ASIGNATURA: DIRECCION DE TALENTO HUMANO

TEMA: COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

DOCENTE: LIC. PROSPERO SOTO BAEZ

AÑO: 2018 CICLO: VI

INTEGANTES: MORENO DE LA CRUZ, Marcial

CASTRO GOCE, Fidel

LLAMOCCA ROBLES, Edison

VALENCIA TINEO, Elizabeth

Ayacucho - Perú
 DEDICATORIA

Este trabajo dedicamos con mucho cariño a

nuestro equipo de trabajo, el esfuerzo y
desempeño de cada uno de los participantes.
 ÍNDICE

Introducción…….............................................................………1

Justificación…………………………………………………….2

Objetivos………………………………………………………..2

Hipótesis………………………………………………………..2

Resistencia al cambio…………………………………………...3

Tácticas como agentes de cambio………………………………4

Etapas de cambio………………………………………………..6

Conclusión………………………………………………………8

Bibliografía……………………………………………………...9
 INTRODUCCIÓN

El cambio es un patrón aceptado y normal en la sociedad actual, aunque puede ser que sus
efectos sean o no reconocidos o experimentados inmediatamente. Sin embargo se puede decir
que el cambio de la índole que sea afecta a cada individuo ya sea directa o indirectamente.

Básicamente nuestros patrones de cambio y respuestas al mismo (si es que existen) están
influidos por nuestra cultura individual, de grupo y de forma organizacional y colectiva que se
desarrollan durante nuestra vida y desarrollo personal y profesional.
 JUSTIFICACIÓN:

Todo cambio conlleva la negociación de nuevos acuerdos. En la actualidad el que no cambia no

crece, no avanza. La velocidad con la que se cambia debe ser mayor de la velocidad con la que
surge una necesidad.

OBJETIVOS:

1.- Definir las tendencias que rigen a las empresas u organizaciones hacia el proceso de
implementación del cambio

2.- Identificar el sujeto del cambio en una organización

3.-Determinar las causas de resistencia al cambio

4.- Presentar un estudio de caso (Empresa Preso lux, Calentadores solares)

HIPÓTESIS:

Comprobar que con voluntad y dedicación se puede lograr el cambio.

 LA RESISTENCIA AL CAMBIO

"La ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en sí misma". (Douglas Smith), La resistencia al cambio es un
síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

 Falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de

cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos
personales.

 Visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo
de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa
en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por
la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas
por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son: o el tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error; o la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; o las
dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones
que propone el cambio; o la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos; o la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias. Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas

sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como: o el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados; o la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y
esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; o la pérdida de identidad. A veces, las
personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios
califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; o la necesidad de trabajar más.
Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de
continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes
de cambio:

EDUCACION Y COMUNICACIÓN

La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos

abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y
credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que
quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo
en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe
tomar esa dirección.

PARTICIPACIÓN:

Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer
que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más
participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos
resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha
participado desde los orígenes de las transformaciones.

FACILITACICION Y APOYO:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la
ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta
táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los
que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a
brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN:

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando

información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación.
Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la
decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

NEGOCIACIÓN:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el
riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al
ser mal interpretados sus esfuerzos.

COERCIÓN:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se
resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son
generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en
los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.

REQUISITOS PARA EL CAMBIO

Es necesario conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio, según
investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos
de cambio son:
El primer factor es la resistencia al cambio 60%
El segundo factor limitaciones del sistema en uso 42%
El tercer factor falta de compromiso de los ejecutivos 37%
El cuarto factor falta de patrocinador de nivel ejecutivo 39%
El quinto facto expectativas no realistas 35%
El sexto factor falta de un equipo interfuncional 33%
El séptimo factor equipo y habilidades inadecuadas 31%
El octavo factor falta de involucramiento del personal 19%
El décimo factor alcance del proyecto demasiado limitado 17%

Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del
cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los
clientes son personas.
El proceso de cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados.

El proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anteriormente. Toda organización experimenta cambios pero el reto es para los
directivos y todo el personal de la organización que el cambio organizacional se produzca en el
eje que interese a los objetivos de la organización. La siguiente figura muestra los aspectos de
dicho proceso como lo es:

 Gestión de cambio.
 Agentes de cambio
 Intervención para el cambio.

Cuando se desea llevar adelante un proceso de cambio se debe considerar que las personas
pretenden que la nueva situación que se les presenta les proporcione la misma seguridad previa
no dar lugar al temor. Mientras el proceso avance sin mayor dificultad el cambio sigue adelante
aunque se pueden ocurrir inconvenientes los involucrados tienden a volver a la situación anterior
y esto puede ser la razón que una gran proporción de los procesos de cambio fracasen al poco
tiempo de ser implementados. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos
están comprometidos con el mismo. Las organizaciones y los individuos involucrados cambian
continuamente, mientras que en una organización algunos de los cambios ocurren por las
oportunidades que surgen mientras otros son proyectados.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación

 Diagnóstico de la situación.
 Determinación de la situación deseada.
 Determinación de los cauces de acción a seguir.
 Ejecución de las acciones.
 Evaluación de los resultados.

Diagnóstico del cambio

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de la forma
que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea,
hacia donde debemos orientarnos los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la
situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada.

Determinación de los causes de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para
actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se lleva a cabo en esta fase del proceso son:

 Desarrollo de objetivos
 Elaboración de estrategias
 Elección de los medios concretos de acción
 Establecimiento de plan de acción
 Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones

La puesta en práctica las estrategias conducen al cambio, en la que también debe preveerse los
mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no.

Evaluación de los resultados

Analiza los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir
el grado de éxito alcanzado y determinar que factores o influencias explican esos resultados.

Ahora bien, existen cinto técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio
eficaz.
 Conclusión

Toda organización debe estar en condiciones de adaptación al entorno cambiante si se pretende

sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del
gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los
futuros empleados y/o profesionistas no son sino algunas de las amenazas para la existencia
organizacional.
Los efectos del ritmo del cambio son que la mayoría de las empresas se encuentran con que
tienen que emprender cambios organizacionales moderados de periodicidad una vez al año y
cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de la atenuante necesidad del cambio, una
reorganización es temida particularmente porque significa una alteración del status quo, dando
lugar a un diferimiento en su aplicación, por lo que como consecuencia se podría esperar la
pérdida de efectividad o productividad y el incremento en los costes.
 BIBLIOGRAFÍA

Gestión de la Calidad Total, Paul James, Madrid 1997, Editorial Prentice Hall.

Cultura y gestión del cambio. La Carrera, Eliyahu Goldratt, México 1995.

Castañeda Salcedo, Cecilia y Morales Castro, Arturo M.F., El reto del cambio, Revista
Adminístrate hoy, México D.F., 1998, Camsam Impresores.

French L, Wendell y H.Bell, Cecil Jr., Desarrollo Organizacional, México D.F., 1996, Ed.
Prentice Hall Hispanoamericana.