GERENCIA Y

PLANEACIÓN
U2 Fundamentación
estratégica

S4 Claves para la formulación

e implantación de la
estrategia
GERENCIA Y PLANEACIÓN S4 | CLAVES PARA LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Claves para la formulación e implantación de la estrategia 3

ÍNDICE ►►

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Preámbulo

Formulación de la estrategia

Declaración de la visión y la misión

MATRIZ EFE
3

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 PREÁMBULO
El ámbito de los negocios, al considerar la estrategia como una serie de acciones
organizadas, encaminadas el logro de un objetivo, un fin específico o el cumplimiento
de una meta determinada, está asumiendo la estrategia como un plan. Por lo tanto,
existen pautas de acciones generales o específicas.

En este orden de ideas, se requiere abarcar el comportamiento que se desea

producir, como podrían ser las pautas para el desarrollo de una acción entre otras,
éstas pueden entenderse como un patrón; veamos el ejemplo de Mintzberg (1993,
p. 15) “durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue

CLAVES PARA LA FORMULA-

el comportamiento de la Ford Motor Company, Cuando Henry Ford ofreció Modelo
T sólo en color negro” en estos casos, existía una estrategia como patrón, la cual
va de la mano de la consistencia. En resumen, las estrategias pueden ser planes o
modelos consistentes en el tiempo.

CIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA
Se debe tener en cuenta que la estrategia se pone en marcha en un contexto y en
seste sentido se busca una posición; se trata entonces de ubicar a una organización
en un medio ambiente; los lideres suelen referirse a este aspecto como posición
estratégica. Es decir, mediante un plan o un patrón se puede lograr la posición

ESTRATEGIA
estratégica de una organización en un nicho de terminado.
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Otro aspecto fundamental es la perspectiva, es decir, no basta con pensar la estrategia hacia fuera de la
organización, también se requiere ver hacia dentro, al respecto Mintzberg (1993, p. 20), afirma que “la estrategia
es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización, a través de sus intenciones y
acciones”. De allí la importancia que, para el desarrollo de la estrategia, sea necesario conocer el funcionamiento
y articulación de las acciones colectivas en la organización.

Mintzberg (1993, p. 20), sostiene que “pareciera que las organizaciones desarrollan su “carácter” así como las
personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben a través de su capacidad innata
y su disposición natural”. Es decir, que se establece una relación entre perspectiva y carácter de la organización.

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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia se desarrolla en una organización, por lo tanto, tienen incidencia en su formulación la estructura,
la cultura, el comportamiento y los recursos con los que cuenta; el proceso de formulación de la estrategia se
concibe como racional en tanto que parte del análisis del medio ambiente para identificar las oportunidades y
las amenazas que enfrenta una compañía; de otra parte, es necesaria la estimación del riesgo inherente a la
selección de una opción.

Previo a la formulación, se realiza el análisis de las fortalezas y las debilidades de la organización y la

disponibilidad de recursos. Con esto se busca develar la capacidad real de la organización para anticiparse a las
condiciones del mercado y la necesidad de asumir una posición estratégica.

Ahora bien, para realizar la formulación de la estrategia es necesario declarar la visión y la misión de la
organización, realizar una evaluación externa e interna de la organización, hacer la elección de la estrategia, formular
los objetivos y por último se realiza la implantación de la estrategia, la cual debe ser evaluada permanentemente
para corregir las brechas que se generen durante la ejecución.

DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN

Cada organización tiene su esencia, su carácter que la diferencian de las demás, incluso tratándose de
compañías dedicadas a la misma labor, cada una está en función de un propósito particular, esto se ve reflejado
en la declaración de la visión y la misión, pues en últimas, estos dos conceptos reflejan el sueño de la organización
y su razón de ser. De allí que primero se debe establecer la visión, dado que esta provee las bases para el
planteamiento de la misión, a continuación, se explica cada uno de estos conceptos.

