La productividad del trabajador del

conocimiento: máximo desafío

Peter F. Drucker

La aportación más importante y, a la hora de la verdad, la única realmente singular de la

gestión en el siglo XX ha sido multiplicar por cincuenta la productividad del trabajador
manual en la fabricación. La aportación más importante que tendrá que hacer la gestión en
el siglo XXI será conseguir un aumento parecido de la productividad del trabajo del
conocimiento y de los trabajadores del conocimiento. El activo más importante de una
empresa del siglo XX era su equipo de producción. El activo más importante de una
institución (sea o no empresarial) del siglo XXI serán sus trabajadores del conocimiento y
la productividad de estos trabajadores.

Peter F. Drucker, autor de una treintena de libros y decenas de artículos, es un teórico del
management de reconocido prestigio a escala mundial.

En primer lugar, debemos echar un vistazo al momento en el que nos encontramos. Hace
sólo poco más de cien años que por primera vez una persona culta miró el trabajo manual
y a los trabajadores manuales y después empezó a analizarlos. El poeta griego Hesíodo
(siglo VIII antes de Cristo) y el poeta romano Virgilio (700 años después) cantaron al
trabajo de los granjeros. Sus poemas siguen estando entre los más bellos jamás escritos
en lengua alguna, pero ni el trabajo sobre el que cantaban ni sus granjeros guardaban el
más mínimo parecido con la realidad, ni se suponía que debían parecerse: ni Hesíodo ni
Virgilio tuvieron nunca en sus manos una hoz, nunca guardaron un rebaño de ovejas y ni
siquiera examinaron a las personas que hacían alguna de estas cosas. Cuando Karl Marx,
1.900 años después de Virgilio, se puso a escribir sobre el trabajo manual y los
trabajadores manuales, tampoco los había examinado antes, ni había tocado jamás una
máquina. El primer hombre que hizo ambas cosas es decir, trabajar como trabajador
manual y después estudiar el trabajo manual fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
A lo largo de la historia, se han producido incesantes avances en lo que actualmente
denominamos “productividad” (término que apenas tiene cincuenta años). Fueron el
resultado de nuevas herramientas, nuevos métodos y nuevas tecnologías; fueron avances
en lo que los economistas denominan “capital”. Durante todos esos años se produjeron
pocos adelantos en lo que los economistas llaman “trabajo”, es decir, en la productividad
del trabajador. A lo largo de la historia ha sido axiomático que los trabajadores únicamente
podían producir más si se esforzaban más o si trabajaban más tiempo. Los economistas del
siglo XIX discrepaban sobre la mayoría de las cosas, como les ocurre a los economistas
actuales; no obstante, todos estaban de acuerdo desde David Ricardo hasta Karl Marx en
que hay una gran diferencia de técnica entre los trabajadores, pero que no hay diferencia
alguna en lo que respecta a la productividad, salvo la existente entre los trabajadores
esforzados y los perezosos o entre los trabajadores físicamente fuertes y los débiles. La
productividad no existía. Ésta sigue siendo un “factor ajeno” y no forma parte de la
ecuación en la mayor parte de las teorías económicas contemporáneas (por ejemplo, en la
de Keynes, pero tampoco queda recogida en la de la Escuela Austríaca).
En la década que siguió al primer examen y estudio del trabajo por parte de Taylor, la
productividad del trabajador manual inició una subida sin precedentes. Desde entonces, ha
ido creciendo constantemente a un ritmo del 3% al año compuesto, lo cual significa que se
ha multiplicado por cincuenta desde Taylor. Todos los logros económicos y sociales del
siglo XX están basados en esta proeza. La productividad del trabajador manual ha creado
lo que ahora denominamos economías “desarrolladas”. Antes de Taylor no existía
semejante cosa; todas las economías eran igualmente “subdesarrolladas”. Actualmente,
una economía subdesarrollada o, incluso, una economía “emergente” es aquélla que no ha
conseguido, o que al menos todavía no ha conseguido, que sus trabajadores manuales
sean más productivos.
LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PRODUCTIVIDAD DEL
TRABAJO MANUAL
Los principios básicos de Taylor parecen engañosamente simples. El primer paso para
conseguir que el trabajador manual sea más productivo consiste en examinar la tarea y
analizar los movimientos que la integran. El paso siguiente consiste en registrar cada
movimiento, el esfuerzo físico que exige y el tiempo que requiere. A continuación, los
movimientos que no son necesarios se pueden eliminar; además, siempre que hemos
examinado el trabajo manual, hemos descubierto que una gran parte de los
procedimientos tradicionalmente más sagrados resulta ser inútil y no añade nada.
Después, cada uno de los movimientos que se han conservado porque se consideran
esenciales para la obtención del producto terminado se organiza para que pueda ser
realizado de la manera más simple, la manera más fácil, la manera que exija el mínimo
esfuerzo físico y mental para el operario y la manera que requiera menos tiempo.
A continuación, estos movimientos se reúnen nuevamente en un “trabajo” que tiene una
secuencia lógica. Por último, se rediseñan las herramientas necesarias para realizar los
movimientos. Siempre que hemos examinado un trabajo independientemente de los miles
de años que se haya estado realizando, hemos descubierto que las herramientas
tradicionales no son apropiadas para la tarea. Eso fue lo que ocurrió, por ejemplo, con las
palas empleadas para transportar la arena en una fundición (la primera tarea que estudió
Taylor). La forma no era apropiada, el tamaño no era apropiado y el mango no era
apropiado. Descubrimos que lo mismo se podía decir de las herramientas tradicionales de
los cirujanos. Los principios básicos de Taylor parecen obvios; los métodos eficaces
siempre lo parecen. No obstante, Taylor estuvo experimentando veinte años para
concebirlos.
Durante estos últimos cien años, se han producido muchos más cambios, revisiones y
mejoras. Durante el pasado siglo también ha cambiado el nombre por el cual se conoce la
metodología. Al principio, Taylor comenzó a denominar su método como “análisis de
tareas” o “gestión de tareas”. Veinte años después fue rebautizado con el nombre “gestión
científica”. Otros veinte años más tarde, tras la Primera Guerra Mundial, se conoció como
“ingeniería industrial” en Estados Unidos y Japón, y como “racionalización” en Alemania.
Que alguien proclame que su método “rechaza” a Taylor o lo “sustituye” es casi una regla
de “relaciones públicas”. El mismo motivo que hizo tan convincentes a Taylor y su método
los hizo también impopulares. Lo que Taylor vio cuando examinó el trabajo contradecía
todo lo que los poetas y filósofos habían dicho sobre el trabajo, desde Hesíodo y Virgilio
