cómo deberían compor-

tarse los jefes y subordinados. Hablamos de cosas como por ejemplo: las normas de
SORlANA de Dirección Visible. Los gerentes tienen que ser vistos en las tiendas y
su
atención a la empresa tiene que concretarse en comunicaciones, reuniones abiertas o
cualquier otro medio que tenga sentido.
Una Organización de Consultoría, puede tener normas de comportamiento, por
ejemplo: La colaboración y la cooperación, éstas son muy importantes y no es habi-
tual en este tipo de organizaciones. Es muy importante reconocer
mutuamente, la
respectiva capacidad y que se cambien las tareas asignadas o trabajen en
equipo.
Esto es vital para el trabajo en una firma de consultores.
Otro ejemplo, es el de una Plaza Comercial donde la norma es tener dos basure-
ros, uno para material reciclable y otro para no reciclable, esto
demuestra a toda la
comunidad que esta plaza comercial, sí toma en serio las cuestiones ambientales.
Por consiguiente, las normas de conducta son parte de la manera de hacer nego-
cios de empresa. Hay cosas que los administradores han llegado a pensar que son im-
portantes para un funcionamiento eficaz de la empresa.
Estas normas de conducta no sólo se determinan por la estrategia de la empresa,

sino también por sus valores. Campbell y Tawader al definir la misión, admiten que
en una empresa hay dos razones para hacer algo:
. La primera es una razón comercial o estratégica.
. La segunda es moral o basada en ciertos valores.

El cuarto elemento son los valores de la empresa. Los valores son las conviccio-
nes que sostiene el estilo de dirigir la organización, su relación con los
empleados y
demás partícipes, así como su ética. En las organizaciones que tienen un sentido
de
la misión, los valores proporcionan la lógica sentimental para administradores y
em-
pleados. En la justificación, para unos y otros, para indicar que su conducta no
sólo
es buena desde el punto de vista estratégico, sino que también es buena en sí
misma:
la forma correcta de comportarse. Los empleados que tienen unos valores personales
parecidos a los de la Organización, encuentran en su trabajo y en las normas de
con-
ducta, un significado y un sentido de realización. Esta sensación de
hacer algo que
vale la pena, es lo que les da un sentido de la misión de la empresa.

131
Existe una misión vigorosa o firme cuando se combinan estos cuatro elementos:
que la estrategia y los valores se apoyen y refuercen; que las normas
de conducta
sean claras; que estén justificadas, tanto por los valores de la empresa
como por la
estrategia comercial; y que las tres cosas estén ligadas por un propósito que va
más
allá de la satisfacción de los partícipes.
La definición de la misión, es el punto de partida del sistema de planeación estra-
tégica. Con base en ella, es posible construir el soporte que dará cuerpo y armonía
a
su instrumentación.
Con la finalidad de ejemplificar el concepto de misión, en el cuadro 6.2 se mues-

tran ejemplos de declaraciones de misiones de diversas empresas.
Cuadro 6.2
Ejemplos de declaración de misiones
Organización Declaración de misión
McCormick Co. . La principal misión de McCormick Co., es expandir su po-
sición de líder mundial en los mercados de las especias,
condimentos y saborizantes.
Centro de Perfeccionamiento
Administrativo (CEPA)
. El CEPA está comprometido en programas que ponen énfasis en la

calidad superior, en la innovación, en la solución de problemas
ven la aplicación de la Teoría de la Administración. Para ello,
tiene especial interés en el programa de Maestría en
Administración.
Pfizer,
Inc.
Hewlett Packard Co.
. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos cien-

tificos, con el propósito de ayudar a que la población del
mundo disfrute de vida más larga, sana y productiva.
. Proporcionar la capacidad y los servicios necesarios para
ayudar a los clientes de todo el mundo, a mejorar su eficacia
personal y empresarial.
Panasonic
Cruz Roja Mexicana
. Seguir esforzándose para comprender los cambios sociales y

tecnológicos, a los que se enfrenta para fabricar los pro-
ductos que quieren los clientes.
. Mejorar la calidad de vida humana; promover la confianza
en uno mismo y la preocupación por el prójimo y ayudar a
las personas a evitar emergencias, a prepararse para ellas y
salir adelante.
Importancia de una declaración de misión

La importancia de una declaración de la misión para una adecuada administración es-
tratégica, está bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que compara
los enunciados de las 500 empresas de Fortune que obtendrían buenos
resultados y
las empresas que obtendrían malos resultados, llega a la conclusión
respecto a las
que lograron buenos resultados, también tenían declaraciones de la misión
más
amplias que las empresas con resultados malos.
King y Cleland
2
recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente
sus declaraciones de misiones, por los motivos siguientes:
. A efecto de garantizar un propósito unánime en la Organización.
. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la Organización.

. Establecer una técnica general o clima organizacional.
. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito
y el curso de la Organización y las que no puedan hacerlo, para que
no sigan
participando en las actividades de la Organización.
. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que in-
cluya la asignación de tareas, entre los elementos responsables de la Organiza-
ción.
. Especificar los propósitos de la Organización y la conversión de estos

propósitos a
objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los
parámetros de
costos, tiempos y resultados.
¿Para qué sirve la misión?

La declaración de la misión sirve en los tres niveles de una empresa (Directivo,
Ad-
ministrativo y Operativo). De acuerdo con Corona Funes, 3 a nivel directivo le es
de
utilidad para potenciar la capacidad de respuesta de la organización ante las
oportu-
nidades, que se generan en las diferentes dimensiones del medio ambiente.
Así se
evitarán costosas desviaciones hacia negocios de empresa poco conocidos y con mu-
cho riesgo, lo cual incide en el deterioro de utilidades y en general, en el
desánimo
del personal. .
A nivel administrativo, le permite orientar sus programas de trabajo en una direc-
ción clara y conocida, lo que mejora el rendimiento de los recursos (humanos,
finan-
cieros, materiales, técnicos) aplicados en la Organización. Asimismo, se
logra una
mejor interdependencia entre las diferentes áreas que coordinan, desarrollándose
un
proceso de colaboración y entendimiento permanente.
A nivel operativo, le facilita comprender su papel protagónico, en los procesos de

trabajo y la importancia que reviste su participación creativa en el
desarrollo de su
actividad diaria.
Podemos concluir que toda empresa moderna bien organizada, tiene (o al menos
debe tener para ser significativa) un propósito o misión.
Todo organismo social tiene una función o tareas básicas, que la

sociedad les
asigna. Por lo general, la misión de una empresa es la producción o
comercialización
de bienes y servicios.
, King y Cleland, Strategic planning and policy, VNR, N. Y., 1980, p. 124.
3 Corona Funes, Estrategia, Ed. SICCO, México, 1998, pp. 1-2.

133
El rumbo organizacional
Un segundo componente, es la exposición detallada de la visión de una empresa,
consiste en
una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr: ¿Qué
llegará a ser nuestro
negocio? Una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a
considerar cuál
debería ser el negocio de empresa y a desarrollar una visión más clara del rumbo
por el cual
se le debe conducir en los próximos cinco a diez años.
La respuesta de la dirección superior a: ¿Qué llegará a ser nuestro negocio? Em-

pieza con el proceso de establecer una orientación significativa que la empresa
debe
seguir y establecer una fuerte identidad organizacional.
Como una fase del sistema de planeación estratégica, la visión de la empresa re-
sume los valores y las aspiraciones de la misma en términos muy
genéricos, sin
hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que
se hagan
realidad. La visión de la organización, proporciona un vínculo de unión para los
di-
versos tenedores de interés, internos y externos en la empresa.
Peter Senge 4 sostiene que la visión organizacional es la respuesta a: ¿Qué es lo

que queremos crear? y explica que las visiones que se comparten en la
empresa:
Crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto
y hacen que sus diversas actividades sean coherentes. Como resultado de todo ello,
el trabajo se hace de la búsqueda de un propósito de mayor alcance, que se materia-
liza en bienes y servicios de la Organización.
¿Qué es la visión?
La determinación de la visión, es una proyección más apreciada a largo plazo. Es lo
que da orientación y sentido estratégico a las decisiones, planes, programas,
proyec-
tos y acciones.
Corona Funes nos comenta que la visión es la más significativa ambición empre-
sarial, que se va construyendo día a día, a través del esfuerzo planeado y
coordinado
de todas las personas que colaboran en la empresa. A continuación se indican diver-
sas definiciones, sobre lo que es la visión.
Corona Funes, la define así:

Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen en la organización a futuro.
Certo S., afirma que:
Es aquella que resume los valores y aspiraciones de una organización en términos
muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias
uti-
lizadas para que se hagan realidad.
Hill, H., la define como:
Es aquella tarea que consiste en dar a la organización un sentido de dirección.
4 Peter Senge, La quinta disciplina, Ed. Granida, 1990, p. 206-208. 5

Corona Funes, Estrategia, Ed. SICCO, México, 1998, p. 33.
Morrisey, G., opina:

Es una presentación de cómo cree usted que debe ser el futuro para su empresa
ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios.
Ward, J.:
Es la que determina lo que finalmente se alcanza en el futuro y motivó a las em-

presas a lograr sus propias metas.
Concluyendo, la visión es una consecuencia de los valores y convicciones del
equipo administrativo de una empresa.
Para definir la visión de una Organización a futuro, es necesario

hacemos tres
preguntas básicas y responderlas de manera precisa cada una de ellas. En
la figura
6.6 se muestran las preguntas básicas para definir la visión.
1. ¿Cuál es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Al
respecto se sugiere que con el grupo de administración, se realice un ejercicio de
vi-
sualización creativa. Es decir, visualizar cuál es la principal motivación
organizacio-
nal a futuro, que permite unir incondicionalmente el esfuerzo y el compromiso de
to-
dos los colaboradores. Por ejemplo: Ser proveedor preferentemente de la
industria
de bienes de capital.
Fuente: adaptado de Corona F., Estrategia, Ed. SICCO, México, 1998, p. 36.
2. ¿En qué aspectos estratégicos debemos concentrar los esfuerzos

organizacio-
nales para alcanzar la principal idea a futuro? Para ello, hay que distinguir y
separar
los conceptos clave transcritos por consenso.
Por ejemplo: si la decisión fue indicar que la principal idea a futuro de su
empresa
es: Ser proveedor preferentemente de la industria de bienes de capital.
Ahora tendrán que señalar, cuáles son los aspectos estratégicos en los
que con-
centrarán sus esfuerzos y recursos organizacionales para alcanzarla.
Siguiendo el ejemplo, podemos distinguir y separar dos conceptos clave:

El primero, proveedor preferente. Para hacer realidad éste, se identifican como
aspectos estratégicos, realizar inversiones de capacitación, reingeniería de
procesos
y lograr la certificación del sistema de calidad.
El segundo, industria de bienes de capital. Se identifica con claridad en qué

ra-
ma de la industria de bienes de capital, visualizamos ser proveedores preferentes.
Es
decir, en la construcción de máquinas-herramientas para la fabricación de zapatos.
3. ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto? Se aboca a identificar la
idea principal a futuro y los aspectos estratégicos para alcanzarla, es
conveniente,
hacer revisiones periódicas acerca de lo que estamos haciendo en relación
con la
visión que hemos concebido a largo plazo.
Esta revisión periódica, tiene que ver con la fina recepción de cada colaborador,
relacionada con el elemento que le motiva y da sentido al trabajo que realiza
diaria-
mente. Esta revisión periódica consiste en observar el grado en el que los
colabora-
dores perciben la existencia de los factores siguientes:
. Orientación y rumbo de la empresa.
. Capacitación de liderazgo.
. Claridad en decisiones estratégicas.
. Motivación e integración de equipos de trabajo.
. Sentido estratégico a tareas operativas.
. Compromiso compartido.
. Participación en el proceso de cambio.
. Identificación sobre una idea en común.
. Conciencia de su papel protagónico.

. Entrega y orgullo de pertenencia.
Por ello, quienes son responsables de la administración de la empresa, deben de-
sarrollar una gran sensibilidad para observar y comprobar en la práctica, si la
defini-
ción de la visión está teniendo el efecto esperado.
A fin de proporcionar ejemplos de visión organizacional, véase el cuadro 6.3.
Importancia de la determinación de la visión

Al inicio, la visión es casi por completo intuitiva. Al ser una consecuencia de los
va-
lores y convicciones del equipo de administración, la importancia de la visión
queda
fuera de discusión, aunque fundamentalmente, dicha importancia radica en que:
. La visión de la empresa a futuro, expone de manera evidente y ante todos los

grupos de interés.
. Consolida el liderazgo de la dirección superior, ya que al tener

claridad
conceptual acerca de lo que se desea constituir a futuro, permite
enfocar su
capacidad de administración, hacia el logro permanente.
. La visualización de la empresa a largo plazo, brinda la oportunidad de sentirse
protagonista del proceso de cambio planeado.
. Proporciona fortaleza al personal, para aportar lo mejor de sí misma y le per-

mite evolucionar emocionalmente para consolidar su proceso de madurez den-
tro de la empresa.
. Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y lo impulsa a realizarlo con
mayor calidad, independientemente de su jerarquía.
Cuadro 6.3
Organización
AMOCO Co.
Empresa de Petroquímica
HARLEY DAVIDSON
EXPORTACIONES ARIES,
S.A. DE c.v.
DELTA AIRLINES
Determinación de la visión
Determinación de la visión
. AMOCO será una empresa con actividades globales, reco-
nocida por empleados, competidores, inversionistas y pú-
blico en general, por su permanencia en todo el mundo.
. Nuestra visión es nuestra conciencia corporativa y nos
ayuda a pensar a corto plazo. Asimismo, nuestra visión es
que vivimos sujetos a un código de conducta empresarial,
impulsados por un sistema de valores que promueve la
honradez, la integridad y el crecimiento personal en todos
nuestros tratos con las partes interesadas.
. Ser la primera empresa mexicana en exportar su produc

ción, hacia países de la cuenca del Pacífico.
. Nuestra intención es permanecer en el negocio que mejor
conocemos: el transporte aéreo y los servicios relaciona
dos con el mismo.
IKA CONSTRUCCIONES, S.A.
CEMEX
. En nuestra condición de proveedores predilectos de nues-

tros clientes, seremos líderes del sector, porque facilitamos
normas elevadas de calidad y seguridad.
. Hacer de CEMEX la cementera más competente del
mundo.
Concluyendo sobre la importancia en la determinación de la visión, ésta

radica
en que le imprime sentido a lo que hace cada persona y la impulsa a hacerlo cada
vez
de mayor calidad, independientemente de su nivel jerárquico, muestra la esencia de
lo que debe llegar a ser su empresa.
¿Cómo comunicar la misión y la visión?

Es importante que el (1os) propietario(s) se familiaricen con su declaración de la
mi-
sión y la determinación de la visión, ya que son las que deben recordar para
sentirse
inspirados con la finalidad de tomar decisiones. Esto se debe conformar según el
cri-
terio mencionado (servir como punto de consenso de todos los funcionarios impor-

137
tantes) es necesario indicar mediante una lista las distintas maneras en que la
decla-
ración de la misión y la determinación de visión, puedan ser comunicadas
por los
medios siguientes:
. Membretes.
. Literatura de ventas.
. Publicaciones internas (boletines, revistas).

. Orientaciones a nuevos empleados (manual de bienvenida).
. Placas en la pared.
. Carteles.
. Pisapapeles.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Las estrategias permiten a la organización adaptarse al entorno cambiante. Para

que
sobreviva la organización es esencial que sea viable la estrategia, que tome en
cuenta
las habilidades de la organización así como de las otras oportunidades y
amenazas
que presenta el ambiente. Para aseguramos de lo anterior se requiere realizar un
aná-
lisis para usarse como un elemento al proceso de decisiones.
El análisis es el punto crítico de inicio del pensamiento estratégico.
Se enfrenta
con problemas, casos o situaciones que aparecen para constituir un todo
armonioso
en el sentido común cotidiano, el estratega los separa en sus partes componentes,
así
al descubrir la importancia de estas partes, las reagrupa de forma que
máxima su
ventaja, nos dice Ohmae, K.6
El análisis estratégico es una forma de percibir y estructurar un

problema. Nos
lleva a buscar información referente a aspectos importantes del problema
y propor-
ciona una forma de relacionar partes de información a fin de mejorar la comprensión
de la situación que enfrenta una empresa.
Durante las dos últimas décadas, los consultores, los académicos han desarrollado
un cuerpo sustancial de técnicas para analizar las situaciones de la empresa con
una
visión que desarrolle más las estrategias efectivas. El papel de estas
técnicas no es
tomar la decisión, sino ayudar a los que la toman a desarrollar y
comprender la si-
tuación estratégica que están operando.
El modelo estratégico que está desarrollándose en este capítulo

proporciona un
análisis de:
. El propósito (misión, visión, objetivos) que busca lograr la organización.
. El entorno de la organización. .
Los recursos de la organización.
Cada uno de estos factores es una parte fundamental de la situación estratégica y
necesita ser tomada en cuenta cuando se analiza una situación y se toma
una
decisión.
6 Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Ed. Me Graw-HiIl, 1982, p. 22.
...
En la figura 6.7 se muestra el modelo de tres sectores del análisis estratégico.
Fuente: adaptado de Jennings, Toma de decisiones, Ed. CECSA, México, 1996, p. 219.
Las decisiones no se toman únicamente sobre la base de los recursos y de lo que

permitirá el entorno, también están afectadas por el propósito del
tomador de deci-
siones; esto es verdad tanto para el personal de la empresa como para los
individuos.
Todas las decisiones tienen cierta falta de información y se presentan a quien las
toma con incertidumbre, pero éstas pueden mejorarse, desarrollándose una clara idea
de sus propósitos (lo que se desea lograr al tomar decisiones).
LA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO FODA
La matriz FODA es de aparición reciente y sirve para analizar la situación

competiti-
va de una organización, nos comenta Heinz Weihrich.7 Esta matriz es un marco con-
ceptual para un análisis sistemático que facilita el ajuste entre amenazas y
oportuni-
dades externas con las debilidades y fortalezas internas de una organización.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las organizaciones, así
como
las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se consideran
actividades comunes de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación
de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. La matriz
FODA
surgió como una respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones.
El punto
de partida del modelo son las amenazas ya que en muchos casos las organizaciones
proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis,
pro-
blemas o amenazas.
Cuatro estrategias alternativas

Hay cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA (aunque en esta exposición se
hace énfasis en las estrategias, pueden realizarse análisis similares para el
desarrollo
de tácticas, planes de acción más detallados). Estas estrategias se basan en el
análisis
de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones
internas
(debilidades y fortalezas). En el cuadro 6.4 se muestran las cuatro
estrategias
alternativas de la matriz FODA.
7 Weihrich, The tows matrix a tool for situational analysis, Long range planning,
vol. 15, No. 2,
1982, p. 54.
Cuadro 6.4
Matriz FODA para la formulación de estrategias
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS
INTERNAS (F)
Por ejemplo: cualidades
administrativas, operativas, de
comercialización, financieras,
de personal.
DEBILIDADES
INTERNAS (D)
Por ejemplo: debilidades en
las áreas incluidas en el
cuadro de fortalezas.
OPORTUNIDADES
EXTERNAS(O) Por ejemplo:
condiciones económicas
presentes y futuras, cambios
políticos y sociales, nuevos
bienes o servicios y tecnología.
ESTRATEGIA FO:
MAXI-MAXI
Potencialmente la estrategia
más exitosa, que se sirve de
las fortalezas de la
organización para aprove-
char las oportunidades.
ESTRATEGIA DO: MINI-

MAXI Por ejemplo: estrategia
de desarrollo para superar
debilidades a fin de aprovechar
oportunidades.
AMENAZAS EXTERNAS(A)
Por ejemplo: escasez de
energéticos, competencia y
áreas similares a las del cuadro
superior de oportunidades.
ESTRATEGIA FA:
MAXI-MINI Por ejemplo:
utilizar las fortalezas para
enfrentar o evitar las
amenazas.
ESTRATEGIA DA: MINI-

MINI Por ejemplo:
atrincherarse, replegarse,
liquidación, sociedad en
participación.
Fuente: adaptado de Koontz H. y Weihrich H. Administración. una

perspectiva global, Ed.
McGraw-HiI1, México, 1998, pp. 172-173.
1. La estrategia DA. Persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como
de amenazas y puede llamársele estrategia "MINI-MINI". Puede implicar para
la empresa la formación de una sociedad en participación, el repliegue,
o
incluso la liquidación.
2. La estrategia DO. Pretende la reducción al mínimo de las debilidades
y la
optimización de las oportunidades. De esta manera, una empresa con
ciertas
debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en
el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas
le ofrecen.
3. La estrategia FA. Se basa en las fortalezas de la organización para

enfrentar
amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir
al
mínimo las segundas. Así, una empresa puede servirse de sus virtudes
tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer
las amenazas de la introducción de un nuevo bien o servicio por parte
de un
competidor.
4. La estrategia Fa. Representa la situación más deseable, es aquella en
la que
una organización puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar
oportunidades. Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las
demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán
en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas las
eludirán para concentrarse en las oportunidades.
........
.
140
Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa

Dimensión temporal y matriz FODA
Hasta aquí, los factores expuestos de la matriz FODA atañen al análisis de un punto
temporal en particular. Pero las condiciones internas y externas son dinámicas:
algu-
nos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificacio-
nes mínimas. A causa de este dinamismo, los diseñadores de estrategias
deben ela-
borar varias matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales.
Así, se
podría empezar por el análisis presente y, quizá lo más importante, centrar
finalmente
la atención en distintos periodos (TI, T2, Tn) del futuro. A continuación en la
figura
6.8 se muestra la dinámica del análisis FODA.
Fuente: adaptado de Koontz H. y Weihrich H., Administración, una

respectiva global, Ed. . Mc-Graw Hill, México, 1998, p.175.
Son muchos los factores importantes que deberán considerarse cuando se diseñan
sistemas de planeación estratégica. La habilidad para percibir los cambios del
medio
ambiente es importante ya que los cambios en las influencias del entorno indicarán
la
posible necesidad de cambiar de estrategia: debido a que necesitan
oportunidades y
advierten las amenazas. Es evidente que las organizaciones que perciben
mejor los
cambios del entorno realizan una ejecución con mayor eficacia que
aquellas que lo
perciben mal.
141
Por tanto, es necesario evaluar la situación estratégica de una empresa en particu-

lar considerando el entorno externo. El análisis de la situación de la empresa se
cen-
tra en cinco preguntas:
l. ¿Está funcionando bien la estrategia actual?
2. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas?
3. ¿Es la empresa competitiva en costos?
4. ¿Qué tan sólida es la posición competitiva de la empresa?
5. ¿Cuales son los problemas estratégicos que enfrenta la empresa?
La habilidad para percibir las condiciones internas (debilidades y fortalezas) de
una empresa es importante para el análisis sistemático que facilita el
conjuntar las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
or-
ganización.
En la figura 6.9 se muestran las amenazas y oportunidades que constituyen facto-
res ambientales sobre los cuales la organización tiene escaso control, en tanto que
las
fortalezas y debilidades representan factores organizacionales internos sobre los
cuales la dirección superior tiene al menos cierto control. Esto de acuerdo con
Gannon.8
Figura 6.9
Grados de lo deseable y de control
Primordialmente
interno y controlable
Primordialmente externo
y no controlable
Primordialmente
deseable
FORTALEZA
OPORTUNIDAD
Grado en que se desea
Primordialmente no
deseable
DEBILIDAD
AMENAZA
La dirección superior visualiza las amenazas y debilidades como indeseables y las

fortalezas y oportunidades como deseables.
DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS FODA
Es necesario exponer algunas definiciones para comprender mejor este concepto.
. Gannon, Administración por Resultados, Ed. CECSA, 1996, p. 103.

Robbins S.
Instrumento que reúne las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con

el fin de identificar el nicho que la organización puede explotar.
De Cenzo.
Es un análisis integrado de una evaluación de las oportunidades de la

organización.
Nuestra definición:
Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y
oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de objetivos or-
ganizacionales.
Objetivo del análisis FODA

El análisis FODA resulta muy útil para resumir muchos de los análisis previos y
com-
binados con los factores clave del análisis externo.
El objetivo del análisis FODA

es:
Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos
débiles más específicos son relevantes para ésta, además de ser capaces
para
afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.
La matriz FODA considera los factores fortalezas y debilidades, oportunidades y

amenazas, pero, en lugar de limitarse a listados en términos de las percepciones
del
grupo administrativo, trata de emprender un análisis más estructurado que se
concre-
te en hallazgos que contribuyen a la formulación de la estrategia empresarial.
Por tanto, el análisis estratégico FODA es una herramienta para el
estudio
sistemático a fin de determinar hasta qué punto la organización puede
resistir su
medio ambiente.
Las siglas de esta útil y práctica herramienta se obtienen de las

iniciales de los
cuatro elementos que intervienen en su aplicación de acuerdo con MAPCAL.9
F = Fortaleza
o = Oportunidades
D = Debilidades
FODA
A = Amenazas
Definición: Es un dispositivo para determinar los factores que pueden
favorecer
(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
objetivos organizacionales.
A continuación en la figura 6.10 se muestran los componentes del

dispositivo
FODA.
Para lograr una mejor comprensión, es necesario definir los anteriores compo-
nentes.
9 MAPCAL, El plan de negocios, p. 158.
Figura 6.10
Componentes del análisis FODA
143
Componentes que favorecen el

logro de los objetivos
Fortalezas
Oportunidades.
Componentes que obstaculizan

el logro de los objetivos
. Debilidades
. Amenazas
. Fortalezas. Son aquellas características propias de la empresa que le facilitan

o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
. Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
. Debilidades. Son aquellas características propias de la empresa que constitu-

yen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
. Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de
las empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro
de los objetivos organizacionales.
Si reagrupamos esos conceptos desde la óptica de la empresa, dos componentes

son de naturaleza interna: fortalezas y debilidades. Mientras que los otros dos
com-
ponentes, son de naturaleza externa a la empresa: oportunidades y amenazas.
Desde este punto de vista, el análisis FODA responde a las preguntas siguientes:
Respecto a la empresa
¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podrían facilitar
el logro de los objetivos?
¿Qué puntos débiles existen en mi empresa que podrían ser serios obstáculos en
el logro de los objetivos?
Respecto al entorno
¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podrían
favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos?
¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el mercado, que podrían repre-
sentar un peligro u obstáculo externo al logro de los objetivos?
En los cuadros 6.5, 6.6 y 6.7 se muestran tres listados en los que aparecen ejem-
plos, de aspectos que pueden pertenecer a cada uno de los componentes.
Cuadro 6.5
Áreas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa
1
.
Gerencia.
Experiencia en el área de negocios, nivel de conocimientos y habilidades en los
niveles de
dirección, sistema de planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales,
lealtad
y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa,
claridad de sus
objetivos y otros similares.
2.
Innovación.
Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los
diseños,
fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnológicos y otros
similares.
3.
Mercadotecnia.
Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus productos o
servicios, imagen de
marca, amplitud y coherencia de la línea de productos, orientación al consumidor,
cono-
cimientos y habilidades en la gestión de la mercadotecnia, niveles de
distribución, rela-
ciones con la clientela, estructura y dinámica de la red de ventas,
conocimiento del
mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, número de clientes,
lealtad,
crecimiento de los mercados, segmentos no explorados y otros similares.
4.
Finanzas.
Márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos, capacidad de
ca-
pacitación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo,
habilidad admi-
nistrativo-financiera, estructura de los costos generales y otros similares.
5.
Producción.
Capacidad de producción, acceso a las materias primas, estado de los equipos,
tecnología
utilizada, estructuras de costos y otros similares.
6.
Personal.
Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la
especialización,
experiencia y otros.
Fuente: adaptado de MAPCAL, El plan de negocios, pp. 161-163.
145
Cuadro 6.6
Ejemplos de posibles áreas de oportunidades
. Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la

empresa. .
Tendencia de crecimiento de las ventas.
. Ampliación de la base de clientes.
. Aceptación de los productos o servicios de la empresa. .

Aumento sostenido en la participación de mercado.
. Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las
materias primas y
materiales.
. Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores.
. Cambios en los estilos de vída de los clientes.
. Introducción de nuevas tecnologías.

. Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.
. Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos más convenientes
para la empresa.
. Ampliación de la cobertura de los mercados.
. Nueva organización o ampliación de la red de ventas.
. Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
. Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.
. Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.

. Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promoción, etcétera.
. Apertura de nuevos mercados.
. Cambios en la composición de la clientela.
Complete esta lista con otras oportunidades muy propias de su sector o área de
actividad:
Fuente: adaptado de MAPCAL, El plan de negocios, pp. 161-163.

146 COmo aplicar la p1imeación estratégica a 1a pequeña y mediana empresa
..
Cuadro 6. 7
Ejemplos de posibles amenazas:
. Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.
. Una base de clientes muy reducida.
. Mercado de los productos o servicios en declive.

. Deficiente distribución de los productos o servicios.
. Mensajes publicitarios poco eficaces.
. Pérdida de imagen de la empresa. .

Pérdida de clientes importantes.
. Rentabilidad muy baja.
. Escasez en el suministro de materias primas, material de empaquetado, etcétera.

. Limitaciones severas en la capacidad de producción o de atención a la clientela.
. Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia.
. Aguerrida competencia de precios en el mercado.

. Insatisfacción notoria de los clientes.
. Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que
la empresa no puede
satisfacer.
. Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías.
Complete esta lista con otras amenazas propias de su sector o área de actividad:
Fuente: adaptado de MAPCPAL, El plan de negocios, pp. 161-163.
Consideraciones para el análisis FODA

La recopilación de datos relativos a los ambientes externo e interno proporciona la
materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organización.
El análisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una
organización, así como
las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este
análisis pretende aislar los
principales problemas que una organi
147
zación debe afrontar por medio de un análisis detallado de cada uno de

los cuatro factores.
Los administradores podrán formular, en consecuencia, estrategias para
resolver los
problemas clave.
A continuación en el cuadro 6.8 se muestran diversas preguntas clave
para cada factor
que los administradores deben responder al efectuar el análisis FODA.
Cuadro 6.8
Consideraciones para el análisis FODA

Análisis Interno
Fortalezas
¿Una competencia distintiva? ¿Administración
probada?
¿Recursos financieros adecuados?
¿Buenas habilidades competitivas?
¿Bien o servicio considerado por los competi-
dores?
¿Líder de mercado reconocido?
¿Áreas estratégicas funcionales bien
concebidas? ¿Acceso a economías de escala?
¿Aislado (en parte) de fuertes presiones com-
petitivas?
¿Tecnología registrada?
¿Ventajas en costo?
¿Ventajas competitivas?
¿Habilidades de innovación del producto?
¿Otros?
Debilidades
¿Orientación estratégica poco clara? ¿Posición
competitiva en deterioro? ¿Rezagado en
investigación y desarrollo? ¿Instalaciones
obsoletas?
¿Rentabilidad por debajo de la media debido
a...?
¿Carencia de talento directivo?
¿Carencia de alguna habilidad o competencia
clave?
¿Pobre ejecución de estrategias?
¿Muchos problemas operativos internos?
¿Vulnerable a presiones de la competencia?
¿Línea de productos muy limitada?
¿Débil imagen del mercado?
¿Desventajas competitivas?
¿Habilidades de comercialización por debajo
de la media?
¿Otros?
Análisis Externo
Oportunidades
¿Entrar en nuevos mercados o segmentos?
¿Adiciones a la línea de productos?
¿Diversificarse en productos relacionados?
¿Añadir productos complementarios?
¿Integración vertical?
¿Capacidad para pasar a un mejor grupo
económico?
¿Complacencia entre empresas rivales?
¿Crecimiento más rápido del mercado o de
proveedores?
¿Otras?
Amenazas
¿Probable entrada de nuevos competidores?
¿Aumento en venta de productos sustitutos?
¿Crecimiento más lento del mercado?
¿Políticas hostiles del gobierno?
¿Presiones competitivas en aumento?
¿Vulnerabilidad ante la inflación y el ciclo es-
tratégico?
¿Creciente capacidad de negociación de
clientes? ¿Cambios en las necesidades y gustos
del consumidor?
¿Cambios demográficos contraproducentes?
¿Otras?
Fuente: adaptado de Thompson, A. y Strickland, A., Strategic Management:

Concepts and
Cases, Irwin Inc. EUA, 1993, p. 88.
Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un análisis FODA, pero es
preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y para
resolverlas
adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de
cada
problema, así como el impacto potencial de éste para la empresa y para su
estrategia.
Además, la prioridad o importancia relativa de cada área problemática puede
variar
según se trate de estrategias formuladas a nivel de la empresa, a nivel de área
funcio-
nal y a nivel corporativo.
¿Qué permite el análisis FODA?

