AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

INGENIERIA INDUSTRIAL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

IMPLEMENTACION Y EVALUACION ESTRATEGICA

Presentado por
BEGAZO GRANADOS RENATO
OSCCO ORTIZ HANZ ANTHONY
SANCHEZ RAMOS ALVARO

HUANCAYO

2018
DEDICATORIA

El presente trabajo monográfico va dedicado

para nuestros padres y seres queridos quienes
nos apoyan y son el pilar de nuestra formación
académica y profesional
RESUMEN

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a

transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la
implantación como un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la
organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como
única posibilidad de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos
profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con
su contribución.

Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella definición que hiciera A.
de Saint-Exupery respecto al acto de amar: “no es mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la
misma dirección”. De eso trata la estrategia, en resumen, de comprometerse con una visión
compartida, de no malgastar esfuerzos por falta de alineación, de no dejarse ganar por el desánimo
o los intereses mezquinos.

Podríamos errar quizás en la valoración técnica que hagamos de un posible escenario o fuerza
competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad requerida la importancia de un factor
crítico para el éxito de un negocio; nada de esto será definitorio si hemos revolucionado nuestra
manera de pensar y trabajar con el ser humano, si estamos en condiciones de conservar nuestra
dignidad y motivación, si todos contamos con espacios de colaboración acorde a las capacidades
que nos distinguen, si creamos los procesos de ajuste, comunicación y aprendizaje necesarios.
INTRODUCCION

La evaluación estratégica consiste en revisar las principales variables relacionadas con el negocio,
tanto internas como externas, con la finalidad de seleccionar las estrategias que la organización
utilizará en corto, mediano y largo plazo.

Jorge Eliécer Prieto Herrera, menciona los siguientes beneficios de la Gestión Estratégica
Organizacional:

- Sirve de base para asignar recursos

- Conoce el entorno de la empresa
- Permite que la organización sea proactiva
- Facilita la prevención de problemas
- Brinda disciplina a la administración de la compañía
- Aporta un marco para la comunicación organizacional
- Fomenta una actitud positiva hacia el cambio
- Delimita las responsabilidades individuales
- Mejora las relaciones interpersonales
- Da una visión objetiva de los problemas administrativos
- Ayuda en el manejo efectivo del tiempo
- Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence debilidades
- Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia

Entonces, para poder desarrollar la estrategia deberemos haber realizado en análisis estratégico,
el cual consiste en identificar los principales indicadores nacionales/internacionales (externos
macro), sectoriales (externos micro) e internos:
Por ejemplo, si quisiésemos exportar joyas de plata con motivos peruanos a Asia, podríamos
identificar diversos indicadores, como:

Dicha información, revisada aisladamente no necesariamente representan valor para una empresa.
Inclusive, como indicadores aislados, es muy posible que también tengan relevancia o
trascendencia para la competencia, empresas del sector o inclusive de otras industrias. Lo
importante es definir cómo estos indicadores implican:

- oportunidades y amenazas, en caso sean definidas por el entorno, y

- fortalezas y debilidades, si es que dependen directamente de las capacidades y recursos internos
de la empresa.

Para que la evaluación tenga mayor trascendencia, el paso siguiente es la identificación y

formulación de estrategias, las cuales representarán alternativas de acción que podrá implementar
la empresa de manera operativa, táctica o estratégica para lograr consolidar la consolidación y el
crecimiento del negocio.

La matriz FODA Cruzada surge de la consolidación del análisis estratégico para generar
estrategias que combinen fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para ello, podremos
considerar las siguientes recomendaciones:

1. Considerar por lo menos 10 indicadores para las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades.
2. Una estrategia debe resultar de la combinación de por lo menos una variable interna con
una variable externa.
3. No deben quedar indicadores que no contribuyan por lo menos con una estrategia. Caso
contrario, deberá eliminarse y reemplazarse.
4. Por lo menos se debe identificar una estrategia para cada cuadrante de la matriz.

