CÁTEDRA UNESCO:

HISTORIA Y FUTURO DE LA UNIVERSIDAD

Maestría de la Universidad de Palermo en
Educación Superior

SYLLABUS

MATERIA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

CÓDIGO: 22504

DOCENTE: Dr. Robert S. Winter

FECHA: Abril 2019

 OBJETIVO

El propósito de este curso es introducir y practicar una metodología para pensar

estratégicamente acerca de la gestión de instituciones en la educación superior. El tema de
Planificación Estratégica es práctico por naturaleza. El objetivo del curso es obtener el
conocimiento teórico y práctico necesario para promover, facilitar y coordinar un proceso de
Planificación Estratégica que resulta en cambios concretos y positivos en organizaciones.
Específicamente, las metas son las siguientes:

• Entender la base teórica sobre el uso e impacto de la Planificación Estratégica desde dos
puntos de referencia – el técnico y el aspecto cultural.
• Entender las estrategias necesarias para causar cambios en organizaciones.

CONTENIDOS
Hay dos fuentes de contenido para el curso, las lecturas asignadas por el instructor, y las
experiencias e informaciones de los participantes.

Libros recomendados:
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica
Kotter, J. P., Al Frente del Cambio

Los libros se pueden comprar en librerías pero hay cantidades limitadas. Están disponibles
en la Biblioteca. He incluido al final del Syllabus resúmenes y direcciones en Internet
donde encontrarán mas información sobre los dos libros.

METODOLOGÍA
El aspecto presencial del curso se realiza en cuatro sesiones: desde el Lunes 8 de Abril
hasta el Jueves 11. Los alumnos presentarán un trabajo final basado en los contenidos y
métodos del curso, con fecha de entrega el 12 de Mayo de 2019 a mas tardar.

La mayor parte del trabajo del curso es grupal, aplicando los métodos presentados por el
instructor mediante conferencias cortas y lecturas.

La evaluación del curso depende de las siguientes actividades:

• Proyectos preparados antes del comienzo de la primera sesión (15%)
• Participación en la parte presencial (50%). ¡Ausencias reducirán las notas!
• Participación en el FORO (10%). Para recibir la nota para esta actividad deben
compartir sus ideas por lo menos seis veces antes del 12 de Mayo de 2019, para
recibir la nota para esta actividad.
• Trabajo final (25%). No se aceptarán trabajos entregados después del 12 de Mayo de
2019.

Para recibir la nota final del curso es necesario participar en todas las actividades. Falta de
participación en alguna actividad requerirá repetir el curso.
 Tareas. Deben entregar dos informes al comienzo de la primera clase del curso o
antes. Los dos informes deben ser de no mas de 10 páginas en total. Es crítico que lean antes de
la primera clase los materiales incluidos en este Syllabus porque describen el contexto para la
parte práctica. Por favor, compartan, teniendo en cuenta el contenido de las lecturas, vuestras
experiencias y observaciones en organizaciones en las cuales han trabajado o participado.

Pueden mandar los informes a rwinter@palermo.edu o winterrsw@yahoo.com

a. Preparen vuestro análisis basado en la Parte 1, Capítulos 1 y 2 del libro de Fred

David Conceptos de Administración que se encuentran en:
http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/ecursosel/documentos_para-
descarga/3.%20David,%20F.%20(2008).pdf.

1) Describan vuestra participación en un proceso(s) formal o informal de

Planificación.
2) ¿Cual es la Misión de vuestra organización? ¿Representa actualmente vuestra
organización?
3) ¿Que lecciones han aprendido sobre Planificación Estratégica que se puedan
utilizar para mejorar futuros proyectos?

b. Preparen vuestro análisis basado en el libro de Kotter, Al Frente del Cambio

Parte I. El problema del cambio y su solución, los resúmenes y vuestras
experiencias.

1) ¿Porque pueden fracasar las organizaciones en sus esfuerzos de

transformarse o actualizarse?
2) Compartan vuestras experiencias sobre oportunidades de cambio en
vuestras organizaciones describiendo las fuerzas positivas y negativas que
puedan tener un impacto importante.