De lo expuesto hasta aquí, el análisis FODA nos permite:
. Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los obje-
tivos que se había fijado inicialmente.
. Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que
deberá afrontar.
. Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o elimi-
nar el efecto de los factores negativos.
Cómo aplicar el análisis FODA

Para aplicar en una empresa la herramienta de análisis FODA, ésta se debe concebir
primero
como un proceso. En la figura 6.11 se muestra de manera esquemática el
proceso de
aplicación del análisis FODA.
Cáp. 6 Cómo diseñar una p18neaci6n estratégica 149
Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica de aplica
ción del análisis FODA. En la figura 6.12 se muestra el esquema de trabajo.
Como podemos observar en las figuras 6.11 y 6.12, para cada objetivo es nece-
sario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podrían
favorecer u obstaculizar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura 6.12 (esquema de trabajo), se han

coloca-
do en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades).
Tal distribución tiene una razón práctica de ser: Cualquier debilidad o amenaza que
usted
logre resolver se convierte, de manera automática, en una fortaleza o en una
oportunidad.
A continuación se muestra un ejemplo:

Su objetivo es modificar el posicionamiento actual de su empresa (taller de repa-
raciones de máquinas de escribir y calculadoras), en un Centro de
servicios para
computadoras, fax y fotocopiadoras, pero para 1ograrlo, su empresa presenta una de-
bilidad interna: que usted no cuenta con personal calificado en el
mantenimiento de
tales equipos. Si es posible resolver esa debilidad mediante la
incorporación de un
socio, o bien, realizar un contrato externo de servicio o contratar personal
técnico
calificado, dicha debilidad se convierte en una fortaleza que le permitirá alcanzar
su
objetivo de posicionamiento.
Por ello, se recomienda que primero trabaje en la determinación de las debilida-
des y las amenazas, y luego analice las fortalezas y oportunidades, recordándole
que
ese proceso se sigue para cada uno de los objetivos que haya establecido.
Resultados del análisis FODA

Al terminar el análisis FODA habrá que comparar los objetivos iniciales con los
obte-
nidos, como se muestra en la figura 6.13.
Del resultado generado por el análisis FODA, usted se podrá encontrar

con una de las
siguientes posibilidades, de acuerdo con MAPCAL10
Mantenimiento del objetivo
El objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio

debido a
que el análisis de los factores positivos y negativos le indica que,
concretamente, es
posible alcanzarlo.
Revisión del objetivo
El análisis de una o más fortalezas u oportunidades que no había considerado

inicial-
mente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo
en niveles
más ambiciosos (por ejemplo: volúmenes de ventas o beneficios más altos).
El análisis de una o más debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le
inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles más bajos, menos ambi-
ciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a
la baja los
objetivos de venta o rentabilidad).
Invalidación del objetivo

El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había
considerado inicial-
mente, le indican que éstas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que
im
10 MAPCAL, op. cit., p. 168.

151
pedirán el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es

necesa-
rio invalidado y formular un objetivo totalmente nuevo, más coherente con la situa-
ción real de la empresa.
Los objetivos finales

Al término, se obtendrán los objetivos finales, a partir de los cuales se
elaborarán las
metas, planes y estrategias de acción.
PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica se realiza siguiendo una serie de pasos,

veamos de cerca el proceso formal de planeación. A continuación
se presenta un modelo general, es aplicable a cualquier tipo de
empresa, mediana o pequeña. El modelo propuesto responde a las
preguntas siguientes:
En pocas palabras PROE es un proceso que ofrece adecuados resultados ya que es

fácil de
comprender, es práctico y se aplica el sentido común. A continuación se muestra un
esquema
del PROE.
En la figura 6.14 se muestran los diversos pasos que se deben dar para
llevar a cabo la
planeación estratégica en una empresa. Basándose en objetivos establecidos de la
empresa, se
traza una estrategia general de la organización.
Por lo que se refiere a la posición, es necesario elaborar estas preguntas: ¿Quién

planea y lleva a cabo las acciones?, ¿cuáles son las fortalezas, debilidades,
oportuni-
dades y amenazas que rodean a su empresa?, ¿cuál es el momento más oportuno para
actuar?, ¿dónde está el mercado?, ¿cuál es el objetivo del plan?
En cuanto a los recursos, habrá que considerar las ventajas de su bien o servicio
(producto).
Para los objetivos, habrá que considerarlos a corto, mediano y largo plazo.
Para las estrategias, es importante desarrollar planes estratégicos de mercadotec-
nia, producción, finanzas y personal.

153
Posición
Esta primera fase de la planeación estratégica se refiere a la posición o
condiciones a
las que la empresa se enfrenta en el mercado. Esto implica que debemos
conocer
nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del mismo. Lo
cual re-
quiere conocer tres factores básicos: primero, antecedentes de las tendencias de
ven-
tas de su empresa; segundo, la tendencia del mercado total para cada
producto y
tercero la situación relativa de su competencia. Teniendo estos datos, nos
podemos
formar una idea de la estructura dinámica del mercado y apreciar mejor la dirección
en que van generándose los cambios. De tal manera que la planeación
estratégica
empieza a tener una clara comprensión de dónde se halla su empresa hoy y de cómo
llegó hasta ahí.
Recopilación de datos
La información es básica para identificar las condiciones del mercado en el que se
desea participar, surge una pregunta:
¿Cómo obtengo los datos?

La respuesta está en los puntos básicos para recabar información: .
Quién: El propietario y un asistente.
. Qué: Diversos datos básicos.

. Cuándo: Tan pronto como pueda.
. Por qué: Porque se desea evitar la posibilidad de fracasar.
Hay que tener calma y convencerse del valor de la información. Habrá que reco-
nocer que cada dato adicional que recopile puede ahorrar tiempo y dinero
(evitará
cometer errores) y, lo más importante, asegurará el éxito.
¿Dónde obtengo toda la información necesaria?

Los datos que se requieran, procederán de toda una serie de fuentes internas y
ex-
ternas.
Las fuentes internas incluyen:

. El personal de ventas, publicidad, investigación de mercados.
. Los supervisores y otros empleados también pueden aportar información im-
portante.
Las fuentes externas incluyen:
. Dependencias de gobierno (INEGI, SECOFI, NAFIN, BANCOMEX).
. Asociaciones patronales (COPARMEX, CANACINTRA, CANACOPE,
CANACO).
. Algunos centros de investigación (BANAMEX, BANCOMER, ARIPCA,

CEESP).
. Revistas especializadas (Expansión, Adminístrate Hoy, Laboral, Management

today, Encuentro Emprendedor).
. Consultores en administración.
. Bibliotecas.
l. Antecedentes de las tendencias de ventas de su empresa

La recopilación de datos es imprescindible para elaborar cualquier tipo
de planeación.
Cada dato es importante y esto nos asegurará el éxito. Teniendo en
cuenta esto, la
captación de datos le resultará interesante y provechosa.
Para facilitar el inicio, habrá que formular las preguntas básicas. Éstas
nos pro-
porcionarán una estructura rápida y manejable, y servirán de guía hacia
un análisis
más completo, las preguntas: quién, qué, cuándo, dónde y por qué están enfocadas al
medio ambiente externo de la empresa: hacia su mercado, a su rama.
. ¿Quién? Se refiere a sus clientes. ¿quiénes están comprando ahora?,
¿quiénes
van a comprar en el futuro? Haga una descripción de sus mejores
prospectos
en orden de importancia. Habrá que clasificarlos: por lugar, edad,
ingreso,
ocupación, tendencias, opiniones, necesidades, gustos y aversiones, quejas
y
preferencias. El quién se refiere a sus competidores. ¿Cuáles son sus ventajas,
debilidades, oportunidades y estrategias?
. ¿Qué? Se refiere al bien o servicio que se está vendiendo. Si es un

bien, ¿realmente
sus clientes están comprando el servicio que el bien ofrece? Todos los
bienes
son servicios: ¿qué servicios?, ¿cuáles son sus ventajas?, ¿en qué
aspectos
supera al de la competencia?, ¿qué pueden enseñarle los productos de la
competencia, en cuanto a publicidad y promoción?, ¿qué necesidades satisface
su bien o servicio?, ¿qué cambios deberían hacerse?, ¿qué opinan sus clientes
acerca de su bien o servicio?, ¿es bueno o malo?, ¿cuál es la tendencia de sus
ventas?, ¿qué hay que hacer para lograr ventas más amplias?
2. Definir la tendencia de mercado
El mercado real que atienden sus productos (bienes o servicios) es raramente ob-
vio. El problema que ello genera a los planeadores estratégicos, consiste en
que los
datos de mercado para la industria, por ejemplo, que están más al alcance de la ma-
no, suelen ser datos para el mercado evidente.
Por tanto, podemos formular las preguntas siguientes: ¿A qué mercado pertene-
ce? Clasifíquelo por tamaño, zona y temporada, ¿sus tendencias son a crecer, decre-
cer, cambiar?, ¿cuáles son las oportunidades más atractivas de los segmentos de
este'
mercado?, ¿qué efectos causa el crecimiento o baja del mercado en su rama?, ¿es un
factor temporal?, ¿en qué parte del ciclo de la industria se encuentran los líderes
del
mercado: inicio, expansión, madurez, declive?, ¿qué parte del mercado total,
abarca
su producto?, ¿cuáles son los factores clave para el éxito: calidad, empaque,
precio,
promoción, distribución física, prestigio?
. ¿Cuándo? Se refiere a los clientes, por ello hay que formular preguntas como:
¿cuándo compran los clientes?, ¿cuáles son los mejores meses y cuáles los peo-
res?, ¿cuándo debe planear los programas, los productos y la producción

del
año siguiente?
. ¿Dónde? Se refiere al lugar, por ello deben elaborarse preguntas tales
como: ¿dónde
hacen los clientes sus compras?, ¿cuáles son los canales de
distribución?,
¿cuáles son los mejores sitios para vender y cuáles los peores?, ¿por
qué
compran sus clientes?, ¿por qué a la competencia?
Existen seis conceptos básicos de la planeación del mercado, que representan una
útil guía
para recopilar datos del comercio o industria. Comúnmente, los seis
conceptos que usan las
más importantes estrategias en mercadotecnia, son: producto, paquete,
precio, preventa,
personal y publicidad. Una gráfica que muestre los datos de las mejores marcas del
mercado,
puede ser una herramienta útil que indica dónde estamos firmes y dónde se requiere
hacer un
trabajo adicional.
Ahora, se debe dar el primer paso para comprender sus mercados y la
posición que su
empresa tiene en ellos. A continuación en la figura 6.15 se muestran unas hojas de
planeación
para ayudarle a bosquejar un primer intento por definir su mercado.
Al llenar estas hojas de planeación, coloque a los tres competidores con más ven-
tas del mercado. Sólo se presentan hojas de planeación para tres
productos, que se
designan A, B Y C, si es necesario, habrá que preparar hojas adicionales para
otros
productos que venda.
3. El informe de la posición de fortalezas y debilidades
Este paso consiste en realizar, una evaluación realista de su capacidad de compe-

tir en tales mercados. La fuente de datos para este paso, estará dada
por la
evaluación que usted y el personal crítico de su empresa hagan de sus
fortalezas y
debilidades.
El informe de estos elementos internos, servirá para seleccionar las
mejores es-
trategias de crecimiento para su empresa. Pocas empresas examinan sus fortalezas y
menos aún, ponderan de manera honesta sus debilidades. La realidad es que la
pla-
neación estratégica que no se basa en las fortalezas de la organización, jamás
logrará
explotar de manera plena sus oportunidades. Quienes no reconozcan las debilidades,
están orientados al fracaso.
En el informe de la posición, hay que tener cuidado. Es necesario que el propie-

tario y su personal sean lo más objetivos posible.
Componentes del informe de posición
Como toda empresa es diferente, no hay una lista única de componentes por incluir
en este informe. La figura 6.16 muestra una hoja de planeación del informe de
situa-
ción o posición, indica una lista que le ayudará a iniciar la compilación de datos.
Es
necesario aclarar que no todos los elementos de la figura revisten
importancia para
su empresa, podrán existir otros rubros importantes, que se pueden agregar. El
único
criterio que debe tomarse para incluir un rubro, es que sea importante para su
aptitud
de competir.
155
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica. 161
Calificación de su Empresa
Una vez obtenida la información de los rubros listados, habrá que calificar a su
em-
presa, de acuerdo a una escala. En la figura 6.17 se muestra una
escala de califi-
cación.
Para la calificación final, se pueden discutir las notas en grupo, como pedir
a su
personal la clave que proporcione sus propias calificaciones y las compare.
Analice los rubros A como grupo. Haga preguntas como: ¿Muestran una tenden-
cia o un conjunto que señala un sector integrado de fortaleza de la
empresa? Si es
así, ¿los rubros de apoyo han recibido una B? Si ambas se cumplen, entonces usted
va teniendo una base para tomar firmes actitudes estratégicas.
¿Alguno de sus rubros ha recibido una E? Si no tiene ninguna su

empresa está
bien administrada. En todo caso, analice los componentes D para asegurarse de que
todos han sido honestos y no se han llenado de optimismo injustificado. Si
algunos
aspectos aparecen con una E, calcule el tiempo y el dinero que necesitará
para ade-
lantarlos por lo menos a una C. Esto influirá en su capacidad de
opción estratégica
más adelante.
Análisis de la posición comercial, financiera y administrativa de la empresa

Como ya hemos visto, nuestro modelo de proceso formal de planeación
estratégica
comienza con la respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra posición actual?, gracias
a
ella, sabemos donde estamos. Esto significa que, debemos mirar afuera, es decir, en
dirección a nuestro mercado y rama económica. Por tanto, la información es
funda-
mental para identificar las condiciones del mercado en que se desea o
está partici-
pando.
El cimiento del futuro de una empresa comienza con el liderazgo de su propieta-
rio o gerente general. Pero la base de su crecimiento, reside en el análisis
comercial,
financiero y administrativo de la empresa. El final de un análisis revelará mucho

más
que una consignación de ventas y de beneficios, demostrará si la empresa
gana o
pierde parte del mercado, si aplica de manera eficiente o no su dinero
efectivo o si
aumenta o disminuye su productividad. Revelará, además, si la empresa reinvierte lo
suficiente como para asegurar un desarrollo y crecimiento o si financia el
propietario
sus necesidades personales a expensas de la empresa.
La mayoría de los empresarios supone que todo está bien cuando las
ganancias
son buenas y las ventas están aumentando. Creen que pueden permitirse el
lujo de
efectuar elevados gastos personales y, sin embargo, las pequeñas y medianas empre-
sas han de crecer, éstas requieren de manera terminante un cierto monto de
reinver-
sión. Los empresarios que no asumen el compromiso de reinvertir y, en cambio, gas-
tan las utilidades de la empresa de otra forma, corren el riesgo de
dejar su empresa
desprovista, ponen en movimiento fuerzas que la debilitan silenciosamente, con fre-
cuencia de manera tal, que los resultados sólo se hacen visibles después de
muchos
años. Alcanzando esa posición, puede ser demasiado tarde para reinvertir.
En este apartado explicaremos qué análisis puede efectuar un empresario
para
evaluar lo que realmente está sucediendo en su empresa. Además aclararemos lo más
importante: los procedimientos para determinar, si la empresa aún merece ser
revita-
lizada. Estos análisis incluyen:
. Análisis administrativo para cambiar las fortalezas y debilidades de la acción
de administrar (planeación, organización, dirección, control).
. Análisis del mercado y de la competencia, que revelan cómo se comparan los bienes
y los
servicios que ofrece la empresa, en relación con los de la competencia.
. Análisis financiero, para evaluar la rentabilidad intrínseca de la empresa.
Estos estudios indicarán si la empresa está declinando y/o si estará en una
situa-
ción comprometida en el futuro.
Las estimaciones del deterioro actual y futuro, son bastante distintas. Una empre-
sa que está en proceso de decadencia, pone de manifiesto sin deterioro en el momen-
to presente, por el contrario, una empresa que está comprometiendo su
evolución
futura, puede no dar indicaciones de declinación hasta que ya es muy tarde. En
rea-
lidad, en este último caso, la empresa puede hallarse en bastante buen
estado. Las
ventas pueden estar aumentando, lo mismo que las ganancias. Por tanto, los análisis
tienen como objetivo, descubrir las indicaciones de deterioro que surgirán,
síntomas
que aparecen cuando se retira dinero sobrante de la empresa para fines que no sean
reinvertir, síntomas que con frecuencia están ocultos, bajo tendencias
aparentemente
promisorias.
El análisis de mercado, el financiero y el administrativo, se dividen en tres
partes
cada uno:
l. Una serie de análisis para determinar si la empresa está deteriorándose en la

actualidad.
2. Un conjunto de análisis para averiguar si la empresa está comprometiendo su
futuro.
3. Un conjunto de análisis para poder determinar efectividad en la práctica de la

administración.
En general, los indicadores de la decadencia actual incluyen utilidades

en descenso,
productividad declinante, uso ineficiente del dinero (efectivo) y deterioro
de la capacidad
competitiva. Los indicadores que alertan sobre problemas futuros incluyen:
cantidad
decreciente de proyectos estratégicos; disminución de la reinversión en
comercialización,
investigación, capacitación; caída del valor de la empresa en el mercado y de su
participación
en el mercado.
Una vez completados los análisis, se habrán encontrado las respuestas a
tres preguntas
críticas:
. ¿Cómo estamos haciendo las cosas actualmente?

. ¿Qué nos depara el futuro si no encaramos nuevas estrategias?
. ¿Qué tipo de planes debemos afrontar?
Este apartado está dedicado principalmente a las dos primeras preguntas.
Análisis
comercial
Aquí se trata de realizar un estudio del mercado y un análisis competitivo. Sus
cál-
culos evalúan el desempeño de la empresa frente a sus competidores.
Mejorar el desempeño es el objetivo final de la reinversión; la empresa

necesita
usar sus fondos para iniciar proyectos que atraigan clientes, derroten a los
competi-
dores y aumenten su participación en el mercado. En la figura 6.18 se muestra el
ci-
clo de la inversión.
Fuente: adaptado de Ward, 1, Cómo desarrollar la empresa familiar, El

Ateneo, B.A., 1994,
p.74.
Se ha dividido el estudio del mercado en dos partes. En la primera evaluaremos

si la empresa está comprometiendo su futuro. Para ello, comparamos las variaciones
de su participación en el mercado (específicamente, se necesita estimar si la
compe-
tencia se desempeña: muy bien, bien, regular o mal, cuántos clientes ha conquistado
o perdido, su grado de participación en segmentos del mercado de rápido crecimien-
to y la velocidad de crecimiento de sus clientes y proveedores).
En la segunda parte, evaluaremos si la empresa está decayendo ya y aquí exami-
naremos su poder competitivo, comparando: el precio, la calidad, los ciclos de
lanza-
miento de nuevos productos, la administración de ventas, el esfuerzo promocional y
la amplitud de la línea de productos.
Estimaciones de perspectivas futuras

Comenzaremos este apartado con el análisis de los más importantes indicadores de
mercado y las formas de medido.
Participación en el mercado
Muchos gerentes se sienten satisfechos si las ventas y las utilidades
están creciendo,
consideran que ésta es una señal suficiente del buen desempeño de la empresa, sin
embargo,
aquellos interesados en un análisis más penetrante, querrán saber qué es
lo que genera esas
ventas pujantes y buenas ganancias, seguirán a estos indicadores, tan de
cerca como a los
resultados financieros. En este contexto, una participación razonable en el mercado
es uno de
los más importantes factores generadores de rentabilidad, nos dice Buzzell, Gate y
Sultan." La
participación adecuada en el mercado, tiene muchas ventajas: hace que el
personal se sienta
orgulloso de su empresa en el mercado, facilita el acceso a los canales
de distribución y
genera economías de escala.
Además, si fa porción del mercado que tiene la empresa, no sólo es
adecuada sino que
también está creciendo, los dueños podrán contar con mayores ganancias en el
futuro, ya que
ello prueba que los clientes están cada vez más conformes con los
productos de la empresa.
Por el contrario, si las ventas no crecen con la misma rapidez que el mercado, tan
rápidamente
como las ventas de la competencia, entonces la empresa está en problemas; su
porción del
mercado está disminuyendo. A menos que los clientes estén cada vez más conformes
con
los productos de la empresa y estén dispuestos a comprar más, con el tiempo la
empresa
perderá parte de su mercado, y en consecuencia, sufrirá una merma en su
rentabilidad.
La participación en el mercado es, por tanto, un indicador decisivo de la solidez

de la empresa, pero medir la participación en el mercado, generalmente
es difícil.
Teóricamente esta medición debería ser fácil. Sólo bastaría comparar las
ventas de la
empresa con los totales del mercado. Pero son pocas las pequeñas y medianas
empresas
que conocen el tamaño de ese mercado total. Aun las grandes empresas que gastan
sumas de
dinero para conocer ese mercado total, deben resignarse a obtener cifras
estimativas;
las pequeñas y medianas empresas que carecen de tales recursos
financieros deben
efectuar conjeturas. Más aún, las ramas de actividad a las que per-
11 Buzzell, Gate y Sultan., "Market share a key to profitability", en Harvard

Business Review,
1975, pp. 53, 97, 106.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación, estratégica
tenecen estas empresas, suelen estar muy fragmentadas, incluyen numerosos

competidores y
no tienen organismos que registren las ventas del sector. A pesar de
ello, existen algunas
herramientas técnicas a disposición de un gerente avispado.
Situación de los competidores
165
Los propietarios pueden vigilar el crecimiento de los competidores más

importantes. Aunque no se enteren de los resultados verdaderos alcanzados por esas
empresas, hay ciertos indicadores observables, como: el número de personas
que
consumen los productos (por ejemplo: se puede observar la cantidad de autos en el
estacionamiento), compras efectuadas de materia prima (hablar con los
proveedores), mejoras realizadas recientemente (arreglos en el negocio),
éstos
ofrecen buenos indicios. La empresa que más rápidamente crece, tiene
mayor
probabilidad de ganar mercados.
Cuentas de clientes ganadas o perdidas
Los dueños pueden evaluar la calidad de las cuentas obtenidas o
perdidas, para esto es útil
hacer dos listados separando los nombres, entonces se pueden observar las listas
respectivas y
preguntarse: si tuviera que hacerlo de nuevo, ¿sobre qué listas
concentraría mis esfuerzos?,
¿preferiría retener a los clientes ganados? o ¿es que prefiero a los que perdí?
Si están conformes con los clientes ganados, posiblemente estén ganando
participación en
el mercado. Si se prefiere tener a los que han perdido, es muy probable que se esté
perdiendo
participación. Las empresas pequeñas y medianas deberán trabajar duro en
el incremento de
nuevas cuentas para reemplazar las que se han perdido, pero lo más revelador es la
tendencia
en la calidad de los clientes: ¿Tienen mayor potencial de crecimiento,
de rentabilidad y
mayores posibilidades de mantener vínculos comerciales a largo plazo?
Participación en segmentos de crecimiento rápido
Otra manera es ubicar los segmentos de crecimiento más rápido en el mercado e in-
tentar averiguar, si la empresa en cuestión, toma parte en estos nuevos
desarrollos.
Unas pocas preguntas hechas a otros empresarios o proveedores,
proporcionarán
indicios suficientes del mercado, para un mediano y largo plazo. Una pequeña o me-
diana empresa debería crecer por lo menos tan rápidamente como cualquier otra en
estos segmentos, ya que son los más prometedores. Apoyarse en tales éxitos, ayuda-
rá a la empresa a aumentar su participación en el mercado, especialmente
teniendo
en cuenta, que muchos de sus competidores nunca entrarán en nuevos segmentos; lo
más probable es que continúen vendiendo sólo en el segmento del mercado
al que
siempre sirvieron.
Crecimiento de clientes y proveedores
Los propietarios que desean estimar su porción de mercado, pueden echar una mira-
da a sus principales clientes y proveedores, y observar su crecimiento. Si las
empre-
sas de sus proveedores y clientes crecen con mayor rapidez que la suya, entonces es
probable que algunos de sus competidores estén aprovechando el negocio de empre-
sa. Si observan que sus empresas crecen con mayor velocidad que las demás, pueden
estar tranquilos.
Estimación del poder competitivo relativo

Saber medir la porción del mercado de una empresa es una cosa y otra
es
saber cuáles son las causas de la fluctuación que sufre esa
participación en el
mercado, es decir, qué es lo que motiva a los clientes a comprar más
o menos
productos (bienes o servicios) de la empresa. Las motivaciones de los consumidores
están fuertemente influenciadas por una serie de variables, que van desde el precio
y
la calidad del producto, hasta las promociones especiales organizadas por
la
empresa, como ejemplo: campañas para nuevos productos. Estas variables,
que
atraen a la mayoría de los clientes, pueden ser denominadas en su
conjunto poder
competitivo relativo.
Todas estas variables requieren cierto grado de reinversión, sobre ella ya se

han
descrito sus características, seguir su evolución ofrece, sin embargo, un análisis
más
valioso de la situación en que se encuentra la empresa. Con frecuencia, dichas
varia-
bles alertan acerca de la evolución de la porción del mercado en el futuro, mucho
an-
tes de que tal porcentaje suba o baje e indican asimismo la situación
actual de la
empresa. En consecuencia, el propietario o el gerente general deberá
seguir estos
programas e intercambiar opiniones acerca de ellos.
El poder competitivo relativo está compuesto de seis variables: 1)
calidad, 2)
Índice de incorporaciones de nuevos productos, 3) administración del
equipo de
ventas, 4) esfuerzo promocional, 5) amplitud relativa de línea de
productos y 6) el
precio.
Calidad
La calidad es la causa más importante de los cambios de participación en el
merca-
do. La calidad de un bien o servicio, retrata todo lo que el cliente asocia con él,
salvo
el precio; la posición global de la empresa en relación con la calidad se refiere
a su
ubicación frente a sus competidores según la vara propia e intangible del cliente.
Es
decir, la calidad indica por qué los clientes prefieren un producto de
otro. Para la
mayoría de los rubros, los clientes toman en cuenta mucho más que las
cualidades
aparentes de los productos para su evaluación, a pesar de que esas cualidades
influ-
yen entre un 40 y un 60% en sus preferencias, nos dicen Thompson, De Souza y Ga-
le.12 Otras características buscadas son: los servicios al cliente (entrega justo a
tiem-
po, adecuados manuales de instrucción), una imagen propia, un trato profesional en
ventas, facilidad de efectuar pedidos, etc., tales características pueden ser
difíciles de
medir, sin embargo, la posición en cuanto a calidad que establecen, es el Índice
nú-
mero uno de la futura participación en el mercado que tendrá la
empresa, mientras
que el posicionamiento en cuanto a calidad de una empresa sea superior
al de sus
competidores irá ganando clientes o aumentando el precio, y empleará las
consi-
guientes utilidades para consolidar el crecimiento.
Para medir la calidad, los propietarios deben formularse y expresar a sus geren-
tes las preguntas siguientes:
. ¿Qué porcentaje de cada cien individuos en nuestros mercados, afirmaría que

los bienes y los servicios de la empresa son claramente superiores al
de los
principales competidores?
12 Gale, "Strategic planning performance", en Pimsletter, No. 33, SMJ, 1985, p. 6.

. ¿Cuántos dirían que son netamente inferiores?

. ¿Qué porcentaje indicaría que son más o menos iguales?
Las empresas que desean confirmar sus estimaciones pueden contemplar la realización
de
estudios más completos, contratando a estudiantes universitarios como
encuestadores y
realizando una investigación de mercados.
Por ejemplo, después de una investigación de mercados, se obtuvieron los
datos
siguientes: un 30% de los encuestados contestó que la empresa es superior; un 10%
contestó
que es inferior y el 60% restante contestó que es aproximadamente igual en todo,
menos en el
precio, el índice de calidad relativo es 20 (30 menos 10 o la
diferencia entre los porcentajes
mayor y menor). El índice debería ser seguido a lo largo del tiempo para
determinar cómo se
desempeña la empresa en el mercado en comparación con sus competidores.
Un índice en
aumento indica un futuro crecimiento de la participación en el mercado y de las
utilidades. Un
índice en decremento deberá alertar a la gerencia general sobre la
necesidad de actuar
inmediatamente a fin de revertir la tendencia. Este índice es una herramienta útil,
pero su
mayor valor no radica tanto en los cálculos. Al averiguar lo que los
clientes
realmente desean, un equipo administrativo puede hacer que los productos de la
empresa,
respondan mejor a las verdaderas necesidades del mercado y en definitiva, que se
incremente
su participación en él. Lograr acuerdos sobre un tema tan subjetivo ayuda también
al equipo a
desarrollar una mayor cohesión y objetivos compartidos. Esto automáticamente los
coloca por
delante de los gerentes, que no se toman el tiempo de formularse esas preguntas ni
cotejar las
respuestas. Si los gerentes pueden ofrecer al cliente mejor calidad y mayor valor
con un buen
precio, entonces habrán logrado una empresa, que puede ganar genuinamente
una parte del
mercado. Lo que logra una porción del mercado es la relación
precio/calidad (no sólo el
precio). Esto significa ofrecer el mismo producto al precio más bajo o
un producto mejor a
precios equivalentes.
I ndice de incorporación de nuevos productos

Las empresas pequeñas y medianas deben incluir tácticas en cualquier plan
estraté-
gico para ganar parte del mercado. Determinar si tales planes caben dentro de la
em-
presa da una buena idea de las posibilidades futuras.
El índice de incorporación de menos productos, por ejemplo, medido por el por-
centaje de ventas de nuevos productos a lo largo de los últimos tres años, es un
indi-
cador muy significativo. Una vez que este porcentaje ha sido determinado,
se debe
comparar con el porcentaje estimado de los competidores. Si el de la empresa es ma-
yor que el de la competencia, es probable que gane un mayor mercado en los años si-
guientes. Si sucede lo contrario, la empresa probablemente pierda una
parte de su
mercado.
Administración relativa del equipo de ventas

En la administración de ventas se han realizado transformaciones significativas ma-
nifestándose en forma de tendencias. Éstas, al aplicarse, han originado
un carácter
más profesional a la dirección de ventas. A continuación se describen dichas
tenden-
cias las cuales están creando una nueva imagen de la administración de ventas:
...
. Planeación más detallada de las ventas.
. Mayor confianza en la investigación de mercados. .

Organización técnica de ventas.
. Mayor especialización en ventas.
. Dirección más eficiente del departamento de ventas.
. Mayor atención al control de ventas.
Esfuerzo promocional
Las promociones de ventas son modificaciones temporales en las condiciones habi-
tuales de salidas de un bien o un servicio y su objetivo puede ser diverso.
. Estimular a la compra del producto, por los compradores potenciales.

. Estimular mayores compras de los clientes actuales.
. Motivar al personal de ventas o los detallistas.
¿Cómo se hace la promoción de ventas?

Existen diversos medios para un posible programa de promociones: regalo
de unidades de
prueba, reducciones de precio, ofertas combinadas, concursos, cupones de descuento,
regalos
y pago aplazado.
Las variantes posibles en el campo de las promociones son casi

infinitas. La
creatividad es, una vez más, el recurso clave para encontrar una
promoción
personalizada, ajustada al, tamaño de nuestra empresa y de éxito en nuestro público
objetivo.
La amplitud relativa de la línea de productos
La planeación de nuevos productos es importante, los alcances y las limitaciones de
nuevos productos se deben determinar por el ciclo de vida del producto y por su
pre-
cio. Productos de consumo masivo y de precio bajo tendrán una vida muy corta en el
mercado local, regional, nacional o internacional, debido a que, de tener
éxito, la
competencia producirá el mismo u otro similar.
Desde la concepción de los aspectos básicos del producto hasta las prestaciones
añadidas al mismo, deben orientarse en el sentido requerido por nuestra
opción es-
tratégica. Para realizar de manera correcta la orientación, conviene que
pensemos
primero en qué tipo de producto es el nuestro:
. ¿Aporta nuestro producto características diferenciadas?
. ¿Qué busca el cliente en él: funcionalidad, acabado, presentación?