hasta Karl Marx. Todos ellos solemnizaban la “técnica”. Taylor demostró que en el trabajo
manual no existe tal cosa. Únicamente existen movimientos simples y repetitivos. Lo que
les hace ser más productivos es el conocimiento, es decir, la forma de juntar, organizar y
llevar a cabo esos movimientos simples y carentes de técnica. De hecho, Taylor fue la
primera persona en aplicar el conocimiento al trabajo.
Esto también le sirvió a Taylor para ganarse la permanente enemistad de los sindicatos de
su época, que eran sindicatos de artesanos y se basaban en la mística de la técnica
artesana y en su monopolio sobre ella. Además, Taylor defendía y esto todavía sigue
siendo un sacrilegio para los sindicatos que los trabajadores debían ser remunerados en
función de su productividad, es decir, en función de sus resultados, no de su aportación
(por ejemplo, las horas trabajadas). Sin embargo, la definición de Taylor del trabajo como
una serie de operaciones también explica en gran medida que fuera objeto de rechazo por
parte las personas que no realizaban trabajo manual alguno: los descendientes de los
poetas y filósofos de antaño, los literatos e intelectuales. Taylor destruyó el lado poético
del trabajo. En lugar de una “noble técnica”, lo convirtió en una serie de movimientos
simples.
Sin embargo, todos los métodos que durante estos últimos cien años han tenido el más
mínimo atisbo de éxito en el aumento de la productividad de los trabajadores manuales y
junto con ella, el aumento de sus salarios reales se han basado en los principios básicos de
Taylor, por mucho que sus antagonistas hayan insistido en sus diferencias con respecto a
éste. Esto sucede con la “ampliación del trabajo”, el “enriquecimiento del trabajo” y la
“rotación del trabajo”, ya que todos ellos utilizan los métodos de Taylor para reducir el
cansancio de los trabajadores y, por lo tanto, aumentar su productividad. Lo mismo se
puede decir de ampliaciones de los principios básicos del análisis de tareas y la ingeniería
industrial de Taylor, como, por ejemplo, la línea de montaje de Ford (desarrollada después
de 1914, cuando Taylor estaba ya enfermo, anciano y retirado). Exactamente lo mismo
ocurre con técnicas japonesas como los “círculos de calidad”, la “mejora continua” (kaizen)
y la “entrega justo a tiempo”.
De todas formas, el mejor ejemplo es la “gestión de la calidad total” de W. Edward
Deming. Lo que hizo Deming y lo que hace que la gestión de la calidad total sea eficaz fue
analizar y organizar el trabajo exactamente del mismo modo en que lo hizo Taylor. Sin
embargo, añadió también el control de calidad (alrededor de 1940) que se basaba en una
teoría estadística que se había desarrollado diez años después del fallecimiento de Taylor.
Por último, en los años setenta, Deming sustituyó el cronógrafo y las fotografías en
movimiento de Taylor por el circuito cerrado de televisión y la simulación informática. Los
analistas del control de la calidad de Deming son el vivo retrato de los ingenieros de
eficacia de Taylor y funcionan del mismo modo.
A pesar de sus limitaciones y deficiencias y tenía muchas, ningún otro estadounidense, ni
siquiera Henry Ford, ha conseguido influir tanto como Taylor. La “gestión científica” (y su
sucesora, la “ingeniería industrial”) es la única filosofía que se ha extendido por todo el
mundo, más aun que la Constitución y los Documentos Federalistas. En el siglo pasado,
solamente hubo una filosofía mundial que pudiese competir con la de Taylor: el marxismo.
Al final, Taylor ha triunfado sobre Marx.
Durante la Primera Guerra Mundial, la gestión científica arrasó en Estados Unidos junto con
la línea de montaje de Ford, basada en las teorías de Taylor. En los años veinte, la gestión
científica se extendió por Europa occidental y se comenzó a adoptar en Japón.
Durante la Segunda Guerra Mundial, tanto los éxitos alemanes como los estadounidenses
estuvieron directamente basados en la aplicación de los principios básicos de Taylor a la
formación. El Estado Mayor alemán, tras haber perdido la Primera Guerra Mundial, aplicó la
“racionalización” (es decir, la gestión científica de Taylor) al trabajo de los soldados y a la
formación militar. Esto permitió a Hitler crear una máquina de combate magnífica en los
seis cortos años transcurridos entre su llegada al poder y 1939. En Estados Unidos se
aplicaron los mismos principios básicos a la formación de una mano de obra industrial, al
principio a modo de prueba durante la Primera Guerra Mundial y, después, plenamente
durante la Segunda Guerra Mundial. Gracias a esto, los estadounidenses lograron mejores
resultados de producción que los alemanes, aun a pesar de que la proporción de población
masculina estadounidense que estaba en el ejército y, por lo tanto, no se dedicaba a la
producción industrial era superior a la alemana. Después, la gestión científica basada en la
formación hizo que la productividad de la mano de obra civil estadounidense fuese más del
doble casi el triple de la productividad de los trabajadores de la Alemania de Hitler y de la
Europa dominada por éste. Por tanto, la gestión científica dio a Estados Unidos la
capacidad de superar en número a los alemanes y a los japoneses en el campo de batalla
y, a pesar de ello, lograr unos resultados de producción exponencialmente superiores a los
de estos dos países.
Desde 1950, el desarrollo económico fuera del mundo occidental se ha basado
principalmente en imitar lo que Estados Unidos hizo en la Segunda Guerra Mundial, es
decir, aplicar la gestión científica para hacer que el trabajador manual sea más productivo.
Todos los desarrollos económicos anteriores se habían basado en innovaciones
tecnológicas: primero, en Francia en el siglo XVIII; después, en Gran Bretaña desde 1760
hasta 1850; y, por último, en las nuevas grandes potencias económicas, Alemania y
Estados Unidos en la segunda mitad del siglo XIX. Los países no occidentales que se
desarrollaron tras la Segunda Guerra Mundial, comenzando por Japón, renunciaron a la
innovación tecnológica. En su lugar, importaron la formación que Estados Unidos había
desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial basándose en los principios básicos de
Taylor y la utilizaron para lograr que una mano de obra pre-industrial y básicamente
carente de técnica, casi de la noche a la mañana, fuera enormemente productiva (por
ejemplo, en Japón casi las dos terceras partes de la población activa, en 1950, seguía
viviendo en el campo y carecía de técnica alguna para ningún trabajo que no fuese el
cultivo de arroz). No obstante, aunque era una mano de obra enormemente productiva,
seguía estando retribuida durante una década o más con salarios pre-industriales, de
forma que esos países primero Japón, luego Corea y más tarde Taiwan y Singapur podían
producir los mismos productos manufacturados que los países desarrollados, pero con una
fracción de sus costes laborales.

