Control Interno en La Eficienciaa DL Personal Caritas

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
“EL CONTROL INTERNO EN LA EFICIENCIA

DEL PERSONAL DE CÁRITAS DE LA REGIÓN
JUNÍN”
Presentado por:
PRESENTADA POR:
Bach. HERBAS LORDAN, Noemi Ruth
Bach. PÉREZ OBREGÓN, Liz del Roció
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
CONTADOR PÚBLICO
Huancayo – Perú
2015
ASESOR
C.P.C. LUIS ALBERTO CONDEZO ORDOÑEZ
ii
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a Dios por
ser la luz de mi vida, con todo mi amor
y cariño a mis padres, quienes forjaron
mi futuro, mis hermanos y a todos
quienes de una u otra manera han
contribuido en mi formación
profesional.
Liz del Roció
Con todo mi cariño y mi amor para las
personas que hicieron todo en la vida
para que yo pudiera lograr mis sueños,
por motivarme y darme la mano cuando
sentía que el camino se terminaba, a
ustedes por siempre mi corazón y mi
agradecimiento Papá y Mamá.
Noemí Ruth
iii
AGRADECIMIENTO
Dejo constancia de mi agradecimiento a todos los docentes de la Facultad de
Contabilidad de la Universidad Nacional del Centro del Perú, por sus valiosos
conocimientos impartidos en mi formación profesional.
De manera especial mi profundo agradecimiento al C.P.C. Luis Alberto Condezo
Ordoñez, asesor de mi tesis, por su orientación y dedicación para culminar el
presente trabajo investigativo.
Mi reconocimiento para todo los trabajadores de la institución Caritas Huancayo,
Tarma y Satipo, por brindarme las facilidades necesarias para realizar la presente
tesis.
Liz del Roció
A mi Familia por motivarme cada día mientras realizaba mis investigaciones y por
estar en cada momento de mi vida.
A mi Asesor Luis Alberto Condezo Ordoñez por su apoyo y amistad desde los
inicios de mi tesis y a todos los Docentes de la Facultad de Contabilidad de la
Universidad del Centro del Perú por hacer realidad mi tesis.
Noemí Ruth
iv
ÍNDICE
DEDICATORIA ......................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO ..............................................................................................iv
ÍNDICE ....................................................................................................................v
ÍNDICE GRÁFICOS .............................................................................................viii
ÍNDICE CUADROS .................................................................................................x
RESUMEN ............................................................................................................xii
INTRODUCCIÓN .................................................................................................xiv
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 1
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 2
1.2.1 Problema General ..................................................................................... 2
1.2.2 Problemas Específicos ............................................................................. 3
1.3 OBJETIVOS .............................................................................................. 3
1.3.1 Objetivo General ....................................................................................... 3
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 3
1.4 JUSTIFICACIÓN, IMPORTANCIA Y LIMITACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 4
1.4.1 Justificación ................................................................................................ 4
1.4.2 Justificación teórica................................................................................... 4
1.4.3 Justificación metodológica ....................................................................... 5
1.4.4 Justificación practica ............................................................................... 5
1.4.5 Importancia................................................................................................. 6
1.4.6 Limitaciones ............................................................................................... 6
1.5 HIPOTESIS Y VARIABLES ....................................................................... 6
1.5.1 Hipótesis ..................................................................................................... 6
1.5.1.1 General ..................................................................................................... 6
1.5.1.2 Específicos ............................................................................................... 6
1.5.2 Variable e Indicadores .............................................................................. 7
1.5.3 Estrategia de prueba de hipótesis .......................................................... 7
1.6 METODOLOGÍA ....................................................................................... 9
1.6.1 Tipo de investigación ................................................................................ 9
v
1.6.2 Nivel De Investigación .............................................................................. 9
1.6.3 Métodos de investigación ........................................................................ 9
1.6.4 Diseño de la Investigación: .................................................................... 10
1.6.5 Población y muestra de estudio ............................................................ 10
1.7 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ......... 10
1.7.1 Técnicas ................................................................................................... 10
1.7.2 Encuesta ................................................................................................... 11
1.7.3 Cuestionario ............................................................................................. 11
1.7.4 Instrumentos. ........................................................................................... 11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 13
2.2 BASES TEÓRICAS ................................................................................. 15
2.2.1 Control interno ......................................................................................... 15
2.2.2. Definición y ámbito del control interno ................................................. 16
2.2.3. Objetivos del control interno .................................................................. 17
2.2.4. Modelos de control intern....................................................................... 19
2.2.4.1. Commitee of sponsoring organizations – COSO ............................ 19
2.2.4.2. Canadian of control committe – COCO ............................................ 40
2.2.4.3. Comparación entre COSO y COCO ................................................. 45
2.2.4.5. Cadbury ................................................................................................. 46
2.2.4.6. Control objectives for information and related technology –
COBIT ................................................................................................ 48
2.2.4.7. Modelo estándar de control interno – MECI .................................... 52
2.2.5. Eficiencia del personal ........................................................................... 65
2.2.2.1. La Responsabilidad ............................................................................. 69
2.2.2.2. Motivacion Humana ............................................................................. 77
2.2.2.3. Clima Organizacional .......................................................................... 83
2.2.6. Marco Conceptual ................................................................................... 89
CAPITULO III
CARITAS ARQUIDIOCESANA DE HUANCAYO
3.1 DEFINICIÓN DEL GIRO DE NEGOCIO:................................................. 92
3.2 HISTORIA INSTITUCIONAL: .................................................................. 92
3.3 PRINCIPALES ACTIVIDADES: ............................................................... 93
vi
3.4 ORIGEN: ................................................................................................. 94
BASE LEGAL:................................................................................................... 94
ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTOS Y PERSONAL: ................................. 97
ORGANIGRAMA ............................................................................................ 100
PROYECTOS EN EJECUCION: ..................................................................... 102
CARITAS DE TARMA ........................................................................................109
INFORMACION GENERAL ............................................................................ 109
CARITAS DE SATIPO ........................................................................................115
INFORMACION GENERAL ............................................................................ 115
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Presentación de resultados ................................................................... 118
4.1.1. Presentación de resultados – Variable Independiente. ................... 119
4.1.1.1.INDICADOR X1=AMBIENTE DE CONTROL ......................... 119
4.1.1.2. INDICADOR X2 =EVALUACIÓN DE RIESGOS ................... 125
4.1.1.3.INDICADOR X3=ACTVIDAD DE CONTROL ......................... 129
4.1.1.4.INDICADOR X4=INFORMACION Y COMUNICACIÓN ......... 134
4.1.1.5.INDICADOR X5=SUPERVISÓN ............................................ 139
4.1.2 Presentación de resultados – Variable dependiente. ...................... 144
4.1.2.1.INDICADOR Y1=Responsabilidad ......................................... 144
4.1.2.2.INDICADOR Y2=Motivación Humana .................................... 147
4.1.2.3.INDICADOR Y3=Clima Organizacional .................................. 151
4.2. RESULTADOS DE LAS VARIABLES ................................................... 155
4.2.1. RESULTADO – VARIABLE INDEPENDIENTE ................................ 155
4.2.1. RESULTADO – VARIABLE DEPENDIENTE .................................... 157
4.3. CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA DE LA HIPÓTESIS ....................... 157
4.3.1. Resultados de Valores de las Variables Independientes y
dependientes .................................................................................. 157
4.3.2. Correlación de las Variables ............................................................... 158
4.3.3. Correlación de Promedios ................................................................... 159
4.3.4. Discusión Contrastación de hipótesis ................................................ 161
CONCLUSIONES ...............................................................................................165
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 166
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................168
ANEXOS .............................................................................................................169
vii
ÍNDICE GRÁFICOS
Grafico N° O1-Formula del Coeficiente de Correlación de Pearson 1
Grafico N° O2-Mienbros del COSO 22
Grafico N° O3-Componentes del COSO 26
Grafico N° O4-Comparacion entre el Modelo COSO y Modelo COCO 45
Grafico N° O5-Estructura MECI 53
Grafico N° O6-Satisfaccion de la Motivación Humana 85
Grafico N° O7-Plan Organizacional, Manuales de Procedimientos 120
Grafico N° O8-Conocen el Ambiente de Control 121
Grafico N° 09-Factores del Ambiente de Control 122
Grafico N° 10-Valores Éticos, Competencia Profesional 123
Grafico N° 11-Compromiso con las Políticas y Objetivos 124
Grafico N° 12-Identifican, Analizan los Riesgos 125
Grafico N° 13-Medidas Correctivas 126
Grafico N° 14-Informan sus Avances de los Proyectos 127
Grafico N° 15-Evaluacion de Riesgo en su Oportunidad 129
Grafico N° 16-Reorganizacion en la Institución es Informada 130
Grafico N° 17-Revision de los Trabajos Realizados 131
Grafico N° 18-Sseguimiento de las Funciones 132
Grafico N° 19-Comprobacion de las Transacciones 133
Grafico N° 20-Controles Patrimoniales, Arqueos de Caja 134
Grafico N° 21-Indicadores de Rendimiento 135
Grafico N° 22-Sistema de Información 136
Grafico N° 23-Contacto con los Proveedores 137
Grafico N° 24-Comunicación de actividades y responsabilidades 138
viii
Grafico N° 25-Canales de Comunicación de quejas y sugerencias 139
Grafico N° 26-Realizan reuniones en la Institución 140
Grafico N° 27-Control y supervisión de actividades 141
Grafico N° 28-Monitoreo continuo de actividades 143
Grafico N° 29-Investigacion y Corrección de Eficiencias encontradas 144
Grafico N° 30-Supervisión de pago a los proveedores 145
Grafico N° 31-Control previo para evitar multas o sanciones 146
Grafico N° 32-Responsables con sus trabajos 147
Grafico N° 33-Informe concluidos oportunamente 148
Grafico N° 34-Participacion responsable 149
Grafico N° 35-Cumple con sus Obligaciones 150
Grafico N° 36-Incentivos, premios por parte de la institución 151
Grafico N° 37-Beneficios Sociales 152
Grafico N° 38-Ascenso de cargo, estabilidad en el cargo 153
Grafico N° 39-Capacitacion y charla de Liderazgo 154
Grafico N° 40-Clima organizacional adecuado 155
Grafico N° 41-Trabajan ameno con las personas que laboran 156
Grafico N° 42-Trabajadores se adecuan a los cambios organizacionales 157
Grafico N° 43-Interaccion entre los trabajadores y la Institución 158
Grafico N° 44-T Student 162
ix
ÍNDICE CUADROS
Cuadro N° O1-Plan Organizacional, Manuales de Procedimientos 120
Cuadro N° O2-Conocen el Ambiente de Control 121
Cuadro N° 03-Factores del Ambiente de Control 122
Cuadro N° 04-Valores Éticos, Competencia Profesional 123
Cuadro N° 05-Compromiso con las Políticas y Objetivos 124
Cuadro N° 06-Identifican, Analizan los Riesgos 125
Cuadro N° 07-Medidas Correctivas 126
Cuadro N° 08-Informan sus Avances de los Proyectos 127
Cuadro N° 09-Evaluacion de Riesgo en su Oportunidad 128
Cuadro N° 10-Reorganizacion en la Institución es Informada 129
Cuadro N° 11-Revision de los Trabajos Realizados 130
Cuadro N° 12-Sseguimiento de las Funciones 131
Cuadro N° 13-Comprobación de las Transacciones 132
Cuadro N° 14-Controles Patrimoniales, Arqueos de Caja 134
Cuadro N° 15-Indicadores de Rendimiento 135
Cuadro N° 16-Sistema de Información 136
Cuadro N° 17-Contacto con los Proveedores 137
Cuadro N° 18-Comunicación de actividades y responsabilidades 138
Cuadro N° 19-Canales de Comunicación de quejas y sugerencias 139
Cuadro N° 20-Realizan reuniones en la Institución 140
Cuadro N° 21-Control y supervisión de actividades 141
Cuadro N° 22-Monitoreo continuo de actividades 142
Cuadro N° 23-Investigacion y Corrección de Eficiencias encontradas 144
Cuadro N° 24-Supervision de pago a los proveedores 145
x
Cuadro N° 25-Control previo para evitar multas o sanciones 146
Cuadro N° 26-Responsables con sus trabajos 147
Cuadro N° 27-Informe concluidos oportunamente 148
Cuadro N° 28-Participación responsable 149
Cuadro N° 29-Cumple con sus Obligaciones 150
Cuadro N° 30-Incentivos, premios por parte de la institución 151
Cuadro N° 31-Beneficios Sociales 152
Cuadro N° 32-Ascenso de cargo, estabilidad en el cargo 153
Cuadro N° 33-Capacitación y charla de Liderazgo 154
Cuadro N° 34-Clima organizacional adecuado 155
Cuadro N° 35-Trabajan ameno con las personas que laboran 156
Cuadro N° 36-Trabajadores se adecuan a los cambios organizacionales 157
Cuadro N° 37-Interaccion entre los trabajadores y la Institución 158
Cuadro N° 38-Resultado de Valores y Promedios – Variables X 159
Cuadro N° 39-Resultado de Valores y Promedios – Variables Y 159
Cuadro N° 40-Correlacion de las Variables X y Y 159
Cuadro N° 41-Correlacion de promedios de las Variables X y Y 160
Cuadro N° 42-Prueba T para medias de dos muestras emparejadas 161
Cuadro N° 43-Tabla de valores críticos 161
xi
RESUMEN
La presente tesis de grado que presento a consideración de los lectores, es un
trabajo de tesis titulado: “El Control Interno en la Eficiencia del Personal de
Caritas de la Región Junín”, lo mismo que puede sugerir alternativas de
solución a las desviaciones o fallas detectadas durante la investigación, cuyo
producto fundamental es mejorar la eficiencia del personal. Seguidamente se
revisó la bibliográfica para determinar la factibilidad de la investigación, las
variables relacionadas a la problemática, la sustentación teórica y el enfoque que
debería orientar a dicha investigación; luego se procedió el estudio de campo con
el fin de obtener un diagnóstico más certero en cuando al control de la eficiencia
del personal, lo cual fue realizado a través de encuestas dirigida a los
trabajadores de la institución, lo que permitió obtener como resuelto deficiente de
control interno considerables que afectan significativamente en el crecimiento de
la institución.
El presente trabajo de investigación se realizó en las Instituciones de Caritas de
Huancayo Tarma y Satipo, fue realizada mediante un cuestionario de encuesta
orientado a demostrar el grado de influencia que tiene el control interno en la
eficiencia del personal de Caritas de la región Junín, información que luego fue
sistematizado a través del método estadístico, obteniendo como resultado un nivel
alto de correlacional.
El objetivo de la investigación es determinar de qué manera influye el control
interno en la eficiencia del personal de Cáritas de la región Junín. Los resultados
muestran existe relación directa que tiene el control mente bajo el modelo Coso
de manera que los trabajadores sean más eficientes ya que con eso la institución
xii
logra tener una información financiera confiable y que cumplan con las leyes y
normas que se las regulan.
La investigación es de tipo aplicada y de nivel explicativo, se ha tomado
antecedentes de estudios previos y el marco teórico pertinente.
PALABRA CLAVES: Control Interno según modelo COSO, Eficiencia,
responsabilidad, Motivación Humana, Clima Organizacional.
xiii
INTRODUCCIÓN
La presente tesis titulada “El Control Interno en la Eficiencia del Personal de
Cáritas de la Región Junín”, demuestra la influencia directa que tiene el control
interno en la eficiencia del personal en este tipo de institución, lo que genera una
amplia información sobre la eficiencia del personal, facilita el acceso a los
resultados de trabajo con oportunidad y emite informes periódicos de
conocimiento de todos los interesados sobre la calidad del control interno aplicado
en la eficiencia del personal.
La presente investigación ha sido organizada en cuatro capítulos, los cuales de
manera general se describen a continuación:
El capítulo I, El problema de Investigación: trata del problema y su diagnóstico así
como la estrategia metodológica del estudio.
El capítulo II, Marco Teórico: abarca los antecedentes de investigación y las
bases teóricas de control interno y eficiencia del personal.
El capítulo III, Institución de Cáritas de; Huancayo, Trama, Satipo, se describe los
aspectos generales de la institución de caritas a nivel Región Junín.
El capítulo IV, resultados de la investigación: comprende la tabulación,
presentación y análisis de los resultado obtenidos en las encuentras así como la
contrastación estadística de la hipótesis.
xiv
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los problemas y las soluciones de una organización tienden a pasar de un
extremo a otro en la medida en que se extiende el número del personal, las
cifras de producción, los servicios y/o las ventas, lógicamente se complican
los procedimientos. Por ello la implementación del control interno es
importante para la buena administración de las organizaciones ya que
favorece el uso adecuado de los recursos humanos, financieros y
materiales con el fin de obtener mejores resultados en las actividades
administrativas y operativas.
La administración y el personal de Cáritas Región Junín no cuenta con
asistencia técnica ni poseen conocimientos básicos de Control Interno para
lograr un desarrollo organizacional, administrativo u operativo, y no existen
los mecanismos sólidos para realizar sus actividades que le permitan tener
un eficiente control de sus procedimientos.
La situación actual presentada por el Secretario General, muestra varios
rasgos destacados: primero, no se están cumpliendo en su totalidad con
los objetivos; segundo, no realizan reportes formales sobre objetivos y
1
metas alcanzadas; tercero, no existe ningún tipo de informes que muestre
como se están realizando todas las funciones y operaciones de Cáritas
región Junín en lo referido a sus Trabajadores.
Entonces, hemos decidido aplicar un control interno propuesto por el
modelo COSO. Ha adquirido especial importancia, la implementación del
sistema de Control Interno, porque permite el desarrollo en la dimensión y
visión empresarial, esto permitirá contrarrestar inmediatamente pérdidas de
recursos materiales, tiempo, así mismo contribuirá en la consecución de
metas y objetivos, además ayudará a orientar el desarrollo de todas las
actividades del personal de la institución.
Según la problemática antes referida, el trabajo investigativo pretende
proponer un Control Interno de acuerdo al modelo COSO, que
gradualmente pueda ser utilizado en las Instituciones de Cáritas de la
Región Junín, como una herramienta para la aplicación en la eficiencia del
personal, tomando como base los componentes del Control Interno.
Como se ha referido líneas arriba Cáritas Región Junín cuenta con un
personal, el cual está bajo la jurisdicción del Secretario General. De esta
manera el presente investigación pretende dar una propuesta, la aplicación
de Control Interno ya que será un factor determinante para dar una
información confiable para la toma de decisiones.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 Problema general
¿De qué manera influye el control interno en la eficiencia del
personal de Cáritas de la región Junín?
2
1.2.2 Problemas específicos
1. ¿De qué manera el modelo COSO de control interno influye en la
responsabilidad del personal de Caritas de la Región Junín?
2. ¿De qué manera el modelo COSO de control interno influye en la
motivación humana del personal de Cáritas de la región Junín?
3. ¿De qué manera el modelo COSO de control interno influye en el
clima organizacional del personal de Cáritas de la región Junín?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Determinar de qué manera influye el control interno en la eficiencia
del personal de Cáritas de la región Junín.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Determinar de qué manera influye el modelo COSO de control
interno en la responsabilidad del personal de Cáritas de la región
Junín.
interno en la motivación humana del personal de Cáritas de la
región Junín”
interno en el clima organizacional del personal de Cáritas de la
región Junín.
3
1.4 JUSTIFICACIÓN, IMPORTANCIA Y LIMITACIÓN DE LA NVESTIGACIÓN
1.4.1 Justificación
Promover el desarrollo y la sostenibilidad de la instituciones Caritas
Región Junín, tanto en lo económico, social y de salud para las
comunidades de pobreza y extrema pobreza, por lo tanto el
desarrollo de la investigación tiene como fin de mejorar la eficiencia
del personal para el cumplimiento de las metas y objetivos, tanto
profesional y socialmente ya sean en la ejecución de los proyectos
para así resguardar las necesidades de los beneficiarios.
1.4.2 Justificación teórica
La Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras
Superiores - INTOSAI, aprobó en el año 1992 las “Directrices para
las normas de control interno” en la cual define al control interno
como un instrumento de gestión que se utiliza para proporcionar una
garantía razonable del cumplimiento de los objetivos. En el Perú el
18.Abr.2006; se publica la Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de
las entidades del Estado, con el propósito de cautelar y fortalecer
los sistemas administrativos y operativos; posteriormente se emite
las normas de Control Interno y la Guía para la Implementación del
Sistema de Control Interno delas entidades del Estado aprobadas
con Resolución de Contraloría N° 320-2006-CGy 458-2008-CG,
respectivamente, por cuanto están diseñadas con el propósito de
cautelar y fortalecer los sistemas Administrativos.
4
Teniendo en cuenta las diferentes definiciones de Control Interno, la
finalidad del presente trabajo de investigación es demostrar si los
principios, normas, políticas y objetivos que restringirán el sistema
de control interno, a fin de optimizar la gestión de las operaciones en
la institución Cáritas de la Región Junín y que cumplan los
estándares de las Normas de Control Interno.
1.4.3 Justificación metodológica
La propuesta del Sistema proporcionará una información más
confiable, que permita además desarrollar de manera eficiente las
actividades del personal, en base a los criterios que establece el
modelo COSO. El estudio integra un enfoque cuantitativo y
cualitativo, de tipo descriptivo-explicativo.
De esta forma es importante ya que sé propone un tipo de Control
Interno orientado a la Institución Cáritas de la Región Junín lo cual
beneficiará la eficiencia del personal de la Institución.
1.4.4 Justificación practica
El trabajo que se realizará nos permitirá efectuar una labor concreta
de Control Interno de forma sistematizada y orientada al
Departamento de Recursos Humanos, lo cual facilitará un manejo
administrativo más transparente, para posteriormente realizar las
Auditorías respectivas. Por lo cual estas organizaciones podrán
manejarse bajo un sistema eficaz y eficiente, capaz de proporcionar
una información veraz y utilizable en la toma de decisiones en la
institución.
5
1.4.5 Importancia
La investigación será importante para Caritas Región Junín por que
les permitirá tener resultados sobre control interno, con la finalidad
de mejorar la eficiencia del personal, y así mismo los Secretarios
Ejecutivos Tendrán alternativas para dirigir, reducir los riesgos y
tomar decisiones acertadas.
1.4.6 Limitaciones
El presente trabajo se limita en la Región Junín, donde el Sistema
de Control Interno será aplicado a todas las áreas de Caritas
observando las necesidades que acarean las áreas desde la
gerencia hasta los administrativos.
1.5 HIPOTESIS Y VARIABLES
1.5.1 Hipótesis
1.5.1.1. General
El control interno influye directamente en la eficiencia del
personal de Cáritas de la región Junín.
1.5.1.2. Específicos
1. El modelo COSO de control interno influye de manera
directa en la responsabilidad del personal de Cáritas de
la región Junín.
directa en la motivación humana del personal de Cáritas
de la región Junín.
6
directa en el clima organizacional del personal de Cáritas
de la región Junín.
1.5.2 Variable e Indicadores
X = Control Interno (variable independiente)
Para operacionalizar la variable independiente vamos a tomar los
aspectos que incluyen el modelo COSO.
Indicadores:
 X1=Ambiente de Control.
 X2=Evaluación de Riesgos.
 X3=Actividades de Control.
 X4=Información y Comunicación.
 X5=Supervisión.
Para operacionalizar la variable dependiente vamos a tomar los
aspectos que incluyen la eficiencia del personal.
Y = Eficiencia del Personal (variable dependiente)
Indicadores:
 Y1=Responsabilidad
 Y3=Motivación Humana.
 Y4= Clima Organizacional.
1.5.3 Estrategia de prueba de hipótesis
La estrategia de prueba de hipótesis será establecida a través del
coeficiente de correlación de Pearson. Al respecto Lind manifiesta
que el coeficiente de correlación creado por Karl Pearson describe la
7
fuerza de la relación entre dos conjuntos de variables en escala de
intervalos o de razón. Es decir mide la asociación lineal (o influencia)
de una variable (x) sobre otra (Y). En investigación se utiliza para
probar hipótesis correlaciónales (Lind, 2008).
La fórmula del coeficiente de correlación de Pearson es como sigue:
GRÁFICO Nº01
Fórmula del Coeficiente de Correlación de Pearson
𝑛 ∑ 𝑥1 𝑦1 −∑ 𝑥1 𝑦1
𝑟𝑥1 𝑦1 =
√𝑛 ∑ 𝑥1 2 −(∑ 𝑥1 )2 √𝑛 ∑ 𝑦1 2 −(∑ 𝑦1 )2
Fuente: Estadística aplicada a los negocios y la economía. México: Me
Graw Hill. Lind, D. (2008).
La misma que con la ayuda de Excel 2013 será aplicada a mera de
matrices de la forma siguiente:
Ambiente Evaluación Actividades Información y

