El proceso administrativo

(Introducción)

Partimos del hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que éstos
se puedes aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 1; a
saber: hombres, máquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos
inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.

Figura 1 Los recursos de una empresa.

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por
características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la facultad de obrar
por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano no sea el
único recurso que, además de poder mejorar al resto, pueda mejorarse a sí mismo,
por lo que se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la
organización.
Los recursos tales como las máquinas, el dinero, los productos y los materiales, no
tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama
recursos físicos.
Por lo que se respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento
volitivo y aunque también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas
humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, la tecnología tan ansiada;
a estos se les denomina recursos técnicos.

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Por lo último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino
en el mejor de los casos solo se le puede aprovechar adecuadamente.
En está forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de
tres tipos: humanos, físicos y técnicos, y que todos ellos están contenidos en otro
general es el tiempo.
Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una solo
persona hasta el director general de la empresa) su función principal es hacer que
todos los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados,
por lo que si el único recurso que tiene voluntad propia son las personas a su cargo
y, por lo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a sí mismos y al
resto de los recursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es
adecuado pensar que administrar es obtener resultados por medio de terceros.
La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla acabo,
por eso a través de los años se han seguido y analizado diferentes procesos y
hasta la fecha, la serie de sucesos aquí descrita es la que ha dado mejor resultado.
Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo está constituido
por una serie de cinco sucesos que se muestran en el cuadro 5-3.

Cuadro 5-3 El proceso administrativo.

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Objetivos Puestos Selección Motivación Medición
Políticas Hombres Inducción Comunicación Comparación
Procedimientos Autoridad Adiestramiento Dirección Análisis
Programa Responsabilidad Desarrollo Coordinación Corrección
Presupuestos

Como se puede ver, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está
dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial.
Analicemos cada uno de los sucesos.

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PLAN DE MANTENIMIENTO

Objetivos

• Poder contar con un plan de mantenimientos programados para cada uno de los
recursos registrados en el Sistema de Mantenimiento Preventivo Programado.

Metas
• Contar con una herramienta para poder planificar los diferentes procedimientos que se
requieren para el eficiente mantenimiento de las unidades.
• Que cada uno de los procedimientos quede registrado por medio de un Procedimiento
Estándar de Mantenimiento el cual cuente con la aprobación oficial de las máximas
autoridades de cada Instituto.

Resultados Esperados

• Plan de Mantenimiento Preventivo para cada unidad del sistema.

• Contar con los diferentes Procedimientos Estándar de Mantenimiento para cada unidad.

Metodología de desarrollo

Después de haber finalizado las tareas encomendadas en la función 1 de codificación de

recursos, se deberá realizar un plan de mantenimiento para cada uno de los recursos que
se deseen integrar al Sistema de Mantenimiento.
Para la realización de esta función es necesario involucrar a las personas que tengan
mayor conocimiento o hallan recibido entrenamiento sobre los recursos.
El Plan de Mantenimiento Preventivo se debe realizar para cada uno de los recursos
registrados en la función 1 del Sistema de Mantenimiento, esto es así porque cada equipo
requiere de sus propios procedimientos de mantenimiento.
Para dejar claro este punto podemos hacer una analogía. Como cuando se llevan los
niños a control de su médico pediatra. El doctor lleva el expediente para cada niño y
dependiendo de su edad, peso, historial, etc., así éste recomendará su tratamiento
específico. Un buen pediatra recomendará lo mejor para cada uno de sus pacientes y en
ningún momento podrá generar una receta mágica que sea buena para todos los niños.
Con el mantenimiento ocurre exactamente lo mismo. Es decir que dependiendo del
estado de los recursos, de su antigüedad, marca, modelo, así se creará el plan de
mantenimiento preventivo ESPECÍFICO para la maquinaria que en esta fase estamos
diagnosticando.
Por lo tanto, es el equipo quien nos dirá qué tipo de procedimientos son los más
recomendables para incorporarlos a su Plan de Mantenimiento Preventivo Programado.

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LA NECESIDAD DE ELABORAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO EN UNA
INSTALACIÓN INDUSTRIAL

La confiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en

primer lugar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseño robusto
y confiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y utilizando las
mejores técnicas disponibles para la ejecución, depende en segundo lugar de la forma y
buenas costumbres del personal de producción, el personal que opera las instalaciones.
En tercer y último lugar, confiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se
realice. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo los
problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta política sea
rentable. Debemos imaginar el mantenimiento como un gran depósito. Si realizamos un
buen mantenimiento preventivo, tendremos el depósito siempre lleno. Si no hacemos
nada, el depósito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depósito, la
reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo más rentable adquirir un
nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones
que van surgiendo.
Debemos tener en cuenta que lo que hagamos en mantenimiento no tiene su
consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que tomamos se
revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy pagamos los errores de ayer, o
disfrutamos de los aciertos.
La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que haga que la
disponibilidad y la confiabilidad de una planta industrial sean muy altas, es durante la
construcción de ésta. Cuando la construcción ha finalizado y la planta es entregada al
propietario para su explotación comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya
diseñado, y debe ponerse en marcha desde el primer día que la planta entra en
operación. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del
mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias
económicas nefastas) de que sean las averías las que dirijan la actividad del
departamento de mantenimiento.
Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y
no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde
luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeración o un simple transmisor
de presión pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en
el equipo de producción más costoso que tenga la instalación. Conviene, pues, prestar la
atención debida no sólo a los equipos más costosos económicamente, sino a todos
aquellos capaces de provocar fallos críticos.
Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que
ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de
mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de fallos de
todos los sistemas que componen la planta.
Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la planta
industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber realizado
el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado
por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces
como hemos dicho de parar la planta y provocar un grave problema, también deben estar
sujetos a este riguroso análisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio
de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está en
funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En

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esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (modo más básico
de elaborar un plan) o en instrucciones genericas según el tipo de equipo, completados
siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las
obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede
elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento
incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente. Este
plan de mantenimiento inicial puede estar basado únicamente en las instrucciones de los
fabricantes, en instrucciones genéricas para cada tipo de equipo y/o en la experiencia de
los técnicos.

2. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento (es decir, los técnicos y
todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos
periódicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de fallos de cada uno
de los sistemas que componen la planta. Este análisis permitirá no sólo diseñar el plan de
mantenimiento, sino que además permitirá proponer mejoras que eviten esos fallos, crear
procedimientos de mantenimiento o de operación y seleccionar el repuesto necesario.

