Seminario de Modernización

III Seminario Internacional de
MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

“RUMBO HACIA LA BUENA GOBERNANZA”
MEMORIA
III SEMINARIO INTERNACIONAL DE

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA:
RUMBO HACIA LA BUENA GOBERNANZA
MEMORIA
III SEMINARIO INTERNACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA:
RUMBO HACIA LA BUENA GOBERNANZA
Autor – Editor:
Secretaría de Gestión Pública
Jr. Cusco 121, piso 11, Cercado, Lima, Perú
T. +51-1- 219-7000 anexo 7200
www.sgp.pcm.gob.pe
1° edición – setiembre de 2016
(Se autoriza la reproducción total o parcial de esta publicación bajo la condición de que se cite la fuente)
INTRODUCCIÓN
Los días 22 y 23 de junio de 2016 la Secretaría de Gestión Pública de la

Presidencia del Consejo de Ministros organizó el III Seminario Internacional
de Modernización de la Gestión Pública: “Rumbo hacia la Buena
Gobernanza”, para compartir experiencias y proyectos con especialistas
nacionales e internacionales en temas de Modernización de la Gestión
Pública, Gobierno Abierto, Mejor Atención al Ciudadano, Gobernanza
Multinivel y Gestión por Procesos, esto dentro del marco del Estudio de
Gobernanza Pública del Perú, aprobado en abril de 2016 por los 23 miembros
del Comité de Gobernanza Pública de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos – OCDE.
Durante dos días expertos nacionales junto a funcionarios de la OCDE, del

Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia, del
Instituto Nacional de Administración Pública de España, de la Asociación
Argentina de Presupuesto y Administración Financiera Pública, y de la
Iniciativa Latinoamericana para Datos Abiertos de Uruguay, estuvieron a
cargo de los diversos paneles programados para difundir las
recomendaciones planteadas por la OCDE a nuestro país en el Estudio de
Gobernanza.
Durante el acto inaugural el jefe de la División de Estudios sobre Gobernanza

y Partenariados, Directorado en Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial
de la OCDE, Martin Forst, entregó oficialmente al presidente del Consejo de
Ministros, Pedro Cateriano, el documento del Estudio de Gobernanza Pública
del Perú. A su vez, el premier entregó a Forst una carta en la que el Perú
solicita a la OCDE cambiar su estatus en la organización de Estado invitado a
Estado participante.
¡BIENVENIDOS AL SEMINARIO!
JÖRG RANAU
Excelentísimo Embajador Extraordinario y Plenipotenciario
de la República Federal de Alemania
Los países estamos apostando por tener buena gobernanza, en los años 80 a nivel
mundial se llegó a la conclusión de que el progreso de las naciones no solo depende de
su crecimiento económico sino también de la manera de gobernar temas de Derecho y
Justicia. La calidad de la administración pública y la ausencia de corrupción son
factores claves para el desarrollo de nuestros países.
La buena gobernanza se ha convertido en sinónimo para lograr un desarrollo

sostenible e inclusivo, para lograrla, el país debe de tener una participación pública
eficaz que pueda responder a las necesidades de los ciudadanos.
¿Cómo modernizar y estructurar nuestro sistema de administración pública? ¿Cómo

capacitar a los funcionarios de mejor manera? ¿Cómo adaptar nuestra administración
a nuevos desafíos? Estos son los temas que compartimos y en los que trabajamos
todos los países.
En los últimos años, hemos observado en el Perú

esfuerzos orientados a lograr una gestión pública
más soberana y al servicio del ciudadano.
Seminario Internacional / 5
La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP)
constituye un marco orientador y valioso para modernizar muchos
elementos de la administración pública. Aprovecho para felicitar al Perú
por los progresos en la implementación del Presupuesto por Resultados,
la Simplificación Administrativa y el Gobierno Abierto.
En el marco del Programa País, la OCDE ha realizado una serie de

estudios al Perú para conocer el estatus de varias áreas y, a partir de este
diagnóstico, ha dado recomendaciones para seguir una hoja de ruta para
mejorar la administración pública en este país. Para nosotros será
interesante conocer las propuestas de la OCDE sobre el Estudio de
Gobernanza Pública que se presenta hoy día.
Alemania, a través de la Cooperación Alemana, ha ayudado al Perú en el

Estudio de Gobernanza y de Integridad, y ahora es un placer informarles
que apoyaremos al Gobierno del Perú en la implementación de las
recomendaciones y, con esto, reafirmamos nuestra voluntad de seguir
colaborando en la mejora de la administración pública.
PEDRO CATERIANO
Presidente del Consejo de Ministros
Es un placer participar en el III Seminario Internacional de Modernización de la Gestión Pública cuyo

objetivo es compartir y recoger experiencias respecto de la implementación de buenas prácticas y
estándares internacionales en materia de gobernanza como herramientas para la consolidación de un
Estado eficiente y al servicio del ciudadano.
Aunque falta un largo camino por recorrer, el país ha dado enormes pasos en estos ámbitos, nuestro
Gobierno deja una economía sólida, resultado del compromiso con la democracia, el Estado de Derecho
y la apertura al mundo. Lideramos, según los organismos internacionales, los índices de crecimiento en
la región y ya hemos consolidado nuestra posición en el ambiente internacional a través de nuestra
incorporación a bloques económicos que nos abren las puertas al mundo como APEC, la Alianza del
Pacífico y el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP).
En los últimos cinco años, el Perú ha avanzado

en la consolidación de su institucionalidad democrática
y ha apostado por sentar bases sólidas para asegurar
la continuidad del crecimiento económico
y la erradicación de la pobreza.
Para seguir avanzando en este camino, se requiere consolidar
reformas que generen predictibilidad en la actuación del Estado, que
lo acerque al ciudadano, reduzcan trámites y eliminen procedimientos
innecesarios, facilite el clima de negocios e inversiones para generar
empleo digno y lograr verdaderas condiciones de igualdad y equidad
en nuestro país
Es con estos objetivos que el Gobierno decidió reforzar su relación

con la OCDE. La intensificación de las relaciones de cooperación que
el Gobierno del Perú viene impulsando a través del Programa País,
abren el camino a un proceso estructurado, orientado a alcanzar un
conjunto de estándares y prácticas que contribuirán a que acortemos
la curva de aprendizaje hacia la consolidación del desarrollo
económico, social e institucional, el buen gobierno y el
fortalecimiento del Estado de Derecho. Todo ello hace de este un
proceso valioso en sí mismo, por lo que es asumido como una política
de Estado.
Estoy confiado que el Gobierno que nos va a suceder mantendrá la

política de Estado que beneficiará al país. En esta línea, consideramos
fundamental fortalecer la función de la Presidencia del Consejo de
Ministros (PCM) como ministerio coordinador y articulador de las
prioridades de gobierno y de las políticas nacionales. Ello conllevará a
reestructurar la PCM para que pueda desempeñar de manera cabal el
papel que le corresponde en el proceso de modernización de la
gestión y las políticas públicas y ejercer el mandato constitucional de
vocería del Gobierno.
Seminario Internacional
DÍA 1
MANUEL MESONES
Secretario general de la Presidencia del Consejo de Ministros
“La PCM debe tener el rol de facilitador y coordinador que permita que los servicios públicos
puedan llegar al ciudadano de forma eficiente. La PCM media como vocero del Gobierno pero
también tiene a su cargo los órganos de línea, los administrativos y los seis públicos que ven
diversos temas, esa estructura tiene que cambiar”.
“En PCM es fundamental crear dos viceministerios e instalar un Consejo de Seguimiento y

Monitoreo, esto es muy importante, es necesario seguir la recomendación de la OCDE y, en ese
sentido, dos vicepresidencias pueden articular mejor el trabajo y tener la retroalimentación para
saber si estamos yendo bien”.
“Sobre la Gobernanza Multinivel es fundamental,

para consolidar la institucionalidad, que se entreguen
responsabilidades y que los funcionarios puedan hacer
prevalecer el criterio técnico sobre posturas políticas”.
ADAM OSTRY
Coordinador de Estudios sobre Gobernanza Pública,
División de Estudios sobre Gobernanza y Partenariados,
Directorado de Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial de la OCDE
“El Centro de Gobierno (CdG) en el Perú:

Retos y recomendaciones ”
PONENTE:
Hay un creciente interés en la región de América Latina sobre el rol y cómo funciona el Centro de Gobierno
(CdG). El rol del CdG se vincula de manera cercana al del Poder Ejecutivo mismo: busca liderar la
coordinación a todo nivel de gobierno para aprovechar los recursos del Estado y apoyar a los jefes de
Estado en su búsqueda de una visión estratégica para el país.
En la mayoría de los países, el CdG funciona como unidad de liderazgo central, que apoya directamente al jefe de Gobierno y al
gabinete en el ejercicio de sus responsabilidades para establecer y ejecutar la estrategia a todo nivel, incluyendo la definición y la
gestión del marco fiscal y presupuestario del país; las operaciones y administración del gobierno, incluyendo la gestión de la
fuerza laboral, el manejo de relaciones con las autoridades regionales y locales, temas de justicia y seguridad; y promueve los
intereses estratégicos del país en el escenario internacional.
Las principales instituciones del Poder Ejecutivo son el presidente de la República, el Consejo de Ministros y la Presidencia del
Consejo de Ministros (PCM). El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) inter alia custodian el marco fiscal del país y la PCM
constituye el núcleo del CdG en el Perú.
La PCM es responsable de la coordinación de las políticas nacionales y sectoriales del Ejecutivo. La PCM, después del presidente,
es portavoz del Estado y coordina los deberes de los demás ministros. A pesar de que no es el jefe de Gobierno bajo la
Constitución, en la práctica, el presidente del Consejo de Ministros juega el rol de un primer ministro como coordinador de la toma
de decisiones del gobierno asumidas por el Consejo de Ministros. La PCM alberga una serie de secretarías y comisiones y
administra diferentes líneas de agencias y entidades públicas. Además, supervisa comisiones especiales creadas para tratar
problemas específicos.
Los ministerios tienden a no establecer estrategias específicas para el sector de forma que contribuya a cumplir con las
metas estratégicas del gobierno en su totalidad.
Perú está muy atrasado en comparación con países similares en cuanto a su capacidad de coordinar políticas públicas de
manera efectiva. A pesar de los recientes esfuerzos para aumentar el diálogo entre las diferentes instituciones, la
percepción en todo el Estado es que la colaboración y coordinación liderada por el CdG es insuficiente y representa un
obstáculo para la elaboración e implementación de políticas efectivas.
Las recomendaciones de la OCDE para fortalecer el Centro de Gobierno en el Perú son:
• La PCM necesita mayor estabilidad, un retoque institucional más claro, libre de responsabilidades que lo aparten de
sus objetivos principales y más peso político y de las políticas en el sistema para que pueda enfocarse en liderar la
coordinación a nivel de todo el gobierno para el diseño, entrega y monitoreo de desempeño de una estrategia de
desarrollo nacional multianual y se consolide como un socio más robusto del MEF.
• Estudiar la composición y los mandatos de las secretarías y organismos que se encuentran actualmente en la PCM
con la idea de transferir aquellas unidades que no cumplan una función de coordinación entre el gobierno y los
ministerios de líneas correspondientes. Dicha propuesta de reestructuración se podría articular a través de dos ejes
principales, uno centrado en la Estrategia y Modernización de la Administración Pública y el segundo más centrado en
la entrega y operación de servicios.
• La PCM tiene que poder coordinar de manera cercana y constante con el MEF para asegurar que el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional (PEDN) esté claramente vinculado al presupuesto y al marco fiscal multianual y para asegurarse
de que la agenda de reforma de SERVIR pueda implementarse efectivamente con financiamiento y gestión de sueldos
adecuados para la fuerza laboral. Tiene que poder coordinar con los ministerios de línea a nivel del Gobierno Central y
con los gobiernos regionales y locales para el desarrollo e implementación del PEDN.
• Es necesario mejorar el marco de monitoreo de desempeño, reforzando las capacidades del CEPLAN e integrando el
trabajo realizado por el MEF y otras entidades en el proceso de planificación estratégica.
• Aumentar la capacidad y habilidades estratégicas del servicio civil en la PCM y asegurar la estabilidad con respecto a
la rotación de personal a través de capacitación, asistencia técnica o seminarios. Extendiendo dicho proceso a los CdG
a nivel regional y local.
• Usar el CdG para comprometer a los ciudadanos y a la sociedad civil como jugadores clave, a través de técnicas de
Gobierno Abierto para informar a la población o realizar encuestas de satisfacción.
• Desarrollar e implementar una estrategia de comunicación de gobierno constante e integrado para informar a los
ciudadanos en forma regular sobre los esfuerzos y resultados de la modernización del Estado, implementación de
estrategias, descentralización y otras líneas de la estrategia de desarrollo nacional. Dicha estrategia debería incluir el
uso de las TIC.
COMENTARISTAS
Comentaristas
JOSÉ LUIS PACO VLADO CASTAÑEDA

