Unidad 2 Contenidos Semana 3

Administración de Operaciones Logísticas
Operaciones Logísticas
ESCUELA DE NEGOCIOS
Directora de escuela / Lorena Baus Piva
ELABORACIÓN
Experto disciplinar / Jorge Concha
Diseñador instruccional / Rodrigo Rubio
VALIDACIÓN
Experto disciplinar / Álvaro Dalenz
Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes
DISEÑO DOCUMENTO
Didactic
Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 2

Contenido
3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES ...................................... 5
3.1.1 LA TOMA DE DECISIONES.......................................................................................................... 5
3.1.2 ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .................................................................. 6
3.1.2.1 PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA .................................................................... 6
3.1.2.2 PASO 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES .................. 7
3.1.2.3 PASO 3: ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS .......................................... 7
3.1.2.4 PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.......................................................................... 7
3.1.2.5 PASO 5: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS .......................................................................... 7
3.1.2.6 PASO 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA ....................................................................... 7
3.1.2.7 PASO 7: IMPLANTACIÓN DE LA ALTERNATIVA .................................................................. 7
3.1.2.8 PASO 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN ............................................. 8
3.1.3 TIPOS DE DECISIONES ............................................................................................................... 8
3.1.3.1 DECISIONES ESTRATÉGICAS (O DE PLANIFICACIÓN) .......................................................... 8
3.1.3.2 DECISIONES TÁCTICAS (O DE PILOTAJE) ............................................................................ 8
3.1.3.3 DECISIONES OPERATIVAS................................................................................................... 9
3.1.4 AMBIENTES DE DECISIÓN ......................................................................................................... 9
3.1.5 EJEMPLIFICACIÓN ................................................................................................................... 10
3.2 LA ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIÓN .................................................................... 11
3.2.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ............................................................................................... 11
3.2.2 PROCESO BÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN................................................................................ 11
3.2.2.1 PASO 1: ANÁLISIS SITUACIONAL ...................................................................................... 12
3.2.2.2 PASO 2: METAS Y PLANES ALTERNATIVOS....................................................................... 13
3.2.2.3 PASO 3: EVALUACIÓN DE LA META Y PLAN ..................................................................... 14
3.2.2.4 PASO 4: SELECCIÓN DE LA META Y DEL PLAN .................................................................. 14
3.2.2.5 PASO 5: LA IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................ 14
3.2.2.6 PASO 6: MONITOREO Y CONTROL ................................................................................... 15
3.2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................... 15
3.2.4 PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA ...................................................................................... 16
3.2.5 ALINEACIÓN DE LAS PLANEACIONES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y OPERATIVAS .................... 17
3.2.6 PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................. 17
3.2.6.1 PASO 1: ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LAS METAS.............................. 18
3.2.6.2 PASO 2: ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................................. 19

3.2.6.3 PASO 3: ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS ................................. 19
3.2.6.4 PASO 4: ANÁLISIS FODA Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 20
3.2.6.5 PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA .............................................................. 23
3.3 ESTRATEGIA DE LA INFORMACIÓN Y SUS PROCESOS ............................................ 25
3.3.1 VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL ............................................ 25
3.3.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ........................................ 25
3.3.3 CARTERA DE APLICACIONES.................................................................................................... 26

3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE LAS
DECISIONES
3.1.1 LA TOMA DE DECISIONES
Continuamente, las personas deben elegir de entre varias opciones aquella que consideran más
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias
o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al
ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatro funciones administrativas. Así,
los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con
frecuencia como “los que toman las decisiones”. Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir?
Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la
decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de
recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de
decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta a "el proceso de transformación de la
información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez
tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la
acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará
a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción,
y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que
es la retroalimentación o feedback.
Figura 3.1. Proceso de transformación de la información en acción.
Le Moigne define el término “decidir” cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta
a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la
existencia de un problema. Pero, ¿cuándo existe un problema? Para Huber, existirá un problema
cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema
puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la
resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las
evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en
el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
3.1.2 ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas”. Esta
manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones
es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura
siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que
comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda
resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se
puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez
también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con
mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:
Figura 3.2. Etapas en el proceso de toma de decisiones.
3.1.2.1 PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un

estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar
alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado
actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con
anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras
organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de
decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste
actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una
próxima evaluación del desempeño etc.

Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino
tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que
sino describen la situación como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
3.1.2.2 PASO 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que
serán relevantes para la resolución del problema. Cada individuo que toma decisiones suele tener
unos criterios que lo guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios
que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante
por el tomador de decisiones.
3.1.2.3 PASO 3: ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es
necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la
prioridad correcta en la decisión. Este paso se puede llevar a cabo dándole el mayor valor al
criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al criterio preferente.
3.1.2.4 PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la
resolución del problema.
3.1.2.5 PASO 5: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con
los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, sin
embargo suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener
juicios.
3.1.2.6 PASO 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
3.1.2.7 PASO 7: IMPLANTACIÓN DE LA ALTERNATIVA
El proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede
fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la
misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil

que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificación, organización y dirección efectivas.
3.1.2.8 PASO 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN
Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para ver si se ha corregido
el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía persiste el problema,
se tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden
llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
3.1.3 TIPOS DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias. Tampoco su adopción
es de idéntica relevancia, por lo que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas
para su clasificación, pero solo destacaremos las más representativas. Las decisiones se clasifican
en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por quien toma la decisión.
Desde este planteamiento distinguiremos:
3.1.3.1 DECISIONES ESTRATÉGICAS (O DE PLANIFICACIÓN)
Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos
directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y
objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a
largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por
lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles. Los errores en este tipo
de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. Son decisiones estratégicas,
por ejemplo, las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los
recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.
3.1.3.2 DECISIONES TÁCTICAS (O DE PILOTAJE)
Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias
suelen producirse en un plazo no muy largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores
no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Como ejemplo, podemos
mencionar decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o
la planificación de la producción.