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PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN LAS INSTRUCCIONES DE LOS
FABRICANTES

La elaboración de una plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:

- Modo 1:Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los

diferentes equipos que componen la planta
- Modo 2: Realizando un Plan de mantenimiento basado en instrucciones genericas y en
la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta
- Modo 3: Realizando un plan basado en un análisis de fallos que pretenden evitarse.

En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado, puede ser

conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo las
recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia propia o de otros. Son
los modos 1 y 2. Este artículo detalla la forma de actuar en el modo 1, es decir, basar el
plan de mantenimiento en los manuales y en las recomendaciones de los fabricantes.
Esta forma de elaborar el plan tiene generalmente 3 fases, como se aprecia en la figura
adjunta:

Fase 1: Recopilación de manuales y de instrucciones de los fabricantes

Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes de

los diferentes equipos que componen la planta no es más que recopilar toda la
información existente en los manuales de operación y mantenimiento de estos equipos y
darle al conjunto un formato determinado.
Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la planta. A
continuación, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habrá que
asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El último paso
será recopilar toda la información contenida en el apartado „mantenimiento preventivo‟
que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa.
Si el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico y personal eléctrico,
puede ser conveniente dividir también las tareas de mantenimiento según estas
especialidades.

Fase 2: Recopilación de la experiencia de los técnicos

Con esta recopilación, el plan de mantenimiento no está completo. Es conveniente contar

con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los propios técnicos, para
completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la recopilación de
recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que pudieran
considerarse convenientes no estén incluidas en las recomendaciones de los fabricantes
por varias razones:

- El fabricante no está interesado en la desaparición total de los problemas. Diseñar un

equipo con cero averías puede afectar su facturación
- El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseño y montaje.
- Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la tipología de
„equipo‟, sino más bien son un conjunto de elementos, y no hay un fabricante como tal,
sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de mantenimiento de esa

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instalación, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo, de un ciclo agua-vapor:
es un conjunto de tuberías, soportes y válvulas. Podemos encontrar instrucciones de
mantenimiento de válvulas, porque hay un libro de instrucciones para ellas, pero también
las tuberías y la soportación necesitan determinadas inspecciones. Además, el ciclo agua-
vapor se comporta como un conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales
del conjunto para determinar su estado.
Hay ocasiones en que el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan
exhaustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran número de elementos que
evidentemente no han llegado al máximo de su vida útil, con el consiguiente exceso en el
gasto. Cuantas más intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, más
posibilidades de facturación tiene el fabricante. Además está el problema de la garantía: si
un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante puede
alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por él no se ha realizado, y esa es la
razón del fallo, no haciéndose pues responsable de su solución en el periodo de garantía
(con la consiguiente facturación adicional).

Fase 3: Mantenimiento legal

Por último, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas normas
reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las
obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son
sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad. Algunos de los
equipos sujetos a estas normas en una planta de cogeneración son los siguientes:

- Sistemas de Alta Tensión

- Torres de Refrigeración
- Puentes grúa
- Vehículos
- Tuberías y Equipos a presión
- Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido
- Sistemas de control de emisiones y vertidos
- Sistemas contraincendios
- Sistemas de climatización de edificios
- Intercambiadores de placas
- Almacén de productos químicos
- Etc.

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PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES GENÉRICAS

La elaboración de una plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:

- Modo 1: Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los

diferentes equipos que componen la planta
- Modo 2: Realizando un plan basado en instrucciones genéricas y en la experiencia de
los técnicos que habitualmente trabajan en la planta
- Modo 3 Realizando un plan basado en un análisis de fallos que pretenden evitarse.

En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado, puede ser

conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo las
recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia propia o de otros. Son
los modos 1 y 2. Este artículo detalla la forma de actuar en el modo 2.
El esquema para elaborarlo puede verse en la siguiente figura:
Como puede apreciarse en la figura, la consulta a los manuales de los fabricantes se hace
después de haber elaborado un „borrador‟ inicial del plan, y con la idea de complementar
éste. Esa es la principal diferencia con la elaboración de planes de mantenimiento
basados en las instrucciones del fabricante. En la fase final se añaden las obligaciones
legales de mantenimiento, como en el caso anterior.

Fase 1: Lista de equipos significativos

Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una entidad
suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado puede incluir
motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos, filtros, depósitos, etc.
Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que
sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos
analizando.

Fase 2: Listado de tareas genéricas para cada tipo de equipo

Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas
genéricas que les serían de aplicación. Así, podemos preparar tareas genéricas de
mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc.
Nota del autor: Estoy preparando un listado de tareas genéricas para tipos de equipos
muy conocidos. Entre ellos estarán: bombas centrífugas, torres de refrigeración,
instalaciones neumáticas, equipos hidráulicos, sistemas eléctricos de alta tensión,
sistemas eléctricos de máquinas, etc)

Fase 3: Aplicación de las tareas genéricas

Para cada motor, bomba, trafo, válvula, etc, aplicaremos las tareas genéricas preparadas
en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas referidas a cada
equipo concreto

Fase 4: Comprobación de las instrucciones de los fabricantes

Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los

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fabricantes, tratando de ver que no se ha olvidado nada importante.

Fase 5: Añadir mantenimiento legal

Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas

reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación en determinados
equipos. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta industrial son los
siguientes:

- Sistemas de Alta Tensión

- Torres de Refrigeración
- Puentes grúa
- Vehículos
- Tuberías y Equipos a presión
- Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido
- Sistemas de control de emisiones y vertidos
- Sistemas contraincendios
- Sistemas de climatización de edificios
- Intercambiadores de placas
- Almacén de productos químicos
- Etc,

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TIPOS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO QUE PUEDE INCLUIR UN PLAN DE
MANTENMIENTO

Es posible agrupar las tareas o trabajos de mantenimiento que pueden llevarse a cabo a
la hora de elaborar un plan de mantenimiento. Su agrupamiento y clasificación puede
ayudarnos a decidir qué tipos de tareas son aplicables a determinados equipos para
prevenir o minimizar los efectos de determinadas fallas.

• Tipo 1: Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales siempre son
rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales
suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los
equipos de la planta en alguna ocasión.

• Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su bajo
coste, siempre son rentables

• Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos propios

del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una
serie de parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone
el equipo. Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de presión,
temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna anomalía, se debe
proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar con exactitud los
rangos que entenderemos como normales para cada una de las puntos que se trata de
verificar, fuera de los cuales se precisará una intervención en el equipo. También será
necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera
del rango normal.