Ministerio de Economía y Finanzas Secretario de Coordinación de la PCM
“El CdG debería cumplir con cinco funciones: Estratégica “El CdG debe tener un papel vinculante en el desarrollo de
y Politización, Implementación de Políticas, Monitoreo de políticas y en la priorización de las actividades
Desempeño, Comunicación de Resultados, y la Rendición gubernamentales. Para mí la coordinación es un medio,
de Cuentas, que tiene que ver con las políticas públicas no un fin, lo importante es articular el proceso desde el
que el Gobierno impulsa”. CdG con una aproximación a las prioridades”.
“El CdG va a tener que aprovechar los avances de las “Los retos son mejorar el seguimiento y evaluación de las
distintas instituciones estatales. En el caso de Economía y políticas porque sin eso no tendremos un adecuado
Finanzas, por ejemplo, hemos avanzado en el tema de aprendizaje, no hay que duplicar esfuerzos hay que hacer
Presupuesto por Resultados que incorpora varios una sinergia interinstitucional para capitalizar los
elementos que el CdG necesita. Trabajamos en función del esfuerzos. Hay que lograr fortalecer la institucionalidad
desempeño para, de esta manera, tener elementos para de la CCV como un espacio práctico entre lo técnico y lo
generar información que permita y contribuya a la toma político”
de decisiones”
“Para implementar las recomendaciones de la OCDE se
“El enfoque de planeamiento y presupuesto por necesitará de una articulación y negociación intensa
resultados no debería ser un punto conflictivo. El porque todos los cambios de la PCM están enmarcados
presupuesto es una herramienta que sirve a los objetivos en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LOPE) y se
del país y el presupuesto por resultados puede servir necesitará de coordinación y mucho manejo para
como bisagra para alinear estas dos dimensiones y lograr relacionar la agenda del Ejecutivo con el Legislativo y
los resultados que esperamos en las políticas sociales”. hacer una adecuación dentro de la línea conductora del
Estudio de Gobernanza”.
ANÍBAL JORGE SOTELO
Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación Argentina de Presupuesto y Administración
Financiera Pública (ASAP) y coordinador de la Red Argentina de Planificación Pública
(PLANAR)
“Vinculando el planeamiento estratégico y

el presupuesto para mejores resultados de políticas”
PONENTE:
Uno de los principales dilemas de la conducción del Estado es cómo asignar recursos escasos a objetivos
múltiples y valiosos. El conflicto entre necesidades y restricciones ha sido objeto permanente de debates
académicos y políticos. Las discusiones sobre la relación entre planificación y presupuesto no han sido
más que una expresión de este dilema en el campo del sector público.
La presunción de que la planificación podía ayudar a resolver el conflicto condujo a instituir la correspondencia o alineamiento
entre planificación y presupuesto como una relación necesaria y posible. Esta exigencia adquirió la fuerza de un axioma. Aun
cuando, por décadas, se han señalado frecuentes rupturas o desavenencias entre ambos términos.
¿Cuáles son las dificultades de este vínculo? ¿En qué medida es posible una buena articulación? ¿Qué características tendría un
vínculo virtuoso entre planificación y presupuesto?
La ponencia utiliza el modelo de Cadena de Valor Público como mapa orientador para ordenar las reflexiones sobre planificación y
presupuesto, identificar las dificultades de su articulación y exponer propuestas de mejora.
A modo de introducción, se realiza una breve reseña de la evolución de la técnica del presupuesto y de las concepciones de
planificación. En el caso del presupuesto, el énfasis se trasladó inicialmente del campo de los recursos al de los productos, con el
presupuesto por programa, y luego, en un movimiento de similar importancia, del terreno de los productos al de los resultados,
con el presupuesto por resultados, en sus últimas versiones. Esto le significó al presupuesto aventurarse en un terreno más
complejo y más incierto que el de las relaciones de insumo-producto.
La planificación pública, a su vez, en sus concepciones mucho más que en sus prácticas, ha evolucionado de una
matriz normativa y frecuentemente restringida al ámbito institucional hacia una mayor preeminencia de la función
paragógica en un contexto ampliado. Las políticas públicas frecuentemente desbordan los límites de una institución y
alcanzan horizontes sectoriales o transectoriales; esta transversalidad genera tensiones o desfasajes con el abordaje
presupuestario, de carácter necesariamente vertical o institucional.
Por otra parte, el carácter paragógico(1) de los nuevos enfoques ha llevado a señalar los límites del abordaje
racionalista y destacar la dimensión política del proceso de planificación.
Para comprender mejor las dificultades de articulación, se propone una ampliación del modelo de cadena de valor
público. Para ello se analiza la complejidad que presenta tanto el campo de las hipótesis de política como el de la
producción pública. A la vez, se incorporan al modelo de agregación de valor tres funciones más, además de la
productiva, a saber: distribución, regulación y orientación estratégica. Esto permite identificar con mayor claridad los
territorios de la planificación y del presupuesto, sus coincidencias y desfasajes.
Por último, ante las diversas iniciativas de mejora de la articulación planificación y presupuesto, aboga por clarificar el
propósito que se persigue, identificando tres posibles: mejorar la efectividad de las políticas públicas, mejorar la
asignación de recursos, mejorar la eficiencia de los organismos públicos.
Finalmente, se presentan algunos desafíos y recomendaciones relacionadas con enfoques, metodologías y

dispositivos institucionales, organizados en tres campos:
1) El conocimiento sobre de los procesos de agregación de valor público.

2) La capacidad político-estratégica y la pericia para lidiar con la incertidumbre y los cambios.
La función de monitoreo y evaluación de políticas públicas en general y, en ese marco, del presupuesto en
particular.
1 Paragógico: ADJ. relativo a la paragoge (RAE). Si bien el único significado que se recuperó del vocablo paragoge en las lenguas
modernas es el de alteración del lenguaje (adición de un sonido al fin de un vocablo), es conveniente destacar la riqueza de un sentido
olvidado de esta palabra. El término proviene del verbo griego (PREP. junto a, cerca de, en, entre y TR. conducir, guiar, persuadir,
educar, juzgar, considerar), cuyo sentido etimológico es: conducir, navegar silenciosamente, desviar, seducir, inducir, alterare.
Comentaristas
VÍCTOR VARGAS ESPEJO CARLOS OLIVA

Presidente (e) del Consejo Directivo del CEPLAN Exviceministro de Hacienda del Ministerio de Economía
“Para entrar en contexto de la importancia de la “Antes de hablar específicamente del tema que nos trae
recomendación de la OCDE en Planeamiento Estratégico aquí quisiera hablar de algo que se va a poner de moda
mi análisis es que al Estado le falta desarrollar capacidad que es la efectividad de la capacidad de gasto. Por un lado
estratégica para identificar ciertas prioridades, se tenemos un déficit fiscal que no nos da mucho espacio
necesita una coordinación en un alto nivel de Gobierno; la para poder aguantar y por otro, si se ven las cifras de
otra es reforzar las capacidades y competencias de los pobreza, nos indica que no hemos avanzado lo
recursos humanos en el sector público, esto no se va a proyectado”.
dar de la noche a la mañana”.
“Cuando nos metemos a este asunto, con la experiencia
“La recomendación de la OCDE va en ese sentido, que ha habido en los últimos cinco años, nos toparemos
fortalecer el Centro de Gobierno. La articulación del con varios temas: recursos humanos, tanto los sueldos
planeamiento con el presupuesto por resultados es una como la calidad no es la óptima, hay una reforma que está
necesidad esencial”. aplicándose y considero que es la correcta; lo segundo es
cómo articulamos todo el proceso de gasto para que sea
“Es muy diferente cómo se formula una estrategia en el efectivo. Lo primero es hacer una autocrítica de que
sector público que en otros sectores. En el sector público estamos hablando de un sistema que es muy importante:
la decisión parte del presidente de la República o del la parte de gasto, de logística, de ventas”.
primer ministro. Se necesita el fortalecimiento del CdG
para gestionar estas políticas y cuando bajamos a nivel “Debemos articular la planificación, presupuesto y
institucional es la organización la que está ejecutando, capacidad de gasto. En la medida que no se haga una
hay que hacer creación de valor público que quiere decir buena planificación en la medida que realicemos el
lograr impactos, eso implica transformar las presupuesto tendremos bolsas diarias y verán que se
organizaciones y tener recursos humanos con buenas gasta de acuerdo con la necesidad que aparece día a día.
capacidades”. Todos los días estamos cambiando el presupuesto dos o
tres veces precisamente por la falta de planificación”.
PAQUI SANTONJA
Analista de políticas de la División Estudios sobre Gobernanza y Partenariados,
“Una descentralización efectiva en el Perú:

Logros y retos para la Gobernanza Multinivel”
PONENTE:
Los principales desafíos para una descentralización eficaz y eficiente en el Perú son: El proceso de
descentralización inacabado, se deben clarificar los roles y responsabilidades de los diferentes niveles de
gobierno tomando en cuenta las capacidades de los gobiernos sub-nacionales, así como mejorar los
mecanismos de coordinación. Asimismo, es importante mejorar el sistema de transferencias fiscales, pues
el actual sistema crea excesivas distorsiones e inversiones sub-optimas. Disparidades regionales existentes.
Otro punto es la posibilidad de mejoras en el ámbito de la capacidad administrativa y fiscal a nivel regional y local. Finalmente, se
debe mejorar la calidad de la inversión pública y el planeamiento estratégico, conjugándolo con la adopción de un enfoque de
políticas que tome en cuenta las especificidades territoriales, estamos de acuerdo que los departamentos deben de cumplir con
las disposiciones establecidas hacia 2021 y con las que establece el Ministerio de Economía y Finanzas, pero también deben de
definir cuáles son las áreas más prioritarias.
Finalmente se deben dar algunas recomendaciones claves que se encontrarán en los diferentes estudios de la OCDE:
Fortalecer arreglos institucionales para brindar una gobernanza descentralizada efectiva, un consejo de cooperación
intergubernamental. Se podrían tener mecanismos de cooperación intergubernamental, con las diversas mancomunidades, este
es un elemento que dejamos abiertos en el estudio pero que puede desarrollar más.
Fortalecer la autonomía fiscal de los gobiernos sub nacionales e implementar sistemas de compensación:
Mejorar la capacidad para enfrentar retos de coordinación entre los distintos niveles de gobierno: esta es la capacidad para
relacionar a los gobiernos regionales con otros gobiernos, esto tiene que ver con otros estudios de la OCDE y tiene que ver con el
apoyo del Gobierno Central a otros sectores, sobre todo a los gobiernos regionales, pueden ser como organismos
desconcentrados. Se debe tratar de reunir a las entidades en una misma institución o estructura para
promover iniciativas más claras en los departamentos y tener una sola voz.
Fortalecer la capacidad de los gobiernos regionales de interactuar para coordinar con otro gobierno (Agencias
de Desarrollo Regional): esto lo dejamos abierto a la posibilidad que se pueda dar. Es interesante porque les da
la oportunidad a los gobiernos regionales para que se puedan desarrollar.
Fortalecer las herramientas de supervisión, evaluación y rendición de cuentas en los gobiernos sub
nacionales: es fundamental porque también se requiere de supervisión y seguimiento porque es importante
ver cómo se gasta el dinero y también cómo se cumple con las metas.
Fortalecer la democracia local, el desarrollo de capacidades y los recursos humanos a nivel sub nacional: esto
tiene que ver con la democracia local, reforzar los mecanismos de transparencia, permitir que la ciudadanía
participe, que se desarrollen políticas de proximidad en aquellos territorios que más lo necesiten.
En resumen estos son los grandes elementos de estas recomendaciones de los dos estudios que quieren
contribuir a plantear algunas pistas que puedan ser seguidas en los próximos años por el Perú.
Comentaristas
ELIZABETH VARGAS-MACHUCA
MARIANA MENDOZA
Coordinadora de la Dirección Nacional de Seguimiento
Secretaria de Descentralización de la PCM y Evaluación del CEPLAN
“Una de las prioridades para generar procesos de “Desde hace 13 años hablamos del proceso de
articulación adecuados es reformular el Consejo de Descentralización y ahora el Estudio de Gobernanza de la
Coordinación Intergubernamental de forma tal que su OCDE plantea el enfoque territorial, es decir, no te sirve la
composición deje de ser asambleísta y se convierta en talla única, lo que piensas para Lima no te sirve para
representativa. También es necesario generar espacios Arequipa, Piura o la Selva. Debemos mirar qué pasa con
adicionales de coordinación pues si bien tenemos esas autoridades que tienen una meta concreta de
comisiones intergubernamentales, hay servicios desarrollo y con demandas específicas, ¿cómo le llevas
públicos que requieren intervención multisectorial. los servicios y políticas públicas? Esa es una primera
Estamos hablando de generar, consensuar y aplicar pregunta”.
políticas públicas”.
“Lo segundo es que debes mirarte como un gestor con
“Han habido intentos que no han generado la constitución una perspectiva del gobierno en conjunto y nos plantea un
de ninguna región, no podemos seguir trabajando sobre análisis muy provocador en el tema del desarrollo
la base de una norma que no podrá ser aplicada, debemos territorial y gobernanza multinivel. En este punto, el Plan
de trabajar por mancomunidades. El tema de articulación de Desarrollo debe ser visto como un instrumento que
al presupuesto por resultados es muy importante, existen termina por vincular las políticas nacionales con la
avances como los programas presupuestales pero, ojo, demanda de desarrollo”.
es una herramienta para cumplir las políticas públicas, no “En el Estudio de Gobernanza los gobiernos regionales
es una política pública per se”. tienen una preponderancia bien marcada por lo que se
deben desarrollar las capacidades y habilidades. Muchos
“El Estudio menciona las dificultades que existen en la gobiernos regionales ven el tema de planeamiento,
dirección y ejecución del proceso de descentralización, es presupuesto, estrategia casi como un castigo porque
importante que se fortalezca la PCM para fortalecer el viene un ministerio y les dice 'tienes que hacer un plan' y
proceso de descentralización, esto implicará también que luego viene otro y entrega varios formatos y solo les
la Secretaría de Descentralización pueda actuar no solo en complican. Uno de los mensajes del Estudio es ponernos
Lima sino a nivel nacional”. de acuerdo para que las prioridades transmita el gobierno
también sean consideradas importantes por los
gobiernos subnacionales y asegurar que las prioridades y
políticas nacionales sean recogidas por los subsistemas
territoriales”.
Comentaristas
RAÚL MOLINA
Exjefe del Gabinete de Asesores de la PCM
“La Gobernanza Multinivel es un concepto muy retador aún no desarrollado en el Perú, pero no es un bien por sí
mismo, es un instrumento para conseguir que un país como el nuestro pueda tener un desarrollo descentralizado,
más equilibrado, porque con la diversidad y los desafíos de intercomunicación que tenemos no es posible lograr el
desarrollo sin la Gobernanza Multinivel”
“El estudio rescata las posibilidades que tienen figuras institucionales como el Consejo de Coordinación Regional
(CCR), el Consejo de Coordinación Intersectorial (CCI), entre otros; para cumplir su rol, pero creo que tienen
muchas limitaciones para cumplir con el desafío que se nos plantea. El CCI, por ejemplo, no ha podido operar por la
limitación de su diseño asambleístico que impide que pueda cumplir el nivel de alineación y negociación política que
se requiere en los diferentes niveles de gobierno”
“Solo clarificando las competencias de los tres niveles de gobierno se podrá desarrollar y fortalecer el planeamiento
articulado que plantea el Estudio, porque con las competencias poco claras sobre qué vamos a trabajar se seguirá
utilizando el dinero de manera ineficiente e ineficaz. Sobre la base de una clarificación de competencias podríamos
establecer un planeamiento articulado y mantenerlo con un presupuesto homogéneamente organizado y allí
abordar la descentralización fiscal que no se debe entender como una descentralización presupuestal a corto plazo
sino como un sistema de transferencia fiscal”.
FABIOLA CÁCERES
Jefa de la Unidad de Seguimiento y Evaluación del Ministerio de Educación
“Laboratorio de Innovación Costo-Efectiva

de la Política Educativa”
PONENTE:
En 2015 el Ministerio de Educación creó MineduLAB, el Laboratorio de Innovación Costo-Efectiva de la

Política Educativa, con el objetivo de constituirse en un espacio para la innovación y el aprendizaje
continuo que permita generar evidencia sobre la efectividad de nuevas intervenciones o de mejoras a la
política existente.
MineduLab trabaja en la identificación y el diseño de innovaciones de bajo costo para la política educativa, que tienen un impacto
potencial alto y que son piloteadas usando la logística y los recursos existentes, y posteriormente son evaluadas en forma rigurosa
(métodos de evaluación experimental) recurriendo a la información disponible en los registros administrativos. Todo ello, sin
interrumpir ni interferir la ejecución de la política educativa.
Una vez que se determina la efectividad de las innovaciones, se usa esta evidencia para promover su escalamiento como políticas
públicas; caso contrario, si la innovación no logra ser efectiva, la evidencia generada informa el diseño de nuevas intervenciones y
retroalimenta el ciclo de innovación. A lo largo de todo este proceso, el equipo técnico de MineduLab trabaja en forma coordinada
con las áreas que tienen a su cargo la implementación de la política educativa y se vincula además con la academia. Por un lado,
incorpora un investigador principal en cada innovación para asegurar la calidad de las investigaciones e identificar las lecciones de
política, y, por otro lado, cuenta con el apoyo de un Directorio de Investigación que identifica los temas de vanguardia en economía
de la educación y ciencias del comportamiento que pueden ser incorporados en el trabajo del laboratorio.
En junio de 2016 MineduLab ya contaba con diez innovaciones en distintos niveles de avance, esto gracias a la
implementación de dos ciclos de innovación. Los problemas que enfrentan las innovaciones en curso están alineados
con las prioridades definidas por la reforma educativa en curso.
Innovaciones en fase de evaluación
Cartilla con resultados SMS para Video con retornos y Ejercicios de SMS Incentivos no
comparativos de la mantenimiento de oportunidades de “Growth Mindset” motivacionales monetarios a
ECE por escuela escuelas financiamiento de Ed para docentes docentes
Superior
Innovaciones en fase de diseño
Retroalimentación Información para Acceso a tecnología Aumentar costo y

a escuelas con alumnos para uso visibilidad del
indicadores sobresalientes pedagógico ausentismo docente
1. Sobre las innovaciones que cuentan con resultados de evaluación de impacto:

• El envío de mensajes de texto (SMS) puede contribuir con la mejora de la gestión de los recursos. El
contenido de los SMS importa mucho.
• Intervenciones con componentes psicológicos y de bajo costo pueden impactar de forma positiva en los
logros de aprendizaje.
2. Sobre la implementación de MineduLAB:

• MineduLAB se ha constituido en un espacio de colaboración conjunta y comunicación fluida entre
académicos y gestores públicos con disposición a innovar.
• Este nuevo esquema de innovación en la gestión pública requiere buenos registros administrativos, con
disposición para generar evidencia en forma oportuna.
• Mantener los diseños experimentales en el tiempo no siempre es posible.
3. Lecciones para la política pública:

• Es posible generar evidencia rigurosa a bajo costo y en forma oportuna.
• Los usuarios de la información generada, es decir, las áreas que implementan la política, deben
involucrarse desde el diseño.
• La rigurosa evaluación de impacto se puede complementar con análisis cualitativo.
Comentaristas
WALTER CURIOSO VÍCTOR GUERRA VILLEGAS

Director de Evaluación y Gestión del Conocimiento de CONCYTEC Profesional de la Secretaría de Gestión Pública de la PCM
“Compartir datos e información digitalmente es una “Estamos inmersos en una época caracterizada por
innovadora forma de generar nuevo conocimiento y cambios constantes consecuencia de los avances
transparencia para fortalecer el Gobierno Abierto y tecnológicos. Los nuevos modelos de comunicación
Electrónico en la ciudadanía. Los repositorios digitales se (Internet) han generado el empoderamiento ciudadano
han convertido en una gran herramienta para la que se ha reflejado en el reclamo de sus derechos y de
generación de nuevo conocimiento y de aplicativos que servicios públicos de calidad, lo que nos obliga a repensar
facilitan la visibilidad de la producción científica”. la relación Estado - ciudadano e invita a la administración
pública a pensar de forma 'disruptiva' o 'fuera de la caja'”.
“El CONCYTEC ha implementado el Repositorio Nacional
Digital de Ciencia, Tecnología e Innovación de Acceso “La innovación se convierte en eje importante en la
Abierto denominado ALICIA (http://alicia.concytec.gob.pe) administración pública para responder las demandas
que integra diversas fuentes de información como ciudadanas. Entonces ¿cómo entender la innovación en
resultado de la producción en materia de ciencia, relación con la administración pública o la innovación
tecnología e innovación (libros, publicaciones, reportes, pública? La Política Nacional de Modernización de la
artículos de revistas científicas y tesis académicas) y a sets Gestión Pública tiene como principio orientador la
de datos abiertos de instituciones públicas y privadas para innovación, que establece que para alcanzar los
ser re utilizadas por diferentes plataformas y beneficiar a resultados que la ciudadanía espera, se requiere que las
los investigadores e innovadores tecnológicos”. entidades públicas avancen en un proceso constante de
revisión y renovación de los procesos y procedimientos
“ALICIA cuenta con más de 53,000 documentos y datos con los cuales implementan sus acciones”
científicos integrados en más de 50 repositorios
institucionales de diferentes regiones del Perú y de “La Secretaría de Gestión Pública de la PCM, en el
distintas áreas temáticas. Que el país cuente con un proyecto de Reglamento del Sistema Administrativo de la
repositorio nacional digital se convierte en una necesidad Modernización de la Gestión Pública, define a la
prioritaria para el desarrollo de nuestra sociedad, además innovación como aquella que sirve para crear y mejorar
que se enmarca en la Política Nacional de Modernización un producto, proceso o servicio público; estableciéndola
de la Gestión Pública y en las nuevas tendencias como un principio rector específico dentro del proceso de
internacionales sobre administración pública”. modernización de la gestión pública”
MANUEL FLORES
Economista senior de la División de la Política Regulatoria,
“Calidad regulatoria y modernización

de la gestión pública”
PONENTE:
Como parte del Programa País de la OCDE con el Perú, se llevó a cabo la Revisión de Políticas
Regulatorias del Perú. Esta revisión evalúa las políticas, las instituciones y las herramientas empleadas
por el Gobierno peruano para diseñar, implementar y hacer cumplir regulación de alta calidad. Esto
incluye las políticas de simplificación administrativa, evaluación ex-ante y ex-post de la regulación, las
prácticas de consulta pública, así como la gobernanza de los reguladores independientes, entre otros.
La metodología de esta revisión incluyó el análisis de información entregada por funcionarios del Gobierno peruano, tanto central
como de reguladores independientes y gobiernos locales. A la par, también se llevó a cabo análisis de información estadística de
bases de datos oficiales del Gobierno peruano así como de indicadores internacionales. El proyecto incluyó la participación de tres
revisores internacionales: Estados Unidos, México y Australia para recibir comentarios y recomendaciones.
La revisión incluye los siguientes capítulos: Reformas Estructurales y el Contexto Macroeconómico Peruano, Políticas e
Instituciones de la Política Regulatoria, Evaluación ex ante de la Regulación y Consulta Pública, Políticas de Simplificación
Administrativa y Manejo del Inventario Regulatorio, Cumplimiento y Ejecución de la Regulación, Gobernanza Regulatoria
Multinivel y Gobernanza de los Reguladores.
El capítulo de Políticas e Instituciones para la Política Regulatoria describe la falta de una política regulatoria de gobierno integral,
aun cuando existen elementos que podrían formar parte. Las estrategias en el tema se encuentran dispersas a través de
ministerios y organismos e incluso en oficinas dentro de un mismo ministerio. Más aún, no existe una estrategia clara para la
supervisión de la política regulatoria. La OCDE recomienda la emisión de una declaración explícita sobre la política regulatoria con
objetivos claros y teniendo en cuenta que esta declaración deba ser parte de una herramienta legislativa.
Es imperante para el tema de supervisión regulatoria establecer un organismo de supervisión, que concentre la mayoría de
actividades de las políticas e instrumentos regulatorios. Como primer paso se recomienda establecer un Consejo de
Coordinación de Política Regulatoria que sea formado por el MINJUS, el MEF y la Presidencia del Consejo de Ministros. En
una segunda etapa este Consejo debería ser un ente con cierta independencia del Gobierno Central. Lo ideal sería incluir en
la declaración de política regulatoria, la creación del órgano de supervisión con la descripción de sus funciones y
responsabilidades, y como estrategia transitoria la creación del Consejo de Coordinación de Política Regulatoria.
A pesar de que existen algunos bloques de construcción para la evaluación ex-ante de la regulación y de la consulta pública,
el Perú carece de un sistema integral. No existe la práctica sistemática para evaluar los costos y beneficios de los proyectos
de regulación o normas sujetas a modificaciones, ni la práctica de revisar coherencia con otras políticas públicas del
Gobierno. El Consejo de Coordinación Viceministerial funciona como un mecanismo para garantizar calidad regulatoria, sin
embargo solo funciona para regulaciones multisectoriales.
Se recomienda establecer un sistema de Evaluación de Impacto Regulatorio (RIA) para proyectos de reglamentos y normas
sujetos a modificaciones. El órgano de supervisión antes sugerido debe ser quien supervise este proceso. Se deben adoptar
principios de RIA claros y relevantes para garantizar una sistematización en su calidad. Para esto, Perú debe desarrollar y
publicar directrices para la elaboración de la RIA.
En el capítulo de Políticas de Simplificación Administrativa y Manejo del Inventario Regulatorio se describe la falta de acceso
libre y complete del marco legislativo en el Perú. No existe un registro único donde se pueda revisar la regulación, por lo que
existe incertidumbre para los ciudadanos y empresarios en cuanto a sus obligaciones legales. La OCDE recomienda
establecer un registro central en línea de libre acceso para leyes y otros instrumentos normativos que sea completa y
continuamente actualizada.
La Comisión para la Eliminación de Barreras Burocráticas tiene un rol central en la política de simplificación administrativa,
sin embargo sus facultades pueden ser reforzadas. Se debe considerar la posibilidad de otorgarle a la Comisión mayor
independencia para que pueda desempeñar sus funciones de manera más eficaz. Sus resoluciones deben ser investigadas
más a fondo por el Consejo de Coordinación de Política Regulatoria.
El Perú carece de una política general de cumplimiento de la regulación y su aplicación en todas las agencias del Gobierno.
Aunado a esto, las inspecciones no son vistas como una parte esencial de la política regulatoria. Faltan manuales detallados
y directrices para llevar a cabo inspección y alcanzar objetivos de política pública con transparencia e integridad.
Se recomienda la inclusión de las inspecciones y las estrategias de cumplimiento como parte esencial de la política
regulatoria del país. Para esto es clave incluir la gobernanza de las autoridades de inspección como parte de una política
transversal. Esta debe incluir las directrices generales en cuanto a objetivos horizontales de temas de inspección donde se
aborden temas de comportamiento ético, prevención a la corrupción y planificación de las inspecciones. Para lograr esto se
deben poner a disposición suficientes recursos humanos, tecnológicos y financieros.
Comentaristas
CAROLINA CISNEROS JAVIER ROCA FABIÁN

Responsable de Simplificación Administrativa de la SGP – PCM Director general de Asuntos de Economía Internacional, Competencia
y Productividad del Ministerio de Economía y Finanzas
“El proceso de Modernización de la Gestión Pública está “Hay que repensar lo que siempre hacemos como Estado.
en marcha. El tercer pilar de la Política Nacional de La regulación crea costos de transacción y estos implican
Modernización de la Gestión Pública nos conduce a necesariamente costos económicos, trámites, etc,
continuar con los esfuerzos relacionados a la efectos que son llamados sobreregulación. Las
simplificación administrativa, ya que contribuye a regulaciones comienzan a contradecirse entre ellas, a
mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los complejizar los negocios, hay vacíos legales que los
procedimientos y servicios administrativos que la tapamos con otras normas, pero no nos hemos sentado a
ciudadanía realiza ante la administración pública”. pensar cuál es la mejor forma de resolver el problema”.
“La OECD recomienda que los programas de “La OCDE nos está diciendo “Perú, tienes que construir
simplificación incluyan mediciones de las cargas una gobernanza regulatoria”, no importa si es comisión
agregadas de la regulación de trámites y utilizar de PCM, Justicia, MEF, no significa que esta comisión
metodologías para reducir las cargas administrativas. La entre a debatir si la obesidad es o no una política de
publicación del Decreto Legislativo N° 1203 que crea el Estado, sino cómo encontramos una solución con
Sistema Único de Trámites (SUT) va en esa dirección, impacto positivo para el Estado”.
pues permite crear un registro central y en línea de los
procedimientos y servicios contenidos en el TUPA de las “El Estudio de la OCDE nos plantea un tema adicional: que
entidades públicas a nivel nacional”. el flujo de regulaciones no puede estar apartado al
sistema de cumplimiento de las regulaciones, las
“La regulación competitiva busca desarrollar inspecciones tienen información que nutren al sistema de
transparencia, rendición de cuentas y participación regulación y a veces las obviamos”.
ciudadana, por tanto, es un reto la implementación del
análisis de impacto regulatorio en la creación de los “En conclusión, el informe no es un mero documento con
trámites a través del SUT. La Ventanilla Única, en tanto, es recomendaciones, nos está diciendo que no vamos a
un canal de atención que integra ser vicios y dejar de regular porque es parte de nuestra ADN pero que
procedimientos del Estado, para lo cual pasamos a un lo hagamos mejor. La nueva gobernanza regulatoria en el
modelo de servicios y procedimientos integrados y Perú implica modernizar la institucionalidad y cambiar la
automatizados”. cultura regulatoria en el Perú”.
Seminario Internacional
DÍA 2
LILIANA CABALLERO
Directora del Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia y presidenta del Consejo Directivo del
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)
“Implementación de las recomendaciones