Por ejemplo, y de manera simplificada (considerando solo 5 indicadores por cada factor),
podremos considerar el siguiente ejemplo relacionado con la exportación de colas de langostinos
a España:
- Liderazgo en costos: la cual se basa en amplias instalaciones capaces de producir grandes
cantidades de productos en forma eficiente, logrando costos bajos por economías de escala. El
control de costos es una característica primordial de esta estrategia, lo cual permitirá que la
empresa logre rendimientos superiores a los de la competencia. Según Porter “alcanzar una
posición general de bajo costo suele requerir una elevada participación en el mercado u otras
ventajas, como el acceso favorable a las materias primas”. En el Perú Aje Group aplica dicha
estrategia, la cual le viene permitiendo ingresar a varios países
- Diferenciación: que puede aplicarse tanto a un producto o servicio, con la finalidad de ofrecer
un producto que sea percibido como único. Porter indica que la diferenciación puede lograrse por
el diseño o imagen de marca, tecnología, características muy particulares, cadena de
distribuidores, entre otros. Una característica relevante es que aplicando la estrategia de
diferenciación suele aplicarse a porciones limitadas del mercado, debido a las características
especiales o precio elevado del bien o servicio. Un ejemplo es el restaurante El Asador donde la
calidad de la carne mezclado con un ambiente acogedor y una atención especial hacen que la
experiencia sea especial.
- Enfoque o nicho: en un determinado segmento del mercado al cual se espera satisfacer de
manera particular. Dicha satisfacción se puede lograr aplicando liderazgo en costos o
diferenciación, dependiendo del objetivo de la empresa. Según Porter “la estrategia se basa en la
premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad
o eficacia que los competidores que compiten en forma general”. La emisora Radio Doble Nueve
está enfocados en un segmento del mercado que prefiere el rock, el cual lo difunde durante las 24
horas de programación.
Michel Porter identificó algunas habilidades, recursos y requisitos organizacionales necesarios
para el éxito de la implantación de estas estrategias:

Fuente: Estrategia Competitiva – Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la

competencia. Michael Porter. 24ª Edición. CECSA.

Las estrategias de crecimiento son:

- Penetración de mercado: cuya finalidad es el incremento de ventas a través del aumento de
compras de productos actuales por parte de los clientes actuales, captación de los clientes de la
competencia y captación de los clientes indecisos o poco frecuentes del mercado. Por ejemplo,
- Desarrollo de producto: mejoras o modificaciones al producto actual con la finalidad de
incrementar el valor percibido por el cliente. Por ejemplo, la evolución de Cerveza Cusqueña
como cerveza Premium de Backus

- Desarrollo de mercado: búsqueda de nuevos mercados en los cuales pueda tener aceptación
el producto actual. Por ejemplo, la expansión de Renzo Costa fuera del Perú
- Diversificación: basada en la introducción de nuevos productos, los cuales pueden pertenecer
a la misma gama de productos (concéntrica) o creando una nueva línea de productos (horizontal).
Por ejemplo, la introducción de Backus en las bebidas refrescantes no alcohólicas mediante

- Integración: busca el crecimiento de la empresa tanto hacia los clientes (compra y/o fusión
con un canal de distribución, llamada también integración hacia adelante), hacia los proveedores
(compra y/o fusión con un proveedor, llamada también integración hacia atrás) o copando el
mercado (compra y/o fusión de los competidores, llamada también integración horizontal). Por
ejemplo, la Corporación Cervesur implementó su propia línea de transporte: Transaltisa

Fred R. David en el libro “Conceptos de Administración Estratégica” sugiere algunos criterios

para escoger estas estrategias:

En el libro “La elaboración del Plan Estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando
Integral”, Daniel Martínez y Artemio Milla comentan el modelo de 3 estrategias competitivas de
Treacy-Wieserma, las cuales son:
- Excelencia Operacional: “Las compañías operativamente excelentes ofrecen una
combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna compañía competidora puede
satisfacer”. Es decir, la empresa ofrece productos efectivos, eficientes y de bajo costo. Algunas
de las principales características de las empresas operacionalmente excelentes son: a) se centran
en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos; b) Funcionan con precisión planificada; c)
desarrollan una relación muy estrecha y sincera con los proveedores; d) utilizan intensivamente
sistemas de información integrados, confiables y rápidos; e) recompensan la eficiencia; f) ofrecen
un servicio sencillo y estandarizado, entre otras.