3.1.3.3 DECISIONES OPERATIVAS
Son aquellas adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas
con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a
menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es corto y las
sanciones en caso de error son mínimas. Son decisiones operativas la asignación de trabajos a
trabajadores, determinar el inventario a mantener, etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico
al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas
decisiones.
3.1.4 AMBIENTES DE DECISIÓN
El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Según Pérez Gorostegui, los
ambientes de decisión son los siguientes:
1.-Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad
los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2.-Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y
la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3.-Incertidumbre estructurada: Es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero

no la probabilidad de cada uno de ellos.
4.-Incertidumbre no estructurada: Aquél en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de

la naturaleza.
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de
información, porque cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En teoría de
la decisión, al proceso de consecución de información, que, en algún caso, permite pasar de un
ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.
Fuente: http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf

3.1.5 EJEMPLIFICACIÓN
Estimados (as) estudiantes, a continuación, podrán revisar algunos vídeos donde se refuerzan los
conceptos vistos esta semana:
Toma de Decisiones 1

3.2 LA ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIÓN
3.2.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
La planeación es el proceso consciente y sistemático de toma de decisiones acerca de las metas y

actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o una organización perseguirán en
el futuro. No es una respuesta informal o riesgosa ante una crisis; es una iniciativa conscientemente
dirigida y controlada por los directores y que, a menudo, se basa en el conocimiento y la
experiencia que tienen los empleados de la organización.
La planeación ofrece a los individuos y a las unidades de trabajo una visión clara para orientar las
Actividades futuras; al mismo tiempo, esta visión puede ser flexible para permitir circunstancias
individuales y condiciones cambiantes.
Figura 3.3. Niveles de planificación.
3.2.2 PROCESO BÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN
Puesto que la planeación es un proceso de decisión —se estará decidiendo qué hacer y cómo
hacerlo—, sus pasos importantes se parecen a los pasos básicos de la toma de decisión ya
señalados. La siguiente figura resume las similitudes entre la toma de decisiones y la planeación,
incluido el hecho de que ambas se mueven en un ciclo, no en una sola dirección. Los resultados
de las decisiones y de los planes se evalúan y, de ser necesario, se revisan. A continuación se
describirá en detalle el proceso básico de la planeación.

Figura 3.4. Comparación de los procesos de toma de decisiones y de planificación.
3.2.2.1 PASO 1: ANÁLISIS SITUACIONAL
Conforme la contingencia se acerca, la planeación da inicio al análisis de la situación. Dentro de

las restricciones de tiempo y de recursos, los planeadores deben reunir, interpretar y resumir toda
la información importante que se requiere para la planeación.
El análisis general de la situación estudia los eventos pasados, examina las condiciones actuales e
intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la
organización o en la unidad de trabajo y, examina las influencias del ambiente externo.
El resultado de este paso es la identificación y el diagnóstico de suposiciones, aspectos y problemas

de la planeación.
El análisis general de la situación ofrecerá información acerca de la planeación de decisiones

necesarias; por ejemplo, si se es director de una compañía editorial que considera el lanzamiento
de una publicación deportiva enfocada al mercado de los adolescentes, el análisis incluirá factores
como: el número de adolescentes que se suscriben a revistas, lo atractivo que pueda ser el mercado
de los adolescentes para los anunciantes, la capacidad de la empresa para dar servicio eficiente
en este mercado, las condiciones económicas vigentes, el interés de los adolescentes en los
deportes, la existencia de otras revistas deportivas que ya estén dando servicio a este mercado, así
como sus ventas en el momento.
Este análisis tan detallado será de utilidad para decidir si se avanza al siguiente paso, el
lanzamiento de la revista.

3.2.2.2 PASO 2: METAS Y PLANES ALTERNATIVOS
Sobre la base del análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas alternativas
para el futuro, así como planes alternativos que puedan ser de utilidad para alcanzar dichas metas.
Este paso del proceso debe enfatizar la creatividad y alentar a los directivos y a los empleados a
pensar en términos amplios acerca de sus trabajos. En cuanto se haya desarrollado una gama de
alternativas, los méritos de estos planes y metas deben ser evaluadas. Siguiendo con el ejemplo
de la revista, las alternativas que se querrá considerar podrían incluir si la revista debe ser dirigida
a jóvenes varones, a jóvenes mujeres o a ambos grupos; si debe venderse principalmente a través
de suscripciones o en puestos de periódicos.
Las metas son los propósitos o los fines que los directores quieren alcanzar. Para ser eficientes,
éstas deben tener ciertas cualidades, que son fáciles de recordar por el acrónimo SMART
(específicas, medibles, alcanzables, relevantes y temporalmente determinadas, por sus siglas en
inglés):
• Específicas: cuando las metas son precisas y describen comportamientos particulares
al igual que resultados, los empleados pueden determinar más fácilmente si están
acercándose a ellas.
• Medibles: en lo posible, la meta debe cuantificar los resultados deseados, de modo

que no haya duda acerca de su realización.
• Alcanzables (pero desafiantes): los empleados necesitan reconocer que han alcanzado
las metas de las cuales son responsables; de lo contrario, es posible que se desalienten.
Sin embargo, también deberán sentirse frente a un reto que los hace trabajar con ahínco
y ser creativos.
• Relevantes: cada meta deberá contribuir a la misión general de la organización, ser

consistente con sus valores, incluidos los estándares éticos. Las metas serán más
importantes para los objetivos generales de la organización si son consistentes dentro y
entre los grupos de trabajo.
• Temporalmente determinadas: las metas eficientes tienen una fecha límite para su
realización. Además de saber qué es lo que deben hacer, los empleados también
deberán estar conscientes del tiempo en el cual deben entregar resultados.