Supervisión
de Control de Riesgos de Control Comunicación
Responsabilidad R R R R R
Motivación
R R R R R
Humana
Clima
R R R R R
Organizacional
Significancia y valor de r
Cuando se acerque a la unidad, mayor será el grado de
dependencia de las variables o sea una correlación positiva. Cuando
sea menor 0 la correlación será negativa y por tanto no habría
relación entre variables.
8
1.6 METODOLOGÍA
1.6.1 Tipo de investigación
La investigación es del Tipo Aplicada, al tener como objetivo plantear
la implementación práctica, de un sistema de control interno
administrativo, cuyos resultados consisten en conocimientos
fundamentalmente normativos y tecnológicos aplicables a las
instituciones en general.(Tamayo, 2002)
1.6.2 Nivel De Investigación
El nivel adoptado de la investigación es el nivel explicativo, por
cuanto se explica el proceso de la eficiencia del sistema de control
interno y la incidencia en la eficiencia del personal de Caritas Región
Junín.(Tamayo, 2002)
1.6.3 Métodos de investigación
a) Descriptivo:
Por medio de esta metodología se procederá a recoger,
organizar, resumir, presentar, analizar, generalizar los resultados
de las observaciones.
Este método implica la recopilación y presentación sistemática
de datos para dar una idea clara de una determinada situación.
b) Analítico – Sintético:
Por medio del análisis se procederá a descomponer cada uno de
los hechos objeto de estudio del presente trabajo de
investigación para de esta manera ser examinados y
posteriormente llegar a comprobar la hipótesis.(Tamayo, 2002)
9
1.6.4 Diseño de la Investigación:
El diseño adoptado es el descriptivo – correlacional por cuanto
describe la correlación del control interno y la eficiencia del personal
de Caritas de la Región Junín.(Tamayo, 2002)
1.6.5 Población y muestra de estudio
Población
La Población Observada a nivel Perú, que está integrado por 42
Instituciones de Caritas.
Muestra
La Muestra Observada es la región Junín, que está integrado por 3
Instituciones de Caritas.
1.7 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
1.7.1 Técnicas
Recolección de Datos
Al finalizar este capítulo debes ser capaz de:
a) Comprender el significado amplio de “medir”, para la ciencia.
b) Conocer diferentes instrumentos para recolectar datos bajo
los enfoques cuantitativo y cualitativo.
c) Comprender los requisitos que todo instrumento de
recolección de datos debe reunir: confiabilidad y validez.
d) Elaborar, adaptar y aplicar diferentes instrumentos de
recolección de datos, para diferentes enfoques.
e) Preparar los datos para su análisis.
10
En la recolección de datos e informaciones se utilizarán las técnicas
e instrumentos siguientes:
1.7.2 Encuesta
Esta técnica se aplicará a los funcionarios y servidores de Cáritas de
la Región Junín, involucrados en el funcionamiento del sistema de
control Interno.
1.7.3 Cuestionario
Este instrumento se utilizará para la Investigación será estructurado,
donde las preguntas y posibles Respuestas estarán formalizadas y
estandarizadas, de tal modo que el encuestado responda a cinco
alternativas, las mismas que serán evaluadas a través de la Tabla de
Frecuencia.
1.7.4 Instrumentos.
Toda medición, y por lo tanto el instrumento de recolección de datos
utilizado para esa medición, deben reunir dos requisitos esenciales:
confiabilidad y validez.
a) La confiabilidad, de un instrumento de medición se refiere al
grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce resultados iguales
b) La validez, en términos generales, se refiere al grado en que
un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir.
TIPOS DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
11
Recolectar los datos implica tres actividades estrechamente
vinculadas entre sí:
a) Seleccionar y adaptar o desarrollar un instrumento o
método de recolección de los datos.
b) Aplicar ese instrumento o método para recolectar datos
(trabajo de campo).
c) Preparar los datos, observaciones, registros y
mediciones realizadas para su análisis.
Las preguntas cerradas: Son especialmente aptas para
investigaciones de enfoque cuantitativo, ya que contienen
categorías fijas de Respuesta que han sido delimitadas. Se
presentan a los sujetos las posibilidades de Respuesta y
aquellos deben circunscribirse a éstas.(Gomez, 2006).
12
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación es inédito en nuestro medio,
porque en la actualidad no existen trabajos de investigación
relacionado al Sistema de control interno para mejorar la eficiencia del
personal de Cáritas de la región Junín; sin embargo, se ha revisado
algunos trabajos de investigación que aportan puntos importantes a
nuestra investigación, los cuales detallamos a continuación:
Escalante Castro Eleuterio (2008) en su tesis titulada: “El proceso de
control en la gestión institucional”, presentada para optar el Grado de
Maestro en Contabilidad en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos; concluye que el proceso de control está compuesto de la
planeación, ejecución e informe. En la planeación se establece el
objetivo, alcance, se diseñan los procedimientos y técnicas, entre otras
actividades. En la ejecución se aplican los procedimientos y técnicas de
control para obtener evidencia suficiente, competente y relevante. En el
Informe se expresa la situación del sistema.
13
Medina Piedra Roberto (2008) en su tesis denominada: “Evaluación del
sistema de control interno para el desarrollo efectivo de la auditoria”,
presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. El autor concluye es
básico y fundamental evaluar el sistema de control interno para realizar
una auditoría, porque permite dimensionar la naturaleza, oportunidad y
alcance de los procedimientos.
Vega Sepúlveda Edilberto (2008) en su tesis denominada: “El sistema
de control interno en la empresa moderna”, presentada para optar el
grado de Maestro en Administración en la Universidad San Martín de
Porres, concluye que el sistema de control interno no es el elemento
perturbador de la gestión, sino todo lo contrario, es el elemento
facilitador de la gestión óptima de las empresas modernas.
Liñán Salinas, Elcida Herlinda (2004) en la tesis denominada: “Las
acciones de control para el desarrollo de una auditoría integral de una
Universidad Pública”, presentada en la Universidad Nacional Federico
Villareal para optar el grado de Maestra en auditoría contable y
financiera; concluye que las acciones, programas, procedimientos y
técnicas de control para determinar la eficiencia, economía y
efectividad en el uso de los recursos humanos, materiales y financieros
facilitarán la realización de una auditoría integral en una Universidad
Pública.
Romero García, Adrián (2004), en la tesis denominada: “Deficiencias
de control interno en el proceso de gestión institucional”, presentada
para optar el Grado de Maestro en administración en la Universidad
14
Nacional Federico Villarreal; concluye que los problemas que tiene el
control interno previo, concurrente y posterior; no que facilita el proceso
de gestión de las instituciones.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 Control interno
Existe una variedad de definiciones del Control Interno, veamos
las más importantes: Abraham Perdomo, sostiene que es un plan
de organización entre la contabilidad, funciones de empleados y
procedimientos coordinados que adopta una empresa pública,
privada o mixta, para obtener información confiable, salvaguardar
sus bienes, promover la eficiencia en sus operaciones y la
adhesión a su política administrativa. (Perdono, 2009).
Por otra parte juan ramón Santillana manifiesta que: El control
interno comprende el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una
entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y
confiabilidad de su información financiera y la complementaria
administrativa y operacional, promover eficiencia operativa y
estimular la adhesión a las políticas prescritas por la
administración (Santillana, 2003).
Otro concepto interesante es el Coopers & Lybrand, cuando
manifiesta que: es un proceso, efectuado por el personal de una
entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos. La
definición es amplia y cubre todos los aspectos de control de un
negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos
15
específicos. El CI consta de cinco componentes relacionados
entre sí que son inherentes de la empresa (Lybrand, 1997).
A su vez, INTOSAI presenta la siguiente la siguiente definición de
control interno: El control interno es un proceso integral dinámico
que se adapta constantemente a los cambios que enfrenta la
organización. La gerencia y el personal de todo nivel tienen que
estar involucrados en este proceso para enfrentarse a los riesgos
y para dar seguridad razonable del logro de la misión de la
empresa y de los objetivos generales (INTOSAI, 2004).
2.2.2. Definición y ámbito del control interno
Control interno constituye una faceta fundamental de la gestión
administrativa. Se trata de la serie de sistemas, decisiones,
acciones e instrumentos de aplicación consistente,
articulados en los procesos y proyectos de la organización,
que se desarrollan en puntos previos, coincidentes o
posteriores a determinados actos administrativos como un
medio para el logro de los objetivos previstos. Así, el control
interno está presente en todos los procesos empresariales
desde antes que éstos den inicio y. mediante procesos de
verificación y otros similares, hasta después de que han
concluido. En efecto, los cinco componentes del marco
integrado de control interno que se identifican:
 El ambiente de control.
 La valoración del riesgo.
16
 Las actividades de control.
 Los sistemas de información y Comunicación.
 Supervisión.
El control interno, lejos de ser un fin en sí mismo que interfiera el
accionar de las organizaciones, es un medio más para el logro de
objetivos y la protección del patrimonio. Por lo tanto, debe
entenderse como un proceso que, bajo la responsabilidad
indelegable de la máxima autoridad, es ejecutado por ella y por
todos y cada uno de los integrantes de la organización. En este
sentido es un control administrativo que se crea dentro de los
organismos como parte de su infraestructura y de la dinámica de
los procesos de trabajo, para ayudar a los administradores en su
labor de dirección de manera que les permita alcanzar los
resultados programados en sus planes tácticos y estratégicos. Es
así como, mediante el control interno, se promueve la
administración basada en resultados.
2.2.3. Objetivos del control interno
El control interno procura proporcionar una seguridad razonable
de que la organización alcance los objetivos en las siguientes
categorías:
a) Eficacia y eficiencia de las operaciones, lo que implica una
conducción adecuada de las actividades organizacionales,
haciendo un uso apropiado de los recursos disponibles y
atendiendo las mejores prácticas que dicten la técnica y el
17
ordenamiento jurídico, Jo que idealmente debe conducir al
logro de los objetivos al menor costo.
b) Confiabilidad y oportunidad de la información, incluyendo
informes sobre la ejecución presupuestaria .estados
financieros y otros informes contables, administrativos y de
otra naturaleza, para uso interno y externo. Los informes
serán confiables si contienen la informaciónprecisa, veraz y
exacta relacionada con el asunto que traten; y serán
oportunos si contienen los datos suficientes y se comunican
en tiempo propicio para que las autoridades pertinentes
emprendan acciones adecuadas para promover una gestión
eficaz y eficiente al servicio de la ciudadanía.
c) Cumplimiento de la normativa aplicable, sea ésta de carácter
jurídico (leyes, decretos, reglamentos, jurisprudencia legal y
constitucional, etc.), técnico (documentos normativos emitidos
por la gerencia) o administrativo (disposiciones internas de la
empresa).
d) Obtención de una seguridad razonable en cuanto a la
protección de los activos y a la detección y corrección
oportunas de eventuales desviaciones y usos indebidos. Por
ello se dice que el control interno también resulta útil como
"primera línea de defensa" que sirve de salvaguarda de los
activos y coadyuva en la prevención y detección de errores y
fraudes.
18
El sistema de control interno debe promover el esfuerzo de los
miembros de la organización a todos los niveles, con miras al
cumplimiento de estos objetivos, cuya consecución llevará,
mediante un resultado sinérgico, al logro de las ideas rectoras de
la empresa, a saber, su misión, su visión y sus valores claves.
Asimismo, debe señalar las actuaciones impropias que
eventualmente se presenten, incluyendo al efecto métodos para
detectar si las medidas y los mecanismos de control adolecen de
alguna debilidad o han sido violados. Esto premura que la
administración disponga y pertinente para fortalecer el sistema y
para corregir actuaciones apartadasde los objetivos o
contraproducentes para ellos a raíz de esas eventuales
infracciones.
2.2.4. Modelos de control interno
2.2.4.1. Commitee of sponsoring organizations – COSO
Diversas agrupaciones profesionales de alto renombre a
nivel mundial unieron esfuerzos con el fin de establecer
un marco conceptual de control interno integrador de las
definiciones y conceptos preexistentes, que permitiera a
las organizaciones públicas y privadas, a las auditorías
interna y externa a los académicos y a los legisladores
contar con un modelo de referencia común sobre el tema
de control. Como resultado, fue emitida definición de
control interno que aparece en el Modelo COSO, como
19
un proceso ejecutado por el consejo de directores, la
administración y otro personal de una empresa,
diseñado para proporcionar seguridad razonable con
miras a la consecución de objetivos empresariales
agrupados en tres categorías a saber: la efectividad y
eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la
información financiera y el cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables a la organización.
Fue así como se estableció que el control interno
constituye, esencialmente, una herramienta útil para que
la administración activa dirija su gestión y obtenga una
seguridad razonable de que las actividades se están
conduciendo al logro de los objetivos empresariales; por
ello, también brinda elementos al directivo, a los titulares
subordinados y, en respecto de los recursos.
Bajo este nuevo concepto, el control interno está
conformado por cinco componentes que son el ambiente
de control; la valoración de riesgos; las actividades de
control; la Información y la comunicación, y el monitoreo,
todos los cuales están inmersos en el contexto de la
administración. El control interno es parte del proceso
administrativo, sin embargo, no todas las actuaciones o
decisiones de la administración son elementos del
control interno; ejemplos de esas actuaciones excluidas
son la definición de objetivos, misión y valores
20
empresariales, la planeación estratégica, la
determinación de objetivos por actividad, la
administración de los riesgos y las acciones correctivas.
Antecedentes del modelo COSO
El denominado "MODELO COSO" sobre control interno,
publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una
Respuesta a las inquietudes que planteaban la
diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones
existentes en torno a la temática referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante más
de cinco años por el grupo de trabajo que la
TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION
ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en
Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO
(COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El
grupo estaba constituido por representantes de las
siguientes organizaciones:
a) American Accounting Association (AAA)
b) American Institute of Certified Public Accountants
(AICPA)
c) Financial Executive Institute (FEI)
d) Institute of Internal Auditors (IIA)
e) Institute of Management Accountants (IMA)
21
GRAFICO Nº 02
Miembros del coso
Fuente: Elaboración propia, 2014
La redacción del informe fue encomendada a Coopers &
Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo
fundamental: definir un nuevo marco conceptual del
control interno, capaz de integrar las diversas
definiciones y conceptos que venían siendo utilizados
sobre este tema, logrando así que, al nivel de las
organizaciones públicas o privadas, de la auditoria
interna o externa, o de los niveles académicos o
legislativos, se cuente con un marco conceptual común,
una visión integradora que satisfaga las demandas
generalizadas de todos los sectores involucrados.
Definición y objetivos
El Control Interno es un proceso integrado a los
procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el
22
consejo de la administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías:
a) Eficacia y eficiencia de las operaciones.
b) Confiabilidad de la información financiera.
c) Cumplimiento de las leyes, reglamentos y
políticas.
Completan la definición algunos conceptos
fundamentales:
a) El control interno es un proceso, es decir un medio
para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.
b) Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos
los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos.
c) Sólo puede aportar un grado de seguridad
razonable, no la seguridad total, a la conducción.
d) Está pensado para facilitar la consecución de
objetivos en una o más de las categorías
señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener
puntos en común.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace
referencia a una cadena de acciones extendida a todas
las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los
demás procesos básicos de la misma: planificación,
23
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.
Según la Comisión de Normas de Control Interno de la
Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras
Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser
definido como el plan de organización, y el conjunto de
planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una
institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable
de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
e) Promover operaciones metódicas, económicas,
eficientes y eficaces, así como productos y
servicios de la calidad esperada.
f) Preservar al patrimonio de pérdidas por
despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades.
g) Respetar las leyes y reglamentaciones, como
también las directivas y estimular al mismo tiempo
la adhesión de los integrantes de la organización a
las políticas y objetivos de la misma.
h) Obtener datos financieros y de gestión completos
y confiables y presentados a través de informes
oportunos.
24
Para la alta dirección es primordial lograr los mejores
resultados con economía de esfuerzos y recursos, es
decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse
que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el
sentido que las acciones ejecutadas se correspondan
con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita
la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en
cada momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de
INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la
responsabilidad en cuanto al establecimiento de una
estructura de control interno idónea y eficiente, así como
su revisión y actualización periódica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se
complementan y conforman una versión amplia del
control interno: la primera enfatizando respecto a su
carácter de proceso constituido por una cadena de
acciones integradas a la gestión, y la segunda
atendiendo fundamentalmente a sus objetivos.
COMPONENTES
El marco integrado de control que plantea el modelo
COSO consta de cinco componentes interrelacionados,
derivados del estilo de la dirección, e integrados al
proceso de gestión:
a) Ambiente de control
25
b) Evaluación de riesgos
c) Actividades de control
d) Información y comunicación
e) Supervisión
CUADRO Nº 03
Componentes de Control Interno
Fuente: internal control – integrated framework

