FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

Capítulo 1: Introducción de la Administración

Gerentes: Es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de
la organización. Establecen objetivos y planean, organizan y administran. Evalúan si los objetivos se logran de
forma eficiente y eficaz.

Clasificación de Gerentes:

¿Qué es la administración?
Es a lo que se dedican los gerentes. Involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal
forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
– Eficiencia: Mejores resultados con la menor cantidad de insumos o recursos (medios)
– Eficacia: Logro de los objetivos (fines)

¿Qué hacen los Gerentes?

1. Funciones:
 Planeación: Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollan planes para coordinar actividades.
 Organización: Determinar lo que es necesario realizar, como llevarlo a cabo y con quien se cuenta para
hacerlo.
 Dirección: Motivar, dirigir, ayudan resolver conflictos en los grupos de trabajo
 Control: Dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme lo planeado. El
rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos.

2. Roles:

3. Habilidades:

Cambios que afectan al trabajo de los gerentes: Cambios tecnológicos, relacionados con la amenaza a la
seguridad, Mayor énfasis en la ética de la organización y los gerentes, Mayor competitividad.
Capítulo 2: Historia de la Administración

Antecedentes Históricos de la Administración:

 Adam Smith: Publicó “la riqueza de las naciones”, donde planteo las ventajas económicas de la división
de trabajo, es decir, la separación de los trabajos en áreas específicas y repetitivas.
 Revolución industrial: El poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y se volvió más económico
manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares.
Los 4 principales enfoques:
1) Enfoque Clásico: Analiza los temas laborales, estudios de tiempo y movimiento son considerados para
eliminar las tareas inútiles.
 Administración Científica:
– Frederick Winlow Taylor: Padre de la Administración Científica, publicó “Principios de la
Administración Científica”, la cual combina procedimientos, técnicas y herramientas para
encontrar la “mejor forma” de hacer el trabajo
– Principios Básicos de Taylor:
1. Nueva forma de hacer el trabajo (El procedimiento científico reemplaza el método empírico).
2. Seleccionar, capacitar y perfeccionar al trabajador.
3. Facilitar el trabajo, colaborando con los trabajadores para aprender el procedimiento
científico
4. Dividir el trabajo (lo más equitativo posible).
– Frank y Lillian Gilbreth: Invento un dispositivo llamado micro-cronometro. Estudiaron los
movimientos manuales y corporales para eliminar los movimientos ineficientes.
 Teoría General de la Administración: Perspectiva de la organización como un “todo”, se centra más
en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica de administración.
– Los 14 Principios de la Administración de Fayol: División de trabajo, autoridad, disciplina,
unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses individuales al interés
general, remuneración, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad en los
presupuestos del personal, iniciativa, espíritu de grupo.
– Max Weber - Teoría Burocrática: Estructuras de autoridad y relaciones para cada tipo de
organización, división del trabajo y jerarquías bien definidas, normas y reglamentos
detallados.

2) Enfoque Cuantitativo: Aplicaciones de la estadística para planear y controlar y dan uso a computadoras
para mejorar la toma de decisiones.
 Administración de la calidad total (TQM): Filosofía administrativa cuyos ejes son la mejora
continua y la sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del cliente. Ejemplo: Control de
Calidad, Teoría de Colas.

3) Enfoque Conductual: Analiza la administración enfocándose en las personas. Nacen teorías de

motivación y liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo.
 Comportamiento organizacional: Trata del estudio de la conducta de las personas en las
organizaciones para motivar y crear confianza.
– Robert Owen: Propuso un ámbito laboral ideal y el dinero era gastado en mejorar las
condiciones de trabajo es una inversión “inteligente”.
– Hugo Munsterberg: Comportamiento humano y motivación de los trabajadores. Pruebas
psicológicas para la selección de empleados.
– Mary Parker Follet: Las organizaciones deben orientarse hacia la gente antes que hacia
la productividad.
– Chester Barnard: El trabajo del gerente: comunicar y estimular a los trabajadores. Las
organizaciones son sistemas sociales abiertos
 Estudios de Hawthorne: Relación entre productividad y conducta. Las normas sociales, los
estándares del grupo y las actitudes influyen más en el rendimiento del trabajo individual, que los
incentivos monetarios.