3.2.2.3 PASO 3: EVALUACIÓN DE LA META Y PLAN
En seguida, los directores evaluarán las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta
o plan alternativo. Deben priorizar estas metas e, incluso, eliminar algunas de ellas. Además, los
directores deben considerar cuidadosamente las implicaciones de planes alternativos para cumplir
con metas de alta prioridad. De forma particular, tienen que prestar atención al costo de cada
iniciativa y al retorno de inversión que esperan. En el ejemplo de la revista, la evaluación puede
determinar que las ventas en puestos de periódicos no serían rentables como para justificar el
lanzamiento si son las únicas. Tal vez podría incrementarse la rentabilidad con una edición en línea
apoyada por podcasts. Para decidir, se tendrá que hacer una estimación de costos y de resultados
esperados de las alternativas exploradas.
3.2.2.4 PASO 4: SELECCIÓN DE LA META Y DEL PLAN
Una vez que los directores han evaluado las diferentes metas y los planes, seleccionarán aquellos
que sean más adecuados y factibles. El proceso de evaluación identificará las prioridades y los
beneficios de las metas y los planes. Por ejemplo, si el plan es lanzar un número de nuevas
publicaciones y se está tratando de escoger cuáles serían las mejores, podrán sopesarse las
inversiones iniciales de cada una, la dimensión de cada mercado, cuál de entre ellas cabe mejor
en su línea de productos o la que va más de acuerdo con la imagen de la compañía, etc. El juicio
experimentado tiene un papel muy importante en este proceso. Sin embargo, confiar únicamente
en el juicio puede no ser siempre la mejor solución.
3.2.2.5 PASO 5: LA IMPLEMENTACIÓN
Una vez que los directores han seleccionado las metas y los planes, deben implementar los planes
diseñados para alcanzar las metas. No hay que olvidar que aun los mejores planes son inútiles si
no se implementan correctamente. Los directores y los empleados deben entender los planes,
contar con los recursos para implementarlos y estar motivados para hacerlo, al igual que los
empleados que estuvieron en los pasos previos del proceso de planeación y que abrieron el camino
para la fase de implementación. Normalmente, los empleados se encuentran mejor informados,
más comprometidos y mucho más motivados cuando participaron en la formulación del plan o la
meta. Por último, la implementación exitosa requiere de un plan que pueda ser vinculado a otros
sistemas de la organización, en especial a los sistemas de presupuesto y recompensa. Si el director
no cuenta con los recursos financieros para ejecutar el plan, éste probablemente se derrumbe. De
forma similar, el logro de las metas debe estar vinculado con el sistema de recompensas de la
empresa. Muchas organizaciones utilizan programas de incentivos para alentar a sus empleados
a alcanzar las metas y a implementar adecuadamente los planes. Las comisiones, los salarios, las
promociones, los bonos y otras recompensas se basan en el desempeño exitoso.

3.2.2.6 PASO 6: MONITOREO Y CONTROL
Si bien muchas veces es ignorado, el sexto paso del proceso de planeación formal, el monitoreo y
el control, es esencial. Sin él, nunca se sabrá si el plan tendrá éxito. Como se mencionó
anteriormente, la planeación gira alrededor de un ciclo; es un proceso continuo y repetitivo. Los
directores deben monitorear continuamente el desempeño real de sus unidades de trabajo y
compararlas con las metas de la unidad y sus planes. También tienen que desarrollar sistemas de
control para medir el desempeño y permitir la acción correctiva cuando los planes son
implementados de forma inadecuada, o cuando las situaciones se modifican. En el ejemplo de la
revista, los reportes acerca de las ventas por suscripción o en puestos de periódicos son esenciales
para saber cuán bien está funcionando el lanzamiento. Si las ventas por suscripción no funcionan
conforme lo esperado, es posible que sea necesario revisar el plan de mercadotecnia.
Figura 3.5. Horizonte de tiempo de los niveles de planificación.
3.2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de

largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una orientación externa muy fuerte
y cubren grandes porciones de la organización. Los ejecutivos experimentados son los responsables
del desarrollo y la ejecución de los planes estratégicos, a pesar de que, por lo general, no formulan
ni implementan el plan completo de forma personal.
Las metas estratégicas son objetivos mayúsculos o resultados finales que se relacionan con la
supervivencia, los valores y el crecimiento de largo plazo de la organización. Los administradores
estratégicos, los de mayor nivel, por lo general establecen metas que reflejan tanto la eficacia
(ofrecer resultados adecuados) como la eficiencia (una relación elevada entre los resultados y los
insumos). Las metas estratégicas típicas incluyen el crecimiento, una mayor participación en el