• Tipo 4: Verificaciones de los correctos funcionamientos realizados con instrumentos

externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple
con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación es necesario
desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas
por varios equipos simultáneamente, y que por tanto, no están permanentemente
conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones
en dos categorías:

- Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas, termómetros

por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.
- Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones,
detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque de
motores, etc.

Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el

equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de encontrarse en mal
estado.

Estas tareas pueden ser:

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- Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio
- Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno de
sus parámetros
- Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es necesario
realizar la sustitución de algún elemento

Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada

cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser:

- Limpiezas
- Ajustes
- Sustitución de piezas

Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero Horas, Overhaul o

Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de
funcionamiento.
Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario determinar qué
tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de un fallo. Pero
lógicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar un
fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremos destinar a
su mantenimiento, y por ello, más complejas y costosas podrán ser las tareas de
mantenimiento que tratan de evitarlo.
Por ello es muy útil a la hora de decidir qué tipos de tareas es conveniente aplicar a un
equipo determinado, deben estudiarse los fallos potenciales de la instalación y
clasificarlos según sus consecuencias. Lo habitual es clasificarlos según tres categorías:
críticos, importantes y tolerables.
Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nos ocurra podría ser de
aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y si por último, el fallo
es tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente no supongan
ningún coste.
En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas coste son
las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones
visuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen coste, y
se justifica tan poca actividad por que el daño que puede producir el fallo es
perfectamente asumible.
En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas
verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estas
tareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algún problema.
Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinados elementos. Todas
ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el fallo, y
solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscar síntomas
de fallo antes de actuar.
Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi cualquier
actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos limpiando,
ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin esperar a que dé
ningún síntoma de fallo.

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GAMAS DE MANTENIMIENTO

Indice:

Agrupación de tareas de mantenimiento en gamas

Rondas diarias
Gamas semanales y mensuales
Gamas anuales
Ejemplo de estructura de plan de mantenimiento

Puesta en marcha del plan

Procedimientos de realización
Informes tras la realización de gamas
Planificación de la ejecución del plan de mantenimiento
Agrupación de las tareas de mantenimiento en gamas de mantenimiento

Una vez elaborada la lista de tareas que compondrán el plan de mantenimiento, según se
ha detallado en los apartados anteriores, es conveniente agruparlas, a fin de facilitar su
ejecución. La agrupación de tareas, también denominadas gamas de mantenimiento,
puede hacerse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

- Tareas que deban ser realizadas por profesionales de la misma especialidad.

Tendremos gamas eléctricas, mecánicas, de instrumentación, de lubricación, de ajuste,
de calibración, etc.
- Tareas agrupadas por frecuencias de realización. Esto dará lugar a gamas diarias,
semanales, mensuales, anuales, etc.

Rondas diarias

Las rondas diarias contienen tareas que se realizan fácilmente. La mayor parte de ellas se
refieren a controles visuales (ruidos y vibraciones extrañas, control visual de fugas),
mediciones (tomas de datos, control de determinados parámetros) y pequeños trabajos de
limpieza y/o engrase. En general, todas las tareas pueden hacerse con los equipos en
marcha. Son la base de un buen mantenimiento preventivo, y permiten „llevar al día‟ la
planta. En general, son llevadas a cabo por el personal de operaciones.
Por la gran cantidad de papel que generan (el 90% del total al cabo de un año), no es
conveniente que estén incluidas en el sistema informático de Gestión de Mantenimiento
Asistido por Ordenador. Es más práctico generar estas gamas de forma manual. Si se
generaran a partir del sistema informático habría que completar todo el ciclo de una orden
de trabajo (apertura, aprobación, carga de datos, cierre, aprobación del cierre, etc.); todo
este esfuerzo no está justificado, pues genera demasiado trabajo burocrático que no
añade ningún valor.
Tras la realización de todas las gamas diarias es conveniente rellenar un parte de
incidencias, en el que se reflejen todas las anomalías observadas en la planta. A partir de
ese parte, una persona autorizada (un mando intermedio de mantenimiento) o el propio
operario encargado de realizar las rutas debe generar tantas órdenes de trabajo como
anomalías haya encontrado.

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Gamas semanales y mensuales

Las gamas semanales y mensuales contemplan tareas más complicadas, que no está
justificado realizar a diario. Implican en algunos casos desmontajes, paradas de equipos o
tomas de datos más laboriosas. Es el caso de limpiezas interiores que necesiten del
desmontaje de determinados elementos, o medidas del consumo de un motor (medida de
intensidad) en cuadros de acceso complicado, etc. También incluyen tareas que no se
justifica realizar a diario, como los engrases

Gamas anuales

Suponen en algunos casos una revisión completa del equipo (denominado a menudo por
su término en inglés,Overhaul), y en otros, la realización de una serie de tareas que no se
justifica realizar con una periodicidad menor. Es el caso de cambios de rodamientos,
limpieza interior de una bomba, medición de espesores en depósitos, equilibrado de
aspas de un ventilador, por citar algunos ejemplos. Siempre suponen la parada del equipo
durante varios días, por lo que es necesario estudiar el momento más adecuado para
realizarlas.
El plan de mantenimiento de una planta industrial pequeña o una unidad de producción
dentro de otra mayor, podría constar de las gamas, rondas e inspecciones que se reflejan
en la Tabla siguiente:

GAMA RESPONSABLE DE REALIZACIÓN

Ronda diaria Personal de operación

Inspección mensual con planta en marcha Personal de mantenimiento
Inspección mensual con planta parada Personal de mantenimiento habitual
Gama trimestral Personal de mantenimiento habitual
Gama semestral Personal de mantenimiento habitual
Gama anual Personal habitual, reforzado con técnicos externos y subcontratas
Grandes revisiones (overhaul) Técnicos externos especializados

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Plan de implementación.

Hasta este punto solo hemos mencionado toda la información de un programa dedicado al
mantenimiento preventivo manual o computarizado. Cualquier buen sistema de
mantenimiento preventivo necesita de esta información y casi cualquier sistema podría
hacer buen uso de este frente final de trabajo. Una vez reunido y organizado el trabajo, es
simple el resto. Esto por supuesto no es una rutina pequeña pero es donde realmente la
fase de implementación comienza.
No debe usted omitir la necesidad de la utilización del factor humano, usted sabe mejor
que nadie de las capacidades de su personal en relación al mantenimiento, inspecciones
y rutinas, por lo que seguramente necesitara diseñar programas de capacitación tanto
para operadores y técnicos.
Una vez que la información está reunida, necesitará revisar la prioridad para comenzar la
operación. Deben existir varios reportes que le permiten este tipo de revisión pero el
primero a revisar es el programa maestro de mantenimiento preventivo.
Un reporte así, prevé un buen panorama de todos los equipos con registro de
mantenimiento preventivo y permite una selección completa y capacidad de ordenamiento
para la impresión o elaboración de las órdenes de trabajo, de acuerdo los requerimientos.
Puede también utilizar una gráfica de carga de trabajo. La idea principal es observar las
órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos
M.P's que no se han generado todavía, con un abanderamiento, como la fecha de su
generación para su fácil detección.