EL FUTURO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO MANUAL

El método de Taylor fue diseñado para el trabajo manual en la manufactura y, al principio,
únicamente se aplicó ahí. No obstante, incluso dentro de estas limitaciones tradicionales, el
sistema de Taylor continúa teniendo un gran alcance. Aún va a seguir siendo el principio
básico organizador en los países en los que el trabajo manual, especialmente el trabajo
manual en la manufactura, es el sector de crecimiento de la sociedad y la economía, es
decir, en los países del “Tercer Mundo” con grandes y crecientes cifras de jóvenes con
escasa formación y técnica.
Sin embargo, existen las mismas oportunidades o incluso mayores en los países
desarrollados para organizar la producción que no es de manufactura (es decir, el trabajo
de producción en los servicios) basándose en los principios básicos de producción que
ahora se están desarrollando en la manufactura, lo cual significa aplicar la ingeniería
industrial a los empleos y al trabajo de los trabajadores de servicios individuales.
Asimismo, hay una enorme cantidad de trabajo del conocimiento en el cual se incluyen los
trabajos que requieren unos conocimientos teóricos muy avanzados y exhaustivos que
lleva consigo operaciones manuales. La productividad de esas operaciones también
requiere ingeniería industrial.
A pesar de todo, en los países desarrollados, el desafío principal ya no consiste en lograr
que el trabajo manual sea más productivo; al fin y al cabo, sabemos hacerlo. El principal
desafío consistirá en lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos.
Los trabajadores del conocimiento se están convirtiendo rápidamente en el mayor grupo de
la población activa de todos los países desarrollados. Posiblemente, ya representan las dos
quintas partes de la población activa estadounidense y, en los demás países desarrollados,
una proporción más reducida, pero que aumenta rápidamente. La futura prosperidad de los
países desarrollados dependerá, sobre todo, de la productividad de estos trabajadores.

LO QUE SABEMOS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS

TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO
Los análisis sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento apenas han
comenzado. Con respecto a los análisis reales sobre la productividad de los trabajadores
del conocimiento, en el año 2000 estamos aproximadamente igual que estábamos en el
año 1900 con respecto a los análisis sobre la productividad de los trabajadores manuales.
No obstante, ya sabemos infinitamente más sobre la productividad de los trabajadores del
conocimiento de lo que sabíamos entonces sobre la productividad de los trabajadores
manuales. Incluso conocemos una gran cantidad de respuestas. También conocemos los
retos para los cuales todavía no sabemos las respuestas, en los cuales tenemos que seguir
trabajando.
Seis son los principales factores que determinan la productividad de un trabajo del
conocimiento (véase el cuadro 1). Cada una de estas exigencias (salvo, quizá, la última) es
casi la contraria a la que hacía falta para aumentar la productividad del trabajador manual.
Evidentemente, en el trabajo manual la calidad también es importante. No obstante, la
falta de calidad es una limitación. Tiene que haber un determinado nivel mínimo de
calidad. El logro de la gestión de la calidad total es decir, de la aplicación de la teoría
estadística del siglo XX al trabajo manual es su habilidad para reducir (aunque no para
eliminar completamente) la producción que queda por debajo de este nivel mínimo.

La productividad del conocimiento

Seis son los principales factores que determinan la productividad de un trabajador del
conocimiento:

• La productividad de un trabajador del conocimiento nos obliga a plantearnos la

siguiente pregunta: ¿cuál es la tarea?

• Exige que impongamos la responsabilidad por su productividad a los propios

trabajadores del conocimiento. Los trabajadores del conocimiento deben
gestionarse a sí mismos. Han de tener autonomía.

• La innovación continua debe ser parte del trabajo, de la tarea y de la

responsabilidad de los trabajadores del conocimiento.

• El trabajo del conocimiento requiere aprendizaje continuo por parte del trabajador
del conocimiento, pero también exige enseñanza continua por su parte.

• La productividad de los trabajadores del conocimiento no es cuestión al menos no

fundamentalmente de la cantidad del resultado. La calidad es, cuando menos,
igual de importante.

• Por último, la productividad del trabajador del conocimiento exige que el

trabajador del conocimiento sea considerado y tratado como un “activo”, no como
un “coste”. Requiere que los trabajadores del conocimiento deseen trabajar para
la empresa por encima de todas las demás oportunidades.

En la mayor parte del trabajo del conocimiento, la calidad no es un mínimo o una

limitación: es la esencia del resultado. Al evaluar el rendimiento de un profesor, no
preguntamos cuántos alumnos puede haber en sus clases; preguntamos cuántos alumnos
aprenden algo. Ésa es una pregunta de calidad. Al valorar el rendimiento de un laboratorio
médico, la pregunta de cuántas pruebas se pueden realizar en sus máquinas tiene carácter
secundario, frente a la pregunta importante de cuántos resultados de las pruebas son
válidos y fiables. Esto sucede incluso en el trabajo de un administrativo que se dedica al
archivo.
Por lo tanto, la productividad del trabajo del conocimiento debe aspirar, en primer lugar, a
conseguir calidad; no una calidad mínima, sino una calidad óptima o máxima. Únicamente
entonces pasaremos a preguntar “¿cuál es el volumen, la cantidad de trabajo?”. Eso no
sólo significa que abordamos la tarea de aumentar la productividad del trabajador del
conocimiento desde el punto de vista de la calidad del trabajo y no de la cantidad, sino que
además quiere decir que tendremos que aprender a definir la calidad.