4) Enfoque Contemporáneo: Toma recursos del entorno y los distribuye en el entorno. Las prácticas
empresariales impactan en todas las demás empresas, no son autosuficientes.Analizan lo que ocurría
fuera de los límites de la organización
  Teoría de sistemas: Una organización funciona como un sistema abierto con partes relacionadas
e interdependientes. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes
dispuestas arreglados de tal forma que produce un todo que trabaja en conjunto para alcanzar
una. Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su entorno (estudio de una reacción
química).Los sistemas abiertos reciben la influencia del entorno.
 Enfoque de Contingencias: plantea que las organizaciones son diferentes, por tanto, no
se pueden aplicar los mismos principios (reglas) para todas sino ser específicas.
 Variables generales de contingencia: tamaño de la organización, tecnología para tareas
rutinarias, incertidumbre ambiental, diferencias individuales.

Capítulo 3: Cultura Organizacional

El gerente: ¿Omnipotente o simbólico?

• Visión omnipotente: Gerentes son responsables del éxito o fracaso.
• Visión simbólica: Los factores externos son responsables del éxito o fracaso.
El entorno externo: Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el
desempeño de la misma. (Económicos, global, político, tecnológicos. Sociocultal, demográfico).
Cultura Organizacional:
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen
en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás.
 Fuerte: Valores compartidos, los empleados se identifican con la organización, conexión entre los valores
compartidos y el comportamiento.
 Débil: Valores limitados a unas cuantas personas, los empleados no se identifican con la cultura de la
organización, desconexión entre valores y comportamiento.
Tipos de aprendizaje de la cultura de los empleados: rituales, lenguaje, anécdotas, objetos y símbolos materiales
Grupos de interés: Cualquier instancia que participe en el entorno de la organización y se vea afectada por las
decisiones y acciones de ésta.

Dimensiones de la Cultura Organizacional:

Temas Actuales con la cultura organizacional:

 Cultura organizacional innovadora: Libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexión, alegría/buen
humor, resolución de conflictos, etc.
  Cultura organizacional sensible al cliente: Contrate individuos cuya personalidad y actitudes sean
congruentes con el servicio al cliente, tenga pocas reglas y el menor número posible de procedimientos
rígidos, empodere a sus empleados.
 Espiritualidad y cultura organizacional: Un fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo individual,
tolerancia a las manifestaciones de los empleados.

Capítulo 4: Toma de decisiones:

Capítulo 5: Planeación

Objetivos de planificación: se definen objetivos, se establecen estrategias y se desarrollan planes.

Características de objetivos: Escritos en términos de resultados, medibles o cuantificables, deben plantearse por
escrito, difundir de modo tal que todos los miembros de la organización se comprometan en su logro,
desafiantes pero factibles de realizar.
Los gerentes planifican para: proporcionar una dirección, reducir la incertidumbre, minimizar el desperdicio y la
redundancia y par establecer los objetivos o los estándares para controlar
Relación entre planeación y desempeño: La planificación permite alcanzar un buen desempeño y mayor
espacio de tiempo del plan, mejor es el desempeño
Las metas: Resultados o propósitos que se desea lograr
Los planes: Documentos en los que se especifica cómo se lograrán las metas

Tipos de objetivos:
 Objetivos Establecidos: Declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos
(Financieros y estratégicos)
 Objetivos Reales: Objetivos que la organización en realidad persigue

Tipos de planes:
  Estratégicos: planes que se aplican a toda la
organización y establecen sus objetivos
generales
 Operativos: planes que abarcan un área
operativa particular de la organización.
 Largo Plazo: Periodo mayor a 3 años
 Corto Plazo: Un año o menos
 Direccionales: planes flexibles que exponen
pautas generales
 Específicos: Planes definidos y no
interpretaciones
 De un solo uso: Plan único (una vez)
 Permanentes: planes para varias veces

Modelos de establecimiento de objetivos:

 Establecimiento tradicional de objetivos: Los gerentes de alto nivel determinan las metas y fluyen al resto
de la organización como subobjetivos
 Cadena Medios-fines: Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como
medio para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente.
 Administración por Objetivos (APO): Proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los
objetivos y los objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.