executive summary COSO, 2013.
El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en
una entidad respecto del comportamiento de los agentes,
la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la
importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es
dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y
se definen las actividades de control tendientes a
neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información
relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes,
26
dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo
con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de
control interno. Así, la evaluación de riesgos no sólo
influye en las actividades de control, sino que puede
también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar
el manejo de la información y la comunicación.
No se trata de un proceso en serie, en el que un
componente incide exclusivamente sobre el siguiente,
sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier
componente puede influir, y de hecho lo hace, en
cualquier otro.
Existe también una relación directa entre los objetivos
(Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la
información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los
cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestión: las
unidades operativas y cada agente de la organización
conforman secuencialmente un esquema orientado a los
resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese
esquema es a su vez cruzada por los componentes.
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de
circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad
desde la perspectiva del control interno y que son por lo
27
tanto determinantes del grado en que los principios de
este último imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud
asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter
reflejo, los demás agentes con relación a la importancia
del control interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados.
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee
disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las
acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como
conjunción de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios
factores en el establecimiento, fortalecimiento o
debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en
una organización.
Los principales factores del ambiente de control son:
a) La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
b) La estructura, el plan organizacional, los
reglamentos y los manuales de procedimiento.
c) La integridad, los valores éticos, la competencia
profesional y el compromiso de todos los
28
componentes de la organización, así como su
adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
d) Las formas de asignación de responsabilidades y de
administración y desarrollo del personal.
e) El grado de documentación de políticas y decisiones,
y de formulación de programas que contengan
metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de
consejos de administración y comités de auditorías con
suficiente grado de independencia y calificación
profesional.
El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o
malo como lo sean los factores que lo determinan. El
mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos
hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organización.
EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para
limitar los riesgos que afectan las actividades de las
organizaciones. A través de la investigación y análisis de
los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control
vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del
sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento
práctico de la entidad y sus componentes de manera de
29
identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto
a los niveles de la organización (internos y externos)
como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la
evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un
componente del control interno, constituyen un requisito
previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la
información financiera y con el cumplimiento), pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una
entidad puede identificar los factores críticos del éxito y
determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de
control deben ser específicos, así como adecuados,
completos, razonables e integrados a los globales de la
institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
a) Una estimación de su importancia / trascendencia.
b) Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
c) Una definición del modo en que habrán de
manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se
desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan
mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los
30
riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de
evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de
los cambios merece efectuarse independientemente,
dada su gran importancia y las posibilidades de que los
mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos
en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención
especial en función del impacto potencial que plantean:
a) Cambios en el entorno.
b) Redefinición de la política institucional.
c) Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
d) Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los
existentes.
e) Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
f) Aceleración del crecimiento.
g) Nuevos productos, actividades o funciones
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los
cambios deben estar orientados hacia el futuro, de
manera de anticipar los más significativos a través de
sistemas de alarma complementados con planes para un
abordaje adecuado de las variaciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Están constituidas por los procedimientos específicos
establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de
31
los objetivos, orientados primordialmente hacia la
prevención y neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los
niveles de la organización y en cada una de las etapas
de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos según lo expresado en el punto anterior:
conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden
agruparse en tres categorías, según el objetivo de la
entidad con el que estén relacionados:
a) Las operaciones
b) La confiabilidad de la información financiera
c) El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas
para un objetivo suelen ayudar también a otros: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas al
cumplimiento normativo, y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de
control:
a) Preventivo / Correctivos
b) Manuales / Automatizados o informáticos
c) Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen
responsabilidades de control, y es preciso que los
32
agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debiéndose para ello explicitar claramente
tales funciones.
La gama que se expone a continuación muestra la
amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no
constituye la totalidad de las mismas:
a) Análisis efectuados por la dirección.
b) Seguimiento y revisión por parte de los responsables
de las diversas funciones o actividades.
c) Comprobación de las transacciones en cuanto a su
exactitud, totalidad, y autorización pertinente:
aprobaciones, revisiones, cotejos, re cálculos,
análisis de consistencia, pre numeraciones.
d) Controles físicos patrimoniales: arqueos,
conciliaciones, recuentos.
e) Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a
los activos y registros.
f) Segregación de funciones.
g) Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con
buenos controles de las tecnologías de información, pues
éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión,
destacándose al respecto el centro de procesamiento de
datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del
software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los
33
proyectos de desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones.
A su vez los avances tecnológicos requieren una
Respuesta profesional calificada y anticipativa desde el
control.
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
Así como es necesario que todos los agentes conozcan
el papel que les corresponde desempeñar en la
organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información periódica
y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones
en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de
los objetivos.
La información relevante debe ser captada, procesada y
transmitida de tal modo que llegue oportunamente a
todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento
conforma un sistema para posibilitar la dirección,
ejecución y control de las operaciones.
Está conformada no sólo por datos generados
internamente sino por aquellos provenientes de
actividades y condiciones externas, necesarios para la
toma de decisiones.
34
Los sistemas de información permiten identificar, recoger,
procesar y divulgar datos relativos a los hechos o
actividades internas y externas, y funcionan muchas
veces como herramientas de supervisión a través de
rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta
importante mantener un esquema de información acorde
con las necesidades institucionales que, en un contexto
de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo
tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores
de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas
y actividades estratégicas, a través de la evolución desde
sistemas exclusivamente financieros a otros integrados
con las operaciones para un mejor seguimiento y control
de las mismas.
Ya que el sistema de información influye sobre la
capacidad de la dirección para tomar decisiones de
gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran
trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de
contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de
información. Las personas deben conocer a tiempo las
cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad,
entendiendo en ello los aspectos relativos a la
35
responsabilidad de los individuos dentro del sistema de
control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cómo están
relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás,
cuáles son los comportamientos esperados, de qué
manera deben comunicar la información relevante que
generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a través
de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio
sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la
información: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de líneas abiertas de comunicación y una
clara voluntad de escuchar por parte de los directivos
resultan vitales.
Además de una buena comunicación interna, es
importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en
ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro
de los cuales tan importantes como los manuales de
políticas, memorias, difusión institucional, canales
formales e informales, resulta la actitud que asume la
dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad
con una historia basada en la integridad y una sólida
cultura de control no tendrá dificultades de comunicación.
Una acción vale más que mil palabras.
36
SUPERVISION
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de
control interno idónea y eficiente, así como su revisión y
actualización periódica para mantenerla en un nivel
adecuado. Procede la evaluación de las actividades de
control de los sistemas a través del tiempo, pues toda
organización tiene áreas donde los mismos están en
desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone
directamente su reemplazo debido a que perdieron su
eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden
encontrarse en los cambios internos y externos a la
gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos
riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona
adecuadamente, a través de dos modalidades de
supervisión: actividades continuas o evaluaciones
puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades
normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real
y arraigadas a la gestión, generan Respuestas dinámicas
a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden
las siguientes consideraciones:
A. Su alcance y frecuencia están determinados por
la naturaleza e importancia de los cambios y
37
riesgos que éstos conllevan, la competencia y
experiencia de quienes aplican los controles, y los
resultados de la supervisión continuada.
B. Son ejecutados por los propios responsables de
las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoria
interna (incluida en el planeamiento o solicitada
especialmente por la dirección), y los auditores
externos.
C. Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual,
aunque los enfoques y técnicas varíen, priman
una disciplina apropiada y principios
insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento
real del sistema: que los controles existan y estén
formalizados, que se apliquen cotidianamente como una
rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos
para los fines perseguidos.
D. Responden a una determinada metodología, con
técnicas y herramientas para medir la eficacia
directamente o a través de la comparación con
otros sistemas de control probadamente buenos.
E. El nivel de documentación de los controles varía
según la dimensión y complejidad de la entidad.
Existen controles informales que, aunque no estén
documentados, se aplican correctamente y son eficaces,
38
si bien un nivel adecuado de documentación suele
aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil
al favorecer la comprensión del sistema por parte de los
empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la
fortaleza del sistema ante terceros.
F. Debe confeccionarse un plan de acción que
contemple:
1. El alcance de la evaluación
2. Las actividades de supervisión continuadas
existentes.
3. La tarea de los auditores internos y
externos.
4. Áreas o asuntos de mayor riesgo.
5. Programa de evaluaciones.
6. Evaluadores, metodología y herramientas
de control.
7. Presentación de conclusiones y
documentación de soporte
8. Seguimiento para que se adopten las
correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control
interno detectadas a través de los diferentes
procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a
39
efectos de que se adopten las medidas de ajuste
correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de
la información pueden ser tanto las personas
responsables de la función o actividad implicada como
las autoridades superiores.
2.2.4.2. Canadian of control committe – COCO
Este modelo fue dado a conocer por el Instituto
Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a través
de un consejo encargado del diseño y emitir criterios y
lineamientos generales sobre el control interno. El
consejo denominado The Criteria of Control Board emitió
el modelo común conocido como COCO. El informe
COCO es producto de una profunda revisión del Comité
de Criterios de Control de Canadá sobre el reporte
COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un
informe más sencillo y comprensible, ante las dificultades
que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente
algunas organizaciones. El resultado es un informe
conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el
cual describe y define al controlen forma idéntica a como
lo hace el modelo COSO.
El modelo busca proporcionar un entendimiento de
control y dar Respuestas a las siguientes incidencias.
40
1. En el impacto de la tecnología y el recorte a las
estructuras organizativas.
2. En la creciente demanda de informar públicamente
acerca de la eficacia del control.
3. En el énfasis de las autoridades para establecer
controles, como una forma de proteger los
intereses de los accionistas.
En la estructura del modelo, los criterios son elementos
básicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema
de control. Se requiere un adecuado análisis y
comparación para interpretar los criterios en el contexto
de una organización en particular, y para una
evaluación efectiva de los controles implementados.
El cambio importante que plantea el informe canadiense
consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de
control como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados, proporciona un marco de referencia a
través de 20 criterios generales, que al personal en toda
la organización puede usar para diseñar, desarrollar,
modificar o evaluar el control.
El llamado ciclo de entendimiento básico de control,
como se representa en el informe, consta de cuatro
etapas que contienen 20 criterios generales,
conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para
41
asegurar el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
En la estructura del informe, los criterios son elementos
básicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema
de control. Se requieren adecuados análisis y
comparaciones para interpretar los criterios en el
contexto de una organización en particular, y para una
evaluación efectiva de controles implantados.
El informe prevé 20 criterios agrupados en cuanto al
propósito, Compromiso, Aptitud, Evaluación y
aprendizaje.
Propósito
a) Los objetivos deben ser comunicados.
b) Se deben identificar los riesgos internos y externos
que afecten el logro de objetivos.
c) Las políticas para apoyar el logro de objetivos
deben ser comunicadas y para que el personal
identifique el alcance de su libertad de actuación.
d) Se deben establecer planes para guiar los
esfuerzos.
e) Los objetivos y planes deben incluir metas,
parámetros e indicadores de medición del
desempeño.
42
Compromiso
a) Se deben establecer y comunicar los valores
éticos de la organización.
b) las políticas y prácticas sobre recursos humanos
deben ser consistentes con los valores éticos de la
organización y con el logro de sus objetivos.
c) La autoridad y responsabilidad deben ser
claramente definidos y consistentes con los
objetivos de la organización, para que las
decisiones se tomen por el personal apropiado.
d) Se deben fomentar una atmosfera de confianza
para apoyar el flujo de la información.
Aptitud
a) El personal debe tener los conocimientos,
habilidades y herramientas necesarios para el
logro de objetivos.
b) El proceso de comunicación debe apoyar los
valores de la organización.
c) Se debe identificar y comunicar información
suficiente y relevante para el logro de objetivos.
d) Las decisiones y acciones de las diferentes
partes de una organización deben ser
coordinadas.
e) Las actividades de control deben ser diseñadas
como una parte integral de la organización.
43
Evaluación y aprendizaje
a) Se debe monitorear el ambiente interno y externo
para identificar información que oriente hacia la
reevaluación de objetivos.
b) El desempeño debe ser evaluado contra metas e
indicadores.
c) Las premisas consideradas para el logro de
objetivos deben ser revisadas periódicamente.
d) Los sistemas de información deben ser
evaluados nuevamente en la medida en que
cambien los objetivos y se precisen deficiencias
en la información.
e) Debe comprobarse el cumplimiento de los
procedimientos modificados.
f) Se debe evaluar periódicamente el sistema de
control e informar de los resultados.
El informe COCO, publicado tres años más tarde que el
COSO, simplifica los conceptos y el lenguaje, para hacer
posible una discusión del alcance total del control,
con la misma facilidad encualquier nivel de
organización, empleando un lenguaje accesible para
todos los trabajadores.
44
2.2.4.3. Comparación entre COSO y COCO
CUADRO Nº04
Se adopta el modelo COSO como parte de mi trabajo por
ser un modelo completo en razón de que exista una
administración; que pueda llevar acabo la
implementación de control interno y así un comité de
auditoría que pueda evaluar el correcto funcionamiento
de control interno.
45
2.2.4.5. CADBURY
En Gran Bretaña, en 1991, se crea el comité denominado
CADBURY, compuesto por el Consejo de Información
Financiera, la Bolsa de Londres y los representantes de la
profesión contable, con el fin de estudiar los aspecto
financieros y de control de las sociedades, con tres temas
fundamentales:
a) Las funciones del Consejo de Administración de
las entidades.
b) El bajo nivel de confianza en la información
financiera de las empresas, y
c) La falta de capacidad delos auditores para
ofrecer en su informes la protección que
requerían y esperaban los usuarios de dicha
información.
En mayo de 1992 fue presentado en informe por el
Comité presidido por Sir Adrián Cadbury, el cual en
esencia recomendaba el establecimiento de Comités de
Auditoría, con el objetivo de incrementar la credibilidad
de la información.
Al informe CADBURY, continuaron otro dos documento
de la naturaleza similar el informe GREENBURY y el
informe HAMPELL en 1998, cambiándose
posteriormente el contenido de los tres
documentos. A partir de los códigos ingleses, casi todos
46
los países han promovido la elaboración de sus
propios códigos de buen gobierno de cumplimiento
voluntario dirigidos fundamentalmente a las empresas
que cotizan en el mercado bursátiles.
El Modelo CADBURY del Reino Unido, le da importancia
al control de gestión financiera a partir de estándares
internacionales.
Ventajas
a) Ayuda a evitar a reducir fraudes.
b) Promueve el cumplimiento de las políticas de
operación sobre bases seguras.
c) Comprueba la corrección y veracidad de los
informes contables.
d) Contribuye a la consecución de metas y
rentabilidad, y a prevenir la pérdida de recursos.
e) Salvaguarda los activos de la empresa.
f) Promueve el estudio detallado de cada operación
para un mejor conocimiento de la empresa.
g) Asegura la cal dad de la información financiera.
h) Contribuye con el cumplimiento de las leyes y
regulaciones, evitando la perdida de reputación y
otras consecuencias.
i) Obliga a un mayor esmero profesional para el
análisis y escrutinio de los problemas que
pudieran presentarse.
47
Desventajas
a) No garantiza el cumplimiento de los objetivos.
b) Solo brinda seguridad razonable a los
interesados.
c) Se puede presentar error humano por
malos entendidos descuidos o fatiga.
2.2.4.6. Control objectives for information and related
technology –COBIT
El COBIT es un modelo para auditar la gestión y control
de los sistemas de información y tecnología (IT), orientado
a todos los sectores de una organización decir,
administradores IT, usuarios y por supuesto, los auditores
involucrados en el proceso.
Las siglas COBIT significan Objetivos de Control para
Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas
(Control Objectives forinformation and Related
Technology). El modelo es el resultado de una
investigación con expertos de varios países,
desarrollado porISACA (lnformation Systems Audit and
Control Association).
El objetivo principal del COBIT consiste en proporcionar
una guía a alto nivel sobre puntos en los que establecer
controles internos con tal de:
a) Asegurar el buen gobierno, protegiendo los
48
intereses de los stakeholders (clientes,
accionistas, empleados, etc.)
b) Garantizar el cumplimiento normativo del sector
al que pertenezca la organización.
c) Mejorarla eficacia y eficiencia de los procesos y
actividades de la organización.
d) Garantizar la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la información.
El estándar define el término control como "Políticas,
procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales
diseñadas para proveer aseguramiento razonable de que
se lograrán los objetivos del negocio y se prevendrán,
detectarán y corregirán los eventos no deseables". (Mg.
Claros Cohalla & CPC. León Llerena, 2012)
La estructura del modelo COBIT propone un marco de
acción donde se evalúan los criterios de información,
como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los
recursos que comprenden la tecnología de información,
como por ejemplo el recurso humano, instalaciones,
sistemas, entre otros, y finalmente se realiza una
evaluación sobre los procesos involucrados en la
organización.
El COBIT es un modelo de evaluación y monitoreo que
enfatiza en el control de negocios y la seguridad IT y que
49
abarca controles específicos de JT desde una perspectiva
de negocios.
La adecuada implementación de un modelo COBIT en
una organización, provee una herramienta automatizada
para evaluar de manera ágil y consistente el cumplimiento
de los objetivos de control y controles detallados que
aseguran que los procesos y recursos de información y
tecnología contribuyen al logro de los objetivos de
negocio un mercado cada vez más exigente, complejo y
diversificado.
COBIT, lanzado en 1996, es una herramienta de gobierno
de IT que ha cambiado la forma en que trabajan los
profesionales de tecnología. Vinculando tecnología
informática y prácticas de control, el modelo COBIT
consolida y armoniza estándares de fuentes globales un
recurso crítico para la gerencia, los profesionales el
control y los auditores.
Este modelo se aplica a los sistemas de información de
toda la empresa, incluyendo los computadores personales
y las redes. Está basado en la filosofía de que los
recursos IT necesitan ser administradores por un conjunto
de procesos naturalmente agrupados para proveer la
información pertinente y confiable que requiere una
organización para lograr sus objetivos.
50
El conjunto de lineamientos y estándares internacionales
conocidos como COBIT define un marco de referencia
que clasifica los procesos de las unidades de tecnología
de información de las organizaciones en cuatro "dominios"
principales, a saber:
a) Planificación y organización.
b) Adquisición e implantación.
c) Soporte y servicios.
d) Monitoreo.
Estos dominios agrupan objetivos cie control de alto nivel,
que cubren tanto lo aspectos de información, como de la
tecnología que la respalda. Estos dominios y objetivos
de control facilitan que la generación y procesamiento
de la información cumplan con las características de
efectividad, eficiencia, confidencialidad, integridad,
disponibilidad, cumplimiento y confiabilidad.
Asimismo, se deben tomar en cuenta los recursos que
proporcionan la tecnología de información, tales como
datos, aplicaciones, plataformas tecnológicas,
instalaciones y recursos humanos.
Cualquier tipo de empresa puede adoptar una
metodología COBIT, como parte de un proceso de
reingeniería en aras de reducir los índices de
incertidumbre sobre vulnerabilidad y riesgos de los
recursos IT y, consecuentemente, sobre !a posibilidad de
51
evaluar e! !ogro de los objetivos del negocio apalancado
en procesos tecnológicos.
2.2.4.7. Modelo estándar de control interno – MECI
Es un modelo adoptado por el gobierno de Colombia con
el fin de buscar mayor eficacia e impacto del control
interno en las entidades del Estado. El Departamento
Administrativo de la Función Pública promovió la adopción
e implementación de un modelo de control interno, que
fue aprobado en el año 2005 como "Modelo Estándar del
Control Interno MECI 1000:2005".
Dicho marco conceptual propone un Modelo Estándar de
Control interno para et sector público, de tal forma que se
establezca una estructura básica de control, respetando
las características propias de cada entidad, utilizando un
lenguaje común para coadyuvar en el cumplimiento de os
objetivos, al tiempo que unifica criterios de control en el
Estado.
El marco conceptual del Modelo sienta las bases
conceptuales y técnica bajo las cuales se estructura.
52
CUADRO Nº 05
Estructura de MECI
Fuente: El Control Interno como Herramienta de Gestión y