Innovación del producto. Numerosas necesidades del público no están atendidas.
La invención o desarrollo de nuevos productos puede satisfacer estas necesidades.
El
producto mejorado es aquel que aportará una variante enriquecedora a un
producto
existente. Al hablar de innovación en la pequeña y mediana empresas, no nos referi-
mos a sofisticadas tecnologías.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeac1!n estratégica 169
Las fuentes de la innovación. Una vez más es la creatividad la que puede sugerir-
nos innovaciones posibles, que conviertan nuestro producto en uno diferenciado. Po-
demos, no obstante, activar esa creatividad haciendo un repaso de fuentes
habituales
de innovación que son, de acuerdo a Díaz y otros. 13
. Lo inesperado.
. Lo incongruente.
. La necesidad del proceso.
. Los cambios en la estructura del mercado y de la rama económica.
. Los cambios demográficos.
. Los cambios en la percepción de la gente.
. Los nuevos conocimientos.
Elementos complementarios. La oferta no está constituida exclusivamente por el

producto, ya que alrededor de él se introducen toda una serie de elementos comple-
mentarios, que pueden llegar a ser tan importantes como el producto en sí. El
propio
envase o empaque, el servicio posventa o la información sobre el uso
pueden jugar
un papel tan importante como el producto.
La etiqueta es otro elemento sobre el que se puede intervenir, puede ser portadora
de información muy diversa: composición, uso, recomendaciones, etc. Un
diseño
original de la etiqueta, puede convertirla en causa de atracción del comprador.
Gastos adicionados sobre estos aspectos, dan como resultado un incremento de la
participación en el mercado.
Análisis financiero
Los indicadores del estado de salud financiera de una empresa generalmente son di-
ficiles de hallar en los informes contables corrientes, descubrirlos
requiere de una
diversidad de cómputos, desde el cálculo de la utilidad relativa de la empresa,
hasta
la determinación de su tasa de crecimiento sostenible. Una vez hallados
los índices
durante el periodo se pueden identificar tendencias de importancia e
interpretarlas. El
procedimiento no es complicado y la información obtenida prepara una base
sólida
para la planeación posterior.
Es importante que el propietario comparta esta información con sus

colaboradores clave, para que así todos aprendan a interpretar la
historia financiera
de la empresa del mismo modo. Todos ellos sabrán, por ejemplo, qué pasó hace dos
años para lograr el aumento de ventas y disminuir los costos laborales.
Cada uno
también comienza a usar un lenguaje común y de acuerdo con la
definición de
expresiones tales como: rendimiento de la inversión o participación en el
mercado.
Todos vigilan aspectos clave de la empresa, al mismo tiempo que se dan cuenta, por
ejemplo, de que la productividad está declinando o de que la tasa de reinversión
está
en un nivel peligrosa
13 Díaz y otros, ABC del Marketing, Gestión 2000, pp. 51-56.
170 Cómo aplicar la planeación estratégica ala pequeña y mediana empresa
mente bajo. Esto dirige la atención de los gerentes hacia la actuación

de la empresa (hacia
datos y hechos), poniendo el énfasis en un análisis racional y objetivo.
En general, los indicadores de la decadencia actual incluyen utilidades
en descenso,
productividad declinante, uso ineficiente del recurso financiero (efectivo)
y deterioro de la
capacidad competitiva. Los indicadores que alertan sobre problemas futuros,
incluyen:
cantidad decreciente de proyectos estratégicos; disminución de la
reinversión en
comercialización, maquinaria y equipo, capacitación; caída de los productos de la
empresa en
el mercado y de su participación en él.
El uso de información financiera en la forma antes explicada es nuevo para mu-

chos dueños de empresas pequeñas y medianas. Ello se debe en parte a que muchos
consideran las memorias financieras como un mal necesario, requerido por
las
autoridades impositivas. Los balances, por lo común, son elaborados para
reflejar
hechos del pasado que poco importan para el presente y menos aún para
el futuro.
Algunos contadores y consultores financieros contribuyen a esta interpretación,
ela-
boran los balances sin destacar importantes índices financieros y no aplican el
tiem-
po suficiente para analizarlos e interpretarlos, de manera que sean
comprensibles
para el propietario de la empresa. El uso de los balances para efectuar
los cálculos
que se detallan posteriormente permitirá a los propietarios encarar la empresa
desde
un ángulo diferente. Si las ventas y las ganancias están decayendo, esos
cálculos
ayudarán a determinar el porqué. También ayudarán a cuantificar la gravedad de los
problemas.
Indicadores del deterioro actual
La mayoría de los propietarios describen a sus empresas, como rentables, con renta-
bilidad en crecimiento o con rentabilidad decreciente, sin embargo, sus
conclusio-
nes surgen habitualmente sólo de su balance o de sus ingresos netos. Muchos desco-
nocen formas más significativas del análisis, en consecuencia, no saben que tan
ren-
tables ( o no) son sus empresas en la realidad.
Rendimiento de la inversión
Como medida efectiva de la rentabilidad, este índice es mucho más valioso que el
in-
greso neto, demuestra qué porcentaje gana el propietario sobre el dinero
que ha
invertido en la empresa. Se acepta comúnmente que cuanto mayor es el rendimiento
de la inversión tanto mejor, pero eso no es siempre cierto, como se
verá más
adelante.
El rendimiento de la inversión, se calcula: dividiendo las utilidades
brutas entre
los activos netos, como se muestra a continuación:
Rendimiento de inversión
Unidades brutas
Activos netos
3 000 000
9 000 000
=33%
Calculado de esta forma, el rendimiento de la inversión proporciona una

base
que se puede comparar con el rendimiento de otras inversiones, como por
ejemplo,
en
CETES O en mesa de dinero. También puede mostrar la rentabilidad de la

empresa
en comparación con otras empresas.
Investigado a lo largo del tiempo, el rendimiento de la inversión permite ver qué
pasa con la rentabilidad de la empresa, sin embargo, no es tan importante
determinar
si hay incremento o disminución del índice, como saber por qué sucede. La caída del
rendimiento de la inversión, puede haberse producido simplemente por reflejo de una
tendencia natural de esa rama de actividad económica. En tales circunstancias,
poco
es lo que el propietario puede hacer para aumentar el rendimiento. El rendimiento
de
la inversión, puede crecer como consecuencia de que el propietario está dirigiendo
la
empresa de manera más eficiente o porque deja de invertir en proyectos que fomen-
tan un crecimiento futuro. Lo primero es probablemente señal de éxito; lo segundo
es
indicador de fracaso.
Rentabilidad genuina
El rendimiento de la inversión es una buena forma de medir la rentabilidad, sin
em-
bargo, si este modo de ver la rentabilidad se basa en un balance no ajustado por
in-
flación, el propietario puede obtener una evaluación sesgada. Para tener
una visión
exacta del desempeño de la empresa, se deben corregir los efectos inflacionarios
en
dos niveles: 1) el de los precios, 2) el de los costos. La rentabilidad calculada
de esta
manera puede revelar, para sorpresa del propietario, un nivel menor de
rentabilidad
genuina. De lo que se deduce que muchas empresas se han beneficiado con
la
inflación, si ello se mide en valores absolutos de la moneda. Sin
querer han creado
utilidades ficticias al aumentar los precios para seguir el paso de la inflación
(medida
según el crecimiento de costos de materia prima y de la mano de obra).
Lo han
hecho, aunque los costos globales de la empresa, incluyendo gastos como pago de al-
quiler, sueldos y salarios del personal, no hayan aumentado con la misma
rapidez
que los precios. Como resultado de ello, los márgenes de utilidad crecen a
pesar de
que la empresa puede ir disminuyendo su competitividad en el mercado, por causa de
sus precios de venta.
Si la empresa incrementa sus precios exactamente en el mismo porcentaje que el

de su aumento de costos, los montos de las utilidades netas podrían todavía crecer
ar-
tificialmente, puesto que los incrementos porcentuales se estarían calculando a
partir
de valores de partida distintos, tal como se muestra en el cuadro 6.9.
El incremento de $1.50 (15%) en las utilidades es el resultado de una

política de precios y no es, necesariamente, consecuencia de una
administración
más eficiente de la empresa.
Los empresarios y los gerentes que no se percatan de estos efectos pueden sentir-
se muy satisfechos con los resultados sin que los hechos lo justifiquen. Esto es
peli-
groso cuando, sin que los propietarios se den cuenta, la empresa está en realidad
de-
clinando, es decir, está perdiendo rentabilidad.
Flujo de fondos
Si admitimos que los activos del balance general no son finales por sí mismos, sino
que son los medios por los cuales la empresa y sus participantes logran
sus
objetivos, podemos apreciar la importancia del concepto fondo.
Los fondos se refieren a los valores económicos expresados en unidades de me-
dida (pesos), que están sujetos a la jurisdicción de la empresa.
Entonces, el balance general describe estas condiciones estáticas de los

fondos,
pero ni el balance general ni el estado de pérdidas y ganancias nos indican
directa-
mente los cambios de los fondos que han tenido lugar en un espacio dado de tiempo.
El flujo de fondos se refiere, al traspaso de valores económicos de un
activo a
otro (como en la compra de una maquinaria en efectivo), de un
patrimonio a otro
(como en el pago de cuentas por pagar, con los productos de un préstamo bancario),
de un activo a un patrimonio o viceversa (como en la distribución de un dividendo a
los socios) o combinaciones de cualquiera de las anteriores, nos dice Smith, R.'4
El propósito principal del análisis de fondos es el de determinar, para un periodo

dado de tiempo, de dónde obtuvieron los fondos ya qué uso se destinaron.
El origen de muchos de los problemas de las empresas queda evidenciado al ana-
lizar el flujo de fondos, el cual revela la procedencia del dinero (préstamo
bancario,
aumento de los precios o ventas genuinas) así como su aplicación final. Los propie-
tarios y sus contadores pueden determinar el movimiento de fondos
comparando el
último balance con el del año anterior y haciéndose algunas preguntas: ¿Los inven-
tarias crecieron o disminuyeron?, ¿han aumentado o han disminuido las cuentas por
cobrar?, ¿las cuentas por pagar y las deudas son más elevadas o han disminuido? Ta-
les comparaciones ponen en evidencia si los gerentes están usando el
efectivo para
mejorar la empresa o simplemente lo emplean para perpetuar el statu qua. Por ejem-
plo, si las cuentas por cobrar crecen junto con las ventas, mientras los
inventarias se
mantienen constantes, está indicando que el efectivo está financiando más
ventas a
nuevos clientes. Pero en cambio, si las cuentas por cobrar y las ventas caen junto
con
el crecimiento de los inventarias, es una mala señal. El dinero está inmovilizado
en
bienes terminados o materias primas y no es aplicado en manera eficiente.
El pequeño y mediano empresario debe preguntarse si el dinero ha sido emplea-
do para financiar un proyecto que rinda beneficios en el futuro (tales
como nuevos
equipos o programas de investigación) o simplemente se aplicó para disminuir deu-
das (una medida conservadora sin mérito real, excepto el de proporcionar
tranquili-
dad de conciencia a los propietarios). Los dueños también deben preguntarse si el
in-
cremento de ventas, o bien, la falta de disciplina gerencial, permitirá que los
clientes
se demoren en los pagos o que se produzcan más bienes que los justificados
por el
nivel de ventas.
14 Smith, R., La administración basada en la contabilidad, CECSA, p. 218.
Cáp. 6 Cómo diseñar una plm1eación estratégica 173
Productividad
No hay tema cuyo interés común sea tan grande para el Gobierno, las empresas y los
trabajadores como el de la productividad.
¿Qué es la productividad?
La productividad es la relación entre producción e insumos.
Productividad = Producción
Insumos
La productividad no es una medida de producción ni de la cantidad de producto

que se ha fabricado. Es una medida de 10 bien que se han combinado y utilizado los
recursos para cumplir los resultados específicos deseables.
Productividad =
Producción
Insumos
Resultados logrados
Recursos empleados
El concepto de productividad, implica la interacción entre los distintos factores

del lugar de trabajo.
Los resultados logrados y los recursos consumidos, también son indicadores de
eficacia y eficiencia, por ello:
Productividad = Producción total

Insumo total
Resultados totales
logrados
Recursos totales
consumidos
Eficacia
Eficiencia
La producción, el rendimiento o el desempeño, los costos y los

resultados son
componentes del esfuerzo de productividad.
La productividad mide el valor de lo producido por una empresa en relación con
el número de sus empleados. Una empresa altamente productiva entrega, obviamen-
te, una gran cantidad de productos con poco personal, suponiendo que se cuenta con
cierto nivel de automatización. A la inversa, una empresa de baja
productividad
empleará más personal para generar menos productos. La mayoría de las
empresas
miden la productividad, calculando los montos de venta por empleado, tomando una
serie de datos a lo largo del tiempo. Piensan que si esa cifra crece, la empresa se
tor-
na más productiva; si decrece, sucede 10 contrario.
No obstante, la fórmula indicada es imperfecta, en parte porque no tiene en cuen-

ta el ajuste por inflación de los ingresos por ventas. Tampoco indica algún
esfuerzo
para que el producto resultara más atractivo para el cliente, mediante el
ofrecimiento
de servicios adicionales o el agregado de nuevas características distintas. Cual
quiera de esas políticas hubiera requerido más personal. En este caso, lo que los
pro-
pietarios necesitan conocer realmente es si su inversión en personal está
rindiendo.
Es posible que los trabajadores agregados hayan aumentado la rentabilidad.
Para determinar el valor de la inversión se recomienda otro método para el cálcu-
lo de la productividad, un método que indagará el real valor agregado a la empresa,
a lo largo del tiempo, por empleado, nos dice Gale, B. T's. Se
entiende por valor
agregado a todo lo contribuido por la empresa para el aumento del valor
de las
materias primas que compra a otros. Esa contribución incluye trabajo,
procesamiento, distribución y renombre en el mercado, entre otros factores (para
una
empresa de servicios, pueden no existir prácticamente compras a terceros;
una
empresa distribuidora o minorista, esas compras pueden consumir entre el 60 y 80%
de los pagos totales). El valor agregado puede calcularse, tomando el
monto de
ventas ajustado por inflación, restándole el precio (ajustado por
inflación) de
materias primas y compras a terceros, necesarias para efectuar esas
ventas. Luego,
para calcular la productividad se divide el valor agregado por el número
de
empleados. Esto revela el monto del valor real (ajustado por inflación) con que
cada
empleado contribuye verdaderamente a la empresa. Es el mejor calibre que
puede
tener un gerente para medir la productividad de la empresa. Naturalmente,
una
empresa quiere que ese valor crezca a través del tiempo.
La productividad se mide con otro método que apunta más a la eficiencia de las
operaciones por el cambio en los gastos generales de la empresa. Aquí los gastos
ge-
nerales no sólo comprenden los gastos fijos y administrativos, sino también los
cos-
tos laborales en producción y operaciones (despacho y recepción de materiales, con-
trol de calidad, ingeniería industrial, etc.). Dividiendo costos laborales
indirectos,
por costos laborales directos en el área de la producción y siguiendo la evolución
del
porcentaje resultante, a través del tiempo se puede detectar su
tendencia. El
crecimiento del porcentaje de costos laborales indirectos marca el aumento
de los
gastos generales en relación con el trabajo productivo.
Empleando un método similar, se dividen los gastos generales y administrativos
por las ventas, si el resultado es el aumento del porcentaje a lo largo del tiempo
sig-
nifica que los gastos de oficina crecen sin el correlativo incremento de
las ventas.
Nuevamente, esto por lo general indica que la empresa se torna menos
productiva,
aun cuando los propietarios, frecuentemente, justifican tales gastos
argumentando
que ciertos aumentos en los gastos generales (mejores sistemas de información o fi-
nancieros), también incrementarán la productividad. Sin embargo, para que ese argu-
mento tenga algún peso, los dueños deberían registrar disminuciones en
otras cate-
gorías en los gastos generales. Tal análisis indicará si las economías
perseguidas
fueron alcanzadas en la práctica.
Tasa de crecimiento sostenible

Con frecuencia, el crecimiento de una empresa se mantiene con una base de endeu-
damientos que proporcionan dinero efectivo para proyectos destinados a
estimular
las ventas. El monto al que ese endeudamiento puede llegar es un tema delicado del
que
" Gale, B. T., "Balancing capital and labor productivity", en Pimsleffer, No. 21,
SPI, Cambridge,
Mass., 1979, p. 22.
175
existen opciones diversas. Es posible considerar una manera más objetiva sobre la
ra-
pidez con que una empresa puede crecer, si se utiliza la siguiente
forma de análisis
que permitirá saber con qué rapidez puede crecer sin aumentar proporcionalmente el
endeudamiento considerando la rentabilidad de la empresa, como su
tolerancia al
nesgo.
La tolerancia al riesgo es un factor que se denomina tasa de
crecimiento soste-
nible. Los gerentes pueden calcular esta tasa, dividiendo el ingreso neto
(deducidos
los impuestos y dividendos) entre el patrimonio neto.
Ingreso neto
Tasa de crecimiento = Patrimonio neto
El porcentaje resultante indicará en cuánto pueden aumentar anualmente las ven-

tas sin que aumente el correspondiente porcentaje de activos de la empresa,
financia-
dos mediante endeudamiento. La mayoría de los propietarios recibirá una
agradable
sorpresa al conocer este indicador, probablemente podrán contraer mayores
deudas
de las que esperaban y, por tanto, financiar proyectos que ayudarán a
la empresa a
crecer más de prisa de lo que ellos imaginaran posible. En efecto, el
crecimiento
anual de las ventas podría alcanzar hasta un 30% en muchas empresas,
sin
incrementar la proporción de endeudamiento. Sin embargo, otras empresas
pueden
descubrir que su nivel de ganancias no da lugar a un crecimiento elevado, quizá
sólo
un 5% o menos. Estas empresas necesitarán incrementar su deuda más
rápidamente
para financiar nuevos proyectos o trabajar más para aumentar sus utilidades si han
de
crecer.
Los análisis descritos anteriormente habrán revelado los aspectos débiles que es-
tán perjudicando económicamente a la empresa en el momento actual. Si se detectan
puntos débiles como éstos tanto en las ventas como en las ganancias, la empresa
se
encuentra ya en franca declinación. Es imprescindible actuar de inmediato.
Indicadores de problemas futuros

Aun realizado el análisis que acabamos de describir sobre el momento actual de una
empresa, es necesario realizar un análisis más a fondo ya que suele haber otros
pun-
tos débiles, con frecuencia escondidos, que pueden dañar seriamente el
futuro de-
sempeño económico de la empresa. Pueden estar presentes a pesar de que las ventas
y las ganancias parezcan vigorosas; paradójicamente, esas debilidades podrían haber
sido provocadas por el deseo del propietario de mejorar las ganancias
mediante la
preservación del capital. Este tipo de propietarios reduce el endeudamiento, no
com-
pra nuevos equipos, no lleva a cabo proyectos experimentales que podrían expander
los mercados para la empresa. Tales tácticas aumentan las ganancias en el momento
presente, pero conducen de forma inevitable a un hundimiento posterior.
Por otra parte, pueden aparecer puntos débiles a raíz del deseo de los dueños de
mejorar el nivel de vida. Si, por ejemplo, las ganancias son buenas, sienten que
pue-
den gastar ese capital para bonificaciones destinadas a los familiares (un viaje de
va-
caciones, compra de un automóvil, fuertes aumentos salariales). El
resultado es el
mismo que antes: sin reinversión en la empresa es probable que caigan las
utilidades
..
futuras. Nuestro punto de vista es que ese dinero, puesto a trabajar en

la
empresa, ayudará a generar un futuro más promisorio y que el dinero
invertido
fuera de la empresa deteriora sus expectativas. Como hemos señalado, en
muchas
ocasiones los empresarios proceden de esta manera, sin un análisis para darse
cuenta
de lo que hacen. Este peligroso error, por lo general, se apoya en la
convicción de
que la empresa genera suficiente ganancia, como para cubrir no sólo sus
propias
necesidades sino también las de la familia.
Por ello, esta segunda parte del análisis financiero examina las sumas de
dinero
que el empresario vuelve a poner a trabajar en la empresa o gasta en otras cosas
co-
mo, por ejemplo, en reducir el endeudamiento. Los cálculos específicos de este aná-
lisis incluyen el cálculo de la tasa de re inversión en la empresa, los desembolsos
en
acciones estratégicas (venta directa con personal femenino, bienes o
servicios dife-
renciados, etc.) y el valor de la empresa en el mercado. Comenzaremos
tratando
varias maneras de calcular la tasa de reinversión, podemos hacerlo analizado los
cré-
ditos de la re inversión en la empresa, la anualidad de la empresa, la razón
deuda/pa-
trimonio neto, el presupuesto de inversiones, la depreciación de los actos fijos y
los
emprendimientos estratégicos.
Retiros familiares contra inversión en la empresa

Una manera de determinar si la familia retira demasiado dinero a expensas de la em-
presa es computar los sueldos y las gratificaciones que reciben los empleados fami-
liares como porcentaje de la suma total disponible para encarar nuevas
oportunida-
des empresariales. Esta suma se determina, generalmente, por el ingreso
bruto sin
descontar impuestos; para obtener el porcentaje simplemente se dividen
sueldos y
gratificaciones de los familiares entre el ingreso bruto. Los sueldos de
la familia,
junto con los beneficios, no deben superar un porcentaje de entre 35% y
50% del
ingreso bruto, para empresas pequeñas (con más de 16 empleados).
Con el tiempo, ese porcentaje deberá descender aunque más familiares se

inte-
gren a la empresa, aun cuando éstos comiencen a cobrar sueldos más altos
ganados
por su buen desempeño. Tal descenso indicaría que el ingreso bruto está
creciendo
en relación con los ingresos del propietario y de su familia, por lo que
liberará más
dinero para invertirlo en la empresa. Un porcentaje creciente de
ganancias de los
familiares señalará lo contrario: cada vez más dinero pasa de la empresa
a los
bolsillos de la familia. Esto es un indicador negativo para una familia
que desee
rejuvenecer a la empresa, con la intención de pasarla a la generación siguiente.
Anualidad de la empresa familiar
Otra manera de determinar si la familia está sacando demasiado, es

calcular lo que
podemos llamar: Anualidad de la empresa familiar. Este cálculo demuestra
clara-
mente cuánto depende la familia de su empresa para el sostenimiento de su nivel ac-
tual de vida.
Para efectuar este cálculo, en primer lugar es necesario apuntar el
valor aproxi-
mado de la empresa en el mercado (es decir, si estuviera en venta, cuánto se
obten-
dría en dinero efectivo). Por ejemplo, supongamos que ese valor estimativo es de $3
000 000.00; llamaremos a esta cifra dotación. Consideremos ahora qué ingresos
Cáp. 6 Cómo diseñar Una planeación estratégica 177

podrá obtener la familia sobre una cifra de dinero efectivo equivalente a la
dotación,
si la colocamos en inversión (CETES, mesa de dinero, acciones, etc.). Digamos
que la renta así obtenida es del 17% anual. Esto significa que la
capacidad de
ganancia del activo de la empresa asciende potencialmente al 17% de $3 000 000.00;
es decir, aproximadamente $510 000.00 anuales. Esta es la anualidad
perpetua.
Cualquier suma mayor que fluya desde la empresa hacia la familia en
forma de
sueldos, bonificaciones y gratificaciones superiores los sueldos de
sustitución de
gerentes familiares, significa que la empresa se está devaluando lentamente.
Cualquier suma menor (con el resto reinvertido en la empresa) significa, en cam-
bio, que la familia está valorando la empresa y por tanto, los
beneficios de que dis-
pondrán las generaciones venideras. De acuerdo con Ward, 1. L. 16 en el cuadro
6.10
se muestra un ejemplo adaptado del cálculo de la anualidad de una empresa familiar.
Cuadro 6.10
. Fondo.
Cálculo de la anualidad de una empresa familiar
Valor de venta al contado de la empresa.
. Anualidad.
Renta asegurada del fondo invertido (al 17% anual).
$3000 000
510 000
. Retiros familiares.
Costo de salarios, gratificaciones y bonificaciones familiares.
455000
160000
. Costo de sustitución. Valor de mercado de los cargos ocupados por familiares.
. Renta familiar. Retiros familiares-costo de sustitución.
295000
$ 215000
. Exceso o reinversión. Renta familiar.
La familia está retirando más capital que la suma de los sueldos de
sustitución,
más la anualidad. Este estudio supone que los familiares tomarían otros empleados a
su costo de sustitución, si se vendiera la empresa. Si los familiares
no consiguen
empleos fuera de la empresa, dependen aún más de devaluar la empresa
para pagar
sueldos.
La venta ficticia es un buen instrumento, para efectuar el cálculo
anterior. En la
realidad, es improbable la venta de una empresa si los retiros de la familia son
mayo-
res al importe de la anualidad de la empresa. En tales condiciones, el
propietario no
puede vender. Están acostumbrados a gastar más de lo que la empresa realmente vale.
Ha quedado atrapado en la espiral descendente de ir consumiendo el
capital de la
empresa. Esto hace cada vez más difícil aumentar la rentabilidad de la empresa o
for-
talecerla para el futuro. Las familias que desean evitar esta trampa, podrían
tener en
cuenta la siguiente norma estimativa: no sacar de la empresa en calidad
de sueldos,
gratificaciones y dividendos, más del 10% de su valor de mercado. Esto mantiene la
inversión en la familia en una relación conveniente con respecto a la
inversión en la
empresa.
16 Ward, 1. L., op. cit., p. 71.
..
Índice de endeudamiento
La mayoría de los dueños de empresas familiares están ansiosos de saldar

la deuda. Ello les
proporciona una sensación de seguridad y confianza. Sin embargo, pagar la
deuda significa
sacar dinero efectivo de la explotación de la empresa, dinero que podría haberse
usado para el
desarrollo de nuevos productos, incorporación de nuevos empleados o un programa
destinado
a expandir la empresa. Para calcular la relación de la deuda respecto
del patrimonio neto se
divide el monto de ésta entre la inversión del propietario de la empresa.
Índice de endeudamiento =
Deuda
Inversión del propietario
Una franja recomendable de este índice se extiende entre el 33 y el 100% para la

mayoría de las empresas. Por más tentadora que pueda parecer la opción de red\,1cir
esta relación, sugerimos resistirse a ella. Manteniendo constante la
estructura deu-
da/patrimonio neto, se dispone de fondo para inversiones futuras.
Presupuesto de inversiones
Otro indicador útil de compromisos futuros es la dimensión del

presupuesto de in-
versiones, es decir, sus gastos anuales en nuevos activos. Este
presupuesto debería
contar con un presupuesto de inversiones de una vez y media a dos veces mayor que
el de la amortización anual, sólo para mantener el nivel actual de activos fijos
sin to-
mar en cuenta su mejoramiento. Si el gasto en inversiones es menor que esto, la in-
flación está efectivamente socavando el futuro de la empresa, ya que los valores
de
reposición de los activos habitualmente crecen mucho más rápido que la pérdida de
valor que experimentan anualmente.
Depreciación de activos fijos
Otro buen indicador de reinversión en la empresa es el punto al que llegó la

depre-
ciación de activos fijos (edificios, terrenos, equipos). Si su
amortización supera la
mitad de su valor, la tasa de reinversión de la empresa está por debajo del
promedio.
Si la amortización no llega a la mitad, la empresa tiene más activos fijos nuevos
que
el promedio de las empresas.
Emprendimientos estratégicos
Otra manera de distinguir la tasa de reinversión en las empresas es contar el

número
de emprendimientos estratégicos que se llevan a cabo. Éstos incluyen cualquier pro-
yecto nuevo que tenga como meta mejorar la rentabilidad o la competitividad
de la
empresa. Estos proyectos podrían ser: el desarrollo de un nuevo producto, un
itinera-
rio experimental de reparto, el uso de materiales sustitutos en la producción,
tratar de
vender a una nueva clase de clientes.
Tales emprendimientos no deben ser riesgosos ni caros. Lo importante es que

permiten a
la organización explorar nuevos modos de hacer negocios de empresa.
Por lo menos, uno de estos proyectos debe estar en marcha en todo

momento. Éste es el
mejor indicador de halagüeñas perspectivas futuras para la empresa.
Desembolsos en emprendimientos estratégicos
Las tendencias en los gastos realizados en emprendimientos estratégicos (dinero

gas-
tado en comercialización, investigación y desarrollo, capacitación del personal,
reno-
vación de activos fijos) son un excelente indicador del compromiso con
el futuro
crecimiento de la empresa. Estas tendencias pueden calcularse traduciendo cada
ca-
tegoría de gastos, en la planilla de ingresos, y en la hoja de balance como
porcentaje
de ventas. Los gastos de comercialización, por ejemplo, pueden ascender al 4.3% de
las ventas. Los gerentes deben graficar estos desembolsos durante varios
periodos
anuales consecutivos y observar las tendencias resultantes. Si la empresa
no gasta
agresivamente para el futuro, las proporciones con respecto a las ventas, la
capacita-
ción, la investigación y el equipamiento declinarán. Pero si la empresa
está
incrementando sus inversiones, en el futuro estas proporciones crecerán.
Al mismo tiempo, un aumento en desembolsos estratégicos reducirá otra propor-
ción de la que nos ocupamos antes: el rendimiento de la inversión. Según nuestra
in-
terpretación de los coeficientes financieros, un rendimiento de la inversión en
creci-
miento sería malo para la empresa. Esto contradice la creencia aceptada de que toda
empresa debería buscar altos rendimientos a través de políticas de
resguardo de ca-
pital, ajustados con tratos financieros y operatividad eficiente.
Es recomendable que pequeñas y medianas empresas aprendan a convivir con ba-
jos rendimientos de la inversión y confíen en otros indicadores para determinar
cómo
se están desempeñando. Este tipo de pensamiento no es nuevo. Los
japoneses, por
ejemplo, mantienen sus rendimientos de la inversión por debajo de los comúnmente
aceptados en Estados Unidos (hasta un 50% más bajo) y sus niveles de endeudamien-
to son mucho más altos, frecuentemente dos veces más altos que los de empresas es-
tadounidenses. Esto refleja un alto nivel de inversiones corrientes con el
propósito de
construir un futuro más sólido para las empresas, nos dicen Kotler, Fahey y
Jatusrípi-
tak. 17 Pero, las causas que llevaban a que el rendimiento de la inversión fuera
bajo, deben ser
valederas. Es positivo que el rendimiento de la inversión de una empresa
sea bajo
porque su dinero es reinvertido en proyectos estratégicos para obtener beneficios
en
el futuro. La empresa se encontrará en problemas si el rendimiento de la inversión
es
bajo, porque el dinero fue desperdiciado a causa de una declinación de
la producti-
vidad, manejo indisciplinado del capital en giro y gastos generales en
crecimiento.
Dos cálculos pueden ayudamos a efectuar en esto una diferenciación.
El valor de la empresa en el mercado debería mostramos la verdad. Si

está cre-
ciendo, entonces (independientemente de los niveles actuales del
rendimiento de la
inversión), los inversionistas han juzgado que su futuro es promisorio. Pero si el
va-
lor de la empresa en el mercado no crece, los observadores opinan lo contrarío.
Por
esta causa, se deben realizar evaluaciones periódicas del valor de la empresa.
El método descrito tiene sus desventajas. Los precios fluctúan en los mercados y
las metodologías de evaluación proporcionan sólo cifras aproximadas en el mejor de
los casos.
17 Kotler, Fahey y Jatusripitak, The New Competition, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, N. 1., 1985.
Otro método consiste en el presupuesto estratégico. Éste abarca todos los desem-
bolsos con destino a utilidades futuras a costa del rendimiento actual de la
inversión.
Presupuestos estratégicos elevados y crecientes prueban que una empresa tiene con-
fianza en su futuro.
Los analistas pueden calcular el presupuesto estratégico de una empresa descon-
tando de los estados financieros el dinero destinado a futuros beneficios. Este
dinero
incluye gastos de comercialización, desarrollo de nuevos productos, capacitación
de
personal e incorporación de nueva tecnología, pero no gastos como pintar
la em-
presa, impermeabilización de techos, reposición de un automóvil. Por tanto, el
estado
financiero ajustado, reflejará únicamente los gastos requeridos para mantener el
statu
qua. El rendimiento de la inversión, calculado con base en este estado,
debería ser
muy elevado y con el transcurso de los años sería aún mayor. Tal tendencia
reflejará
eficiencia, controles estrictos y disciplina administrativa. Al tomar este
rendimiento
de la inversión como guía, una empresa puede prepararse para ganancias futuras, así
como para un rendimiento de la inversión actual máximo. Este rendimiento
de la
inversión ajustado tendrá, por supuesto, un significado exclusivamente
interno. No
será útil para comparar la empresa con otras empresas o para gestionar un préstamo
bancario. Sin embargo, como indicador interno tiene gran significado. Es
la prueba
fehaciente de que la empresa confía en el futuro. Con ello, proyecta
futuras
ganancias y el aumento del valor global de la empresa en el mercado.
Análisis de la posición administrativa en la

empresa
Otra variable de análisis necesaria es de la posición administrativa de
la empresa,
porque hay que tener presentes diversos elementos administrativos. Aunque los me-
jores administradores trabajan con base en objetivos y planes, deben pensar con an-
ticipación en todos los movimientos estratégicos.
El rol del administrador

En un entorno cambiante y turbulento que afecta a todas las naciones
por igual, el
trabajo del administrador eficaz, eficiente y productivo es de vital importancia
para
que las organizaciones cumplan su cometido.
Por el contrario, su ineficacia, ineficiencia y falta de productividad

provocarán
que se desperdicien recursos organizacionales (humanos, financieros,
materiales y
técnicos) y que se desaprovechen las oportunidades.
Por ejemplo en nuestro país, en el tránsito hacia el año 2010, la importancia del
trabajo del administrador adquiere dimensiones dramáticas pues se requieren
admi-
nistradores de la escasez. Nunca hubo demandas de esta magnitud como las
activi-
dades por capacidad administrativa, entendiéndose por ésta la capacidad para llevar
a cabo la acción de administrar para satisfacer demandas concretas mediante
resulta-
dos organizacionales.
En este sentido, entendemos que la administración es un medio para administrar

organizaciones aplicables en la búsqueda de eficacia, eficiencia y
productividad, en
los diversos sistemas funcionales de una organización.
La aplicación sistematizada de la administración sirve para generar

capacidad
para transformar planes y objetivos en resultados, es decir, optimizar de alguna
ma-
nera el funcionamiento de un sistema organizacional determinando:
satisfacción de
cliente o usuarios, beneficio social, beneficio económico, productividad, etcétera.
Concebida la administración de esta manera, se convierte en una
disciplina con
valor estratégico para el desarrollo económico y social, el mejoramiento de
las con-
diciones de vida y para enfrentar el cambio.
En México, debemos hablar de la administración de la escasez básicamente por

que vivimos en un entorno de:
. Restricción o falta de recursos (por ejemplo: carencia de desarrollo científico
y
tecnológico, insuficiente información de capital para financiar el desarrollo,
fal-
ta de un mercado interno con capacidad de consumo, etcétera).
. Incremento de demandas por resultados tanto en el sector público como el privado

(para
satisfacer necesidades, aprovechar oportunidades y fortalezas, y enfrentar
amenazas y
debilidades) como consecuencia de apertura económica, desregulación,
privatizaciones,
integración regional.
Para los administradores profesionales, lo anterior significa demanda de

capaci-
dad administrativa y una responsabilidad social de gran magnitud para generar
resul-
tados que tiendan a mejorar la calidad de vida.
Debemos agregar que las organizaciones deben satisfacer a sus clientes o
usua-
rios, cada día están más conscientes de sus necesidades, sus derechos, la utilidad
de
los bienes o servicios que consumen, la calidad esperada y la relación de ésta con
el
precio.
Por consiguiente, es imprescindible considerar la inversión en el desarrollo de ca-

pacidades gerenciales se constituye en un insumo estratégico, y el administrador,
que
se constituye en un impulso o freno del crecimiento económico y del
desarrollo
social.
Caracterización de la función del administrador.
Podemos decir que un administrador es una persona que dirige una organización, un
departamento o una sección. Es un individuo que tiene la responsabilidad de coordi-
nar actividades, organizar el trabajo, establecer una adecuada comunicación,
asignar
recursos, resolver problemas, tomar decisiones, efectuar negocios, motivar a
sus co-
laboradores, evaluar el desempeño de su equipo de trabajo.
Por tanto, el administrador es el centro neurálgico de la unidad orgánica que está
a su cargo. Para satisfacer esa función es necesario que desempeñe
diversos roles o
formas organizadas de conducta, nos dicen Laroca, H. y Vicente, M.
18
El proceso de administración
Las diferentes disciplinas del conocimiento universal cuentan con una
estructura de
conocimientos regidos por una teoría integrada por elementos interrelacionados y
di-
námicos que van apareciendo paulatinamente.
18 Laroca, H. y Vicente, M., Dirección de organizaciones, Ediciones Macchi B.A.,

1993.
Tales disciplinas estudian y aplican su teoría a través de la adopción de un méto-

do que a la vez facilita su análisis y comprensión y les confirma un carácter
científi-
co. Para cumplir su cometido la mayoría de los científicos avanzan mediante una se-
rie de etapas sistemáticas, a fin de ir dando solidez a su tarea.
Por tanto, en el estudio de diversas disciplinas científicas podemos
localizar el
reconocimiento de elementos o fases sucesivas que juegan un papel a la
vez que
independiente, solidario en la consecución de un objetivo concreto.
De ahí que solemos oír sobre procesos o ciclos que persiguen objetivos específi-
cos. Por ejemplo, el proceso económico, el proceso histórico, el proceso contable,
el
proceso de investigación.
El término administración tiene dos significados:
. Un grupo de personas que dirigen las actividades de otras

. Un proceso del que se valen todas las personas para desempeñar el trabajo de
su organización.
Aquí utilizamos el segundo significado... al proceso denominado sistema de
ad-
ministración.
En toda organización, el proceso de administración opera con datos, información
para directivos, administrativos, jefes de departamento, supervisores y personal
ope-
rativo.
El trabajo continúa y se detiene o cambia según los datos que cada persona ob-
tenga.
En este sentido todos asumen una responsabilidad administrativa y toman parte
en el proceso. Só10 que los administradores desempeñan papeles específicos y apro-
piados... pero también los subalternos.
Definición del proceso de administración

Al estudiar la acción de administrar bajo el enfoque de un proceso, ésta puede
anali-
zarse y describirse en sus partes fundamentales. En la práctica se ejecutan de
manera
simultánea, en mayor o menor grado, todas las funciones que componen el proceso
de administración. Sólo para efectos de estudio, cada parte de este proceso se
estudia
por separado para su mejor comprensión.
De acuerdo con el enfoque de sistemas por consiguiente, se habla de

funciones
administrativas, cuando se consideran o estudian separadamente, y de proceso o sis-
tema de administración cuando las funciones administrativas se contemplan
como
un todo. Rodríguez, v.19
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. También se define co-
mo la serie de acciones que conducen a un resultado.
La administración se define como un proceso porque todos los administradores,

sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades
re-
lacionadas para lograr objetivos predeterminados.
'9 Rodríguez, v., Apuntes sobre proceso de administración,
México, 2000.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeacion estratégica
183
Esencialmente, la función de los administradores consiste en guiar a las

organi-
zaciones hacia el logro de objetivos. Para tener una concepción más clara del
proce-
so de administración, a continuación se presentan diversas definiciones.
Munich y García lo definen así:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se hace

efectiva la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Stoner, J., lo define así.
Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.