- Liderazgo de Producto: Cuando la empresa continuamente hace que sus productos rompan
los límites del status quo con la finalidad de superar las expectativas de los clientes a través del
mejor bien/servicio. Las principales características de las empresas que aplican esta estrategia
son: a) Son especialistas en invención, desarrollo de productos y explotación de mercados; b) No
tienen estructuras formales y rígidas, pues trabajan en equipos por proyectos; c) Tienen alta
creatividad y rapidez para ofrecer sus ideas al mercado; d) Diseñan sus procesos empresariales en
función de tiempos cada vez más cortos; e) Experimentan, innovan y evalúan muchas ideas para
seleccionar las más viables.

- Conocimiento íntimo del cliente: Las empresas que aplican esta estrategia no ofrecen lo que
el mercado quiere, sino “lo que un determinado cliente en partícula quiere”. Para ello, conoce
adecuadamente las necesidades y características de su cliente, con la finalidad de satisfacerlo y
generar lealtad. Las empresas que eligen esta estrategia se caracterizan principalmente por: a)
cultivar la relación de largo plazo con el cliente; b) generan fuentes de información respecto de
las necesidades del cliente; c) retienen a sus clientes; d) El cliente participa activamente en el
diseño del producto/servicio; e) delegan la toma de decisiones en los miembros del equipo que
están más cerca del cliente.

La importancia de realizar esta etapa es identificar todas las estrategias, coherentes y consistentes
entre sí, que va a poder utilizar la empresa para lograr ingresar, consolidarse y crecer en el
mercado a través de los distintos componentes de un Plan de Negocios.
Con el Planeamiento Estratégico agruparemos las principales estrategias entorno a los grandes
objetivos organizacionales que se deberán cumplir para alcanzar la visión y la misión del negocio.
Dichos objetivos servirán de marco para la formulación del Plan de Marketing, el Plan de
Operaciones, el Plan de Gestión y el Plan de Implementación, con los cuales se buscará identificar
todas aquellas inversiones, costos y gastos que permitan aumentar los ingresos, incrementar la
productividad u optimizar los gastos, para así lograr y/o superar la rentabilidad esperada.

En el caso de empresas en actividad, este análisis puede servir de antesala para un proceso de
Planeamiento Estrégico y Operativo, o para el desarrollo de análisis posteriores que reviertan
mayor impacto en el crecimiento del negocio, como evaluaciones de satisfacción al cliente, de
eficiencia de procesos, de percepción del clima laboral, entre otros, que logren incrementar las
utilidades en corto plazo y la rentabilidad general en largo plazo.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO

DEFINICION

Los objetivos de corto plazo pueden definirse de manera mensual, en el caso de empresas grandes
ya que cuentan con un flujo de facturación más alto que el de una pequeña o mediana empresa.
En el caso de las Pymes, es recomendable pensar en objetivos de corto plazo que puedan medirse
al cabo de 3 o 6 meses.
Así como definimos en nuestro artículo “7 consejos para definir una estrategia de comunicación
digital”, las metas a corto plazo son una excelente táctica para avanzar de a poco en la estrategia
de negocios planteada, analizando los resultados y aplicando los ajustes necesarios en un tiempo
determinado sin perder de vista el objetivo final a largo plazo.

OBJETIVOS

En muchas ocasiones, a pesar de que los objetivos no pueden faltar para alcanzar resultados, no
son tan relevantes en cuanto a la meta que representan sino en cuanto a las acciones que generan.
Sin acción no hay resultado. Este principio es bien entendido en el Coaching. Encaminarse hacia
un objetivo concreto implica poner en marcha una multitud de variables y recursos que, a veces
sin saberlo, generan nuevas opciones, abren puertas desconocidas anteriormente, provocan un
desarrollo personal, estructural y de producto o servicio, e incrementan la innovación. Por eso,
los objetivos llevan consigo un valor añadido que no debería considerarse como algo
insignificante o meramente colateral, sino como algo inherente que permite recorrer el camino
hasta la meta soñada, hasta la situación deseada.
Este valor añadido de los objetivos a corto plazo, y que igualmente se manifiestan en los objetivos
a medio y largo plazo, se plasma en algunos beneficios como los siguientes:

