Ciclo II: Dinámicas laborales del siglo XXI

Estructuras organizacionales del futuro

Estructuras organizacionales
del Siglo XXI
________________________________________________________
Una aproximación a la transformación de modelos de negocio y
de capacidades organizacionales en la revolución industrial 4.0

CÁTEDRA COMFAMA DE GERENCIA SOCIAL

Ciclo Dinámicas laborales del siglo XXI

Julio 12 de 2018

*Derechos reservados, reproducciòn autorizada, hacienda menciòn de la fuente

 Luis Enrique Arce
Generación X
Consultor en Estrategia
Especialista en ejecución estratégica, transformación digital
luis.arce@be-versatile.co
3106184941

*Derechos reservados, reproducciòn autorizada, hacienda menciòn de la fuente

Si hablamos de transformación qué
transformamos?
Transformamos la forma de pensar
Transformamos lo aprendido
Transformamos la forma de hacer las cosas
Transformamos la forma de gestionar recursos
Transformamos nuestras capacidades

Un nuevoMayor optimismo
orden mundial en
para comprender las transformaciones
el crecimiento
3
 En el 2050..

Cambios Cambios Urbanización Cambio Avances

demográficos en el poder acelerada climático y tecnológicos
económico escasez de
recursos
 ….Comprender los cambios en el poder económico

Fuente: 2015 PwC Mundo en el 2050, Análisis PwC

basado en la OECD- UNCTAD-FMI, the Chinese
National Bureau of Statistics, NASSCOM (2010-2013),
PwC CEO Survey, The Economist 2013: Asia Business
Outlook Survey

5
Los rápidos avances tecnológicos hacen
necesarios cambios en los modelos y
estructuras de los negocios

En la cuarta revolución industrial, la era digital, las

prácticas comerciales cambian de silos a tiempo real,
la gestión de retrospectiva a predictiva, de escritorio
a móvil y de centrado en la corporación a estar
centrado en las personas. Es hora de modernizar
Recursos Humanos.
 La cuarta revolución industrial viene gestándose hace más de 20 años

Hoy

4.0
1990s 2000s 2015+ 2020+

Linea base de digitizacion Tecnologías digitales disruptivas Industria 4.0 Ecosistema digital

Digitización de productos
Automatización de procesos
Sistemas de Clientes / producto
Primeros modelos de negocio
Primeras soluciones digitales,
Aplicaciones isolíticas
Solo unos Procesos digitalizados y
automatizados
Silos de components digitales
Interface con cliente digitalizados
Acceso multicanal
Digitización de la cadena de valor e
integración vertical y horizontal
Analítica de datos y “accionable” como
competencia core
Servicios y productos digitizados
Cadenas de valor flexibles e integradas
Procesos Virtualizados
Interface de ususrio virtualizada
Colaboración de la industria como
direccionador clave

*Adaptado por Luis Enrique Arce

Permanentes propósitos de transformación

Nueva Interacción de
Economía Nuevas tecnologías Capacidades conectadas Analitica de Datos plataformas Algoritmos inteligentes
Direccionadores
y habilitadores 1101
Claves WWW 0111
Por qué hoy debemos tener una estrategia diferente?
Industria 1.0 Industria 2.0 Industria 3.0 Industria 3.5 Industria 4.0

1780 1870 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

Mecanización Electrificación Automatización Globalización Digitización

Producción Producción en Automatización de Los centros de Transforma e
industrial masa con base en máquinas y producción se integra todas
basada en agua líneas de procesos mueven a las operaciones
y vapor ensamblaje individuales, economías más mediante
basada en baratas “ecosistemas”
componentes digitales
*Adaptado por Luis Enrique Arce electrónicos y
computadores

8
Por qué hoy debemos tener una estrategia diferente?

Gen Z

Millenials - Gen Y
Gen X
Boomers
Platinum

1780 1870 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030

Énfasis en la
Manufactura

Customización

*Adaptado por Luis Enrique Arce

Paradigma de
desarrollo de
Software

Personalización

Estilo de Comportamiento y
Gestión Eficiencia Tayloriana Control Militar Descentralización Japonesa Auto - Determinación
Motivación

9
Pensar y convencernos que hacemos parte de un ecosistema…
Pensar y convencernos que hacemos parte de un ecosistema…
Pensar y convencernos que hacemos parte de un ecosistema…
Pensar y convencernos que hacemos parte de un ecosistema…

La autodeterminación, el cambio en la gestión del tiempo, el espacio, la energía y los

ecosistemas digitales exigen cambios estructurales en las organizaciones
Pensar y convencernos que hacemos parte de un ecosistema…
Todos los negocios tendrán que comportarse como una empresa de
software o tecnología

"Si te acostaste anoche como una empresa industrial, te despertarás esta

mañana como una compañía de software y analítica."