La definición y ensamblaje de los elementos o funciones se denomina proceso de
administración. En la figura 6.19 se muestra la interrelación entre las funciones y
la
aplicación de esas funciones con el fin de lograr objetivos.
Recursos que utilizan los administradores

Los administradores emplean determinados recursos para lograr sus objetivos, los
recursos de que dispone un administrador son de cuatro tipos:
1. Recursos humanos. Son las personas necesarias para realizar un trabajo. Los
planes y objetivos de los administradores determinan cuántos y cuáles cola-
boradores se requerirán.
2. Recursos financieros. Son el dinero que los administradores y la organización

aplican para lograr sus objetivos. Los recursos financieros de una
organiza-
ción comercial son las utilidades y las inversiones de los socios, los préstamos
bancarios.
3. Recursos materiales. Son los bienes tangibles y los bienes raíces de
una em-
presa, inclusive las materias primas, el espacio de las oficinas, las instalacio-
nes para producción, equipo de oficina, los vehículos.
..
4. Recursos técnicos. Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos
auxiliares en la coordinación de los otros recursos. Por ejemplo, sistemas de
producción, sistemas de comercialización, sistemas administrativos, así como
patentes, fórmulas, etcétera.
Un enfoque útil para comprender lo que hacen los administradores consiste
en
considerar su trabajo como un proceso. Para lograr un objetivo el administrador
uti-
liza recursos y desempeña diversas funciones administrativas: planeación, organiza-
ción, integración de recursos, dirección y control. A continuación en la figura
6.20
se muestra al administrador, los recursos y el proceso de administración.
Fuente: adaptado de Gritfin, R. Management, Ed. Houghton Mifflin Co., Nueva York,
p. 6.
Motivos para valorar la posición administrativa

La gestión administrativa de todo tipo y tamaño de organización requiere con cierta
periodicidad una evaluación de ésta (la planeación, la organización, la
integración
etc.) en todos los departamentos o en algunos de ellos.
La empresa tiene varias fases en su vida: inicio, crecimiento, desarrollo, declina-
ción. Por lo que respecta a la fase de su crecimiento la base de éste reside en el
aná-
lisis de la posición comercial, financiera y administrativa.
Un análisis de la posición administrativa de la empresa nos demostrará
si en la
empresa se aplica de manera sistematizada el proceso de administración en cada uno
de sus departamentos. Revelará además las fortalezas y las debilidades en cada uno
de los elementos que conforman el proceso de administración (planeación, organiza-
ción, etc.). Además nos indicará para asegurar una mejor efectividad
administrativa.
En este apartado se explica que el análisis de la posición

administrativa de una
organización nos permitirá evaluar lo que realmente está sucediendo en
materia de
administración. Este análisis de la posición administrativa incluye:
. Análisis de las fortalezas y debilidades de la función administrativa de planea-
ción
185
. Análisis de las fortalezas y debilidades de la función administrativa de organi-

zación
. Análisis de las fortalezas y debilidades de la función administrativa de integra-

ción de recursos
. Análisis de las fortalezas y debilidades de la función administrativa de direc-

ción
. Análisis de las fortalezas y debilidades de la función administrativa de control
. Conclusiones y recomendaciones
Estos análisis en conjunto nos permitirán indicar si la habilidad administrativa
es-
tá declinando y en qué grado, y si al estar en una situación
administrativa estará
comprometida en el futuro.
Las estimulaciones del deterioro en la posición administrativa actual y futura son
bastante distintas. Una empresa que está en proceso de decadencia pone de manifies-
to su deterioro en el momento presente. Por otra parte, una empresa que
está
comprometiendo su crecimiento y desarrollo futuro puede no dar señales de
declinación hasta que ya es muy tarde. En realidad, en este último caso, la
empresa
puede parecer en buen estado.
El estudio de la posición administrativa de una empresa, responde a la

pregunta
siguiente:
¿Cuál es nuestra posición administrativa actual?
Por lo que concierne a la posición administrativa, se pueden formular las pregun

tas siguientes:
. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la planeación?
. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización?
. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la integración de recursos?

. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la dirección?
. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del control?
Como ya se indicó la posición administrativa se refiere a realizar un análisis de
las condiciones en que se lleva a cabo la acción de administrar en una
organización.
Esto significa que debemos conocer de cerca nuestras fortalezas y
debilidades al
aplicar el proceso de administración en los diversos departamentos que
conforman
una empresa.
Si en el análisis de la posición comercial se debe mirar hacia afuera

(mercado),
en el análisis de la posición administrativa debemos mirar hacia adentro (la
estructu-
ra organizacional).
A continuación se muestran ejemplos de fortalezas y debilidades en funciones ad-
ministrativas, en diversos departamentos.
187
Recursos
El propósito del proceso de planeación estratégica se refiere a los recursos, es
decir,
aquellos con los que cuenta la empresa. Aquí se trata de ver a la empresa de manera
interna.
El propósito del análisis de recursos es evaluar la capacidad de una empresa para

aprovechar las oportunidades y vencer las amenazas de su medio ambiente
externo.
Esta capacidad tiene su origen en las formas en que sus diversos recursos y
destrezas
actúan recíprocamente con los factores clave del éxito del- mercado en que compite,
y con los recursos y las destrezas de sus competidores, para procurarle ventajas
dife-
renciales económicamente productivas.
Por tanto, el proceso de análisis de recursos, debe contener tres pasos de acuerdo
con los autores Hofer, C. y Shendel, D.20
l. La empresa debe desarrollar un perfil de sus principales recursos y destrezas.

2. Hay que compararlo con los requisitos clave del éxito de los segmentos de
producto-mercado en que compite, a fin de identificar las fortalezas principa-
les para elaborar una estrategia económica viable y las debilidades
críticas
que debe vencer para evitar el fracaso (este patrón de fortalezas y debilidades
se llama perfil de competencia).
3. Hay que comparar sus fortalezas y debilidades, con las de sus
principales
competidores para identificar las áreas en que tiene recursos y
destrezas, lo
suficientemente superiores para crear ventajas competitivas, económicamente
significativas en el mercado.
Este proceso de análisis de recursos puede servir de base para identificar los pa-
trones especiales de recursos y destrezas de la empresa (llamados a veces competen-
cias distintivas) que pueden ser valiosos en productos-mercados totalmente
distintos.
Las competencias distintivas sirven con frecuencia como base para los movimientos
de diversificación de la empresa.
Evaluación del perfil de recursos de una empresa

Los recursos y destrezas de una organización se pueden dividir en tres
grupos,
basándose en la posición que ocupan en el proceso de conversión de
recursos
organizacionales. En la figura 6.21 se muestra el proceso de conversión de
recursos
estratégicos.
Además de los análisis anteriores, es útil calcular la cantidad de recursos que
se
volverá a invertir en la empresa durante su horizonte de planeación a fin de
mantener
su tasa corriente de crecimiento.
20 Hofer, C. y Shendel, D., Planeación estratégica: Conceptos analíticos, Norma, p.
151.
..
Fuente: adaptado de Hofer y Shendel, Conceptos analíticos, Norma, p. 153.
Como se indica la figura 6.21, los recursos financieros son los más básicos y los
más flexibles, porque son los únicos creados por las actividades de toda la
organiza-
ción en el mercado, que pueden convertirse directamente en los tres tipos de
recur-
sos. Siguen en flexibilidad los recursos: humanos, materiales porque se pueden con-
vertir en otros dos tipos de recursos, dinero y capacidades tecnológicas.
Estos
últimos son la forma menos flexible, aun cuando en ocasiones la más importante de
los recursos organizacionales, ya que sólo pueden convertirse en dinero.
VALORACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Todo organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispo-
ne. El elemento humano, es decisivo en todas las fases de operación de todo tipo de
organización: en las etapas de inicio, de crecimiento y desarrollo.
La fuerza de trabajo, representa uno de los renglones más elevados de los gastos
(basta ver los gastos de nómina). Pero no sólo éstos son importantes, sino que
ade-
más se agregan otros, que son menos llamativos y hasta ahora difíciles
de cuantifi-
car, como son, los derivados del reclutamiento, selección, contratación,
inducción,
capacitación y desarrollo de personal, así como los implícitos en los
programas de
seguridad y servicios para el personal y sus familiares, los que surgen en la
revisión
y administración de contratos colectivos, nos indica Rodríguez, v.21
El objetivo de valorar los recursos humanos. Desde el punto de vista de la

organización, la
evaluación de los recursos humanos puede ser llevado a cabo en el objetivo
siguiente:
. La medición de la eficiencia con la que utilizan los recursos humanos de la or-
ganización y el mejoramiento de estos recursos.
21 Rodríguez, v., Introducción a la administración con enfoque de

sistemas, Ed. Thomson, México, 2003, p. 443.
Cap. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica
Un insumo principal de la mayoría de las empresas son los recursos humanos.

Por
tanto es necesario el papel de la evaluación en la utilización eficaz y eficiente
de este
recurso.
Tal valoración se enfocara por ejemplo, a que las aptitudes y habilidades posee
el
personal y que habilidades se observan en los recursos humanos.
A continuación se presenta el cuadro 6 .11 un ejemplo de las fortalezas y
debilidades de
los recursos humanos.
VALORACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Los recursos financieros son los elementos monetarios propios y ajenos

con que
cuenta una organización, y que son vitales para la ejecución de sus operaciones.
Los recursos propios son dinero en efectivo, aportaciones de los socios,
utilidades.
Los recursos ajenos, son préstamos de acreedores y proveedores, créditos banca-

ríos, emisión de valores (acciones).
Las finanzas se refieren a los aspectos monetaríos de una organización,
consiste
en el uso óptimo de los recursos financieros en cuanto a cantidad, calidad y
oportu-
nidad, tanto de las fuentes que suministran fondos como de la aplicación que de
ellos
se hacen. En el significado de finanzas, está implícito el adecuado aprovechamiento
y administración de todos los ingresos y egresos.
Se pueden utilizar diferentes instrumentos para valorar los recursos

financieros
de una organización a corto, mediano y largo plazos, entre ellos: el análisis de
razo-
nes, el flujo de fondos y modelos financieros basados en la computadora.
Aquí lo que se busca es valorar las fuerzas y debilidades financieras, a mediano y
largo plazo (2, 3,4,5 años) del ingreso neto y utilización total de activos
(circulantes
y fijos) y las variaciones a corto plazo (de uno a doce meses) por ejemplo, el
flujo de
...
caja y el flujo del capital de trabajo. Además de los análisis

anteriores, es útil calcular la
cantidad de recursos que habrá que volver a invertir en la empresa durante la
planeación a fin
de mantener su tasa corriente de crecimiento. La cantidad de flujo de
caja que genera la
empresa durante un periodo (1 año) debe compararse con los requisitos de
reinversión
para determinar si la empresa podría sostener su propio crecimiento sólo
con recursos
financieros internos. Este mismo cálculo, indicará el nivel de recursos
adicionales que se
necesitarán si la empresa no pudiera sostener internamente su crecimiento,
o la cantidad de
exceso de dinero en caja que arrojaría para sostener otros negocios de
empresas si fuera capaz de
financiarse internamente.
A continuación se presenta en el cuadro 6.12 un ejemplo de fortalezas y
debili-
dades de recursos financieros.
Cuadro 6.12
Ejemplo de fortaleza y debilidades de los recursos financieros
FORTALEZAS
DEBILIDADES
RECURSOS
FINANCIEROS
. Adecuada planeación de recur-

sos financieros
. Buena selección de medios de

financiamiento
. Correcto manejo de crédito
. Adecuada determinación de
capital de trabajo
. Deficiente planeación de recur-

sos financieros
. Mala selección de medios de fi-
nanciamiento
. Deficiente manejo del crédito
. No se determina técnicamente
el capital de trabajo
. Existe una correcta aplicación
'de recursos
. Se cuenta con datos sobre el
crecimiento
. La aplicación de recursos es de-
ficiente
. No existen datos sobre el creci-
miento
. Adecuada administración de la
estructura financiera
. Deficiente administración de la
estructura financiera
VALORACIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES
Los recursos materiales o físicos, resultan básicos para el éxito o fracaso de una
empresa. Lo
vital en su administración, es lograr el equilibrio en su utilización;
tan dañino es para una
organización la escasez de recursos materiales como su abundancia
(cualesquiera de las dos
situaciones resulta antieconómica). De ahí que la administración de recursos
materiales haya
cobrado tanta importancia.
Entendemos por recursos materiales, aquellos bienes tangibles, propiedad de
una
organización; se incluyen a los siguientes:
Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipo, instrumentos, herramientas.

. Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto,
productos en
proceso, productos terminados.
Desde el punto de vista organizacional, en la evaluación de recursos materiales

puede llevarse a cabo el objetivo siguiente:
La medición de la eficacia con la que se utilizan los recursos materiales de una
organización y el mejoramiento del uso de estos recursos.
Es importante analizar el papel de la evaluación en la utilización eficaz y

eficien-
te de este recurso. Por tanto, la evaluación de los recursos materiales satisface
nece-
sidades de la dirección superior por conocer si su aplicación satisface
los requeri-
mientos definidos previamente y si sirve a todas las áreas funcionales básicas de
una
empresa.
A continuación en el cuadro 6.13 se muestra un ejemplo de fortaleza y
debilida-
des de los recursos materiales.
Cuadro 6.13
Ejemplo de fortaleza y debilidades de los recursos materiales
FORTALEZAS DEBILIDADES
. Adecuada planeación de recur-
sos materiales
. Organización centralizada bajo
un solo jefe de área
. Falta de planeación de recursos

materiales
. Escasez de espacio para alma-
cenar los materiales
RECURSOS
MATERIALES
. Operación eficiente del área

. Se mantiene continuidad en el
abastecimiento de materiales
. Se evitan los desperdicios de
materiales
. Capacidad y habilidad del per-
sonal del área
. Adecuado ambiente organiza-
cional del área
. No se logran mantener los nive-

les de calidad de los materiales
. Falta de un sistema de control
interno de recursos materiales
. Se presentan constantemente
solicitudes imprevistas de mate-
riales
VALORACIÓN DE LOS RECURSOS TÉCNICOS
La tecnología es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir, proviene del

griego tekne
(arte, saber, hacer) y logia (tratado, estudio).
La tecnología consiste en implantar, nuevos desarrollos, para alcanzar mayor
eficiencia o
productividad, generalmente. Para aspectos administrativos, la tecnología es
el saber cómo
hacer algo; consiste en conocer los medios que nos lleven a incrementar,
tanto la eficiencia
como la productividad del trabajo humano.
En el centro de toda organización, se encuentra la tarea desempeñada y la tecno-

logía (el flujo del trabajo, métodos y equipos) utilizada para desempeñada. La
tarea
puede ser: procesar registros, fabricar leche, fabricar artículos
plásticos, generar un
servicio hotelero, etc. Una vez que una organización se compromete a
desempeñar
una tarea específica aplicará alguna tecnología para efectuada.
Los recursos tecnológicos incluyen:

. Sistemas de producción, sistemas de ventas, sistemas y procedimientos, siste-
mas de información.
. Fórmulas, patentes, datos, conocimientos, software, innovaciones.

Por consiguiente, el propósito de valorar los recursos técnicos es medir la
eficiencia
con la que usan estos recursos en una empresa y su mejoramiento. A
continuación en el
cuadro 6.14 se presenta un ejemplo de fortalezas y debilidades de este tipo de
recursos.
Cuadro 6.14
Ejemplo de fortaleza y debilidades de los recursos técnicos
FORTALEZAS
DEBILIDADES
RECURSOS
TÉCNICOS
. Se planean los recursos

técnicos
. Existen manuales de procedi-
mientos para indicar el flujo de
trabajo
. Capacidad de personal que ope-
ra los recursos técnicos
. Se cuenta con sistemas de pro-
ducción por escrito
. Se capacita al personal en ade-

lantos tecnológicos
. Se promueve la innovación en-
tre el personal
. Se carece de la planeación de
recursos técnicos
. No se cuenta con manuales de
procedimientos
. Falta de habilidad del personal
que opera los recursos técnicos
. Se carece de descripción de sis-

temas productivos
. Escasa actualización tecnológica
. No se impulsa la acción de innovar
OBJETIVOS
De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeación estratégica

(valoración de los
recursos humanos, financieros, materiales y técnicos, contamos con
información que nos
permite visualizar de manera integral los recursos de la empresa (a manera de
resumen en el
cuadro 6.15 se enuncia el perfil de cada uno de ellos). En los
esfuerzos de planeación y los
medios más probables en que su empresa funcionará en el futuro. Ahora, es necesario
fijar los
objetivos específicos que desea lograr.
La fijación de objetivos implica comprender la misión de la empresa y después,
establecer
metas que la traduzcan en términos concretos. Dado que los objetivos
seleccionados se
llevarán gran cantidad de recursos organizacionales y guiarán muchas de sus
actividades, ésta
es una etapa clave.
La estructura organizacional y la cadena de objetivos

La planeación estratégica de la empresa, es una función básica de la dirección
supe-
rior (sin perjuicio de que participen los niveles siguientes). Pero no es función
de la
dirección superior la planeación operativa de una gran parte de las actividades de
la
empresa. Tal labor debe ser realizada por las respectivas áreas de la empresa a
partir
de la planeación estratégica.
'"
El desdoblamiento de la planeación estratégica, táctica y operativa de la empresa

radica en la aplicación global del concepto de la cadena de medios-fines a través
del
organigrama. A este fenómeno administrativo podemos denominarlo cadena de ob-
jetivos y planes.
Sin la base del organigrama es imposible seguir la cadena descendente. Es nece-
sario establecer primero, la asignación de responsabilidades para que
alguien se
aboque a la planeación pertinente. Por otra parte, la estructura
organizacional debe
adaptarse a las necesidades que surgen de la planeación estratégica. Por tanto, la
se-
cuencia lógica es básicamente la siguiente:
. Planeación estratégica
. Estructura organizacional
. Planeación táctica
. Planeación operativa/cadena de objetivos y planes

Veamos ahora cómo se lleva a cabo la citada secuencia lógica de cada una de las
áreas del organigrama. Los objetivos de cada área quedan establecidos por
el(los)
responsable(s) respectivo(s). Para ello, se cuenta con tres fuentes
básicas de
información.
l. Los resultados logrados en el pasado.
2. Los lineamientos de la dirección superior, así como de las necesidades de los

pares. A esto se le denomina integración horizontal y vertical.
3. El propio análisis estratégico correspondiente al área, es decir, al sistema
en
cuestión (producción y ventas).
Es cierto que la indiferencia de definiciones estratégicas a partir de la fuente 3
se
ve acortada por los lineamientos indicados en 2. Sin embargo, es conveniente hacer
el análisis estratégico del propio sistema por lo siguiente:
. Puede hacer progresar anticipadamente el proceso de planeación que da lugar

a tales lineamientos (retroalimentación ascendente).
. Constituye una prueba de factibilidad y conveniencia de los lineamientos esta-
blecidos.
. Aporta ideas adicionales, valiosas para la planeación del área funcional.

A continuación en la figura 6.22 se muestran las fuentes de información para la
definición de objetivos.
Concepto de misión y objetivos

En la gestión de la empresa, saber con precisión a dónde se va es la función de la
misión y de
la descripción del área de negocios, por eso es tan importante fijar objetivos.
Dentro del contexto de una planeación estratégica, la misión y la descripción del

área de acción (negocios) constituyen la descripción, la gráfica de la zona dentro
de
la que se determinarán el o los puentes, hacia dónde debe ir la empresa.
Cáp. 6 Cómo Diseñar una planéación estratégica 195
A continuación en la figura 6.23 se muestra cómo los objetivos se establecen den-

tro de la esfera de acción que determina la misión y el área de negocios.
Si usted no dispone de esta gráfica, le será más difícil elegir el lugar donde
desea
ir y mucho más difícil aún establecer por anticipado el camino que debe seguir para
llegar de la forma más eficaz y eficientemente posible. Por tanto, una
vez determi-
nada la misión y el área de acción, es necesario pasar a los objetivos.
Un objetivo de acuerdo con Stoner es:

Aquellas finalidades supremas que definen la razón de existencia de la organiza-
ción así como su naturaleza y carácter.
Otra definición dice:

Es un resultado específico que se prevé alcanzar mediante la implantación de su
Características de los objetivos

Para fijar los objetivos específicos que desea lograr debe considerar ciertas
caracte-
rísticas de los mismos y deben ser:
. Orientados hacia resultados específicos

. Realistas, alcanzables
. Aceptables para todas las áreas funcionales de la empresa
. Claros, fáciles de comprender
. Flexibles
. Consistentes entre sí
. Capaces de crear un verdadero desafió

. Susceptibles de ser controlados
. Establecidos de manera que fijen un resultado clave
. Importantes (el logro del objetivo debe justificar el tiempo y los recursos que
habrán de invertirse)
Cuando un objetivo se fija de manera vaga y poco concreta, proporciona una base
muy débil para trabajar en su consecución.
Áreas clave para fijar objetivos
Aunque los objetivos de una empresa (por pequeña que sea), podrían ser infinitos
de-
pendiendo de la situación, condiciones, características, mercados, misión y
área de
acción específicas, existen en realidad dos grandes áreas de objetivos.
Área externa. Se refiere a todos los aspectos relacionados con los mercados de la
empresa y la interrelación que mantiene la empresa con ellos.
Área interna. Trata todos los aspectos relacionados con sistemas, procedimientos,
instalaciones, sistemas de trabajo, estructura organizacional, métodos de
control,
etc., necesarios para producir o comprar, gestionar y comercializar los bienes o
ser-
vicios de la empresa.
Esto nos indica que una empresa puede fijar objetivos para cualquiera de las dis-
tintas actividades que integran esas dos grandes áreas.
Sin embargo, existen tres áreas de objetivos que son clave y determinantes para
la empresa:
l. Objetivo de posicionamiento
2. Objetivo de ventas
3. Objetivo de rentabilidad
Si realizáramos un análisis de los distintos objetivos que podrían fijarse en una
empresa, veríamos que todos, de una manera u otra, forman parte de una, de
dos o
de las citadas áreas al mismo tiempo.
l. Objetivo de posicionamiento
El posicionamiento de una empresa, representa la forma como el público
(clientes
actuales y potenciales) la perciben y recuerdan. En otras palabras,
constituye la
personalidad distintiva de la empresa.
Factores que determinan el posicionamiento. Existen cinco factores básicos

que
influyen en los clientes para crear, mantener o modificar uno u otro
posicionamiento,
una u otra imagen o reputación positiva o negativa. De esos cinco factores, los
cuatro
primeros pueden ser controlados de manera directa por la empresa, el
quinto factor
sólo es controlable parcialmente por la empresa.
A continuación en el cuadro 6.16 se muestran los cinco factores que determinan el
posicionamiento de una pequeña empresa.
Cuadro 6.16
Los cinco factores que determinan el posicionamiento de una pequeña empresa
l. Productos y servicios.
2. Atmósfera.
3. Comunicación formal.
4. Relaciones personales.
5. Comunicación de boca en
boca.
Aportan a sus clientes los resultados últimos, los beneficios que

procuran.
Permiten a sus clientes sentirse bien cuando visitan a su empresa.
Dicen al público lo que usted desea que sepan sobre su empresa.

Constituyen la otra parte de sentirse bien de sus clientes. Hacen
saber al público que es importante para su empresa.
Es más importante para la pequeña empresa que la comunicación formal
porque puede potenciar o arruinar la imagen o la reputación de su empresa.
Fuente: MAPCAL, El plan de negocios, p. 119.
Resumiendo, el primer objetivo que debe fijarse en una empresa es el de posicio-

namiento, lo que implica contestar preguntas como:
¿Cómo desea que el público perciba y recuerde a su empresa?
¿Qué imagen desea proyectar?

¿Qué desea que sus clientes comenten sobre su empresa?
¿Se mantiene con el posicionamiento actual o cree que es mejor cambiar de
segmento?
Claro que las respuestas y las preguntas anteriores están muy relacionadas con
otra pregunta y que sólo con el conocimiento que usted tiene de su mercado especí-
fico puede contestar y es: ¿qué segmento me interesa y conviene más servir?
A continuación en el cuadro 6.17 se muestran algunos ejemplos de

objetivos de
posicionamiento.
Cuadro 6.17
Ejemplos de objetivos de posicionamiento

. Modificar el posicionamiento actual de mi imprenta para orientada más al
segmento de alta cali
dad e ir abandonando progresivamente el segmento de los impresos rápidos y baratos.
. Modificar el posicionamiento de mi agencia de recepción de anuncios para

transmitir la imagen de
una pequeña pero creativa y dinámica agencia de publicidad al servicio de la
pequeña empresa.
. Modificar el posicionamiento de mi tienda especializada en ropa casual para
convertida y proyec-
tar la imagen de una tienda de ropa deportiva para toda estación.
. Mantener y reforzar el posicionamiento de mi taller de reparaciones como un

centro especializa
do en el sistema eléctrico.
. Modificar el actual posicionamiento de mi centro de fotocopiado para transformado

en un centro
de reproducciones de servicios totales.
. Modificar el actual posicionamiento de mi tienda de venta de ordenadores
personales para conver-
tirla en un centro de desarrollo de programas de gestión (software) diseñados a
la medida de la pe-
queña empresa.
Nota: En la redacción de los objetivos sólo se indica lo que se

pretende conseguir. La forma como se logrará se
establece en las estrategias y planes de acción, que pertenecen a otra sección de
su plan de negocios.
2. Objetivo de rentas
El segundo objetivo se relaciona con el volumen de ventas que espera que alcance su
empresa.
Una empresa vende porque tiene clientes. Es decir, establece su previsión

de
venta (los volúmenes de venta que pretende alcanzar en el futuro). Para
ello es
necesario analizar su empresa desde afuera hacia dentro, considerando:
. El punto de vista del mercado.
. Desde las puertas de su empresa hacia fuera. .

La óptica de los clientes.
El potencial de ventas representa el volumen posible que su empresa podría al-
canzar estableciéndose en función del mercado que sirve. Responde a la
pregunta:
¿cuánto podría vender mi empresa? Para responder a esta pregunta, las
empresas
(pequeñas y medianas) disponen de dos fuentes básicas de información:
Información externa. Se refiere al análisis de tendencias que muestra el
entorno
de la empresa.
Ahora bien, el proceso que se sigue para la determinación del potencial de ventas
variará dependiendo si se trata de una empresa minorista, de una empresa
de ser-
vicios o de una empresa industrial.
En las pequeñas empresas minoristas, su potencial de ventas depende
básicamente de su localización y del área geográfica. A continuación, en
el cuadro
6.18 se muestran preguntas que ayudan a evaluar el potencial de ventas.

199
Cuadro 6.18
Preguntas que ayudarán a evaluar el potencial de ventas
de una pequeña empresa minorista
. ¿Cuántos establecimientos similares existen en su zona de influencia?
. ¿Han cerrado en los últimos años algunos de sus excompetidores? ¿Por qué?
. ¿Se está convirtiendo su área de influencia en una zona comercial, de oficinas o
sigue siendo prin-
cipalmente residencial?
. ¿Lucen prósperos o en decadencia los negocios del rededor?
. ¿Se han abierto muchos establecimientos nuevos (aunque no sean del mismo tipo de
su empresa)
en el último año?
. ¿Los competidores que existen en su zona mantienen una fuerte competencia en
publicidad, pro-
moción, precios?
. ¿Cuál es la edad promedio de las personas que viven en su zona?
. ¿Se prevé que se establecerán nuevos competidores en su zona?, ¿algún centro
comercial?
. ¿Se están construyendo nuevos edificios de viviendas en su zona o se están
remodelando los
existentes?
. ¿Se están cambiando nuevas familias a su sector? ¿Cuál es el nivel económico de
esas familias?
. ¿Se han incrementado los problemas de criminalidad en su sector?
. Etcétera.
Fuente: MACPAL, El plan de negocios, p. 139.
Elaboración de la previsión de ventas. Después de la recopilación, el
análisis y la
evaluación de la información interna y externa de la empresa, se puede establecer
con mayores
posibilidades que se cumpla una Previsión anual de ventas para el
periodo que cubre la
planeación. Después de establecer una cifra anual de ventas, el siguiente
paso consiste en
distribuirla a lo largo de los meses del año.
El cuadro 6.19 indica distribución que deberá realizarse tomando en
consideración el
comportamiento histórico de la empresa y la estacionalidad de sus ventas.
3. Objetivo de rentabilidad
Con la previsión de ventas como punto de partida, se establece el objetivo de
renta-
bilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se esperan
obte-
ner como resultado de las actividades de la empresa.
Podemos definir al beneficio, como la diferencia entre los ingresos y los costos
totales de una empresa durante un determinado periodo.
Una forma de calcular los beneficios consiste en determinar con base en la expe-
riencia los beneficios que se pueden esperar y que, en términos generales, se
calculan
como un porcentaje de las ventas.
El conocimiento de la empresa, nos dirá si de cada $100.00 vendidos, usted pue-

de esperar un 15,20, 30, 50 por ciento o más beneficios.
Al multiplicar ese porcentaje por la previsión de ventas, le indicará cuál es su
ob-
jetivo de rentabilidad previsto.
Otra forma de calcular los beneficios es por medio del presupuesto. Al
unir los
presupuestos de ingresos y egresos se obtiene el presupuesto de
operaciones y
finalmente, la estimación de la rentabilidad prevista para la empresa. Por esta
razón,
a este presupuesto también se le conoce como la estimación del estado de pérdidas y
ganancias.
En el cuadro 6.20 de la página siguiente, se muestra un presupuesto de operacio-

nes que se refiere a una empresa minorista. Al elaborar los presupuestos de
su em-
presa, se podrán hacer modificaciones, subdivisiones y detalles necesarios o
conve-
nientes para adecuarlos a las necesidades de su empresa y de manera
especial, para
que sean útiles para los controles que hayan decidido implantar.
Fijación de objetivos estratégicos

I
Los objetivos a largo plazo son metas concretas que colectivamente aseguran el cum-
plimiento de la misión de una organización.
Cualidades para describir objetivos. Los objetivos son más específicos que
el
enunciado de la misión. Si están adecuadamente escritos, los objetivos de un
indivi-
duo o de una empresa pueden describirse en términos de cualidades, de acuerdo con
Sverdlik y otros,22 como las siguientes:
. Específicos. Exprese los objetivos en enunciados de acción con directrices cla-

ras sobre lo que se debe hacer.
. Medibles. Determine resultados que puedan medirse (de preferencia en térmi-
nos cuantitativos), de manera que sea fácil determinar si un objetivo ha sido al
canzado o no.
. Alcanzables. Establezca objetivos realistas para que sea posible alcanzar los ob-
jetivos como fueron enunciados.
. Escritos. Escriba cada objetivo; cuando los objetivos están por escrito se les da
más valor.
22 Sverdlik y otros, Administración y Organización, Ed. Harper Collins, EVA,

1991,pp. 90-9.