mercado, una mayor rentabilidad, un crecimiento del retorno de la inversión, el fomento de los
resultados de calidad y cantidad, el incremento de la productividad, la mejora del servicio al cliente
y las contribuciones a la sociedad.
Una estrategia es un patrón de acciones y de recursos diseñados para alcanzar las metas de la
organización. Una estrategia eficiente ofrece la base de las respuestas a las cinco grandes
preguntas sobre la forma en que la organización podrá alcanzar sus objetivos:
1) ¿Dónde ser más activos?
2) ¿Cómo llegar allí? (por ejemplo, incrementando las ventas, adquiriendo nuevas
compañías)
3) ¿Cómo ganar en el mercado? (por ejemplo, manteniendo bajos los precios u ofreciendo
el mejor servicio)
4) ¿Cómo moverse más rápidamente y en qué secuencia realizar los cambios?
5) ¿Cómo obtener resultados financieros (costos bajos o precios altos)?
Al establecer una estrategia, los directores intentan acompasar las capacidades y los recursos de
la empresa con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo. Cada organización
cuenta con fortalezas y debilidades, por lo que las acciones o las estrategias de la organización
deberán ayudar a robustecer las fortalezas, en áreas que satisfagan las necesidades de los
consumidores, y de otros factores esenciales del ambiente externo de la organización.
3.2.4 PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

Una vez que se han identificado las metas y los planes estratégicos de la compañía, servirán de
fundamento para la planeación que llevarán a cabo los administradores de nivel medio y los
gerentes. Las metas y los planes se vuelven más específicos e involucran tiempos más cortos
conforme avanzan del nivel estratégico al nivel táctico, y posteriormente al nivel operativo. Un plan
estratégico tendrá una perspectiva de tiempo de tres a siete años, y en ocasiones incluso de
décadas, como es el caso de un plan exitoso para aterrizar una sonda en Titán, la luna de Saturno.
Los planes tácticos pueden tener un horizonte de tiempo de un año o dos, mientras que los
operativos pueden cubrir un periodo de algunos meses.
La planeación táctica traduce las metas y los grandes planes estratégicos en metas y planes
específicos que son importantes para definir una porción de la organización, a menudo una
funcional, como el área de mercadotecnia o de recursos humanos. Los planes tácticos se enfocan
en las acciones más importantes que una unidad debe realizar para cumplir con su función dentro
del plan estratégico. Por ejemplo, si la estrategia decide lanzar una nueva línea de productos, el
plan táctico de la unidad de producción debe involucrar el diseño, las pruebas y la instalación del
equipo necesario para la producción de la nueva línea.

La planeación operativa identifica los procesos y los procedimientos específicos requeridos en los
niveles más bajos de la organización. Los gerentes, por lo general, se enfocan en tareas rutinarias,
como las corridas de producción, las entregas programadas y los requerimientos de recursos
humanos.
3.2.5 ALINEACIÓN DE LAS PLANEACIONES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y

OPERATIVAS
Para ser completamente eficiente, las metas estratégicas, tácticas y operativas de la organización
y sus planes deben estar alineados, es decir, ser coherentes, apoyarse recíprocamente y estar
enfocados en alcanzar un propósito y una dirección comunes.
Una metodología para alinear las metas estratégicas y operativas de la organización es el mapa
estratégico. Éste ofrece una herramienta que los ejecutivos pueden utilizar para comunicar sus
metas estratégicas y permitir a los miembros de la organización, en cualquiera de sus niveles,
entender la parte que jugarán en la consecución del objetivo. El mapa ilustra las cuatro
perspectivas conductoras (o balanced scorecards) del éxito de largo plazo de la compañía: las
habilidades de su gente y su capacidad de crecer y aprender; la eficiencia de sus procesos internos;
su capacidad de entregar valor a los clientes, y, finalmente, su habilidad para acrecentar sus activos
financieros. El mapa muestra la forma en la cual los planes y las metas específicas de cada área
se vinculan a las otras y pueden generar mejoras reales en el desempeño de la organización.
3.2.6 PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de administración estratégica tiene seis componentes importantes:

1. Establecimiento de la misión, la visión y las metas.
2. Análisis de las oportunidades y amenazas externas.
3. Análisis de las fortalezas y las debilidades internas.
4. Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) y de la formulación de

la estrategia.
5. Implementación de la estrategia.
6. Control estratégico.

Figura 3.6. Proceso de planificación estratégica.
3.2.6.1 PASO 1: ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LAS METAS
El primer paso de la planeación estratégica es establecer la misión, la visión y las metas de la

organización. La misión es una expresión clara y concisa del propósito elemental de la
organización. Describe lo que hace la organización, su propósito, sus servicios y bienes
elementales y sus valores. He aquí algunas misiones de empresas que se podrán reconocer
fácilmente:
McDonald’s: “ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes”.
Microsoft: “trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar completamente su
potencial”.
La misión es la forma en la cual opera actualmente la organización. La visión
estratégica apunta hacia el futuro, ofrece una perspectiva del punto al que se dirige la
organización y de lo que puede llegar a ser. La visión aclara la dirección de largo plazo
de la compañía y su intención estratégica. He aquí algunas visiones actuales:
DuPont: “Ser la compañía científica más dinámica del planeta, que aporte soluciones sostenibles
esenciales para una vida mejor, más saludable para todas las personas”.
Las visiones más eficientes inspiran a los miembros de una organización; ofrecen un objetivo
valioso y alcanzable para la organización completa. A menudo, estas declaraciones no son
estrictamente financieras, porque los objetivos financieros por sí mismos no motivan a los
miembros de una organización. Por ejemplo, la visión de Du Pont se refiere a ser una compañía
científica dinámica, que busca una vida mejor y más saludable para todo el mundo.
Las metas estratégicas nacen de la misión y de la visión de las organizaciones. El presidente de la
organización, con la retroalimentación y la aprobación que le proporcione la mesa directiva,
escribe la misión, la visión y las metas estratégicas.