de los Estudios de Gobernanza Pública
de la OCDE: El caso colombiano”
PONENTE:
Vamos a ver qué ha pasado en Colombia en su proceso de vinculación con la OCDE. Desde el inicio el
presidente (Juan Manuel Santos) hizo mucho énfasis en la importancia de la implementación de políticas
basadas en la recomendación de la organización, en lo importante de mantenerlas y mejorarlas.
Nosotros empezamos este largo proceso en 2011, llevamos cinco años en esta ruta. En 2011 y 2013 se hicieron diversas visitas a
las entidades para lograr lo que sería nuestra hoja de ruta y se conformaron comités para ejecutarla. En 2014 se inicia el proceso
con la visita de los expertos OCDE y desde entonces hemos ido avanzando.
Colombia está participando en 23 comités de la OCDE. En los reviews se evaluó la voluntad y capacidad de Colombia para
implementar los instrumentos OCDE y también se hizo un comparativo entre las políticas y prácticas colombianas con las mejores
prácticas de los países de la organización.
La apuesta estratégica de Colombia es seguir construyendo Buen Gobierno a través de la transparencia y la rendición de cuentas,
la gestión pública efectiva, la participación y servicio al ciudadano, la vocación por el servicio público y las estrategias de lucha
contra la corrupción para lograr los objetivos de enaltecer al servidor público y su labor, consolidar la gestión pública moderna,
transparente, eficiente, focalizada y participativa al servicio de los ciudadanos y, finalmente, consolidar al sector como uno
coordinador, eficiente, innovador, reconocido por la calidad de sus servicios y con presencia diferencial en el territorio, todo con el
fin común de contribuir al cumplimiento de los compromisos de las entidades y sus servidores con los ciudadanos y aumentar la
confianza en la administración pública en sus servidores.
Los avances de Colombia en Buen Gobierno son: Estructura sólida de Gobierno, con el fortalecimiento de la coordinación desde la
Presidencia, para facilitar la coordinación estratégica en todo el Ejecutivo, dar mayor seguimiento a las prioridades del presidente;
Desempeño Presupuestal, para planear la inversión según la realidad macroeconómica; se ha incrementado el
uso de las TIC y el acceso electrónico al Gobierno.
En cuanto al manejo estratégico del recurso humano, logramos mucha participación en las decisiones y mucho
compromiso. Tenemos un programa de empleo diverso y no excluyente en el que se incluyen a las
comunidades afro, indígenas, LGBTI y servidores con discapacidad.
En cuanto a la transparencia, integridad y rendición de cuentas, el presidente invitó a los ministros y a otros
dignatarios a publicar su declaraciones de bienes y rentas, en un portal que maneja Función Pública. Todos los
servidores cuando ingresan y se retiran y durante el ejercicio de su gestión anualmente deben de rendir su
declaración jurada por transparencia.
Con todo lo que está pasando en el país, si este año logramos el ingreso permanente a la OCDE daremos un paso
enorme para la consolidación del Buen Gobierno en Colombia como política transversal al Estado.
Mejoraremos además la institucionalidad pública transparente, eficiente y, sobre todo, capaz de proveer bienes
y servicios de calidad a toda la ciudadanía.
Comentarista
Pedro Amo
Especialista en Desarrollo del Sector Privado del Banco Mundial
“Cuando los países se acercan a la OCDE se genera una motivación de cambio y de mejora bastante interesante. En el
caso de Colombia estamos trabajando con ellos desde 2011 y esperamos que la adhesión se pueda conseguir el
próximo año, es un proceso bastante corto respecto a lo que se ha registrado con otros países. Es bueno precisar que
Chile se convirtió en miembro de la OCDE en 2010 y una vez que Colombia sea parte de la OCDE, el Perú será el único
miembro de la Alianza Pacífico que no será miembro de la organización”.
“La gobernanza pública es un tema muy constante en el que el gobierno y la administración pública se adaptan a los
estándares de la OCDE. La recomendación para instalar en el país un Centro de Gobierno se definió entre un grupo de
expertos y tenemos la seguridad de que el tema de gobernanza seguirá cambiando porque no es algo estático. Ahora
se está trabajando con funcionarios de los países (que aspiran a ser miembros de la OCDE) para identificar los
problemas, elaborar las recomendaciones para mejorarlas y aprender cómo superarlas”
“La ruta de acceso a la OCDE es un compromiso de Estado y su valor añadido es que a la hora de ingresar (a la
organización) el país postulante puede compartir y tener acceso a muchas buenas prácticas de los Estados
miembros. Por ejemplo, Colombia ha utilizado esas buenas prácticas que se identificaron para poder avanzar en su
proceso de adhesión a la OCDE y creo que Perú también podría adaptar algunas prácticas”
SARA AROBES ESCOBAR
Secretaria de Gestión Pública de la PCM
JHONY GARCÍA LLONTOP

Coordinador del equipo de Estudios e Innovación
en Gestión Pública de la SGP – PCM
“El Sistema Nacional de Modernización

de la Gestión Pública”
PONENTES:
La ciudadanía demanda más y mejores servicios públicos al Estado, como una expresión de sus derechos
relacionados con la atención de necesidades en lo social, económico, territorial, entre otros, que deben ser
atendidas por el país dentro del rol que el marco constitucional le confiere. Por ello, la ciudadanía exige una
administración pública que defina sus prioridades e intervenciones a partir de las necesidades
diferenciadas de la población.
Con la promulgación de la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado en el año 2002, se pone de manifiesto la
importancia del ciudadano como centro de atención del servicio del Estado que debe reorganizarse, redefinir sus funciones,
articular sus procesos y gestionar eficiente y eficazmente sus recursos y capacidades.
Dentro de ese contexto una de las principales reformas emprendidas durante la primera década de 2000 fue el inicio del proceso de
descentralización que se viabilizó con la aprobación de la Ley de Bases de la Descentralización y las correspondientes leyes
orgánicas de los tres niveles de gobierno para implementar esta nueva forma de organizar, funcionar articular las intervenciones
del Estado y, a la vez, gestionar mejor sus recursos en beneficio de los ciudadanos.
Este proceso comprende, en principio, la definición de objetivos colectivos, claros y medibles, que orienten la priorización y
ejecución de las actividades del Estado para atender y satisfacer las necesidades de la población. Para lograr este objetivo, el Poder
Ejecutivo ha definido y establecido el concepto de Sistemas para organizar las actividades o intervenciones de la administración
pública que requieren ser ejecutadas por todas o varias entidades públicas. En este marco, la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo
define dos tipos de sistemas: los administrativos y los funcionales.
Estos dos sistemas se complementan entre sí, definiendo principios, normas, actores, responsabilidades y roles, procedimientos,
instrumentos, entre otros, que contribuyan al logro de los objetivos. El Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública
es uno de los once sistemas administrativos, su reglamentación y operación es responsabilidad del Poder Ejecutivo y el
rol rector lo ejerce la Secretaría de Gestión Pública.
La importancia de regular el Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública se manifiesta en la necesidad de

desarrollar, de forma ordenada y a nivel operacional, el proceso de modernización de la gestión pública; y en la
posibilidad de implementar este proceso, de forma coordinada y articulada, con los otros sistemas administrativos.
Por eso se debe definir su estructura y funcionalidad, los actores, roles, instrumentos, procesos, procedimientos y los
mecanismos de coordinación que permitirán al ente rector conducir la implementación del proceso de modernización de
la gestión pública, de tal forma que las entidades públicas mejoren su gestión con la organización eficiente de sus
recursos (personal, equipamiento, equipos, infraestructura, organización, procesos, etc.) que son empleados en la
prestación de servicios públicos.
De esta forma se contribuye a lograr los objetivos que establece la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública a 2021 para tener un Estado moderno, orientado al servicio del ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado,
inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas).
En 2015 la Secretaría de Gestión Pública inició el diseño del Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública
para lo cual contó con la asistencia técnica del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo – CLAD que
elaboró un estudio para perfilar el diseño del sistema, sobre esta base, la Secretaría elaboró la propuesta del Reglamento
del Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública.
El proceso para la elaboración de la propuesta incluyó la elaboración de un marco conceptual, el desarrollo de dos
talleres de presentación de la propuesta a los entes rectores y diversas entidades públicas, una consulta pública a través
de la página web de la Secretaría para recoger aportes de la ciudadanía, una presentación a la alta dirección de la
Presidencia del Consejo de Ministros y, finalmente, una consulta técnica a los sectores miembros de la Comisión de
Coordinación Viceministerial (CCV), de quienes se han recogido varios aportes.
Con la organización y funcionamiento del Sistema se facilitará la ejecución de procesos de innovación de gestión en las
entidades, la generación, acopio y difusión de información sobre la materia y el fortalecimiento de capacidades; así como
las reformas legislativas e institucionales para implementar la gestión para resultados orientada al servicio de los
ciudadanos que establece la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y el desarrollo de instrumentos
para incentivar y apoyar los esfuerzos de modernización de la gestión pública a nivel nacional.
En ese sentido, el Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública finalmente, cumplirá su rol articulador de los
otros sistemas administrativos que señala la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo y servirá de soporte a las iniciativas como
es la reforma del servicio civil que impulsa la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR, los avances en materia de
gobierno electrónico a cargo de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI, los Programas
Presupuestales para Resultados impulsados por el Ministerio de Economía y Finanzas, así como el proceso de
descentralización a través de instrumentos que delimiten las competencias y funciones de los tres niveles de gobierno.
Comentarista
Guiselle Romero
Coordinadora de la Mención de Gestión Pública y docente del Departamento Académico de Ciencias de la Gestión
de la Pontificia Universidad Católica del Perú
“El Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública trata de establecer las pautas para llegar a ser un país
unitario y descentralizado. Cómo hacemos que esas amenazas que existen a nivel nacional se traduzcan en
resultados positivos que se reflejen en la vida de las personas que muchas veces no pueden acceder a los servicios
que brindan los gobiernos locales y regionales es uno de los grandes problemas”.
“En mi experiencia las áreas que tenían mejor desempeño dentro de los gobiernos locales eran aquellas que estaban
reguladas por sistemas administrativos. Estoy hablando de lo potente que es una herramienta de gestión y de cómo
su fuerza cae atravesando todo el sistema de gobierno hasta llegar a mejorar la estructura de un municipio”.
JUAN CARLOS GONZÁLEZ
Subdirector de Programas Formáticos en Administración Local del
Instituto Nacional de Administración Pública de España (INAP)
“La Gestión del Conocimiento en el Instituto Nacional