Desventajas del establecimiento tradicional de objetivos:

Pasos para establecer objetivos:

Revisar la misión o propósito de la organización ( gerentes escriben

misión antes que objetivos)

Evaluar los recursos disponibles

Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación

de otras personas (no incluyen un periodo para lograrlos)
Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los involucrados
(evidencia visible de la importancia de trabajar por algo)
Revisar los resultados cumplimiento de objetivos (si no
se estan cumpliendo cambialos según sean necesarios)
Relación entre el gerente y el tipo de planeación:

Gerentes de nivel medio y primer nivel realizan planeaciones

operativas y los gerentes de alto nivel planeaciones
estratégicas.

* ¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos?
– En los entornos inciertos, los gerentes deben desarrollar planes específicos pero flexibles.
– Los gerentes necesitan reconocer que la planeación es un proceso continuo.

Capítulo 6: Administración Estratégica

Conjunto de acciones que pone en práctica una empresa para generar ingresos. Es lo que hacen los gerentes
para desarrollar, implementar y hacer seguimiento a las estrategias de la organización.
Estrategia: Es el conjunto de planes que determinan cómo logrará la organización su modelo de negocio, cómo
competirá con éxito y cómo atraerá y satisfacerá a sus clientes para cumplir sus objetivos.
Importancia:
1. Puede hacer la diferencia en que tan bien se desenvuelva una organización
2. Gerentes enfrentan situaciones que cambian continuamente
3. Las organizaciones son diversas y compleja

Proceso la Administración Estratégica:

1) Paso 1: Identificar la misión y visión actuales de la organización, sus objetivos y estrategias.

2) Paso 2: Realizar un análisis externo:
 Oportunidades: Son tendencias positivas en el ambiente externo (¿Qué oportunidades tienes a tu
alcance? ¿De qué tendencias te puedes beneficiar?
 Amenazas: Son tendencias negativas en el ambiente externo (¿Qué te podría distraer? ¿Qué hace
tu competencia?)
3) Paso 3: Realizar un análisis interno
 Fortalezas: recursos o capacidades que diferencian a una organización (¿En que eres bueno?
¿Tienes algo que te diferencie?)
 Debilidades: Recursos o capacidades que provocan deficiencias. (¿Que puedes mejorar? ¿Tienes
menos ventajas que otros?
 4) Paso 4: Formulación de Estrategias

5) Paso 5: Implementación de Estrategias

6) Paso 6: Evaluación de Resultados

Estrategia y Ventaja Competitivas:

• Estrategia competitiva: Estrategia organizacional que determina cómo competirá la organización en
su(s) línea(s) de negocio.
• Ventaja competitiva: Aquello, difícil de imitar, que distingue a una organización respecto de todas las
demás; su sello distintivo:
 Calidad y Cultura
 Pensamiento de diseño.
 Sostenimiento de la ventaja competitiva.
Marco Conceptual de las Cinco Fuerzas (Porter):


Estrategias Corporativas:
Estrategia que especifica en cuales negocios entrara o desea entrar la compañía y que es lo que desea hacer
con dicho negocio
 Estrategias de crecimiento: donde una organización expande el número de mercados atendidos o de
productos ofertados donde aumentan sus ingresos, número de empleados y participación en mercado
 Estrategias de estabilidad: organización sigue haciendo lo que hace
 Estrategias de renovación: cambios para detener la caída del desempeño de una organización

Estrategias Competitivas:
 Estrategia de liderazgo en costo: Cuando la ventaja competitiva de la
organización se basa en tener los costos más bajos (costos o gastos, no
precios) en su industria.
 Estrategia de diferenciación: Si la empresa compite ofreciendo productos
únicos y altamente valorados por los clientes.
Estrategias funcionales: Investigación y desarrollo, manufactura, marketing,
recursos humanos y finanzas

Temas actuales de administración estratégica:

Liderazgo estratégico: Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente
y trabajar con otros miembros de la organización para implementar los cambios que generarán un futuro viable
y valioso para la compañía.
Flexibilidad estratégica: Capacidad para reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los
recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está funcionando.

Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual:

1. Estrategias de comercio electrónico: Liderazgo de costos: oferta y procesamiento de pedidos online,

control de inventarios, reclutamiento y contratación. Diferenciación: sistemas de conocimiento basados
en Internet, pedidos y soporte online al cliente. Enfoque: salas de conversación o grupos de discusión,
sitios Web en un nicho del mercado.

2. Estrategias de servicio al cliente: Las empresas que quieren hacer hincapié en un excepcional servicio
al cliente necesitan estrategias que favorezcan esa atmósfera en todas sus áreas.

3. Estrategias de innovación: Pionera: Organización que se distingue por ser la primera en llevar una
innovación de producto al mercado o en utilizar una innovación en sus procesos de trabajo.

Capítulo 7: Control

Control: Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.

¿Por qué es importante el control?: Permite revisar y/o corregir el avance hacia los objetivos, minimiza riesgos al
disponer de información y retroalimentación sobre el desempeño y protege la organización y sus recursos.
Proceso del control:

1. Medición: Medimos el desempeño real

mediante cuatro enfoques observaciones
personales, reportes estadísticos, reportes orales,
reportes escritos
2. Comparación: Determina la variación entre el
desempeño real y un estándar o meta.
3. Toma de acciones administrativas: son tres
cursos de acción No hacer nada, corregir el
desempeño real y modificar el estándar o meta.

Desempeño Organizacional: Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la

organización.
Mediciones de Desempeño Organizacional:
 Productividad: Cantidad de bienes y servicios producidos (eficacia) empleando insumos o recursos
necesarios (eficiencia).
 Efectividad Organizacional: Medida de la idoneidad de los objetivos organizacionales y su cumplimiento.
 Clasificaciones de la Industria: Comparación de Medidas de desempeño de empresas en una industria,
elaboradas por compañías especializadas.
Herramientas para medir el desempeño organizacional:
 Preventivo: Previene problemas ya que se realiza antes del inicio de las actividades.
 Concurrente: Se realiza durante la ejecución de las actividades. Resuelve problemas en la medida que
estos se presentan
 Retroalimentación: Control que se realiza después de la finalización de las actividades. Analiza los
problemas y corrige

Capítulo 9: Diseño Organizacional

Organizar: Es la forma en que se distribuye y estructura el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organización.
Estructura Organizacional: Distribución formal de los puestos en una organización.
Organigrama: Forma gráfica de visualizar la estructura de una organización.
Diseño Organizacional: Creación o modificación de la estructura de la organización.

El diseño organizacional implica decisiones con respecto a:

1. Especialización del trabajo: Grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos
separados.
2. Departamentalización: Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un
área de trabajo delimitada:
 Departamentalización Funcional: Agrupación de puestos de trabajo por función.
 Departamentalización Geográfica: Agrupación de puestos de trabajo por región
geográfica.
 Departamentalización por Productos: Agrupación de puestos de trabajo por línea de
producto.
 Departamentalización por Clientes: Agrupación de puestos de trabajo con base en
clientes específicos y únicos con necesidades comunes.
 Departamentalización por Procesos: Agrupación de puestos de trabajo con base en el
flujo de productos o clientes.

Tendencias en la departamentalización
 Uso creciente de divisiones por grupos de consumidores: Se hace hincapié en adecuarse
a las necesidades cambiantes de los clientes.
 Equipos interfuncionales: Equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de
varias especialidades funcionales.

3. Cadena de Mando: Es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de
la organización hacia los más bajos: especifica quién le reporta a quién.

Tres conceptos importantes:

Autoridad: Derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué
deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.
 Autoridad de línea: Autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado.
 Autoridad de staff: Puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para respaldar,
apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea.
Responsabilidad: Obligación de desempeñar los deberes asignados
Unidad de mando: Principio administrativo según el cual cada empleado debe reportarle únicamente
a un gerente

4. Tramo de Control: Número óptimo de empleados que un gerente puede supervisar de manera
eficiente y efectiva
5. Centralización y Descentralización:
 Centralización: Es el grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización.
 Descentralización: Es el grado en que los empleados de nivel inferior aportan para la toma
de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas.
6. Formalización: Es el grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las
 reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