3.2.6.2 PASO 2: ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La misión y la visión llevan al segundo componente del proceso de administración estratégica: el

análisis del ambiente externo. La administración estratégica exitosa depende de una evaluación
general y precisa del ambiente competitivo y del macroambiente.
Un análisis interno eficiente ofrece una comprensión clara de la forma en la cual la compañía
puede emplear sus recursos para competir. Éstos son fuentes de ventajas competitivas únicamente
bajo ciertas circunstancias. En primera instancia, si el recurso es utilizado para dar más valor al
cliente, es decir, si incrementa los beneficios que el cliente recibe de un bien o un servicio por el
mismo costo, el recurso puede llevar a una ventaja competitiva.
En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventajas competitivas si son escasos o si no son
los mismos que ofrecen los competidores. Aun en el caso de recursos extremadamente valiosos,
si todos los competidores tienen el mismo acceso a ellos, el recurso no puede representar una
fuente de ventaja competitiva.
En tercer lugar, los recursos son una fuente de ventaja competitiva si son difíciles de imitar.
Finalmente, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una empresa cuando están
bien organizados.
3.2.6.3 PASO 3: ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
Conforme los directores llevan a cabo un análisis externo, también están realizando un análisis
de las fortalezas y las debilidades de las áreas funcionales más importantes de la organización.
Por ejemplo, ¿es una empresa, desde el punto de vista financiero, suficientemente fuerte como
para manejar las inversiones de largo alcance requeridas para los nuevos proyectos que necesita?,
¿puede su personal actual llevar a cabo su parte del plan o requiere entrenamiento adicional?,
¿la imagen de la empresa es coherente con la estrategia o tendrá que persuadirse a los
participantes clave de que se requiere un cambio de dirección? Este tipo de análisis interno ofrece
a los tomadores de decisiones estratégicos un inventario de las funciones existentes de la
organización, de sus habilidades y recursos, así como también de un nivel de desempeño grupal.
• Recursos y competencias claves
Sin lugar a dudas, la planeación estratégica ha sido influida fuertemente en los años recientes por
el enfoque en los recursos internos. Los recursos son insumos para la producción (recuérdese la
teoría de sistemas) que pueden ser acumulados con el tiempo para mejorar el desempeño de la
compañía. Los recursos pueden tener muchas formas; sin embargo, entran en una de las siguientes
dos categorías:
1) activos tangibles, como los bienes raíces, las instalaciones de producción, las materias primas,
etc.,
2) activos intangibles, como la reputación de la compañía, la cultura, el conocimiento técnico y

las patentes, así como el aprendizaje y la experiencia acumulada.

Un análisis interno eficiente ofrece una comprensión clara de la forma en la cual la compañía
puede emplear sus recursos para competir. Éstos son fuentes de ventajas competitivas únicamente
bajo ciertas circunstancias. En primera instancia, si el recurso es utilizado para dar más valor al
cliente, es decir, si incrementa los beneficios que el cliente recibe de un bien o un servicio por el
mismo costo, el recurso puede llevar a una ventaja competitiva.
En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventajas competitivas si son escasos o si no son
los mismos que ofrecen los competidores. Aun en el caso de recursos extremadamente valiosos, si
todos los competidores tienen el mismo acceso a ellos, el recurso no puede representar una fuente
de ventaja competitiva.
En tercer lugar, los recursos son una fuente de ventaja competitiva si son difíciles de imitar.
Finalmente, los recursos pueden mejorarla ventaja competitiva de una empresa cuando están bien
organizados.
Cuando hay recursos valiosos, inimitables y organizados, pueden ser vistos como la esencia
competitiva de una compañía. Así, dicho de forma sencilla, una competencia clave es algo que
una compañía hace muy bien en relación con sus competidores.
• Benchmarking
Para evaluar e interpretar el desempeño, algunas compañías utilizan el benchmarking: el proceso
de evaluar las funciones de la compañía y sus habilidades comparándolas con las de otras. El
objetivo del benchmarking es entender a fondo las “mejores prácticas” de otras empresas y actuar
para lograr un mejor desempeño y la reducción de los gastos. Los programas de benchmarking
han ayudado a varias compañías a eliminar la ineficiencia y a mejorar la competitividad.
3.2.6.4 PASO 4: ANÁLISIS FODA Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Una vez que los directivos han analizado el ambiente externo y los recursos internos de la
organización, tendrán la información necesaria para evaluar las fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización. Esta evaluación se conoce como análisis FODA.
Cuando se habla en este caso de fortalezas y las debilidades, se está haciendo referencia a las de
los recursos internos. Por ejemplo, las fortalezas de la organización pueden incluir una buena
administración, un buen flujo de fondos, así como marcas famosas y muy apreciadas. Las
debilidades pueden ser la poca capacidad de producción de refacciones y la ausencia de
proveedores confiables. Las oportunidades y las amenazas nacen en el macroambiente y en el
ambiente competitivo.
El análisis FODA ayuda a los directores a resumir los hechos relevantes e importantes de sus
análisis externos e internos. Sobre la base de este resumen, pueden identificar las cuestiones
estratégicas principales y secundarias que enfrenta su organización.
Los directores entonces formulan una estrategia que nacerá del análisis FODA para aprovechar
las oportunidades disponibles, capitalizándose en las fortalezas de la organización, neutralizando
sus debilidades y respondiendo a amenazas potenciales.