de Administración Pública de España: El Ecosistema
Social y de Conocimientos”
PONENTE:
Durante los pasados meses de agosto y septiembre asistí a la Secretaría de Gestión Pública en la
formulación del lineamiento del Sistema de Gestión del Conocimiento. Este trabajo me ha permitido,
gracias a la cooperación española, conocer la realidad de la administración pública peruana y apoyar en la
definición de un modelo que busca mejorar los servicios prestados a los ciudadanos del Perú.
Mi participación en este proyecto deriva de la experiencia en la construcción de un primer Sistema de Gestión de Conocimiento del
INAP que buscaba dar respuesta a las exigencias del entorno y romper con los mitos que el ciudadano tiene con respecto a la
funcionalidad de la administración pública.
La Gestión del Conocimiento busca generar conocimiento y reflexión de alta calidad para la toma de decisiones y el diseño de
políticas públicas que acabe con una administración percibida como deficitaria y costosa. Para ello el INAP propone un modelo
centrado en la mejora de la cohesión social y la construcción de una democracia de alta calidad, mediante la prestación de
servicios públicos, modernos, eficientes, eficaces y competitivos, a través del uso y desarrollo de la tecnología. Buscamos la
alineación estratégica del INAP hacia el conocimiento y sus elementos de gestión, para lo cual ha puesto en marcha la creación de
un ecosistema social y de conocimiento fundamentado en las nuevas tecnologías de la información y comunicación.
Se ha aplicado la tecnología para establecer las condiciones que permitan incorporar en los procesos de trabajo de las
administraciones públicas españolas una actitud colaborativa y abierta que fomente la innovación y creatividad como elementos
diferenciadores y de mejora. Al incorporar la Gestión del Conocimiento como una estrategia de mejora, el INAP comienza a generar
desde el inicio conocimiento y reflexión de alta calidad que fortalecen a la democracia española.
En nuestro entorno encontramos tres grandes aspectos o exigencias que han motivado el desarrollo de este proyecto: el fenómeno
de la globalización, la constante y rápida evolución tecnológica que está transformando nuestra forma de relacionarnos, y una
elevada exigencia competitiva derivada de la escasez de recursos y el alto nivel de servicio que debemos ofertar. Además, el
ciudadano percibe a la administración como un complejo burocrático lento, inmóvil, inflexible, rígido, poco útil, anticuado, poco
eficiente y que genera una democracia deficitaria.
La generación de este Ecosistema Social y de Conocimiento parte de la filosofía de la transparencia y apertura, permitiendo
que los empleados/as públicos estén interconectados/as en todos los niveles del Estado, dando participación también a los
ciudadanos. Este Ecosistema Social y de Conocimiento persigue crear las condiciones necesarias para que los
empleados/as públicas del Estado, dispongan de una herramienta segura e innovadora con la que crear conocimiento
transformador en el sector público, pero además ofrece la oportunidad a la ciudadanía de participar en el proceso, en
beneficio de la sociedad.
Este Ecosistema pretende, en el marco de la estrategia adoptada por INAP:
• Crear y difundir conocimientos y aprendizajes transformadores
• Generar conocimiento y reflexión de alta calidad
• Promover la transparencia y apertura
• Fortalecer la creatividad e Innovación
• Impulsar la ejemplaridad, legitimidad, autonomía, eficacia y responsabilidad
El alcance de estos objetivos se basa, fundamentalmente, en la generación de conocimiento experto (interno y externo)
para profesionalizar el empleo público y optimizar la prestación de servicios al ciudadano. Asimismo, la arquitectura
de este ecosistema:
• Se ha construido en torno a tres ejes: personas, conocimientos, y comunidades.
• Que se pueden resumir en dos grandes espacios: social y conocimiento.
• Esto nos ha llevado a traducirlo en: Red Social Profesional y Banco de Conocimientos como un todo
integrado.
Se ha diseñado el medio ambiente en el que los individuos se relacionan con su entorno y para ello se han creado dos
herramientas: la Red Social Profesional (corteza y medio natural del sistema) y el Banco de Conocimientos (núcleo
central del entorno)
El desarrollo e incorporación de la herramienta Red Social Profesional de INAP, tiene su fundamento en dos ideas:
• La relevancia cultural de las redes sociales como fenómeno de cambio

• La “conectividad” enfocada hacia las estrategias de aprendizaje y creación de conocimiento (Siemens,
2004).
Las redes y la gestión del conocimiento son un todo integrado, una fuente de aprendizaje y creación donde el aprendizaje
no es saber cómo ni saber qué, sino saber dónde (encontrar lo que necesito)
En tanto, el Banco de Conocimientos (BCI) captura, genera y distribuye el conocimiento para facilitar la innovación, la
transparencia, la competitividad y la constante adaptación al cambio en las administraciones públicas, utilizando para
ello, entre otras vías, la Red Social Profesional como generadora de buenas prácticas y vía de comunicación instantánea
entre empleados y empleadas públicos.
En resumen, hemos puesto en práctica una estrategia global de gestión del conocimiento centrada en la administración
pública, abierta y transparente a través de la cual todos los usuarios relacionados con la gestión pública, cualquiera sea
su procedencia, puedan compartir ideas, conocimientos y experiencias, así como crear y contribuir con sus
innovaciones y buenas prácticas al desarrollo y mejora de los servicios que se prestan al ciudadano en cualquier parte del
mundo.
Comentaristas
Dante Mendoza Luis Marini López

Director de la Escuela Nacional de Profesional de la Secretaría de Gestión Pública - PCM
Administración Pública del Perú - ENAP
“Tenemos el diagrama de flujo de cómo se desarrollan las “Es un hecho generalizado que los profesionales tienden a
cosas en la administración pública en el cual lo primero es identificarse como ejecutores de las indicaciones
la demanda real de las instituciones públicas sumado a la impartidas por sus superiores, pero el significado propio,
reforma del servicio civil”. personal y subjetivo que éstos asignan a la información
entrante durante la ejecución de sus funciones resulta una
“Recogemos la data de la realidad a través de una fuente generadora de un conocimiento tácito (know how)
herramienta que nos permite ir a la cancha a nivel nacional al que nadie más puede acceder y explotar en aras de un
y, de la mano con los entes rectores, hacemos una proceso óptimo de implementación de estrategias o de
medición de conocimiento, de habilidades y de toma de decisiones”.
competencias y, con esta data, identificamos qué es lo
que se necesita para cada uno de los sistemas “El conocimiento adquiere en este momento una posición
administrativos”. estratégica en la cultura de las organizaciones, e incluso
de la sociedad, porque desarrolla la capacidad de innovar
“No es lo mismo hablar de la teoría de la gestión pública y crear valor más rápido por medio del aprendizaje. La
como hablar de la aplicación de gestión pública, aquí SGP ha desarrollado un marco conceptual estandarizado
tienen que tomarse en cuenta, por ejemplo, la de Gestión del Conocimiento que servirá como referente
multiculturalidad que debe ser efectiva y eficiente para para las entidades públicas”.
cada una de las regiones que se encuentran dentro de
nuestros territorio, además, servicio al ciudadano, “El uso de las TIC asume un papel protagónico para
nosotros trabajamos para servir no es lo mismo enseñar a gestionar el conocimiento porque permite compartirlo,
chicos de la universidad que enseñar a servidores difundirlo, y asegura que esté disponible para quienes lo
públicos que ya están desarrollando una actividad fuerte e necesiten, tanto dentro como fuera de la entidad. La SGP
intensa, hay ciertos mecanismos y estrategias que ya ha desarrollado una herramienta de Gestión del
están, eso va de la mano con la atención personalizada, Conocimiento soportada por el uso de las TIC en la que se
acompañamos de una manera muy cercana a nuestros podrán encontrar buenas prácticas en gestión pública, las
alumnos”. herramientas que la SGP elabora, notas de prensa y
anuncios de las iniciativas y las publicaciones de los
estudios desarrollados”.
FABRIZIO SCROLLINI
Investigador responsable de la Iniciativa Latinoamericana para Datos Abiertos – ILDA, Uruguay
“Datos Abiertos”
PONENTE:
En esta breve presentación voy a referirme al estado de situación de las políticas de datos
abiertos en América Latina y reflexionaré sobre los casos de Uruguay y Perú.
América Latina es hoy una de las regiones más activas a nivel mundial en el movimiento de
datos abiertos u “open data”. Desde 2013 un grupo activo de líderes gubernamentales y
cívicos han consolidado comunidades de práctica reunidas en los ya clásicos eventos regionales: Abrelatam y
ConDatos. Es así como en la actualidad existe una creciente liberación y uso de los datos públicos en varios países,
así como avances en materia normativa e infraestructura.
Cuando en América Latina se habla de “datos abiertos” nos referimos a una comunidad heterogénea en
capacidades, habilidades e intereses que hacen uso de los datos públicos. El común denominador de esta
comunidad es la idea de que el acceso a los datos públicos para su posterior re-uso no debería encontrarse limitado
y va más allá al establecer prácticas que permiten añadir valor a estos datos mediante su análisis, uso y re-uso, a
través de la cooperación formal o informal entre sus miembros.
La pregunta que la mayoría de los actores se plantean –una vez aceptados los beneficios potenciales de abrir
datos- es sobre los beneficios en las áreas prioritarias que esta apertura puede conllevar. Cuatro áreas han
emergido a la fecha con claridad: democracia abierta, servicios públicos abiertos, ciudades abiertas e innovación
abierta. En esta presentación vamos a focalizarnos sobre los servicios públicos abiertos.
La necesidad de transparentar los servicios públicos ha sido un continuo reclamo por parte de la sociedad civil en
esta región. Al transparentarse los indicadores de los servicios esto permite generar un mejor control de la gestión.
Sin embargo, la información no solo sirve para controlar sino también para empoderar a ciudadanos y reguladores.
En el sector educativo, por ejemplo, las experiencias desarrolladas en México y Brasil (Kheladi, 2015) demuestran
cómo los datos gubernamentales pueden ayudar a padres y alumnos a comprender lo que sucede y
participar de este sector. Ambas experiencias muestran cómo desde la liberación y uso de los datos se
pueden generar instrumentos para el monitoreo y el empoderamiento de padres y alumnos dentro del
sistema. Sin embargo, ambas experiencias demuestran lo costoso que es hacerse de los datos, así
como aún tienen mucho potencial para establecer nuevas alianzas que potencien su función.
Por otro lado, en Uruguay la liberación de información pública ha permitido a los usuarios del sistema de
salud elegir, con información fidedigna, a sus proveedores de salud. Es así como el proyecto Atuservicio,
una de las iniciativas estratégicas de ILDA, desarrollado por DATA Uruguay y el Ministerio de Salud
Pública (MSP), en 2016 permitió a más de 40,000 personas tomar una decisión informada. Además,
Atuservicio ha promovido la mejora de la calidad y provisión de datos por parte de los prestadores al
MSP, empoderando al regulador en esta área. Este caso se trata de un fenómeno de co-producción
(Scrollini 2016) inspirado en una modalidad de asociación con los reguladores. Similares experiencias
han sido desarrolladas en Perú (Cuidados Intensivos-Ojo Público) y México (La rebelión de los
enfermos- Sonora Ciudadana), aunque en ellas no se ha contado con la participación del Estado.
Es así como los servicios públicos abiertos no sólo se caracterizan por la liberación de información
pública que pueda ser convertida en acciones cívicas, sino también por recibir retroalimentación de la
ciudadanía y actuar en consecuencia. Las experiencias actuales de servicios públicos abiertos pueden
caracterizarse por:
A. Experiencias que emergen de la sociedad civil, tomando datos disponibles para