Estructuras Mecanicistas y Orgánicas

Capítulo 10: La comunicación en la empresa

La Comunicación:
 Comunicación interpersonal: Es la comunicación entre dos o más personas
 Comunicación Organizacional: Son todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en un
organización

Funciones de la Comunicación:
 Controlar: El comportamiento del colaborador
 Motivar: Le dices al colaborador lo bien que está haciendo su trabajo
 Expresión Emocional: Cuando los colaboradores comparten sus frustraciones y sentimientos de
satisfacción
 Información: Todos los colaboradores necesitan información para saber que hacer en la organización

Barreras de la Comunicación
 Filtrado: Es la manipulación deliberada de la información.
 Emociones: La forma de sentir de un receptor al momento de recibir el mensaje.
 Sobrecarga de información: La cantidad de información recibida excede la capacidad del receptor.
 Actitud defensiva: Cuando las personas sienten que se les está amenazando.
 Lenguaje: Las palabras pueden significar cosas diferentes a personas diferentes.
 Cultura nacional: Las culturas de las colaboradores determinan la forma de comunicarse.

Formas de superar las barreras de la Comunicación

1. Utilizar la retroalimentación
2. Simplificar el lenguaje
3. Escuchar activamente
4. Control de las emociones
5. Observación de las señales no verbales no

Comunicación Organizacional:
 La comunicación formal: Esquemas laborales
prescritos por la organización.
 La comunicación informal: No está definida por
la jerarquía estructural de la organización.

 Permite a los empleados satisfacer su necesidad de interacción social.

 Puede mejorar el desempeño de la organización al crear canales de comunicación alternativos.

Flujo de la Comunicación
  Descendente: Informar, dirigir, coordinar, evaluar, comunicar metas, problemas, informas políticas,
procedimientos…
 Ascendente: Reportes sobre el avance del trabajo, reportar problemas, proponer ideas para mejorar,
buzones, encuestas…
 Lateral: Coordinaciones, retroalimentación, requeri-mientos, difusión, aportes…
 Transversal: Eficiente, veloz…

Redes de Comunicación Organizacional

• Redes de comunicación: Variedad de patrones de los flujos de comunicación vertical y horizontal dentro
de la organización.
• Rumores: Red de comunicación informal de la organización.

Espacios de trabajo abiertos: Lugares de trabajo con pocas barreras y cercos físicos.

Temas relativos a la comunicación en las organizaciones actuales:

• Comunicación – Internet: Problemas legales y de seguridad / Interacción personal
• Manejo de los Recursos del Conocimiento: Para que aprendan unos de otros como hacer el trabajo.
• Comunicación – Servicios al Cliente: Asegurarse de que los trabajadores tienen una comunicación
adecuada y efectiva con el cliente.
• Obtención de información de los empleados: Buzón de Sugerencias.
• Comunicación ética: Toda la información relevante es verdadera y no busca encubrir engaño alguno.

Capítulo 11: MOTIVACIÓN

Son procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para
alcanzar un objetivo.
1. Jerarquía de las necesidades de Maslow
Es la teoría que trata sobre las necesidades de los
empleados.
 Las necesidades se clasifican en cinco niveles,
de menor a mayor.
 Los individuos deben satisfacer las necesidades
de nivel inferior antes de que puedan satisfacer
las de nivel superior.
 Las necesidades satisfechas ya no motivarán.
 La motivación de una persona depende de
conocer en qué nivel dentro de la jerarquía se
encuentra esa persona.

Jerarquía de las necesidades de Maslow

2. Teorías X y Y de McGregor
 Teoría X: Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, evitan
las responsabilidades y tienen que ser supervisados de cerca.
 Teoría Y: Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección, desean asumir
responsabilidades y les gusta su trabajo.

SUPUESTO: La participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y las buenas relaciones en
el grupo maximizarán la motivación.

3. Teoría de los dos factores de Herzberg o Teoría de la Motivación e Higiene

Motivadores: Factores intrínsecos (psicológicos) que crean satisfacción en el trabajo.
Factores de Higiene: Factores extrínsecos (entorno) que crean insatisfacción en el trabajo.
 Comparación de las perspectivas de
satisfacción-insatisfacción
SATISFACCIÓN
 Motivadores: Factores que
aumentan la satisfacción
laboral y la motivación.
NO INSATISFACCIÓN
 Factores de higiene: Factores
que eliminan la insatisfacción
laboral pero que no aumentan
la motivación.