- Jeff Immelt, CEO de GE

15
Por primera vez, Alphabet sobrepasa a Apple como la compañía más innovadora. Alibaba es la primera compañía China
en la historia del estudio en estar en el Top 10
Las 10 Compañías más innovativas

Source: Strategy& 2017 Global Innovation 1000 analysis

Q23. In your opinion, what are the three most innovative companies in the world? Please choose from the drop-down menu or choose “Other” to write in your recommendation.
N=562
*In 2015, Google announced a corporate restructuring forming an umbrella company called Alphabet
 ¿Cómo influye la Innovación en el crecimiento de las Empresas?

Crecimiento del presupuesto de Principales factores en los que invierten las

inversión en innovación empresas en innovación

• Optimización de costos y
3,2% automatización de procesos.
• Sostenibilidad ambiental.
US$702
miles de millones • Interconectividad y desarrollo
científico.
Fuente: 2017 PwC Global Innovation 1000 study. Fuente: World Bank Innovation Policies.

Colombia en el Global Innovation Index Sectores que más invierten en innovación

(miles de millones $US)
Ranking 2017 2016

2017 65 Retail 16,1 12,5

2016 63 Software y Servicios 13,9 12,3

2015 67 Semiconductores 12,7 12,1

Fuente: WIPO Global Innovation Index 2015-2017. Fuente: 2017 PwC Global Innovation 1000 study.

Fuente: PwC CEO Survey Colombia

17
 Cuatro especies que explican mejor el tipo de organización a la que puedo pertenecer

…La Ágil se mueve o adapta

rápidamente
…Para la organización
Frágil puede ser letal una
crisis o una conmoción

…La Antifrágil se fortalece y crece a

partir de los cambios y crisis externas

…La Robusta puede enfrentar la

adversidad y seguir siendo el mismo
Nuevos modelos de negocio, nuevas capacidades organizacionales

*Adaptado por Luis Enrique Arce a partir de Tech Forecast

18
Cada organización posee su estructura organizacional y el ADN que define su identidad
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Antifragilidad
Pruebas e infraestructura
automatizada
Actualizaciones
permanente

Sensibilidad
al cambio
Estabilidad
Personas Controlada
Procesos
Flujos de Tecnología
Manufactura
Justo a
Control Tiempo
Estadístico
Mejora de Procesos
Continua
Arquitectura Empresarial
*Adaptado por Luis Enrique Arce a partir de Tech Forecast
Deming y la gestión de Kaizen y la empresa IT Service
Desarrollo Ágil DevOps
calidad total (TQM). “LEAN” Management (ITIL)

MainFrame Cliente / Servidor Orientación a Servicios APIs, Nube, ecosistema

Descentralización Japonesa Comportamiento y Motivación Auto - Determinación

19
De ágil a antifrágil para lograr integración con el ecosistema

*Adaptado por Luis Enrique Arce a partir de Tech Forecast

20
Nuevos modelos de negocio, nuevas capacidades organizacionales
Modificar el ADN, y gestionar la estructura organizacional para permear la empresa en el
ecosistema digital
Diferentes formas Una instancia específica
de producto en el proceso
Fragmentos
de información

Productos

Múltiples instancias Participar en el ecosistema

de proceso implica hacerlo con impacto,
Servicios con imaginación en un mundo
asimétrico, multidimensional,
dinámico e impredecible. Por
lo que la estructura jerárquica
de pensamientos, personas y
procesos deben transformarse
con nuevas perspectivas
*Adaptado por Luis Enrique Arce a partir de Choi et al, The Economics
Múltiples agentes of eCommerce
Modificar el ADN, y gestionar la estructura organizacional para permear la empresa en el
ecosistema digital