201
Cuadro 6.20
Ejemplo resumido de un presupuesto de operaciones de una empresa minorista
Ventas netas 10 000
Costo de los productos vendidos 6 605
Margen bruto 3 395
Gastos de personal:
. Dueño y directivos
. Personal de tienda, oficina y otro
Total de sueldo y salarios
Otros gastos:
. Materiales de oficina
. Donaciones
. Teléfono y fax
. Gastos de entrega
. Depreciación del equipo de transporte
. Depreciación de los equipos e instalaciones de la tienda .
Alquiler
. Reparación y mantenimiento del edificio
. Agua, luz, calefacción
. Seguros
. Impuestos y licencias
. Intereses bancarios.
. Otros varios
Total de gastos
Utilidad neta antes de impuestos
715
960
1675
40
5
30
50
25
35
270
10
80
80
110
5
135
2550
845
. Comprensivos. Establezca objetivos claros en todas las áreas funcionales bási-
cas en que planean logros, proporcionando un plan único e integrado.
. Coordinados. Coordine los objetivos individuales o de grupo de manera que
sean congruentes y contribuyan al logro de metas de otros individuos, grupos
y de toda la organización.
. Prioritarios. Jerarquice los objetivos según su importancia a fin de proveer
guías para la asignación de los grupos.
. Limitados en tiempo. Fije plazos para el logro de cada objetivo, cada meta y
submeta.
. Flexibles. Establezca objetivos que sean modificables según las condiciones.
. Aceptados. Acepte cada objetivo (internalizados y considerados como un com
promiso por los individuos).
El establecimiento de objetivos ocurre desde el nivel superior hacia los niveles
su-
cesivamente más bajos de la estructura organizacional, en lo que se
describe típica-
mente como cadena de medios-fines. Así, un objetivo (un fin) en un nivel
organiza-
cional es un medio para alcanzar un objeto más amplio o de mayor
jerarquía en
niveles organizacionales más altos. El éxito en la ejecución de un plan requiere
con-
tinuidad en la cadena de medios-fines a través de la organización para que
los obje-
tivos de largo alcance sean logrados.
El factor tiempo. La referencia a objetivos a largo plazo implica que cubren pe-
riodos variables. En la mayoría de las empresas un objetivo de un año se
considera
de corto plazo, un objetivo de dos, tres, cuatro años se considera de mediano
plazo,
y un objetivo de cinco, siete o más años se considera a largo plazo.
Sin embargo, hay muchas excepciones dependiendo de la naturaleza de la
empresa y de qué tan posible sea la predicción del ambiente. Por
ejemplo, en una
empresa que varía rápidamente como el diseño de trajes de dama de alta costura, dos
o tres años puede considerarse un largo plazo. En cambio, para una
empresa
cultivadora de árboles, un objetivo a largo plazo puede ser de treinta o cuarenta
años.
La regla es que cuanto más se alejen los objetivos en el futuro, más impredecible
es el medio ambiente. Por consiguiente, es muy difícil establecer
objetivos lejanos
que sean realistas, concretos y específicos. Por ello los objetivos de pocas
empresas
se extienden más allá de diez años.
Maximización. En sus intentos por comprender y pronosticar los eventos en
la
economía nacional, los economistas emplean los modelos matemáticos basados en la
cuestionable suposición de que las empresas maximizan su rentabilidad; es decir que
ganan lo más posible. Según el punto de vista de un inversionista, el
objetivo pri-
mordial de una empresa es el lucro. Sin embargo, hay más que suficiente evidencia
de que las empresas realmente buscan satisfacer, lograr una ganancia
satisfactoria
más que la ganancia máxima posible, nos comentan March y Simon.23 Este concep-
to es crucial para comprender la naturaleza de los objetivos.
Obviamente, una empresa que no obtiene ganancias no puede subsistir y los ge-
rentes que no logran utilidades satisfactorias, según los accionistas tendrán
dificulta-
des en mantener sus puestos. Pero las empresas tienen muchos objetivos además del
económico (ganancias), como un trato apropiado a los empleados, cumplir
con las
leyes del Gobierno, ofrecer un producto (bien o servicio) de calidad, crecer,
servir a
los mejores intereses de la sociedad, nos indican Edmonds y Hand.24 Teóricamente,
puede ser que los administradores traten de obtener las mayores ganancias posibles,
pero en la práctica buscan el logro satisfactorio de diversos objetivos que no sólo
son
importantes para la organización sino también para su propio éxito como personas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
EMPRESA:
MISIÓN:
CENTRO DE PERFECCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO, S.C. (CEPA)

Producir y comercializar programas de desarrollo de administradores con la más
alta calidad posible.
VISIÓN:
Ser de las primeras cinco empresas de consultoría administrativa más

competentes de la
región.
23 March y Simon. Organizations, Ed. John Wiley Sons, 1958, pp. 22 Y 140.
,. Edmonds y Hand, "What are the rea110ng run objetives of business", en Business
Horizons,
Vol. 19, No. 6, p. 79.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación e1tratégica

OBJETIVOS A LARGO PLAZO
PARTICIPACIÓN EN EL Incrementar nuestra participación en el mercado regional
de progra-
MERCADO: más para seminarios, a un 5% por año, durante cinco años.
CALIDAD DEL SERVICIO: Mejorar cada programa sustancialmente cada dos años hasta ser
re-
gionalmente reconocidos como una editorial líder productora de ma-
teriales de calidad superior.
Alcanzar una ganancia anual sobre las ventas de un 10% después de
cubrir los gastos e impuestos, cada anualidad durante cinco años.
Incrementar un 12% en sueldos y salarios, cada año, durante cinco
años.
RENTABILIDAD:
SUELDOS Y
HONORARIOS:
CONTROL DEL
CRECIMIENTO DE LA
EMPRESA:
Ordenar hacer fuera de la empresa la mayor parte posible de trabajos
como: redacción de material, tipografía, impresión y encuadernación,
durante tres años, para minimizar la expansión de personal e instala-
ciones.
Estrategias
Hasta ahora, se han analizado tres de las cuatro letras que conforman la fórmula
PROE, con la
primera se analizó la posición al recopilar datos acerca de su rama y mercado.
La segunda,
los recursos están ilustrados por el análisis de su empresa. La tercera, los
objetivos y
elementos se analizaron para su correspondiente fijación. Ahora
continuaremos con
la cuarta de las estrategias que pueden seguirse para optimizar los
resultados de sus
productos actuales.
Los procesos de globalización y apertura comercial han configurado un nuevo es-
quema de competencia que seguramente caracterizará al entorno (económico,
políti-
co, social, tecnológico) en que las empresas se desenvolverán a futuro.
Shivastara, p'25 nos indica que los principales cursos de acción que sigue una or-
ganización para cumplir sus objetivos se llaman estrategias.
La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que di-
seña la dirección superior para conseguir que la organización tenga adecuados
resul-
tados. Los administradores desarrollan estrategias que los guíen para
saber cómo se
logran los objetivos predeterminados. Sin una estrategia no existe ninguna
orienta-
ción establecida que seguir, ningún documento que consultar, ningún plan de
acción
coherente que genere los resultados deseados.
La formulación y la implantación de una estrategia para la organización constitu-
yen las funciones administrativas fundamentales. Entre todas las funciones de los
ad-
ministradores, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo el rendimiento
de la orga-
nización como la manera en que el equipo administrativo dirija las tareas de marcar
la
trayectoria a largo plazo de la organización, desarrollar movimientos y
enfoques
estratégicos efectivos y después poner en práctica la estrategia para que produzca
los
resultados esperados.
25 Shivastara, P., Strategic Management: Concepts and Cases, South
Western, Cincinnati,
1994.
203

r
De hecho, la esencia de la formulación de una buena estrategia es
construir una
posición suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a
pesar
de los impredecibles e inesperados factores externos.
Formulación de una estrategia
Ésta lleva consigo el crítico asunto administrativo de cómo lograr los resultados
pla-
neados en relación con la situación y las expectativas de la organización. Los
objeti-
vos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos.
En realidad, la estrategia es una herramienta administrativa directiva para
lograr
los objetivos estratégicos.
A continuación en la figura 6.24 se muestra el esquema para la determinación de
las estrategias.
Esquema de determinación de estrategias, el primer paso de la concesión
de la
misión es la formulación de las estrategias. Los responsables de área se
preguntan:
¿cómo podemos alcanzar los objetivos? Las estrategias tienen el
significado de
grandes caminos que en su conjunto, y llevadas a cabo con éxito, permiten el
logro
de los objetivos.
La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis
estratégico
(de factores internos y externos) de la organización. Cuando los administradores
han
comprendido, ¿cuál es la situación total?, entonces podrán idear las
estrategias que
logren los resultados estratégicos planeados.
Por definición, la estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y
de los enfoques de la dirección superior que se usa para lograr los
objetivos organi-
zacionales.
El patrón de movimientos y enfoques, que ya se ha seguido, indica cuál es la es-
trategia existente, los movimientos y enfoques planeados muestran cómo
debe per-
feccionarse o cambiarse nos dicen Thompson y Strickland.26
Por consiguiente, mientras que la estrategia representa el plan de actuación direc-
tivo para que se oriente una organización, éste no sólo consiste en buenas
intenciones
y acciones que se deben tomar. Casi siempre, la estrategia de una
organización
consiste en una mezcla de movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado
y del trazo de nuevas acciones. Por lo general, la mayor parte de la estrategia de
una
organización consiste en enfoques y prácticas anteriores que han funcionado tan
bien
que vale la pena continuar con ellos.
26 Thompson y Strickland, Administración estratégica, Addison Wesley, EUA, 1994, p.
7.

Concepto de estrategia
Si bien, la necesidad de conceptos sobre estrategia surgió de la práctica adminis-
trativa, el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el
tema y
principalmente en la década de los 80.
Stoner, l, la define así:
Es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organiza
ción y ejecutar así su misión.
Certo, S., la define como:
Un plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a
largo plazo.
También puede definirse como: El patrón de respuesta de la organización
a su
medio ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, materiales,
financieros y
técnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.
Toda organización debería tener alguna estrategia de alguna clase, nos dice Saw-
yer, G.27 Sin embargo, para que una estrategia sea útil debe ser
consistente con los
objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con la
misión
de la organización.
Podemos deducir que las estrategias determinan las grandes líneas de
acción; la
orientación global que deberán adoptar las actividades se realizarán para
lograr el
cumplimiento de los objetivos.
Mientras los objetivos responden a la pregunta: ¿Hacia dónde vamos?, la estrate-
gia responde, en términos globales, a la pregunta: ¿Cómo vamos a llegar?
Para alcanzar un objetivo se pueden establecer diferentes estrategias. A continua
ción se da un ejemplo:
. Si su objetivo es: Incrementar la rentabilidad de la empresa, calcule cómo un
porcentaje de las ventas pasará del actual II % a un 13% en el transcurso del
próximo año, usted podrá logrado:
a) Aumentando los precios, mientras se mantengan estables los costos.
b) Reduciendo los costos, mientras se mantengan estables los precios.
c) Incrementando los precios mientras, al mismo tiempo, reduzca sus costos. d)
Aumentando los volúmenes de ventas para que la incidencia porcentual de
los gastos generales sea más baja y, en consecuencia, mejore la relación ven-
tas-beneficios.
Cada una de estas posibilidades conforma una estrategia diferente que le permitirá
alcanzar el mismo objetivo: aumentar el porcentaje que representan los
beneficios
respecto a las ventas.
Una estrategia además, puede concebirse como: el patrón de respuesta de
una or-
ganización a su entorno.
27 Sawyer, G., Elements of Strategy, Management Planning, 1981, p. 3.
Además cabe recordar
UN OBJETIVO Es un resultado. El objetivo responde a la pregunta: ¿Hacia
dónde vamos?
UNA ESTRATEGIA Es un medio. La estrategia responde a la pregunta:

¿Cómo vamos a llegar?
En la práctica se pueden formular dos tipos de estrategias, las cuales son:
Las operativas. Son aquellas que están dirigidas hacia el mejoramiento de

las
áreas criticas de la empresa (comercialización, producción, personal,
tecnología,
procesos de trabajo, capacitación, etcétera).
Las estrategias operativas consisten en terminar cuáles son las actividades cla-
ve que nos darán la posibilidad de:
Consolidar las fortalezas.

Superar las debilidades.
Aprovechar las oportunidades. Detener
el impacto de las amenazas.
Alcanzar los objetivos estratégicos.
Las de negocios de empresa. Son aquellas que están dirigidas hacia el mejoramiento
en
la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicios que genera la
organización.
Con el propósito de conocer la posición estratégico-competitiva de los bienes o

servicios que genera una organización es necesario determinar dos
variables que
son:
La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del análisis de
las Opor-
tunidades y Amenazas. Mide el grado en que las diferentes dimensiones del
entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la realización
-
venta- de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del análisis

de
las Fortalezas y Debilidades. Mide el grado en que las diferentes áreas
críticas de la organización inciden sobre el nivel de competencia capacidad
de respuesta de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
Para facilitar la comprensión y relación de estas dos variables, hay que construir
un modelo o ventana de posicionamiento estratégico:

201
Si deseamos desarrollar la mejor estrategia posible para su negocio, es necesario

completar cinco pasos básicos. En la figura 6.25 se muestran los pasos para crear
una
estrategia correcta. ¿Cuál es la estrategia actual?
Fuente: adaptado de D. Thomas, El sentido de los negocios, CECSA, p. 95.
Para dar respuesta a esta interrogante es necesario contar con una definición
práctica
y operativa de la estrategia de negocios, una que pueda ser aplicada
para enfocar y
administrar la empresa.
Dos definiciones que constituyen la base de este enfoque son: una
estrategia es
un medio y un objetivo es un resultado.
Una estrategia de empresa es aquel conjunto de decisiones dinámicas e integradas

que usted debe tomar para colocar a su empresa en el entorno.
Por tanto, una estrategia de empresa (o de negocios) está formada por un conjun-
to de decisiones. El fin de las decisiones es colocar a la empresa en su
entorno, por
ejemplo, colocar la empresa para satisfacer las necesidades del cliente, hacer
frente a
la competencia, satisfacer al personal, pagar a los acreedores, todo al mismo
tiempo
para que se logre una rentabilidad adecuada.
Una estrategia de empresa se conforma de decisiones en las áreas funcionales bá-

sicas: comercialización, producción, finanzas, personal. En cada área se deben
tomar
ciertas decisiones para que se satisfaga la función de colocar a la
empresa. A conti-
nuación en la figura 6.26 se muestran ejemplos clave de una estrategia de empresa
en
productos.
Aunque cada empresa es diferente, puede identificar la estrategia para la suya, si
sólo separa las decisiones que deben tomarse para colocada en su medio ambiente.
209
¿Cuál es el futuro de la empresa

El secreto para manejar el tiempo y la oportunidad de las predicciones clave
consiste
en controlar los eventos detonadores alrededor de la predicción. Cuando los eventos
detonadores suceden, se puede seguir un curso de acción apropiado.
Hacer la predicción del futuro de una empresa no es como predecir el comporta-
miento de una persona que se conoce bien. Si conocemos la historia de
alguien, su
comportamiento pasado y su manera de pensar, generalmente podemos predecir có-
mo se comportará. Aunque suele ser así, cuando las características de una
situación
son conocidas y se han vivido con anterioridad.
El análisis de tendencias es un paso importante, pero lo primero a realizarse es un

análisis estructural de su empresa. Al examinar la estructura de la empresa, así
como
las relaciones entre sus integrantes, podrá comprender más profundamente cómo se-
rá su comportamiento en el futuro. En el contexto de ese futuro desarrollará una
es-
trategia que coloque en posición a su empresa.
Para predecir el futuro de su empresa es necesario plantearse cuatro preguntas bá-
sicas:
1. ¿Cuál es la extensión del ámbito de operación de la empresa?

2. ¿Cómo participan los integrantes en la misma, clientes-competencia?
3. ¿Cuáles son las relaciones entre los integrantes de la empresa y las tendencias
económicas?
4. ¿Cómo se desarrollará el futuro?

¿Qué tan buena es la estrategia actual?
Muchos directores quieren iniciar su proceso de creación de estrategia analizando
sus
fuerzas y debilidades de la estrategia actual. Por alguna razón, la evaluación de
la es-
trategia actual siempre es primero.
El enfoque ha sido basado en datos y no a través de la evaluación de su estrategia
actual. Una de las razones de por qué el análisis tradicional de fuerzas y
debilidades
no funciona muy bien, es que tiende a revelar sólo conflictos típicos entre
las áreas
funcionales del negocio, como el conflicto tradicional entre las áreas funcionales
de
comercialización y finanzas, en relación con la política de fijación de
precios.
Finanzas desea un precio alto, por su parte, comercialización quiere un precio
bajo.
Las otras tres razones por las que el análisis de fortalezas y debilidades no
funciona
del todo bien, nos dice Dan Thomas28 son que: a) con frecuencia están basados
en
opiniones más que en datos, b) no es integral y e) no atiende a los tres elementos
re-
levantes del tiempo: pasado, presente y futuro.
Una mejor manera de evaluar las verdaderas fortalezas y debilidades de la empre-

sa está en el empleo de tres diferentes grupos de pruebas:
28 Dan Thomas, El sentido de los negocios, CECSA, p. 180.

.....

..
l. Pruebas de desempeño.
2. Pruebas de consistencia.
3. Pruebas de expectativas.
Estos tres grupos de pruebas consideran la estrategia en el pasado, el presente y
el futuro. Para comprender ampliamente las fortalezas y debilidades reales de su
es-
trategia, deben utilizarse estas tres perspectivas.
En estos tres grupos, hay en total nueve diferentes pruebas que son útiles para po-
der evaluar la estrategia de una empresa. A continuación, en la figura 6.27 se
muestra
que cada prueba contempla una faceta diferente de la estrategia y
conduce a re-
sultados algo diferentes.
Existen dos aspectos vitales para utilizar estas pruebas en la
comprensión de las
fortalezas y las debilidades de cualquier estrategia:
l. Deben captarse los mejores datos posibles.
2. Deben aplicar completas las nueve pruebas.
Fuente: adaptado de D. Thomas, El sentido de los negocios, p. 180.
211
La calidad de una evaluación es directamente proporcional a la calidad de los da-

tos utilizados en cada prueba; pero muchas personas tienen prejuicios acerca de los
datos. No saben que deben conseguir cuatro tipos de datos para realizar una evalua-
ción efectiva.
En la figura 6.28 se muestran estos cuatro tipos de datos que se

utilizan en diferentes
pruebas.
Las pruebas de desempeño tienden a emplear datos objetivos que pueden
ser tanto
cualitativos como cuantitativos. Las pruebas de consistencia utilizan datos
subjetivos y
objetivos. Las pruebas de expectativas, tan sólo datos subjetivos, debido
a que con estas
pruebas se están averiguando cosas del futuro, ya que no se puede
conocer el futuro con
certidumbre, todos los datos son subjetivos, pero pueden ser cualitativos o
cuantitativos.
¿Cuáles son las estrategias alternativas?

Explorar las estrategias alternativas es un requisito para cualquier persona con
senti-
do de los negocios. Los directores eficaces siempre buscan una mejor manera o una
mejor forma. Es sabido que en la actualidad, se vive un ambiente de cambio constan-
te y las alternativas serán necesarias en algún momento.
Todo el trabajo hecho para identificar la estrategia actual, predecir el
futuro y
evaluar la estrategia, nos conduce a ésta, la parte más creativa del
proceso de
formulación de la estrategia. Aquí es donde se debe estudiar la
envoltura de
rendimiento de las estrategias y las alternativas disponibles. Todo bien
o servicio
(estufa, refrigerador, televisor) cuenta con una envoltura de rendimiento acorde a
su
capacidad. Así sucede con cada estrategia de empresa. Hay que llevar el
pensamiento hasta los límites de la envoltura, con el fin de que pueda
explorarse a
fondo, todas las cosas que
podría hacer para mantener el funcionamiento de la empresa de diferentes maneras.
¿Por qué es necesario este esfuerzo en una empresa exitosa? La respuesta es por-
que ninguna empresa permanece igual por mucho tiempo. En la figura 6.29 se mues-
tra la exploración del entorno del desempeño.
Hay que conocer las estrategias contingentes disponibles, mucho antes de que las
necesite. Requiere prepararse para hacer los cambios indicados por dichas
estrategias
y se necesita saber cuál será el detonador para el uso de una
estrategia de
contingencia.
Cuando las empresas están en problemas, resulta relativamente fácil hacer que el
equipo administrativo se concentre en las alternativas. Desafortunadamente
para el
momento en que está claro que el negocio tiene problemas, las
alternativas usual-
mente son pocas y menos atractivas.
Es más difícil hacer que los equipos administrativos de las empresas
exitosas
sean creativos, sus éxitos han reforzado sus comportamientos al punto de,
con
frecuencia, no querer enfrentar el reto de desarrollar alternativas.
Piensan que ya
saben todas las respuestas y no necesitan cambiar. Esta es la razón más
generalizada
por la que las empresas tienen problemas. La complacencia acerca de la
dinámica
del cambio es causa de que muchos equipos administrativos esperen a que
los
síntomas de peligro sean tan significativos, que se vean obligados a
asumir la
posición de salvar sus negocios en lugar de prevenir el problema.
Existen diversas maneras de fomentar la creatividad y muchas estrategias
diferentes que cualquier empresa puede seguir. Al contestar las siguientes
preguntas
formulará alternativas que cubrirán buena parte de la envoltura de
funcionamiento,
éstas son:
1. ¿Cuál es la alternativa fija mínima?
2. ¿Qué sucede cuando se cambian los objetivos?
3. ¿Cómo se pueden cambiar los factores de definición?
4. ¿Cuáles son las formas de reestructurar los negocios de la empresa?
5. ¿Existe una estrategia distinta si el negocio está orientado al producto o al
cliente?
6. ¿Qué sucede si nos comportamos como la competencia?

7. ¿Cómo cambiaría la estrategia si fuésemos un observador objetivo?
8. ¿Cómo podríamos copiar el éxito de otra empresa?
¿Qué estrategia debemos seguir?
La estrategia alternativa que se implante depende de los objetivos que
busca, que
pretende alcanzar. Como todos los objetivos se fijan subjetivamente, se presenta
un
problema: ¿Cómo saber qué objetivos se pretenden alcanzar?
Al fijar los objetivos se deben tomar en cuenta tres características de la
situación
estratégica.
l. Ciclo de vida de la empresa. En la figura 6.30 se muestra el ciclo de vida de
una empresa.
.
213
Cuando la empresa está en la fase de iniciación, los objetivos están más relacio-
nados con los lanzamientos exitosos del producto (bien o servicio) y con la acepta-
ción del mercado, que con los objetivos financieros.
Durante el crecimiento de la empresa, son importantes los márgenes
adecuados
para sostener el crecimiento. Demostrar la rentabilidad en forma de
dividendos
sobre la inversión es factor clave. La participación en el mercado es
vital en esta
etapa.
Cuando una empresa empieza a madurar, el objetivo de crecimiento se

torna
crítico. Cuando el crecimiento del mercado no es suficiente para sostener
el creci-
miento deseado de la empresa, la alternativa está en arrebatar participación a la
com-
petencia. Si se fija un objetivo en el sentido de ganar participación, la
estrategia se-
leccionada claramente debe ser capaz de satisfacer ese objetivo.
Fuente: adaptado de Rodríguez, v., Administración de pequeñas y medianas
empresas,
Thomson, p. 138.
En la etapa de declinación de la empresa, se debe tomar una decisión en torno a

los objetivos apropiados. ¿Deben ser declinante s junto con el mercado o se luchará
por ganar participación? La respuesta, probablemente, tiene que ver con la economía
de la lucha por la participación de mercado.
2. Nivel de flexibilidad estratégica. Esta segunda característica de la situación
es-
tratégica, que es una restricción a los objetivos que se pueden fijar, es el nivel
de fle-
xibilidad estratégica de la empresa. En la figura 6.31 se muestra esta situación.
Si el negocio de una empresa no es muy flexible y la estrategia seleccionada re-
quiere grandes cambios, es probable un fracaso. La estrategia debe ser
consistente
con el nivel de flexibilidad estratégica del negocio. Sin embargo, este proceso
con-
sume tiempo, especialmente si se quiere mover el negocio de una posición
de baja
flexibilidad a una posición de alta flexibilidad.
214! Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
3. La posición de la empresa. Esta tercera característica debe considerarse que
es
la posición de la empresa en una especie de juego de ajedrez.
A continuación en la figura 6.32 se muestra la posición de la empresa.
Si una empresa se encuentra en la casilla inferior izquierda del juego de ajedrez,
se requieren cambios considerables, para moverse a una mejor posición. Si por otro
lado, el negocio se encuentra en la casilla de la esquina superior derecha del
tablero,
está en una posición aventajada y se deben exhortar las ventajas.

215
Tipos de estrategias
Aquí trataremos lo referente a estrategias que dan vida a la
administración estratégica. Se
definen y ejemplifican tipos de estrategias, entre ellas las estrategias
alternativas y las
estrategias genéricas de Porter, M.
Estrategias alternativas
Las estrategias alternativas a su vez se subclasifican en cuatro tipos:

estrategias de
integración, estrategias intensivas, estrategias de diversificación y
estrategias defen-
sivas; clasificadas en trece movimientos.
A continuación en el cuadro 6.21 se muestran conceptos y ejemplificación de las
estrategias alternativas que podrá usar una empresa.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estraégica
:217
Lineamientos para dar seguimiento a estrategias administrativas
En este apartado se presentan diseños con la finalidad de presentar lineamientos

para
determinar cuándo resulta más conveniente seguir los diferentes tipos de
estrategias.
A continuación en el cuadro 6.22 se muestran situaciones, condiciones y
li-
neamientos que señalan cuándo resulta más conveniente seguir diversas
estrategias
alternativas.
Cuadro 6.22
Lineamientos para situaciones en las que determinadas
estrategias resultan más efectivas
Integración hacia adelante

. Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco
confiables o in
capaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a
las empresas que se integran hacia adelante.
. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se
espera que siga cre-
ciendo mucho se trata de un factor, porque la integración hacia adelante
disminuye la capacidad de
la organización para diversificarse si su industria básica falla.
. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios
para administrar
el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
. Cuando las ventajas de una producción estable son muchas, se considera, porque
la organización
puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la
integración
hacia adelante.
. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes
de utilidad sugiere
que una compañía podría distribuir en forma rentable sus propios productos y
ponerles precios más
competitivos si se integra hacia adelante.
Integración hacia atrás

. Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco
confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes,
ensamblajes o mate-
rias primas.
. Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran
velocidad, se trata de
un factor, porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y
horizontales) dis-
minuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la
baja.
. Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para
administrar el ne
gocio nuevo pero no tiene la capacidad de suministrar sus propias materias
primas.
. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia, se trata
de un factor, porque la
organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
consecuente de su pro
ducto por medio de la integración hacia atrás.
. Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que
sugiere que el ne
gocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa
que vale la pena.
. Cuando la organización necesita adquirir a gran velocidad un recurso que
necesita.
Cuadro 6.24

estrategias resultan más efectivas (Continuación...)
Integración horizontal
o Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o
región sin verse
afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia.
o Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
o Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
. Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para
administrar debida-
mente la organización expandida.
. Cuando los competidores están fallando debido a la falta de
experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la
integración horizontal
no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas
de la industria en-
tera están disminuyendo.
Penetración en el mercado
. Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio
concretos.
. Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han
ido disminu-
yendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
. Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización
en dólares ha sido
históricamente alta. . Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas
competitivas
importantes.
Desarrollo del mercado
o Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y

de buena calidad.
o Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
o Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita
para adminis-
trar las operaciones expandidas.
. Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
. Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a
gran velocidad.
Desarrollo del producto
. Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de

madurez del ciclo de
vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes
satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con
los produc-
tos o servicios presentes de la organización.
o Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la
velocidad de los avan-
ces tecnológicos.
. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables
. o Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
. Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y el
desarrollo.
Diversificación concéntrica
. Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.

. Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas
de los produc-
tos presentes.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeaci6n estratégica 219
Cuadro 6.24

. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de
ventas que equilibran
las altas y bajas existentes de la organización.
. Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del
ciclo de vida del
producto.
. Cuando la organización tenga un equipo gerencia] sólido.
Diversificación en conglomerado
. Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos
ventas y utilidades
anuales.
. Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita
para competir con
éxito en una industria nueva.
. Cuando la organización tiene ]a oportunidad de comprar un negocio no relacionado
que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirente y la adquirida;
nótese que una dife-
rencia fundamental entre la diversificación concéntrica y]a diversificación en
conglomerado es que
la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a
mercados, productos o tec-
nología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones
respecto a las
utilidades.
. Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización
están saturados.
. Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a ]a organización, que por tradición
se han concen-
trado en una sola industria.
Diversificación horizontal
. Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la

organización subieran
significativamente debido a] aumento de productos nuevos, no relacionados.
. Cuando la organización contienda en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo
señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
. Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden
aprovechar para comer-
cializar productos nuevos con los clientes presentes.
. Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en
comparación con los pro-
ductos presentes de la organización.
Empresa en riesgo compartido
. Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con

la organi-
zación de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por
ejemplo, pocos propie-
tarios; el dominio público ofrece otras, por ejemplo, el acceso a emisiones de
acciones como fuente
de capital. En ocasiones, las ventajas singulares del dominio público o
del dominio privado se
pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.
. Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con
una compañía ex-
tranjera; la empresa en participación puede ofrecer a ]a compañía doméstica la
posibilidad de con-
seguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como
expropiación y hos-
tigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.
. Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan
especialmente bien.
. Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una
cantidad enorme
de recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska seria un ejemplo.
. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
. Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda
velocidad.
Cuadro 6.24

Encogimiento
. Cuando con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente
distintiva, pero
no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.
. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria
determinada.
. Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo
decaído de los
empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
. Cuando con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades
externas, mini-
mizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las
debilidades internas; es
decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y
con toda probabi-
lidad, reemplazados por personas más competentes).
. Cuando la organización ha crecido tanto y a tan gran velocidad que necesita una
reorganización in-
terna importante.
Desinversión
. Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha

podido lograr las me
joras que necesita.
. Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede
proporcionarle
la compañía. . Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la
organización
entera. . Cuando una división no se adapta al resto de la organización; se puede
dar a causa de
mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente
diferentes.
. Cuando se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo y éste no se puede
obtener en otras
fuentes razonables.
. Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el Gobierno amenazan a la
organización.
Liquidación
. Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia

de desinversión y
ninguna de las dos ha tenido éxito.
. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación
representa una manera
ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible
por los activos de la or-
ganización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y
después liquidar diversas di-
visiones para reunir el capital que necesita.
. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los
activos de la
organización.
Fuente: adaptado de F. R. David, How do we choose among altemative growth

strategies? Managerial Planning. 33 Mo. 4 L.A.,
pp. 14.
Por ejemplo, nótese que la estrategia para desarrollar el mercado suele

ser más
aconsejable cuando existen canales nuevos de distribución que además son
confia-
bles, baratos y de buena calidad; cuando una empresa tiene mucho éxito haciendo lo
que hace; cuando existen mercados que no han sido cubiertos ni están
saturados;
cuando una empresa cuenta con los recursos financieros y humanos necesarios para
manejar las operaciones expandidas; cuando una empresa tiene demasiada capacidad
de producción y cuando el ramo básico de la organización está volviéndose global y
acelerada.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeaó1ón estratégica 221
Las estrategias genéricas de M. Porter

De acuerdo con Porter,29 las estrategias permiten a las organizaciones obtener una
ventaja competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la
diferenciación y el
enfoque. Porter las llama estrategias genéricas.
Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos,

método de
control y sistema de incentivos. Las empresas grandes que cuentan con mayor acce-
so a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o
diferenciación.
Por su parte, las pequeñas empresas con mucho menor acceso a recursos
suelen
competir basadas en su enfoque.
Porter subraya que los estrategas deben realizar un análisis de costo-
beneficia a
fin de evaluar si las unidades de negocios de una empresa, presentes o futuras
tienen
oportunidad de compartir, declara que la posibilidad de compartir actividades y re-
cursos aumenta la ventaja competitiva porque abate costos o aumenta la diferencia-
ción, además aconseja que se comparta ya que las empresas deben ser muy
buenas
para transferir capacidades y experiencias entre las unidades autónomas de
negocios, para así conseguir la ventaja competitiva. Son diferentes
estrategias,
dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de la
empresa y la
naturaleza de la competencia a las que pueden brindar ventaja en el
liderazgo en
costos, la diferenciación y el enfoque.
En el cuadro 6.25 se muestran conceptos y ejemplos de las estrategias genéricas
de Porter, que podrá usar una empresa.
Estrategias para liderazgo en costo. Éstas giran en torno de la fabricación de bie-
nes estándar, a precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a
los precios.
Un motivo principal para seguir estrategias de integración hacia adelante,

hacia
atrás y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Sin
embargo,
el liderazgo en costos generalmente se debe seguir al mismo tiempo que la
diferen-
ciación. Una serie de elementos de los costos afectan el atractivo
relativo de las
estrategias genéricas, entre ellos las estrategias económicas y
deseconómicas de es-
cala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia, el
porcentaje de apro-
vechamiento de la capacidad y los vínculos con proveedores y
distribuidores. Otro
elemento de los costos que se debe tomar en cuenta, cuando se elige entre las
estra-
tegias alternativas, sería la posibilidad de compartir costos y conocimientos
dentro de
la organización. Los costos de investigación y desarrollo ligados al
desarrollo de
productos nuevos o la modificación de productos existentes y los costos por concep-
to de fuerza de trabajo, impuestos, transportes y energéticos.
Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar muy
efectivo cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles a los
precios, cuando existen pocas opciones para lograr las diferencias entre
productos,
cuando a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una marca
y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con poder de negociación
29 M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, N.Y., 1985, p. 22.

considerable. La idea básica consiste en tener precios más bajos que la competencia
y, así, ganar participación en el mercado y las ventas eliminando a
algunos de los
competidores del mercado.
Cuadro 6.25
Tipo de estrategia
Las estrategias genéricas de M. Porter

Definición
Ejemplos
Para el liderazgo
en costos
. Ésta gira en torno de la fabricación de pro-

ductos estándar a precios unitarios muy bajos,
para consumidores que son sensibles a los
precios. Una exitosa estrategia de este tipo
suele infiltrarse en toda la empresa, como lo
demostraria su enorme eficiencia: pocos
gastos indirectos, escasos adornos, intoleran-
cia ante el desperdicio, análisis de presu-
puestos, métodos de control, recompensas al
personal al contener costos.
.WAL MART
. BLACK AND DECKER
. McDONALD'S
. BIC
. LINCOLN ELECTRIC
De
diferenciación.
. Es una estrategia que busca la producción

de bienes y servicios que se consideran
únicos en la industria y están dirigidos a
consumidores que son relativamente
insensibles a los precios. Las caracteristicas
especiales para diferenciar el producto
pueden incluir: diseño de ingeniería,
desempeño del producto, un servicio
excelente, existencia de refacciones, vida útil,
facilidad de uso.
. RALPH LAUREN
'BMW
. MAYTAG Y CROSS
. DR. PEPPER
. THE LIMITED
De
enfoque.
. Ésta significa producir bienes y servicios que

satisfacen las necesidades de grupos pequeños de
consumidores. Por ejemplo las estrategias para
penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado
ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. Estas
estrategias son más eficaces cuando los
consumidores tienen preferencias o necesidades
distintivas o cuando las empresas rivales no están
orientadas al mismo segmento para especializarse.
. FEDERAL EXPRESS
. MIDAS
. RED LOBSTER
. US SPRINT
. MCI
Fuente: M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, N. Y., 1985, pp. 22.
Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en

toda la empresa,
como lo demostraría su enorme eficiencia, pocos gastos indirectos, escasos
adornos,
intolerancia ante el desperdicio, profundo análisis de las solicitudes
presupuestales, amplios
espacios de control, recompensas ligadas a la contención de costos y participación
general de
los empleados en las actividades para controlar los costos.
Cáp. 6 Cómo diseñar unA planeación estratégica 223
Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos serían que la
competencia podría imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades; que los
avan-
ces tecnológicos de la industria podrían dar al traste con la eficiencia de la
estrategia;
o que el interés de los consumidores se dirigiera a otras características
diferenciales y
no sólo a los precios.
Estrategias de diferenciación. Distintas estrategias ofrecen diversos grados
de
diferencias. La diferenciación no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si
los
productos están dar bastan para satisfacer las necesidades de los
clientes o si los
competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos
protegidos
mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar rápidamente son
los
mejores. Una buena diferenciación puede significar mayor flexibilidad de productos,
mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, ma-
yor comodidad o más características. El desarrollo de producto es ejemplo de una
es-
trategia que ofrece las ventajas de la diferenciación.
La estrategia de diferenciación sólo se puede seguir mediante un estudio

de las
necesidades y preferencias de los clientes, a fin de determinar la viabilidad de
incor-
porar una característica diferente o varías a un producto singular que incluya los
atri-
butos deseados. Una adecuada estrategia de diferenciación permite que la
empresa
cobre un precio más alto por su producto y merezca la fidelidad del
cliente, porque
los consumidores se pueden aficionar notablemente a las características
que lo dis-
tinguen. Las características especiales para diferenciar el producto pueden
incluir: un
servicio excelente, existencia de refacciones, diseño de ingeniería,
desempeño del
producto, vida útil y facilidad de uso.
Uno de los riesgos al seguir la estrategia de diferenciación sería que los consumi-
dores no concedan al producto singular el valor necesario para justificar
el precio
más elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del liderazgo en costos
derrotará fá-
cilmente a la estrategia de diferenciación. Otro riesgo sería que la competencia
puede
encontrar la manera de imitar sin tardanza las características de la
diferenciación. Así
pues, las empresas deben encontrar fuentes duraderas para que las
empresas rívales
no puedan imitar con rapidez y a bajo costo.
Estrategias de enfoque. Una adecuada estrategia de enfoque depende de que

el
segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial
para el creci-
miento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. Por
ejemplo,
las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el
mercado ofrecen
grandes ventajas para enfocarse bien.
Peter WrigheOen un artículo que perfecciona la obra de Porter, señala
que las
empresas medianas y grandes sólo pueden seguir debidamente las estrategias
para
enfocarse si lo hacen en combinación con estrategias para la
diferenciación o el
liderazgo en costos. Por su parte Fulmer y Goodwin31 coinciden al resaltar que,
en
esencia, toda las empresas siguen una estrategia para diferenciarse. Como
sólo una
empresa
30 Peter Wright, A Refinement oi Porter 's strategies, SMJ 8, No. 1, 1987.