• Estrategias Corporativas
1. Estrategia de Concentración: se enfoca en un solo negocio que compite en una sola industria.
2. Estrategia de integración vertical: involucra la expansión del dominio de la organización a través

de canales de proveedores o de distribución.
3. Estrategia de diversificación concéntrica: involucra moverse en un nuevo negocio que esté

relacionado con el negocio principal de la compañía.
4. Diversificación de conglomerado: es una estrategia corporativa que involucra la expansión en

negocios no relacionados.
Los negocios diversificados de una organización se denominan el portafolio de negocios. Una de

las técnicas más conocidas de análisis de una estrategia corporativa para la administración del
portafolio de negocios es la matriz BCG, desarrollada por el grupo Boston Consulting Group.
Esta matriz se muestra en la figura 7. Cada negocio de la corporación es plasmado en la matriz

sobre la base de la tasa de crecimiento de su mercado y de la fortaleza relativa de su posición
competitiva, el negocio está representado por un círculo, cuyo tamaño depende de la contribución
del negocio a los rendimientos corporativos.
Los negocios de gran crecimiento y con una posición competitiva débil se denominan interrogantes.
Requieren de inversiones sustanciales para mejorar su posición; de lo contrario, es mejor desistir.
Los negocios con mucho crecimiento y una posición competitiva fuerte se llaman “estrellas”. Estos
negocios requieren de fuertes inversiones, pero su posición fuerte les permite generar los recursos
necesarios.
Los negocios con bajo crecimiento pero con una posición competitiva fuerte se denominan “vacas
de efectivo”. Estos negocios generan ingresos en exceso que van más allá de sus necesidades de
inversión, por lo que pueden patrocinar a otros negocios.
Finalmente, aquellas compañías con poco crecimiento y una posición competitiva débil se
denominan “perros”. Se determinan los ingresos restantes de estos negocios y luego se les vende.
Figura 3.7. Matriz BCG.

• Estrategia de Negocios
Define las principales acciones con las que una organización fincará sus fortalezas y fortalecerá su
posición competitiva en el mercado. Una ventaja competitiva es, normalmente, el resultado de las
dos estrategias genéricas de negocios:
A.-Estrategias de costos bajos.
Los negocios que hacen uso de estas estrategias intentan ser eficientes y ofrecer productos estándar
sin lujos. En muchos casos, la escala permite adquirir o vender productos y servicios a un bajo
costo, lo que lleva a una mayor participación en el mercado, volumen y, finalmente, ganancias.
Para tener éxito, una organización que utiliza esta estrategia debe ser líder en materia de costos
de la industria o del segmento de mercado. Sin embargo, aun un líder de los costos bajos debe
ofrecer un producto aceptable para los clientes, en comparación con la competencia.
B.- Estrategias de diferenciación.
Por otra parte, una organización puede buscar una estrategia de diferenciación. Con ésta, la
empresa intenta ser única en su industria o segmento de mercado y en la dimensión que percibe
el cliente. Esta posición diferencial o única se basa, a menudo, en la alta calidad del producto, en
su excelente mercadotecnia y distribución, o en un servicio de primera categoría.
Cualquiera que sea la estrategia adoptada por los directores, la más efectiva será aquella que la
competencia no desee o no pueda imitar.
Si el plan estratégico organizacional puede ser fácilmente adoptado por la competencia, es posible
que no se diferencie lo suficiente o que, a la larga, contribuya significativamente a la competitividad
de la organización. Cualquiera que sea la estrategia adoptada por los directores, la más efectiva
será aquella que la competencia no desee o no pueda imitar.
• Estrategia Funcional
El paso final de la formulación de la estrategia es establecer las estrategias funcionales principales.

Las estrategias Funcionales se implementan en cada área funcional en apoyo a las estrategias de
negocios. Las áreas funcionales clásicas incluyen la producción, los recursos humanos, la
mercadotecnia, la investigación y el desarrollo, las finanzas y la distribución.
Las estrategias funcionales son desarrolladas por los ejecutivos de cada área funcional con la
retroalimentación y la aprobación de los ejecutivos responsables de la estrategia de negocios. Los
experimentados tomadores de decisiones estratégicas revisan las estrategias funcionales para
asegurarse de que cada departamento opere de forma consistente con las estrategias de negocios
de la organización.

3.2.6.5 PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Como con cualquier plan, no basta con formular la estrategia. Los directores estratégicos deben
asegurar que las nuevas estrategias se implementen de manera adecuada y eficiente.
Recientemente, las corporaciones y los consultores estratégicos han prestado más atención a la
implementación.
Se han dado cuenta de que las técnicas más astutas y los buenos planes no garantizan el éxito.
Esta apreciación se refleja en dos grandes rubros. Primero, las organizaciones están adoptando
una visión más clara de la implementación. La estructura de la organización, la tecnología, los
recursos humanos, los sistemas de recompensas para empleados, los sistemas de información, la
cultura organizacional y el estilo de liderazgo deben estar alineados con la estrategia. Tal y como
la estrategia debe estar alineada con el entorno externo, debe también cumplir con los múltiples
factores a través de los cuales se implementa.
Segundo, muchas organizaciones están extendiendo el más participativo proceso administrativo