 Los objetivos permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 Sirven de guía para la formulación de estrategias.
 Sirven de guía para la asignación de recursos.
 Sirven de filtro para la elección y jerarquización de tareas o actividades a realizar.
 Permiten evaluar resultados al comparar lo obtenido con los objetivos propuestos y, de
ese modo, medir la eficacia o productividad de la organización, de cada área, de cada
grupo o de cada trabajador, o la rentabilidad de productos y servicios.
 Generan coordinación, organización y control.
 Generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan satisfacción.
 Los objetivos revelan prioridades.
 Producen sinergia.
 Disminuyen la incertidumbre.
CARACTERISTICAS

Dado este valor añadido de los objetivos, tanto los que sean a largo o a medio, como los objetivos
a corto plazo, conviene que reúnan unos requisitos que los conviertan en verdaderas herramientas
al servicio de la Visión y la Misión de la organización. Así, los objetivos han de ser:

 Medibles. Deben ser mensurables, cuantitativos y ligados a un límite temporal.

 Claros. Su definición debe ser clara, entendible y precisa, sin margen para la confusión o
la interpretación.
 Alcanzables. Deben estar dentro de las posibilidades de la organización, teniendo en
cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que
se cuenta, así como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos, tanto de la
organización como de las personas concretas que llevarán a cabo las acciones.
 Desafiantes. Deben ser retadores (que es compatible con ser realistas), significar un
desafío. Objetivos poco ambiciosos (o que sucederán de todas formas) no son de mucha
utilidad ni resultan motivadores. No obstante, como estrategia, puede resultar estimulante
elaborar objetivos fáciles al principio para afianzar el camino y no abandonarlo
demasiado pronto.
 Realistas. Y también razonables. Han de tener en cuenta las condiciones y circunstancias
del entorno.
 Coherentes. Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, al igual que con
la Visión, la Misión, las políticas, la cultura y los valores y convicciones de la empresa.

IMPORTANCIA

Una vez hechas estas distinciones, estamos en condiciones de, por un lado, saber a qué nos
referimos con objetivos a corto plazo. No es únicamente una cuestión de limitación temporal, sino
que estamos ante objetivos específicos y operacionales elaborados para un plazo inferior a un año
o para un año como mucho.
Y, por otro lado, podemos darnos cuenta de su importancia. En el momento de la planificación,
considerar metas a un año vista puede parecer muy lejano. Junto a esto, en ocasiones parece que
las grandes metas vienen formuladas desde el medio y el largo plazo y no por los objetivos a corto
plazo. Aun así, los objetivos a corto plazo son los fundamentos del éxito de la organización y de
las personas. Los objetivos a corto plazo, específicos y operacionales, representan los pequeños
pasos, a veces casi invisibles, que, mientras se están dando, no parecen especialmente relevantes,
pero que, sin embargo, al pasar el periodo de tiempo para el que fueron formulados, permiten
darse cuenta de los grandes cambios conseguidos al ser considerados en su conjunto. Y no sólo
esto, también permiten obtener feedback para poder evaluar y saber si ha habido aciertos o no y
para saber si se está manteniendo el rumbo o no. Los objetivos a corto plazo únicamente tienen
sentido si están vinculados al rumbo marcado por los objetivos departamentales y estratégicos. A
la vez, los objetivos a corto plazo son “la carne y los huesos” de los objetivos generales, de los
sueños… Otorgar el reconocimiento y la importancia que merecen a los objetivos a corto plazo
es asegurar el éxito de los proyectos de las organizaciones y de las personas.
PERSPECTIVAS DE CONTROL

Tanto el control como la perspectiva son conceptos que está íntimamente relacionados, y uno de
los errores más comunes que se producen en el uso de GTD es centrarse en el desarrollo
únicamente de uno de ellos y dejar de lado al otro. La relación entre el control y la perspectiva es
tan directa que olvidarnos de uno de ellos provocará un déficit a medio plazo en el otro que
afectará a su vez al primero. Por ello, se debe trabajar sobre ambos elementos y de ahí que GTD
sea considerado como una metodología holística de productividad personal.

