CINTILLO

GESTION DE RR.HH..

Entrevista con Antonio Peñalver, Socio Director de People First

Consulting

“A la función de personal le
cuesta demostrar el impacto
de sus políticas en los
resultados de la empresa”
¿Cuál es el estado actual de la función de personal? ¿Cómo le ha impactado la cri-
sis? ¿Qué necesitan las organizaciones para los próximos años? ¿Cambiará su rol
en las empresas? Todas estas son preguntas que preocupan a empresas y directivos
porque cada vez es más evidente la influencia de las personas en los resultados del
negocio. Antonio Peñalver, un profesional con muchos años de experiencia en varios
sectores (de la banca a la consultoría, pasando por la industria y la Administración
Pública) se ha apoyado en 20 entrevistas con otros tantos directivos para conocer sus
inquietudes y buscar respuestas.
José Antonio Carazo, Director de Capital Humano.

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FICHA TÉCNICA
Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio.
Título: “A la función de personal le cuesta demostrar
el impacto de sus políticas en los resultados de la
empresa”.
Fuente: Capital Humano, nº 304. Diciembre, 2015.
Resumen: ¿Qué papel juega la función de recursos
humanos en un entorno mediatizado claramente por
la crisis económica? ¿Cuál es el rol que desempeñan
sus profesionales? ¿A qué retos tiene que responder
la función para contribuir a que las organizaciones
consigan sus objetivos de negocio? La función de
personal está en proceso de cambio y también lo es-
tán sus profesionales. Antonio Peñalver, un ejecutivo
con una larga trayectoria profesional en diversos sec-
tores, ha hablado con 20 directivos para buscar las
respuestas. El resultado está en “Personas y Negocio,
la visión de los Directores de Recursos Humanos”
(Rasche, 2015), un libro en el que Peñalver explica
cuál es la situación actual y los retos de futuro. El
impacto de las nuevas tecnologías, la gestión de un
talento que se considera escaso, la flexibilidad labo-
ral o el desarrollo del compromiso de los empleados
en un entorno de ajuste y continuos cambios son
temas que están sobre el tapete.
Descriptores: Gestión de RR.HH. / Directivos / Talen-
to / Formación / Compromiso
¿ Qué papel juega la función de recursos
humanos en un entorno mediatizado clara-
mente por la crisis económica? ¿Cuál es el
rol que desempeñan sus profesionales? ¿A
qué retos tiene que responder la función
para contribuir a que las organizaciones
consigan sus objetivos de negocio? Quizá lo mejor para
tratar de encontrar respuestas es acudir a los propios
profesionales.Y eso es lo que ha hecho Antonio Peñalver,
Socio Director de People First Consulting, en su libro
“Personas y Negocio, la visión de los directores
de recursos humanos” (Rasche, 2015).
Peñalver ha entrevistado a 20 directivos de recursos hu-
manos de gran experiencia y en organizaciones que son
referentes en diferentes sectores de actividad económica
española, como Acciona, Eulen, Heineken, Medtronics,
FCC, PwC, Microsoft, LG, Indra, Mutua Madrileña,Atento,
Gamesa, Banco de España, Bankinter, Telefónica, Logista,
Aviva, Seeliger & Conde, Kellogg y Unidad Editorial. Sus
conversaciones con ellos le permiten profundizar en los
rasgos de la función de recursos humanos que más se
están transformando
Entre los aspectos que se debaten en el libro se pueden
destacar el impacto de las nuevas tecnologías en la par-
ticipación y desarrollo de los trabajadores, la gestión de
un talento que se considera escaso, la flexibilidad laboral
en organizaciones con necesidades diferentes o el desa-
rrollo del compromiso de los empleados en un entorno
de ajuste y continuos cambios.
LA MAyOR RECESIóN DEL SIGLO
El libro cuenta con un valor añadido, el prólogo de Guiller-
mo de la Dehesa, consejero independiente y Vicepresidente
Tercero del Banco Santander, presidente no ejecutivo de
Aviva España, international advisor de Goldman Sachs,
consejero independiente de Campofrío y miembro del
European Advisory Board de Ely Lilly. De la Dehesa ase-
gura que “las personas son el activo más importante en
cualquier empresa u organización y de ellas depende su
futuro. Dicho futuro depende especialmente de cómo
estén formadas, de cómo actúen y de cómo lideren las
tareas que les corresponda llevar a cabo”.