¿Cuál es la tarea?
La pregunta esencial en la productividad del trabajador del conocimiento es la siguiente:
¿cuál es la tarea? También es la dimensión en la que la productividad del trabajador del
conocimiento es más diferente de la del trabajador manual. En el trabajo manual, la
pregunta esencial siempre es la siguiente: ¿cómo debe hacerse el trabajo? En el trabajo
manual, la tarea siempre viene dada. Ninguna de las personas que han analizado la
productividad del trabajador manual se ha preguntado nunca “¿qué se supone que tiene
que hacer el trabajador manual?”. Su única pregunta era “¿cuál es la mejor manera de que
el trabajador manual haga su trabajo?”. Esto es tan válido para la gestión científica de
Frederick W. Taylor como para las personas de Sears Roebuck o Ford Motor Company, que
fue la primera en diseñar la línea de montaje, y es igualmente válido para el control de la
calidad total de W. Edward Deming.
Una vez más, en el trabajo del conocimiento la pregunta es la siguiente: ¿cuál es la tarea?
Uno de los motivos que lo explica es que el trabajo del conocimiento, a diferencia del
trabajo manual, no programa al trabajador. El trabajador de una línea de montaje de
automóviles que pone una rueda está programado por la llegada simultánea del chasis del
coche por una línea y la rueda por la otra. El agricultor que ara un campo con el fin de
prepararlo para la siembra no se sube a su tractor para atender una llamada telefónica, ni
para asistir a una reunión, ni para redactar una circular. En el trabajo manual siempre es
evidente lo que hay que hacer.
Sin embargo, en el trabajo del conocimiento la tarea no programa al trabajador. Una crisis
importante en un hospital, como, por ejemplo, cuando un paciente de repente entra en
coma, indudablemente sí controla la tarea de la enfermera y la programa; no obstante, por
lo demás, es básicamente la enfermera la que decide si dedica el tiempo a la cama del
paciente o a rellenar el papeleo. Los ingenieros se tienen que apartar constantemente de
su tarea porque tienen que redactar un informe o retocarlo, porque deben asistir a una
reunión, etc. El trabajo de un vendedor en unos grandes almacenes consiste en atender al
cliente y ofrecerle la mercancía por la que está interesado o por la que debería interesarse;
sin embargo, el vendedor tiene que dedicar una gran cantidad de tiempo al papeleo, a
comprobar si hay mercancía en existencias, a revisar cuándo y cómo se puede entregar,
etc.; todas estas cosas apartan al vendedor del cliente y no aportan nada a su
productividad, que consiste en hacer aquello por lo que se le paga a un vendedor, que es
vender y satisfacer al cliente.
El primer requisito al abordar el trabajo del conocimiento es averiguar cuál es la tarea,
para conseguir que los trabajadores del conocimiento se concentren en la tarea y eliminar
todo lo demás, por lo menos, en la medida en que sea posible eliminarlo. Esto exige que
los trabajadores del conocimiento definan cuál es o debería ser su tarea, y eso es algo que
únicamente ellos pueden hacer. Por lo tanto, el estudio de la productividad del trabajador
del conocimiento empieza por preguntar al propio trabajador del conocimiento: ¿cuál es su
tarea?, ¿cuál debería ser su tarea?, ¿qué se supone que debe aportar? y ¿qué le impide
realizar su tarea y habría que eliminar?
Los trabajadores del conocimiento casi siempre han estudiado con detalle estas preguntas
y pueden responder a ellas. A pesar de todo, por lo general se requiere tiempo y esfuerzo
para reestructurar sus empleos de modo que realmente puedan realizar la aportación por
la que se les retribuye. No obstante, la formulación de las preguntas y la adopción de
actuaciones en función de las respuestas suele duplicar o triplicar la productividad del
trabajador del conocimiento, y bastante rápidamente.
Se formularon estas preguntas a las enfermeras de un importante hospital. Existía una
clara división con respecto a cuál era su tarea: un grupo afirmaba que “cuidar a los
pacientes” y otro decía que “contentar a los médicos”. Sin embargo, había un acuerdo
unánime sobre las cosas que las hacían ser improductivas. Las denominaban “tareas
rutinarias”: papeleo burocrático, arreglos florales, responder a las llamadas telefónicas de
los familiares de los pacientes, contestar a las llamadas de los pacientes, etc. Todas ellas o
casi todas podrían ser encargadas a una empleada administrativa de planta que no fuera
enfermera y que cobrase mucho menos que ésta. Inmediatamente, se duplicó con creces
la productividad de las enfermeras de planta, medida en función del tiempo que las
enfermeras pasaban junto a los pacientes. La satisfacción de los pacientes también se
duplicó y la rotación de enfermeras (que había sido catastróficamente alta) prácticamente
desapareció; todo ello en cuatro meses.
Una vez que se ha definido la tarea, es posible abordar los siguientes requisitos, que
además serán abordados por los propios trabajadores del conocimiento (véase el cuadro
2).

Requisitos a abordar por el trabajador del conocimiento

• La responsabilidad de los trabajadores del conocimiento con respecto a su propia

 aportación. Los trabajadores del conocimiento deciden de qué se responsabilizan,
en términos de calidad y cantidad, con respecto al tiempo y al coste. Los
trabajadores del conocimiento deben tener autonomía, lo cual entraña
responsabilidad.

• La innovación continua ha de incorporarse al puesto del trabajador del

conocimiento.

• El aprendizaje continuo y la enseñanza continua se deben incorporar al puesto.

Sigue faltando un requisito esencial de la productividad del trabajador del conocimiento.

Tenemos que responder a la siguiente pregunta: ¿qué es calidad? En algunos trabajos del
conocimiento especialmente en algunos trabajos que requieren un elevado grado de
conocimiento, ya medimos la calidad; por ejemplo, los cirujanos son periódicamente
medidos, en especial por sus colegas, en función de sus índices de éxitos en actuaciones
difíciles y peligrosas (por ejemplo, por el índice de supervivencia de sus pacientes de
operaciones a corazón abierto o por el índice de recuperación completa de sus pacientes de
cirugía ortopédica). En términos generales, se puede afirmar que tenemos más bien
opiniones, no mediciones, con respecto a la calidad de una gran cantidad de trabajos del
conocimiento. Sin embargo, el principal problema no es la dificultad de medir la calidad,
sino la dificultad y, más concretamente, las discrepancias a la hora de definir cuál es el
trabajo y cuál debería ser.
El mejor ejemplo lo encontramos en el sistema escolar estadounidense. Como todo el
mundo sabe, los colegios públicos de los barrios bajos de las ciudades se han convertido
en áreas desastrosas. Junto a ellos en el mismo lugar y atendiendo al mismo tipo de niños
están los colegios privados (en su mayoría, religiosos), en los cuales los niños se
comportan y aprenden bien. Existen infinitas elucubraciones para explicar estas enormes
diferencias de calidad. Seguramente, un motivo importante es que los dos tipos de colegios
definen sus tareas de forma distinta. Un colegio público característico afirma que su tarea
consiste en “ayudar a los desfavorecidos”, mientras que un colegio privado característico
(especialmente las escuelas parroquiales de la Iglesia Católica) afirma que su tarea
consiste en “lograr que quienes desean aprender aprendan”. Por lo tanto, uno está regido
por sus fracasos escolares y el otro por sus éxitos escolares.
Del mismo modo, los departamentos de investigación de dos destacadas empresas
farmacéuticas tienen resultados completamente distintos porque definen sus tareas de
diferente forma. Una considera que su tarea consiste en no tener fracasos, es decir, en
trabajar constantemente en pequeñas, pero previsibles, mejoras en productos existentes y
mercados establecidos. La otra entiende que su tarea consiste en producir “grandes
avances” y, por lo tanto, busca los riesgos. Se considera que ambas tienen bastante éxito;
lo consideran ellas mismas, sus equipos directivos y los analistas externos. Sin embargo,
cada una de ellas opera de forma muy diferente y define de manera muy distinta su
productividad y la de sus científicos de investigación.
Por lo tanto, definir la calidad en el trabajo del conocimiento y convertir esa definición en
productividad del trabajador del conocimiento es, en buena medida, lo mismo que definir
la tarea. Para eso hace falta responder a la difícil, arriesgada y siempre controvertida
pregunta de cuáles son los “resultados” para una determinada empresa y una determinada
actividad. Así, realmente sabemos cómo hacerlo. Sin embargo, la pregunta resulta
completamente nueva para la mayoría de las empresas y, también, para la mayor parte de
los trabajadores del conocimiento. Para responderla, se necesita controversia, se necesita
discrepancia.

EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO COMO ACTIVO FIJO

No hay área en la que mayor sea la diferencia entre la productividad del trabajador manual
y la productividad del trabajador del conocimiento que en su consideración económica
respectiva. La teoría económica y la mayor parte de los profesionales de la empresa
consideran que los trabajadores manuales son un coste. Para que sea productivo, hay que
considerar que el trabajador del conocimiento es un activo fijo. Los costes se han de
controlar y reducir. En el caso de los activos, hay que conseguir que crezcan.
Efectivamente, en la gestión de trabajadores manuales aprendimos bastante pronto que
una elevada rotación (es decir, perder trabajadores) resulta muy costoso. Ford Motor
Company, como es bien sabido, aumentó la retribución de los trabajadores cualificados de
ocho centavos al día a cinco dólares al día el 1 de enero de 1914. El motivo fue que la
rotación había sido tan elevada que sus costes de mano de obra habían aumentado de
manera prohibitiva; había que contratar a 60.000 personas al año para tener 10.000. Aun
así, todo el mundo (incluso el propio Henry Ford, que en un primer momento se había
opuesto categóricamente a este aumento) estaba convencido de que la subida de los
salarios provocaría un notable descenso de los beneficios de la empresa. Por el contrario,
en el primer año, los beneficios casi se duplicaron. Al recibir cinco dólares al día, casi
ningún trabajador se iba; de hecho, Ford Motor Company pronto tuvo una lista de espera.
Sin embargo, con la salvedad de los costes de la rotación, la nueva contratación, la nueva
formación, etc., se sigue considerando que el trabajador manual es un coste. Esto sucede
incluso en Japón, a pesar de la insistencia en el empleo para toda la vida y en la creación
de un equipo de trabajo permanente y “fiel”. La gestión de las personas en el trabajo,
basada en milenios, en los que el trabajo era casi totalmente manual, sigue suponiendo
que, con escasas excepciones (por ejemplo, el personal muy cualificado), un trabajador
manual es igual que cualquier otro trabajador manual.
En el caso del trabajo del conocimiento, esto es indiscutiblemente falso. Los empleados
que realizan un trabajo manual no poseen los medios de producción. Es posible que tengan
mucha experiencia valiosa y, por lo general, la tienen, pero esa experiencia únicamente es
valiosa en el lugar en el que trabajan; no es portátil. Sin embargo, los trabajadores del
conocimiento poseen los medios de producción. El conocimiento que reside entre sus
orejas es un enorme activo fijo completamente portátil. Como los trabajadores del
conocimiento poseen sus propios medios de producción, son móviles. En la mayoría de los
casos, es posible que no se pueda decir que la empresa los necesita más de lo que ellos
necesitan a la empresa. Por lo general, se trata de una relación simbiótica en la cual
ambos se necesitan en igual medida. No es cierto, como ocurría con el trabajador manual
en la industria moderna, que necesiten su puesto mucho más de lo que su puesto los
necesita a ellos.
La tarea de la dirección consiste en proteger los activos de la institución que tienen bajo su
cuidado. ¿Qué significa eso cuando el conocimiento del trabajador del conocimiento
individual se convierte en un activo que, además, cada vez más frecuentemente es el
principal activo de una institución? ¿Qué significa para la política de personal? ¿Qué hace
falta para atraer y retener a los trabajadores del conocimiento que más producen? ¿Qué se
necesita para aumentar su productividad y convertir su incremento de productividad en
capacidad de rendimiento para la empresa?