Trabajo Final. (Entrega antes del 12 de Mayo de 2019)

Para los alumnos de Maestría:

El trabajo final debe describir una implantación de Planificación Estratégica a una
institución u organización (por ejemplo: una universidad). Los elementos claves del trabajo serán
un diagnóstico de la situación actual de la organización (el contexto), la selección de un
problema a analizar, la descripción de las causas del problema seleccionado, las acciones
críticas para resolver o superar el problema, los recursos necesarios para llevar a cabo el
proyecto indicado por el análisis, el juego de fuerzas de todos los actores interesados en la
situación problemática y el proyecto, la vulnerabilidad del plan de operaciones y demandas y
acciones alternativas para superar las sorpresas. En total, el trabajo final puede ser no menos de
12 paginas y no mas de 18 páginas, incluyendo presentaciones gráficas.

Para los alumnos de Doctorado:

Preparen una bibliografía sobre libros con temas asociados a la Planificación Estratégica y
Gestión de Cambio. Deben encontrar un mínimo de 10 publicaciones de las cuales un 50% deben
estar dedicadas a la educación o a organizaciones gubernamentales. Para cada publicación
deben escribir una sinopsis indicando en detalle los mensajes más críticos y oportunidades de
aplicación en el mundo académico.
 ORGANIZACIÓN DEL CURSO

(Todas las clases comenzarán puntualmente a las 16 horas y finalizarán a mas tardar a las 22 horas)

I. Lunes 8 de Abril
a. Objetivos y organización del Curso
b. Discusión sobre las tareas preparadas para la primera clase
c. Trabajo en equipos
d. Herramientas
e. Introducción de casos prácticos para cada equipo
f. Clientes
g. Mapas Mentales
h. Causa/Efecto
i. Modelo de Planificación Estratégica.
j. Evaluación de la clase

II. Martes 9 de Abril

a. Discusión sobre la previa evaluación de la clase
b. Conceptos de Gestión de Calidad PDCA
c. La Necesidad de Cambiar
d. Condiciones para iniciar Planificación Estratégica
e. Misión de la organización
f. Visión de la organización
g. Valores
h. Evaluación de la clase

III. Miércoles 10 de Abril

a. Discusión sobre la previa evaluación de la clase
b. Liderazgo
c. Aplicación del proceso FODA
d. Identificación y análisis de los Ejes Estratégicos
e. Evaluación de la clase

IV. Jueves 11 de Abril

a. Discusión sobre la previa evaluación de la clase
b. Identificación de las Tácticas
c. Preparación del plan anual
d. Preparación del informe final por parte de los equipos de trabajo
e. Presentación del informe por parte de cada equipo
f. Descripción de los trabajos finales
g. Discusión y reflexión sobre los temas presentados en el curso
h. Evaluación del curso

Preguntas para el FORO:

El FORO ofrece oportunidades de intercambio de ideas, de reflexión, aprendizaje, y creación.

Cada contribución es valiosa.

Utilicen estas preguntas como catálisis para otros temas.

Durante los últimos años han acontecido muchos cambios políticos en las Américas. ¿Si Uds.
tuvieran la oportunidad de reunirse con el equipo que gobierna, que sugerencias propondrían para
desarrollar un Plan Estratégico?

¿Qué procesos de seguimiento recomendarían para reaccionar con agilidad y flexibilidad a

nuevas condiciones que impactan el análisis original de FODA y que indicadores recomendarían
para medir el impacto de las acciones que resultan del Plan Estratégico?