VISIÓN
La visión corresponde al sueño de la organización, es decir, lo que debe ser en un horizonte de tiempo
determinado y por eso debe responder a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?, al respecto Keane (como
se citó en David 2008, p.55) afirma que (“Una visión corporativa puede enfocar, dirigir, motivar, unificar y hasta
incitar a una empresa a lograr un desempeño superior, la labor de un estratega es identificar y proyectar una
visión clara”), debe ser expresada de manera clara y atractiva.
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MISIÓN No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, legales y gubernamentales; tecnológicas y globales;
comodidad y un lugar limpio y agradable. competitivas. La evaluación del ambiente externo les
inflación, podría significar una disminución en las
tasas de interés.
La misión corresponde con la razón de ser de la permite a las organizaciones entender el presente para
No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y proyectar el futuro. Mediante la evaluación externa y ►► Evaluación: consiste en determinar el momento
organización y por lo tanto la formulación debe ser clara
el beneficio del conocimiento. tal como lo afirma David (2008, p. 82), “Las empresas en que se presentaran los efectos de los cambios
y dar respuesta a la pregunta central ¿Cuál es nuestro
y el significado para la organización, en el ejemplo
negocio? Drucker, como se citó en (David, 2008, p.55) No me ofrezcas discos. Ofréceme entretenimiento deben ser capaces de responder tanto ofensiva como anterior, la caída en las tasas de interés podría
sostiene que (Sólo una definición clara de la misión y el sonido de la música. defensivamente a los factores mediante la formulación
de estrategias que aprovechen las oportunidades significar un aumento en las unidades a vender en
y del propósito de la organización hace posible tener
No me ofrezcas herramientas. Ofréceme los externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles el mes siguiente.
objetivos de negocio claros y realistas).
beneficios y el placer que se obtienen al crear objetos amenazas”. Estas fuerzas están en relación con: competidores,
La declaración de la misión debe reflejar el hermosos.
En palabras de Hitt, Ireland & Hoskisson (1999, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes,
propósito de la organización, cuáles son sus clientes
No me ofrezcas muebles. Ofréceme la comodidad p. 48), las amenazas son “condiciones del ambiente empleados, comunidades, gerentes, accionistas,
y sus expectativas, el nicho del mercado, la tecnología
y quietud de un lugar acogedor. general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una sindicatos, gobiernos, asociaciones comerciales,
y la filosofía, en este sentido, McGinnis como se citó
compañía por lograr la competitividad estratégica”. grupos de interés especial, productos, servicios,
en (David, 2008, p.66) considera que una buena misión
No me ofrezcas objetos. Ofréceme ideas, mercados, ambiente natural etc. de la dinámica de
debe:
emociones, atmósferas, sentimientos y beneficios. De otra parte, Hitt, Ireland & Hoskisson (1999, p. esta relación, surgen las oportunidades y las amenazas
1. definir lo que es la organización y a lo que aspira, 48), definen oportunidad como “las condiciones del que enfrenta una organización.
Por favor, no me ofrezcas objetos. ambiente general que pueden ayudar a una empresa
2. ser lo suficientemente concisa para excluir algunos logren la competitividad estratégica”. Análisis industrial: matriz de evaluación de factores
Así mismo, la misión presenta las siguientes externos (EFE)
negocios y lo bastante amplia para permitir el
características: clientes, productos y servicios, Para la evaluación del ambiente, es necesario 6
crecimiento creativo,
mercados, tecnología, Preocupación por la identificar las tendencias que escapan al control de una En palabras de David (2008), la matriz de factores
3. distinguir la organización de todas las demás, supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, organización mediante la recopilación y análisis de la externos permite “resumir y evaluar información
filosofía, Concepto que tiene la empresa de sí misma, información. Para adelantar esta evaluación se pueden económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
4. servir como un marco estructural para evaluar tanto Preocupación por su imagen pública y la Preocupación tener en cuenta los procesos de: política, gubernamental, legal, tecnológica y
las actividades actuales como las posibles y por los empleados, no hay que olvidar que esta debe competitiva”, para esto se deben seguir los siguientes
ser inspiradora para atraer clientes y movilizar a la ►► Rastreo de la información: consiste en identificar las pasos:
5. estar expresada en términos lo suficientemente señales tempranas de cambio potenciales, como
organización.
claros para que se comprenda en toda la podrían ser tasas de interés, sistemas de pensiones, ►► Elaborare una lista de 10 o 20 variables o factores
organización. claves, incluyendo oportunidades y amenazas.
EVALUACIÓN EXTERNA DE LA cambios normativos, inflación, tipo de cambio
(precio del dólar), café, entre muchos otros según el
En este mismo sentido, David (2008, p. 66), plantea Asigne un factor de ponderación a cada variable o
ORGANIZACIÓN
►►