Valor de la
experiencia del
Valor de producto o
los servicio
átomos Valor de
los bits

Contenido
Contenido
Información Comunicación
Forma estática (información
Función (información
relacionada)
variable)
Telemetria
(localización,
tiempo) Información Enlace de
de no contextos
Sistema telemetría (APIs)
Especificaciones / (Estado)
integrado -
desempeño
componentes
Uso interno
de la empresa
Relaciones
externas de Operaciones
la empresa diigitales en
un
*Adaptado por Luis Enrique Arce a partir de Tech Forecast ecosistema
Diseño Usabilidad Permeabilidad
de activos
digitales y
físicos
Los nuevos modelos de negocio, exigen nuevas capacidades organizacionales y nuevas estructuras de operación y gestión 22
Tres tipos de procesos en la empresa

Transaccional Orquestacional Creativo

Repetible, tareas cuantificables Tareas que se centran en flujos de
Procesos Muy estructurados
Soportado por sistemas
transaccionales
-Colocar una orden
-Registrar una venta
-Facturar un vuelo
-Depositar un cheque
-Entregar un producto
Tareas para generar nuevas ideas,
información, objetos, decisiones productos, conceptos y
sucesivas en una frecuencia estrategias para “mover”
predefinida el negocio
y de manera estructurada
Procesos poco estructurados Muy Variables
Sistemas de flujos de trabajo Aplicaciones de productividad
-Originación de clientes Desarrollo de estrategia
-Originación de créditos Desarrollo de planes
-Procesamiento de reclamos Desarrollo de producto
-Servicio al cliente Innovación, investigación y
desarrollo

*Adaptado por Luis Enrique Arce a partir de Tech Forecast

Estas actividades de procesos conviven sin restringir la habilidad o versatilidad de las personas para
actuar, desempeñarse y tomar decisiones. Las personas llenan el gap entre el proceso y la tecnología

Tareas manuales, necesariamente “humanas”

Tareas automáticas, sistemas transaccionales

Personas Clientes, problemas Interacción, Juzgamiewnto, Interpretación

Tecnología Reglas de negocio, consistencia de decisiones, repetición, transacción

Las tareas o actividades humanas en el mapeo completo de procesos (end to end) es el contraste
en las actividades que crean valor a partir de la normalización y gestionadas por aplicaciones
empresariales frente a actividades que crean valor mediante el desarrollo de pensamiento en los
procesos.
*Adaptado por Luis Enrique Arce
Las habilidades más difíciles de encontrar son aquellas que no pueden ser
desempeñadas por máquinas

25
 Entonces es un momento de transformación sin precedentes…
*Adaptado por Luis Enrique Arce
Sigue a un Líder
La visión, los beneficios y
el plan es creado e
implementado desde un
equipo líder central y
comunicado hacia abajo
Proyectos tradicionales de
ejecución estratégica
(simples)
Manejo de interesados y
estrategia de
comuniocación
Coordinación
Central
La visión definida por los
líderes de la estructura
central, y los beneficios y
el plan es diseñado de
manera colaborativa por
un equipo. La ejecución es
centralizada
Proyectos tradicionales de
ejecución estratégica
(complejos)
Habilidades para
comunicar, entrenar y
facilitar
Liderazgo
localizado
La visión, metas y
beneficios definida por los
líderes de la estructura
central.
El plan es diseñado y
ejecutado de manera
localizada.
Integración después de
una fusión, estrategias de
reducción de costos o de
crecimiento
Habilidades para entrenar
y hacer “Coach” a los
actores
Equipo
Participación
empoderado
Los beneficios definida Un esquema Bottom-up
por los líderes de la para definir beneficios,
estructura central. La diseñar soluciones y
visión, y la hoja de ruta establecer la hoja de ruta
definidos por múltiples con participación de
actores. El plan es muchos actores. El plan es
ejecutado de manera ejecutado de manera
localizada. localizada.
Grandes Grandes innovaciones,
transformaciones, que transformaciones digitales
implican cambios de 3.0
cultura y comportamiento
Cambio continuo, manejo Verdadera transformación
de un equipo grande y Cultura, comportamiento,
compromiso x resultados estructura, apropiación
La experiencia como nueva forma de impactar en la lealtad y gratitud de los recursos