Con estos dos reportes, el programa maestro de MP y la gráfica de carga de trabajo le

serán útiles una vez que haya generado las órdenes de trabajo del mantenimiento
preventivo y necesite ajustar la carga de trabajo, proporcionándole también la predicción
del MP antes de que se genere y hacer los ajustes necesarios, inclusive a las
necesidades de producción de la disponibilidad de maquinaria y equipos.

MANTENIMIENTO DE DATOS

Elementos fundamentales de un programa de mantenimiento.

Cualquier sistema informático de mantenimiento, necesita una base de datos de partidas

de mantenimiento que permita describir la empresa a mantener. Por otra parte hay
algunos documentos de trabajo que de forma obligada deben aparecer a ellos se refiere a
continuación.

Ø Las bases de datos

Desde un punto de vista técnico el primer trabajo importante a realizar en la implantación

de un sistema informático, es la descripción de la empresa. Esta descripción no es más
que una descomposición sistematizada de todos aquellos elementos que se van a
mantener (se deben colocar los datos de procesos, máquinas o equipos individuales).
Depende del tipo de informatización elegida, la necesidad de una descripción más o
menos exhaustiva de la empresa. Pueden establecerse dos modos de descomposición:
por subsistemas (cubiertas, Protección contra incendios, aires acondicionados) o por
partidas (caldera, quemador, válvulas, extintores, boca de incendio). En cualquier caso se
deberá disponer de un listado de operaciones de mantenimiento asociadas y su

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periodicidad de acuerdo con la normativa vigente.

Ø Los documentos fundamentales de la gestión del mantenimiento.

Son muchas las prestaciones de algunos sistemas informáticos. Podemos encontrar

listados de todo tipo, calendarios, calculo de carga de trabajo, control de repuestos,
empresas subcontratadas, etc. pero sin duda los documentos básicos para establecer una
sistematización mínima son los siguientes.

- Inventario
- Partes de trabajo
- Control de costos pendientes
- Control de costos realizados
- Archivo histórico

Ø El análisis del comportamiento de la empresa.

La adopción de un sistema informatizado debe permitir siempre la retroalimentación del

sistema, es decir, debe permitir modificar procesos sobre la base de la experiencia que se
va acumulando. El plan de mantenimiento es un documento abierto, además una correcta
explotación del archivo histórico permitirá conocer el funcionamiento de determinada
soluciones contractivas y aparatos, de modo que se pueda economizar las inversiones
futuras.

La informatización permitirá:

- Establecer criterios de mantenimiento uniformes.

- Controlar la ejecución del mantenimiento.
- Comprobar la idoneidad de soluciones constructivas, técnicas o de materiales.
- Controlar la intervención de terceros.
- Controlar el mantenimiento correctivo.
- Determinar en función de la experiencia los presupuestos de mantenimiento.

El objetivo a largo plazo debe ser el de conseguir un grado de conocimiento tal que
permita establecer los parámetros a partir de los cuales sea posible proyectar empresas
con soluciones que, a través de un mínimo mantenimiento preventivo garantice un mínimo
mantenimiento correctivo durante el período de vida útil.

A modo de resumen conviene tener en consideración que:

- La informatización es un medio para mejorar la gestión de mantenimiento.

- La informatización no es siempre necesaria.
- Cada caso requiere un nivel de informatización diferente.
- La informatización no resolverá nada si de forma previa no hay establecida una
metodología de mantenimiento.
- El mejor de los sistemas de informática no funcionará si no se ha planteado
correctamente y/o no es alimentado de forma continua.

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ERRORES HABITUALES EN LA ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DE PLANES DE
MANTENIMIENTO

Al elaborar un plan de mantenimiento para una planta nueva o una planta industrial que
nunca ha tenido uno, en muchas ocasiones el proyecto fracasa. Es decir: se pretende
mejorar los resultados de la producción y del mantenimiento mediante la implantación de
una mantenimiento programado que ayude a fiabilizar la planta, y el proyecto termina
abandonándose o ejecutándose sin resultados aparentes. Acaba con un jefe de
mantenimiento que tira la toalla, con algunas personas reacias a este tipo de actuaciones
felicitándose y afirmándo '¡Ya lo decía yo, en esta empresa eso es imposible!'
Pero muchos de los errores se pueden evitar: el drama de la implantación de un
mantenimiento programado en un entorno 'hostil' a ese tipo de actuaciones no tiene por
qué acabar en desgracia. Algunos de los errores más comunes, y cuyo conocimiento
puede ayudar a hacer las cosas bien y a conducir el proyecto hacia una implantación
exitosa, son los que se exponen en este artículo

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes

El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento de

una planta industrial es basar el plan únicamente en las recomendaciones de los
fabricantes de los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones:

1.- El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo, por lo que puede
excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento

2.- Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que éste está
en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté en servicio
durante toda la vida útil de la planta

3.- El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y pruebas

que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, si tenemos
2 bombas duplicadas, suele resultar interesante probar periódicamente la bomba que
permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondrá esta tarea, entre otras
razones porque no sabe cuantas de esas bombas hay en la instalación
Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del
fabricante, considerando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en
garantía. Pero es mucho más útil elaborar el plan basándose en el análisis de los
sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del
fabricante.

Error 2: Orientar el Plan de Mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas

Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los

equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática
inmensa, además de un plan incompleto.
Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5000 referencias o ítem y que referimos el
plan de mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un motor, una
bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento

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16
(u ordenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4.000.000 de órdenes en un
solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrático y la complicación de manejar tal
cantidad de órdenes es implanteable. La elaboración de las gamas de mantenimiento no
se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siempre estaría incompleto, y actualizarlo
será una labor casi imposible.
La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de
los ítem que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas, y referir el
plan a ellas.