31 Fulmer y Goodwin, "Differentiation, begins with the Consumer", en Business
Horizons, 66,
No. 5, 1988.
224 Cómo aplicar la planeacion estratégica a la pequeña y mediana empresa

..
se puede diferenciar gracias al costo más bajo, las empresas restantes de la
industria
deben encontrar otros caminos para diferenciar sus productos.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen pre-
ferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la
mira
el mismo segmento para especializarse.
Entre los peligros de seguir una estrategia de enfoque está la
posibilidad de que
muchos competidores identifican la estrategia que está triunfando y la
imiten o que
las preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos del producto que
desea
el mercado en general. Una empresa que usa la estrategia de enfoque se
podría
concentrar en un grupo concreto de segmentos de clientes, mercados
geográficos o
líneas de productos para cubrir un mercado bien definido y estrecho, de manera
mejor
que los competidores que cubren un mercado más amplio.
La cadena de valor
1
De acuerdo con Porter, la mejor manera de describir las actividades de una
empresa
es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de
cos-
tos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un bien o
ser-
vicio producen valor. Todas las empresas de una industria tienen una cadena de
valor
similar, la cual incluye actividades como obtener materias primas, diseñar
productos,
construir instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperación y
ofrecer servi-
cios a los clientes. Una empresa será rentable en tanto el total de ingresos sea
superior
al total de costos contraídos al crear y entregar el bien o servicio.
Las empresas se
deben esforzar por entender no sólo las operaciones de su propia cadena
de valor,
sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y
distribuidores.
Ejemplos de estrategias
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias em-
presariales podrían ser: la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo
de productos, la penetración en el mercado, el redespliegue, la desinversión, la !
i(11Ii,l., "
o el riesgo compartido.
Posibles estrategias para alcanzar un objetivo
estratégico
Los objetivos a largo plazo de una empresa pueden alcanzarse de varias maneras. Los
especialistas en planeación proyectan diversas formas, por ejemplo El Clavito, S.
A.
de C.V., es una empresa fabricante en la que el grupo administrativo ha
decidido
restringir sus actividades operativas a una línea de bienes relativamente
reducida y
desarrollar sus propios establecimientos de venta al menudeo en lugar de
usar dis-
tribuidores. En la figura 6.33 se muestran las posibles estrategias para
alcanzar un
objetivo estratégico.
'Cajj. rs-COmo diSe"ñai' una plañe'aci6n ~t:a
.--- --
Fuente: adaptado de Sverdlik, Administración y organización, Ed. Harper
Collins, Miami,
Flo., EVA, 1991, pp. 92-93.
Estas estrategias son compromisos para enfatizar planes de acción, programas es-
pecíficos y para comprometer los recursos necesarios de manera que esos
planes y
programas alcancen el objetivo estratégico y se cumpla la misión de la empresa.
En conjunto, las estrategias de una empresa constituyen un diseño importante por
el cual seguirán las principales decisiones de la dirección superior.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué es un plan estratégico?
2. ¿Por qué razones un plan estratégico debe ser elaborado por escrito?
3. ¿Por qué la empresa necesita un plan estratégico?

..
4. La planeación estratégica se basa en un análisis estratégico. ¿Qué áreas com-

prende este análisis?
5. ¿Defina qué es la herramienta de análisis FODA?
6. ¿Qué permite el análisis FODA?
7. ¿Qué significa el modelo propuesto de planeación estratégico PROE?
8. ¿De qué trata la frase de posición en la planeación estratégica?
9. ¿A qué se refiere la frase de recursos en la planeación estratégica?

10. Existen tres áreas de objetivos que son clave y determinantes para una empre-
sa. ¿Cuáles son?
11. Enumere los pasos a seguir para crear una estrategia correcta.
12. Para predecir el futuro de su empresa es necesario plantearse cuatro preguntas.

¿Cuáles son?
13. ¿Cuáles son las estrategias alternativas?

CAPÍTULO 7
CÓMO ELABORAR PLANES DE ACCIÓN
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted será capaz de;
1. Explicar la relación entre objetivos y planes de acción.
2. Exponer qué se entiende por plan de acción.
3. Describir el proceso para la elaboración de planes de acción de comerciali-
zación, de producción, de finanzas y de personal.
OBJETIVOS V PLANES DE ACCIÓN
Los planes orientan la acción. Consecuentemente, un plan de acción es una orienta-

ción que dirige algún área funcional de la empresa y del cual se derivan las
decisio-
nes, acciones y procedimientos de la dirección superior. En su sentido más
lato, los
planes de acción abarcan el propósito y la directriz. Vistos de manera
integral, los
planes de acción forman la base de las decisiones de toda la empresa. Puesto que un
plan de acción, no se hace cumplir por sí solo, es lógico que se ponga en acción
por
medio de la toma de decisiones y el establecimiento del sistema de control por
parte
de la dirección superior. De esta manera las funciones administrativas de dirección
y
control se logran por medio de los planes de acción.
Objetivos y planes de acción

Apoyando a todos los planes de acción que sirven de guía a la dirección superior
es-
tán los objetivos de una empresa. Por su naturaleza, existen tres objetivos
principales
de acuerdo a Fernández Arena:'.
I Fernández Arena, Proceso Administrativo, Ed. Diana, México, 1989, pp. 95-96.
l. Objetivo de servicio. Es el que se orienta hacia los consumidores o usuarios.

Satisfacer
las necesidades de los consumidores, con adecuados bienes o servicios.
2. Objetivo social. Es el que se orienta hacia los colaboradores, la

comunidad, el
Gobierno. Atender las necesidades del personal, de la sociedad y cumplir
con el
aspecto impositivo del Estado.
3. Objetivo económico. Es el que se orienta a los inversionistas, acreedores y la
propia empresa. Atender el objetivo de la ganancia en sus operaciones.
En la medida en que estos objetivos se manifiestan en los planes de acción, se ha

dicho que estos últimos representan la conciencia de la empresa. Según
Kurtz H. \ es un
reflejo de las diferentes peculiaridades. Éstas se componen del carácter
de sus
agentes y empleados que obtienen la confianza del público y provocan un sentimien-
to de seguridad y confianza que todos los miembros de la empresa necesitan, con el
fin de lograr una satisfacción completa.
La formulación de planes de acción es una fase vital en el proceso de administra-
ción estratégica, que está a cargo y depende de la decisión del gerente general,
pero
que tiene importancia para todos los niveles, hasta los operarios y sus
supervisores
inmediatos. Los planes de acción, como indicadores, ocupan una posición
determi-
nada en numerosos puntos a lo largo de la estructura organizacional con el
propósito
de guiar a la gerencia general hasta los objetivos organizacionales que
desea al-
canzar de manera eficiente y eficaz.
Vocablos relacionados con los planes de acción. En la terminología administrati-

va, existen términos estrechamente relacionados con los planes de acción.
o Proyecto. Un proyecto representa partes pequeñas e independientes del
programa.
Se presentará un momento ya próximo al inicio de un proyecto en que deba

tomarse una decisión formal para asignar personal y suministrar recursos necesa-
rios para el progreso del trabajo. Para entonces, se habrán establecido los objeti-
vos correspondientes. Por tanto, en cuanto a tiempo, bien sea como
objetivos o como resultado de una estimación, se requiere una valoración
general del éxito alcanzado. Aquí juegan papel importante los proyectos porque
indican puntos definidos de inicio y terminación.
o Órdenes. Éstas significan la comunicación o indicación para realizar
acciones
que han de seguirse.
Cuanto más importantes sean los planes de acción, tanto más probable será
que
se expongan en términos generales, más bien adoptando la forma concisa de una
orden. Esto pone énfasis en los distintos pasos que se siguen en los planes de ac-
ción y órdenes, unos naturalmente precediendo a las otras.
o Estrategia. Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y
vivir en él. Este término se usa frecuentemente para describir los proyectos re-
'Kurtz H, Policy-te Concience o/business, AMA, N.Y., 1959, p. 170.

Cáp. 7 Cómo elaborar planes de acción 231
lacionados con los planes de acción, requiriendo significar el empleo de recur-

sos de forma, que aumenten la fuerza para mejorar una situación en la compe-
tencia y de esa manera progresar y alcanzar objetivos organizacionales a largo
plazo.
. Táctica. Son los medios empleados para lograr un objetivo. Denota los pasos
detallados para conseguir los fines que se persiguen en los planes
predetermi-
nados o en la estrategia. Por tanto, la táctica significa planes a
mediano plazo
en acción respecto a método y procedimiento, por ejemplo, el establecimiento
sistemático de cuotas de venta por territorio, producto, cliente y vendedor indi-
vidual.
. Regla. Precepto que ha de seguir para hacer algo o para no hacerlo. Ésta es
precisa en
sus instrucciones, no necesita interpretación y su aplicación es siempre la misma
todas
las veces que se usa. En asuntos administrativos, como ejemplo están el
atuendo
personal, la puntualidad, la limpieza, las horas de oficina, la conducta
hacia otros
empleados, entre otros.
Todos estos vocablos se relacionan con actividades y acciones mencionadas, y se
derivan
de los planes de acción. Ayudan a ponerlos en efecto y por medio de
ellos, y de otros de
naturaleza similar, se logran ordenadamente las operaciones de la empresa.
FORMULACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN
La finalidad de los planes es hacer posible el cumplimiento de los

objetivos. Éstos
son la expresión concreta del objeto que persigue una empresa, es decir,
lo que se
propone hacer y lo que se piensa obtener con esta acción.
Las decisiones y acciones de la dirección superior, necesarias para lograr los ob-
jetivos propuestos de una empresa en particular, requieren una orientación
planeada
si han de obtener resultados satisfactorios.
En el capítulo anterior expusimos que la manera más fácil de comprender la pla-

neación estratégica es considerar que una empresa está compuesta de
varias partes,
áreas funcionales básicas o departamentos, aun cuando una persona pueda desempe-
ñar varias o incluso todas las funciones.
Una empresa cuenta con un departamento de producción, grupo de personas que

producen
bienes o servicios, o los compran; un departamento de comercialización,
que se encarga de
vender esos bienes o servicios; un departamento de contabilidad, que se
responsabiliza de
llevar cuenta y razón, registro de las operaciones; un departamento de personal,
que se encarga
de reclutar, seleccionar, contratar, pagar y controlar al recurso humano
de la empresa. Estas
actividades son auxiliadas por tres grupos de personal: los jefes,
quienes coordinan las
actividades de su área, los técnicos, quienes desarrollan los bienes o
servicios, y el personal
operativo, que auxilia y coopera con cada área funcional.
Se prestan ciertas circunstancias o condiciones a las que tienen que

enfrentarse
las empresas. Por tanto, estas circunstancias confrontan individualmente
cada área
funcional. Las condiciones que con mayor frecuencia se presentan son las
siguientes:
. Iniciación de un bien o servicio nuevo

. Crecimiento lento
. Crecimiento rápido
. Mejoría (sin crecimiento)
. Ajuste (necesidad de reaccionar)
. Sobrevivencia (sostenerse de manera firme) .
Declive (reducción de operaciones)
. Cierre (liquidar o quebrar)
. Compra (adquisición)
Ahora lo que se tiene que hacer es empatar cada una de estas condiciones con las
áreas funcionales. En el cuadro 7. I se muestran sugerencias de acciones
estratégicas
para cada área funcional, cada vez que se enfrentan a estos retos.
La matriz estratégica representa la correspondencia de: a) departamento

con, b)
condiciones típicas que se muestran gráficamente para formar una matriz.
Craig presenta una sugerencia simple para cada grupo o actividad en cada
cir-
cunstancia (éstas son sugerencias típicas). Una empresa puede tomar condiciones di-
ferentes; la que se muestra en el cuadro 7.1 es para el caso de una
empresa de 100
empleados.
CONCEPTO DE PLAN DE ACCIÓN
Después que una alternativa estratégica que ha sido elegida por los
administradores,
deben comenzar a desarrollar sus planes de acción para llevados a la
realidad: los
planes estratégicos a largo plazo, los planes tácticos a mediano plazo se formulan
en
este momento.
Definiciones de plan de acción

Sisk H., lo define como:
El proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros pro
bables, dando como resultado un curso de acción recomendada.
MAPCAL, lo define así:

Son aquellos formados por el conjunto de las actividades que se deberán
ejecutar para
facilitar el logro de las metas (específicas y cuantificadas) establecidas con
anterioridad.
Independientemente de lo importante que pueda ser la intuición basada en la ex-

periencia para los administradores, la estrategia y la acción administrativa
exitosa se
basa típicamente en el razonamiento.
En un paso dado existirán probablemente, varias alternativas para cerrar la lagu-
na de cumplimiento. Se puede entrar a nuevos mercados y rediseñar los bienes o ser-
vicios clave para aumentar su calidad o reducir sus costos.
Se pueden hacer nuevas inversiones o terminar otras, aumentar el precio

de los
bienes o servicios.
Si sólo se necesita hacer una pequeña modificación en la estrategia existente, las
alternativas posibles serán pocas.
Una vez que se ha determinado la estrategia, es preciso incorporarla en las ope-
raciones cotidianas de la empresa. Ya sea que se registre en un plan de acción
formal
y detallado o no, la estrategia tiene que traducirse en planes tácticos adecuados,
pro-
gramas y presupuestos.
Es necesario un ejemplo, un plan de acción quedaría redactado de la manera si-

guiente:
Nuestro plan de acción indica la introducción de la línea de bienes Alfa y Beta
en un periodo de tres años.
Así, es posible que para facilitar la aceptación de la nueva línea de

producción sea
necesario:
. Realizar un programa de contratación a corto plazo por parte del departamen-

to de personal.
. Elaborar un presupuesto de ventas para el primer año del plan por parte del de-
partamento de ventas, a fin de cubrir pruebas preliminares de mercado de nue-
vos conceptos de los artículos.
. Elaborar cálculos provisionales de costos durante el primer año del plan de ac-
ción por parte del departamento de producción.
Las actividades que se consideren convenientes y útiles, para la implantación de
cualquiera de estas opciones, constituirán el plan de acción que se deberá
implantar
para introducir la línea de bienes Alfa )' Beta.
CÓMO ELABORAR PLANES DE ACCIÓN

En la práctica, la realidad es que muy pocas decisiones de la gestión empresarial
son
sencillas. Aún la misma introducción de una nueva línea de productos, el
aumento
de precios de artículos, por ejemplo, no son decisiones que se deben
tomar e
implantar de manera ligera.
Al evaluar las alternativas, es importante que los gerentes seleccionen las opcio-
nes que mejor se adapten a las capacidades de la empresa. Los planes de
acción de
éxito aprovechan las ventajas de la empresa.
La elaboración de planes de acción es un proceso que no termina cuando

se adopta un
plan, sino que éste' tiene que ejecutarse.
La manera más práctica para estructurar un plan de acción, es la siguiente:
l. Elaborar por escrito un resumen del objetivo de la estrategia seleccionada y de

las metas que se deben alcanzar.
2. Elaborar una lista de todas las actividades posibles que pudiesen ser
necesa-
rias, útiles o convenientes. Este listado preliminar no deberá tener ningún or-
den específico.
3. Eliminar de la lista preliminar las actividades que realmente decida no
realizar.
Se recomienda mantener, por el momento, las actividades para las que no se
tenga una decisión definitiva.
4. Establecer las prioridades entre las distintas actividades, es decir,

indique las
actividades que deben realizarse antes que otras, ya que algunas de éstas de-
penden de la realización de algunas previas.
5. Elaborar un programa de actividades, en el que se indiquen los meses
en los
que se deberá ejecutar cada actividad. En el cuadro 7.2 se muestra un modelo
de programa de actividades.
Mecanismo para elaborar los planes de acción

Cada una de las secuencias respectivas de los planes de acción, mandato
y acción,
tiende a estar especialmente asociada con el nivel administrativo particular de la
em-
presa (directivo, administrativo y operativo). La elaboración es, por
supuesto y con
toda propiedad, una actividad especializada del grupo administrativo de la
empresa
(propietario, ejecutivos principales o de la combinación entre consultor y
gerentes
clave). Los mandatos, las órdenes y las instrucciones proceden de los gerentes;
y la
acción o ejecución la lleva a cabo el personal operativo.
. Importancia de la dirección superior en la elaboración de planes de acción.

Es cierto que todos los consejos de administración intervienen en los planes de
acción, pero sería inapropiado decir que todos los consejos se ocupan en
el
proceso práctico de prepararlos, incluyendo las ideas originales, la
redacción,
autorización y declaración formal. En la práctica, la medida en que un consejo
participa en la preparación de planes de acción depende de la forma en que está
constituido. Es decir, un consejo cuyos miembros predominantemente no
ocupan otro puesto en la empresa, se ocupará menos en elaborar estos
planes
que un consejo compuesto en su totalidad o en su mayoría de ejecutivos
em-
pleados en la empresa.
Cuando un grupo administrativo está compuesto en su mayoría o totalmente de
miembros internos, es decir, por ejecutivos de la empresa, él mismo constituye
el grupo que elabora los planes de acción. Sin embargo, es muy recomendable
que participe un consultor en administración estratégica que coordine
reunio-
nes de trabajo y su cometido será preparar el fondo y la forma de los planes de
acción, que más tarde considerará en sus asambleas el mismo consejo del que
forma parte.
. Importancia de los ejecutivos en la preparación de los planes de acción. Cuan-

do se considera la empresa en conjunto es importante la participación de ejecu-
tivos clave en la formulación de planes de acción. Ésta consiste principalmente
en la intervención que tienen con el desempeño normal de sus deberes y
obligaciones como responsables de área. Por consiguiente, por su autoridad
gran parte de su tiempo y esfuerzo los dedicará a preparar planes de acción.
Esta forma de participación no cambiará el hecho de que un plan de
acción
nuevo importante, una vez formulado e implantado, no sea un acto
administrativo, por tanto peculiar y perteneciente a los administradores.
. Los planes de acción y la libertad de acción. Con respecto a la elaboración de

planes
de acción y de acuerdo con sus regulaciones, actúan en la dirección de
una
empresa de manera parecida a la ley (las leyes se promulgan siguiendo
procedimientos constitucionales), que es guía para funcionarios públicos.
Igualmente, en la administración de empresas los planes de acción son la doc-
trina básica que dicta la manera en que debe ejercer la acción. Estos planes se
elaboran para servir a los intereses comunes de todo el personal y grupos que
afectan a la empresa (propietarios, empleados, clientes y la comunidad).
La
consideración equilibrada de todos estos intereses es la que moldea los planes
de acción y dicta modelos para ejercer el control de la dirección superior. Así,
todos los que forman parte de la empresa deben acatar en una medida apropia-
da los planes de acción, quedando limitada por sus disposiciones la libertad de
acción.
RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA-TÁCTICA V LOS PLANES DE ACCIÓN
Ya que un plan de acción es la orientación básica que dirige los actos de la

empresa,
tiene precedencia sobre las órdenes o mandatos a realizar y la ejecución en la
prácti-
...
Cáp. 7 Cómo elaborar planes de acción
231
ca de las tareas que conducen al logro de los objetivos fijados. Ya

establecidos los
planes para entrar en acción, se obtiene la llamada estimación de la situación. Es
una
deducción que proporciona información básica para determinar la estrategia y
táctica
que vienen a continuación.
Para resolver los problemas comerciales y financieros, es posible emplear
una
técnica paralela. Una investigación metódica de las tendencias
prevalecientes en el
mercado, en el campo financiero o en las condiciones económicas en
general, en
cierto sentido, es una estimación de la situación. Una vez hecha es un
estudio que
precede a la determinación definitiva de los planes de acción. Si por otro lado, el
tra-
bajo de investigación del mercado u otra investigación apropiada corrobora el
éxito
probable de los planes propuestos, esta misma compilación metódica de datos finan-
cieros y económicos puede usarse como base para desarrollar los métodos estratégi-
cos y tácticos.
Los cinco vocablos: por qué, qué, dónde, cuándo y cómo

Estos vocablos son el compendio de los procedimientos para formular los planes de
acción y su uso como guías de la acción. Tan pronto como un plan de
trabajo pro-
puesto ha indicado tentativamente que puede hacer, el trabajo general de
investiga-
ción de los problemas indica por qué deberá hacerse o no hacerse. En
caso de que
deba hacerse, el plan tentativo de trabajo se convierte en lo qué ha de hacerse. El
tra-
bajo general de investigación sirve ahora de base para convertir el qué de los
planes
de acción en órdenes estratégicas e instrucciones sobre: cuándo, dónde y cómo.
La aplicación de las tácticas de los cinco vocablos a un problema comercial podrá
quedar ilustrada en una situación hipotética. ASÚlnase que una empresa ha
ela-
borado un plan de acción para extender sus operaciones a un nuevo territorio;
pero,
antes de realizar este plan, se emprende un trabajo metódico de
investigación, para
aclarar si es económicamente posible. Este primer paso dará las respuestas
necesarias
al porqué del paso propuesto, así como también al qué hacer si la operación no
tiene
éxito.
Luego, el mismo trabajo de investigación lo usa la gerencia como ayuda

para
contestar las otras preguntas: cuándo. dónde y cómo. Asúmase que las
conclusiones obtenidas indican que la expansión propuesta es aconsejable y que, a
causa de una situación favorable en la competencia, debe iniciarse
inmediatamente.
Esto es la coordinación de una oportunidad, la respuesta a cuándo. La respuesta
a dónde se hallará en aquella parte del informe que trata de la
localización de la
planta toma en consideración factores como transportes, fuerza motriz,
condiciones
de vida para el personal y otros asuntos.
Finalmente, la pregunta cómo se contesta recomendando al final del
trabajo de
investigación que la expansión propuesta en el lugar indicado tendrá más éxito
cons-
truyendo una nueva planta desde los cimientos, más que tratando de
reconstruir,
adaptándolo a las necesidades de la empresa, un edificio viejo o varios
edificios de
que pueda disponerse.
Planes de acción y estrategia. Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre
los
planes de acción y la estrategia. En numerosos casos el plan de acción
establecido
tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan
establecido
tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.
Algunos planes de acción se establecen como guía de alguna acción determinada,
como la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la empresa
abriendo otra
tienda. Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto,
por sí
mismos modifican todos los que tienen alguna relación con ellos.
La estrategia en otras palabras es un tipo de plan formulado o usado, con objeto

de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
Los planes estratégicos de la empresa, determinan factores como cantidad y cua-
lidad, velocidad de los resultados obtenidos, con planes específicos de operación.
Los planes de acción y la táctica. La aplicación de la táctica o planes tácticos a

la
operación de una empresa se ilustra mejor refiriéndose a una competencia
entre
empresas para obtener una parte de un mercado determinado. Por definición, la com-
petencia es una rivalidad o lucha por obtener la supremacía. Los
ejemplos a
continuación, muestran clases de la táctica empleada a veces por las
empresas
comerciales para ganar posiciones ventajosas de competencia.
Esfuerzo total
La táctica podrá tomar a veces la forma de un esfuerzo concertado de

grandes pro-
porciones hecho en una sola vez, en tanto que una empresa (comercial) trata de
esta-
blecerse en una posición favorable entre sus competidores. Una empresa podrá tratar
de obtener una posición similar de competencia, mediante una campaña
extensa de
publicidad concisa pero vigorosa, planeada para forzar el camino hasta la
conciencia
del público, a pesar de los competidores que parecen dominar el campo. Estas tácti-
cas son ataques concentrados o en masa que, por su propia fuerza,
tratan de tener
éxito venciendo la competencia existente.
Esfuerzo persistente o continuado. Todas las empresas agresivas están luchando
constantemente para obtener un volumen mayor en sus operaciones, mejor
acepta-
ción entre la clientela y un reconocimiento más amplio, más favorable del público.
Por tanto, las tácticas de esta clase tienden a conservar a los funcionarios
alertas
y agresivos, y son causa de que sientan las demandas del público con
prontitud y
precisión y, consecuentemente, presten un servicio aceptable que merezca
mayor
participación en el mercado.
Consolidación de las ventajas. Cuando, como resultado de una campaña
aislada
concentrada o de una continuada, una negociación se halla en una situación
favora-
ble entre la competencia, deben emplearse otras tácticas para consolidar
todas las
ventajas obtenidas. Obtener la victoria en una lucha donde la competencia
es muy
viva es sumamente estimulante y a veces dramático. La lucha en sí
misma, con
frecuencia, tiene un fuerte atractivo para ciertos funcionarios por esta razón. Por
otro
lado, el trabajo de consolidar las ventajas es rutinario y bastante tedioso.
Cuando una empresa ha tenido éxito en la apertura de un nuevo territorio de ven-

tas, por ejemplo, es necesario adoptar medidas para consolidar este primer éxito
con
el trabajo metódico de ventas y explotación del nuevo mercado.
Conservación de una posición establecida entre la competencia. Cuando una em-
presa ha alcanzado una situación inmejorable entre la competencia en un mercado, o
cuando a causa de su progreso técnico está firmemente establecida en su campo par-
ticular (de industria o comercio), la agresividad sigue siendo
indispensable para
triunfar. Deben emplearse tácticas para retener lo que se ha ganado,
pues a menos
que siga adelante una empresa activa para proteger los objetivos alcanzados,
pronto
se comenzará a retroceder.
239
Por ejemplo, ciertos artículos caseros como el jabón empacado se
distribuyen a
través de canales formados por tiendas al menudeo. Cuando los productos
se intro-
ducen en el mercado por primera vez, se hallan estos medios de venta
usando una
campaña de ventas agresiva, llevada a cabo por vendedores sobre el terreno. Cuando
se ha establecido este sistema de distribución se retira a los vendedores y los
comer-
ciantes al menudeo son surtidos por mayoristas seleccionados en sus territorios
res-
pectivos. En caso de que las ventas subsiguientes disminuyan en volumen lo cual no
es nada fuera de lo común, vuelve el fabricante del producto a enviar vendedores
pa-
ra restablecer las ventas que se han perdido.
Estas tácticas directas de ventas recurrentes se han considerado
aconsejables y
necesarias en situaciones de esta clase, a causa del pequeño volumen anual de com-
pras que realizan individualmente las tiendas al menudeo independientes.
Tácticas de retirada. Hay ocasiones en que es necesario emplear tácticas de

reti-
rada. Podrá haberse ganado terreno en una situación de competencia, desde
la cual,
por razones estratégicas, económicas y de otra índole diversa es acertado
retirarse.
A veces sucede también que hay cambios en la población; la migración de la in-
dustria y cambios en la situación general política podrán crear condiciones a las
que
deben ajustarse las empresas. En cualquiera de numerosas situaciones, por
tanto, la
táctica de concesiones graduales, más que de agresión, podrá tener un
efecto de re-
fuerzo en una empresa.
Es dificil tener que entregar el terreno que se ha ganado. Se comprende

pronto
que un ejecutivo acostumbrado al avance continuo, no fácilmente vuelve la espalda,
aun cuando los hechos y la lógica implacable indiquen el camino. Así pues, se
expli-
ca que la mejor manera de formular decisiones tácticas no es sólo por
medio de un
ejecutivo de la empresa, sino con un grupo administrativo, para la aplicación de
este
tipo de táctica de retirada, determinada a situaciones concretas.
CÓMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIÓN DE COMERCIALlZACIÓN
Es necesario elaborar planes de acción concretos, necesarios para encarar

amenazas
u oportunidades. Ya que por definición se trata de rubros inmediatos que
requieren
atención inmediata.
Un plan de acción de comercialización se compone normalmente de

decisiones
integradas, las cuales son dinámicas. La estrategia puede estar cambiando
rápida o
lentamente dependiendo de las necesidades de la empresa.
El plan de acción de comercialización es el que forma un enlace entre
el valor
que en su negocio puede producir y sus clientes. La calidad de su
estrategia
determina la calidad del enlace. Un plan de acción de comercialización
adecuado
producirá un enlace fuerte. Sin este enlace entre valor y compradores potenciales
no
existirá negocio alguno.
Un plan de acción de comercialización es un informe escrito que se

aplica para
influir positivamente al cliente con la información que contiene.
El diseño de un buen plan de acción de comercialización comienza con una revi-
sión de la posición interna y externa de la empresa y después, con los
recursos dis-
ponibles: tiempo, capital, personal, habilidades, contactos, distribuidores,
clientes,
reputación, equipo, suministros, productos y servicios. Entonces se procede
a fijar
sus objetivos y enumerar los pasos de acción táctica por bien o servicio, precio,
em-
paque, premios, promociones, venta personal, distribución física y
anuncios. Final-
mente, desarrolla un plan de presupuesto y de tiempo.
En el cuadro 7.3 se muestra un esquema del contenido de un plan de

acción de
comercialización.
Cuadro 7.3
Contenido del plan de acción de comercialización

l. Portada.
2. Introducción.
3. Posición. .
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
. Bien o servicio.
. Precio.
. Empaque.
. Promoción.
. Ventas personales.
. Distribución física.
. Publicidad.
. Presupuesto.
. Plan de prueba de mercado. .
Programa de actividades.
Fuente: adaptado de Craig, op. cit., p. 80.
El propósito del plan de acción es generar un hecho eficiente que genere ganan-
cias. El plan se conforma de un conjunto de instrucciones prácticas
diseñadas para
asegurar que los recursos sean aplicados adecuadamente.
Beneficios del plan de acción

Cuando se elabora un plan de acción de manera adecuada se alcanzan los benefi-
cios siguientes:
. Obtiene mayores ganancias por su inversión al lograr que su dinero sea más
productivo para incrementar las ventas y ganancias.
. Tiende a evitar los desperdicios.
. Incrementa la eficiencia, porque se sabe lo que hay que hacer

posteriormente.
. Crea cohesión, ya que todos están involucrados y participan como parte del
programa de actividades.
. Busca minimizar los riesgos, errores y fallas.

. Mejora el progreso y el prestigio de su empresa.
Con el plan se desarrolla un sentimiento de seguridad y de apoyo personal entre
propietarios, empleados, proveedores y distribuidores.
El plan de acción de comercialización debe ser conciso, práctico y directo. Debe-

rá contener datos adecuados, las exposiciones de las metas deben ser breves, así
co-
mo las acciones para las estrategias.
A continuación en el cuadro 7.4 se muestra en forma resumida el ejemplo de
un
plan de acción comercial.
Cuadro 7.4
Ejemplo del plan de acción de comercialización.
Empresa: Consultores Administrativos Profesionales.
. Domicilio: Av. Juárez No. 1727, Puebla, Tel. 48-00-00.
Plan de Acción de Ventas. Fecha: 22 de marzo de 2004. .
Lugar: Puebla, México.
. Iniciadores: L.A. Jayr Rodríguez P., L.A. José L. Pérez M.
. Sumario Ejecutivo: La posición interna ha tenido poco crecimiento durante los
últimos dos años.
Externamente, la industria y el comercio se están contrayendo y cambiando. Se está
perdiendo parte
del mercado. Para corregir lo indicado se está planeando mejor el
servicio, empaque, promoción,
venta personal, publicidad. Todas las iniciativas han sido revisadas con pruebas a
bajo costo.
. Situación interna.
Fuerzas: Personal capacitado.