los siguientes enunciados, los cuales puede ser de tipo de organización. factor entre 0.0 (el menos importante y 1.0 (el más
utilidad al momento de realizar la declaración de la Supervisión: Consiste en observar los cambios en el importante).
Mediante el estudio del contexto de lo organización ►►
misión ambiente, para conocer si en realidad existe alguna
o medio ambiente externo, se pretende evaluar y ►► Asigne a cada factor externo clave una clasificación
No me ofrezcas objetos. comprender su comportamiento, para identificar las tendencia relevante entre 1 y 4 que indique qué tan eficazmente
oportunidades y las amenazas a las que se enfrentan las responden las estrategias actuales de la empresa a
No me ofrezcas ropa. Ofréceme belleza. ►► Pronóstico: consiste en el desarrollo de proyecciones
compañías en un mundo globalizado y cambiante; esto ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
en el ambiente general en un periodo de tiempo
se realiza a través de la recopilación de información, respuesta es mayor al promedio, 2 = la respuesta es
No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad en función de diferentes variables, conocidas también determinado, con en las etapas de rastreo y
para mis pies y el placer de caminar. supervisión, por ejemplo: para una compañía el promedio y 1 = la respuesta es deficiente. Esto se
como fuerzas externas tales como: demográficas, determina en función de la eficacia de la estrategia.
de venta de autos, una tendencia a la baja en la
socioculturales y ambientales; económicas; políticas,
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►► multiplique la ponderación de cada factor por la
clasificación, el resultado corresponde a un puntaje
ponderado.
►► Sume las puntuaciones ponderadas para cada
variable con el fin de obtener la puntuación
ponderada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o
amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE,
la puntuación ponderada total más alta posible para
una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La
puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Si
el puntaje total ponderado es de 4.0 indica que una
organización responde de manera extraordinaria a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria,
en continuación se presenta el formato de la matriz:
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MATRIZ EFE
EVALUACIÓN INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
Esta etapa de la formulación estratégica, consiste en determinar la situación actual de la organización,
normalmente, se realiza mediante procesos de auditoría y cada compañía determina su propio enfoque, esto es
lo que comúnmente se conoce como diagnostico. Esta etapa de la consiste en realizar una evaluación constante,
a partir de los procesos de planeación, confrontando las metas y la realidad de la ejecución, develando las
brechas existentes. Este ejercicio, permite identificar las fortalezas y debilidades internas, al respecto David
(2008, p. 122), sostiene que “Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas
externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, los
cuales se establecen con la intención de aprovechar las fortalezas internas y de superar las debilidades”.
Para adelantar este proceso es necesaria la participación de los diferentes integrantes de la compañía,
previa preparación de la información requerida, a través de fuentes primarias y secundarias en función de las
capacidades de la empresa las cuales se podrían agrupar a manera de sugerencia en: capacidad directiva,
competitiva, financiera, tecnológica y de talento humano.
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ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS (EFI)
Esta etapa resume el listado de las fortalezas y debilidades de la organización, según las capacidades o
aéreas funcionales de la organización y el método es similar al de la matriz EFE, vista anteriormente; para la
construcción se deben seguir los siguientes pasos:
►► Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. Emplee
un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero mencione las fortalezas y
después las debilidades.
►► Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La
ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al éxito en la
industria de la empresa.
►► Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (clasificación
= 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante
(clasificación = 4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una
clasificación de 1 o 2. Así que las clasificaciones están basadas en la compañía, mientras que las ponderaciones
del paso 2 se basan en la industria.
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►► Multiplique la ponderación de cada factor por su

clasificación para determinar un puntaje ponderado
para cada variable.

►► Sume los puntajes ponderados para cada variable

con el fin de determinar el puntaje ponderado total
de la organización.

El análisis es similar al de la matriz EFE, la

puntuación ponderada total más alta posible para
una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La
puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Si
Los puntajes ponderados totales están por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles
internamente, mientras que los puntajes superiores a
2.5 indican una posición interna fuerte. (David, 2008).