Error 3: No contar con el personal de Operación para el mantenimiento diario

El trabajo diario (gamas diarias), sobre todo el de baja cualificación, debería ser siempre
realizado por el personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de
trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de
operación. Además, el trabajo de operación en una planta tan automatizada como puede
llegar a ser una planta industrial puede resultar aburrido. El hecho de que los técnicos de
operaciones realicen el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales,
limpiezas, lecturas, tomas de datos, etc, ayuda a hacer menos aburrido el puesto de
operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta

Error 4: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta

industrial

Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o

una llave fija. E igualmente que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino
que se utilizan para mantenerla, la implantación de un programa informático por sí mismo
no mejora el mantenimiento de la planta. Es más: en muchas ocasiones, la mayoría, lo
empeora. Cuando la herramienta informática está mal implantada genera gran cantidad
de trabajo burocrático que no aporta ningún valor ni ninguna información útil para la toma
de decisiones. Se puede afirmar sin temor al error que en la mayoría de las plantas
industriales de tamaño pequeño o mediano un software de mantenimiento se vuelve un
estorbo, y que es mucho más práctico realizar la gestión en papel con la ayuda de alguna
hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos desarrollada con
conocimientos de usuario.

Error 5: Tratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones diarias y

semanales

Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún valor a la
información, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de generación y
cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para realizar la
gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del sistema informático,
en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendación anterior e
implantar un sistema informático.

Error 6: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de

mantenimiento.

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Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el
encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un problema
contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele estar
sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo
al plan por parte de los técnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducirá en falta de
rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan
preventivo.

Error 7: Falta de mentalización preventiva del personal de mantenimiento

Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo en

base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La visión que pueden
tener del mantenimiento programado es de 'pérdida de tiempo', o al menos, de estar
dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es,
la reparación de averías. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fácil, y en
muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitución de ese personal sin orientación al
mantenimiento preventivo por otro personal más abierto. Es triste reconocerlo, pero el
personal más joven (o el de más reciente incorporación a la empresa) suele ser más
proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de más edad y
experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al personal más veterano.
Pese a haberlo indicado en último lugar, este es un problema más frecuente y más grave
de lo que pudiera parecer.

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CONSIDERACIONES A TOMAR PARA QUE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA
DE MANTENIMIENTO SEA UN ÉXITO EN LA EMPRESA

Para la implementación de un programa de mantenimiento son necesarias ciertas

condiciones; quizá la más importante es la referente a la participación ideológica de todos
los sectores involucrados en la marcha del programa. Es necesario un pleno conocimiento
a nivel superior de la necesidad de su 47 implementación, además se necesita un
profundo conocimiento del programa, de su metodología y su administración para poder
obtener los resultados esperados, siempre buscando que todos los niveles involucrados
tomen como propio el programa, convencidos de sus virtudes. La implementación de un
programa de mantenimiento debe ser en forma progresiva, por etapas, y de preferencia
debe de empezar en una sección piloto. La sección o máquina escogida como piloto debe
ser, en lo posible, aquélla que históricamente haya causado más problemas. El tiempo
necesario para la implementación de un programa de mantenimiento, variará
dependiendo del tipo de empresa en el que será implementado, más sin embargo, el
tiempo prudencial para tal efecto debe variar en un rango de dos a tres años como
máximo. Es de suma importancia que durante la implementación de un programa de
mantenimiento se tengan presentes las siguientes frases; la implementación de un
programa de mantenimiento exige un cambio de mentalidad, una férrea voluntad de
hacerlo y un sólido convencimiento de las bondades del sistema.

Requisitos para implementar el mantenimiento preventivo

Una vez realizado el estudio de confiabilidad para la implementación del mantenimiento

preventivo, si se concluye que se va a ejecutar, es necesario contar con los siguientes
requisitos:

• Personal directivo capacitado para administrar el programa de mantenimiento.

• Personal técnico capaz de hacerlo funcionar
• Convencimiento pleno de todas las partes involucradas; deben estar convencidas de la
eficiencia y bondades del programa.
• Recursos financieros para iniciar el programa de mantenimiento
• Un sistema de acopio y manejo de información adecuado
• Contar con un sistema de control para costos y actividades
• Todas las áreas productivas y administrativas tienen que estar dispuestas a colaborar en
el desarrollo de las actividades. Fuentes de información para implementar el
mantenimiento preventivo

Al momento de efectuar la implementación de un programa de mantenimiento, deberá de

efectuarse una primera programación, para la cual es indispensable contar con las
siguientes fuentes de información.

Catálogos del fabricante

El catálogo del fabricante es un documento indispensable para poder implementar un

programa de mantenimiento, este material sirve de apoyo al realizar tareas de
mantenimiento correctivo o reparaciones. En los catálogos aparece información acerca de
cada uno de los elementos que componen a la maquinaria y la forma en la que estos

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están montados en la misma, esta información puede utilizarse como una guía para que el
técnico pueda realizar el correcto montaje de cada elemento de la maquinaria

Manuales del fabricante

Un manual del fabricante, es una herramienta de adiestramiento para que el personal

utilice en forma adecuada el equipo a su cargo. La mayor parte de proveedores de
maquinarias proporcionan manuales, aunque estos no cubren toda la información, son de
gran ayuda en labores de mantenimiento del equipo. Es necesario que todos los
trabajadores involucrados con el funcionamiento y mantenimiento de los equipos, cuenten
con esta información.

Historial de fallas y averías

Este es un documento en el cual se anotan todas las fallas y averías de cierta

trascendencia. Las fallas que se anotan en este documento, son aquellas que han
generado ordenes de trabajo para realizar su reparación. El objetivo de este documento,
es tener un control de reparaciones que permita detectar fallas sistemáticas. La frecuencia
de fallas en una máquina, también puede ser determinante para saber el momento
oportuno de realizar labores de mantenimiento.
Otro dato que puede ser manejado en este historial, es la contratación de alguna
empresa externa para reparación de maquinaria, ya sea fuera o dentro de las
instalaciones de la planta, esto con el propósito de llevar un registro de datos como:
trabajo realizado, materiales utilizados y costos.

Normas de seguridad para la ejecución de tareas de mantenimiento

Con frecuencia se incurre en el error de pensar que la actividad del departamento de

mantenimiento se limita simplemente a realizar actividades de tipo curativo o reparación
de todos aquellos equipos y/o máquinas que han sufrido daño o deterioro. Sin embargo
también abarca actividades de diseño, corrección y prevención. De esta forma el
departamento de mantenimiento velará por la preservación tanto de los bienes y/o
recursos materiales de la empresa como de los recursos humanos de ésta. Asimismo,
debe recordarse que la mayor parte de la labor preventiva de accidentes descansa en la
implementación, establecimiento o mejora de algún procedimiento o proceso que implica
en la mayoría de los casos, el aplicar una norma técnica que sólo puede llevarse a cabo,
exitosamente, con la debida participación del departamento de mantenimiento y su equipo
técnico, y aunque se considera que nunca podrá lograrse la seguridad absoluta, se tiene
la certeza que siempre es posible efectuar alguna acción para mejorar la seguridad en
cualquier ámbito de trabajo. Al estudiar las causas de los diferentes accidentes ocurridos
en la industria se sabe que la mayoría pudo haberse evitado y en todos ha existido
deficiencia, subestimación, menosprecio o desatención en lo que se refiere a
mantenimiento. Entre las principales causas de accidentes están:

1. Accidentes eléctricos: ocurren por deficiencia en instalaciones o sobrecargas en

maquinaria o equipos.