El conocimiento y la experiencia de Guillermo de la Dehesa
da especial relevancia a sus apreciaciones sobre el mundo
de los recursos humanos. En sus observaciones también
se detiene en el papel de los directivos: “Cuando mayor
es el avance tecnológico, mayores son las exigencias de
conocimiento de las personas que trabajan y, por lo tanto, >
Nº 304 Diciembre 2015 99
 > mayores son los requisitos que deben cumplir las persona
que se ocupan de los recursos humanos en las empresas.
(…) Eso significa que la función en las empresas de los
recursos humanos es cada vez más compleja y difícil y las
personas que están encargadas de dicha función tienen
que ser cada vez más cualificadas, hablar más de un idioma,
ser expertas en psicología y estar al día en el impacto
digital y de las nuevas tecnologías sobre las empresas”.
Además, destaca el papel jugado por los gestores de
personas al tener que tomar decisiones “muy duras por-
que han tenido que despedir a personas jóvenes y más
cualificadas, ya que despedir a las de mayor edad y menor
cualificación era excesivamente caro” y lo justifica con
un dato poco conocido:“En el caso de España, la reciente
recesión que ha sufrido, que ha supuesto una caída del
PIB del 7,3 por ciento en seis años, que ha sido la más
profunda y más larga de su historia desde 1840 (año a
partir del cual existen datos de crecimiento más fiables)
superando con mucho la recesión de la Guerra Civil cuya
caída en PIB no llegó a alcanzar el 6 por ciento”.
DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA
Antonio Peñalver considera que “personas y negocio son
dos conceptos que están íntimamente ligados. No puedes
obtener resultados de negocio si no tienes una buena
gestión del personal. “La función de recursos humanos
está sufriendo una profunda transformación en varios
aspectos: el organizativo, el de procesos y el del perfil del
profesional. Es consecuencia de la necesidad que tiene de
adecuarse a lo que las organizaciones están pidiendo, que
contribuya a los resultados del negocio. Si no hay una buena
gestión de recursos humanos es más complicado obtener
los resultados del negocio”.A este respecto recuerda que
sólo el 31 por ciento de los Directores de RR.HH. de las
empresas del IBEX-35 pertenecen al Comité de Direc-
ción. “Esto explica de alguna manera por qué no tienen
el impacto que deberían tener. Cómo vas a impactar si ni
siquiera estás dentro de los órganos de decisión”, añade.
Peñalver destaca que el libro hace una crítica constructiva
a la función de personal,“que tiene que ser menos reacti-
va. Necesita profesionales que entiendan el negocio, que
innoven, que hagan propuestas, que sean proactivos. Para
ser un buen profesional ya no es suficiente con tener un
buen conocimiento de la función.Tienes que tener vocación
por las personas, un perfil de liderazgo, saber influir en tu
entorno, saber comunicar, tener capacidad de innovación
y una gran vocación de servicio”.
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Recapitulando sobre las 20 entrevistas Peñalver reconoce
que ha logrado la heterogeneidad que buscaba. Entrevistar
a hombres y mujeres de diferentes sectores, con distintas
trayectorias profesionales y que trabajan en empresas de
distinto tipo permite observar las diferentes realidades que
se dan entorno a la función. Asegura no haberse llevado
grandes sorpresas pero sí hay cosas que han llamado su
atención.“Hay una gran preocupación por el compromiso
y por la calidad de las personas, pero todavía se invierte
poco, aunque esto se puede deber a la crisis y porque
se está produciendo un cambio de escenario en el que
hay que decidir si es el momento de invertir”, explica.
POCOS RECURSOS, MUCHA
CREATIVIDAD
También ha llamado su atención la importancia que se
está dando al impacto de las nuevas tecnologías. Para él
hay tres aspectos críticos: “Por un lado las tecnologías
se están convirtiendo en un factor democratizador en
las organizaciones, por otro que ahora se trabaja más en
comunidad lo que están dando más relevancia la función,
por último se pone de manifiesto que queda mucho
por hacer en la integración de sistemas y procesos, así
como en la adecuada gestión de sus bases de datos y en
el correcto análisis de todos sus indicadores y cómo
correlacionan con el negocio”.
Una grata sorpresa es la creatividad que se está pro-
duciendo en muchas empresas para buscar soluciones
innovadoras a los problemas que tiene, entre los que
destaca la capacidad para captar talento. “Hay empresas
que han tomado la iniciativa para trabajar directamente
con escuelas y universidades o que están trabajando el
branding que lograr impacto en la sociedad a través de
sus empleados”, puntualiza.