construir herramientas sobre los mismos Ej. La rebelión de los enfermos
B. Experiencias que emergen del gobierno liberando datos para la ciudadanía Ej.
Atlas de Complejidad Económica (México- datos.gub.uy)
C. Experiencias que emergen en alianza entre el gobierno y sociedad civil para la co-
creación y co-producción de servicios basados en objetivos comunes Ej:
Atuservicio.uy
El Perú tiene una gran potencialidad para trabajar sobre servicios públicos abiertos en dinámicas de
colaboración con la sociedad civil, de forma similar a como lo han hechos sus pares uruguayos. El
desafío es generar los canales institucionales para esa colaboración así como consolidar los esfuerzos
en materia de política de datos y gobierno abierto que este país ha llevado adelante.
Comentaristas
Patricia Guillén César Vílchez

Responsable en Gobierno Abierto de la SGP – PCM Jefe de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico
e Informática – ONGEI
“Gobierno Abierto se concibe como una nueva forma de “ U n E s t a d o m o d e r n o e s e fi c i e n t e , u n i t a r i o ,

hacer gestión pública, pensando en la eficiencia de la descentralizado y adecuado a las necesidades de los
prestación de los servicios públicos donde el proceso de peruanos¨”.
toma de decisiones debe considerar la transparencia, la
participación de los ciudadanos para escuchar sus “Las Tecnologías de la Información y Comunicación son
demandas y encontrar la mejor solución”. sinónimo de modernización, vanguardia, de mejora de la
calidad de los servicios públicos. En Gobierno Electrónico
“Como ente rector, y en el marco de la Política Nacional de las consideramos importantes en el camino de la
Modernización de la Gestión Pública, se han venido modernización y datos abiertos se suma a esto. Datos
implementando los compromisos establecidos en los Abiertos también es una evolución que hemos
planes de acción aprobados, así, se cuenta con la aprovechado”
modificación del Reglamento de la Ley de Transparencia y
Acceso a la Información Pública en 2013, la propuesta de “Actualmente, 1102 entidades están participando en
Estrategia Nacional de Datos Abiertos Gubernamentales, brindar la información para la creación y actualización del
el rediseño del Portal de Transparencia Estándar, donde Portal de Datos Abiertos del Estado peruano. Tenemos
se ha actualizado la iconografía de sus contenidos de más de 60 aplicaciones hoy en día para los datos abiertos
información contando con una plataforma responsiva y y hemos hecho hackatones en Lima y en el interior del
amigable de cara al ciudadano, así como mejoras en la país, hemos capacitado en temas de datos abiertos en
plataforma de administración para los responsables de todas las regiones del país”.
actualizar la información, siendo el valor agregado un
mecanismo de autoevaluación para medir el nivel de
cumplimiento de la actualización de los portales”.
“La SGP ha desarrollado, para aquellas entidades que no
cuenten con un sistema virtual, un Sistema Integrado de
Acceso a la Información Pública que se integra en el Portal
de Transparencia Estándar. Este mecanismo permitirá
registrar las solicitudes y realizar el seguimiento del
estado de atención. Se ha previsto que una vez terminado
el desarrollo de la nueva versión del Portal de Datos
Abiertos pueda ser integrado también en el PTE”.
DIEGO ALEJANDRO BELTRÁN
Director de Gestión del Conocimiento del Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia
“Evolución de la Gestion de Procesos en Colombia”
PONENTE:
La ponencia aborda tres momentos centrales en la evolución de la Gestión de Procesos en Colombia: un

primer momento relacionado con la identificación de los principales lineamientos de la gestión de
procesos en el país que se ha venido desarrollando desde los noventas, un segundo momento como
elemento articulador de diferentes iniciativas de mejoramiento en la administración pública colombiana y
finalmente el proceso que enfatiza en la gestión y mejoramiento de procesos como elementos clave en la
definición de un modelo unificado de gestión que busca incrementar el valor público entregado por las
entidades del Estado.
El proceso como unidad básica de análisis se define como una serie de actividades secuenciales que a partir de unos insumos
buscan un resultado concreto en un tiempo determinado para un cliente o un grupo de valor. De esta manera, el mejoramiento del
desempeño organizacional se logra a través del fortalecimiento de los procesos que se adelantan en las organizaciones. Para
lograr este objetivo y obtener resultados, es conveniente realizar una selección de procesos estratégicos a través de acciones y
enfoques que implican cambios y transformaciones: el cambio radical, la reingeniería, el mejoramiento continuo, la calidad total, el
benchmarking, entre otros.
En los años noventa el objetivo era pensar y repensar cómo hacer las cosas de manera diferente para generar cambios positivos en
la gestión, teniendo en cuenta las características del entorno, estableciendo un mapa que establezca las relaciones entre diferentes
instituciones y diagramas de flujo para lograr una gestión orientada al mejoramiento y la obtención de resultados medidos con
indicadores. Dentro de este contexto se establecen los facilitadores del cambio y se generan nuevas aproximaciones que buscan
mayor eficiencia y eficacia de las entidades que algunos llamaron excelencia en el gobierno (Carr, D. y Littman, I., 1993).
El nuevo siglo trae nuevas exigencias a las entidades públicas, sembradas por los cambios que se venían dando
operando y por la inclusión de nuevos elementos como la necesidad de tener gobiernos más participativos, demandas
de mayor transparencia y mejores servicios por parte de diferentes grupos de interés. A partir de este contexto, surge la
pregunta: ¿cómo ha cambiado la gestión de procesos en el contexto de la gestión y en particular en la gestión pública en
Colombia?
La importancia de la gestión por procesos como elemento articulador para la gestión en la administración pública
colombiana, presenta retos de transformación en la gestión pública, los cuales están enmarcados en la orientación al
servicio de la sociedad y el ciudadano, en la flexibilidad, en el conocimiento del entorno y el desarrollo un pensamiento
anticipado, en la democracia transparente, innovadora, creativa y en constante aprendizaje, facilitadora de redes y
aliados estratégicos para servir mejor a la sociedad.
El contexto actual de Colombia permite ya revisar los esfuerzos que se han adelantado sobre la gestión de procesos. En
la actualidad, en el nivel de gestión, se está adelantando una revisión sobre las iniciativas de mejora, aplicando lecciones
aprendidas para definir un modelo unificado de gestión, el cual es considerado como marco de referencia que permite
dirigir la gestión y el desempeño institucional de las entidades públicas hacia la generación de valor público, con el fin de
entregar resultados que atiendan y satisfagan las necesidades y problemas de sus grupos de valor.
La experiencia ha mostrado que las disposiciones legales, los instrumentos definidos, las herramientas diseñadas, y las
demás acciones de capacitación y acompañamiento realizadas presentan espacios importantes de ajuste y
mejoramiento y merecen seguir en la búsqueda de una mejora continua de la gestión de las entidades. Aún quedan
elementos por desarrollar que den cuenta de un modelo que permita evaluar sobre la base de evidencias útiles e
irrefutables, la gestión de las entidades y la relación efectiva entre lo que se proponen entregar, en términos de productos
y servicios, y el nivel de satisfacción de los ciudadanos. Este es el propósito que plantea el nuevo desafío que se está
asumiendo en Colombia.
El Modelo Unificado de Gestión nace como una iniciativa del Gobierno Nacional, con el fin de recoger las mejores
prácticas, las lecciones aprendidas, los resultados alcanzados, y las posibilidades de mejora, de los actuales Sistemas
de Gestión y Control de la Administración Pública. El Modelo Integrado de Planeación y Gestión, que recogió el Sistema
de Desarrollo Administrativo aplicable a las entidades de la rama ejecutiva del orden nacional, permitió dar el primer
paso para “simplificar y racionalizar la labor de las entidades en la generación y presentación de planes, reportes e
informes y para armonizar y articular las diferentes estrategias, políticas y planes orientados al cumplimiento de la
misión y prioridades de Gobierno, proporcionando lineamientos para su implementación e inclusión en el ejercicio de la
planeación sectorial e institucional, tanto cuatrienal como anual”.
Bajo los tres momentos propuestos, se busca establecer un panorama evolutivo sobre los cambios y transformaciones
que ha experimentado la administración pública en Colombia en la gestión de procesos, haciendo especial énfasis en la
propuesta en construcción de un modelo unificado de gestión.
Carr, D. y Littman, I., 1993, Excellence in Government: Total Quality ManagementIn The 90s, Coopers & Lybrand,
Arlington, 1993
Comentaristas
Luis Tenorio Bianca Martínez