Debilidades: Falta de capital, oportunidades: uso efectivo de habilidades por medio
de la planeación.
. Situación externa.
Quién compra: Principalmente la empresa mediana y grande, comerciales y de

servicio. Qué com-
pran: consultoría para resolver problemas administrativos, capacitación de
personal. Cuándo: ge-
neralmente la situación se vuelve difícil. Dónde: en la zona de Puebla, Tlaxcala,
D.F. Por qué nos
Cuadro 7.4
Ejemplo del plan de acción de comercialización (continuación)
compran: creen que se hace un trabajo profesional adecuado. Por qué es mejor que
nuestro pro-
ducto: porque está desarrollado sobre metodología actual y en las necesidades
específicas de nues-
tros clientes. Potencial del mercado: $200000.00 al año. Tendencia: 25% de
incremento anual.
. Oportunidad: Desarrollar la necesidad de consultoría administrativa.

Potencial: $ 500.00 Competidor principal: Servicios Valdez, Servicios Ruiz y Asoc.
Servicios
GCA, Servicios Ramos Asoc. y Servicios ACA.
. Mejor fuente de clientes: Contacto personal, sugerencias del medio, reputación,

publicaciones y
referencias de clientes.
. Recursos: Básicamente un presupuesto pequeño, buena metodología, personal
dedicado, reputa-
ción y contactos amigos.
. Objetivos para el año siguiente: Incrementar la cartera de clientes en un 25%.

Contactar una fir-
ma asociada en Tlaxcala de servicios de consultoría administrativa.
. Estrategias: (planes de acción).

. Bien/servicio: Oferta de más servicios profesionales.
. Promoción: Por medio de catálogo de servicios.
. Ventas personales: Pláticas locales (Puebla, Tlaxcala, D.E), visitar prospectos
seleccionados.
. Distribución fisica: Mayor alcance en TIaxcala y D.E
. Publicidad: Mediante anuncios en periódico, directorio telefónico, cámaras
patronales.
. Medios: Teléfono, correo directo, relaciones.
. Presupuesto: $80 '000.00 para los próximos 18 meses, se paga con el incremento
del 25% de ventas.
. Pruebas: 3 temas para anuncios, 3 promociones probadas con el panel de
prospectos. Probar un
nuevo diseño de logotipo, prueba de mercado regional y plan de muestrario.
Al observar el cuadro citado, se verá que la estrategia no es un fin en sí, pero es

el medio para lograrlo. La posición y los recursos conducen al objetivo
y éste nos
conduce a la estrategia.
Al final de este capítulo se presentan formatos en una versión corta, con anexos,
para ser utilizados como guía al elaborar un plan de acción de comercialización.
CÓMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIÓN DE PRODUCCIÓN
El plan de acción de producción es el que impulsa la creación de bienes o

servicios
que se venden. Cuanto más flexible sea, más opciones tiene.
En toda empresa se está poniendo un nuevo énfasis en los procesos de
produc-
ción, ya sea que se trate del énfasis en la calidad de dichos procesos, como en el
con-
trol de calidad total, o el impulso hacia procesos mejorados. El advenimiento de
una
economía global está empujando a las empresas a elevar la calidad y a
bajar los
costos.
243
Con un mayor contenido inherente de información en muchos bienes y servicios,

también se ha incrementado el deseo del cliente de contar con productos adecuados a
sus propias necesidades. Las estrategias modernas de producción están más
rela-
cionadas con la fabricación de productos de más calidad, con el menor de los
costos,
para fabricar un único producto hecho a la medida del cliente.
Los puntos clave para un acertado plan de acción de producción ya han sido men-
cionados: el producto y el precio correcto. Un plan atractivo preparado a un costo
ba-
jo para que el precio del mercado pueda cubrirlo y redituar una utilidad razonable.
En el cuadro 7.5 se muestra un esquema del contenido de un plan de
acción de
producción.
Cuadro 7.5
Contenido del plan de acción de producción

1. Portada.
2. Introducción.
3. Posición.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
. Estudios: de diseño de prueba.
. Pruebas: de laboratorio de uso.
. Capacidad de instalaciones: maquinaria-equipo-herramientas. . Planes,
especificaciones.
. Recepción y almacenaje de materiales.
. Control de calidad.
. Producción por inventario.
. Administración de la fuerza de trabajo.
. Embarque.
Para diseñar un buen producto que reúna las exigencias de los clientes, hay que
considerar los aspectos siguientes:
. Involucrar al personal de ventas, ya que éste conoce perfectamente a
sus
clientes.
. Verificar las opiniones de los clientes, diseñando los productos que el cliente
desea, no los que quiere la organización.
. Verificar los productos de la competencia. ¿Qué productos se venden más?
¿Cuáles menos?
. Consultar a sus distribuidores. ¿Qué es lo que recomienda? Éstos generalmen-

te están bien informados.
. Verificar los servicios independientes de diseño e investigación.
El plan de producción debe corresponder con el programa de comercialización.
Por ejemplo, es necesario que el producto Alfa que está programado para promo-
verlo en los meses de febrero y marzo eleven la producción y el
inventario durante
los meses de enero y febrero. Otros productos pueden tener diferentes
patrones de
tiempo y volúmenes. En el cuadro 7.6 se muestra un plan de producción por produc-
to, volumen (miles) y meses.
Controle el volumen, el costo y el inventario. Cuando el volumen de la
produc-
ción incrementa se establece una economía y el costo por unidad disminuye conside-
rablemente. Es menor cuando se fabrican 1000 unidades que cuando sólo se fabrican
100 unidades.
Al final se presenta un anexo sobre un plan de producción y un plan
de acción de
producción.
CÓMO ELABORAR UN PLAN DE ACIÓN DE FINANZAS
Un plan de acción de finanzas se refiere a la manera de balancear y
asignar los re-
cursos financieros de la empresa por medio de una unidad común llamada dinero. La
habilidad para tomar decisiones adecuadas que mantengan el equilibrio de la empre-
sa mejorará notablemente con las estrategias financieras efectivas.
Todas las empresas deben tener una estrategia financiera. Los
administradores
que tienen el control de los recursos pueden medir cuidadosamente el
éxito o el
fracaso de cada empresa en la unidad de medida que es común en todos: el dinero.
A continuación se muestra en el cuadro 7.7 algunas de las preguntas clave que se
pueden
plantear con respecto a la estrategia financiera.
Cuadro 7. 7
Estrategia financiera
Estrategia de la estructura del capital
. ¿Cuál es la relación de deudas al activo?
. ¿Cuál es la posición del pasivo?
. ¿Cuál es la posición del capital de trabajo?
. ¿Cuál es la composición específica de los activos y los riesgos?
Estrategia de flujo de efectivo.
¿Cuál es el origen de los fondos?
. ¿Dónde se aplican los flujos de efectivo?
Cáp. 7 Cómo elaborar planes de. Acción
Por tanto, éstos son los puntos clave para un acertado plan de acción de finanzas
ya mencionados: activos, pasivos, capital, ingresos, gastos y punto de equilibrio.
En el cuadro 7.8 se muestra un esquema del contenido de un plan de acción de fi-
nanzas.
Cuadro 7.8
Contenido del plan de acción de finanzas
1. Portada.
2. Introducción.
3. Posición.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
. Activos de la empresa.
. Pasivos de la empresa.
. Capital.
. Egresos.
. Gastos.
. Flujo de efectivo.
. Punto de equilibrio.
El balance muestra un bosquejo de la salud y fortaleza financiera de una empresa.

Generalmente el bloque de la izquierda muestra los activos de la empresa, el bloque
de la derecha muestra le que la empresa debe al banco, proveedores (deuda).
Las primeras tres clasificaciones de la estructura contable (activos, pasivos y ca-
pital) forman la contabilidad básica o la ecuación contable básica. La ecuación se
ex-
presa como sigue:
245
En el cuadro 7.9 se muestra un ejemplo de la ecuación básica, de acuerdo con las

operaciones de la empresa de Teleservicio Vázquez M.
Las últimas dos clasificaciones básicas (ingresos y gastos) se encuentran
en un
estado financiero llamado estado de resultados, el cual resume los
resultados de las
operaciones de la empresa durante un periodo. La diferencia entre los ingresos y
los
gastos se refleja en la sección de capital del balance general.
Fórmula de utilidad neta. La diferencia entre las dos últimas clasificaciones bási-
cas, ingresos y gastos constituye la base de la fórmula de la utilidad neta. La
fórmula
es la siguiente:
Ingresos - Gastos = Utilidad o pérdida neta

Cuadro 7.9
Estado financiero que muestra activo, pasivo y capital en una fecha específica
Teleservicio Vázquez M.
Balance general Al22 de
marzo de 20 - .
Activo
Efectivo
Materiales
Equipo
$1200.00
2 800.00
$4200.00
Total de activos
$8 200.00
Pasivo
Cuentas por pagar
2200.00
Capital
L. Vázquez M. capital
6 000.00
Total pasivo y capital
$8 200.00
En la figura 7.1 se muestra un ejemplo de la fórmula de la utilidad neta en que

se
utilizan los datos de Teleservicio Vázquez M.
El total de ingresos $2500.00 menos el total de gastos $1 500.00 igual a utilidad
neta $1 000.00.
Flujo de efectivo. La administración del efectivo es de gran importancia en cual-

quier empresa porque es el medio de obtener bienes o servicios. Se requiere un
cui-
dadoso análisis de las operaciones relacionadas con esta partida debido a que este
ac-
tivo puede mal invertirse rápidamente (véase figura 7.2).
Figura 7.1
Ejemplo de Estado de Resultados
Teleservicio Vázquez M.
Ingresos Gastos
Operación Honorarios Sueldos Teléfono Publicidad Varios
a) Reparación
televisores
de clientes $2 500.00
b) Pago sueldos de $800.00
ayudantes
c) Pago cta. tel. $150.00
d) Pago de publicidad $300.00
e) Pago gtos. varios $250.00
Totales $2500.00 $800.00 $150.00 $300.00 $250.00
La administración del efectivo en general se centra en dos importantes áreas:

. Elaboración de presupuesto de efectivo.
. Mantenimiento de un adecuado control contable.
El control contable es necesario para fundamentar la planeación y para asegurar
que el efectivo se utilice para propósitos propios de la empresa y no
desperdiciarlos,
mal invertirlos o que sean robados.
El o los propietarios de la empresa son responsables de controlar y

proteger todos los
activos de la empresa.
Figura 7.2
Flujo efectivo
Andros, S.A. Estado de flujo de
efectivo Para el mes de marzo de
20 - . (en miles de pesos)
Saldo inicial de efectivo
$52 000
Fuentes de efectivo:
Operaciones:
Utilidad neta (base devengado) ajustes

para convertir la utilidad
de la base de lo devengado a generación
(deducción*) de efectivo:
$11 000
Estimación de cuentas incobrables

Provisión para depreciación
Incremento en sueldos y salarios
por pagar
Incremento en cuentas por cobrar
Disminución en cuentas por pagar
Incremento en inventarios
Ganancia en venta de A.E
4000
12000
1000
8000*
3000*
12000*
1000*
Ajustes netos
7000*
Efectivo generado por operaciones
$4 000
Otras fuentes de efectivo:
Venta de activos fijos

Total de efectivo provisto
durante el periodo Total
2000
6000
$58 000
Figura 7.2
Flujo efectivo (continuación)
Andros, S.A.
Estado de flujo de efectivo Para
el mes de marzo de 20 - . (en
miles de pesos)
Aplicaciones de efectivo:
I
11
Establecimiento del fondo de

reemplazo de equipo
Pago de activos fijos
comparados
Pago de dividendos
$5 000
15000
3000
Total de efectivo aplicado

durante el periodo
$23 000
Saldo final efectivo

(disminuciones en marzo)
$52 000
- 35 000
$17000
$35 000
El punto de equilibrio. Esta herramienta financiera es muy útil e importante, pues

ayuda a planear, controlar e incluso asegurar el financiamiento del valor
líquido
(inversión) o el financiamiento de la deuda (préstamo),
La cédula de punto de equilibrio. Es simplemente un formato que muestra
un
estimado de los ingresos comparados con los egresos en periodos diferentes. Es una
especie de estado de resultados deslizante.
El propósito de la gráfica de punto de equilibrio es mostrar dentro de lo razona-
ble el efectivo de] que se puede disponer. Es decir, cuando el total
de sus ingresos
acumulados es igual al total de los gastos acumulados. De ahí en adelante, usted
así
lo espera, sus ingresos serán mayores que sus costos y entonces, obtendrá
constantes
o crecientes utilidades,
Sin un plan financiero estratégico casi nada se logra. El plan de la
gráfica de
punto de equilibrio proporciona penetración, control y un programa para
que todos
lo sigan. A continuación en el cuadro 7.10 se muestra un ejemplo de cédula de punto
de equilibrio en miles de pesos.
La empresa logra su punto de equilibrio en el tercer trimestre. En este periodo la
ganancia neta fue de $187.5 y el total de los egresos, 187.5%, por tanto, las
ganan-
cias fueron de 0.0%.
Cuadro 7.10
Cédula de punto de equilibrio

Periodos Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
rubros 1 2 3 4
Ventas. 75 150 375
Acumulado. 75 225 600
Costo de ventas. 35.7 75 187.5
Acumulado. 37.5 112.5 300
Ingresos brutos. 37.5 75 187.5
Acumulado. 37.5 112.5 300
Otros egresos. 112.5 150 187.5
Admón.!vtas.lacum. 112.5 262.5 450
Ganancia/(pérdidas ). 75 75
Acumulado. 75 150 O
249
CÓMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIÓN DE PERSONAL
La estrategia para la administración de personal ha recibido mucha

atención en los
últimos diez años. Algunas prácticas pueden ser mejores para una producción de bajo
costo, en tanto que otras parecen fomentar la innovación. Algunas más,
pueden ser
mejores para el servicio al cliente.
Existen varias preguntas clave, respecto a la estrategia de recursos humanos,
co-
mo son:
. ¿La fuerza de trabajo está sindicalizada?

. ¿Cuál es el nivel de habilidades del personal con relación en la competencia?
. ¿Cuál es el nivel de sueldos y salarios en relación con la competencia y el mer-
cado de trabajo local?
. ¿Cuál es la habilidad y destreza de los recursos humanos?

. ¿Cuál es el nivel de productividad de la fuerza de trabajo?
. ¿Cuál es el potencial de desarrollo?
. ¿Cuál es la calidad de vida en el trabajo?
Por tanto, los puntos clave para un acertado plan de acción de personal, ya han si
do mencionados: inventario de recursos humanos, descripciones de puestos, sueldos,
salarios, prestaciones, incentivos y capacitación.
A continuación en el cuadro 7.11 se muestra un esquema de contenido de un plan
de acción de personal.
Cuadro 7.11
Contenido del plan de acción de producción
l. Portada.
2. Introducción.
3. Posición.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
. Inventario de recursos
humanos.
. Descripción de puestos.
. Sueldos, salarios y prestaciones.
. Incentivos.
. Capacitación.
Inventario de recursos humanos. Su elaboración es un paso vital para desarrollar

un plan de acción de personal. Los requisitos clave para elaborar un inventario de
re-
cursos humanos son: historia personal breve de cada empleado,
conocimientos, ex-
periencia laboral, metas personales. También debe incluir intereses y
pasatiempos
personales, y cualquier observación especial en cuanto a salud se refiera.
Al elaborar un inventario de recursos humanos, usted puede sorprenderse al com-
probar que las personas poseen habilidades que nunca han sido desarrolladas ni ex-
plotadas, pero están ahí al alcance de su mano, sin un costo extra.
En el cuadro 7.12 se muestra un ejemplo de inventario individual.
Cuadro 7.12
Inventario individual
Inventario de Personal
Nombre: Jayr Juárez Jácome.

Lugar de nac.: Guadalajara.
Antigüedad: 5 años.
Fecha: 22 de marzo de 1962.
Estado civil: Casado.
Parámetro de mantenimiento: 5 años.

Conocimientos: Ingeniero Ind.
Experiencia en esta empresa: 3 años
como jefe de mantenimiento.
Objetivos personales: Crear su propia empresa.

Pasatiempos: Pintar, caminata, basquetbol.
Habilidades especiales: Calcular, operar computadora.
Estado de salud: excelente.
La descripción de puestos es una lista de deberes, responsabilidades,

reacciones
de subordinación, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión
de
puesto.
Las descripciones de puestos son una parte importante del plan de acción de per-
sonal. Estas descripciones deben ser elaboradas por el departamento de personal o
un
especialista, pero revisadas y aprobadas por la dirección superior y el jefe
inmediato
de cada empleado. La ventaja es que el empleado, el supervisor o jefe
y todas las
personas involucradas, saben las actividades de cada empleado.
Las descripciones de puestos adecuadas dejan ver con claridad las
funciones de
cada cargo, y el nombre y ocupación de la persona con quien debe reportarse. Tam-
bién, muestran y explican la relación con otras personas.
A continuación en el cuadro 7.13 se muestra un ejemplo de descripción de puesto.
Cuadro 7.13
Descripción de puesto
Puesto: Especialista en exportación, medio tiempo.
. Reportar a: Propietario de la empresa.
. Supervisar a: Un auxiliar administrativo.
. Relación: Con otros empleados, trabajo con jefes de departamento de ventas,
producción y
otros funcionarios.
. Objetivos clave: Obtener ganancias en exportación, reducir al mínimo el pago de

impuestos.
. Obligaciones/Responsabilidad: Analizar y diseñar el programa de exportación,
conjuntar los
esfuerzos de exportación con los planes de la empresa. Fijar objetivos de
exportación, hacer
análisis de mercado, proponer estrategias de exportación. Realizar otros proyectos
relacionados
cuando sea necesario.
Los sueldos y prestaciones deben indicarse con claridad, el sueldo base más pres-
taciones adicionales, que en ocasiones se aproximan al total del sueldo. Cualquier
ti-
po de prestación, debe ser detallada minuciosamente. Estas prestaciones también son
denominadas beneficios marginales, y abarcan aspectos como seguridad
social, va-
caciones, capacitación, pensiones de jubilación, fondo de ahorro y una gran
variedad
de prestaciones que pudieran recibir los empleados.
En el cuadro 7.14, se muestra un ejemplo de forma típica de prestaciones.
Estas
prestaciones pueden no ser tan atractivas como las que se muestran,
aunque es-
tratégica y sicológicamente, la empresa debe mostrar por 10 menos algo en cada ca-
tegoría.
Incentivos. Cuando los sistemas de remuneración se basan' sólo en los

factores
que teóricamente demanda el puesto, quizá no resulten reconocidas ni adecuadamen-
te recompensadas las contribuciones reales del empleado a productividad. Por eso,
se
han desarrollado métodos de incentivos económicos, por medio de los cuales se pue-
den remunerar a los empleados tanto individualmente como en grupo.
251
Cuadro 7.14
Forma de sueldos y prestaciones

Puesto: Especialista en exportación, medio tiempo.
Sueldo: $6250.00.
Revisión salarial: Cada año.
Tiempo extra: Normalmente no se paga, en caso de trabajos especiales, se

pactará previo acuerdo.
Gastos de presentación: Sólo los gastos incurridos, con prestación de recibos
deducibles fiscalmente.
Gratificación: De ley. Utilidades:
Las que marque la ley.
Pensión, retiro: La que marca la ley.
Permisos especiales: Varios, generalmente viajes al interior de la República
Mexicana.
Vacaciones: Dos semanas pagadas, tres después del décimo año.
Seguros: De vida y gastos médicos mayores.
Capacitación: En ocasiones se paga completa, en otras sólo la mitad.
Liquidación: Aviso con un mes de anticipación.
Otras prestaciones: Guardería, vales de despensa, fondo de ahorro y descuentos
especiales en tiendas.
El éxito de un sistema de incentivos económicos no depende tanto de su mecáni-

ca como de la. s condiciones ambientales de la empresa. Para que un plan de
incenti-
vos sea exitoso se debe formular para cubrir las necesidades y condiciones de la
em-
presa. Es importante que los empleados confíen en que el departamento de personal
operará el sistema de una manera equitativa y en concordancia con los
objetivos y
deseos de los empleados.
Incentivos para el personal no administrativo. Existen varios métodos de
in-
centivos económicos para el personal no administrativo: pago por hora,
trabajo a
destajo, pago de primas de producción.
Incentivos para el personal administrativo. Existen varios métodos de incentivos:

calificación de méritos, comisiones a vendedores, bonos, fondo de ahorro, fondo
de
jubilación, etcétera.
Capacitación. Raras veces el personal contratado puede completar sus
activida-
des y responsabilidades de trabajo. Incluso los empleados ya experimentados tienen
algo que aprender sobre la forma de operar de la empresa, como por
ejemplo: su
personal, sus políticas, sus procedimientos, su organización, sus comunicaciones,
sus
controles, etc.; es más, pueden necesitar capacitación para lograr un
buen de-
sempeño.
Aun cuando la capacitación y el desarrollo cuestan dinero y tiempo, las empresas

modernas y con éxito consideran tales costos como una correcta inversión en los re-
cursos humanos.
La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las

exigencias de su puesto
puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los nuevos
empleados.
El resultado que se espera lograr es un equilibrio entre lo que puede hacer el
nuevo empleado
y lo que exige el puesto. En la figura 7.3 se muestra el equilibrio entre las
capacidades de
los nuevos empleados y las exigencias de los puestos.
Fuente: adaptado de: Rodríguez v., Administración moderna de personal.

Fundamentos,
Thomson, p. 73.
Aunque esos esfuerzos requieren mucho tiempo y dinero, reducen la rotación de

personal y ayudan a los nuevos empleados a ser más productivos.
Aun el personal con antigüedad necesita capacitación, ya que les ayuda a evitar
la obsolescencia y a realizar sus tareas con mayor eficacia y eficiencia.
La capacitación es una función básica del sistema de personal y sus

componen-
tes, de acuerdo a la teoría de sistemas, son entradas, proceso de conversión,
salidas y
retroalimentación. A continuación en la figura 7.4 se muestra a la función de
capaci-
tación como sistema.

PREGUNTAS DE ANALISIS
l. ¿Qué se entiende por plan de acción?
2. La planeación estratégica se establece a tres niveles. ¿A qué se refiere la pla-

neación estratégica a nivel funcional?
257
3.
Explique los pasos para elaborar un plan de acción.
4. ¿Por qué es importante la toma de decisiones en el proceso de planeación?
5. Enumere los aspectos que debe abarcar un plan de acción de comercialización.
6. ¿Qué aspectos debe abarcar un plan de acción de producción? Enumérelos.
7. ¿ Qué aspectos debe incluir un plan de acción de finanzas? Indíquelos.
8. ¿Qué aspectos debe incluir un plan de acción de personal? Enumérelos.

Cáp. 7 Cómo elaborar planes de acción....
9. ¿Es posible implantar un plan de acción, sin antes haber fijado con precisión
recursos, objetivos y estrategias? Razone su respuesta.
10. ¿Por qué los programas de actividades forman parte de un plan de acción?
259
CAPÍTULO 8
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
l. Explicar de manera amplia y clara qué se entiende por evaluación y la acción
de evaluar.
2. Entender de manera plena la importancia de revisar y evaluar un sistema de
3. Reconocer cuándo efectuar la revisión del sistema de planeación

estratégica.
4. Describir el proceso de revisión de un sistema de planeación estratégica.
Los gerentes que no planean formalmente, con frecuencia expresan que el

plantea-
miento es inútil, que los planes elaborados se tornan obsoletos
rápidamente, que
muchos planes nunca son implantados, etc. Sin embargo, esa creencia se basa en un
concepto erróneo sobre la naturaleza de los planes y la planeación
estratégica: en el
sentido de que una vez establecido, hay que adherirse rápidamente al plan sin
impor-
tar el costo y además que los planes no requieren renovarse.
Los buenos planificadores saben que los planes necesitan adaptaciones cuando las
suposiciones resultan inválidas o las condiciones ambientales cambian pero
no por
eso concluyen que la planeación estratégica es inútil e innecesaria pérdida de
tiempo.
A veces existe tanta incertidumbre en el medio ambiente que la acción de planear es
extremadamente difícil, pero cuanto más alto sea el grado de
incertidumbre más
provechosa puede ser la planeación estratégica. Cuando la planeación hace poco más
que destacar la necesidad de una intensa verificación diaria de los
riesgos organizacionales, de una cautelosa toma de decisiones y de una continua mo-

deración y restricción, puede resultar muy valioso, especialmente cuando está en
jue-
go la supervivencia de la empresa.
Hasta los sistemas de planeación estratégica preparados con el mayor
cuidado
dejan de tener validez porque cambian las condiciones. Por tanto, deberá
implantarse
un programa de evaluación periódica del sistema de planeación estratégica, de mane-
ra que las etapas más importantes se revisen periódicamente, cuando menos una vez
al año.
LA EVALUACIÓN Y LA ACCIÓN DE EVALUAR
La evaluación constituye un elemento esencial porque permite conocer la

medida
(valor) y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica
incongruen-
cias, desviaciones, deficiencias, incumplimientos y diferencias en el
desarrollo y el
resultado de las acciones y hace posible adoptar las medidas correctivas a que
haya
lugar.
En su sentido estricto, la evaluación es la base para la toma de
decisiones en la
reformulación y actualización de objetivos y planes, así como de la
elaboración de
presupuestos y su ejercicio conforme a los resultados intermedios y finales.
Definición de evaluación
A continuación, se presentan definiciones de varios autores para tener un concepto
amplio sobre la evaluación.
Herrera, A. la define como:

El proceso permanente que se realiza en todas las etapas de la planeación y que
permite la toma de decisiones de un modo más adecuado a los objetivos
originales.
Heyel, C. la define así:

Significa establecer el valor, determinar la valía de un objetivo previamente fija
do, por personas especialmente designadas al respecto.
Bretón, C. L. la define así:

Es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de elementos tan
to cuantitativos como cualitativos.
Nuestra definición dice así:
Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dán-

dole un valor, apoyando así la toma de decisiones.
La acción de evaluar hechos o fenómenos administrativos, es el primer paso para
el mejoramiento de la administración. La verdadera evaluación va más allá
de la
simple calificación de la actuación de los distintos administradores de acuerdo a
una
escala; despierta una saludable insatisfacción para la actuación
deficiente; da
respuesta a la pregunta, ¿dónde pueden hacerse mejoras?; nos conduce
hacia una
nueva planeación, hacia una mejor organización y hacia una dirección y control más
eficaces.
Cáp. 8 Evaluación del sistema de planeación estrategica
]263
¿Qué mide la evaluación?

La evaluación confronta los objetivos con realizaciones, es también
conocer la ma-
nera en que se alcanzan estos objetivos; y se sirve de elementos tanto
cuantitativos
como cualitativos.
La evaluación tiene como base tres variables principales: los objetivos,

los pro-
gramas destinados a alcanzarlos y el presupuesto que provee los medios de
su con-
tratación. En este contexto, la evaluación mide los aspectos siguientes:
o La contribución efectiva al cumplimiento de objetivos.
o El apego a los programas establecidos.

o El uso óptimo de los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnológicos).
o La existencia y operatividad de instrumentos administrativos que posibiliten la
acción de la dirección superior.
Tipos de evaluación
Dado que la evaluación es una tarea completa y variada, conviene clasificarla en
va-
rios tipos de acuerdo a su amplitud y el momento en que se aplica. A continuación
en
el cuadro 8.1 se muestra una clasificación de tipos de evaluación.
Cuadro 8.1
Criterios
Tipos de evaluación
Tipos
Explicación
Por su amplitud.
General
.
Parcial.
. Explora el contenido de todo el programa. o
Sólo una parte del programa.
Por el momento de
aplicación.
Inmediata
. Mediata.
. Durante el programa o a su término.
. Al volver el participante a su trabajo.
La evaluación general
o Estima los resultados de un programa completo.
o Se planea en función de los objetivos de un programa, con el propósito de co
nocer hasta qué punto se alcanzan.
o Utiliza instrumentos específicos de evaluación (pruebas, escalas, etc.).
o Tiene como propósito conocer los cambios de conducta que ha producido el
programa.
o Incluye apreciaciones de las diversas unidades del programa.
La evaluación parcial
o Ayuda a conocer el aprovechamiento de cada participante.
o En caso de bajo rendimiento, propone las actividades necesarias para superar
sus deficiencias.
. Permite apreciar en cada unidad las dificultades de aprendizaje para resolverlas.

El plan de evaluación establece las bases para la elaboración de instrumentos a fin
de evaluar conocimientos, destrezas manuales y/o actitudes, de cualquier proyecto o
programa
que se está desarrollando en una empresa pública y privada.
La evaluación inmediata
Es la evaluación parcial o general que se efectúa durante el desarrollo de un
programa.
. Ofrece información inmediata sobre la eficiencia del programa.
. Cubre los propósitos generales de la evaluación.
La evaluación mediata
Cuando la evaluación de la eficiencia del programa se realiza tiempo después debe
haber concluido éste, se llama evaluación mediata.
Consiste en apreciar la aplicación de los conocimientos, habilidades y

destrezas
en la situación real del trabajo.
Los datos que se comparan pueden ser:
. Tiempo requerido para desempeñar con éxito una tarea o actividad.

. Volumen de producción.
. Rotación del personal.
. Ascensos.
. Número de accidentes.
. Cantidad de desperdicio de materiales.

. Porcentaje en que se alcancen objetivos.
. Porcentaje de faltas y retardos del personal.
El plan de evaluación establece las bases para la elaboración de instrumentos a
fin de evaluar conocimientos, destrezas manuales y/o actitudes de cualquier proyec-
to o programa que se está desarrollando en una empresa pública o privada.
En la página siguiente, el cuadro 8.2 muestra las bases para elaborar instrumentos
de evaluación.
Descripción y funciones
Para controlar y registrar las actividades que se desarrollan en una situación de
eva-
luación, se elaboran instrumentos compuestos de varios reactivos que
permiten al
participante emplear la información recibida durante el adiestramiento en la
solución
de problemas específicos.
Cáp. 8 Evaluación del sistema de planeación estratégica
265
Todo instrumento de evaluación está constituido por:

. Instrucciones. Son la explicación de las actividades a realizar por un sujeto
pa-
ra resolver las preguntas y la forma en que anotará sus respuestas.
. Reactivos. Son las preguntas o los problemas que se plantean del participante.
. Clave. Es la lista de respuestas esperadas para los reactivos.
Procedimiento de elaboración
Se clasifica el tipo de conducta para determinar el instrumento que evalúe dicha
ac-
tividad.
Se señalan las informaciones precisas para elaborar los reactivos tomando

los
contenidos de análisis de los objetivos.
Pruebas escritas
Los reactivos de las pruebas escritas pueden ser afirmaciones incompletas,
preguntas
o problemas para ser resueltos por medio de frases y oraciones cortas,
signos,
símbolos.
Pruebas de ensayo
Llamadas también prácticas, son la ejecución de las operaciones asignadas al parti-
cipante, y son propias para evaluar destrezas manuales.
Evaluación de actitudes
Generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación
basados en
una razonable cantidad de información respecto a los empleados y a su
desempeño
en el cargo.
La evaluación de actitudes persigue recompensar las actitudes (buen

desempeño, participación, objetivos individuales logrados, etcétera).
Control-evaluación
El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluación de las acciones.
El
control y la evaluación se ligan de la misma manera que la planeación
y el control
dentro del proceso administrativo. La evaluación permite al final
retroalimentar di-
cho proceso para superar las desviaciones de los objetivos originales.
Sin embargo, existen diferencias en la evaluación de la acción.
Teóricamente la
evaluación se relaciona con el margen de utilidad, recuperación económica de la in-
versión, considerándose entre otros: calidad en la fijación de objetivos, medición
de
la efectividad en la realización de objetivos, medición de la eficiencia a través
de los
costos en la ejecución de las operaciones.
Podemos decir que, en tanto el control permite la comprobación sistemática

del
avance del trabajo iniciado, la evaluación tiene un propósito más amplio, como me-
dir la eficacia y la eficiencia de los resultados alcanzados contra los
objetivos esta-
blecidos en los planes.
Aplicación de la evaluación
La administración está evaluándose constantemente a sí misma. Siempre que exami-
na informes o reportes, cuando se hacen revisiones, o cuando se comprueba la mar-
cha de las operaciones, está dedicada al proceso de la evaluación.
De manera periódica la dirección superior necesita evaluar la totalidad de su efi-

cacia y eficiencia general, y tomar en consideración todas las áreas
operacionales y
funciones administrativas.
A continuación en el cuadro 8.3 se muestra la aplicación de la evaluación.

Cuadro 8.3
Aplicación de la evaluación
Aplicación de la evaluación Aspectos a evaluar
Personal que hace administración jefes).
. Actuación.
. Potencial.
Resultados finales.
Procesos.
. Objetivos y planes.
. Programas.
. Presupuestos.
. Planeación-organización, dirección.
. Funciones operacionales.
. Sistemas y procedimientos administrativos.
IMPORTANCIA DE REVISAR Y EVALUAR EL

SISTEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La acción de evaluar debe realizarse dentro del contexto del plan

estratégico
completo, según Morrisey G.,' lo cual incluye desde el pensamiento
estratégico (la
articulación de la misión, la visión) y las demás etapas del proceso de
planeación
estratégica.