Otro debate que ha surgido en los últimos años se re-
fiere a la procedencia de los profesionales. Algunos de
los directivos entrevistados apunta la tendencia a que
no necesariamente provengan de la función y otros se
muestran partidarios de que sea así. “No son opciones
contradictorias”, apunta Antonio Peñalver. Por su expe-
riencia señala que lo que está pasando ya es que conviven
ambos perfiles, gente que viene de la función y están
especializados pero que tienen una gran capacidad para
adecuarse y responder a las necesidades del negocio y
por lo tanto tienen una gran visión y gente que procede
del negocio y que está obligada a formarse en aspectos
específicos y a rodearse de buenos especialistas. “Ambos
perfiles van a convivir”, asegura.
 ANA MORALES, DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS DE EMEAC DE MEDTRONICS HOSPITAL SOLUTIONS
“CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DEBEN ESTAR EN NUESTRA
AGENDA TÁCTICA Y ESTRATÉGICA”
P.- ¿Qué piensa de quienes consideran que la
promoción de directivos de otras áreas a la
Dirección de RR.HH. es mejor que contar con
profesionales preparados específicamente para
desempeñar esta responsabilidad?
Ana Morales:- Siempre es positivo que existan mo-
vimientos laterales entre las distintas posiciones de un
comité de dirección. Sin embargo, hay que tener muy
presente que la función de Recursos Humanos, como
cualquier otra, exige a quien la realiza una formación
y experiencia específicas y necesarias para que ésta
pueda generar el impacto adecuado en el negocio. Si
se cuenta con un buen plan de formación y un equipo
de Recursos Humanos sólido, estoy segura de que
estos movimientos pueden funcionar perfectamente.
P.- ¿Después de hacer frente a los duros años
de la crisis, cuáles son las prioridades de los
Directores de RR.HH. para seguir contando
con la confianza de la dirección y del resto de
las plantillas?
A.M.- En cuanto a la dirección, lo fundamental es
que el director de Recursos Humanos sea capaz de
generar valor al negocio. El primer objetivo debe
pasar por una correcta alineación de la estrategia del
PRObLEMAS COMUNES, ENfOQUES
DISTINTOS
La tendencia a la descentralización de tareas es otro
aspecto a examen. Para Peñalver, en aquellas organiza-
ciones que tienen una raíz latina se pone en tela de juicio
departamento de Recursos Humanos con la estrategia
de negocio de la compañía. Por lo que respecta a la
plantilla, la función de Recursos Humanos debe mos-
trarse en todo momento como una figura próxima
a los trabajadores. Un buen liderazgo de RR.HH. no
sólo debe ser capaz de gestionar eficientemente
el talento, sino que también es el responsable del
establecimiento de un entorno laboral que fomente
la motivación y el compromiso de sus empleados.
P.- ¿Retos como los cambios demográficos y la
gestión de la diversidad son tareas que puede
desempeñar mejor una mujer?
A.M.- No, al menos no necesariamente. Los cambios
demográficos y la adecuada gestión de la diversidad
son en efecto dos de los grandes retos que afronta-
mos en la profesión a corto plazo. Con total inde-
pendencia de su género, ese perfil lo puede ofrecer
todo buen profesional de Recursos Humanos con
la mente abierta, dispuesto a dedicar a la inclusión y
a la diversidad el tiempo y el esfuerzo que merecen.
P.- ¿Talento, compromiso y flexibilidad son las
variables clave en el futuro de la función o hay
otros aspectos que van a tener más relevancia?
A.M.- Talento, compromiso y flexibilidad son retos
fundamentales, pero no los únicos que afrontamos.
El conocimiento del negocio de la compañía, una
correcta gestión de la diversidad en este mundo
cada vez más globalizado o el aprovechamiento de las
posibilidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías
son aspectos de gran relevancia que deben impactar
nuestra agenda táctica y estratégica. Quien sea capaz
de dominar estas variables tendrá sin duda buena
parte del camino recorrido.
muchas veces la función de recursos humanos “porque
todos los directivos se sienten con capacidad para po-
der opinar sobre la gestión de las personas.”. Por otra
parte, en organizaciones más maduras y sobre todo del
ámbito sajón, esto no sucede así. “Todo el mundo tiene
clara la relevancia de la función de recursos humanos,
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 IÑAKI CEBOLLERO, DIRECTOR CORPORATIVO DE RECURSOS HUMANOS DE ATENTO
“LA FUNCIÓN DEBE CONOCER EL NEGOCIO, TENER VISIÓN FINANCIERA Y DE LA ESTRATE-
GIA COMERCIAL Y ACOMPAÑAR AL TALENTO”
> función siguen siendo sus puntos críticos?