2. Fuga de líquidos o gases peligrosos

3. Utilización de maquinaria en mal estado o sin protecciones
4. La carencia de utilización inadecuada de equipo de trabajo o de protección.

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5. No apegarse a las políticas y recomendaciones sobre seguridad

El prevenir es mejor que combatir accidentes y en las industrias uno de los

departamentos llamados a eliminar las diferentes causas de accidentes de una manera
técnica y de mucha responsabilidad es el departamento de mantenimiento. La labor
preventiva de este departamento se considera vital y necesaria debido a que la mayoría
de instrucciones sobre seguridad son de carácter técnico y sólo puede ser llevada a la
práctica con la participación de personal debidamente entrenado y calificado. Cuatro son
los puntos que el personal de mantenimiento y los responsables de la seguridad deben
tener en cuenta para lograr el funcionamiento seguro de máquinas y equipos:

Capacitación.

Las estadísticas referentes a accidentes en diferentes industrias reflejan que la mayoría

de estos han sido provocados por personal nuevo que no tuvo un adecuado
entrenamiento. Por esta razón es necesario que las personas reciban una capacitación
acerca de los trabajos que realizarán en la empresa y sobre todo, el personal del área de
mantenimiento, debe contar con el conocimiento necesario para realizar todas las tareas
de reparación, diseño o reconstrucción de los mecanismos con que cuenta la maquinaria
de la empresa.

Defensas y resguardos mecánicos.

Todas las máquinas industriales contienen piezas que constantemente están en

movimiento, las cuales deben de poseer sus respectivas defensas y resguardos con el
objeto de disminuir o evitar el riesgo de que cualquier persona sufra lesiones. Esta
responsabilidad debe de estar cubierta en primer lugar por el fabricante de la maquinaria
o equipo en su diseño original; en segundo lugar, por la empresa y su equipo técnico que
son los responsables de instalar y mantener el equipo de acuerdo a normas y
especificaciones del fabricante y en tercer lugar por el operario del equipo. Se ha notado
de forma preocupante que aunque los equipos originales cuentan con sus respectivas
protecciones, son los mismos operarios quienes eliminan estas defensas, bajo el pretexto
de un mejor desempeño, lo cual no debe de permitirse.

Protección eléctrica.

El principal riesgo eléctrico que enfrenta cualquier persona que esté relacionada con el
manejo de maquinaria, es el de recibir una descarga eléctrica. Por esta razón toda la
estructura de la máquina así como los controles eléctricos deben de estar conectados a
una tierra física. Todos los equipos deben también de contar con un sistema de paro de
emergencia, este sistema debe permitir que el equipo pueda ser detenido desde diversos
puntos. Una ultima protección eléctrica la constituyen los micro interruptores que
generalmente se colocan en lugares donde son accionados por los resguardos de la
maquinaria, si el resguardo no está colocado en su lugar, el equipo no funciona, esto
ayuda a proteger la integridad física de el personal encargado de la operación del equipo.

Equipo de trabajo adecuado.

Muchos de los accidentes pueden ser evitados si los operarios y encargados de

mantenimiento utilizaran su equipo de trabajo, el cual incluye: Uniforme, zapatos de

Página
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seguridad, guantes, gafas, casco, etc. Es necesario que el uso de los equipos de trabajo
sean implementados tanto para jefes, como para operarios.

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario
acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas que lo
componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas:

1. Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en él es realizable. Es muy habitual
que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos
distintos. Una vez redactado éste y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada
una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entenderán como correctos,
anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para
llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán comprobar
inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La única alternativa
es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realización la idoneidad de
cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar
interesantes.

2. Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su realización. Cada
gama debe tener un responsable para su realización, contando con recursos adicionales a
los habituales, si es preciso.

3. Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una de las
gamas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué hacer en caso
de encontrar anomalías

4. Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la
realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus
sugerencias y comentarios. Tras los primeros días de aplicación, empezarán a surgir
cambios al plan inicial. El sistema de revisión del plan debe ser suficientemente ágil para
poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen sus posibilidades de mejora.
Los primeros cambios se referirán sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a
tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario útil realizar, a rangos de medida
incorrectos, a herramientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, a
correcciones en el tiempo necesario para su realización, entre otras. Más tarde, las
correcciones ser realizarán para excluir tareas que no han demostrado ser útiles o
rentables, o para incluir tareas que surjan como consecuencia de averías y problemas que
se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva.

5. No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas a la vez. Es mucho más

efectivo ponerlo en marcha de forma escalonada, por periodicidades, por áreas o por
frecuencias. De esta forma, se puede poner en marcha en primer lugar las rondas diarias,
una vez asimiladas éstas puede continuarse por las gamas mensuales con planta en
marcha, etc.

Una vez redactadas las gamas, y preferiblemente después de ponerlas en marcha y

haber realizado diversas correcciones, puede ser conveniente, si se dispone de los
recursos necesarios procedimientos en los que se explique como se llevan a cabo cada
una de las tareas que incluyen. Es conveniente describir claramente a que elemento se

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refiere cada tarea (con la indicación de su código); en caso de mediciones, como se
realiza esta y cuáles son los rangos aceptables; qué útiles y materiales es necesario
preparar; qué precauciones hay que tener en los montajes; cuáles son los valores que
debemos respetar en los reglajes de elementos; etc.
En ocasiones puede ser conveniente redactar un procedimiento por cada gama; en otras,
será más conveniente agruparlas por frecuencias, por especialidades, o por áreas, y
redactar un procedimiento por cada uno de los grupos resultantes.
La realización de gamas mantenimiento debe ser completada con la redacción de un
informe en el que se detallen todas las anomalías encontradas y todas las reparaciones
que se han efectuado o que son necesarios. En este informe se deben detallar todos los
parámetros observados fuera de rango, todas las observaciones referentes a fugas,
vibraciones y ruidos anómalos, fallos encontrados, y cualquier observación que pueda ser
de interés. Posteriormente, una persona autorizada debe revisar este informe y emitir
tantas órdenes de trabajo como anomalías se hayan detectado.
Este paso tiene una importancia trascendental. Si no se realiza un informe o al menos un
resumen de conclusiones o de hallazgos durante la realización de las gamas, su
efectividad disminuye enormemente
Una vez elaborado el plan de mantenimiento, es necesario planificar la realización de este
plan. Planificar significa determinar cuándo y quién realizará cada una de las gamas que
componen el plan.