estratégico hacia la implementación. Los directores de todos los niveles se involucran en la
formulación de la estrategia y en la identificación de las formas indicadas para implementarla. Los
ejecutivos experimentados revisan el proceso de implementación, pero se enfocan más en dejar
una mayor responsabilidad y autoridad en manos ajenas. En términos generales, la
implementación estratégica involucra los siguientes pasos:
Paso 1: Definir las tareas estratégicas. Articular, en un lenguaje sencillo, lo que debe hacer un
negocio en particular para crear o sostener la ventaja competitiva. Definir las tareas, ayudar a los
empleados a entender su contribución a la organización, incluida la redefinición de las relaciones
entre las partes de la organización.
Paso 2: Evaluar las capacidades de la organización. Evaluar la capacidad de la organización para

implementar las tareas estratégicas. El equipo asignado suele entrevistar a los empleados y a los
directores para identificar las cuestiones específicas que ayudan o impiden una implementación
exitosa. De esta forma se resumen los resultados parala dirección. A lo largo de su carrera, es
posible que a un administrador le sea solicitado ser parte del equipo asignado a estas tareas.
Paso 3: Desarrollar una agenda de implementación. La dirección decide la forma en la cual

cambiará sus actividades y procedimientos; cuán importante será la interdependencia; qué
habilidades e individuos serán necesarios en roles clave, y qué estructuras, medidas, información
y recompensas sostendrán, finalmente, dicho comportamiento de apoyo. Una declaración
filosófica comunicada en términos de valor será el resultado de este proceso.
Paso 4: Crear un plan de implementación. El equipo directivo, los empleados del equipo asignado
y otros desarrollan el plan de implementación. Luego la alta dirección monitorea el progreso. El
equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimentación acerca de la forma en la cual los
demás están respondiendo al cambio.
Paso 5: Control Estratégico.
El componente final del proceso de administración estratégica es el control estratégico. Un sistema
de control estratégico se diseña para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la

organización y su estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las acciones
pertinentes. El sistema debe alentar las operaciones eficientes que sean consistentes con el plan y
permitir la flexibilidad, a fin de adaptarse a las condiciones cambiantes. Como en todos los
sistemas de control, la organización deberá desarrollar indicadores de desempeño, un sistema de
información y mecanismos específicos para monitorear el proceso.
La mayoría de los sistemas de control incluyen un presupuesto para monitorear y controlar los
gastos financieros mayores. De hecho, un nuevo director deberá confrontar el presupuesto de su
unidad, un aspecto clave del plan estratégico de la organización. Su equipo ejecutivo deberá darle
estimaciones de presupuesto y metas para su área que reflejen su parte en el plan general, y es
posible que le pidan revisar el mismo cuando se consoliden los presupuestos generales de la
organización.
Puede parecer que las dos responsabilidades de un sistema de control: la eficiencia y la eficacia,
estén en contradicción con los presupuestos. El presupuesto establece, por lo general, límites de
gasto, pero el cambio de condiciones y la necesidad de innovación pueden requerir de
compromisos financieros diferentes durante el periodo. Para resolver dicho dilema, algunas
compañías han creado dos presupuestos: el estratégico y el operativo.
Fuente: Bateman, T., Snell, S. (2009). Planeación y administración estratégica. En Administración: liderazgo
y colaboración en un mundo competitivo (pp. 130 - 163).
Para complementar los contenidos vistos, los invitamos a revisar los siguientes enlaces:
Planificación Estratégica Mc Donalds
Matriz BCG

3.3 ESTRATEGIA DE LA INFORMACIÓN Y SUS PROCESOS
3.3.1 VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL
Los Sistemas de Información en las organizaciones ofrecen las siguientes tres ventajas y sus
consecuentes beneficios:
• Mejoran la Eficacia.
• Mejoran la Eficiencia.
• Aumentan la ventaja competitiva de las empresas.
Las organizaciones son sistemas vivientes que actúan y reaccionan ante problemas propios y ajenos
en forma constante. Aquellas empresas que no tienen actitud de cambio y reacción, es decir
aquellas que están: ciegas a sus problemas de comportamiento, ignoran al mercado que la
sustenta, o ignoran las verdaderas necesidades de la gente, pierden rápidamente competitividad
donde lo “único permanente es el cambio” en nuestra época. Los problemas que surgen en estos
casos son los siguientes:
• Problema negativo: La situación actual no satisface el objetivo.

• Problema potencial: La situación proyectada no satisface el objetivo.
• Problema de implementación: ¿Cómo se va a concretar el objetivo?
• Aprovechamiento de oportunidades: Generación de un nuevo objetivo.
Los avances tecnológicos en general y la tecnología de la información en particular son un actor

en estas acciones de cambio. Enfrentar estos problemas trae aparejado previamente conocer
acabadamente la situación por medio de información para resolver los problemas. Los sistemas
de información habilitan a la organización a resolver los problemas y/o son parte de la solución
de los mismos. Si bien los sistemas de información inicialmente se consolidaron en la empresa
para solucionar los problemas administrativos y contables, el desarrollo de la tecnología se ha
insertado a todo nivel en la organización y constituye un servicio horizontal integrado a la empresa.
3.3.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Los sistemas de información (SI) en una empresa, independiente del uso de computadoras, siempre
existieron, son parte integrante de la empresa. La información aumenta nuestra posibilidad de
toma de decisiones correctas, hasta llegar a niveles de certeza donde no habría equívoco posible.
Claro está, que estamos tomando como criterio para de la toma de decisiones la razonabilidad
de los problemas, y no debemos olvidar que muchas veces, las decisiones no se toman en forma
racional.
La mayoría de las acciones provienen de decisiones y las decisiones provienen de tener