valuación, Edición2012.
Procedimientos que una organización ejecuta para tratar
el riesgo se llaman actividades de control interno. Las
actividades de control interno son una Respuesta al
riesgo en tanto que son diseñadas para contener la parte
poco certera del resultado que ha sido identificado.
Acciones de control
Vienen a ser las prácticas y pericias, dominios o
destrezas en la utilización de las herramientas,
53
mecanismos e instrumentos en las actividades de control
empresarial. Efecto de aplicar los procedimientos,
técnicas y prácticas en las actividades de control de una
empresa. Son los procedimientos utilizados en las
actividades de control de un área específica dela
empresa.
Ambiente de control
Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan
las acciones de control.
Ámbito del control
Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto
que abarca el control interno.
Alcance de una revisión
Procedimientos de revisión que se estiman necesarios,
en función de las circunstancias, para alcanzarlos
objetivos de dicha revisión.
Estrategias de control
Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las
actividades de control en el mediano y largo plazo, con
el objeto de contribuir a la optimización de la gestión.
Herramientas de control
Están constituidas por las normas generales y
específicas de la empresa.
54
Instrumentos de control
Constituyen instrumentos de control, los organigramas,
cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, libros,
documentos, etc.
Lineamientos de control
Esla delineación delas actividades de control de área.
Mecanismos de control
Son las formas de realizar el control; por ejemplo la
evaluación del plan estratégico, la evaluación del
presupuesto y el análisis e interpretación de los estados
financieros.
Métodos de control
Son los procesos y procedimientos que se siguen en las
actividades de control hasta determinar los resultados
positivos o negativos.
Principios de control
Bases, fundamentos del sistema de control. Son de
orden organizativo, administrativo, legal, contable,
financiero, informático, etc.
Proceso de control
Son las etapas que comprende el control. Cada etapa
tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y
procedimientos. Comprende la planeación, organización
dirección, coordinación e integración, ejecución eI
informes.
55
Políticas de control interno
Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el
personal que desarrolla las actividades de control.
Procedimientos de control
Son las técnicas y prácticas que se aplican en las
actividades de control realizadas por los órganos de
control.
Riesgos de control
La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso
interactivo continuo y constituye un componente
fundamental de un sistema de control interno eficaz. La
dirección debe examinar detalladamente los riesgos
existentes a todos los niveles de la empresa y tomar las
medidas oportunas y gestionarlos.
Sistema de control
Conjunto de elementos, principios, procesos,
procedimientos y técnicas de control enlazados entre sí,
con el objeto de evaluar la gestión empresarial y
contribuir a su eficiencia y eficacia.
Tácticas de control
Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los
procedimientos de control en el presente y en el corto
plazo.
56
Actividades de control
Uno de los cinco componentes funcionales del control
interno. Corresponde a las políticas y los procedimientos
que los directivos y los titulares subordinados deben
establecer para asegurar que se realicen las actividades
necesarias para un desempeño organizacional
satisfactorio, como base para una administración eficaz
del riesgo con miras al logro de los objetivos de la
organización.
Administración activa
Uno de los dos componentes orgánicos del control
interno. Desde el punto de vista funcional, es la función
decisoria, ejecutiva, resolutoria, directiva u operativa de
la Administración. Desde el punto de vista orgánico, es el
conjunto de órganos de la función administrativa que
deciden y ejecutan, incluyendo al directivo como última
instancia.
Administración de riesgos
Gestión que se efectúa para limitar y reducir el riesgo
asociado con todas las actividades de la organización a
diferentes nivele. Incluye actividades que identifican,
miden, valoran, limitan, y reducen el riesgo. De esas
actividades, el control interno contempla la identificación
y la valoración de los riesgos.
57
Ambiente de control
Uno de los cincos componentes funcionales de control
interno comprende el conjunto de factores del ambiente
organizacional que la dirección, los titulares subordinados
y demás funcionarios deben establecer y mantener, para
permitir el desarrollo de una actitud positiva y de apoyo
para el control interno y para una administración
escrupulosa del patrimonio.
Auditoría interna
Uno de los dos componentes orgánicos del sistema de
control interno. Es la actividad independiente, objetiva,
asesora y que proporciona seguridad al ente u órgano,
que se crea para agregar valor y mejorar sus
operaciones. Contribuye a que se alcancen los objetivos
organizacional es mediante la práctica de un enfoque
sistémico y profesional para evaluar y mejorar la
efectividad de la administración del riesgo, del control y
de los procesos de dirección en las instituciones y
órganos. Debe proporcionar a la ciudadanía una garantía
razonable de que la actuación de la dirección y demás
trabajadores de la organización se realiza con apego a
sanas prácticas y al marco jurídico y técnico aplicable.
Control interno
También denominado "sistema de control interno".
Comprende la serie de acciones diseñadas y ejecutadas
58
por la administración activa para proporcionar una
seguridad razonable en tomo a la consecución de los
objetivos de la organización, fundamentalmente en las
siguientes categorías: a) Proteger y conservar el
patrimonio contra cualquier pérdida, despilfarro, uso
Indebido, irregularidad o acto ilegal; b) Confiabilidad y
oportunidad de la información; c) Eficiencia y eficacia de
las operaciones; yd) Cumplir con el ordenamiento jurídico
y técnico.
Criterios fundamentales de control
Orientaciones básicas emitidas por la dirección para el
funcionamiento de cada uno de los componentes del
sistema de control interno vistos individualmente y en su
interacción.
Eficacia de las operaciones
Capacidad de las operaciones para contribuir al logro de
los objetivos organizacionales de conformidad con los
parámetros establecidos.
Eficiencia de las operaciones
Capacidad de las operaciones para aprovechar
racionalmente los recursos disponibles en pro del logro
de los objetivos organizacionales, procurando la
optimización de aquéllos y evitando dispendios y errores.
Informe COCO
59
Guía de control emitida en 1995 por la Junta de Criterios
de Control (COCO, por las siglas en inglés de Criteria of
Control Board) del Instituto Canadiense de Contadores
Certificados (CICA, por las siglas en inglés de Canadian
lnstitute of Chartered Accountants), que desarrolla
veinte criterios para un control efectivo, agrupadas en
cinco categorías, a saber:
a) Propósito.
b) Compromiso.
c) Capacidad.
d) Vigilancia.
e) Aprendizaje.
Modelo COSO
Informe sobre el “marco integrado de control interno
(internal Control – Integrated Framework) elaborado en
1992 por el comité de organizaciones patrocinadoras de
la Comision Treadway (COSO, por las siglas en ingles de
Commitee of Sponsoring Organizations of the treadway
comisión), con base en una recopilación a nivel mundial
de información sobre tendencias y conocimiento relativos
a control interno. El informe presenta una visión
actualizada en la materia, que se encuentra vigente en
los Estados Unidos de América y ha logrado
reconocimiento en diversos países y organizaciones
internacionales.
60
INTOSAI
Siglas en inglés de la "Organización Internacional de las
Entidades Fiscalizadoras Superiores" (INTOSAI),
organismo autónomo, independiente y apolítico, con
sede en Viena (Austria), creado como una institución
permanente para fomentar el intercambio de ideas y
experiencias entre las Entidades Fiscalizadoras
Superiores de los países miembros, en lo que se refiere a
la auditoría gubernamental.
MISION
Enunciado que describe el propósito fundamental y la
razón de existir de una dependencia, institución o unidad;
define el beneficio que pretende dar, y establece las
fronteras de responsabilidad, así como su campo de
especialización.
Objetivos específicos
Propósitos definidos en términos generales que
identifican las finalidades hacia las cuales deben dirigirse
los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la
misión y los propósitos organizacionales.
Objetivos operativos
Expresión cualitativa de un propósito particular en un
periodo determinado, que debe responder a las
preguntas "qué" y "para qué". Se diferencia del objetivo
estratégico por su nivel de detalle y complementariedad.
61
Su característica principal es que debe permitir
cuantificarse para que sea expresado en metas.
Planificación estratégica
Proceso que permite a la organización y a sus
dependencias establecer su misión, visión, valores y
demás ideas rectoras, así como definir sus propósitos y
elegir las estrategias para la consecución de sus
objetivos, a efecto de satisfacer las necesidades a las
cuales se orientan sus bienes o servicios.
Planificación operativa
Proceso mediante el cual la organización selecciona
alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y
metas generales, tomando en consideración la
disponibilidad de recursos reales y potenciales para
concretar programas y acciones específicas en el tiempo
y el espacio.
Políticas
Criterios o directrices de acción elegidas como guías en
el proceso de toma de decisiones al poner en práctica o
ejecutar las estrategias, programas y proyectos
específicos del nivel organizacional. Sirven como base
para la Implementación de los procedimientos y la
ejecución de los controles atinentes.
62
Rendición de Cuentas
Obligación de responder por la responsabilidad conferida.
Incluye la obligación de explicar y justificar acciones
específicas realizadas con el patrimonio de la empresa.
Riesgo
Probabilidad de que un factor, acontecimiento o acción,
sea de origen interno o externo, afecte de manera
adversa a la organización, área, proyecto o programa y
perjudique el logro de sus objetivos.
Seguimiento
Uno de los cinco componentes funcionales del sistema
de control interno. Incluye las actividades que se realizan
para valorar la calidad del funcionamiento del sistema de
control interno y, por ende, el logro de los objetivos
organizacionales a través del tiempo y asegurar que el
sistema pueda reaccionar de manera dinámica según
requieran las condiciones imperantes y, más
específicamente, la evolución del riesgo. Asimismo,
para asegurar que los hallazgos de la auditoría y los
resultados de otras revisiones se atiendan con
prontitud.
Seguridad razonable
El concepto de que el control interno, sin importar cuán
bien esté diseñado y sea operado, no puede garantizar
que una organización alcance sus objetivos, en virtud de
63
las limitaciones inherentes a todos los sistemas de
control interno, tales como los errores de juicio, las
limitaciones de recursos, la necesidad de considerar el
costo de los controles frente a sus beneficios potenciales,
la eventual dad de violaciones del control, y la posibilidad
de colusión y de infracciones por parte de la
administración, y el impacto de otras actuaciones que no
son elementos del control interno, entre otros, la
determinación de la misión, visión e ideas rectoras.
Sinergia
Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la
suma de los efectos individuales.
Sistema de información
Uno de los cinco componentes funcionales del sistema
de control interno, Se refiere al proceso mediante el cual
la administración activa identifica, registra y comunica en
la forma, el tiempo y las condiciones precisas, la
información financiera, administrativa o de otra
naturaleza, relacionada con actividades y eventos
internos y externos relevantes para la organización y
para otras instancias interesadas.
Valoración del riesgo
Uno de los cinco componentes funcionales del
control interno. Corresponde a la identificación y
evaluación de los que enfrenta la organización, tanto de
64
fuentes internas como externas, relevantes para la
consecución de sus objetivos, que deben realizar la
dirección y los titulares subordinados, con el fin de
determinar cómo se deben administrar dichos riesgos.
Valores éticos
Valores morales que permiten a quien toma una decisión,
determinar un curso de comportamiento apropiado,
basados en lo que está bien, lo que puede ir más allá de
lo que es legal.
Visión
Perspectiva que describe un escenario altamente
deseable como estado futuro de la organización. Permite
tener claridad sobre lo que se quiere hacer y a dónde se
quiere llegar en una organización, pues permite visualizar
los deseos, sueños, anhelos, aspiraciones que se
quieren traer a la realidad.
2.2.2. Eficiencia del personal
Según Huerta (1998)(valbuena, 2003), para obtener lo máximo
de la propia eficiencia, se puede seguir estos preceptos:
1. Estúdiese así mismo: su destreza, talento, capacidades y
predilecciones. Así habrá de emplear las horas de cada día
de una manera más productiva.
65
2. Formule y anote un horario diario. Al principio tendrá que
apegarse rígidamente a él, pero después, la fuerza de la
costumbre triunfará.
3. Estudie concienzudamente el campo de mayor interés para
usted. Observe a quienes han tenido éxito en él; sin embargo
no los imite porque probabilidades hay de que pueda mejorar
lo que ellos han consumado.
4. Manténgase en su mejor condición física y mental. Un cuerpo
cansado y enfermo o una mente infeliz y preocupada le
restarán su eficiencia, viniendo a dar por resultado un
deteriorado más en la sociedad.
5. Tome tiempo a diario para examinar lo ejecutado y señalar las
ganancias y fallas. Más no lo desperdicie lamentando
demasiado las últimas; tome medidas para corregirlas y
mejorar.
6. Recuerde que todo aquello que deje de hacer tendrá algún
efecto sobre el proyecto de su vida y la conducción a
realizarlo. Concéntrese en su ideal para que sus acciones
sean ejecutadas a su propósito.
7. Trace sus actividades para poder extraerles lo más posible.
Unos cuantos momentos de quieta relajación para su cuerpo
puede servirle para un propósito doble, si utiliza el mismo
tiempo para leer algo que extienda y amplíe su visión.
8. Sea consistente y sistemático. Esto viene a ser habitual
después de practicarlo un poco. No desperdiciará el tiempo
66
en esfuerzos infructuosos; recuerde que hay tiempo para
trabajar y para descansar; cada cosa a su tiempo. Otra forma
de entender la eficiencia enmarcada en la tendencia de las
competencias es la posición de Yarce
La eficiencia según Yarce (2001) (valbuena, 2003), también es
entendida como un conjunto de valores fundamentales encarnados
en la persona. Hay eficiencia personal cuando en la persona existe
autodominio, responsabilidad, sentido del compromiso, fortaleza en
el obrar, credibilidad en la conducta, laboriosidad, espíritu de servicio
es decir, cuando encarna valores humanos fundamentales.
La Escuela Europea de Negocios (2001) (valbuena, 2003), asume la
eficiencia como un conjunto de competencias técnicas, tecnológicas
y personales. Define a la persona eficiente como aquella altamente
cualificada, plenamente operativa en el entorno empresarial con una
integridad de carácter que le permita una eficaz relación con las
empresas donde preste sus servicios
La Escuela Europea de Negocios considera que en el siglo que
acaba de comenzar el profesional del futuro se ha de caracterizar,
para ser eficiente, por un claro equilibrio general en todas las facetas
de su vida involucradas en el desarrollo de sus funciones y roles.
Veamos varios aspectos a considerar:
1. Competencia técnica. El profesional del futuro ha de dominar el
área de conocimiento de su especialidad de acción y a la vez
tener una base generalista de todas las áreas de la empresa que
le permita actuar con visión y perspectiva.
67
2. Competencia tecnológica. El profesional del Muro ha de ser un
pleno usuario de todos los avances tecnológicos a su alcance como
medio de incrementar su efectividad. Esto remarca una
característica fundamental de estos tiempos el cambio, que nos
obliga a la renovación y la actualización profesional constante.
Equilibrio personal. El profesional del futuro ha de ser una persona
con la suficiente madurez de carácter tal que le permita trabajar en
entonos cambiantes fiel a sus principios y perfectamente integrado
con los principios y valores de las organizaciones en las que presta
su colaboración.
¿Qué es ser eficaz?
Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la
eficacia es la «capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera». A nivel laboral, ese efecto que se desea o se espera es que
el profesional consiga resultados positivos en su trabajo, y cuanto
mejores sean, más eficaz será. Por tanto, quien no obtiene
resultados no es una persona eficaz, con independencia de que al
trabajo le esté poniendo sus mayores esfuerzos o sus mejores
intenciones.
Lo que se entienda por resultados positivos variará en función de
cada caso; así, para una secretaria puede ser haber optimizado al
máximo la agenda de su jefe; para un operario de una Fábrica de
producción, el haber fabricado más unidades en menos tiempo; y
para un director comercial, haber incrementado las ventas en un
10%.
68
Existen tres aspectos importantes para la interacción entre
personas y organización.
2.2.2.1 LA RESPONSABILIDAD:
Es el motor de la eficacia en la medida que dispone al
profesional para asumir los compromisos y deberes derivados
del trabajo.
La responsabilidad como pilar de la eficacia
El profesional puede influir, con mayor o menor intensidad, en
la gestión de los factores de la eficacia. En concreto, la
responsabilidad, la capacidad y la automotivación dependen
básicamente de la persona, mientras que la autogestión está
más en manos de los directivos son los que establecen el
marco organizativo en las empresas aunque el individuo
puede tratar de influir sobre la misma.
La gestión de la eficacia individual depende principalmente de
la propia persona en sus manos está el intentar ser más o
menos eficaz, y no tanto de los jefes o empresa. El
profesional que no sea consciente de esta realidad, y que por
tanto no trate de gestionar su rendimiento, no podrá ser
efectivo. Es por esta razón por la que la responsabilidad se
constituye en la base de la eficacia personal: es el pedestal
que la soporta y sustenta.
La eficacia requiere ser una persona responsable que usa su
libertad para gestionarse adecuadamente.
69
Si alguien no quiere asumir la iniciativa de su rendimiento,
nadie lo va a poder hacer por él. La responsabilidad no es
delegable. Nadie puede ser responsable por nosotros.
Dicho de otro modo, el actor y autor último de la eficacia es
uno mismo. Cada uno debe asumir que el motor de su
rendimiento es él. En este contexto, la responsabilidad
individual cobra una importancia capital en la gestión de
empresas, ya que organizaciones con personas sin esta
característica serán menos eficaces. Si algo requiere las
compañías de hoy en día, son individuos responsables.
La forma más habitual de irresponsabilidad es la del
profesional que por pereza, desidia o cualquier otro motivo, no
está dispuesto a esforzarse para ser eficaz. Pero hay también
otro tipo de irresponsabilidad que a veces no nos resulta tan
evidente: nos estamos refiriendo a la “sobre responsabilidad”.
Esta se produce cuando nos responsabilizamos de cosas de
las que no lo somos, como por ejemplo, de los resultados de
nuestras acciones cuando la suerte ha influido de manera
decisiva en ellos; o por ejemplo, cuando hemos aceptado más
tareas de las que luego realmente podíamos hacer. La sobre
responsabilidad tiene consecuencias negativas en la eficacia,
porque merma la autoestima y favorece la frustración, al sentir
el profesional que no ha conseguido lo que se había
propuesto.
70
 Capacidad y autodesarrollo de habilidades
La capacidad que cada uno tenga para desempeñar su
trabajo. Por capacidad se entiende aquellos conocimientos y
habilidades que una persona posee. El rendimiento se
produce cuando los talentos que tiene un individuo son los
que requiere su puesto de trabajo, o dicho de otro modo, un
profesional es eficaz cuando sus habilidades están en
consonancia con el tipo de actividad que ejerce. Cuanto más
capacitados estemos para acometer nuestras funciones
siendo el resto de los factores iguales, mejores resultados
tendremos. A mayor capacidad, mayor rendimiento.
Independientemente de las capacidades que tenga cada
persona, siempre puede incrementarlas, por lo que otra
manera de ser más eficaces es desarrollando más y mejor las
habilidades necesarias para el puesto. Por tanto, los
profesionales que incrementan sus capacidades alcanzan
mejores resultados.
Pero ¿quién es el responsable del desarrollo del profesional?
Veamos la naturaleza del mismo: se puede decir que no se
enseña, sino que básicamente se aprende, es decir, por
mucho que alguien nos aliente externamente al desarrollo y
nos ponga todas las facilidades para lograrlo, si uno no tiene
interés en incrementar sus capacidades, no lo hará. El
desarrollo de una persona depende de ella misma.
71
Un profesional adulto y maduro se responsabiliza de su propio
crecimiento y no lo abandona en manos de terceros. Por ello
podemos decir que el desarrollo, en último término, es
autodesarrollo.
La ventaja de cara a la gestión del autodesarrollo es que la
propia naturaleza humana nos impulsa a él: las personas
tenemos una necesidad intrínseca de ser competentes y
efectivos. Raramente solemos vanagloriarnos del poco talento
que tenemos o de lo ineficaces que hemos sido. Tenemos,
por naturaleza humana, una disposición hacia nuestra propia
superación y desarrollo.
 Automotivación y esfuerzo
Las capacidades que pueda tener un profesional son
fundamentales, pero no suficientes, para el rendimiento. El
talento sin esfuerzo acostumbra a ser estéril. Por tanto, aparte
de “saber hacer” las cosas, es necesario también “querer
hacerlas”. A la actitud o disposición de la persona para querer
hacer su trabajo la llamamos automotivación, que es una
condición fundamental para la eficacia sostenida.
La automotivación la podemos definir como la disposición a
poner un mayor esfuerzo. La conducta visible de esta variable
es el trabajo intenso. Si alguien está realmente motivado, se
percibe en que se esfuerza más. Por tanto, la motivación no
es una disposición placentera a hacer las cosas, sino una
cuestión de voluntad. Frecuentemente asociamos la palabra
72
motivación con la ilusión, cuando su mejor compañera es el
esfuerzo.
Somos eficaces cuando hacemos bien aquello que tenemos
que hacer para obtener resultados, no cuando lo realizamos
con más o menos ganas. A veces, en el trabajo hay que
actividades que no nos apetecen mucho, pero para rendir,
simplemente hay que llevarlas a cabo. No tener ganas de
hacer algunas de nuestras tareas no nos exime de
esforzarnos para tratar de cumplir con ellas de la mejor
manera posible.
En resumen, la automotivación es la disposición personal a
poner un mayor esfuerzo para conseguir nuestros objetivos,
es canalizar nuestra voluntad para alcanzar las metas, es
comprometernos a mantener los compromisos con nosotros
mismos, es, en definitiva, la consecuencia directa de la
responsabilidad. Ser un adulto responsable nos lleva a
motivarnos aunque no nos guste especialmente lo que
tengamos que hacer. ¿Podríamos llamar responsable a un
médico que no operase bien porque esa intervención no le
gustase?
La motivación es una actitud que depende básicamente de la
propia persona. Si un profesional no quiere motivarse en su
trabajo, nadie conseguirá que lo haga. Sin embargo, si quiere
motivarse, por mucho que la situación sea poco propicia, lo
hará. Por eso, la motivación es en último término
73
automotivación, entendida como la capacidad de motivarse
por uno mismo, es decir, de encontrar las fuerzas
movilizadoras en nuestro interior, sin tener que depender de
los estímulos externos.
No tenemos derecho a ser motivados, sino la responsabilidad
de busca nuestra automotivación.
No podemos exigir a nadie que nos motive. Por otra parte, es
poco eficaz esperar a que el jefe nos motive. No puede
hacerlo porque depende de nosotros, aunque lo que sí puede
hacer es “desmotivarnos”, y lo realiza cuando con sus actos
dificulta que una persona quiera aplicar un mayor esfuerzo en
sus tareas. Si trabajamos en un entorno donde los directivos
tratan de manipular a los empleados, o no son claros en sus
planteamientos, o donde se falta al respeto, o donde se
promociona a los “pelotas”, o donde los sistemas retributivos
no son justos ni equitativos... vamos a tener que hacer un
gran esfuerzo para auto motivarnos. Si en nuestro trabajo no
se hace nada para evitar la desmotivación, entonces nos
costará cada vez más mantener e incrementar la
automotivación en el mismo.
 Autogestión: dirigir el propio trabajo
La autogestión está estrechamente ligada a los factores
capacidad y automotivación.
Para ser eficaces no sólo tenemos que “saber hacer” nuestro
trabajo, también tenemos que “querer realizarlo”, y por último,
74
“poder hacerlo”, que es lo que posibilita la autogestión, es
decir, que la empresa establezca sistemas y procesos que
favorezcan que una persona tenga el entorno adecuado para
aplicar sus capacidades y automotivación.
Por autogestión entendemos la capacidad de decidir y obrar
de un profesional en su trabajo de acuerdo con sus criterios y
dentro de un marco organizativo. La autogestión no sólo
posibilita la eficacia, sino también la autorrealización de la
persona, ya que unifica la dirección del trabajo con la
ejecución del mismo, incrementando de este modo la
autoafirmación del profesional, pues tiene la posibilidad de
decidir sobre su trabajo y no se ve limitado únicamente a
obedecer y ejecutarlo según lo que otros le han dicho. Por
tanto, la autogestión equilibra las dos finalidades
fundamentales del trabajo: los resultados positivos que se
consiguen a través de la eficacia y la autorrealización de la
persona.
La falta de autorrealización personal en el trabajo tiene lugar
cuando al profesional no se le deja decidir ni participar en
aspectos relativos a sus tareas, y se limita su papel al de
mero ejecutor de lo que otros han decidido por él. El trabajo
debe facilitar que cada persona gobierne su propia vida,
porque este deseo es uno de los sentimientos fundamentales
de cada ser humano.
75
La autogestión también es el elemento que mejor define la
manera de ser de una compañía. Las organizaciones que la
promueven favorecen las empresas humanistas, y las que no,
potencian las empresas mecanicistas. Las primeras se
caracterizan por tener una doble finalidad: alcanzar beneficios
y favorecer la autorrealización, y las segundas, por tener un
solo objetivo: alcanzar beneficios, siendo los profesionales
únicamente un recurso más para lograrlo.
Hay tres condiciones que la empresa debe implantar para
desarrollar la autogestión: la primera es que clasifique las
tareas y objetivos a cada profesional, es decir, lo que se
espera de cada uno de ellos; la segunda es que facilite los
recursos mínimos necesarios para alcanzarlos, y la tercera y
última es que dé autonomía para actuar y tratar de conseguir
los objetivos. Sin estos tres elementos, no es posible la
autogestión.
Si uno no sabe qué es lo que tiene que hacer, o no le dan los
recursos necesarios, o no le dejan campo de acción para
hacerlo como él cree que será más efectivo, no será posible la
autogestión ni, por tanto, la eficacia.
La autogestión es, junto con la suerte, el elemento de la
eficacia que menos depende del individuo, porque es algo que
facilita la empresa, aunque la persona sí que puede influir en
la compañía para lograrla. Como no depende enteramente del
profesional, pero es fundamental para su eficacia, ¿qué puede
76
hacer si está en una organización que no favorece su
autogestión de verdad, es decir, con hechos y no con
palabras? Pues intentar influir para cambiarla; ¿y si no
puede? Entonces lo mejor es tratar de cambiarse de empresa
cuando sea posible, porque la autogestión es un elemento al
que un profesional no puede renunciar, ni por eficacia
individual ni por realización personal.
2.2.2.2 MOTIVACION HUMANA:
La motivación es uno de los factores internos que requiere
mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación
de un comportamiento, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto motivación es
difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferente
sentido. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a
una persona a actuar de determinada manera o, por lo
menos, que origina una propensión hacia un comportamiento
especifico. Este impulso a actuar puede provocarlo un
estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del
individuo. En este aspecto, motivación se asesoría con el
sistema de cognición del individuo, Krech, Crutchfield y
Ballachey explican que “los actos del ser humano son guiados
por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé). Sin
embargo preguntarse por qué actúa de esta manera o de
77
aquella manera corresponde al campo de la motivación. La
motivación se explica en función de conceptos como fuerzas
activas e impulsadoras, traducidas por palabras como deseo y
rechazo. El individuo deseo poder, estatutos y rechaza el
aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además,
la motivación establece una meta determinada, cuya
consecución representa un gasto de energía para el ser
humano.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes:
las necesidades varían de individuo a individuo y producen
diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y
la capacidad individual para alcanzar los objetivos también
son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales
y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No
obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el
comportamiento son más o menos semejante en todas las
personas. En potras palabras, aunque varíen los patrones de
comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el
mismo para todas las personas. En este sentido, existen tres
premisas que explican el comportamiento humano.
a) El comportamiento es causado: existe una casualidad
del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente
influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en estímulos interno o
externos.
78
b) El comportamiento es motivado: en todo
comportamiento humano existe una finalidad. El
comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está
dirigido u orientado hacia algún objetivo.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos: en
todo comportamiento existe un “impulso”, un “deseo”, una
“necesidad2, expresiones que sirven para indicar los
“motivos” del comportamiento.
En una empresa el triunfo de motivación de sus
trabajadores es lo siguiente:
1) INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
La interacción entre personas y organizaciones puede
explicarse mediante el intercambio de incentivos y
contribuciones. Puesto que la organización es un
sistema cooperativo racional, es necesario conocer
que motivos llevan a los individuos a cooperar. Los
individuos están dispuestos a cooperar siempre y
cuando sus actividades dentro de la organización
contribuyan directamente al logro de sus propios
objetivos personales. De ahí se derivan los conceptos
de incentivos y contribuciones:
a) Incentivos (alicientes): son “pagos” hechos
por la organización a sus trabajadores
(salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el
79
cargo, supervisión abierta, elogios, etc.). A
cambio de las contribuciones, cada incentivo
tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya
que varía de un individuo a otro; lo que es útil
para uno puede ser inútil para otro. Los
incentivos se llaman también alicientes,
recompensa o estímulos.
b) Contribuciones: “pagos” que cada trabajador
hace a la organización a la cual pertenece
(trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad,
asiduidad, esmero, elogios a la organización,
etc.). a cambio de los incentivos cada
contribución tiene un valor de utilidad que varía
según la organización; una contribución de un
individuo puede tener gran utilidad para una
organización, y puede ser totalmente inútil para
otra.
A partir de los conceptos de incentivos y
contribuciones, surge el concepto de equilibrio
organizacional).
a) Una organización es un sistema de
comportamientos sociales, interrelacionados de
numerosas personas que trabajan en la
organización.
80
b) Cada trabajador recibe incentivos
(recompensas) a cambio de los cuales hace
contribuciones a la organización.
c) Cada trabajador seguirá participando en la
organización si los incentivos (recompensas)
que se le ofrecen son iguales o mayores
(medidos en términos de los valores que
representan para el trabador y de las
alternativas que se le presentan) que las
contribuciones que se le exigen.
d) Las contribuciones hechas por los diversos
grupos de trabajadores constituyen la fuente en
la cual la organización se suple y se alimenta
para corregir los incentivos que ofrece a los
trabajadores.
e) La organización será solvente y seguirá
existiendo solo si las contribuciones son
suficientes para proporcionar incentivos, en
cantidad suficiente, que estimulen a los
trabajadores a realizar las contribuciones.
El equilibrio organizacional refleja el éxito de la
organización en remunerar a sus empleados con
incentivos adecuados y motivarlos seguir
contribuyendo a la organización, con lo cual garantiza
su supervivencia y su eficacia. Dentro de este
81
concepto, la organización ofrece alicientes para
inducir un retorno equivalente o mayor de
contribuciones. Es necesario que los incentivos sean
útiles a los participantes y, así mismo, que sus
contribuciones sean útiles a la organización para que
esta tenga solvencia. La esencia del problema es
básicamente la siguiente: individuos y organizaciones
se buscan y se seleccionan de manera recíproca; así,
los individuos hallan las organizaciones más
adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las
organizaciones más adecuadas a sus necesidades y
a sus objetivos, y las organizaciones encuentran los
individuos más adecuados a sus expectativas. Este es
el primer paso, el segundo es la acomodación y el
ajuste reciproco entre individuos y organizaciones:
ambos aprenden acomodarse y ajustarse entre sí. El
tercer paso se refiere a los individuos que desarrollan
carreras dentro de las organizaciones, utilizándolos
como trampolín profesional, y a las organizaciones
que desarrollan a los individuos, utilizándoles como
trampolín para alcanzar sus objetivos
organizacionales. Si el primer paso es una elección
recíproca, el segundo es un proceso de adaptación
mutua, y el tercero, un desarrollo reciproco
82
corresponde a la Administración de Recursos
Humanos asegurándose de esto.
2.2.2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL:
Del concepto motivación en el nivel individual surge el
concepto clima organizacional-en el nivel de la
organización, aspecto importante en la relación entre
personas y organización, Las personas se hallan en un
proceso continuo de adaptación a una variedad de
situación para satisfacer sus necesidades y mantener cierto
equilibrio individual. Tal adaptación no se limita solo a la
satisfacción fisiológicas y de seguridad denominadas
necesidades vegetativas, sino que también incluye la
satisfacción de las necesidades sociales, de autoestima y
de autorrealización denominadas necesidades superiores
depende mucho de otras personas, en especial de las que
ocupan posiciones de autoridad, es importante comprender
la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las
empresas. La adaptación, como cualquier característica
de la personalidad, varía de una persona a otra, y en un
mismo individuo, de un momento a otro. Esta variación
puede representarse como un continuum que va de una
adaptación precaria, en un extremo, a una adaptación
excelente. En el otro. Una buena adaptación significa
83
“salud mental”. Las tres principales características de las
personas mentalmente sanas son las siguientes.
a) Las personas se siente bien consigo misma,
b) Las personas se sienten bien con las demás
personas,
c) Las personas son capaces de enfrentar por si mismas
las exigencias de la vida y de las situaciones.
“El clima organizacional está estrechamente ligado con la
motivación de los miembros de la organización. Si la
motivación de estos es elevada, el clima organizacional
tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfacción,
animación, interés y colaboración entre los participantes.
Cuando la motivación de los miembros es baja, sea por
frustración o por barreras a la satisfacción de las
necesidades individuales, el clima organizacional tiende a
bajar”. El clima organizacional bajo se caracteriza por
estados de desinterés, apatía, insatisfacción y depresión:
en algunos casos puede transformarse en inconformidad,
agresividad, e insubordinación, típicos de situaciones en
que los miembros se enfrentan abiertamente con la
organización (como en los casos de huelgas, mítines, etc.).
El clima Organizacional representa el ambiente interno
existente entre los miembros de la organización, y se halla
estrechamente relacionado con el grado de motivación
84
reinante. Puede variar en el continuum ilustrado en la
figura:
GRAFICO Nº 06
Elevado Excitación y satisfacción

Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calidez y receptividad
Clima organizacional neutro
Frialdad y distanciamiento
Pesimismo
Insubordinación y agresividad
Bajo Depresión y escepticismo
Fuente: Elaboración Propia, 2014
El concepto clima organizacional refleja la influencia
ambiental en la motivación de los participantes. Por
tanto, puede describirse como cualidad o propiedad del
ambiente organizacional percibida o experimentada por
los miembros de la organización, que influye en su
comportamiento. El término se refiere específicamente a
las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, a los aspectos de la organización que
provocan diversos tipos de motivación en sus miembros.
El clima organizacional es alto y favorable en situaciones
que proporcionan satisfacción de las necesidades
personal y elevación de la moral, es bajo y desfavorable
en situaciones que provocan la frustración de esas
85
necesidades. En el fondo, el clima organizacional influye
en el estado de motivación de las personas y es
influenciado por este: es como si se presentase una
retroalimentación recíproca entre el estado de
motivación de las personas y el clima organizacional.
Las personas se agrupan para formar organizaciones
que les permiten alcanzar objetivos comunes, imposibles
de lograr individualmente. Las organizaciones que
consiguen esos objetivos, a menudo tiene éxito y tienden
a crecer. Este crecimiento exige el empleo de mayor
número de personas, cada una de las cuales tiene sus
propios objetivos, lo cual suscita un distanciamiento
creciente entre los objetivos de la organización
(comunes para aquellos que fundaron la organización) y
los objetivos individuales de las personas que van
incorporándose. La superación del conflicto potencial
entre esos objetivos hace que la interacción entre
personas y organizaciones sea compleja y dinámica.
Esta interacción puede explicarse como un proceso de
reciprocidad baso en un contrato psicológico, lleno de
mutuas expectativas que rigen las relaciones de
intercambio entre personas y organizaciones.
Las organizaciones ofrecen incentivos o alicientes; las
personas, contribuciones. El equilibrio organizacional
86
depende del intercambio entre los incentivos ofrecidos y
las contribuciones que se entregan como retorno a la
organización.
En una empresa para que tenga un buen clima
organizacional de primar la comunicación entre el
empleado y el trabajador.
a) COMUNICACIÓN
Las personas no viven aisladas ni son
autosuficientes, pues se relacionan
continuamente con otras personas o con sus
ambientes mediante la comunicación. La
comunicación implica transferencia de información
y significado de una empresa a otra; es el proceso
de trasmitir información y comprensión de una
persona a otra. Es la manera de relacionarse con
otras personas a través de datos, ideas,
pensamientos y valores. La comunicación une a
las personas para compartir sentimientos y
conocimiento. Una comunicación implica
transacciones entre las persona. Toda
comunicación necesita al menos dos personas: la
que envía un mensaje y la que lo recibe. Una
persona sola no puede completarse
comunicación, puesto que el acto de comunicarse
87
solo puede establecer comunicación, puesto que
el acto de comunicarse solo pude completarse
cuando existe una receptor.
Las organizaciones no pueden existir ni operar sin
comunicación, puesto que esta es la red que
integra y coordina todas sus dependencias.
Para la perfecta compresión de la comunicación
es necesario tener en cuenta tres elementos:
dato, información y comunicación.
 Dato: registro de determinado evento o
suceso. por ejemplo, un banco de datos es un
medio de acumular y almacenar conjuntos de
datos que posteriormente se combinaran y
procesaran. Cuando un conjunto de datos posee
significado (una serie de cifras al formar un
número, o un conjunto de letras al formar una
pala), se tiene información.
 Información: conjunto de datos con
determinado significado, es decir que reduce la
incertidumbre respecto de algo o que permite el
conocimiento respecto de algo. En concepto de
información, tanto desde el punto de vista popular
como del científico, implica un proceso de
reducción de la incertidumbre.
88
 Comunicación: información transmitida a
alguien, con quien entra a compartir. Para que
exista comunicación es necesario que el
destinatario de esta la reciba y la comprenda. La
simple transmisión de información, sin recibirla no
es comunicación. Comunicar significa volver
común a una o varias personas determinada
información.
La comunicación entre el trabajador y el empleado es de
mucha importancia ya que atreves de aquello se puede
informan las deficiencias, como también se intercambian
ideas, y así tomar decisiones para la empresa.
2.2.6. MARCO CONCEPTUAL
Control interno
Constituye una serie de acciones que se interrelacionan y se
extienden a todas las actividades de una organización, estas
son inherentes a la gestión del negocio (actividades de una
entidad). El control interno es parte y está integrado a los
procesos de gestión básicos: planificación, ejecución y
supervisión, y se encuentran entrelazado con las actividades
operativas de una organización.
Componentes:
a) Ambiente de control: el personal es el núcleo del negocio,
como así también el entorno donde trabaja.
89
b) Evaluación de riesgos: toda organización debe conocer
los riesgos a los que enfrenta, estableciendo mecanismos
para identificar, analizarlos y tratarlos.
c) Actividad de control: establecimiento y ejecución de las
políticas y procedimientos que sirvan para alcanzar los
objetivos de la organización.
d) Información y comunicación: los sistemas de información
y comunicación permiten que el personal capte e
intercambie la información requerida para desarrollar,
gestionar y controlar sus operaciones.
e) Supervisión: para que un sistema reaccione ágil y
flexiblemente de acuerdo con las circunstancias, debe ser
supervisado.
Eficiencia del Personal:
a) Responsabilidad: La responsabilidad es una virtud que
puede observarse en uno mismo o en el prójimo. Se dice
que una persona es responsable cuando, consciente de
sus actos, sabe que éstos son la causa directa o indirecta
de un hecho, por el cual es plausible de ser imputable, y
hasta deberá responder por esos actos, llegado el caso.
b) Motivación Humana: Hoy en día es un elemento
importante en la administración de personal por lo que se
requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la
90
empresa estará en condiciones de formar una cultura
organizacional sólida y confiable.
La motivación también es considerada como el impulso que
conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación.
c) Clima Organizacional: El clima organizacional, llamado
también clima laboral, ambiente laboral o ambiente
organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor
productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de
estrategias internas. El realizar un estudio de clima
organizacional permite detectar aspectos clave que puedan
estar impactando de manera importante el ambiente laboral
de la organización
d) Automotivación: es que esté dispuesta a poner el
esfuerzo requerido para lograr resultados positivos, es
decir, que quiera hacer su trabajo.
e) Autogestión: es que el colaborador encuentre en la
empresa las condiciones organizativas adecuadas para
poder rendir, es decir, que la persona pueda en el sentido
de que le sea facilitado aplicar sus capacidades y
automotivación.
91
CAPITULO III
CARITAS ARQUIDIOCESANA DE HUANCAYO
3.1 DEFINICIÓN DEL GIRO DE NEGOCIO:
 La Institución CARITAS ARQUIDIOCESANA DE HUANCAYO es un
organismo de la Iglesia Católica, bajo la dirección de la Arquidiócesis
de Huancayo, orientada a promover el desarrollo integral de los
sectores más pobres y excluidos, basado en sólidos Valores y
Principios de la Doctrina Social de la Iglesia.
 Desarrollamos programas, proyectos e iniciativas, financiados por
entidades de cooperación nacionales y extranjeras, que contribuyan a
la solución de los problemas de la población socialmente excluida.
3.2 HISTORIA INSTITUCIONAL:
Caritas Arquidiocesana de Huancayo es un organismo de la Iglesia
Católica fundada el 24 de Setiembre de 1959 e inscrita en los Registros
Públicos de Huancayo en la Ficha Nº 489 del Registro de Personas
Jurídicas el 30 de marzo de 1994, con la finalidad de promover e
incentivar programas y proyectos en favor de los más pobres del ámbito
de la Arquidiócesis de Huancayo conformado por las provincias de Yauli,
92
Jauja, Concepción, Chupaca y Huancayo, para facilitar el desarrollo
humano integral de los participantes teniendo presente los principios
cristianos de justicia, solidaridad y respeto a la dignidad humana.
3.3 PRINCIPALES ACTIVIDADES:
 Caritas Arquidiocesana de Huancayo orienta sus esfuerzos a promover
el desarrollo de los pueblos y comunidades más apartados dentro de
nuestro ámbito; dando prioridad a los sectores más pobres de la
población.
 Nuestra acción se orienta a la promoción y desarrollo de proyectos:
 En el Área Social: Salud, nutrición y seguridad alimentaria,
binomio madre niño, infraestructura de saneamiento básico,
respeto a las entidades culturales, equidad de género,
democracia y participación ciudadana.
 En el Área de Desarrollo Económico productivo: Producción
agropecuaria y agroindustrial, desarrollo de mercados, manejo
integrado de plagas, infraestructura de riego, turismo y otros.
 En el Área de Medio Ambiente: Manejo y conservación de los
Recursos Naturales, educación ambiental, forestación y
reforestación, conservación de suelos, Medio Ambiente y Eco
ética.
Nuestro trabajo se caracteriza por el diseño de la planificación, ejecución,
monitoreo y evaluación de programas y proyectos, fomentando la auténtica
participación de la población objetivo como agentes conscientes de su
desarrollo, animando procesos y dinámicas que generen en la población
93
capacidades en la toma de decisiones y vigilancia ciudadana, promoviendo la
solidaridad.
Asimismo, brindamos apoyo logístico, auxilio y asistencia técnica en las
emergencias producidas por los desastres naturales que con frecuencia
ocurren. Estas acciones son monitoreadas permanentemente por nuestro
personal, cuyo alto nivel de compromiso cristiano, profesional y ético,
garantizan la transparencia en la utilización y rendición de los recursos
confiados.
3.4 ORIGEN:
Asistencia Social, Noviembre de 1,960. Ficha de Registro Nº 489 del Registro
de Personas Jurídicas el 30-03-94.
LÍNEAS DE TRABAJO:
Salud Integral, Producción y Generación de Ingresos Urbano y Rural y
Promoción de Empleo Digno y Micro emprendimiento (economía solidaria).
STATUS EN EL PERÚ:
ONGD – PERU RDE Nº 113 – 2004/APCI - DE
BASE LEGAL:
CONSTITUCIÓN:
Asociación religiosa sin fines de lucro constituida el 30 de marzo de 1994.
FICHA REGISTRAL:
Ficha N° 489 - Partida N° 02027402
REGISTRO APCI:
Resolución Gerencial N° 0121-2006/APCI-GOC
94
CONSEJO DIRECTIVO:
 PRESIDENTE :MONS. PEDRO BARRETO JIMENO
 VICEPRESIDENTE :MONS. MOISÉS RAMOS GUIJA
 I VOCAL :MONS. WALTER SALAZARVENEGAS
 II VOCAL :SR.CARLOS ORDÓÑEZ BERROSPI
 SECRETARIO : ECO. EDWIN CRISTÓBAL
CAIRAMPOMA ÁVILA
ANÁLISIS INTERNO
Misión:
Irradiar la solidaridad y justicia social, a través de la promoción de los valores
humanos y oportunidades de desarrollo a los hermanos menos favorecidos,
basándose en la credibilidad, autenticidad y calidad de nuestro trabajo.
Visión:
Ser una institución innovadora y sostenible reconocida a nivel nacional, con
un modelo de gestión sólida que promueva el liderazgo, los valores humanos
y la calidad de vida en sus usuarios a través de programas y proyectos.
POLÍTICAS:
Foro de análisis, denuncia y propuesta de los principales problemas sociales
que enfrentan los pobres y excluidos en nuestro país.
Animar procesos de formación integral y nuevos liderazgos de las personas,
familias y comunidades, pobres que fortalezcan su dignidad e impulsen una
efectiva participación ciudadana.
95
Promover la defensa de la vida y del medio ambiente, denunciando las
estructuras y condiciones injustas que ocasionan vulnerabilidad, daño
ecológico y desastres.
Contribuir con las instancias representativas del Estado, sociedad civil y
cooperación internacional, a mejorar las condiciones de vida de los más
pobres, articulando “vivencialmente con un corazón de pobre”, los servicios de
la pastoral social a través de alianzas estratégicas y procesos de concertación
para el desarrollo y lucha contra la pobreza.
Participar desde la Confederación Internacional de Caritas en el proceso
creciente de la construcción de una verdadera cultura globalizada de la
solidaridad, contribuyendo a “establecer un orden económico que busque el
bien común nacional e internacional, la distribución equitativa de los bienes y
la promoción integral de los pueblos”.
Doctrina Social Latinoamericana de la Iglesia Católica.
Medio Ambiente y Ecoética.
Respeto a las identidades culturales.
Equidad de género.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS Y VALORES DE GUIA
Defensa de la vida.
Dignidad de la persona humana.
Amor al prójimo.
Solidaridad.
96
Reconciliación.
Justicia social.
Defensa de los derechos humanos.
Protección y defensa de la creación.
Otros valores cristianos.
ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTOS Y PERSONAL:
La estructura orgánica de CÁRITAS ARQUIDIOCESANA DE HUANCAYO es la
siguiente:
Órganos de Dirección y Gobierno:
 Presidencia.
 Asamblea General de Asociados
 Consejo Directivo
 Secretaría General
Órganos de Asesoría:
 Asesoría Pastoral
 Asesoría Legal
Órganos de Apoyo:
 Secretaría de Imagen Institucional
 Secretaria
 Administración y Finanzas.
 Contabilidad
 Tesorería
 Asistente Administrativo y de apoyo logístico
 Coordinación de Programas y Proyectos
97
 Proyectista
 Comisiones especiales
 Control Interno
 Comisión Económica
 Comisión de Adquisiciones de Bienes y Servicios
Órganos de Línea:
 Programas y Proyectos
 Programa de Medio Ambiente
Proyectos:
 Cuidado del medio ambiente y la Ecología
 Forestación y Reforestación
 Conservación de suelos
 Programa de Desarrollo Económico
 Proyectos:
 Agrícolas
 Pecuarios
 Agroindustriales
 Otros
 Programa de Salud y Nutrición
 Proyectos:
 Salud y nutrición Infantil
 Agua y Saneamiento ambiental básico
 Espacios saludables
 Campañas médicas en alianza con la Pastoral de Salud.
98
 Programa de Gobernabilidad Democracia y Participación
Proyectos:
 Fortalecimiento institucional municipal
 Vigilancia y participación ciudadana
 Lucha contra la pobreza
 Gestión de Mancomunida
Proyectos:
 Seguridad alimentaria
 Emergencias
 Desastres naturales
 Atención a niños
 Atención a ancianos
 Atención a discapacitados
 Derechos humanos
 Programa de Generación de recursos institucionales
Proyectos:
 Campos demostrativos
 Campos de producción
 Servicios de consultor
 Programa de Acción Social
99
ORGANIGRAMA
100
1.1 ÁMBITO DE APLICACIÓN RED DE CARITAS:
101
1.1.1 AMBITO DE APLICACIÓN CARITAS HUANCAYO:
Departamento de Junín:
Provincias de Huancayo, Tarma, Satipo
PROYECTOS EN EJECUCION:
1.1.2 PROGRAMAS DE MEDIO AMBIENTE:
1.1.2.1 “Fortalecimiento de las capacidades locales para la
descontaminación y recuperación de la cuenca
del Mantaro, mediante la implementación de
gestión ambiental para.
1.1.2.2 contribuir a un desarrollo sostenible en la región
Junín”. EL MANTARO REVIVE
1.1.2.2.1 Objetivo General :
Mejorar las condiciones de vida de la población de
la región Junín, promoviendo el desarrollo
102
sostenible por reducción sustancial de los impactos
negativos al medio ambiente.
1.1.2.2.2 Localización:
Provincias de Yauli, Jauja, Concepción, Chupaca y
Huancayo
1.1.2.2.3 Presupuesto Total:
S/. 5’307,216.05
FIP : S/. 4’776,428.98
U.E. : S/. 530,787.07
1.1.2.3 Incidencia en Políticas Públicas y Cultura de Paz
en la Cuenca del Mantaro”
1.1.2.3.1 Objetivo General :
Mejorar la calidad de vida de las familias de la
Cuenca del Mantaro.
Regiones: Pasco, Junín, Huancavelica y Ayacucho
Provincias: Pasco, Junín, Yauli, Huancayo, Jauja,
Chupaca, Concepción, Tayacaja, Huancavelica,
Churcampa y Huanta.
U.S. $ 124,005.62
CRS : U.S. $ 120,000.62
U.E. : U.S. $ 4,005.00
103
1.1.3 PROGRAMA DE DESARROLLO ECONOMICO
PRODUCTIVO
1.1.3.1 CADENA DE VALOR AGROPECUARIO DE
CEBADA Y MENESTRAS
1.1.3.1.1 Objetivo General:
Mejorar la calidad de vida de las familias dedicadas
a las actividades agropecuarias, fomentando sus
capacidades organizativas, productivas y
comerciales.
JUNIN: 11 Localidades de las provincias de
Huancayo, Concepción y Jauja.
HUANCAVELICA: 22 Localidades de la Provincia
de Acostambo.
S/. 3’161,888.70
FIP : S/. 1’977,730.80
U.E. &Benef. : S/. 1’184,157.90
1.1.3.2 “Conservación de la Tara (Caesalpinia espinosa)
fortaleciendo una cadena productiva sostenible
para la generación de empleo digno en el distrito
de santo Domingo de Acobamba”
1.1.3.3 Objetivo General:
104
Promover una gestión sostenible de los bosques
de tara (conservación, mantenimiento,
restauración y uso), mediante prácticas de
forestación y del desarrollo de capacidades
productivas competitivas en los pobladores del
distrito de Santo Domingo de Acobamba..
1.1.3.4 Localización
REGION PROVINCIA DISTRITOS COMUNIDADES N° DE