Experiencia que construye Experiencia con prácticas de transparencia para

confianza aumentar la confianza que permanezca en el
colaborador

Compromiso
Experiencia con elementos distintivos de estilo de
Experiencia memorables vida para construir una buena relación con el
colaborador y lograr emociones de generación de
valor

Experiencia construida a partir de mejora en

Experiencias tal cual tecnología, aceleradores digitales, para mejorar en
(transparentes) facilidad, velocidad y conveniencia en las
interacciones
*Adaptado por Luis Enrique Arce
…Lo que implica entender nuevas formas de gestionar las estructuras

Sino de interpretar las nuevas

No se trata de cambiar la estructura formas de trabajo, dentro de las
jerárquica a una holocrática o matricial. estructuras vigentes

*Adaptado por Luis Enrique Arce

28
…Lo que implica entender nuevas formas de gestionar las estructuras

A partir de la estructura Organización en equipos multi-competencias, habilidades y

jerárquica, se puede obtener lo conocimiento en una estructura formada desde diferentes
mejor en estructuras de equipos funciones
multifuncionales o de
funciones, roles, habilidades, • Sprints Iterativos
competencias y conocimiento • Enfoque en Experiencia del cliente
diverso
• Agiles
• Procesos lineales • Rápidos
• Burocracia • Conectados - Cohabitan
• Funciones e instrucciones • Gobernados

• Cero colaboración • Dedicados

• A partir de dos son equipo

• Gobierno lento en decisiones
• Pertinencia en la
comunicación y la
*Adaptado por Luis Enrique Arce colaboración
29
…Lo que implica entender nuevas formas de gestionar las estructuras

A partir de la estructura EL equipo líder está orientado a la acción y el resultado, cambios muy
jerárquica, se puede obtener lo rápidos y flexibilidad de recursos, los equipos están construidos con
mejor en estructuras de equipos base en un seguimiento punta a punta.
multifuncionales o de
funciones, roles, habilidades,
competencias y conocimiento
diverso

Dirección,
comité,
liderazgo

*Adaptado por Luis Enrique Arce

30
…Lo que implica entender nuevas formas de gestionar las estructuras

No se trata de cambiar la estructura jerárquica a Sino de interpretar las nuevas formas de trabajo,
una holocrática o matricial. dentro de las estructuras vigentes, teniendo en cuenta
el ecosistema, el modelo de negocio y el nivel de
antifragilidad

Start ups

Freelances

*Adaptado por Luis Enrique Arce

Innovación abierta
Proveedores
31
…Lo que implica entender nuevas formas de gestionar las estructuras

Al fin lo que se busca es fortalecer el modelo de

No se trata de capacidades organizacionales y la forma soportar los
cambiar la cambios estructurales del negocio
estructura
jerárquica a una
holocrática o
matricial. • Transparencia
• Confianza
• Productividad
• Impacto en el mercado
• Compromiso
• Resultados

*Adaptado por Luis Enrique Arce

32
…Lo que implica entender nuevas formas de gestionar las estructuras

Sin caer en el error de confundir las

posibles líneas de interacción como
posible complejidad de las
comunicaciones

*Adaptado por Luis Enrique Arce

33
En la industria 4.0 debemos evolucionar a nuevas formas de comunicarnos y conservar
nuestras ideas
El correo electrónico, el intercambio de documentos y los portales son ejemplos de un paradigma de comunicaciones
de uno a muchos o de divulgación. Las tecnologías sociales, por el contrario, usan un paradigma de muchos a muchos.

*Adaptado por Luis Enrique Arce a partir de Tech Forecast

Uno a Muchos:
Muchos a Muchos:
• El contenido está aislado
• El contenido es persistente
• Limitado a las personas que recibieron el mensaje
• Disponible desde cualquier lugar, para todos, en cualquier
• Desaparece con el tiempo
momento
• Los grupos de correo electrónico deben ser administrados
• Los grupos se crean de manera orgánica de manera sencilla
constantemente
 La 4ta Revolución
Industrial exige
Generación de
confianza esfuerzos para generar
confianza
 La falta de confianza en los negocios es una de las amenazas que ven los
CEOs para la empresa