información. Este proceso, que muchas veces no se realiza en forma consciente, está en nuestra
vida diaria y en la de las empresas a todo nivel. Un ejemplo, por cierto muy sencillo, es vestirnos
de diferente forma de acuerdo a la información que tengamos sobre las condiciones del tiempo.
El pronóstico del tiempo –la información- para saber que ponernos (acción) puede ser formal a

través de un informe meteorológico de un noticiero radial o el periódico, o informal como podría
ser un dolor de callos de nuestra abuela que habitualmente nos indica lluvia.
A nivel de una organización también existe información formal e informal. La necesidad de

información es tan amplia que se procuran sistemas de información de alta complejidad y variada
calidad, a todo nivel de las decisiones empresariales. Los medios utilizados para mantener el
sistema de información extremadamente amplios incluyen: informes, reuniones de consulta,
planillas de resultados, boletines informativos, balances, planos, mapas, comunicaciones
telefónicas, películas, grabaciones, comentarios informales (“chimentos en radio pasillo”), etc.
Los medios y su automatización para realizar y obtener la información es lo que denominamos

tecnología de la Información (TI). En estos casos predomina el uso de las computadoras y sus
periféricos.
3.3.3 CARTERA DE APLICACIONES
La cartera de aplicaciones es el conjunto real, planificado y potencial de sistemas informáticos que

una empresa demanda para cubrir sus expectativas de información. La cartera de aplicaciones es
el conjunto real, planificado y potencial de sistemas informáticos que una empresa demanda para
cubrir sus expectativas de información.
Un esquema de clasificación desarrollado originalmente por Mc Farlan, de gran utilidad,

compara el papel de los SI/TI en diversas organizaciones, toma la forma de una matriz y las
clasifica en:
• De alto potencial
• Estratégica
• Clave para las operaciones
• De apoyo
La idea principal que nos lleva a este análisis y es la razón de su observación es permitir
visualizar la prioridad y necesidad de los sistemas de información.
En el cuadro siguiente podemos observar la matriz:
Figura 3.8. Matriz SI/TI.

Figura 3.9. Características de las Carteras de Aplicaciones para Actividades de Alto Potencial.
Figura 3.10. Características de las Carteras de Aplicaciones Actividades Estratégicas.

Figura 3.11. Características de las Carteras de Aplicaciones Claves para las Operaciones.

Cuadro 3.12. Características de las Carteras de Aplicaciones Claves para las Actividades de Apoyo.
Fuente:
https://elprofejose.files.wordpress.com/2011/10/03_los-sistemas-de-informacic3b3n-en-la-
organizacion.pdf
Para complementar los contenidos vistos, los invitamos a visitar el siguiente enlace:
Sistemas y Tecnologías de Información para la Gestión

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Directora de escuela / Lorena Baus Piva

Experto disciplinar / Jorge Concha

Diseñador instruccional / Rodrigo Rubio

Experto disciplinar / Álvaro Dalenz

Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes

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3.1.1 LA TOMA DE DECISIONES

Figura 3.1. Proceso de transformación de la información en acción.

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 5

3.1.2 ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Figura 3.2. Etapas en el proceso de toma de decisiones.

3.1.2.1 PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un

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3.1.2.2 PASO 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.1.2.3 PASO 3: ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS

3.1.2.4 PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

3.1.2.5 PASO 5: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

3.1.2.6 PASO 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

3.1.2.7 PASO 7: IMPLANTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 7

3.1.2.8 PASO 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN

3.1.3 TIPOS DE DECISIONES

3.1.3.1 DECISIONES ESTRATÉGICAS (O DE PLANIFICACIÓN)

3.1.3.2 DECISIONES TÁCTICAS (O DE PILOTAJE)

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 8

3.1.4 AMBIENTES DE DECISIÓN

3.-Incertidumbre estructurada: Es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero

4.-Incertidumbre no estructurada: Aquél en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 9

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 10

3.2.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN

La planeación es el proceso consciente y sistemático de toma de decisiones acerca de las metas y

Figura 3.3. Niveles de planificación.

3.2.2 PROCESO BÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 11

3.2.2.1 PASO 1: ANÁLISIS SITUACIONAL

Conforme la contingencia se acerca, la planeación da inicio al análisis de la situación. Dentro de

El resultado de este paso es la identificación y el diagnóstico de suposiciones, aspectos y problemas

El análisis general de la situación ofrecerá información acerca de la planeación de decisiones

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 12

• Medibles: en lo posible, la meta debe cuantificar los resultados deseados, de modo

• Relevantes: cada meta deberá contribuir a la misión general de la organización, ser

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 13

3.2.2.4 PASO 4: SELECCIÓN DE LA META Y DEL PLAN

3.2.2.5 PASO 5: LA IMPLEMENTACIÓN

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 14

Figura 3.5. Horizonte de tiempo de los niveles de planificación.

3.2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 15

1) ¿Dónde ser más activos?

4) ¿Cómo moverse más rápidamente y en qué secuencia realizar los cambios?

5) ¿Cómo obtener resultados financieros (costos bajos o precios altos)?

3.2.4 PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

Administración de Operaciones Logísticas / Operaciones Logísticas 16

3.2.5 ALINEACIÓN DE LAS PLANEACIONES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y

3.2.6 PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de administración estratégica tiene seis componentes importantes:

2. Análisis de las oportunidades y amenazas externas.