PARTICIPANT
ES
JUNÍN HUANCAYO SANTO  MATAPU 440 FAMILIAS

DOMINGO QUIO PRODUCTORA
DE  MILOPA S DE TARA
ACOBAMBA TA DEL DISTRITO
 ROSASP DE
AMPA ACOBAMBA
 PUMABA
MBA
 MILLA
ROSASPAMPA
 SANTIA
GO DE
OROPEL
 VILLA
EL
SALVAD
OR
 YUNCA
CENTRO
 TARAPA
MPA
 SILLAPA
TA
OROPEL
.
Fuente: Elaboración Cáritas, 2014
1.1.3.5 Presupuesto Total:
S/. 2’219,900.00
FIP : S/. 1’291829.00
U.E. : S/. 928,071.00
1.1.4 PROGRAMA DE NUTRICION Y SALUD
1.1.4.1 PERU SIN HAMBRE
105
“Mejoramiento De La Seguridad Alimentaria
Nutricional De Familias Campesinas Del Distrito
De Tunan Marca - Perú - Jauja”
1.1.4.2 Objetivo:
Mejorar la seguridad alimentaria y contribuir al
desarrollo rural sostenible de los pobladores en
extrema pobreza a través de la disponibilidad de
alimentos en 02 distritos de la región Junín, en 01
año de intervención.
1.1.4.3 Localización:
Provincia: Jauja
Distritos: Tunan Marca
1.1.4.4 Presupuesto Total:
€ 30,056.22
SecoursCatholique / C.F. : € 15,000.00
U.E. y Beneficiarios : € 15,056.22
1.1.5 SALUD Y NUTRICION EN NIÑOS Y MADRES DEL
DISTRITO DE ANDAMARCA ACOBAMBA
1.1.5.1 Objetivo:
Mejorar los niveles de nutrición y salud materna
infantil de la población urbana del Distrito de
Andamarca, Provincia de Huancayo de la Región
Junín.
106
1.1.5.2 Localización:
Región: Junín
Provincia: Huancayo
Distrito: Andamarca
2.1.1 RECURSOS HUMANOS:
2.1.1.1 Contador General:
C.P.C. VICTOR ALFREDO CUBA LOPEZ
2.1.1.2 Auxiliares de Contabilidad:
 SUSY JANET MONTOYA PEÑA
 NOEMÍ RUTH HERBAS LORDAN
2.1.2 EL CONOCER SOBRE LA INSTITUCIÓN Y SU
DESARROLLO DIARIOS
Caritas mediante sus programas persigue el propósito de
atender a los grupos más vulnerables de la población,
principalmente niños menores de 3 años y madres
gestantes y lactantes, mediante el acceso a los servicios de
salud, el incremento de conocimientos en prácticas
adecuadas de salud, nutrición e higiene y el
fortalecimiento de redes comunitarias de salud.
Uno de los principales problemas de la salud infantil en
nuestro país es la desnutrición crónica existente, según el
INEI en el 2005, el 24.1% de los niños menores de 5 años
sufren de desnutrición crónica.
107
En ese contexto los programas y proyectos de salud y
nutrición, incluyendo la asistencia alimentaria, se convierten
en medios importantes para satisfacer las demandas de
aquellas personas o familias en riesgo que no reciben
servicios de salud del Estado y/o no pueden
autoabastecerse de alimentos.
2.1.3 APORTES SUGERIDOS PARA CONTRIBUIR A
MEJORAR Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS
 El área de contabilidad presenta deficiencias en lo
referido a obtención de información oportuna de
información y rendiciones de parte del personal técnico
de los proyectos a este problema se ha sugerido previa
coordinación con el contador general y el secretario
general, medidas correctivas de amonestaciones que
asignara caritas del Perú, también se programó una
fecha límite de presentación de información, siendo los
días 27 de cada respectivo mes.
 El área de contabilidad presenta deficiencias en la
coordinación con caritas del Perú, para esto se ha
sugerido que se debe de actuar con criterio e
independencia para solucionar los problemas comunes
que se presentan con el fin de demostrar a los demás
nuestra eficiencia y capacidad como Contadores, de
solución de estos problemas.
108
CARITAS DE TARMA
INFORMACION GENERAL
PROYECTO: “MEJORES COMPETENCIAS PERSONALES Y

EMPRENDEDORAS DE JÓVENES DE TARMA PARA OBTENER
TRABAJO DIGNO Y PRODUCTIVO”
Fecha de elaboración de la Ficha Febrero de 2014

Técnica
Unidad responsable de elaboración de Gestión de Proyectos
la Ficha Técnica
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Código del proyecto C-13-28
Nombre del proyecto Mejores competencias personales y
emprendedoras de jóvenes de Tarma
para obtener trabajo digno y productivo
Institución Ejecutora Cáritas del Perú
Instituciones Asociadas Centro de Servicios para la Capacitación
Laboral y el Desarrollo - CAPLAB
Cáritas Tarma
Edpyme Solidaridad SAC
Duración del proyecto 18 meses
Fecha de inicio 15 de enero 2014
Fecha de término 14 de julio 2015
Monto total del proyecto S/. 696,866.50
Monto solicitado a S/. 499,840.50
FONDOEMPLEO
Ámbito geográfico de intervención Región Provincias Distritos
Junín Tarma Tarma,
Acobamba,
Huaricolca,
Huasahuasi,
Palcamayo
y San Pedro
de Cajas
Breve Resumen del Proyecto
Beneficiarios del Proyecto
120 jóvenes emprendedores varones y mujeres (incluidos
discapacitados) entre 18 y 29 años de edad de la Provincia de Tarma
El proyecto pretende:
1. Brindar conocimiento, desarrollar competencias en temas de
gestión empresarial, fortalecer las habilidades socioemocionales y
cubrir la brecha de capacitación en emprendimiento de los jóvenes
de los jóvenes beneficiarios.
109
2. Lograr que las iniciativas emprendedoras identificas por los
jóvenes cuenten con financiamiento y sean implementadas de
manera oportuna y sostenible
3. Mejorar la articulación comercial de los jóvenes emprendedores a
través de la participación en ferias locales y regionales.
FINALIDAD DEL PROYECTO
Jóvenes varones y mujeres (incluidos discapacitados y madres solteras)
con mejores oportunidades para su inclusión en la dinámica económica
de la Provincia de Tarma
PROPÓSITO Indicador:
Capacidades emprendedoras
fortalecidas en jóvenes varones y
mujeres de 18 a 29 años de edad
(incluidos discapacitados y madres
solteras) residentes en la Provincia de
Tarma
COMPONENTES DEL PROYECTO
Componente 1: Indicadores
Promoción y Fortalecimiento de  Al término del octavo mes,
Emprendimientos juveniles en la 120 jóvenes varones y
Provincia de Tarma. mujeres seleccionados, han
mejorado sus competencias
para la elaboración de sus
planes de negocios,
vinculados a las
oportunidades económicas de
la Provincia de Tarma.
 Al término del primer
trimestre, 40 formadores
locales seleccionados, han
desarrollado sus
competencias para facilitar y
promover emprendimientos
locales en la Provincia de
Tarma.
trimestre, 400 jóvenes
varones y mujeres con
emprendimientos juveniles
potenciales o en marcha, han
sido identificados en la
Provincia de Tarma.
trimestre, 240 jóvenes
varones y mujeres han sido
evaluados, según sus
110
características
emprendedoras en la
Provincia de Tarma
trimestre, 120 jóvenes con
características
emprendedoras han sido
seleccionados en la Provincia
de Tarma, mínimamente 60%
con negocios en marcha y el
resto con ideas de negocio.
semestre, 120 jóvenes han
acreditados, el fortalecimiento
de sus características
emprendedoras personales
trimestre, 20 formadores de la
Provincia de Tarma cuentan
con competencias fortalecidas
en habilidades personales y
sociales
acreditado el fortalecimiento
de habilidades personales y
sociales en la Provincia de
Tarma.
trimestre,20 formadores de la
Provincia de Tarma cuentan
con competencias fortalecidas
en planes de negocio con la
metodología CEFE
 Al termino del octavo mes,
120 jóvenes capacitados y
acreditados en la elaboración
de sus planes de negocios en
la Provincia de Tarma,
mínimamente 60% con
negocios en marcha
acreditado competencias en
el uso de las TICs en la
Provincia de Tarma
Resultado Actividades
1.1. 1 Lanzamiento del proyecto a
111
 Jóvenes con iniciativas autoridades de la Provincia de
emprendedoras identificados y Tarma
seleccionados 1.2. Sensibilización, difusión y
 Jóvenes han desarrollado sus convocatoria.
características emprendedoras 1.3. Evaluación integral de
personales características
 Jóvenes han desarrollado sus emprendedoras personales
habilidades personales y sociales 1.4. Selección y focalización de
 Jóvenes han desarrollado sus emprendedores.
capacidades y competencias para la 1.5. Registro de Emprendedores
elaboración de sus Planes de 1.6. Capacitación a jóvenes
Negocios emprendedores en
 Jóvenes han desarrollado sus fortalecimiento de sus
capacidades y competencias en el características
manejo de información de mercado emprendedoras personales
1.7. Impresión y distribución de
Manuales del participante
1.8. Convocatoria y selección de
formadores.
1.9. Capacitación en formación de
formadores para el desarrollo
de habilidades personales y
sociales.
Manuales del formador
1.11. Capacitación a jóvenes
emprendedores en
fortalecimiento de habilidades
personales y sociales
Manuales del participante
1.13. Capacitación en formación
de formadores para el
desarrollo de capacidades
locales en emprendimiento y
planes de negocio.
Manuales del facilitador
1.15. Capacitación a jóvenes en
planes de negocio.
Guías del participante
1.17. Capacitación en manejo de
Tecnología de Información y
Comunicaciones (TICs) para
acceder a información de
mercado.
112
Guías del participante
Componente 2: Indicadores
Promover el acceso a servicios  Al término del décimo mes, 100
financieros y no financieros para el jóvenes varones y mujeres, con
emprendimiento emprendimientos potenciales o
en marcha, han logrado
fortalecer sus planes de
negocios sostenibles en la
Provincia de Tarma
 Al término del primer trimestre
del segundo año, 65 jóvenes
ganadores del concurso de
planes de negocios, han sido
beneficiados con capital semilla
o crédito, (35 con capital
semilla y 30 con créditos) para
la implementan de sus planes
de negocios sostenibles en la
Provincia de Tarma
 Al final del proyecto, 20
jóvenes han iniciado la
formalización de su actividad.
 Al término del décimo mes, 100
jóvenes capacitados,
acreditados y con asistencia
técnica, han culminado
satisfactoriamente sus planes
de negocios, mínimamente el
60% con negocios en marcha
(Plan de mejora).
 Al término del primer año, 100
Planes de negocios han sido
evaluados para recibir capital
semilla
jóvenes con planes de
negocios cofinanciados con
capital semilla de S/. 70,000
jóvenes cuentan con planes de
negocio cofinanciados con el
fondo de crédito, del Programa
de Micro finanzas de Cáritas
del Perú u otros fondos
 Al término del primer trimestre
del segundo año, 65 jóvenes
emprendedores han recibido
113
asistencia técnica durante tres
meses, antes de la
implementación de sus planes
de negocio (35 con capital
semilla y 30 con el fondo de
crédito del Programa de Micro
finanzas de Cáritas del Perú u
otros fondos).
 Al término del proyecto 65
jóvenes emprendedores han
recibido asistencia técnica
durante tres meses, para la
implementación de sus planes
de mejora (35 con capital
semilla y 30 con el fondo de
crédito del Programa de Micro
finanzas de Cáritas del Perú u
otros fondos).
 Al término del primer año se
han suscrito un mínimo de 6
alianzas estratégicas que den
continuidad a los procesos
iniciados con los jóvenes
 Al término del 1er.trimestre del
2do. año se realizaron 2 ferias
con participación de jóvenes
del proyecto para el
intercambio de experiencias,
con instituciones que
promueven el emprendimiento
 Un mínimo de 60 negocios se
mantienen vigentes al término
del proyecto.
Resultado Actividades
 Jóvenes con planes de negocios 2.1. Visitas de seguimiento y
fortalecidos. evaluación
 Jóvenes con planes de negocios 2.2. Intercambio de experiencias
acceden a capital semilla 2.3. Concurso de Planes de
 Jóvenes con asistencia técnica en Negocios
gestión de los nuevos negocios 2.4. Asistencia técnica para
emprendidos. revisan sus planes de
 Jóvenes emprendedores negocios antes de la
articulados a instituciones que implementación,
promueven el emprendimiento. 2.5. Asistencia técnica post
implementación para
fortalecer sus planes de
negocios
2.6. Reuniones de trabajo para
114
analizar el avance de logros y
dificultades, cada vez que se
va iniciar la implementación
de actividades estratégicas.
2.7. Feria de exposición de Planes
de Negocios y articulación
con instituciones de micro
finanzas. Feria de exposición
de Planes de Negocios y
articulación con instituciones
de micro finanzas.
Fuente: Elaboración Cáritas Tarma, 2014
CARITAS DE SATIPO
INFORMACION GENERAL
Fuente: Elaboración Cáritas Satipo, 2014
115
116
117
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Presentación de resultados
Se realizó el estudio sobre El Control Interno en la eficiencia del personal
de caritas de la Región Junín, para ello se elaboró un cuestionario de 37
preguntas dirigido a todos los trabajadores de la Institución Caritas de la
Región Junín, respecto al control interno y la eficiencia del personal.
Se ha encuestado a 37 trabajadores, de los cuales se les hizo 37
preguntas dividido en 8 grupos, los componentes del modelo COSO,
Ambiente de Control, Evaluación de riesgos, Actividades de Control,
Información y Comunicación y Supervisión; y los tres restantes se
basaron en la Responsabilidad, Motivación Humana, Clima
Organizacional a nivel Junín.
Nos remitimos a los resultados de esta investigación para resaltar lo
importante que es el control interno, el cual permite realizar una
adecuada evaluación respecto a la eficiencia del personal de Caritas de
la Región Junín, para ello se ha realizado gráficos para ilustrar y comprar
los datos recolectados mediante las encuestas.
118
4.1.1. Presentación de resultados – Variable Independiente.
4.1.1.1. INDICADOR X1=AMBIENTE DE CONTROL
La encuesta se ha realizado, a 37 trabajadores, Huancayo, 20, Tarma 07 y 10
Satipo.
PREGUNTA N° 01
¿Conoce la estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales
de procedimiento de la Institución?
CUADRO N° 01
Plan Organizacional, Manuales de Procedimientos
N° de
Respuesta Porcentaje
Encuestados
SI 14 38%
NO 17 46%
NO OPINA 6 16%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N°07
Plan Organizacional, Manuales de
Procedimientos
16% 38% SI
NO
46%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
De las 37 personas encuestadas el 38% indican que conocen el Plan
Organizacional y los manuales de procedimientos, mientras que el 46% indica
que no tienen conocimiento sobre el Plan Organizacional y los Manuales de
119
procedimientos y el 16% no opinaron al respecto de lo mencionado por
desconocimiento. La información nos permite ver que existe poco interés del
personal en hacer uso de estos documentos. Desde la perspectiva del control
interno resulta una debilidad que afecta a la institución.
PREGUNTA N° 02
¿Los trabajadores conocen que es ambiente de control interno?
CUADRO N° 02
Conocen el Ambiente de Control

N° de
Encuestados
SI 12 32%
NO 18 49%
NO OPINA 7 19%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 08
Conocen el Ambiente de Control
19% 32%
SI
NO
49%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
El 32% nos hizo saber que conocen el Ambiente de Control, sin embargo el 49%
manifestó que no conocen el Ambiente de control y el 19% no opinaron al respecto.
Conocer el ambiente de control es de suma importancia, ya que nos proporciona la
seguridad razonable en cuanto a lo consecución de los objetivos de la Institución.
120
PREGUNTA N° 03
¿Los trabajadores conocen los factores del ambiente de control en la
institución?
CUADRO N° 03
Factores del Ambiente de Control
Respuesta N° de Encuestados Porcentaje

SI 13 35%
NO 18 49%
NO OPINA 6 16%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 09
Factores del Ambiente de Control
16% 35%
SI
NO
49%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
Un 35% dice conocer los factores del ambiente de control, pero el 49% dice
que no conoce y el 16 % no opinan. Los factores del ambiente de control es el
establecimiento de un entorno de organización favorable al ejercicio de buenas
prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los
miembros de la entidad y generar una cultura de control interno, pero es
necesario que se refuercen los conocimientos al respecto para que se apliquen
con más seguridad.
121
PREGUNTA N° 04
¿En la institución existe la integridad, valores éticos, competencia profesional y
lo practican?
CUADRO N° 04
Valores Éticos, Competencia Profesional

SI 16 43%
NO 16 43%
NO OPINA 5 14%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 10
Valores Eticos, Competencia
Profesional
14%
43% SI
43% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se determinó que el 43% del total de los encuestados
respondió que sí practican valores éticas y competencia profesional, un 43%
del total de los encuestados manifestó que no y un 14% desconocen el tema
con respecto a los valores y competencia personal. Todo lo anterior demuestra
que el personal no desarrolla su trabajo bajo valores éticas y competencia
profesional propias de cada empleado. La adopción de valores éticos es
fundamental dentro de la organización dado a que contribuye a un mejor
122
desempeño profesional de los empleados, el no contar con una política de este
tipo pone en riesgo el desempeño de la institución.
PREGUNTA N° 05
¿Existe un compromiso con la organización, así como su lealtad a las políticas
y objetivos establecidos por la institución?
CUADRO N° 05
Compromiso con las Políticas y Objetivos

SI 18 49%
NO 17 46%
NO OPINA 2 5%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N°11
Compromiso con las Politicas y
Objetivos
5%
49% SI
46% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
El 49% del personal de caritas encuestadas mencionan que cumplen con los
compromisos con las políticas y objetivos de la institución, mientras que el 46%
no cumplen con lo mencionado y el 5% no sabe. Como parte del control interno
es fundamental que se establezca un alto compromiso que deben adoptar los
empleados de la institución. El no contar con este instrumento puede motivar
que algunos empleados adopten una conducta inadecuada.
123
4.1.1.2. INDICADOR X2=EVALUACIÓN DE RIESGO
PREGUNTA N° 06
¿Identifican, analizan los riesgos oportunamente para la toma de decisiones y
cumplimiento de los objetivos en la institución?
CUADRO N° 06
Identifican, Analizan los Riesgos

SI 10 27%
NO 17 46%
NO OPINA 10 27%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 12
Identifican, Analizan los Riesgos
27% 27%
SI
NO
46%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante el 27% si identifican y analizan los riesgos oportunamente
para la toma de decisiones y un 46% no identifican ni analizan los riesgos
oportunamente y el 27% no sabe y no conoce, ya que es importante tener bien
claro los riesgos que debe afrontar la institución en su oportunidad para el
cumplimiento de sus objetivos, para no poner en riesgo los recursos con que
cuenta la institución.
124
PREGUNTA N° 07
¿Conoce usted las Medidas Correctivas que realiza la institución para afrontar
los riesgos identificados?
CUADRO N° 07
Medidas Correctivas

SI 12 32%
NO 18 49%
NO OPINA 7 19%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 13
Medidas Correctivas
19% 32%
SI
NO
49%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que 32% conocen las medidas correctivas
para afrontar los riesgos más críticos y un 49% no conocen y 19% no opinan,
es importante que identifican los empleados en orden de importancia que son:
de control, financiero, de tecnología, nuevas leyes, informático, desastres
naturales, operaciones ilícitas, e incorporación de nuevas actividades, dado el
tipo de organización y a las actividades que realiza debe ser más énfasis y dar
atención a los riesgos más altos o críticos, para no poner en riesgo los recursos
con que cuenta la institución.
125
PREGUNTA N° 08
¿Todos los trabajadores informan oportunamente la situación de los avances

de los proyectos a su cargo?
CUADRO N° 08
Informan sus Avances de los Proyectos

SI 13 35%
NO 14 38%
NO OPINA 10 27%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 14
Informan sus Avances de los
Proyectos
27% 35%
SI
38% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que el 35% del total de los encuestados tienen
la cultura de presentar informes de avance de su trabajo, un 38% del total de
los encuestados mencionó que no presentan informes de avance de su trabajo
y un 27% manifestó no saber sobre la presentación del avance delos
proyectos, es importante mencionar que los que respondieron que no
presentan informes de avance es porque debido a la naturaleza de su cargo no
amerita presentar un informe, no obstante a lo citado anteriormente no exime
que no se presenten informes, como eje fundamental en el sistema de control
126
interno de la organización se debe instaurar una cultura de control en el que
todos los empleados tengan que presentar reportes independientemente de su
cargo.
PREGUNTA N° 09
¿Cuándo se detectan un riesgo en el área que realizan, hacen una evaluación
en su oportunidad y existe el modo de manejarlo?
CUADRO N° 09
Evaluación de Riesgo en su Oportunidad

SI 9 24%
NO 18 49%
NO OPINA 10 27%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 15
Evaluacion de Riesgo en su
Oportunidad
27% 24%
SI
NO
49%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que el 24% del total de los encuestados dicen
que si se evalúan los riesgos internos y externos, mientras que el 49% del total
de los encuestados dice que no se evalúan y el resto opinaron desconocer con
respecto al tema. Dentro de un sistema de control interno es importante que
127
todo el personal evalúe los riegos en el desempeño de sus actividades para
que no exista debilidad en el sistema del control interno.
PREGUNTA N° 10
¿Cuándo la Institución hace redefinición de la política institucional,
reorganizaciones o reestructuraciones internas y/o externas son informadas a
todos los trabajadores?
CUADRO N° 10
La reorganización en la Institución es Informada