Por ejemplo, si no tienes ordenado y colocada la ropa de tu armario, es posible que no puedas
ponerte ese traje para la fiesta de aniversario. O si no tienes la seguridad en que todos los asuntos
pendientes con tu cliente están avanzando satisfactoriamente, es posible que no puedas plantearle
nuevas vías de colaboración. En ambos ejemplos, tener control te permitirá avanzar en la
perspectiva. Personalmente, mi experiencia me dice que tiene efectos más inmediatos trabajar el
control, porque te permite posteriormente abordar la perspectiva con mayor tranquilidad,
seguridad y libertad. Sin embargo, cuando he descuidado el eje de la perspectiva, he llegado a
momentos de estancamiento e incluso a plantearme para qué estaba haciendo lo que estaba
haciendo.

Tanto para trabajar el control como la perspectiva, GTD nos ofrece diferentes estados o pasos que
debemos ir cubriendo secuencialmente. En el eje del control, tenemos 5 etapas, mientras que en
el eje de la perspectiva tenemos los llamados 6 horizontes de enfoque. La interdependencia entre
ellos es muy fuerte y descuidar alguno hará que el funcionamiento global de tu día a día se
resienta.

ASPECTOS A CONSIDERAR

 Clientes
Las preferencias del cliente son un factor importante; medirlas nos da información sobre los
cambios en preferencias y tendencias. Con esta información, no sólo conocemos lo que necesita
el cliente, sino que podemos anticiparnos y generar un incremento en la satisfacción. Hay que
poner énfasis en las perspectivas del cliente como estrategia.
Algunos indicadores que se pueden usar para medir son: prospección, índice de conversión,
incremento de clientes, retención del cliente, garantía de lo que le vendimos.

 Empleados
Los empleados son el factor más importante dentro de una organización. Cuando los empleados
están satisfechos y contentos, la productividad se eleva. Al igual, el trato hacia los clientes es de
mayor calidad por lo que éstos regresan a nuestro establecimiento y lo que es mejor, nos
recomiendan.

 Procesos internos
Toda empresa debe de tener la información necesaria para poder medir el desempeño de cada
departamento. Esto, al nivel que satisfaga a la persona encargada del mismo y hasta llegar con el
director de la empresa.
Cuando el tablero de control no muestra este nivel de medición en los indicadores, seguramente
habrá que reestructurar algún proceso para poder tener la información completa. Mientras más
información se tenga, más exacta y exitosa es la toma de decisiones.

 Operaciones y finanzas
El tablero debe proporcionar información de los indicadores de operación y financieros para medir
a detalle todo el desempeño del negocio dividido por departamentos.
Cada indicador debe proporcionar la suficiente información para saber exactamente cómo está la
empresa en un determinado momento.

APRENDIZAJE INTERNO

INTRODUCCION

La investigación sobre estrategias genéricas de negocio y cómo éstas pueden generar ventajas
competitivas en determinados sectores ha sido habitual en la literatura académica (Devaraj et
al., 2004). Uno de los temas recientes de la investigación sobre estrategias empresariales, es
examinar el papel de las estrategias de producción a la hora de elegir las prácticas a implementar
en este departamento (Devaraj et al., 2004; González Benito y Suárez González, 2007; Martín
Peña y Díaz Garrido, 2007).

En este sentido, se resaltan dos paradigmas que han ido tomando cuerpo en la investigación
precedente. Por un lado, considerar que existe un conjunto de prácticas que permiten mejorar
los resultados productivos en cualquier situación (se ha acuñado el término de para
identificarlas). Se puede considerar que, bajo este paradigma, se implantan rutinas organizativas
que se perciben como rentables. Incluso en ausencia de evidencia empírica de su efectividad
económica (Ketokivi y Schroeder, 2004c). Por otro, considerar que el éxito de implantar
determinadas prácticas en una planta productiva depende de la interacción de las prioridades
estratégicas con los recursos y las capacidades (Ketokivi y Schroeder, 2004c; Martín Peña y Díaz
Garrido, 2007). Ambos paradigmas han recibido soporte y críticas en las publicaciones
científicas.