La planificación de las gamas diarias es muy sencilla: por definición, hay que realizarlas
todos los días, por lo que será necesario sencillamente determinar a qué horas se
realizarán, y quién es el responsable de llevarlas a cabo.

La planificación de las gamas semanales exige determinar qué día de la semana se

ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien será el responsable de realizarla. Es
muy importante determinar con precisión este extremo. Si se elabora una gama, pero no
se determina con claridad quién o quiénes son los responsables de realizarla, estaremos
dejando indeterminaciones que se traducirán, casi invariablemente, en su no-realización.
Para asegurar que una tarea se realizará es necesario, pues:

Þ Fijar quien es el responsable de realizarla

Þ Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendrá otra tarea que
realizar.

Las gamas mensuales son algo más difíciles de programar, y en general, tendremos que
hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo, programar la semana del
mes en que se realizará cada gama mensual, permitiendo que, a medida que se acerque
la fecha de realización, pueda programarse con más exactitud.

Las gamas anuales también deben programarse igualmente con margen de maniobra,
mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar tan solo el
mes en que se realizará la gama anual de los equipos que componen la planta.
Si se dispone de un programa informático de gestión de mantenimiento (GMAO), esta
tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y después transferir los
datos al programa

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 Control

El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén
llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada. Prácticamente el control en sí es un procedimiento que se inicia al
concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados
de los presupuestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que
es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar,
y esto se facilita al término de la planeación porque de ahí podemos presuponer lo que va
a suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que
indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador se
escogerán los presupuestos de eventos más relevantes como puntos de control. Por
ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras las cuales
si nos descuidamos nos pueden subir los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo
extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta estimación considerando, por
ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de producción, etc.
Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si estos deben controlarse en
cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está en disponibilidad de fijar la norma
recordemos que todo eso sucede durante la planeación.
Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que deben atender el control.
Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados
financieros y los de producción, aunque existen en cada oficina o departamento
herramientas de control adecuados a sus niveles e intereses.
La selección adecuada de “puntos de control” durante la fase de planeación y estricta
observancia de ellos durante la fase de control, permite evitar la aparición de conflictos
humanos ocasionados por una acción de control constante o por una carencia de éste.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

1 MEDIR

2 COMPAR

CONTROL 3 ANALIZAR

4 COREGIR

1 Medir

Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los resultados obtenidos en

aquellos elementos de control previamente escogidos, anotándose los datos en los
estados financieros o de producción (medios de control) y dando a conocer éstos a las
personas idóneas.

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2 Comparar

Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de comparar éstos con las
normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a
éstas. Debe obrarse con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes o
excepciones.

3 Analizar

Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el
porqué de las mismas; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o incluso
los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.

4 Corregir

Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario

tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este
hecho puede compararse con el de tratar de arreglar una instalación eléctrica
simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño
puede ser un aparato en malas condiciones, el cual aún estará conectado ala instalación.
El fusible seguirá fundiéndose hasta que se corrija la verdadera causa.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención sólo sobre las
desviaciones importantes. Con objeto de hacer un buen control, es necesario acercarse al
problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la
actuación de las persona en le trabajo y no simplemente de éste, por lo que los
correctivos deberán estar dirigidos alas personas y basados en lo hechos, no
suposiciones.
El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de
procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor
coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.

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ELABORACIÓN DE MÉTODOS DE CONTROL

Se ha decidido que el tipo de programa de mantenimiento más recomendado para una

empresa, sea el mantenimiento preventivo. Para que este programa funcione es
necesario contar con un método de control. En el presente capítulo se estudiarán métodos
de control propuestos para esta empresa y se propondrán formatos específicos para llevar
el control de la información requerida. Los métodos de control sugeridos sirven para
detectar posibles fallas o errores cometidos en el desarrollo del programa de
mantenimiento y basado en esto, poder determinar mejores alternativas de acción que
permitan alcanzar o mejorar los objetivos planificados inicialmente.

1.- Inventario de la maquinaria y equipo de la empresa

El inventario de equipos, comprende un listado completo de toda la maquinaria y equipo

existente en la empresa, desglosando los mismos en sus elementos principales, en un
grado de detalle que permita conocer las partes del equipo, sin complicarse en un
sinnúmero de elementos no relevantes. Se debe tener en mente que el inventario de
equipos realizado, será la base de la codificación de equipos para utilizarla en archivos,
órdenes, existencias y en general para determinar en el futuro fácilmente cualquier
elemento de la planta por medio de su código.
Una vez elaborado el inventario de toda la maquinaria y equipo, se tiene la información
completa para iniciar el trabajo de escritorio de la organización del mantenimiento. Con el
inventario, se realiza la clasificación por sectores de la empresa y se realiza la
codificación del equipo, en el grado de detalle deseado.

2.- Fichas de identificación de la maquinaria

Las fichas de identificación de la maquinaria son necesarias para llevar un control

eficiente del inventario de maquinaria y equipo de la empresa. En las fichas de
identificación de la maquinaria deberá incluirse toda la información que sea necesaria
para la identificación de la misma. Entre los datos que aquí aparecen están: Nombre de la
máquina, marca, fabricante, modelo, número de serie, representante comercial,
características, ubicación, previsiones de mantenimiento preventivo, así como servicios y
cualquier otro dato que sea de utilidad para identificarla y conocer sus necesidades.

3.- Fichas de historial de maquinaria

La ficha de “historial de maquinaria”,es en resumen, la biografía del equipo. En ella se

anotan todos los problemas y reparaciones que se han hecho en el equipo desde el
momento de su instalación; deben aparecer desde reparaciones rutinarias hasta
modificaciones o mejoras en el diseño del mismo. En las fichas de “ historial de
maquinaria” se puede obtener información sobre fechas y tipo de reparaciones
efectuadas; cantidad, tipo y costo de repuestos utilizados; tiempo total utilizado en la
reparación, este tiempo servirá de índice para el cálculo de costos indirectos de dicha
reparación; se obtiene también el tiempo y costo de mano de obra utilizada. En resumen
la ficha del “historial de la maquinaria” permite en cualquier momento conocer el
mantenimiento realizado al equipo en el pasado, con los costos directos involucrados en
el mismo y ayuda a la estimación de costos indirectos de mantenimiento.