SI 16 43%
NO 15 41%
NO OPINA 6 16%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 16
Reorganización en la Intitución es
Informada
16% 43% SI
41% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que el 43% de los encuestados respondió que
si se informa la reestructuración organizativa la cual permitirá ser adecuado
para el desempeño de su trabajo, mientras que un 41% del total de los
encuestados manifestó lo contrario y un 16% desconocen sobre el tema. Este
resultado tiende a confundir donde el total de los encuestados dijo que no se
128
comunicaba la estructura organizativa lo que podría ocasionar un
desconocimiento de funciones y responsabilidades en el personal.
4.1.1.2. INDICADOR X3=ACTVIDAD DE CONTROL

PREGUNTA N° 11
¿Existe una revisión por la dirección en los trabajos realizadas por ustedes?
CUADRO N° 11
Revisión de los Trabajos Realizadas

SI 18 49%
NO 7 19%
N.A 12 32%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 17
Revisión de los Trabajos Realizados
32% 49% SI
NO
19%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que el 49% del total de los encuestados
respondió que la institución supervisa adecuadamente el cumplimiento de
metas y resultados de los plantes de trabajo, el 19% respondió que no y el 32%
desconocen, lo que determina que existe un seguimiento impuntual a los
trabajadores, esto contribuye a que la institución no logra el cumplimiento de
metas, objetivos y resultados propuestos por la dirección de la institución.
129
PREGUNTA N° 12
¿La Dirección hace un seguimiento a los responsables de las diversas
funciones o actividades?
CUADRO N° 12
Seguimiento de las Funciones
N° de
Encuestados
SI 12 32%
NO 15 41%
NO OPINA 10 27%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 18
Seguimiento de las Funciones
27% 32%
SI
NO
41%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
respondió que la institución realiza un seguimiento a los responsables de las
diversas funciones o actividades, un 41% respondieron que no se realiza dicho
seguimiento para el cumplimiento puntual del trabajo que se está realizando en
la institución y el 27% afirma no conocer, esto contribuye al retraso a lograr las
metas, objetivos y resultados propuestos por la dirección de la institución.
PREGUNTA N° 13
130
¿Existe una comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud,
totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, re
cálculos, análisis de consistencia, pre numeraciones en la actividad realizada
por el responsable?
CUADRO N° 13
Comprobación de las Transacciones

SI 15 41%
NO 16 43%
NO OPINA 6 16%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 19
Comprobación de las Transacciones
16%
41%
SI
43% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
El 41% de los empleados afirman que si se verifican aritméticamente la
documentación de soporte, el 43% manifiestan que no verifican con exactitud
los documentos de soporte de todas las transacciones y el16% desconocen el
tema. Evidentemente observamos que la mayor parte del personal de la
institución desconoce los procesos de verificación de los documentos, si bien
es cierto que las funciones de algunos de los empleados de Caritas no tienen
funciones contables en las instituciones, sin embargo en los procesos
131
administrativos, de producción, ventas, despacho, almacenamiento, etc., se
tienen que hacer revisiones aritméticas para comprobar el buen uso y manejo
de los recursos; todo esto es otra deficiencia de la falta de un Sistema de
Control Interno bien establecido que pueda controlar la comunicación e
información que se maneja tanto a nivel institucional.
PREGUNTA N° 14
¿Hay controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos en la
actividad que realiza?
CUADRO N° 14
Controles Patrimoniales, Arqueos de Caja

SI 11 30%
NO 16 43%
N.A 10 27%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 20
Controles Patrimoniales, Arqueos
de Caja
27% 30%
SI
NO
43%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
El 30% de los encuestados afirman que si se realizan cortes de caja diarios, el
43% manifiestan que no se efectúan cortes de caja diariamente en la
institución y el 27% dicen que no saben la utilización de arqueos y controles
132
patrimoniales. Lograr la aplicación de normas y procedimientos, salvaguarda de
bienes, uso eficiente de recursos, manejo de información, así como el correcto
y oportuno registro; son actividades básicas que permiten ser controladas a
través de un eficiente Sistema de Control Interno, ya que permite que las
operaciones se realicen de acuerdo a los objetivos que se persiguen.
PREGUNTA N° 15
¿Mensualmente aplican indicadores de rendimiento al finalizar sus actividades?
CUADRO N° 15
Indicadores de Rendimiento

SI 13 35%
NO 17 46%
NO OPINA 7 19%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 21
Indicadores de Rendimiento
19% 35%
SI
NO
46%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que el 35% del total de los encuestados dijo
que se aplican indicadores de rendimiento al termino de sus y un 46% indicaron
lo contrario y 19% desconocen sobre el tema, es importante medir el
rendimiento de las actividades realizadas que es necesario para el soporte y
133
medir el desempeño de su trabajo de forma eficiente y eficaz en todas del
áreas de trabajo de la institución,
4.1.1.4. INDICADOR X4=INFORMACION Y COMUNICACIÓN
PREGUNTA N° 16
¿Existe un sistema adecuado que facilite la obtención de información interna y

externa para la toma de decisiones?
CUADRO N° 16
Sistema de Información

SI 11 30%
NO 17 46%
NO OPINA 9 24%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 22
Sistema de Información
24% 30%
SI
NO
46%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
que se utilizan sistemas de comunicación dentro de la organización, mientras
que un 46% dijo que no se utilizan sistemas de comunicación y mientras el
24% no opinaron, es importante que debido al tipo de organización y a las
134
actividades que realiza debe de utilizar eficientemente todos los recursos
tecnológicos para un sistema de comunicación efectivo.
PREGUNTA N° 17
¿Existe una persona única que mantiene contacto con los proveedores?
CUADRO N° 17
Contacto con los Proveedores

SI 15 40%
NO 18 49%
NO OPINA 4 11%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 23
Contacto con los Proveedores
11%
40%
SI
49% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
El 40% de los empleados aseguran que existe una persona que se encarga de
supervisar el contacto con los proveedores; pero un 49% afirma que no existe
una persona encargada y el resto desconocen al respecto. Es de vital
importancia que en una institución tengan contacto con los proveedores; a fin
de evitar malas compras.
135
PREGUNTA N° 18
¿Se comunica al personal todas las actividades y responsabilidades que se
deben realizar para el correcto funcionamiento dentro de su área?
CUADRO N° 18
Comunicación de actividades y responsabilidad
SI 17 46%
NO 10 27%
NO OPINA 10 27%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 24
Comunicación de actividades y
responsabilidades
27% 46% SI
27% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que la comunicación de las actividades se
realiza de manera responsable con los trabajadores con un 46% cada uno del
total de los encuestados, mientras que un 27% del total de los encuestados dijo
que no se comunican en su momento oportuno y un 27% no opinaron al
respecto, la utilización de estos medios de comunicación contribuye a una
coordinación y fluidez de la información.
136
PREGUNTA N° 19
¿Existe canales de comunicación adecuados para reportar quejas, sugerencias
y demás información dentro de la Institución?
CUADRO N° 19
Canales de comunicación de quejas y sugerencias

SI 12 32%
NO 18 49%
NO OPINA 7 19%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 25
Canales de Comunicación de quejas
y sugerencias
19% 32%
SI
NO
49%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
que se utilizan canal de comunicación dentro de la institución, mientras que un
49% dijo que no se utilizan canales de comunicación y un 19% manifestaron no
saber, debido al tipo de organización y a las actividades que realiza debe de
utilizar eficientemente todos los canales de comunicación efectivos.
137
PREGUNTA N° 20
¿La institución realiza frecuentemente reuniones para la comunicación de la
situación actual de la institución?
CUADRO N° 20
Realizan reuniones en la institución
SI 10 27%
NO 19 51%
NO OPINA 8 22%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 26
Realizan reuniones en la Institución
22% 27%
SI
NO
51%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En este interrogante se observa que el 27% del total de los encuestados dijo
que si realizan reuniones de trabajo para conocer los resultados, el 51%
respondieron no, para el cumplimiento de metas y el 22% manifiestan no
opinan, esto es muy importante para la organización ya que contribuye también
a un seguimiento de las metas y resultados que se han obtenido, no obstante lo
anterior se debe evaluar también los resultados que se obtienen de estar
realizando dichas reuniones y si contribuyen verdaderamente al logros de los
objetivos institucionales.
138
4.1.1.5. INDICADOR X5=SUPERVISÓN
PREGUNTA N° 21
¿Se controla y supervisa las actividades asignada al personal de cada Área o
sección?
CUADRO N° 21
Control y supervisión de actividades
SI 12 32%
NO 16 43%
NO OPINA 9 24%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 27
Control y supervisión de actividades
24% 33%
SI
NO
43%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
considera que se supervisa constante las actividades asignadas asegura que
se esté operando eficientemente, mientras que un 43% dijo que no y un 24%
no opinaron. Esta aptitud negativa demuestra que si es necesario que la
administración evalué frecuentemente las actividades asignadas para
determinar la efectividad de este, y de este modo garantizar la eficiencia y
139
eficacia de las operaciones, asegurar informes financieros confiables y
mantener el cumplimiento de leyes y reglamentos aplicables.
PREGUNTA N° 22
¿Se realiza un monitoreo continuo de actividades por el jefe, al responsable de
cada área o sección de la institución?
CUADRO N° 22
Monitoreo continuo de actividades
N° de
Encuestados
SI 16 43%
NO 12 33%
NO OPINA 9 24%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 28
Monitoreo continuo de actvidades
24% 43%
SI
NO
33%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
considera que el monitoreo constante del sistema de control interno asegura
que se esté operando eficientemente, mientras que un 33% dijo que no y un
24% opinan que no conocen de la existencia de monitoreo. Esta actitud positiva
demuestra que si es necesario que la administración evalué frecuentemente el
140
sistema de control interno para determinar la efectividad de este, y de este
modo garantizar la eficiencia y eficacia de las operaciones, asegurar informes
financieros confiables y mantener el cumplimiento de leyes y reglamentos
aplicables.
PREGUNTA N° 23
¿Se investiga y corrige las deficiencias encontradas dentro de la institución?
CUADRO N° 23
Investigación y corrección de eficiencias encontradas
N° de
Encuestados
SI 13 35%
NO 16 43%
NO OPINA 8 22%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 29
Investigacion y corrección de
eficiencias encontradas
22% 35%
SI
NO
43%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que el 35% del total de los encuestados dicen
que si se investiga y corrige las deficiencias encontradas, mientras que un 43%
del total de los encuestados dice que no se investigan ni corrigen y el 22% no
opinan al respecto. Dentro de un sistema de control interno es importante que
141
todo el personal investigue y corrígelos las deficiencias en la institución, en el
desempeño de sus actividades para que no exista debilidad en el sistema del
control interno.
PREGUNTA N° 24
¿Se supervisa el pago a los proveedores para evitar pago de intereses?
CUADRO N° 24
Supervisión de pago a los proveedores

N° de
Encuestados
SI 18 49%
NO 16 43%
NO OPINA 3 8%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 30
Supervisión de pago a los
proveedores
8%
49% SI
43% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
En esta interrogante se observa que un 49% del total de los encuestados dijo
que existe un supervisión al pago de los proveedores, mientras que un 43% del
total de los encuestados dijo lo contrario y no conocer sobre el tema, la
supervisión activa de los pagos a los proveedores es muy importante ya
142
demostramos ser responsables y confiables y es fundamental para que se
puedan cumplir y para que exista un ambiente de trabajo armonioso.
PREGUNTA N° 25
¿Se hacen controles previos para evitar multas o sanciones por parte de las
instituciones?
CUADRO N° 25
Control previo para evitar multas o sanciones
N° de
Encuestados
SI 14 38%
NO 15 41%
NO OPINA 8 22%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 31
Control Previo para evitar multas o
sanciones
22% 38%
SI
40% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
que si se realizan controles previos para evitar multas y sanciones con las
instituciones, y el 41% opinaron lo contrario y el resto desconocen, lo que
demuestra es que debe existir una planificación previa a las actividades que se
realizan, no obstante se debe evaluar la eficiencia de este y su cumplimiento.
143
4.1.2 Presentación de resultados – Variable dependiente.
4.1.2.1. INDICADOR Y1=Responsabilidad
PREGUNTA N° 01
¿Los trabajadores son responsables con la realización de sus trabajos a cargo
y cumple con los horarios establecidos por la institución?
CUADRO N° 26
Responsables con sus trabajos
N° de
Encuestados
SI 11 30%
NO 14 38%
NO OPINA 12 32%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 32
Responsables con sus
trabajos
32% 30% SI
NO
38%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
El 30% de los trabajadores de la institución Caritas de la Región Junín
encuestadas mencionan que los trabajadores son responsables con sus
trabajos a cargo, mientras que el 38% indica que no son responsabilidad en
sus trabajos y el 32% no son frecuentes con la responsabilidad de sus
144
actividades. Lo que demuestra es no todos los trabajadores son responsables
con sus actividades realizadas.
PREGUNTA N° 02
¿Los trabajadores entregan sus informes concluidos oportunamente?
CUADRO N° 27
Informes concluidos oportunamente
N° de
Encuestados
SI 13 36%
NO 12 32%
NO OPINA 12 32%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 33
Informes concluidos
oportunamente
32% 35% SI
NO
33%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
El 36% de los trabajadores de la institución Cáritas de la Región Junín,
mencionan que los trabajadores entregan sus informes concluidos
oportunamente, mientras que el 33% indica que no entregan sus informes
concluidos oportunamente y el 32% no son constantes con la entregan sus
informes concluidos oportunamente.
145
PREGUNTA N° 03
¿Los trabajadores participan responsablemente en los diversos eventos que
organiza la institución?
CUADRO N° 28
Participación responsablemente
N° de
Encuestados
SI 14 38%
NO 11 30%
NO OPINA 12 32%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 34
Participación responsable
32% 38%
SI
NO
30% N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que los trabajadores participan responsablemente en los diversos
eventos de la institución, mientras que el 30% indica que no participan
responsablemente en los diversos eventos de la institución y el 32% no son
constantes con la participación de las diversas actividades de la Institución.
PREGUNTA N° 04
¿Cumple con responsabilidad las obligaciones en su debido tiempo para así

lograr con los objetivos en la institución?
146
CUADRO N° 29
Cumple con sus obligaciones
N° de
Encuestados
SI 12 32%
NO 15 41%
NO OPINA 10 27%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 35
Cumple con sus Obligaciones
27% 32%
SI
NO
41% N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que los trabajadores cumple con sus trabajos en su debido tiempo
para lograr los objetivos, mientras que el 41% indica no cumple con sus
trabajos en su debido tiempo para lograr los objetivos y el 27% no son
constantes con el cumplimiento de sus obligaciones.
4.1.2.2. INDICADOR Y2=Motivación Humana
PREGUNTA N° 05
¿Usted recibe incentivos, premios, elogios o recompensas por parte de la
institución cuando haya logrado sus metas en un determinado periodo?
147
CUADRO N° 30
Incentivos, premios por parte de la Institución

N° de
Encuestados
SI 11 30%
NO 15 41%
NO OPINA 11 30%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 36
Incentivos, premios por parte
de la institución
30% 30% SI
NO
40%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que reciben incentivos, premios por parte de la institución, mientras
que el 41% indica que no reciben incentivos, premios por parte de la institución
y el 30% no opinan sobre los incentivos de la Institución.
PREGUNTA N° 06
¿Usted se siente conforme con los Beneficios Sociales y la Remuneración que

ofrece la Institución?
148
CUADRO N° 31
Beneficios Sociales y la Remuneración
N° de
Encuestados
SI 10 27%
NO 15 41%
NO OPINA 12 32%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 37
Beneficios Sociales
32% 27%
SI
NO
41% N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que están de acuerdo con los beneficios sociales y remuneración
que les ofrece la institución, mientras que el 41% indica que no están de
acuerdo con los beneficios sociales y remuneración que les ofrece la institución
y el 32% no opinan sobre los Beneficios Sociales de la Institución.
PREGUNTA N° 07
¿En la institución existen concursos internos para el ascenso de cargo,
estabilidad en el cargo u oportunidades de progreso?
149
CUADRO N° 32
Ascenso de cargo, estabilidad en el cargo

N° de
Encuestados
SI 13 35%
NO 16 43%
NO OPINA 8 22%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 38
Ascenso de cargo, estabilidad

en el cargo
22% 35% SI
NO
43%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que en la institución existen concursos internos para el ascenso de
cargo y oportunidades de progreso, mientras que el 43% indica que no existen
concursos internos para el ascenso de cargo y oportunidades de progreso y el
22% no opinan sobre los Ascensos de cargo, estabilidad en el cargo de la
Institución.
PREGUNTA N° 08
¿La institución realiza capacitaciones referentes a su profesión y charlas de
liderazgo que le ayudara en su formación profesional?
150
CUADRO N° 33
Capacitaciones y Charla de Liderazgo

N° de
Encuestados
SI 13 35%
NO 14 38%
NO OPINA 10 27%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 39
Capacitación y Charla de
Liderazgo
27% 35% SI
NO
38%
N.A
INTERPRETACIÓN:
mencionan que en la institución existen capacitaciones y charlas de liderazgo,
mientras que el 38% indica que no existen capacitaciones ni charlas de
liderazgo y el 27% no opinan sobre las Capacitaciones y Charlas de liderazgo.
4.1.2.3. INDICADOR Y3=Clima Organizacional
PREGUNTA N° 09
¿En la institución existe un clima organizacional adecuado para la realización
de las actividades encomendadas?
151
CUADRO N° 34
Clima organizacional adecuado
N° de
Encuestados
SI 18 49%
NO 10 27%
NO OPINA 9 24%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 40
Clima organizacional
adecuado
24% 49% SI
27% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que en la institución hay un clima organizacional adecuado,
mientras que el 27% indica que no hay un clima organizacional adecuado y el
24% no opinan sobre el clima organizacional de la Institución.
PREGUNTA N° 10
¿Usted se siente o trabaja ameno con las personas que laboran en la
institución?
152
CUADRO N° 35
Trabajan ameno con las personas que laboran

N° de
Encuestados
SI 10 27%
NO 19 51%
NO OPINA 8 22%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 41
Trabajan ameno con las
personas que laboran
22% 27% SI
NO
51%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que en la institución trabajan ameno con las demás personas,
mientras que el 51% indica que no trabajan ameno con las demás personas y
el 22% no opinan sobre el trabajo ameno con los demás trabajadores.
PREGUNTA N° 11
¿Los trabajadores se adecuan rápidamente a los cambios que sufre la
institución?
153
CUADRO N° 36
Trabajadores se adecuan a los cambios institucionales
N° de
Encuestados
SI 12 32%
NO 14 38%
NO OPINA 11 30%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 42
Trabajadores se adecuan a los

cambios institucionales
30% 32% SI
NO
38%
N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que en la institución se adecuan rápidamente a los cambios,
mientras que el 38% indica que no se adecuan rápidamente a los cambios y el
30% no afirma ni niegan la interrogante.
PREGUNTA N° 12
¿Para usted la interacción entre los trabajadores y la institución es con
frecuencia y éxito?
154
CUADRO N° 37
Interacción entre los trabajadores y la institución
N° de
Encuestados
SI 15 41%
NO 16 43%
NO OPINA 6 16%
TOTAL 37 100%
GRAFICO N° 43
Interacción entre los
trabajadores y la insitución
16% 41% SI
43% NO
N.A.
INTERPRETACIÓN:
mencionan que en la institución existe interacción con los trabajadores,
mientras que el 43% indica que no existe interacción con los trabajadores y el
16% no afirma ni niegan las interrogantes.
4.2. RESULTADOS DE LAS VARIABLES

4.2.1. RESULTADO – VARIABLE INDEPENDIENTE
Los resultado obtenidos de las preguntas planteadas para esta variable
evidencian que Caritas Región Junín, no tiene en cuenta los
componentes de control interno.
1. Ambiente de Control
155
Se refleja que no hay un plan de organizacional y reglamentos,
desinterés al conocer el ambiente de control, desconocimiento de las
políticas y objetivos.
2. Evaluación de riesgos
Se determina como riesgo a la acción que afecta en el cumplimiento
de los objetivos. Podemos decir que Cáritas enfrente una variable de
riesgos derivados de las fuentes internas y externas, así como el
modo de no poder manejarlo el riesgo detectado.
3. Actividades de control
De acuerdo al cuestionario realizado se determina que en Cáritas de
la Región Junín, tiene documentación incompleta e inoportuna del
seguimiento de las actividades realizadas por los trabajadores y de
las transacciones realizadas, de igual modo no se aplican
indicadores de rendimiento de cada mes. Por ende las actividades
de control son las políticas y procedimientos que ayudan asegurar
que las acciones sean necesarias para mejorar los riesgos hacia la
consecución de los objetivos.
4. Información y comunicación
Las instituciones encuestadas la información no utilizan medios de
comunicación y que los sistemas de información que cuenta la
institución no admiten actualizaciones y/o cambios. Que la
información y comunicación debe ser pertinente y oportuna que
facilite al personal cumplir sus responsabilidades, así como también
no hay canales de comunicación de quejas y sugerencias dentro de
156
la empresa lo cual impide que el empresario tenga conocimiento de
las deficiencias que tenga la institución.
5. Supervisión
Los resultados revelan que Caritas de la Región Junín controlan y
supervisan las actividades asignadas al personal comercial pero no
hay ningún monitoreo continuo a las actividades por la gerencia a
jefe de unidades o secciones.
4.2.1. Resultado – Variable dependiente
Los resultados obtenidos del cuestionario planteado para esta variable
evidencia que los trabajadores de la institución son responsables con la
realización y entrega de sus actividades asignadas, pero la
responsabilidad en cada periodo no es continuo. Pero la institución no
emplea los criterios de la motivación humana hacia sus trabajadores de
tal forma que el clima organización de la institución no es adecuado
para la realización exitosa de sus actividades por ende la institución no
evalúa la motivación humana ni el clima organizacional ya que son
indicadores esenciales para conocer la eficiencia del personal dentro
de la institución.
4.3. CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA DE LA HIPÓTESIS
4.3.1. Resultados de Valores de las Variables Independientes y
dependientes
157
CUADRO Nº38
Resultados de valores y promedios – Variable X
NO
VALOR SI NO
OPINA
X1 = AMBIENTE DE CONTROL 73 86 26
X2 = EVALUACION DE RIESGO 60 82 43
X3 = ACTIVIDADES DE CONTROL 69 71 45
X4 = INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 65 82 38
X5 = SUPERVISIÓN 73 75 37
PROMEDIO 68.00 79.20 37.80
PORCENTAJE 37% 43% 20%