LOS TECNÓLOGOS
Una gran cantidad de trabajadores del conocimiento realizan al mismo tiempo trabajo del
conocimiento y trabajo manual. Yo los denomino “tecnólogos”. En este grupo se incluyen
personas que aplican conocimiento del más alto nivel.
Los cirujanos que se disponen a realizar una operación para corregir un aneurisma cerebral
antes de que genere una hemorragia cerebral mortal dedican muchas horas al diagnóstico
antes de operar, lo cual requiere un conocimiento especializado de primera categoría.
Nuevamente, durante la operación, puede producirse una complicación inesperada que
exige conocimiento teórico y criterio, ambos de primera categoría. No obstante, la cirugía
en sí misma es un trabajo manual, y un trabajo manual que se compone de operaciones
manuales repetitivas en el cual lo más importante es la rapidez, la exactitud y la
uniformidad. Estas operaciones se estudian, organizan, aprenden y practican exactamente
igual que las de cualquier trabajo manual, es decir, con los mismos métodos que Taylor
desarrolló para el trabajo en fábricas.
En el grupo de tecnólogos también se incluyen grandes cantidades de personas en cuyo
trabajo el conocimiento está relativamente subordinado, aunque es siempre esencial. El
trabajo de un oficinista de archivo y el de un operador informático, sucesor del oficinista
requiere un conocimiento del alfabeto que ninguna experiencia puede enseñar. Este
conocimiento es una pequeña parte de una tarea que, por lo demás, es manual, pero es su
fundamento y resulta completamente esencial.
Posiblemente, los tecnólogos son el mayor grupo de trabajadores del conocimiento.
Además, es posible que sea el grupo que más rápidamente crece. En él encontramos a la
gran mayoría de los trabajadores sanitarios: técnicos de laboratorio, técnicos de
rehabilitación, técnicos en representación de imágenes como rayos X, ultrasonidos,
resonancia magnética, etc. También se incluyen los dentistas y todo el personal dental de
apoyo. Se incluyen los mecánicos de automóviles y todo tipo de personas dedicadas a la
instalación y reparación. De hecho, los tecnólogos posiblemente son los auténticos
sucesores de los trabajadores cualificados del siglo XIX y XX.
Asimismo, los tecnólogos son el único grupo en el que los países desarrollados pueden
tener una ventaja competitiva auténtica y duradera. Cuando se trata de grandes
conocimientos, ningún país puede seguir gozando de ventaja del modo en que lo hizo
Alemania en el siglo XIX gracias a su universidad. Entre los físicos, matemáticos y
economistas teóricos y similares, no existe “nacionalidad”. Cualquier país puede, con un
coste bastante reducido, formar a una cantidad considerable de personas con grandes
conocimientos. Por ejemplo, India, a pesar de su pobreza, ha formado a una cantidad
bastante grande de físicos y programadores informáticos de primera categoría. Del mismo
modo, no existe “nacionalidad” por lo que se refiere a la productividad del trabajo manual.
La formación basada en la gestión científica ha hecho que todos los países sean capaces de
conseguir, de la noche a la mañana, la productividad del país, sector o empresa más
avanzado. Únicamente mediante la educación de tecnólogos podrán los países
desarrollados seguir teniendo una ventaja competitiva considerable y duradera.
Hasta la fecha, Estados Unidos ha sido el único país que ha desarrollado esta ventaja a
través de sus característicos sistemas nacionales de facultades de la comunidad. La
facultad comunitaria en realidad fue diseñada (en los años veinte) para educar a
tecnólogos que tienen tanto los conocimientos teóricos necesarios como la destreza
manual. Estoy convencido de que es aquí donde sigue estando la enorme ventaja de
productividad de la economía estadounidense y la habilidad americana (única hasta el
momento) de crear industrias nuevas y diferentes casi de la noche a la mañana.
En la actualidad, no existe nada parecido a las Facultades de la Comunidad
estadounidenses en ningún otro país. El famoso sistema educativo japonés genera,
alternativamente, personas preparadas únicamente para el trabajo manual o personas
preparadas solamente para el trabajo del conocimiento. Está previsto que en el año 2003
se ponga en marcha la primera institución japonesa dedicada a la formación de tecnólogos.
El aún más famoso sistema alemán de aprendizaje (iniciado en 1830) fue uno de los
principales factores que llevaron a Alemania a convertirse en el líder mundial de la
fabricación. No obstante, centraba su atención todavía lo hace principalmente en las
capacidades manuales y en escasos conocimientos teóricos. Por tanto, corre el riesgo de
quedarse pronto obsoleto.
Se prevé que los demás países desarrollados se pondrán bastante rápidamente a la altura
de Estados Unidos. Sin embargo, los países “emergentes” o del “Tercer Mundo”
posiblemente llevan décadas de retraso, en parte porque educar a tecnólogos es caro y, en
parte, porque en esos países las personas con conocimientos todavía consideran con
desdén o, incluso, con desprecio la posibilidad de trabajar con sus propias manos. La
actitud dominante sigue siendo la de “para eso tenemos sirvientes”. Sin embargo, en los
países desarrollados cada vez son más los trabajadores manuales que pasan a ser
tecnólogos. Para aumentar la productividad del trabajador del conocimiento, hay que
conceder interés prioritario al aumento de la productividad de los tecnólogos.

LOS TECNÓLOGOS DE AT&T

Eso fue lo que hizo hace más de setenta años American Telephone Company (AT&T) con
sus tecnólogos, las personas que instalan, mantienen y reemplazan los teléfonos. A
principios de los años veinte, los tecnólogos que trabajaban fuera de la oficina telefónica y
en las instalaciones del cliente se habían convertido en un importante centro de costes y,
al mismo tiempo, en la principal causa de descontento e insatisfacción de los clientes.
AT&T, que por aquel entonces tenía casi en régimen de monopolio el suministro telefónico
en Estados Unidos y parte de Canadá, necesitó unos cinco años (desde 1920 hasta 1925)
para darse cuenta de que la tarea no era instalar, mantener, reparar y reemplazar los
teléfonos y las conexiones telefónicas: la tarea consistía en crear un cliente satisfecho. Una
vez que se dio cuenta, fue bastante fácil organizar el trabajo. En primer lugar, supuso que
los propios técnicos tenían que definir lo que significaba “satisfacción”. Los resultados
fueron unas normas básicas según las cuales todo pedido de nuevo teléfono o conexión
telefónica adicional debía ser satisfecho en el plazo de 48 horas y toda solicitud de
reparación debía ser atendida el mismo día si se hacía por la mañana, o antes del mediodía
del día siguiente. Entonces quedó claro que cada uno de los miembros del servicio de
reparaciones en aquella época, todos hombres, por supuesto tenía que ser participante
activo en decisiones tales como si hace falta tener una persona que instale y reemplace
teléfonos y otra que los mantenga y los repare o si la misma persona ha de ser capaz de
hacer ambas tareas (que es lo que al final resultó ser más adecuado).
Así las cosas, hubo que enseñar a estas personas una gran cantidad de conocimientos
teóricos y, en aquella época, pocos habían estudiado más de seis años. Tenían que
entender cómo funcionaba un teléfono. Tenían que entender cómo funcionaba una
centralita. Tenían que entender cómo funcionaba el sistema telefónico. Estas personas no
eran ingenieros cualificados ni operarios capacitados, pero tenían que saber suficiente
electrónica para diagnosticar problemas imprevistos y ser capaces de resolverlos.
Posteriormente, se les formó en las operaciones manuales repetitivas o en “la manera
correcta” (es decir, dónde y cómo conectar el teléfono individual al sistema y qué clase
concreta de teléfono y servicio era el más adecuado para un domicilio o una oficina
determinada). Además de personal de mantenimiento, tenían que convertirse en
vendedores.
Por último, la compañía telefónica se enfrentó al problema de cómo definir la calidad. Los
tecnólogos tenían que trabajar por sí mismos. No era posible supervisarlos. Por lo tanto,
debían definir la calidad y tenían que proporcionarla. Nuevamente, se necesitaron unos
cuantos años para resolverlo. Al principio, la compañía telefónica pensó que significaba una
comprobación por muestreo, para lo cual hizo que los supervisores salieran y examinasen
una muestra (por ejemplo cada veinte o treinta trabajos realizados por un miembro del
personal de mantenimiento) con el fin de determinar su calidad. Pronto quedó claro que
ésa no era la forma de hacerlo, ya que molestaba tanto al personal de mantenimiento
como a los clientes. Después, la compañía telefónica definió la calidad como “ausencia de
quejas” y pronto averiguó que únicamente los clientes extremadamente descontentos se
quejaban. Entonces tuvo que volver a definir la calidad como “satisfacción positiva del
cliente”. Al final, esto significaba que el propio personal de mantenimiento controlaba la
calidad (llamando una semana o diez días después de haber realizado el trabajo y
preguntando al cliente si el trabajo era satisfactorio y si el técnico podía hacer alguna cosa
más para prestarle el mejor y más satisfactorio servicio posible).
Me he detenido a propósito en la detallada descripción de este precoz ejemplo porque
representa los tres elementos que intervienen para lograr que una persona que es a la vez
trabajador del conocimiento y trabajador manual sea eficaz y productiva:

• En primer lugar, la respuesta a la pregunta “¿cuál es la tarea?”, la pregunta

esencial para conseguir que cualquier trabajador del conocimiento sea más
productivo. Como muestra el ejemplo del Bell System, la respuesta no es obvia.
Como descubrió el personal de Bell System, las únicas personas que conocían la
respuesta eran los propios tecnólogos. De hecho, hasta que preguntaron a los
tecnólogos, estuvieron confusos. Sin embargo, en cuanto preguntaron a los
tecnólogos, la respuesta sonó alto y claro: “Un cliente satisfecho”.
 • Después, los tecnólogos tuvieron que asumir toda la responsabilidad de satisfacer
al cliente, es decir, de ofrecer calidad. Esto puso de relieve qué conocimiento
formal necesitaban los tecnólogos. Sólo a partir de ese momento se pudo
organizar la parte manual del trabajo en función de la productividad del
trabajador manual.

• Por encima de todo, este ejemplo demuestra que hay que tratar a los tecnólogos
como trabajadores del conocimiento. Independientemente de lo importante que
sea la parte manual de su trabajo y es posible que ocupe tanto tiempo como en
el caso de los instaladores de AT&T, la atención se debe centrar en conseguir que
el tecnólogo tenga los conocimientos, la responsabilidad y la productividad de un
trabajador del conocimiento.

EL TRABAJO DEL CONOCIMIENTO COMO SISTEMA

La productividad del trabajador del conocimiento casi siempre exigirá que el propio trabajo
sea reestructurado y pase a formar parte de un sistema. Un ejemplo es el servicio de
reparaciones de equipos caros, como las enormes y costosas máquinas de desmonte.
Tradicionalmente, se ha considerado que este trabajo era diferente e independiente del de
fabricar y vender las máquinas. Sin embargo, cuando la estadounidense Caterpillar
Company, principal fabricante mundial de este tipo de equipos, preguntó “¿por qué nos
están pagando?”, la respuesta fue: “No nos están pagando por la maquinaria. Nos están
pagando por lo que la maquinaria hace en el lugar de trabajo del cliente. Eso significa
mantener el equipo en funcionamiento, ya que una sola hora que esté sin funcionar puede
costar al cliente mucho más que el propio equipo”. En otras palabras, la respuesta a “¿cuál
es nuestro cometido?” era “el servicio”. Esto llevó a una completa reestructuración de las
operaciones, que llegó hasta la fábrica, para poder garantizar al cliente el continuo
funcionamiento y la inmediata reparación o sustitución. El representante del servicio de
reparaciones, que por lo general es un tecnólogo, se ha convertido verdaderamente en la
“persona que decide”.
Sirva también como ejemplo un grupo de unos veinticinco cirujanos ortopédicos que se
han organizado como un “sistema” para realizar un trabajo de máxima calidad, utilizar de
forma óptima los limitados y costosos recursos de los quirófanos y las salas de
recuperación, utilizar de la mejor manera posible al personal del conocimiento auxiliar
como anestesistas o enfermeras de quirófano, crear aprendizaje continuo e innovación
constante en el trabajo del grupo en conjunto y de cada uno de sus miembros y, por
último, reducir al mínimo los costes. Cada uno de los cirujanos sigue teniendo todo el
control de su actividad. Es completamente responsable de la obtención y tratamiento de
sus pacientes.
Tradicionalmente, los cirujanos programaban las intervenciones quirúrgicas a primera hora
de la mañana. De este modo, los quirófanos y las salas de recuperación permanecían
vacíos la mayor parte del tiempo. Ahora, el grupo programa el empleo de los quirófanos y
salas de recuperación para el grupo entero, de modo que este recurso escaso y
extremadamente caro se utiliza diez horas al día. El grupo como grupo adopta las
decisiones sobre la normalización de las herramientas y equipos, para lograr la mayor
calidad al menor precio. Por último, el grupo también ha incorporado el control de calidad a
su sistema. Cada tres meses, se nombra a tres cirujanos para que examinen
detalladamente cada una de las operaciones realizadas por los demás miembros: el
diagnóstico, la operación y el tratamiento post-intervención. A continuación se sientan con
el cirujano en cuestión y comentan su rendimiento. Sugieren aspectos que se pueden
mejorar y también pueden recomendar que un determinado cirujano abandone el grupo si
su trabajo no es satisfactorio. Cada año, el grupo entero comenta los criterios de calidad
que aplica este equipo de supervisión y los aumenta, por lo general considerablemente.
Como consecuencia, en la actualidad este grupo trabaja casi cuatro veces más que antes y
ha reducido sus costes un 50%; la mitad de este recorte se ha logrado gracias a la
reducción del derroche de los quirófanos y salas de recuperación y la otra mitad gracias a
la normalización de las herramientas y equipos. En áreas susceptibles de medición como,
por ejemplo, la tasa de éxito en la sustitución de una rodilla o un hombro y en la
recuperación tras lesiones deportivas, ha mejorado sus resultados notablemente.
Por tanto, básicamente ya se sabe lo que hay que hacer con respecto a la productividad
del trabajador del conocimiento. Lo mismo cabe decir de cómo hacerlo.