Ocasiones principales para la revisión periódica del plan estratégico
De acuerdo con Morrisey G.2 hay ocasiones principales para justificar la revisión
del
sistema de planeación estratégica.
Revisión periódica del avance del plan estratégico
Ésta necesita darse de manera programada. La práctica nos revela que si
la re-
visión del avance no entra en el calendario de planeación estratégica como una reu-
nión oficial del grupo de administración, seguramente no se dará con la
frecuencia
debida. Si se programan reuniones regulares con el equipo de
administración, quizá
la revisión del plan estratégico sea uno de los temas de tales reuniones
trimestrales a
lo largo del año. Si se tienen reuniones programadas para revisar los planes
tácticos,
puede revisarse el plan estratégico como paso preliminar en alguna o
todas las reu-
mones.
Algunos equipos de administración consideran más productivo programar sus re-
visiones al plan estratégico fuera de sus revisiones a los planes tácticos; como el
pri-
mer viernes de cada trimestre limitando su análisis a aspectos estratégicos. Una
revi-
sión del avance del plan estratégico por lo general puede llevar de una a tres
horas, a
menos que se den cambios profundos.
En la figura 8.1 se muestra un calendario sugerido para realizar la
revisión eva-
luación del sistema de planeación estratégica.
Lo sugerido en la figura 8.1 se logrará con mayor rapidez si la
información que
necesita está al alcance. Pero se llevará más tiempo si sus datos básicos son de
difícil
acceso o requieren una elaboración muy amplia.
Cáp. 8 Evaluación del sistema de planeación estratégica 269

El calendario es parte de la presuposición que todos los miembros del
grupo de
administración están comprometidos. Hay que aplicar una regla categórica sin excep-
ciones. Si no puede participar un miembro del grupo, no podrá haber reunión. La
pla-
neación estratégica debe tomarse con la seriedad suficiente para que sea efectiva.
Otro enfoque es el sugerido por Morrisey, G., aunque puede desearse
alterar el
enfoque periódico para que las reuniones de revisión no se conviertan en algo monó-
tono. En el cuadro 8.5 se muestra un temario que algunos administrativos
han en-
contrado útil.
Cuadro 8.5
Temario que algunos equipos administrativos han encontrado útil
Temario
Propósito
Revisión por parte de un miembro distinto del equipo ad-
ministrativo en cada reunión, que da un breve comentario de
cómo se están interpretando o aplicando la misión y la visión
en área de responsabilidad.
Revisión de la misión
y de la visión.
Revisión de la estrategia. Revisión por parte de otro miembro del equipo,
con un co-
mentario similar sobre la interpretación y uso.
Revisión de los objetivos a largo
plazo y las áreas estratégicas
críticas.
Revisión rápida de las áreas estratégicas críticas y los ob-
jetivos a largo plazo por parte del equipo de administración
para mantenerlos bien enfocados.
1'- -
Cuadro 8.5
Temario que algunos equipos administrativos han encontrado útil (continuación)
Revisión de aspectos críticos.
Revisión rápida de todos los aspectos críticos identificados

para asegurarse de que siguen siendo válidos e identificar
aquellos otros que deben considerarse.
Revisión de algunos aspectos

críticos.
Revisión crítica de objetivos a largo plazo y planes estraté-
gicos de acción.
Informe del avance de dos o tres aspectos críticos por cada
líder del grupo de administración.
Acuerdo de los siguientes pasos:
Lo que tendrá lugar antes de la siguiente reunión de revisión

del plan.
Acuerdo sobre una fecha para la siguiente reunión si no está
programada.
REVISIÓN SELECTIVA CONTINUA DE PARTES

DEL PLAN ESTRATÉGICO QUE PUEDEN REQUERIR ATENCIÓN
Debe realizarse conforme se necesite. Las maneras de seguirle la pista al plan

estra-
tégico, táctico y operativo que también pueden usarse como mecanismos de retroali-
mentación en los planes de acción abarcan:
. Informe del estado. Es recomendable que los informes de estado por
escrito
sean breves (una o dos cuartillas), en forma genérica más que narrativa, estruc-
turados para resaltar la información más importante. Es útil usar formatos es-
tándar para 'evitar que les tome demasiado tiempo tanto a quien los
elabore
como a quien los reciba.
. Ayudas visuales. Éstas pueden ser gráficas (de líneas o de barras), diagramas
de flujo, etc. Para que sean adecuadas deben mostrar proyecciones que reflejen
la realidad y deben resaltar rápidamente las variaciones que requieren
acción
correctiva sin interpretaciones complicadas.
Revisión y preparación para modificar el plan estratégico

Debe revisarse y estar preparado para modificar el sistema de planeación
estratégica
cada vez que se tenga planeado un cambio del rumbo estratégico. Tales
cambios
pueden estar dictados por una fusión de empresas, una adquisición por
una nueva
política del o los propietarios, alianzas estratégicas con otras organizaciones, o
bien
una nueva oportunidad de negocios de empresa que estén fuera del plan
estratégico
en curso.
Revisión al inicio del proceso de planeación

El inicio del ciclo de planeación es un momento natural para revisarlo ya que aún
es
tá dentro del plan estratégico (por lo general una vez al año).
.
Esta revisión ayudará a determinar si necesita crearse todo un plan nuevo o si es

más apropiada una extensión o una modificación del plan existente,
algunas veces
denominada el ralada del plan. Es recomendable que se siga un
procedimiento de
identificación de aspectos críticos para determinar si alguno de los aspectos ya se
ha
resuelto o se ha vuelto menos grave. Y lo que es más importante, determinar si
han
surgido otros aspectos críticos.
MANERA DE EFECTUAR LA REVISIÓN
Los administradores deberán tratar de desarrollar un sistema de planeación

estratégi-
ca lo más efectivo posible. Una adecuada planeación estratégica y una adecuada
di-
rección van unidas. Esta combinación da como resultado operaciones
exitosas. La
planeación incorrecta no sólo da como resultado decisiones incorrectas, sino que
ge-
nera desperdicio de esfuerzo y tiempo por parte de administradores y personal,
según
Steiner G. A. 3
Este apartado explora la pregunta siguiente:
. ¿Cómo pueden medir los administradores la efectividad de un sistema de pla

neación estratégica?
La revisión y evaluación deben realizarse dentro del contexto del sistema de pla-
neación estratégica completo, es decir, desde la declaración de la misión y
determi-
nación de la visión hasta la fase de planes de acción.
Criterios para evaluar la efectividad de un plan estratégico

Al igual que otras funciones administrativas, la efectividad de la
planeación estratégica debe
ser susceptible de evaluación. Hay diversos criterios para la evaluación.
De acuerdo con
Megginson y otros4 y con nuestra adaptación, estos criterios son los siguientes:
Utilidad
Para que un plan estratégico sea más útil a la dirección superior en el desempeño
de
sus demás funciones administrativas, éste debe ser flexible (pero estable),
continuo y
sencillo.
Precisión y objetividad
El plan estratégico debe evaluarse para determinar si fue bien definido, es claro,
con-
ciso y preciso. La toma de decisiones y otras acciones administrativas sólo son
ade-
cuadas si están basadas en información confiable.
Este tipo de planeación debe estar basado en un pensamiento estratégico objetivo

y realista respecto a los requisitos necesarios para alcanzar los objetivos
estratégicos
de una organización. Para lograr esto, la planeación estratégica debe estar basada
en
un pensamiento objetivo. Es decir, no debe permitirse que los objetivos
personales
interfieran con los requisitos objetivos, lógicos y realistas del plan estratégico.
3 Steiner G. A., Planeación estratégica, Ed. CECSA, 1997, p. 291.

4 Megginson y otros, Administración, Ed. CECSA, México, 1998, p. 177.
271
Alcance
El plan estratégico debe ser evaluado en términos de su ámbito de acción:
. ¿Qué tan amplios son los planes a largo plazo, a mediano plazo, a corto plazo?
. ¿Cuál es el rango de actividades?
. ¿A qué unidades orgánicas conciernen?
Responsabilidad
Existen dos aspectos de la responsabilidad:
l. La responsabilidad para hacer la planeación estratégica. 2.
La responsabilidad para ejecutar los planes de acción.
Como mencionamos con anterioridad, la planeación estratégica por lo general no
es trabajo de una sola persona designada como el planeador, sino que es
parte del
trabajo de todos los jefes de departamento en una organización, porque debe
reflejar
las ideas y compromisos de los responsables de la ejecución de los planes si van a
te-
ner éxito. Pero estos jefes de departamento también necesitan una orientación gene-
ral, una coordinación y dirección en sus propios esfuerzos por parte del
propietario y
el consultor experto en su caso. La orientación puede tomar la forma de guías,
medi-
das específicas del desempeño y programas.
Efectividad del costo
La planeación estratégica tiene un costo en términos de tiempo, esfuerzo y desgaste
emocional de quienes la hacen. En consecuencia, la guía en la planeación es: a me-
nos que los resultados aumenten los ingresos o reduzcan los precios por más del
cos-
to de la planeación y su ejecución, no se haga.
Oportunidad
Pronosticar el futuro con cierto grado de exactitud presenta un problema
debido al
gran número y variedad de sucesos posibles sobre los cuales la dirección
superior
tiene escaso o poco control. Las empresas están afectadas por muchas
cosas, como
grandes catástrofes, cambios tecnológicos o incluso cambios en el clima. Tales
suce-
sos son difíciles de predecir con algún grado de precisión, pero los planificadores
de-
ben intentar hacer dichas predicciones debido a su importancia.
¿Cómo se evalúa el sistema de planeación estratégica?
Los resultados obtenidos deben evaluarse. La evaluación del proceso

completo de
planeación estratégica nos indicará ¿qué tan efectivas han sido nuestras
estrategias?, ¿qué
ajustes es necesario hacer?
El proceso de evaluación de los diferentes elementos que integran el
sistema de
planeación estratégica se llevará a cabo en diferentes tiempos y por
diferentes personas, de
manera que se pueda determinar si se cumple con todas las fases que integran un
sistema de
Misión y visión
273
Al evaluar la misión deben revisarse los valores que dan origen y sentido a la
cultura
organizacional, así como al ámbito de acción, el valor agregado y la
ventaja com-
petitiva de la empresa. Es necesario contar con indicadores objetivos
para medir su
cumplimiento.
El periodo adecuado para llevar a cabo la evaluación de la misión y visión es cada
dos o tres años. Primero porque la misión es la razón de ser de un organismo social
y
no cambia drásticamente en el mediano plazo. Y segundo, porque la visión define el
rumbo que deberá seguir el organismo social a largo plazo.
Esta evaluación se realiza en una sesión de trabajo con la participación activa del
propietario y los principales responsables de área. De acuerdo con Corona Funess en
el cuadro 8.6 se muestra una adaptación de cómo se evalúan la misión y la visión.
Cuadro 8.6
¿Cómo se evalúan la misión y la visión?
Misión y visión
o ¿Qué se evalúa?
Se evalúan: valores, conceptos básicos, campo de acción, valor agregado y ventaja
competitiva.
o ¿Quién evalúa?
Principales directivos: propietario y directivos.
o ¿Cuándo se evalúa?
Por periodos de dos a tres años.
o ¿Dónde se evalúa?
En una reunión de trabajo con directivos.
Análisis estratégico de fortalezas y debilidades

Estas variables se evalúan para determinar cuánto ha mejorado la empresa en
térmi-
nos de organización, recursos humanos, comercialización, producción y
finanzas.
Los responsables de la evaluación son los gerentes de área, quienes definen los
indi-
cadores más convenientes para medir el grado de avance o de retraso en
cada área
funcional básica. La evaluación se realiza cada seis meses, en reuniones
de trabajo.
Esto se debe a que la empresa es dinámica y se requiere información
estratégica
oportuna.
En el cuadro 8.7 se muestra cómo se evalúan las fortalezas y debilidades.
Oportunidades y amenazas
Aquí se evalúan aspectos como el comportamiento del mercado, la

competencia, el
sector productivo al que pertenece la empresa, la economía nacional e
internacional.
Los responsables de evaluar estos aspectos son el grupo de administración, el
consul-
tor. Ellos, monitorean y proporcionan información acerca de cómo se está
compor-
tando el medio ambiente.
'Funes, Estrategia, Ed. SICCO, México, ]998, p. 168.

'1
""
Cuadro 8.7
¿Cómo se evalúan las fortalezas y debilidades?

Fortalezas y debilidades
. ¿Qué se evalúa?
Aspectos referentes a: estructura organizacional, comercialización, producción,
finanzas y personal.
. ¿Quién evalúa?
Los responsables son gerentes de área.
. ¿Cuándo se evalúa?
Por lo menos cada seis meses.
. ¿Dónde se evalúa?
Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.
Se recomienda hacer la evaluación cada seis meses en una reunión de

trabajo
donde se da a conocer con detalle cuál es la tendencia que se estima
para el
comportamiento futuro en las diferentes dimensiones del medio ambiente.
En el cuadro 8.8 se muestra cómo se evalúan las oportunidades y las amenazas.
Cuadro 8.8
¿Cómo se evalúan las oportunidades y amenazas?

Oportunidades y amenazas
Aspectos como mercado, competencia, sector productivo, economía nacional e
internacional.
. ¿Quién evalúa?
El grupo de administración, el consultor.
Por lo menos cada seis meses.
Proceso forma! de planeación estratégica

La planeación estratégica se realiza siguiendo una serie de pasos. El modelo
propues-
to responde a las preguntas siguientes:
P = POSICIÓN: ¿Cuál es nuestra posición actual?
R = RECURSOS: ¿Con qué recursos contamos?

0= OBJETIVOS: ¿Cuáles son nuestros objetivos?
Posición
Esta fase se refiere a la posición o condiciones a las que la empresa se enfrenta

en el
mercado. Esto implica que debemos conocer nuestras fortalezas, debilidades,
opor-
tunidades y amenazas. Esto requiere conocer las tendencias de ventas del mercado y
la situación de la competencia.
I
I
Cáp.8 Evaluación del mema de planeación estratégica
De tal manera que la planeación estratégica empieza a tener una clara

compren-
sión de dónde se halla su empresa hoy y de cómo llegó hasta ahí.
En el cuadro 8.9 se muestra cómo se evalúa la posición de la empresa.
275
Cuadro 8.9
¿Cómo evaluar la posición de la empresa?

Posición
Aspectos como antecedentes de las tendencias de ventas de su empresa, definir la
tendencia de
mercado total para cada artículo, situación relativa de su competencia.
Aspectos como posición comercial y posición financiera.
. ¿Quién evalúa?
El grupo de administración, el consultor.
Por lo menos cada año.
. Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.
Recursos
Los recursos organizacionales son todos los activos disponibles para que un
adminis-
trador genere productos. Por tanto, es fácil entender la importancia de
que la direc-
ción superior esté continuamente consciente del estatus y uso de los recursos.
Aquíse
trata de ver la empresa de manera interna. La evaluación de los
recursos es para
determinar la capacidad de una empresa aprovechando esta capacidad para las forta-
lezas y vencer las debilidades.
Los recursos organizacionales son de cuatro tipos: recursos humanos, recursos fi-
nancieros, recursos materiales, recursos técnicos.
En el cuadro 8.10 se muestra cómo se evalúan los recursos.
Cuadro 8.10
¿Cómo se evalúan los recursos?
Los recursos
Recursos organizacionales: recursos humanos, recursos financieros, recursos
materiales, recursos
técnicos, otros.
. ¿Quién evalúa?
Los responsables son gerentes de área.
Por lo menos cada año.
Objetivos
De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeación estratégica
(posición
y recursos), contamos con información referente a sus mercados, sus productos (bie-
nes o servicios), su empresa y sus competidores; y se ha considerado el factor
tiempo
en los esfuerzos de planeación y los medios más probables en que su
empresa
funcionará en el futuro. Por consiguiente se fijaron los objetivos organizacionales
es-
pecíficos que se desean alcanzar.
Ahora se necesita un claro planteamiento para evaluar los objetivos estratégicos,

puesto que la planeación se centra en la forma en que el sistema
administrativo al-
canzará esos objetivos.
Se evalúan los objetivos estratégicos, considerando la imagen objetiva (a
corto,
mediano y largo plazo). Los factores clave (posicionamiento, ventas,
contabilidad),
la prioridad y los indicadores para medir su grado de avance. En el
cuadro 8.11 se
muestra cómo se evalúan los objetivos estratégicos.
Cuadro 8.11
¿Cómo se evalúan los objetivos estratégicos?
Objetivos estratégicos
Los aspectos siguientes: la imagen objetiva, los factores clave, la prioridad y
los indicadores.
. ¿Quiénes evalúan?
El propietario, gerentes de área, consultor.
Se sugiere.cada año.
En la empresa, en reunión de trabajo.
Estrategias
En realidad, la estrategia es el resultado final del proceso formal de planeación
estra-
tégica. Un plan estratégico representa el establecimiento de una
estrategia para la
empresa y ésta opera en torno a ella. Toda organización debería tener alguna
estrate-
gia de alguna clase, nos comenta Sawyer G: Sin embargo, para que una estrategia sea
útil, debe ser consistente con los objetivos organizacionales que, a su vez, deben
ser
consistentes con la misión de la organización.
La planeación estratégica es el proceso para producir dicha estrategia y

para ac-
tualizarla conforme se necesite.
Las estrategias de empresa se evalúan para determinar la posición competitiva de
cada bien o servicio de la empresa. La evaluación se realiza en una
reunión donde
participan el propietario, los gerentes de área, el consultor y los
responsables del
cambio en la posición competitiva de cada bien o servicio.
6 Sawyer, G. Elements of strategy, Management Planning, 1981, p. 3,
Cáp. 8 Evaluación del sistema de planeación estratégica 211
Es fundamental determinar si se generará un nuevo producto (bien o

servicio) y
cómo se posicionará, o bien, si se eliminará del mercado, cuál es la estrategia a
seguir
y quiénes son los responsables de instrumentarla en el corto plazo.
A continuación en el cuadro 8.12 se muestra cómo se evalúa la estrategia de em-
presa.
Cuadro 8.12
¿Cómo se evalúa la estrategia de la empresa?

Estrategia de empresa
La posición competitiva de cada bien o
servicio.
. ¿Quién evalúa?
El propietario, gerentes de área,
consultor.
Se recomienda cada seis meses.
En reunión de trabajo al interior de la
empresa.
Planes de acción
Un plan de acción es una orientación que dirige alguna área funcional de la
organi-
zación y del cual se derivan las decisiones, acciones y procedimientos de la
dirección
superior. En un sentido más lato, los planes de acción forman la base de las
decisio-
nes de toda la empresa.
La finalidad de los planes de acción es hacer posible el cumplimiento de los obje-
tivos organizacionales. Éstos son la expresión concreta del objetivo que persigue
una
empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que se piensa obtener con esta
acción.
Una vez que se ha formulado la estrategia de empresa, es necesario incorporarla

en las operaciones cotidianas de la empresa, ya sea que se registre en un plan de
ac-
ción formal y detallado o no, la estrategia tiene que traducirse en planes tácticos
ade-
cuados, programas y presupuestos.
Los planes de acción se evalúan para conocer la instrumentación de los proyectos
específicos llevados por los equipos de trabajo. Los evaluadores son los gerentes
de
área y los responsables de llevarlos a cabo. Éstos se reúnen cada tres meses para
co-
nocer el grado de avance. Es necesario que las reuniones sean cortas y
se basen en
los informes de tipo ejecutivo.
A continuación en el cuadro 8.13 se muestra cómo se evalúan los planes

de ac-
ción.
218. Como aplicar la pfaneaci6n estratégica a la pequeña y mediana empresa ...
Cuadro 8.13
¿Cómo se evalúan los planes de acción?
Planes de acción
Plan, programas, presupuestos, solución de problemas específicos y coordinación de
equipos de trabajo.
. ¿Quién evalúa?
Propietario, gerentes de área y jefes de departamento.
Se propone cada tres meses.
En reuniones operativas de trabajo dentro de la
empresa.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué se entiende por evaluación y la acción de evaluar?
2. ¿Cuál es la clasificación de tipos de evaluación?

. .
3.
¿Por qué es importante revisar y evaluar el sistema de evaluación estratégica?
4. Resume la manera de efectuar la revisión.
CASOS PRÁCTICOS
Los capítulos anteriores presentan un conjunto de aspectos teóricos, conceptos y

conclusiones
sobre la planeación estratégica aplicada a las pequeñas y medianas empresas. La
base de datos
presentados a lo largo de estos capítulos han generado una fuente de datos.
En este apartado del libro se presentan diversos casos prácticos, como

comple-
mento para el estudio de la planeación estratégica. El objetivo principal de este
apar-
tado es proporcionar al lector una descripción detallada de cómo debe
utilizarse la
planeación estratégica de las empresas y por consiguiente, tener la
oportunidad de
probar las conclusiones de los capítulos anteriores.
En cada caso se presenta una perspectiva del uso y el impacto de la
planeación
estratégica, pero cada uno de ellos se concentra en un aspecto diferente.
En forma significativa, los casos prácticos presentan datos acerca de la

manera
en que la planeación estratégica se utiliza en la realidad. Considerados en
conjunto,
los casos prácticos ilustran la gama de usos de la planeación
estratégica y sus
múltiples consecuencias en la empresa pequeña y mediana.
YAFER INTERNATlONAL OF COSMETICS DE MÉXICO, SA DE C.V.
La señora Leticia López, Gerente Regional de Yafer International of

Cosmetics de
México, S.A. de C.V., era reconocida como una persona con un liderazgo
muy
dinámico. Como una práctica administrativa, la señora López reunía a sus
jefes de
zona y de departamento al finalizar cada trimestre, para conocer qué se había hecho
bien o mal. Cada una de las actividades era comentada de manera
detallada y se
hacían sugerencias respecto a las formas en que el trabajo pudo
realizarse mejor.
Salvo en lo que concernía a los asuntos operacionales de rutina, los
jefes no tenían
contacto unos con otros hasta que concluyera el periodo trimestral en
que se
realizaría la reunión.
Laura Landa, jefa de ventas de la zona sur señaló: "No son de mi
agrado tales
reuniones. En realidad, no sabes qué esperar de ellas. Antes de llegar a la
reunión,
no sabes si has actuado bien o mar'.
--
-
Preguntas
l. ¿En qué se basa la inquietud de Laura Landa?
2. ¿Qué cambios sugiere que probablemente pudieran optimizar las reuniones de
esta empresa?
PLANEACIÓN EN EL RESTAURANTE: LA COCINA GOURMET MEXICANA
¿Planes a mediano y largo plazo? "No. yo jamás he elaborado ningún plan para mi
empresa", dijo Isabel
Ramos, la propietaria y administradora de un pequeño restaurante. "Desde
que abrí este restaurante en
1992, he dedicado mi tiempo a problemas cotidianos. Además he escuchado
que la planeación a
mediano y a largo plazo, es algo propio de las grandes empresas, que la utilizan
con el propósito de tener
ocupados a los especialistas. Yo sólo debo conocer lo mismo respecto a planear mi
negocio. ya que
éste va operando bien", argumentó Isabel Ramos.
Preguntas
l. Comente acerca de la idea que tiene la propietaria Isabel Ramos,

respecto a
que está demasiado ocupada, como para pensar más allá de las actividades co-
tidianas.
2. ¿Qué respuesta le daría usted?
3. ¿Cómo respondería a la duda de Isabel Ramos, respecto a quién debe llevar
este tipo de planeación a mediano y a largo plazo?
4. ¿Cómo respondería respecto a que la planeación a mediano y a largo plazo es

algo que está reservado para especialistas técnicos?
MAQUINARIA DE JARDINERÍA EKO, S.A. DE C.V.
Esta empresa era una de las organizaciones más antiguas y de mayor renombre den-
tro del ramo de maquinaria para jardinería. Durante su trayectoria de
veinticinco
años, la empresa EKO había hecho hasta lo imposible por producir la
sesgadora de
mayor calidad y de manejo manual. Si bien, otras empresas se habían
diversificado
hacia sesgadoras eléctricas y su equipo respectivo (algunas de las cuales, eran de
in-
ferior calidad), el gerente general de EKO, el ingeniero Flavio Flores,
se mantenía
firme en su decisión de fabricar tan sólo las sesgadoras manuales de mejor calidad.
Recientemente el ingeniero Flores se había mostrado preocupado, ya que los pe-
didos de sesgadoras habían disminuido para representar sólo un pequeño porcentaje
de las ventas de los años anteriores.
Preguntas
l. ¿En qué sentido ha sido el ingeniero Flores deficiente en la planeación con
cerniente a su empresa?
2. Suponiendo que EKO no tuviera planes formales, enumere un listado de

pla-
nes que la empresa debería tener. Explique el porqué de la existencia de cada
uno de sus planes incluidos en su lista.
Casos prácticos 281
PLANEACIÓN EN EL CENTRO HOSPITALARIO BIOS
El médico Waldo Watanabe, administrador del Centro Hospitalario Bios,

comentó:
"La planeación estratégica es adecuada para los grandes hospitales. Pero nosotros
somos un
hospital mediano y no necesitamos la planeación estratégica aquí. Nuestros
objetivos son muy
claros. Admitimos a los pacientes, los asistimos adecuadamente para que se
recuperen de sus
enfermedades o sus lesiones y se les da de alta cuando pagan; asisten
pacientes de clase
media y alta. No puedo comprender qué ventajas puede tener una
organización de servicio
como la nuestra al aplicar la planeación estratégica".
Preguntas
1. Haga un comentario respecto a lo expresado por Waldo Watanabe. ¿Conside-
ra usted que las organizaciones de servicio como un hospital no requieren de
planeación estratégica? Razone su respuesta.
2. Supongamos que usted sea un consultor en planeación y esté en

desacuerdo
con el médico Waldo Watanabe. Sugiera los elementos de un plan estratégico
para presentarlos al doctor Watanabe. Haga todos los supuestos que estime ne
cesarios. Asegúrese de que los señale conjuntamente con su plan estratégico.
FÁBRICA DE PINTURAS PUEBLA, S.A.
La PINPUSA está intentando determinar su nivel óptimo de producción para

el año próximo.
Ya que la producción dependerá básicamente de la demanda, se ha
efectuado un
pronóstico cuidadoso respecto a las intenciones de compra de la
clientela. El re-
sultado del pronóstico nos señala que es muy probable que uno de los tres niveles
de
demanda habrá de depender de la condición de la economía local y subregional. Los
niveles de producción más probables se habrán de asociar con los niveles de deman-
da para así obtener utilidades condicionales para cada combinación de
demanda y
oferta. Estas utilidades condicionales, junto con la probabilidad estimada
para los
tres niveles de deuda, se demuestran a continuación. Las probabilidades estimadas
se
muestran en paréntesis.
Niveles de Niveles de demanda

Producción DI (3) D2(6) D3(J)
PI $ 5 000 000 $ 1 2000 000 -$ 1 000 000
P2 15000000 4 000 000 1 500 000
P3 2 500 000 3 000 000 1O 000 000
Preguntas
l. Calcule los valores esperados para cada nivel de producción posible.

2. Con base en sus cálculos, ¿qué nivel de producción aconsejaría que adoptara
la empresa? Explique detalladamente el significado de su recomendación.
282 "Cómo aplicar la planeacion a la pequeña y mediana empresa
---
3. Suponiendo que PINPUSA no puede soportar una pérdida el próximo año de más de
$500
000.00, ¿habrá esto de influir en sus recomendaciones? Explíquelo.
LOS PROYECTOS DE ARIES, SA
La empresa Aries Consultoría Estratégica Administrativa recibe de un cliente

la solicitud de un estudio de reorganización de la empresa: La Ponedora, S.A., que
es
una organización dedicada a la avicultura, específicamente a la producción
y la
comercialización de huevos de gallina para consumo.
A continuación, se presenta una red de camino crítico (CPM) para determinar su
proyecto (expresado en tiempo por semana).
Preguntas
1. ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación de este proyecto? 2.
¿Qué actividades y sucesos integran el camino crítico y por qué?
3. Supongamos que la actividad entre los eventos 2 y 3, se retrasa 2 semanas.
¿Habrá de afectar esto al tiempo de terminación del proyecto? Explíquelo.
4. Supongamos que la actividad entre el suceso 4 y 5, se retrasara una semana.

¿Qué efecto tendría esto sobre la fecha de terminación?
DESARROLLO DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO FODA
Es de gran importancia la manera en que un administrador realice su análisis

externo
e interno o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Es un ele-
mento determinante, tal vez el principal del plan de negocios que se desarrolla.
Hay
organizaciones que elaboran algunos análisis muy complicados, en tanto que
otras
operan por intuición (improvisaciones, corazonadas, suposiciones).
Sin embargo, el análisis estructural o FODA, incluye una investigación sistemáti-
ca de datos, un examen de tendencias en el sector (industrial, comercial o de
servi-
cio) y un estudio de información, que pudiera parecer apropiada. El
administrador,
posteriormente, utiliza su criterio sistemático, así como su experiencia para
estable-
cer la importancia relativa de las debilidades, las fortalezas, las amenazas y las
opor-
tunidades que se hayan identificado.
Casos prácticos
283
Ejercicio práctico
l. Elabore una matriz de evaluación de factor externo (oportunidades y amena-
zas), para una empresa pequeña o mediana que usted haya seleccionado.
2. Elabore una matriz de evaluación de factor interno (fortalezas y debilidades),
para una empresa pequeña o mediana que usted haya seleccionado.
3. Realice un análisis para determinar, la importancia relativa de las debilidades,

las fortalezas, las amenazas y las oportunidades que se hayan identificado.
EJERCICIO DE INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
Este ejercicio se desarrolló con el propósito de que se familiarice con las

importantes
fuentes de información estratégica en bibliotecas, centros de investigación
y de-
pendencias de Gobierno. Una parte clave en la preparación de un análisis
externo
consiste en realizar análisis de fuentes impresas de información para tendencias y
he-
chos económicos, sociales, culturales, demográficos, políticos y
gubernamentales,
tecnológicos y competitivos pertinentes.
Es necesario identificar y evaluar amenazas y oportunidades ambientales antes de
formular estrategias en formas efectivas.
Ejercicio práctico
l. Localice e indique 10 fuentes clave impresas de información estratégica. Su
tarea consiste, en ir a las fuentes de información y determinar las fuentes im-
presas y hacer una descripción corta.
2. Localice e indique seis fuentes cortas estratégicas decisivas. Estas

publicacio-
nes deberán contener información financiera, dividida por ramas industriales.
Su tarea consiste en ir a las fuentes de información y determinar las
fuentes
cortas, así como hacer una descripción corta de cada una de ellas.
PLAN DE ACCCIÓN
La manera más fácil de comprender la planeación estratégica es considerar que

una
empresa está compuesta de varias partes, áreas funcionales básicas o departamentos
(compras, ventas, contabilidad, personal), aun cuando en la práctica una
persona
pueda desempeñar varias o incluso todas las funciones.
Si por planeación entendemos: Determinar qué se debe hacer, cómo debe hacer-
se, qué acciones se deben hacer, cuándo se deben hacer y quién es el responsable de
ellas.
Los objetivos a mediano y largo plazo de una empresa identifican dónde se quie-
re estar en un momento determinado del futuro; es aquí en donde interviene el
plan
estratégico de acción.
Los planes estratégicos de acción identifican los principales eventos,
fases o lo-
gros que deben efectuarse para alcanzar los objetivos a mediano ya largo plazo. Re-
presentan los puntos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo
de vida del
plan y comprometen la terminación del mismo.
Ejercicio práctico
l. Elabore un Plan de acción de comercialización, para una empresa pequeña o
mediana que usted haya seleccionado.
Para la elaboración del plan de acción de comercialización, deberá

aplicarse un
esquema del contenido que a continuación se indica:
l. Portada.
2. Introducción.
3. Posición.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias:
. Bien o servicio.
. Precio.
.Empaque.
.Promoción.
. Ventas personales.
. Distribución física.
.Publicidad.
. Presupuesto.
. Plan de prueba del mercado.
. Programa de actividades.
SOCIEDAD GENERAL DE AHORROS V PRÉSTAMOS, S.R.L V C.V.
Una importante sociedad de ahorros y préstamos con oficinas en todo el Estado tenía
un problema con el que sueña la mayor parte de las instituciones
financieras: tenía
un gran éxito y continuaba año con año creciendo. Sin embargo, la
dirección
superior reconocía que el sistema administrativo que habían implantado desde
hace
varios años ya no les permitía hacer frente a las nuevas demandas de su clientela.
Por consiguiente, el Gerente General citó a una reunión donde se discutiría la fu-
tura administración de la sociedad.
Poco después, se hizo evidente la necesidad de contar con un sistema de planea-

ción. Sin embargo, como la empresa nunca había realizado una planeación
formal,
los administradores no sabían cómo desarrollar un sistema de planeación. Por tanto,
el Gerente General pensó en la contratación de un consultor externo,
pero el
Subgerente de Finanzas se opuso a la contratación de tal consultor,
argumentando
que: "Durante el pasado hemos tenido éxito sin necesidad de recurrir a consultores
externos y no
Casos prácticos
285
creo que en este caso los resultados esperados contrarresten lo que nos va a cobrar
un consultor". Además, agregó, "el proceso presupuestal de la empresa es
más que su-
ficiente".
El Gerente General hizo caso omiso a lo expresado por el C.P. Guillermo Rosa-
les, Subgerente de Finanzas y contrató a un consultor administrativo para
que dise-
ñara un sistema de planeación estratégica. El contador Rosales, se
preguntaba a
quése parecería el mencionado sistema de planeación estratégica.
Preguntas
l. Suponiendo que usted fuese consultor, ¿cómo convencería al Subgerente de

Finanzas sobre las ventajas e importancia de la planeación estratégica?
2. ¿Cómo evaluaría el medio ambiente externo?, ¿qué factores tomaría en cuen-
ta?, ¿cuál es la importancia de tales factores para la sociedad de ahorros y
préstamos?
3. ¿Cómo evaluaría el medio ambiente interno de la sociedad?

4. ¿Qué modelo de planeación estratégica les sugeriría? Haga un modelo de pla-
neación que muestre las variables más importantes y sus relaciones.
.,
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Oriundo de la ciudad de Puebla, Licenciado en Admi-

Ha desempeñado altos cargos tanto en instituciones públicas

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