CUADRO N°39
Resultados de valores y promedios – Variable Y
NO
VALOR SI NO
OPINA
Y1 = RESPONSABILIDAD 50 52 46
Y2 = MOTIVACION HUMANA 47 60 41
Y3 = CLIMA ORGANIZACIONAL 55 59 34
PROMEDIO 50.67 57.00 40.33
PORCENTAJE 34% 39% 27%
4.3.2. Correlación De las Variables
CUADRO Nº 40
Correlación de las Variables X y Y
X1 X2 X3 X4 X5
Y1 0,992064533 0,96535128 0,96527516 0,99822117 0,95918367

Y2 0,86493607 0,99080689 0,78752626 0,94273633 0,77352929
Y3 0,998323088 0,90131792 0,99677624 0,97046662 0,99472981
158
4.3.3. Correlación de Promedios
CUADRO Nº 41
Correlación de Promedios X y Y
Y 0.99268657
Como resultado de la investigación se obtuvo un coeficiente de correlación
entre la variable independiente (X) y la variable dependiente (Y) de
0.99268657, coeficiente que indica una correlación alta, según lo indican los
niveles de correlacionalidad, por consiguiente se contrasto la hipótesis
planteada.
4.3.4. Hipótesis Nula e Hipótesis Alterna
En este punto someteremos a prueba la hipótesis planteada para lo cual
se planteó una hipótesis nula (h0), que vino a ser la negación de la
hipótesis planteada. Es preciso realizar este trabajo debido a que es la
única manera posible de probar la hipótesis planteada (h1).
a) Hipótesis Alterna (h1)
Plantea infinitas maneras de establecer relaciones entre las
variables.
“El control interno influye directamente en la eficiencia del
personal de Cáritas de la región Junín”
b) Hipótesis Nula (h0)
Sostiene que la variable independiente no influye en la variable
independiente.
159
“El control interno no influye directamente en la eficiencia del
personal de Cáritas de la región Junín”
CUADRO N° 42
Prueba t para medias de dos muestras emparejadas
Variable 1 Variable 2
Media 61.66666667 49.33333333
Varianza 458.5733333 70.81223333
Observaciones 3 3
Coeficiente de correlación de Pearson 0.992686565
Diferencia hipotética de las medias 0
Grados de libertad 2
Estadístico t 1.63064485
P(T<=t) una cola 0.122268755
Valor crítico de t (una cola) 2.91998558
P(T<=t) dos colas 0.24453751
Valor crítico de t (dos colas) 4.30265273
CUADRO N°43
Tabla de valores críticos
160
GRAFICO N° 44
T STUDENT
Como resultado de la investigación se obtuvo un coeficiente de
correlación entre la variable independiente (X) y la variable dependiente
(Y) de 0.99264877, coeficiente que indica una correlación alta, según lo
indican los niveles de correlacionalidad, se adopta la decisión de rechazar
la hipótesis nula y se afirma que “El control interno influye
directamente en la eficiencia del personal de caritas de la región
Junín”. Por consiguiente se ha validado la hipótesis planteada en el
presente trabajo de investigación.
4.3.5. Discusión Contrastación de hipótesis
A. Objetivo e hipótesis general
a. Objetico General
161
Determinar de qué manera influye el control interno en la eficiencia
del personal de Cáritas de la Región Junín.
b. Hipótesis General
El control interno influye directamente en la eficiencia del personal
de Cáritas de la Región Junín.
c. Resultado
Se ha efectuado un estudio del grado de influencia que tiene el
control interno sobre la eficiencia del personal de caritas de la región
Junín, donde se establece que mayormente, no están alcanzando la
eficiencia del personal debido a que necesitan de una herramienta
sistemática como es el control interno que regule y mejore el
desempeño de las actividades dentro de la Institución, con lo que
atreves del modelo correlacional se comprobó la influencia directa
que tiene el control interno en la eficiencia del personal de caritas de
la Región Junín.
B. Objetivo e hipótesis específicos
a.1. Objetivo específico:
 Determinar de qué manera influye el modelo COSO de
control interno en la responsabilidad del personal de Cáritas
de la Región Junín.
b.1. Hipótesis especifica:
 El modelo COSO de control interno influye de manera
directa en la responsabilidad del personal de Cáritas de la
Región Junín.
162
c.1. Resultado
Se determina que influye de manera directa el modelo COSO de
control interno en la responsabilidad del personal de caritas de la
Región Junín, al tener como Respuesta de la mayoría de los
encuestados que la institución no cuenta con un sistema de control
que mida la responsabilidad.
control interno en la motivación humana del personal de
Cáritas de la Región Junín”
directa en la motivación humana del personal de Cáritas de
la RegiónJunín.
c.2. Resultado:
Se determina que influye de manera directa el modelo COSO en la
motivación humana del personal de caritas de la región Junín, al
tener como Respuesta de la mayoría de los encuestados que la
institución no aplican herramientas que midan la motivación
humana así como incentivos, concursos interno para el ascenso de
cargo en la institución ya que es un motor impórtate que impulsa al
trabajador ser más eficiente en la realización en sus actividades.
163
control interno en el clima organizacional del personal de
Cáritas de la Región Junín.
directa en el clima organizacional del personal de Cáritas de
la Región Junín.
c.3. Resultado:
Se determina que influye de manera directa el modelo COSO de
control interno influye en el clima organizacional de caritas de la
región Junín, al tener como Respuesta de la mayoría de los
encuestados que la institución no cuenta con un clima organización
adecuado; así como ambientes de trabajos no adecuados,
deficiencia en la adecuación de los cambios de la institución; ya
que es un motor impórtate que impulsa al trabajador ser más
eficiente en la realización en sus actividades.
164
CONCLUSIONES
1. Las instituciones de Caritas de la RegiónJunín, no están alcanzando la
eficiencia del personal, debido a que necesitan una herramienta
sistemática que regule y mejore el desempeño de las actividades dentro
de la empresa, como es el control interno; por ello se confirma que el
control interno ejerce una influencia de manera directa sobre la eficiencia
del personal de caritas de la RegiónJunín. (Objetivo General)
2. Las instituciones de caritas de la región Junín, no cuentan con un
sistema de control interno para la responsabilidad de los trabajadores,
es por ello que los componentes del control interno según el modelo
COSO influye de manera directa en la responsabilidad del personal de
caritas de la Región Junín. (Objetivo Especifico 1)
3. Las instituciones de caritas de la región Junín, no aplica la motivación
humana hacia sus trabajadores; como incentivos, concursos interno para
el ascenso de cargo en la institución, por ello se determina que los
componentes de control interno según el modelo COSO de control
interno influye de manera directa en la Motivación Humana del personal
de Caritas de la Región Junín. (Objetivo Especifico 2)
4. Las instituciones de Caritas de la Región Junín, no cuenta con un clima
organizacional, por ello se determina que los componentes de control
interno según el modelo COSO de control interno influye de manera
directa en el Clima Organizacional del personal de caritas de la Región
Junín, que permite cumplir con los objetivos de la Institución. (Objetivo
Especifico 3)
165
RECOMENDACIONES
1. A las instituciones de Caritas de la Región Junín se les sugiere
implementar el modelo de control interno basado en el modelo COSO,
porque luego de la investigación realizada se detecta incumplimientos en
el sistema de control interno que esta genera una deficiencia de
desempeño laboral, luego de la aplicación futura de dichos sistema
lograría la eficiencia del personal.
2. El funcionamiento eficaz de los Sistemas de Control Interno radica en el
elemento humano por ello la máxima autoridad debe implementar
controles internos que permitan la disuasión de las responsabilidades
del personal para conocer y evaluar en su integridad, el desempeño para
el mejor control de la responsabilidad en el personal de Caritas Región
Junín.
3. A los coordinadores de cada proyecto, administración y recursos
humanos se les sugiere avaluar profundamente el nivel de satisfacción
que demuestra el personal a su cargo. Todo esto a partir de las
conclusiones obtenidas por el estudio, levantar un informe de las
necesidades básicas de tal manera que se considere mejorar las
condiciones económicas y la calidad de vida de los trabajadores de
Caritas Región Junín según el Modelo COSO.
4. Implementar un buzón, de sugerencias para los empleados de Caritas
Región Junín, a través de esta herramienta los empleados podrán
expresar sus inconformidades, inquietudes y sugerencias y al conocer
esta información se daría al paso a un dialogo entre directivos y
166
empleados y así mejorar el clima organizacional haciendo uso del
modelo COSO para cumplir con los objetivos de la institución.
167
BIBLIOGRAFIA
 Blanco, (2004). Normas y Procedimientos de la Auditoria Integral,
Bogotá: ECOE Ediciones.
 Campos, (2009). Los procesos de control interno en el
departamento de ejecución presupuestal de una institución del
estado, Lima: UNMSM.
 Chiavenato, (2001). Administración de Recursos Humanos, España:
McGraw-Hill Ediciones.
 Chiavenato, (2009). Gestión del Talento Humano, España: McGraw-
Hill Ediciones.
 Intosai, (2004). Guía para la Elaboración de Memorias de
Sostenibilidad, Madrid: GRL
 Lybrand, (1997). Definiciones de control interno (Informe COSO)
 Perdono, (2009). Fundamentos de Control Interno, México: Cengage
Learning.
 Santillana, (2003). Establecimiento de Sistema de Control Interno,
México: Cengage Learning.
 Tamayo, (2003). El Proceso de la Investigación Científica, México:
Limusa Editorial.
 Téllez, (2004). Auditoria, un enfoque práctico, México: Cengage
Learning.
 William, (2006). Administración de Recursos Humanos y Selección
de Personal.
PAGINAS WEB
 Chacón Paredes Vladimir, (ChaconW@bfvz.com), (2001) “La
Importancia el Control Interno en las Organizaciones”, web:
http://www.emagister.com/administraciòn- cientifica-cursos-315078.htm.
 González María, (megp_us@yahoo.com), (2002), “El Control Interno”,
web: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012a/control-cuentas-
cobrar.html.
168
ANEXOS
169
ANEXO N° 01
CUADRO DE CONSISTENCIA
TEMA: “El CONTROL INTERNO EN LA EFICIENCIA DEL PERSONAL DE CÁRITAS DE LA REGIÓN JUNIN”
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
Determinar de qué
¿De qué manera influye El control interno influye
manera influye el
el control interno en la directamente en la 1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
control interno en la  X1=Ambiente de Control.
eficiencia del personal eficiencia del personal de
eficiencia del personal  Aplicado.
de Cáritas de la Región Cáritas de la  X2=Evaluación de Riesgos.
de Cáritas de la Región INDEPENDDIENTE
Junín? RegiónJunín. 2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Junín.
 X3=Actividades de Control.
X = El Control  Explicativo.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS
 X4=Información y
ESPECIFICO ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS interno 3. MÉTODOS
Comunicación.
¿De qué manera el Determinar de qué  Descriptivo.
El modelo COSO de  X5=Supervisión
modelo COSO de control manera influye el
control interno influye de 4. DISEÑO
interno influye en la modelo COSO de
manera directa en la
responsabilidad del control interno en la  Descriptivo -
responsabilidad del
personal de Caritas de la responsabilidad del
personal de Cáritas de la Correlacional
Región Junín? personal de Cáritas de
Región Junín.
la Región Junín. 5. TÉCNICAS
Determinar de qué
¿De qué manera el El modelo COSO de  Entrevista
manera influye el
modelo COSO de control control interno influye de
interno influye en la
modelo COSO de
manera directa en la  Cuestionarios
control interno en la
motivación humana del motivación humana del  Y1=Responsabilidad  Encuestas
motivación humana del DEPENDIENTE
personal de Cáritas de la personal de Cáritas de la
personal de Cáritas de  Y3=Motivación Humana. 6. INSTRUMENTOS
Región Junín? RegiónJunín.
la Región Junín.. Y = Eficiencia del
Determinar de qué  Y4= Clima Organizacional.  Guía de entrevista
Personal
¿De qué manera el manera influye el El modelo COSO de  Guía de cuestionario
modelo COSO de control modelo COSO de control interno influye de
interno influye en el control interno en el manera directa en el  Guía de encuestas
clima organizacional del clima organizacional clima organizacional del
personal de Cáritas de la del personal de Cáritas personal de Cáritas de la
Región Junín? de la Región Junín. RegiónJunín.
170
ANEXO N° 02
Cuestionario de encuesta
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO EN LA EFICIENCIA DEL PERSONAL DE
CARITAS DE LA REGIÓN JUNÍN
VARIABLE INDEPENDIENTE: CONTROL INTERNO
Estimado encuestado:
El siguiente cuestionario, es anónimo para proteger la información de la institución a la que
pertenece, y su uso exclusivo para fines académicos de investigación, por lo que agradecemos
su paciencia y discreción:
Ambiente de Control
1. ¿Conoce la estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento de la Institución?
SI NO NO OPINA
2. ¿Los trabajadores conocen que es ambiente de control interno?

SI NO NO OPINA
3. ¿los trabajadores conocen los factores que incluyen al ambiente de control en la

institución?
SI NO NO OPINA
4. ¿En la institución existe la integridad, valores éticos, competencia profesional y lo

practican?
SI NO NO OPINA
5. ¿Existe un compromiso con la organización, así como su lealtad a las políticas y

objetivos establecidos por la institución?
SI NO NO OPINA
Evaluación de riesgos
6. ¿Identifican y analizan los riesgos oportunamente para la toma de decisiones para el
cumplimiento de los objetivos en la institución?
SI NO NO OPINA
7. ¿Conoce usted las Medidas Correctivas que realiza la institución para afrontar los
riesgos identificados?
SI NO NO OPINA
8. ¿Todos los trabajadores informan oportunamente la situación de los avances de los

proyectos a su cargo?
SI NO NO OPINA
9. ¿Cuándo se detectan un riesgo en la actividad que realizan, hacen una evaluación en

su oportunidad y existe el modo de manejarlo?
SI NO NO OPINA
171
10. ¿Cuándo la Institución hace redefinición de la política institucional, reorganizaciones o
reestructuraciones internas y/o externas son informadas a todos los trabajadores?
SI NO NO OPINA
Actividad de control
11. ¿Existe una revisión por la dirección en las actividades realizadas por ustedes?
SI NO NO OPINA
12. ¿La Dirección hace un seguimiento a los responsables de las diversas funciones o
actividades?
SI NO NO OPINA
13. ¿Existe una comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de
consistencia, pre numeraciones en la actividad realizada por el responsable?
SI NO NO OPINA
14. ¿Hay controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos en la actividad

que realiza?
SI NO NO OPINA
15. ¿Mensualmente aplican indicadores de rendimiento al finalizar sus actividades?

SI NO NO OPINA
Información y comunicación
16. ¿Existe un sistema adecuado que facilite la obtención de información interna y externa
para la toma de decisiones?
SI NO NO OPINA
17. ¿Existe una persona única que mantiene contacto con los proveedores?
SI NO NO OPINA
18. ¿Se comunica al personal todas las actividades y responsabilidades que se deben
realizar para el correcto funcionamiento dentro de su área?
SI NO NO OPINA
19. ¿Existe canales de comunicación adecuados para reportar quejas, sugerencias y

demás información dentro de la Institución?
SI NO
20. ¿La institución realiza frecuentemente reuniones para la comunicación de la situación

actual de la institución?
SI NO NO OPINA
Supervisión
21. ¿Se controla y supervisa las actividades asignada al personal de cada Área o sección?
SI NO NO OPINA
22. ¿Se realiza un monitoreo continuo de actividades por el jefe, al responsable de cada
área o sección de la institución?
172
SI NO NO OPINA
23. ¿Se investiga y corrige las deficiencias encontradas dentro de la institución?

SI NO NO OPINA
24. ¿Se supervisa el pago a los proveedores para evitar pago de intereses?
SI NO NO OPINA
25. ¿Se hacen controles previos para evitar multas o sanciones por parte de las
instituciones públicas?
SI NO NO OPINA
173
ANEXO N° 03
Cuestionario de encuesta
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO EN LA EFICIENCIA DEL PERSONAL DE
CARITAS DE LA REGIÓN JUNÍN
VARIABLE DEPENDIENTE: EFICIENCIA DEL PERSONAL
Estimado encuestado:
El siguiente cuestionario, es anónimo para proteger la información de la institución a la que
pertenece, y su uso exclusivo para fines académicos de investigación, por lo que agradecemos
su paciencia y discreción:
Marque con (x) o (+) su Respuesta:
RESPONSABILIDAD
1. ¿Los trabajadores son responsables con la realización de sus actividades a cargo y
cumple con los horarios establecidos por la institución?
SI NO NO OPINA
2. ¿Los trabajadores entregan sus informes concluidos oportunamente?
SI NO NO OPINA
3. ¿Los trabajadores participan responsablemente en los diversos eventos que organiza
la institución?
SI NO NO OPINA
4. ¿Cumple con responsabilidad las obligaciones en su debido tiempo para así lograr con
los objetivos en la institución?
SI NO NO OPINA
MOTIVACIÓN HUMANA
5. ¿Usted recibe incentivos, premios, elogios o recompensas por parte de la institución
cuando haya logrado sus metas en un determinado periodo?
SI NO NO OPINA
6. ¿Usted se siente conforme con los Beneficios Sociales y la Remuneración que ofrece
la Institución?
SI NO NO OPINA
7. ¿En la institución existe concursos internos para el ascenso de cargo, estabilidad en el
cargo u oportunidades de progreso?
SI NO NO OPINA
8. ¿La institución realiza capacitaciones referentes a su profesión y charlas de liderazgo
que le ayudara en su formación profesional?
SI NO NO OPINA
174
CLIMA ORGANIZACIONAL
9. ¿En la institución existe un clima organizacional adecuado para la realización de las
actividades encomendadas?
SI NO NO OPINA
10. ¿Usted se siente o trabaja ameno con las personas que laboran en la institución?
SI NO NO OPINA
11. ¿Los trabajadores se adecuan rápidamente a los cambios que sufre la institución?
SI NO NO OPINA
12. ¿Para usted la interacción entre los trabajadores y la institución es con frecuencia y
éxito?
SI NO NO OPINA
175
ANEXO N° 04
Fuente: Elaborada por Caritas Huancayo, 2014
ANEXO N° 05
ANEXO N° 06
Fuente: Elaborada por Caritas Huancayo, 2014
176
ANEXO N° 05
Fuente: Elaborada por Caritas Tarma, 2014
Fuente: Elaborada por Caritas Tarma, 2014
177
ANEXO N° 06
Fuente: Elaborada por Caritas Satipo, 2014
Fuente: Elaborada por Caritas Satipo, 2014
178

Control Interno en La Eficienciaa DL Personal Caritas

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Control Interno en La Eficienciaa DL Personal Caritas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

“EL CONTROL INTERNO EN LA EFICIENCIA

Bach. HERBAS LORDAN, Noemi Ruth

Bach. PÉREZ OBREGÓN, Liz del Roció

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

El presente trabajo lo dedico a Dios por

ser la luz de mi vida, con todo mi amor

y cariño a mis padres, quienes forjaron

mi futuro, mis hermanos y a todos

quienes de una u otra manera han

Liz del Roció

Con todo mi cariño y mi amor para las

personas que hicieron todo en la vida

para que yo pudiera lograr mis sueños,

por motivarme y darme la mano cuando

sentía que el camino se terminaba, a

ustedes por siempre mi corazón y mi

agradecimiento Papá y Mamá.

Dejo constancia de mi agradecimiento a todos los docentes de la Facultad de

conocimientos impartidos en mi formación profesional.

De manera especial mi profundo agradecimiento al C.P.C. Luis Alberto Condezo

Ordoñez, asesor de mi tesis, por su orientación y dedicación para culminar el

presente trabajo investigativo.

Mi reconocimiento para todo los trabajadores de la institución Caritas Huancayo,

Liz del Roció

estar en cada momento de mi vida.

inicios de mi tesis y a todos los Docentes de la Facultad de Contabilidad de la

Universidad del Centro del Perú por hacer realidad mi tesis.

Grafico N° O1-Formula del Coeficiente de Correlación de Pearson 1

Grafico N° O2-Mienbros del COSO 22

Grafico N° O3-Componentes del COSO 26

Grafico N° O4-Comparacion entre el Modelo COSO y Modelo COCO 45

Grafico N° O5-Estructura MECI 53

Grafico N° O6-Satisfaccion de la Motivación Humana 85

Grafico N° O7-Plan Organizacional, Manuales de Procedimientos 120

Grafico N° O8-Conocen el Ambiente de Control 121

Grafico N° 09-Factores del Ambiente de Control 122

Grafico N° 10-Valores Éticos, Competencia Profesional 123

Grafico N° 11-Compromiso con las Políticas y Objetivos 124

Grafico N° 12-Identifican, Analizan los Riesgos 125

Grafico N° 13-Medidas Correctivas 126

Grafico N° 14-Informan sus Avances de los Proyectos 127

Grafico N° 15-Evaluacion de Riesgo en su Oportunidad 129

Grafico N° 16-Reorganizacion en la Institución es Informada 130

Grafico N° 17-Revision de los Trabajos Realizados 131

Grafico N° 18-Sseguimiento de las Funciones 132

Grafico N° 19-Comprobacion de las Transacciones 133

Grafico N° 20-Controles Patrimoniales, Arqueos de Caja 134

Grafico N° 21-Indicadores de Rendimiento 135

Grafico N° 22-Sistema de Información 136

Grafico N° 23-Contacto con los Proveedores 137

Grafico N° 24-Comunicación de actividades y responsabilidades 138

Grafico N° 26-Realizan reuniones en la Institución 140

Grafico N° 27-Control y supervisión de actividades 141

Grafico N° 28-Monitoreo continuo de actividades 143

Grafico N° 29-Investigacion y Corrección de Eficiencias encontradas 144

Grafico N° 30-Supervisión de pago a los proveedores 145

Grafico N° 31-Control previo para evitar multas o sanciones 146

Grafico N° 32-Responsables con sus trabajos 147

Grafico N° 33-Informe concluidos oportunamente 148

Grafico N° 34-Participacion responsable 149

Grafico N° 35-Cumple con sus Obligaciones 150