Resúmenes de los Libros recomendados:

Resúmenes del libro de Fred David Administración Estratégica

http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/ecursosel/documentos_para-
descarga/3.%20David,%20F.%20(2008).pdf.
http://html.rincondelvago.com/conceptos-de-administracion-estrategica_fred-r_david.html

Resúmenes del libro de John Kotter Liderando el Cambio / Al Frente del Cambio

http://www.resumido.com/es/libro.php/323#1 (Hay que comprar el resumen)

http://jesusfdezblog.wordpress.com/2009/07/16/libros-que-inquietan-al-frente-del-cambio/

Resumen John Kotter – CAMBIO

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran
cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la
magnitud del reto.
Sabe que el cambio es necesario, pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde
empezar? ¿A quién involucrar?
Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John
Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en
cambios.
Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading
Change”), publicado en 1995.
Los 8 pasos son:
 Paso 1: Cree sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un
sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la
motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de
ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y
convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente
empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí
misma.
Qué hacer:
• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder
en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la
compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e
invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente
paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a
corto plazo.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y
soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es
suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa.
Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder
proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, estatus, experiencia e
importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la
continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qué hacer:
• Identificar los verdaderos líderes de su organización
• Pídales un compromiso emocional
• Trabaje en equipo en la construcción del cambio
• Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de
personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones
dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y
recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted
pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de
lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.
Qué hacer:
• Determine los valores que son fundamentales para el cambio
• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
• Practique su “declaración de la visión a menudo.
Para más información acerca de la creación de la visión, lea “La visión que guía nuestros pasos” –
Estrategia Magazine.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente
encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que
debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se
limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez
que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la
mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a
ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y
creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los
demás.
Qué hacer:
• Hable a menudo de su visión de cambio
• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación
de la performance. Ate todo a la visión
• Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la
visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte,
su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado
promoviendo.
Pero ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que
están en el camino?
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que
existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para
ejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio.
Qué hacer:
• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales
sean hacer el cambio.
• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están
en consonancia con su visión.
• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo
Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del
proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año,
dependiendo del cambio), usted va a tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra
manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo
un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen
para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para
llegar a los objetivos, pero, cada “victoria “de corto plazo puede ser muy motivador para todo el
personal.
Qué hacer:
• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que
sean críticos del cambio
• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada
proyecto.
• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera
meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el
comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un
nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar
10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima
victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para
construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Qué hacer:
• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
• Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la
organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás
de su visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el
cambio se vean en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al
cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa
sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan
sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.
Qué hacer:
• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito
sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
• Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y
asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus
contribuciones.
• Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan.
Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Puntos claves:
Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea
cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más
fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera
resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.
Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y
comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir
sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura
organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

John Kotter: 5 métodos para manejar la Resistencia al Cambio

Por Juan Pablo Pussacq Laborde

Si usted es CIO, CEO, Gerente, Jefe, Presidente, Líder o consultor como yo, seguramente ha
estado involucrado alguna vez (o en este preciso instante) en la implementación de un cambio en
alguna Organización. Y seguramente se encontró o se encuentra lidiando con al menos una
persona que esté ejerciendo resistencia al cambio.

Estas personas, lejos de ser una anécdota, pueden convertirse en importantes obstáculos para el
proceso de cambio que estamos liderando (consultar el artículo “Cambio? ¿Qué cambio?” para
una visión integral del proceso de cambio). John Kotter describe en su libro El Sentido de la
Urgencia cinco métodos para manejar esta situación: dos que no funcionan y tres que sí. Sobre
estos métodos trata este artículo:

Introducción

Lo primero que debemos hacer es diferenciar a un escéptico del opositor al cambio. Un escéptico
necesita más información y en algunos casos pueden ayudar a mantener un impulso entusiasta
bajo control. De todas maneras, son algo molestos y no es bueno tener demasiados.

El opositor es diferente, hará cualquier cosa para obstaculizar el proceso de cambio, aunque no
necesariamente lo hará abiertamente. Puede estar oculto, o puede trabajar en forma oculta
generando y ampliando la resistencia vía técnicas como el contagio.

A pesar de la gravedad de lo que estamos diciendo, tendemos a restarle importancia a este tema,
quizá pensando que se resolverá mágicamente, pero como siempre me gusta decir, Harry Potter
no es parte del equipo.
Búsquenos cooperación en el opositor (no funciona)

Este tipo de acción es bastante típica. Surge luego de haber identificado claramente al opositor y
luego de haber evaluado distintas alternativas, se opta por tratar de lograr que el opositor esté de
nuestro lado. Parece ser la única estrategia realista, y bastante elegida cuando confundimos al
opositor con un escéptico.