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 4.- Requisición de materiales y repuestos

Este tipo de boleta sirve para realizar la solicitud de compra de materiales o repuestos
que sean necesarios para desarrollar una actividad de mantenimiento determinada. Este
tipo de solicitud debe realizarse con anticipación a las labores de mantenimiento, pues en
algunos casos los repuestos específicos son difíciles de conseguir, y lógicamente, si los
repuestos no están listos en las fechas programadas para realizar las tareas de
mantenimiento, será imposible cumplir con esta programación. La utilización de la boleta,
permite centralizar la autorización de todas las compras de la empresa en una persona,
normalmente el Gerente General es el que autoriza ésta. Esto ayuda a evitar compras
innecesarias, reduciendo por ende inventarios muertos y en general los costos de
mantenimiento.

5.- Control de herramientas

Algunas de las actividades básicas del mantenimiento se limitan a realizar,

ocasionalmente, ajustes a los equipos, estos ajustes toman cierto tiempo. Algunos de
estos ajustes no son tan cortos y, además, requieren de una herramienta mínima para
llevarlos a cabo. Sin embargo, esto no amerita que sea necesario un mecánico para
realizar esta tarea, el operario más que nadie conoce los detalles de operación de su
máquina, por lo que élél puede realizar esta actividad. En consecuencia, el operario
puede necesitar un juego de herramientas mínimo que el encargado de mantenimiento
debe proporcionar. Para llevar un buen control de la herramienta y evitar que esta se
extravíe, es necesario llevar una boleta de control de herramientas. Entre los datos que
esta hoja debe incluir están: herramienta suministrada, fecha y el nombre del operario que
solicita la misma. Cuando la herramienta sea devuelta, el encargado de mantenimiento
deberá de firmar la hoja para confirmar la devolución.

6.- Revisiones preventivas

Las revisiones preventivas consisten básicamente en recoger toda la información

necesaria para detectar posibles fallos en partes de la instalación y los equipos de la
empresa. La información que aquí se maneja puede servir para programar una parada de
corrección o bien generar una orden de mantenimiento correctivo. A las correcciones
programadas también se le da el nombre de mantenimiento correctivo programado, y es
una consecuencia de haber realizado una revisión preventiva, en la cual se determinó la
necesidad de realizar alguna reparación o reposición de alguno de los elementos del
equipo. La solicitud de reparación se realiza a través de una orden de trabajo.

Órdenes de trabajo.

Las órdenes de trabajo se generan bajo los conceptos de la siguiente clasificación:

• Emergencia. Trabajos que por su naturaleza tienen alta prioridad y de no efectuarse de

inmediato, ponen en peligro la seguridad tanto del personal como del equipo, así como
también pueden producir paros.

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• Urgencia. Trabajos en los que sus características permiten que la ejecución de las
tareas se efectúen al día siguiente de su detección.

• Trabajos cortos. Son trabajos que no requieren materiales o repuestos, para su

ejecución se necesita como máximo una hora y por su naturaleza no necesitan ser
programados, pero si controlados.

• Trabajos normales. Son trabajos tanto del tipo preventivo como correctivo, los cuales
son programados para una fecha y hora determinada.

Por su naturaleza las órdenes de trabajo de departamento de mantenimiento pueden ser

generadas de diferentes formas.

• Visitas
• Inspecciones
• Fallas
• Averías

En toda orden de trabajo se deberá indicar la prioridad de la reparación así como la

reparación necesaria y el equipo que ha de ser reparado. También deberá llevar datos
referentes al equipo que ha de repararse.

Control de paros

El control de paros, busca recopilar información acerca del tipo y causa de paro, así como
el tiempo que la maquinaria se detuvo. Las causas de paro más frecuentes son:

1. Paro por desgaste

2. Paro por cambio de programa de producción
3. Paro por limpieza
4. Paro mecánico
5. Paro eléctrico
6. Paro por falta de energía eléctrica

Finalmente, en el control de paro debe de colocarse una columna de observaciones para

ampliar la información sobre la causa del mismo. La boleta de control de paros, puede
servir para recabar importante información acerca de los porcentajes de tiempo que son
afectados por los diferentes tipos de paros y de esta forma poder compararlos con los
tiempos estimados en nuestra programación de producción.

Control de reparaciones externas

El control de reparaciones externas, debe ser llevado por medio de una boleta de control,
que busca complementar la información que el Gerente General recibe de parte del
departamento de mantenimiento. En este reporte debe de incluirse la información de los
trabajos realizados fuera de la empresa o por contrataciones externas para labores de
mantenimiento, así como los costos de estas reparaciones.

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 Auditorias de seguridad internas

En la actualidad toda empresa persigue el mejoramiento continuo de la prestación de sus

servicios, independientemente del tipo de empresa y actividad a que se dedica. Por esta
razón, existen reglamentos que exigen la aplicación de normas de seguridad dentro de la
empresa, para asegurar la calidad de los servicios y la seguridad del personal que realiza
los mismos. La boleta de auditorias de seguridad interna, busca llevar un control estricto
de los diferentes factores que influyen en el mejoramiento de la empresa. Los datos más
importantes que aquí se encuentran se refieren a normas de seguridad entre las que se
encuentran: Uso de herramientas, Uso de uniforme, higiene personal, uso de equipo de
seguridad personal, Señalización de equipos y edificios, y otros factores que el jefe de
planta considere convenientes para el mejoramiento de la empresa. Las auditorias de
seguridad deben de realizarse mensualmente, cada factor involucrado en las auditorias
debe de tener un valor para poder ser comparado con un valor ideal, esto nos ayuda
realizar una comparación con respecto a donde queremos llegar.
El encargado de realizar las auditorias de seguridad interna debe ser el supervisor a
cargo de la planta, y cada tres meses debe ser realizada por el gerente de planta para
comparar resultados y luego entregar esta información al gerente general en reuniones
semestrales o anuales para verificar la mejora de resultados.

Reporte mensual de mantenimiento

Este reporte se debe hacer mensualmente y será acumulativo hasta llegar a tener un año
de reportes, de ellos se tomará la media que servirá como referencia de comparación
para reportes futuros. Este reporte es un resumen de las actividades del departamento de
mantenimiento durante el mes anterior al mismo. Contribuye a lograr una comunicación,
más completa entre las diferentes áreas de la empresa. El reporte mensual de
mantenimiento deberá ser elaborado por el encargado de mantenimiento y presentado al
gerente de planta al inicio de cada mes.

Por :

Ing. Rafael Canto Q.

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