Falta de confianza en los negocios

83

67 68
64
58 60
55
53

2015 2016 2017 2018

Global Colombia

Fuente: PwC CEO Survey Colombia

36
 Estrategias de los CEOs para fortalecer la
relación de confianza con sus grupos de interés Generación de
confianza
P: ¿En qué medida su organización emplea las siguientes para fomentar una relación de confianza con
sus clientes?
Colombia Global
Transparencia en la
96% 79%
cadena de suministro

85% Transparencia de la estrategia 90%

empresarial de la organización

Transparencia en 71%
81%
impuestos pagados

81% Promover la 84%

diversidad e inclusión

80% Inversión en protección de 87%

la seguridad informática

Fuente: PwC CEO Survey Colombia

37
 Estrategias para construir confianza con la
fuerza laboral Generación de
confianza
P: ¿En qué medida su organización utiliza las siguientes estrategias para construir confianza y
transparencia entre su fuerza laboral?
Valores de la Inclusión y Estrategia de
organización diversidad Recursos Humanos

91% 94% 85% 89% 81% 92%

Colombia Global Colombia Global Colombia Global

Contribución de los Compensación Impacto de la

empleados a los y beneficios automatización e
resultados del negocio inteligencia artificial

81% 93% 81% 90%

52% 61%

Colombia Global Colombia Global Colombia Global

Fuente: PwC CEO Survey Colombia

38
Año tras año los CEOs manifiestan una preocupación muy relevante
por la disponibilidad de habilidades clave …
Preocupación por la disponibilidad Estrategia de
de habilidades clave talento humano
81 80
78
67 64
64 63
56 54
53
47
Este año los CEOs
35
enfocan la
2013 2014 2015 2016 2017 2018 disponibilidad de
habilidades con enfásis
Global Colombia en temas digitales
Fuente: PwC CEO Survey Colombia
39
 …reconociendo que la economía digital avanza a
una velocidad mayor que la generación de
habilidades digitales Estrategia de
talento humano

Dificultad para atraer personas con habilidades digitales

48% Colombia 61% Latam 50% Global

¿Dónde es más difícil encontrarlas?

El país en el que se Sector/Industria Fuerza de trabajo Equipo
encuentra la empresa Liderazgo Senior

Colombia Global Colombia Global Colombia Global Colombia Global

80% 72% 76% 75% 69% 76% 63% 69%

Fuente: PwC CEO Survey Colombia

40
 Las estrategias usadas por los CEOs para el
desarrollo de habilidades digitales Estrategia de
talento humano
P: ¿En qué medida su organización utiliza las estrategias enumeradas a continuación para atraer o
desarrollar perfiles digitales?
Colombia Global
80% Outsourcing de actividades 76%

76% Asociación con proveedores 80%

externos

75% Programas de desarrollo y 86%

aprendizaje continuos

74% Modernización del entorno 87%

de trabajo
74% Trabajo con instituciones 72%
educativas
70% Implementación de formas 78%
de trabajo flexible
67% Cambio de la percepción de 75%
la marca
57% Cambios en el estilo de 52%
trabajo
Fuente: PwC CEO Survey Colombia
41
 Este desarrollo de habilidades digitales debe ir
acompañado de estrategias de talento humano
para la era digital Estrategia de
talento humano

Colombia Global
Fortalecimiento habilidades blandas en conjunto con las
competencias digitales 85% 91%
Capacitar a los empleados cuyas tareas y trabajos están
automatizados por la tecnología 70% 67%
Toma de decisiones sobre la automatización de tareas y
trabajos, para cumplir de la mejor manera el propósito 70% 82%
corporativo
Planes para visiones nuevas del futuro a través de un
enfoque basado en escenarios 67% 62%
Tenemos claro cómo la robótica y la inteligencia
artificial pueden mejorar la experiencia del cliente 67% 47%
Esperamos desarrollar nuestro staff a través de
pasantías y formación 63% 67%
Estamos repensando la función de nuestro
departamento de Recursos Humanos 56% 60%
Fuente: PwC CEO Survey Colombia
42
be-versatile.co

43
 El verdadero poder de las empresas
Santiago Restrepo
Mattelsa

Un fenómeno único en la historia de la humanidad ocurrió cuando el ser humano empezó a observar
detenidamente su propia conciencia, por primera vez dejó de hacer una búsqueda externa para
encontrar respuestas y decidió mirar hacia adentro, nació el poder del autoconciencia.