P.- ¿Por qué la función de RR.HH. sigue siendo
tan cuestionada en los organigramas de las
empresas?
Iñaki Cebollero.- Personalmente creo que la función
de Recursos Humanos tiene ya un camino recorrido
para posicionarse cada vez más como Socio estra-
tégico dentro de las compañías. Los retos de una
función de administración de personal han quedado
atrás y se han sustituido por una gestión verdadera
de personas para acompañar a la compañía a alcanzar
sus objetivos de negocio. Actualmente el aporte de
las áreas de Recursos Humanos está vinculado 100
por ciento con indicadores sólidos y de alto impacto,
asociados a las personas y su ingreso y permanencia
en la compañía, a la eficiencia en la operación y a la
optimización de procesos de Recursos Humanos
y muchas veces al impacto en la transformación y
cambio de la compañía e incluso de las sociedades
con las que ésta se relaciona.
P.- ¿Qué hace falta para que dejen de
cuestionarse como no se cuestionan otras
posiciones directivas?
I.C.- En realidad me parece que todas las áreas en
una compañía deben estar siempre pendientes de
brindar el mayor valor añadido para el alcance y
cumplimiento de las metas, para que la compañía
crezca y llegue a donde se ha trazado en términos
de negocio. Esto es la norma general para cualquier
área dentro de una empresa y no me parece que
pudiera ser una excepción en Recursos Huma-
nos. Tenemos que hablar el lenguaje del negocio,
entender a la empresa y hablar siempre a través
de la medición de nuestra gestión. En el caso de
Recursos Humanos, tenemos también la obliga-
ción de pensar en el medio plazo y no solo en los
objetivos de cumplimiento inmediato, esto afecta
a la estrategia y a la forma en que gestionamos y
desarrollamos los recursos.
102 Capital Humano www.capitalhumano.es
P.- ¿La tecnología y la visión financiera de la
I.C.- En Atento, dentro de la gestión de Recursos
Humanos, hablamos constantemente de indicado-
res de eficiencia traducidos a metas financieras
que debemos alcanzar, instrumentando proyectos
que nos hagan operativamente más eficientes, que
nos permitan captar, integrar, retener y desarrollar
a nuestra gente para que a través de su talento
llevemos a la compañía al escenario que desea.
En términos tecnológicos los retos siguen siendo
importantes pero el avance de plataformas cada vez
más accesibles y flexibles nos ha permitido ganar
terreno para acercarnos a esos entornos dentro y
fuera de la compañía.
P.- ¿Qué perfil profesional debe tener el
Director de RR.HH. para que su proyección
hacia la Dirección General sea algo natural?
I.C.- Un Director de Recursos Humanos debe ser
un socio estratégico, conocer el negocio de la com-
pañía, su visión financiera, la estrategia comercial y el
posicionamiento de mercado, saber y acompañar al
talento interno, comprender las necesidades propias
de empleados, clientes y accionistas. Es decir, debe
tener una visión de 360 grados para poder ejecutar
su función como líder del pilar de personas pero
también para ser una pieza clave dentro de la ope-
ración y consolidación de la compañía.
P.- ¿Considera que las habilidades ‘soft’ son más
importantes para el Director de RR.HH. que
para otros directivos de primer nivel?
I.C.- Un liderazgo que propicie la construcción de
equipos y la ejecución de los mismos en un escena-
rio de alto desempeño; predicando siempre con el
ejemplo y siendo el primer embajador de la cultura
y valores de la compañía. Debe estar abierto a la
diversidad y la equidad de género, al entendimiento
de modelos de colaboración multiculturales, flexi-
bles y diversos; a ver cómo aprovechar al máximo
el talento y dinamizar a la compañía a través del
poder y entusiasmo de la gente. Preparado para la
gestión de situaciones de crisis, en escenarios de
trabajo donde se apoye a las personas para que
puedan tomar de decisiones. Es importante la es-
cucha constante para conocer el “sentir” y “latir”
de la empresa.