Director ejecutivo del Centro de Desarrollo Industrial de la Responsable de Gestión por Procesos de la SGP – PCM
Sociedad Nacional de Industrias del Perú
“A principios del 96 entramos al tema de competitividad y “La mayoría de las entidades públicas en el Perú, trabajan
vimos las cosas de un modo más integral y luego, gracias atendiendo el día a día y no cuentan con los recursos ni las
al Centro Latinoamericano de Administración para el capacidades para analizar cómo deben organizar,
Desarrollo – CLAD, tuvimos una vinculación mucho más estructurar, optimizar y automatizar sus procesos
estrecha con el sector público”. internos a lo largo de la cadena de valor, de allí que la
actitud de los servidores públicos sea solo el
“Los últimos años hemos trabajado ayudando a esta cumplimiento de las funciones, en perjuicio de la razón de
empresa a crecer y desarrollarse y también ayudando a ser de las entidades públicas, que es brindar bienes y
algunas entidades a lograr su estrategia de cambio. Hay servicios de calidad y la búsqueda de la satisfacción de los
que mirar todo proceso con un enfoque sistémico, como clientes (ciudadanos, destinatarios de los bienes y
un sistema de gestión”. servicios)”.
“Construir un proceso debe hacerse desde el análisis de “Se han considerado como principios orientadores de la
que para qué existe, otro tema crítico es la forma de gestión por procesos el liderazgo visionario, la
definiciones basada en la medición”. orientación al servicio del ciudadano, la valoración al
servidor público, la evaluación permanente, mejora
continua y rendición de cuentas. Se otorga especial
énfasis a asegurar el apoyo y compromiso de la alta
dirección, a través del involucramiento activo, apoyo y
creación de las condiciones necesarias para asegurar el
éxito de la implementación. Como documentos de
gestión, se desarrolla el Mapa de Procesos y el Manual de
Gestión de Procesos y Procedimientos”.
LUIS PITTA
Coordinador del Equipo de Mejora de la Organización y Funcionamiento del Estado de la SGP – PCM
“Manual para Mejorar la Atención a la Ciudadanía

en las Entidades de la Administración Pública”
PONENTE:
La percepción ciudadana con respecto a la atención que brinda el Estado en los diversos
servicios que presta día a día no es favorable. Niveles de insatisfacción a causa de
tiempos excesivos de atención, deficiente orientación, requisitos redundantes y un
conocimiento nulo sobre la identidad y necesidades de los usuarios, determinan toda una
problemática de producción de servicios públicos deficientes por parte del Estado hacia
sus ciudadanos. En ese sentido, la Presidencia del Consejo de Ministros, a través de la
Secretaría de Gestión Pública, ha diseñado el “Manual para Mejorar la Atención a la
Ciudadanía en las entidades de la Administración Pública”, aprobado con Resolución
Ministerial N° 186-2015-PCM.
Para el diseño de esta ruta se han tomado en cuenta diversos enfoques que promueven una atención adaptada a la diversidad de
las preferencias y demandas de los ciudadanos y ciudadanas asociadas a sus múltiples realidades económicas, sociales y
culturales, bajo una visión de calidad en la atención, entendiéndose esta como un proceso cuyas actividades se realizan con la
misión de servir a la ciudadanía de la manera más oportuna y eficiente. Entre los enfoques más resaltantes se encuentra la
interculturalidad y género que impulsan, de manera transversal a lo largo de la ruta que se origina del Manual, que el Estado cuente
con servicios públicos culturalmente pertinentes, libres de discriminación de cualquier tipo. Por lo tanto, el Manual para Mejorar la
Atención a la Ciudadanía, permite que las entidades públicas cuenten con una herramienta orientadora para desarrollar los
servicios que brindan a los ciudadanos con criterios definidos de integralidad, calidad, inclusión social, interculturalidad y género,
entre otros, promoviéndose la gestación de una nueva cultura pública de servicio en la que el Estado empieza a adoptar nuevos
estándares y modificar su actuación en función a las particulares y diversas necesidades de los ciudadanos.
Para el logro de estos objetivos el Manual propone una guía de mejora compuesta por nueve estándares que
representan todas aquellas dimensiones a considerar para brindar una óptima atención. Estos estándares son:
1. Estrategia de organización: Comprende conceptos a nivel de la estrategia y organización interna de la entidad,

necesarios para guiarla en el desarrollo de procesos de mejora de la atención.
2. Conocimiento de la ciudadanía – usuario: Involucra factores relacionados con la forma y el uso de distintas
herramientas con que la entidad conoce e identifica las particularidades de sus usuarios, así como la promoción
de mecanismos y espacios de participación que generan la retroalimentación para mejorar la atención.
3. Accesibilidad y canales de atención: Comprende los puntos de acceso a través de los cuales la ciudadanía usa los
distintos servicios provistos por las entidades públicas. Estos tienen directa relación sobre la calidad de la
atención, en tanto su uso apropiado permite ampliar la cobertura de los servicios, agilizar los trámites, atender a
grupos vulnerables y mejorar el acceso a la información.
4. Infraestructura, mobiliario y equipamiento para la atención: Considera factores relacionados con las
características de la infraestructura, condiciones y soporte con los que cuenta la entidad en las que se atiende y se
presta servicios a la ciudadanía. Abarca desde las plataformas de atención, señalización, el estado y
mantenimiento de las instalaciones, mobiliario y equipamiento, y las condiciones de seguridad de los ambientes
físicos.
5. Proceso de atención a la ciudadanía y simplificación administrativa: Incorpora factores relacionados con el ciclo
de atención a la ciudadanía para la gestión de trámites o entrega de bienes y servicios públicos, comprende la
orientación, los mecanismos de pago, el trato que se recibe del personal y las acciones de la entidad para
simplificar sus trámites.
6. Personal de atención a la ciudadanía: Considera elementos vinculados con la definición del perfil y selección del
personal que participa en los procesos de atención, así como los procesos de gestión de recursos humanos como
la inducción y la capacitación al personal orientada a una atención de calidad.
7. Transparencia y acceso a la información: Involucra los factores relacionados con la transparencia, el acceso y la
calidad de la información de la entidad pública, sobre sus procedimientos administrativos y servicios prestados
en exclusividad (Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA) y los servicios no exclusivos (Texto
Único de Servicios No Exclusivos - TUSNE) y la obligación de contar con un responsable de gestionar y hacer
cumplir los plazos para responder las solicitudes de acceso a la información pública de la entidad.
8. Medición de la gestión: Comprende factores relacionados con la medición de indicadores de gestión referidos a la
atención a la ciudadanía, como el conocimiento de la satisfacción sobre los servicios prestados, lo que permite
adaptar y mejorar de manera continua los bienes y servicios ofertados.
9. Reclamos y sugerencias: Incorpora factores como los mecanismos que se utilizan para la recepción, el
registro y el tratamiento de los reclamos y las sugerencias, el uso que se le da a esta información para la
mejora continua y la forma en que se atienden y se les da seguimiento.
La Secretaría de Gestión Pública está llevando a cabo una metodología de implementación progresiva de este
Manual con el fin de dar sostenibilidad e incentivar la mejora en cada uno de los nueve estándares de atención
por parte de todas las entidades del Estado. En ese sentido, durante el año 2015 se capacitó en el uso del Manual
a 40 municipalidades catalogadas como tipo A por el Ministerio de Economía y Finanzas en el marco del Plan de
Incentivos a la Gestión Municipal 2015, logrando que 38 de ellas promuevan mejoras en la atención que brindan
a la ciudadanía.
Durante el presente año 2016, se desarrolló un aplicativo de autoevaluación y se ha capacitado a 130 entidades
entre las que figuran ministerios, gobiernos regionales, Organismos Públicos, Organismos
Constitucionalmente Autónomos, municipalidades Tipo A, Congreso de la República y Poder Judicial. De este
modo se espera que para finales de 2016 estas entidades se encuentren encaminadas en la ruta de mejora que el
Manual provee con la finalidad que se brinde a los ciudadanos y ciudadanas una atención de calidad permanente
y eficaz.
Comentaristas
Patricia Balbuena Ariela Luna

Viceministra de Interculturalidad del Ministerio de Cultura Viceministra de Políticas y Evaluación Social del
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social
“Mejorar el enfoque intercultural en el Estado significa: “Las Plataformas Itinerantes de Acción Social (PIAS)
Mejorar la gobernabilidad, promover el diálogo acercan los servicios del Estado a las poblaciones
intercultural, la convivencia pacífica y la reducción de alejadas de la Selva que viven en pobreza extrema. Los
conflictos sociales, reducir las brechas sociales PIAS cuentan con traductores de casi todas las lenguas
existentes entre diversos grupos étnicos, diseñar de las comunidades nativas a fin de que la atención que se
servicios adecuados a las particularidades culturales de le brinda sea realmente efectiva y puedan sentir al Estado
una ciudadanía diversa y generar políticas, programas y más cerca de ellos”.
servicios que garanticen los derechos de los pueblos
indígenas y la población afroperuana”.
AGRADECIMIENTOS
El III Seminario Internacional de Modernización de la Gestión Pública: “Rumbo
hacia la Buena Gobernanza” no hubiera sido posible sin el apoyo y la participación
de Hartmut Paulsen, director del Programa "Reforma del Estado orientada a la
Ciudadanía" de la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ), la delegación de la
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) integrada por
Martin Forst, jefe de la División de Estudios sobre Gobernanza y Partenariados,
Directorado de Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial; Adam Ostry,
coordinador de los Estudios sobre Gobernanza Pública; Manuel Flores,
economista senior de la División de Política Regulatoria, Directorado de
Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial; Paqui Santonja, analista de la División
de Estudios sobre Gobernanza Pública; la delegación del Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAF) de Colombia integrada por Liliana
Caballero, directora de la DAF; y Diego Alejandro Beltrán, director de Gestión del
Conocimiento. Asimismo agradecer a Aníbal Sotelo, miembro de la Comisión
Directiva de la Asociación Argentina de Presupuesto y Administración Financiera
(ASAP), Juan Carlos González, subdirector de Programas Formativos en
Administración Local del Instituto Nacional de Administración Pública de España
(INAP), Fabrizio Scrollini, investigador uruguayo responsable de la Iniciativa
Latinoamericana para Datos Abiertos – ILDA; Pedro Andrés Amo, especialista en
Desarrollo del Sector Privado del Banco Mundial; Patricia Balbuena, viceministra
de Interculturalidad del Ministerio de Cultura; Ariela Luna, viceministra de Políticas
y Evaluación Social del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social – MIDIS; José
Luis Paco, del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF); Fabiola Cáceres, jefe de la
Unidad de Seguimiento y Evaluación del Ministerio de Educación; Javier Roca
Fabián, director general de Asuntos de Economía Internacional, Competencia y
Productividad del MEF; Guiselle Romero, coordinadora de la Mención de Gestión
Pública y docente del Departamento Académico de Ciencias de la Gestión de la
Pontificia Universidad Católica del Perú – PUCP; Luis Tenorio, director ejecutivo
del Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias del Perú;
Carlos Oliva Neyra, director del Banco de Reserva del Perú; Mariana Ballén,
economista y docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP; a todos
nuestro agradecimiento y estima.
Jr. Cusco 121 piso 11, Cercado, Lima, Perú
T: (51-1) 219-7000 anexo 7200
http://sgp.pcm.gob.pe/
/SGP_PCM
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