El género Homo sapiens, al que pertenecemos, viene del latín, homo-’hombre’ y sapiens-’sabio’.
Cuando ocurrió dicho fenómeno, se conoció el concepto de Homo sapiens sapiens, no solo el
hombre que sabe sino aquel que sabe que sabe.

Esta habilidad hizo que el ser humano comenzara a hacerse innumerables preguntas relacionadas
con su existencia; de dónde venimos, porqué estamos acá o para dónde vamos. Las religiones
nacieron con el objetivo de resolver todas esas incógnitas, a través de mitos y ritos empezaron a
determinar el comportamiento de las sociedades, la vida comenzó a girar alrededor de los templos.

Las personas se levantaban todos los días muy temprano para rezar el rosario, descansaban el
domingo porque la iglesia así lo exigía, dedicaban Semana Santa para festejar eventos religiosos y
los mandamientos se convirtieron en un marco claro de actuación que establecía los límites
incuestionables para vivir en sociedad.

Las personas no buscaban otra verdad que la que la religión les ofrecía, sabían que si hacían algo
que se consideraba “bueno” obtendrían una recompensa: irían al cielo, mientras que si cometían
algo que la iglesia consideraba “malo” debían confesarse para obtener el perdón.

Actualmente resulta extraño creer que “si una pareja hace el amor un viernes santo se quedarán
pegados”, mientras que en el pasado era una ley irrefutable, nadie se atrevía a desafiarlo y probar si
era cierto o no, pues si un cura lo decía tenía que ser cierto, porque la Iglesia tenia la información,
por ende tenia el poder.

Con el desarrollo de internet las cosas cambiaron en un abrir y cerrar de ojos, la información que
antes la tenían unos pocos, pasó a ser de todos. Tan sencillo como ver a mi hija cuando tenía 8 años,
llegó del colegio a contarme que una profesora le había dicho que las personas que no se bautizaban
tenían el alma negra, -obviamente ya no estudia en ese colegio-, de inmediato prendió el
computador para encontrar mas respuestas, encontró tantas que hoy se le dificulta escoger, le cuesta
creer.

Esta avalancha de información ha generado un vacío en las personas, una falta de propósito
especialmente en los jóvenes, en los millenials. Es normal escuchar que se les cataloga como los
niños mimados, desordenados, que andan desmotivados por la vida y equivocados con sus
creencias. Realmente el problema es mucho más profundo, es que están a la deriva.

Por eso es común verlos renunciar a sus trabajos para irse a viajar por el mundo, cambiando de
puesto cada 3 meses, desesperados por montar su propio negocio porque no quieren trabajarle a
nadie o, peor aún, aquellos que optan por encontrar las respuestas de su vida probando yahé, hongos
y cosas raras, buscando respuestas donde no las hay, pues, aunque no esté en desacuerdo con esto,
considero que ese no es el camino.

Todo esto tiene una explicación y no es que “nos faltó correa cuando niños”, la realidad es que
todos los jóvenes están buscando sentido a su vida, quieren encontrar un norte. Un norte que antes
nos proporcionaba la religión.

Para ponerlo en términos comerciales, hoy hay un nicho que está descuidado, un mercado potencial.
Es aquí donde las empresas tenemos la oportunidad de darle un giro a nuestro rol. Porque, si antes
la vida giraba alrededor de los templos, hoy la vida gira alrededor de las empresas.

Son las organizaciones quienes determinan en gran medida el comportamiento de las personas, la
hora en que se levantan, los días que descansan, la forma de vestirse y, más importante aún,
influencian directamente sobre sus valores y sus aspiraciones.

Si en una empresa los resultados y cifras priman por encima de todo, las personas que trabajan ahí
van a hacer lo que sea necesario por cumplir con dichos resultados, sea contaminar, sobornar,
engañar, abandonar a la familia o, incluso, abandonarse a ellos mismos.

La responsabilidad de las empresas va más allá de ser simples expendedores de plata, no puede ser
tan solo una transacción, no se trata de comprar horas, se trata de liderar vidas.
Para lograrlo, las empresas deben tener a las personas como eje central de sus acciones, el propósito
tiene que ir más allá de generar plata y debe enfocarse en transformar el mundo positivamente a
pequeña, mediana o gran escala.