4. Teoría de las tres necesidades de McClelland

Teoría de la motivación que plantea que tres necesidades adquiridas (no innatas), el logro, el poder y la
afiliación, son los principales impulsos en el trabajo.
 Necesidad de logro (nLog): Impulso para sobresalir y tener éxito.
 Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que
no se lograría con ningún otro medio.
 Necesidad de afiliación (nAfi): El deseo de relaciones interpersonales amigables y cercanas.

Temas actuales relativos a la motivación

1. Motivar en circunstancias económicas difíciles (Ejemplo: Despidos)
2. Manejo de los retos motivacionales transculturales (lo que motiva en una zona geográfica puede no
motivar en otra)
3. Motivación de grupos singulares de trabajadores (Ejemplo: trabajo a distancia)
4. Motivar a los empleados poco calificados y que perciben el sueldo mínimo (elogios)
5. Motivar a los profesionistas (capacitaciones)
6. Motivar a los trabajadores temporales (ser permanente)

Capítulo 13: Liderazgo

¿Qué es un líder? Es una persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad gerencial.

¿Qué es el liderazgo? Es el proceso de guiar a un grupo de personas e influir en él para que alcancen sus metas.

Los lideres no necesariamente son lideres, pero es lo ideal:

 Líderes: Actividades: Visión y concepto / Alinear actitudes / Inspirar / Motivar

 Gerentes: Actividades: Planear / Presupuestar / Organizar / Ejecutar / Controlar

Teorías sobre el Liderazgo:

Sobre el líder: Teorías de los Rasgos:

 Teoría que pretende identificar características específicas (físicas, mentales y de personalidad)

asociadas con el éxito del liderazgo. Esta teoría se basa en investigación que relaciona varios rasgos con
ciertos criterios de éxito. Resultó imposible identificar un conjunto de rasgos que pudieran distinguir
siempre a un líder (la persona) de un individuo que no lo es.
 Dinamismo  Inteligencia
 Deseo de dirigir  Conocimiento sobre el trabajo
 Honestidad e integridad  Extroversión
 Confianza en sí mismo  Propensión a la culpa

Sobre como interactúa el líder con su grupo: Teorías del Comportamiento

 Son teorías de liderazgo que identifican los comportamientos que diferencian a los líderes eficaces de
los ineficaces.
 1. Estudios de la University of Iowa:

• Democrático: Participan los colaboradores / Delega autoridad / Promueve la participación

• Autocrático: Dicta los métodos de trabajo / Centraliza la toma de decisions / Limita la participación

• Liberal (Laissez-faire): Da al grupo la libertad para la toma de decisiones y completar el trabajo

2. Estudios de Ohio State

 Estructura de iniciación: Grado en que un líder define su participación y la de los miembros del grupo
para el logro de las metas.
 Consideración: Grado en que las relaciones laborales de un líder se caracterizan por la confianza
mutua y el respeto por las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo.

3. Estudios de la University of Michigan

 Orientado al Empleado: Hace incapié en las relaciones interpersonales./ Se hace cargo de las
necesidades de los empleados.
 Orientado a la Producción: Hace incapié en los aspectos técnicos y las tareas del trabajo.

4. Rejilla del Liderazgo

Gráfica que establece en dos dimensiones el grado de interés del líder por el trabajador o por la
producción y determina 5 tipos de Liderazgo.

– Administración – Administración – Administración de

empobrecida. media. equipo.

– Administración de la – Administración del

tarea. club campestre.

Rejilla del Liderazgo

Administración de
Administración de equipo
club campestre
COMPROMISO
AMBIENTE Y
LABORAL TRABAJO EN
AGRADABLE EQUIPO

Administración
media

EQUILIBRIO
EMPRESA Y
TRABAJADOR

Administración
empobrecida Administración de la
tarea

MANEJO EFICIENCIA Y
TENUE Y RESULTADOS
ESFUERZO
MÍNIMO