Casi nunca funciona esta estrategia y pueden herir a nuestra Organización. Se pierde mucho
tiempo mientras tratamos de lograr la cooperación y el opositor parece estar cooperando.

Esta es la estrategia más fácil, la que menos nos obliga a tomar decisiones difíciles, pero también
la que no funciona. No nos engañemos…

No tener en cuenta al opositor (no funciona)

La idea es simple, asilamos al opositor, lo dejamos de lado y avanzamos con el cambio. Otra de
las más elegidas por su simpleza y por evitar caer en decisiones difíciles.

No olvidemos que el opositor, aunque esté aislado, habla con los demás, los preocupa, los asusta.
Suele decir que el único curso de acción inteligente es hacer las cosas cómo las hacíamos antes:
“Siempre lo hicimos así”. Los opositores trabajan organizando la resistencia, muchas veces por
detrás. Encuentra puntos débiles con el único objetivo de impedir que se actúe.

Nuevamente…no nos engañemos…

Distraiga a los opositores (estrategia que funciona)

Asigne al opositor una misión especial, que lo mantenga muy ocupado en lo que él sabe hacer, lo
suficientemente ocupado para no tener tiempo en trabajar organizando la resistencia.

No necesitará tomar decisiones drásticas. Simple y eficaz…

Deshágase de ellos (también funciona)

“Usted está atentando con nuestro negocio, o cambia o se va”. Esta es de las decisiones menos
sencillas, que más riesgo creemos que generan y que tienen problemas legales y de ética.

Muchas veces nos preocupa cómo puede ser tomada esta decisión por el resto del grupo. Pero…
¿no deberíamos preguntarnos también cómo nos vería el grupo si no tomamos esta decisión?

En cualquier caso, si vamos por este camino, debemos hacerlo ordenada y respetuosamente, y
por sobre todas las cosas, preparando el camino para que el proceso sea lo más natural posible.

Haga que la presión social los inmovilice (funciona)

La idea es simple o parece: utilizar maneras socialmente aceptadas de identificar en público al

opositor y esperar a que la presión social los inmovilice.

Es más sencillo neutralizar al opositor si hemos evidenciado públicamente que es un opositor. El

ejemplo del libro del pingüino de peluche de 80 cm es muy interesante, aunque a uno le cueste
imaginarlo implementado.
He visto otros ejemplos interesantes de este método en proyectos reales. Muchas veces es el
único que podemos manejar, teniendo en cuenta las complejidades políticas de las
Organizaciones y la situación de poder en que cada uno se encuentre.

Concluyendo

Este fue un breve resumen, hay más información en el libro con historias reales y muy didácticas.
Desde luego no es un tema sencillo, y muchas veces nos encontraremos con decisiones difícil de
tomar. Habrá que analizar cada caso, buscando la mejor alternativa, pero seguramente caeremos
en un error si tratamos de ignorarlos…no seamos ingenuos.

Les dejo breve mapa mental de resumen gráfico:

Publicado por Juan Pablo Pussacq Laborde

Resumen: El Líder del Cambio Por John P. Kotter

El autor nos plantea la necesidad de que cuando una organización decide cambiar ò
transformarse debe de realizar algunas acciones de fondo. El líder de la organización ò empresa
debe buscar ayuda de algún asesor ò consultor, lo más recomendable es que sea uno externo.
El líder inicia por vender la idea con su equipo de colaboradores ò líderes naturales más cercanos,
identificando sus habilidades y cualidades necesarias para iniciar y formar una coalición
conductora capaz de vender esta idea, motivar, sensibilizar y difundir en todos los niveles y
colaboradores de la organización.
En esta etapa el líder en coordinación y compromiso con la coalición conductora determinaran las
estrategias, lineamientos y políticas a adoptar para el cambio. El líder es apoyado por el asesor,
identificando las habilidades y cualidades de sus colaboradores con el fin de promover y generar
el ambiente propicio para desarrollar sus potencialidades y poderlas practicas en acciones bien
definidas.
Debemos de tomar en cuenta las reacción de toda la organización, mientras que los
colaboradores y lideres no estén convencidos del rumbo, cambio ò transformación que se espera,
así como el por que y para que de esto, tendremos serios problemas; pues existe una reacción
natural al cambio, ya que la mayoría tiene miedo de aprender cosas nuevas, tareas, acciones,
actitudes, etc., pues por su experiencia y madurez de adulto, reaccionan en forma natural ante la
amenaza de lo desconocido, de lo novedoso, del reto.
Es aquí donde los lideres de la coalición conductora guían, enseñan, motivan, sensibilizan y
finalmente facultan a sus colaboradores, paulatinamente hasta asegurarse de que las acciones y
estrategias se van cumpliendo; poco a poco y por naturaleza el mayor reto de esta etapa es la
CONGRUENCIA y el EJEMPLO de los lideres ò dirigentes.

Será necesario prepararse para las fases de:

- Vender la idea del cambio o transformación.
- Sensibilizar a los líderes.
- Formar coalición conductora.
- Involucrar a los líderes en las estrategias.
- Alinear la Misión-Visión-Estrategias.
- Presentar avances y evidencias por procesos de sus acciones.
- Fomentar el reconocimiento, festejar victorias y triunfos en la organización.
- Definir roles y responsabilidades reorientados a la Misión-Visión-Estrategias.
- Reorientar a la organización a la Misión-Visión-Estrategias.
Es importante recordar que el asesor ò consultor debe de estar en cada fase cerca al líder y de la
coalición conductora, previendo, recomendando y enfrentando los problemas, dudas, las
estrategias, herramientas y conceptos necesarios para involucrar a toda la organización en dicha
transformación ò cambio. Es por eso importante el papel del líder en el cambio ò transformación
de la organización, ya que a través de el y sus colaboradores se dará la pauta a seguir, el ritmo y
tiempos para dicho cambio, recordemos que el líder es el primero en dar ejemplo de lo que quiere
el resto de la organización, los colaboradores imitan ò emulan sus acciones, momento a
momento, día a día, acción tras acción.
Las presiones que experimentan las organizaciones para llevar a cabo un cambio no harán sino
aumentar en el transcurso de las próximas décadas. Los métodos que han utilizado los
administradores, en un intento por transformar sus compañías en competidores más fuertes, se
han quedado cortos, sin excepción alguna, porque no logran alterar su comportamiento.
¿Qué se requerirá para que la organización se abra paso con éxito en estos tiempos de cambios
constantes? El autor de este libro, que es uno de los especialistas mas afamado del mundo en el
campo del liderazgo empresarial, saca a la luz su experiencia y sabiduría basada en las lecciones
que ha aprendido de decenas de organizaciones y negocios a lo largo de 25 años.
"El Líder del Cambio" subraya la necesidad crítica de liderazgo para lograr que se produzca el
cambio y proporciona experiencias indirectas y modelos positivos que los líderes pueden emular.
Normalmente se confunde la tarea del gerente con la del líder. Mientras el primero se dedica a
planificar y estructurar presupuestos, el segundo establece la visión de la compañía y la estrategia
a seguir para llevar a cabo dicha visión.
Irónicamente, el éxito de las empresas suele favorecer más las habilidades gerenciales que las
del líder. Pero, dicha situación es letal para el futuro de cualquier compañía, pues se vuelve
incapaz de plantear, procesar y conservar el cambio. El futuro de las compañías depende, de que
tanto empleados como gerentes sean capaces de liderar el cambio.

En este texto, el autor nos presenta los ocho pasos o etapas para motorizar el proceso de cambio,
tal y como debe ser planteado para que sea exitoso. Dichas etapas son: Inculcar un sentimiento
de urgencia, crear un equipo guía, desarrollar una visión y una estrategia, consolidar el triunfo
para mantener el impulso, facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio
alcance, generar logros a corto plazo, consolidar las ganancias y generar cambios y por último
arraigar los nuevos enfoques en la cultura organizacional.