Esto no es algo nuevo, algunas ya lo están haciendo, por eso Google es Google, porque cuentan con
un propósito mayor y están cambiando el mundo con sus decisiones mientras que muchas empresas
siguen equivocadas pensando que el camino es buscar únicamente el crecimiento y la rentabilidad.

Quienes tengan hijos, imagínenlos estudiando en un colegio donde el propósito no sea

transformarlos y convertirlos en mejores seres humanos, sino simplemente generar plata. Eso se
traduce en hijos desmotivados, ausentes, distraídos y perezosos.

Tristemente eso sucede en algunos colegios y también en las empresas. Porque puede que tengan
propósitos muy bonitos colgados en la pared, pero si las decisiones que toman día a día no son
coherentes con lo que dice el propósito no va a pasar nada.

Entender que las empresas son el eje transformador de la sociedad es algo muy poderoso. Ha
nosotros en Mattelsa, una empresa del sector textil, nos llevo a reinventarnos, este concepto desató
una transformación radical.

Descubrimos que hacer ropa no es nuestra prioridad y que, si bien es lo que nos mantiene vivos
financieramente, nuestro verdadero propósito es crear conciencia para respetar y disfrutar la vida.
Parece ser muy sencillo y simple, pero cuando se comienzan a tomar decisiones en coherencia con
ese propósito resulta ser algo demasiado potente.

Hoy quienes trabajamos en Mattelsa tenemos claro, primero, que no solo se trata de los resultados
económicos, sino que tenemos que ser agentes de cambio, que tenemos una responsabilidad
inmensa con la sociedad y que para impactarla debemos cambiar primero a nosotros mismos.

Segundo, nos llevó a entender a las personas como un todo que hace parte de un sistema, un buen
líder tiene que ser un buen amigo, papá, deportista, es un paquete completo. No concebimos el
hecho de tener que separar los problemas de la casa y el trabajo, en la vida real esto no funciona, si
en la casa se tiene un problema grave, esto necesariamente afectará en el desempeño en el trabajo.
Por eso, el área de gestión humana de una empresa no puede ubicarse en un nivel medio del
organigrama y conformarse únicamente por 1 o 2 personas que se encargan de la nómina, debe
tener la prioridad que se merece y ser un verdadero acompañamiento para que las personas tengan
una vida en equilibrio.

Para lograr ese equilibrio hemos creado una cultura de alto rendimiento que busca transformar a las
personas de adentro hacia afuera, una filosofía basada en el bienestar a través de 5 pilares: la
alimentación como eje principal de nuestras vidas, el deporte para tener un cuerpo en óptimas
condiciones, el ocio que nos permite tener nuevas rutas mentales, la socialización que desarrolla la
inteligencia emocional y el conocimiento que es la base del progreso humano.

Tercero, comenzamos a trabajar en formar equipos de alto rendimiento y la forma en que nosotros
lo desarrollamos es a través del entrenamiento.
En las empresas quieren ser los mejores, los número uno en ventas, los mas reconocidos en el
mercado y eso esta bien ... pero la única forma de lograrlo y sostenerlo en el tiempo es entrenando.

Cuarto, establecimos una estructura biológica que representa nuestro organigrama, con eso
buscamos facilitar la comunicación para que todas las personas puedan aportar y expresarse
libremente, las decisiones no las encabezan unos pocos. Es una estructura donde los directivos nos
autogestionamos, no tenemos secretarias ni oficinas privadas, nuestro principal objetivo es ser el
apoyo de las personas que trabajan con nosotros para que así puedan tomar las mejores decisiones.

El poder que hay detrás de las ideas. Un concepto simple, entender el verdadero poder que tienen la
empresas en la sociedad desató en Mattelsa a una trasformación.

Como afirma Dan Brown, “solo hay una manera de derrotar a la muerte: convirtiendo nuestra vida
en una obra maestra”. ¿Qué podemos hacer desde las empresas para que las personas puedan hacer
de sus vidas unas obras maestras? Ese es el verdadero objetivo.

Así como el primer ser humano dejó de mirar hacia afuera para encontrar las respuestas, hoy los
invito a ustedes a mirar hacia adentro y tomar conciencia del verdadero poder que tienen las
empresas en la sociedad.