Dentro de las decisiones (recursos) del área de producción se pueden distinguir entre decisiones
de estructura y de infraestructura (Hayes y Wheelwright, 1984; Martín Peña y Díaz Garrido,
2007; Urgel González y García Vázquez, 2005). Las decisiones de estructura tienen impacto a
largo plazo y requieren de una inversión importante (tecnología, integración vertical, capacidad,
etc.). Mientras que las decisiones de infraestructura y tienen que ver con los aspectos de la
gestión táctica del negocio (gestión de personal, control de calidad, gestión de operaciones,etc.).

El objetivo en esta investigación es utilizar el paradigma de los recursos y capacidades para

analizar el impacto de determinados recursos de infraestructura (el aprendizaje interno y las
prácticas de producción) en los resultados del área de producción, utilizando para ello una
muestra de empresas del sector azulejero. Hasta hace pocos años, las principales variables de
los procesos de producción en el sector azulejero eran el coste de la energía, el coste de la mano
de obra y el acceso a una materia prima con pocos residuos (Ybarra et al., 1996). Sin embargo,
desde principios de los años 90, los problemas tradicionales de producción se ven complicados
por una nueva tendencia que obliga a repensar las estrategias de dirección de operaciones en
este sector (Bonavía Martín y Marin-Garcia, 2006).

Siguiendo la línea abierta por otros autores (Ketokivi y Schroeder, 2004c; Martín Peña y Díaz
Garrido, 2007; Urgel González y García Vázquez, 2005), la presente investigación analiza la
estrategia de producción teniendo en cuenta tres componentes: las prioridades productivas, las
prácticas implantadas (centrándose sólo en las de infraestructura, sin incluir diseño, ni las de la
cadena de suministro, ni los procesos propiedad de la empresa) y los resultados obtenidos. LA
intención es responder a esta pregunta: ¿se puede explicar el éxito del área de producción en
base a las prácticas de producción implantadas, el aprendizaje interno y las necesidades a las
que se pretende dar solución con el sistema productivo diseñado?

El objetivo de este trabajo es comprobar la validez del modelo universal en la estrategia de

producción. Partiendo de las decisiones de infraestructura, se quiere ver el efecto de los
recursos internos y externos sobre la ventaja competitiva del área de producción de las
empresas.

PROCESOS

DEFINICION

Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr
algún resultado específico. Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los
hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo
de problema. El concepto puede emplearse en una amplia variedad de contextos, como por
ejemplo en el ámbito jurídico, en el de la informática o en el de la empresa. Es importante en
este sentido hacer hincapié que los procesos son ante todo procedimientos diseñados para
servicio del hombre en alguna medida, como una forma determinada de accionar.

En el contexto del derecho, un proceso hace alusión a los diversos pasos que den seguirse de
modo obligatorio a la hora de llevar adelante un juicio. Este hecho da cuenta de que en ocasiones
el término juicio y proceso se utilicen como sinónimos. Dicho proceso es conocido por los
letrados como asimismo por los magistrados y debe respetarse en todo momento para que el
juicio se desarrolle de forma legítima. En efecto, si existiesen faltas significativas en este sentido
podría existir un fenómeno de invalidación que echarían todos los esfuerzos realizados por
tierra. No obstante, a pesar de la aparente rigurosidad, estas formas de actuación son necesarias
por la complejidad de la materia.
CLIENTE

DEFINICION

Es una persona física o jurídica que recibe un servicio o adquiere un bien a cambio de un dinero
u otro tipo de retribución.

Con Debitoor, programa de facturación, puedes llevar la gestión de clientes y enviarles facturas
de un modo sencillo e intuitivo.

En toda transacción comercial se dan dos partes: la del vendedor, o proveedor del servicio o
bien, y las del comprador.

Este último es el denominado cliente, esto es, una persona física (particular o autónomo) o
persona jurídica que adquiere dicho bien o servicio a cambio de una transacción monetaria o
artículo de valor.

GESTION DE LOS CLIENTES

La gestión de los clientes en un software de facturación es imprescindible para llevar un control

razonable no sólo de la facturación sino también de la contabilidad.

 Por gestión de clientes se entiende:

 Una lista completa de todos los clientes.
 Un histórico de todas las facturas enviadas por cada cliente.
 El volumen de dinero facturado por cliente.
 Una comunicación fluida y ágil para subsanar errores o hacer rectificaciones en las
facturas emitidas.