¿CÓMO EMPEZAR?
Para lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos, hacen falta
cambios en actitudes básicas, mientras que para conseguir que los trabajadores manuales
sean más productivos únicamente hace falta decirles cómo hacer el trabajo. Además,
lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos exige cambios de
actitud no sólo por parte del trabajador del conocimiento individual, sino también por parte
de toda la organización. Por tanto, hay que realizar una “prueba piloto”, como debería
hacerse con cualquier cambio importante. El primer paso consiste en encontrar un área de
la organización en la cual haya un grupo de trabajadores del conocimiento que sean
receptivos (por ejemplo, en el caso de los cirujanos ortopédicos, fueron cuatro médicos
que llevaban tiempo defendiendo la necesidad de grandes cambios los que en un primer
momento pusieron en práctica sus nuevas ideas).
El siguiente paso consiste en trabajar con constancia, con paciencia y durante un período
de tiempo razonable con este pequeño grupo. En los primeros intentos, aun suponiendo
que sean recibidos con gran entusiasmo, casi con certeza surgirán todo tipo de problemas
imprevistos. Sólo después de que la productividad de este pequeño grupo de trabajadores
del conocimiento haya aumentado notablemente, se podrá extender a un área mayor, o a
toda la empresa, la nueva manera de hacer el trabajo. En ese momento, se conocerán los
principales problemas, como dónde cabe esperar la mayor resistencia (por ejemplo, por
parte de los directivos medios) o qué cambios se necesitan en las tareas, la organización,
las mediciones o las actitudes para conseguir una eficacia plena. Prescindir de la etapa
piloto y siempre hay presiones para prescindir de ella únicamente significa que los errores
se hacen públicos, mientras que los éxitos permanecen ocultos. Sólo significa desacreditar
a la empresa entera. Si se lleva a cabo una prueba piloto apropiada, se podrá mejorar
mucho la productividad de los trabajadores del conocimiento.
La productividad de los trabajadores del conocimiento es el principal reto de gestión del
siglo XXI. En los países desarrollados, es su primera exigencia de supervivencia. En estos
países, no pueden confiar en mantenerse de otra forma, por no hablar de mantener su
liderazgo y su nivel de vida. En el siglo XX, este liderazgo dependía en gran medida de
conseguir que los trabajadores manuales fueran más productivos. Cualquier país, cualquier
sector, cualquier empresa hoy día puede lograrlo utilizando los métodos que los países
desarrollados han elaborado y puesto en práctica en los 120 años transcurridos desde que
Frederick Winslow Taylor analizó por primera vez el trabajo manual. Actualmente,
cualquiera, en cualquier lugar, puede aplicar esas políticas a la formación, la organización
del trabajo y la productividad de los trabajadores, aunque éstos tengan poca formación, o
incluso ninguna, y carezcan completamente de capacitación.
Sobre todo, la oferta de jóvenes disponibles para el trabajo manual se está reduciendo en
los países desarrollados en Europa Occidental y en Japón muy deprisa y en Estados Unidos
algo más despacio, mientras que en los países emergentes y en vías de desarrollo seguirá
aumentando rápidamente durante otros treinta o cuarenta años, por lo menos. La única
posible ventaja en la que los países desarrollados pueden confiar es en la oferta de
personas preparadas, formadas e instruidas para el trabajo del conocimiento. Ahí, durante
otros cincuenta años, los países desarrollados pueden contar con gozar de notables
ventajas, tanto en cantidad como en calidad. El hecho de que esta ventaja se traduzca en
resultados depende de la habilidad que demuestren los países desarrollados y cada uno de
los sectores, empresas e instituciones de estos países para aumentar la productividad de
los trabajadores del conocimiento y para hacerlo con la misma rapidez con que han logrado
aumentar la productividad de los trabajadores manuales en los últimos cien años.
Los países y los sectores que han llegado a los primeros lugares del mundo en los últimos
cien años son países y sectores que han liderado el incremento de la productividad de los
trabajadores manuales: Estados Unidos, en primer lugar, y Japón y Alemania, en segundo
lugar. Dentro de cincuenta años puede que mucho antes, el liderazgo de la economía
mundial se habrá trasladado a los países y sectores que hayan logrado aumentar con más
éxito y sistemáticamente la productividad de los trabajadores del conocimiento.

EL GOBIERNO DE LAS GRANDES SOCIEDADES

EMPRESARIALES
¿Qué significa la aparición de los trabajadores del conocimiento y la productividad de los
trabajadores del conocimiento para el gobierno de las grandes sociedades empresariales?
¿Qué significa para el futuro y la estructura del sistema económico?
En los últimos diez o quince años, los fondos de pensiones y demás inversionistas
institucionales se han convertido en los principales propietarios del capital social de las
empresas que cotizan en bolsa en todos los países desarrollados. En Estados Unidos, esto
ha desencadenado un encendido debate sobre el gobierno de las grandes sociedades
empresariales. Con la aparición de los fondos de pensiones y los fondos de inversión como
propietarios de las empresas que cotizan en bolsa, el poder se ha desplazado a estos
nuevos propietarios. Cabe esperar que en todos los países desarrollados se produzcan
cambios similares tanto en la definición del propósito de las organizaciones económicas
(como, por ejemplo, las grandes sociedades empresariales) como en su gobierno.
Dentro de un breve período de tiempo, nos enfrentaremos de nuevo al problema del
gobierno de las grandes sociedades empresariales. Tendremos que volver a definir el
propósito de la organización empleadora y el de su directiva para que ambas satisfagan a
los propietarios legales (como accionistas) y a los propietarios del capital humano que
otorga a la empresa su capacidad de generar riqueza (es decir, a los trabajadores del
conocimiento). Cada vez será más frecuente que la capacidad de las organizaciones y no
sólo de las empresas para sobrevivir dependa de su “ventaja comparativa” para lograr que
los trabajadores del conocimiento sean más productivos. La capacidad para atraer y
retener a los mejores trabajadores del conocimiento es el primer y más importante
requisito previo.
No obstante, ¿es posible medir esto o, sencillamente, es un “intangible”? Seguramente,
éste será un problema esencial para la dirección, los inversionistas y los mercados de
capital. ¿Qué significa “capitalismo” cuando es el conocimiento el que gobierna, en lugar
del dinero? ¿Qué significa “mercados libres” cuando los trabajadores del conocimiento y
nadie más puede “poseer” el conocimiento son los auténticos activos?
Los trabajadores del conocimiento ni se compran ni se venden. No se obtienen como
resultado de una fusión o una adquisición. De hecho, aunque son el mayor “valor”, no
tienen ningún “valor de mercado”; obviamente, eso significa que no son un “activo” en
ninguna de las acepciones del término.
Estas cuestiones rebasan el alcance de este artículo. Sin embargo, lo cierto es que la
aparición del trabajador del conocimiento y la productividad del trabajador del
conocimiento como cuestiones esenciales provocará, dentro de unas cuantas décadas,
cambios fundamentales en la propia estructura y naturaleza del sistema económico.

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