RAFAEL MARTÍ, DIRECTOR CORPORATIVO DE RECURSOS HUMANOS DE GRUPO LOGISTA
“TENEMOS QUE IR DE LA MANO DE LOS GESTORES DE NEGOCIO, SE LO DEBEMOS AL CLIEN-
TE EXTERNO, A LOS ACCIONISTAS Y A LOS EMPLEADOS”
Pregunta.- ¿Qué nota pondría a la tarea
desarrollada por la función de RR.HH. durante
los años de crisis? ¿Considera que este periodo
ha sido la prueba de su capacidad de aportación
de valor a las organizaciones?
Rafael Martí.- Creo que sería muy aventurado
por mi parte poner una nota global a un colectivo
tan heterogéneo, con problemáticas distintas frete
a la crisis, dependiendo del sector, madurez de la
empresa etc. En definitiva, yo diría que ha habido
de todo; sobresalientes y algún que otro suspenso.
En cualquier caso, yo prefiero pensar que no sólo
se prueba nuestra aportación a las empresas en
cómo de eficazmente hemos abordado procesos
de restructuración en términos de costes y rapidez
ante la crisis.
Aunque sea menos tangible en el corto plazo, creo
que donde realmente podemos aportar un valor
diferenciador es en como ayudamos a nuestras or-
ganizaciones a construir cimientos sólidos para el
futuro ante la salida del túnel.Tener personas mejor
preparadas que la competencia, más comprometidas
y en definitiva, más capaces de dar solidez futura a
las compañías. Dado que esto no se suele ver en una
cuenta de explotación en el corto plazo como podría
ser un proceso de reducción de plantillas o de conge-
lación salarial, tenemos que hacer nosotros mismos
acto de fe y convencer a nuestras compañías sobre
el impacto futuro de nuestra aportación de valor.
P.- ¿Cree que los directivos de RR.HH. tienen
capacidad, habilidades y herramientas para
ser capaces de anticiparse a las necesidades
de las organizaciones?
R.M.- Creo que desgraciadamente en los últimos
tiempos hemos tenido que estar más focalizados en
procesos y respuestas más cortoplacistas. En este
contexto, la capacidad de anticipación a necesidades
futuras de las compañías suelen quedar en un segundo
plano. Se suele ir a remolque de las urgencias que
plantea el negocio. De todas formas, sí que conozco
ejemplos de equipos de Recursos Humanos que han
sido capaces de afrontar procesos dolorosos con
una premisa, esto es, tomado decisiones que han
minimizado las hipotecas futuras en términos de
personas y compromiso. Reestructurar construyendo.
P.- ¿Qué debe hacer un Director de RR.HH.
para liderar el cambio organizativo? ¿Debería
más ‘socio’ de la Dirección General que del
negocio?
R.M.- Yo siempre digo que, nos dejen o no, tenemos
que ir de la mano de los gestores de negocio para
hacer nuestras compañías cada vez mejores y más
competitivas.Y esto no es porque se lo debamos al
gestor del negocio, sino que se lo debemos al cliente
externo, a los accionistas y a los empleados de la or-
ganización. No sé si como líderes, como facilitadores
o como “Pepitos Grillos”. No debemos quedarnos
en el “Cómo ayudar a generar el cambio”. Tenemos
que ir más allá y preguntarnos “Cómo asegurar que
el cambio necesario se produce”, aunque ello nos
pueda llevar en algún momento a asumir y hacer
frente al conflicto frente a otras áreas de la compañía.
P.- ¿La tecnología puede permitir a los
profesionales centrarse en aspectos más
estratégicos y consolidar su presencia en los
Comités Directivos?
R.M.- Evidentemente sí. De todas formas, debemos
tener siempre clara la diferencia entre el fin en sí
mismo y los medios para su consecución. Recuerdo
en algún momento discusiones a la hora de implantar
un software de gestión de Recursos Humanos, en
las que el proveedor de la herramienta me intentaba
convencer de que mis políticas de formación, modelo
de competencias, etc. debían ajustarse al standard
del software, ya que según ellos era muy bueno, y
los ahorros del proyecto más que estimables. ¿Se
pueden estandarizar las necesidades de Recursos
Humanos, modelos culturales, entornos de mercado
y estrategias de recursos humanos ligadas al entro-
no en el que juegas, y dar una respuesta estándar
a todas a través de la tecnología? Mi respuesta es
categóricamente “No”.
Nº 304 Diciembre 2015 103
 JAVIER TREVIÑO, DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE GAMESA
“REDUCIR LA DISTANCIA CON LOS PARÁMETROS ECONÓMICOS PERMITE ANALIZAR LA RE-
LACIÓN ENTRE GESTIÓN DE PERSONAS Y RESULTADOS”
P.- ¿Qué hace falta para que Los Directores
de RR.HH. y las empresas consideren
definitivamente que la función es una parte
más (y muy importante) del negocio?
Javier Treviño.- Creo que, por parte de los depar-
tamentos de Recursos Humanos, hace falta una total
identificación con el negocio, lo que exige:
¡ Un conocimiento profundo de la estrategia y
operativa del negocio.
¡ Políticas y procesos adecuados a dichas estrategias
y operativas, en cada momento.
¡ Ser consciente que se es el propietario de los
costes sociales, en todas sus consecuencias (im-
porte, estructura, sostenibilidad,…)
¡ Ser consciente que cada proyecto tiene que tener
su retorno.
¡ Definir KPIs que permitan medir el éxito (o fra-
caso) de su gestión.
Por parte de las empresas, tienen que entender que
la gestión de las personas tiene que estar en manos
de especialistas y que, si no, probablemente acabarán
con gestiones ineficientes, cuando no, inadecuadas.
En definitiva es clave que el departamento de Re-
cursos Humanos lidere el diseño organizativo de las
empresas, tanto desde el punto de vista estratégico,
como operativo.
P.- ¿La visión económica sigue siendo el punto
débil de la formación de los directivos de
RR.HH.?
J.T.- Sin duda, parece que, lamentablemente, esta
sigue siendo la realidad: cierta distancia de los pa-
> sus profesionales están en los órganos de decisión y en
muchas empresas es el primer tema que se trata en las
reuniones del Comité de Dirección”, justifica y añade:“La
clave es que la función de recursos humanos no se puede
entender si no son los directivos y los mandos medios
los que gestionan realmente a las personas.
La internacionalización de las empresas también ha lle-
vado a que cambien determinados paradigmas. En estos
momentos hay organizaciones que necesitan mover gente
de un sitio a otro y, a su vez, tienen que garantizar que los
procesos básicos y la cultura sean los de la organización,
que es lo que asegura los resultados de negocio. “En
este tipo de situaciones el Director de RR.HH. tiene que
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rámetros económicos de la gestión, lo que aleja del
conocimiento de la realidad de la empresa y, lo que
es peor, de la capacidad de analizar la relación entre la
gestión de las personas y los resultados económicos
de la misma.
P.- ¿Considera que se va a avanzar en el
desarrollo del concepto de Business Partner
en los próximos años?
J.T.- No sólo creo que se va a avanzar, sino que
vamos transformar el significado del término. En los
últimos tiempos, el término Partner ha sido dema-
siado manido y, al final, se lo hemos aplicado a todas
las realidades que tenían relación con el mismo, la
mayoría de ellas externas a la empresa (sindicatos,
consultores, proveedores,…). Los departamentos de
Recursos Humanos son negocio y, como tal, partner
de las demás áreas ejecutivas y funcionales, con su
determinada área de autoridad y responsabilidad.
P.- ¿La recuperación económica en España es
una oportunidad para demostrar su capacidad
de aportar valor al negocio? ¿Cuál es la
prioridad número uno a corto plazo?
J.T.- Evidentemente, volver a la senda del crecimiento
es una oportunidad para demostrar lo que hemos
aprendido sobre la crisis: lo que hemos ganado en
visión estratégica, la capacidad creativa que hemos
desarrollado para trabajar con recursos escasos, el
rigor con el que hemos desarrollado los proyectos,…
Por lo que respecta a la prioridad número uno a corto
plazo, creo que ésta es el desarrollo de los recursos
que tenemos al día de hoy en clave de sostenibilidad,
si me apura, con criterios de sucesión.
adaptarse a los nuevos requerimientos de la organización
y del negocio. Si el directivo es capaz de ampliar su vi-
sión de negocio, de entender lo que supone una gestión
internacional de recursos humanos, aspectos como la
movilidad o la diversidad, podrá seguir desempeñando su
función. Si no habrá que buscar a otra persona”, asevera.
Con todo,Antonio Peñalver ve el futuro de la función con
optimismo. “La crisis ha sido una prueba de fuego para
todos y para recursos humanos más porque ha sido una
época que ha quemado a mucha gente y el Director de
Recursos Humanos ha tenido que asumir decisiones muy
duras, ejecutarlas y, a veces, jugarse su propio el prestigio
profesional”.¾
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