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Fecha de presentación: septiembre, 2016

Fecha de aceptación: noviembre, 2016
Fecha de publicación: Diciembre, 2016

REDES DE PETRI
EN LA DETERMINACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS PARA EL CONTROL
INTERNO
PETRI’S NETS IN THE DETERMINATION OF CRITICAL POINTS FOR THE INTERNAL
CONTROL

Ing. Leudis Orlando Vega-de la Cruz1

E-mail: leudis.vega@facii.uho.edu.cu
MSc. Yosvani O. Lao León1
E-mail: ylaol@facinf.uho.edu.cu
Dra. C. Milagros Pérez Pravia1
E-mail: mpp@facii.uho.edu.cu
1
Universidad de Holguín. Cuba.

¿Cómo referenciar este artículo?

Vega de la Cruz, L. O., Lao León, Y. O., & Pérez Pravia, M. (2016). Redes de Petri en la determinación de puntos críticos
para el control interno. Universidad y Sociedad [seriada en línea], 8 (4). pp. 219-226. Recuperado de http://rus.ucf.
edu.cu/

RESUMEN
El control interno es un proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal, que
posibilita el logro de los objetivos de una organización, y garantiza el cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas
establecidas, de ahí la necesidad de tener confiabilidad de la información para el control de los recursos a disposi-
ción de la entidad, precisamente este articulo aborda el uso de las Redes de Petri como una vía de determinación de
los puntos críticos para el control interno, se decide el uso de estas por las bondades que brinda su modelado en el
diseño y perfeccionamiento de los procesos. La herramienta que se propone puede ser empleada en organizaciones
productivas y de servicio, para demostrar su grado de generalización, se presenta una aplicación en el proceso de
Gestión Económica Financiera de la Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”. Como resultados se obtienen los
subprocesos en los cuales existen puntos críticos que definen la jerarquización en el control de los procesos.

Palabras clave: Control interno, procesos, Redes de Petri, puntos críticos, jerarquización.

ABSTRACT
The internal control is a process integrated to the operations made by the management and the rest of the staff, that make
possible the achievement of the objectives of an organization, and guarantees the fulfillment of laws, regulations and establis-
hed policies, from there the need to have reliability of the information for the control of the resources at the service of the entity,
precisely this paper discusses the use of Petri’s Nets like a way of determination of the critical points for the internal control,
choose it for the study by the goodnesses that offers their modeling in the design and perfecting of process. The tool that is
proposed can be used in productive and services organizations, to demonstrate their level of generalization, an application in
the Economical Financial Management process of the University of Holguín Oscar Lucero Moya is shown up. Like results obtain
the sub-processes which exist in critical points that define the hierarchization in the control of the processes.

Keywords: Internal control, processes, Petri’s Nets, critical points, hierarchization.

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INTRODUCCIÓN el análisis. En este caso se utilizan técnicas convencio-

nales para especificar el sistema, el cual es modelado
Desde sus inicios el Control Interno fue visto como una ac- entonces como una Red de Petri para realizar el análisis.
tividad dirigida al control de los activos1 de las entidades, Si se detecta cualquier problema durante este análisis
obviando un conjunto de actividades importantes que se deben realizarse los cambios pertinentes en el diseño y
realizan y que repercuten en los resultados económicos y se vuelve a construir un modelo del mismo para realizar
financieros de la organización. El desarrollo histórico en la nuevamente el análisis. Este ciclo se repite hasta que el
gestión empresarial condicionó la necesidad de ampliar el diseño no presenta más problemas.
espectro de aplicación del control interno dentro de los pro-
Las Redes de Petri son una herramienta que permiten mo-
cesos que se desarrollan dentro de la organización; conci-
delar el comportamiento y la estructura de un sistema, llevar
biéndolo como inherente a las actividades que se integran
el modelo a condiciones límites, aislando ciertos eventos crí-
en todos los procesos. Concepción que presupone la nece-
ticos en un sistema real, que mediante otra herramienta sería
sidad de jerarquizar el control en las actividades que cons-
difícil de lograr o implicaría altos costos. Comparadas con
tituyan puntos críticos, priorizándolas sobre el resto. Esta
otros modelos gráficos de comportamiento dinámico, estas
realidad demanda de herramientas que permitan identificar
ofrecen una forma confiable de expresar procesos que re-
estos puntos críticos, con el objetivo de organizar el control.
quieren sincronía y aportan las bases para un análisis formal
Las Redes de Petri (1962) son modelos abstractos de del sistema modelado. Para la construcción de la Red de
flujos de información y objetos, que permiten la descrip- Petri a partir del proceso, se comenzará con la traducción de
ción de sistemas y (o) procesos a diferentes planos de las acciones, pasos, etapas o fases de este, a lugares y tran-
abstracción y por consiguiente, con diferentes grados siciones2 de la Red de Petri, como se muestra en la tabla 1:
de detalles, en un único lenguaje. El campo fundamental
Tabla 1. Interpretaciones para una Red de Petri
de aplicación de las Redes de Petri es la modelación de
sistemas en los que los eventos discretos ocurren de for- Lugares de entrada Transiciones Lugares de salida
ma independiente y concurrente; pero bajo determinadas
restricciones. La generalidad de los conceptos de esta Precondiciones Eventos Post-condiciones
teoría conlleva a que este paradigma pueda ser aplicado Datos de entrada Paso de cómputo Datos de salida
con éxito en muchas otras esferas. Necesidad de re- Recursos libera-
Acciones o tarea
Partiendo de que el control interno pretende inspeccionar cursos dos
las actividades en paralelo bajo determinadas restriccio- Condiciones Cláusula lógica Conclusiones
nes en su funcionamiento, como por ejemplo la utilización
de los recursos disponibles; en este contexto emergen Fuente: Murillo Soto (2008, p. 110).
las Redes de Petri como herramienta de análisis que per- La construcción del grafo se realizará utilizando la simbo-
mite identificar, modelar y priorizar estas restricciones. logía presentada en la figura 1:

DESARROLLO
Las Redes de Petri fueron introducidas como una Figura 1. Elementos de una Red de Petri ordinaria.
herramienta para simular las propiedades dinámicas
de sistemas complejos mediantes modelos gráficos de El propósito es evitar errores como los que se muestran a
procesos concurrentes. Desde entonces su estudio y de- continuación (Alverca Torres & Valarezo Collahuazo, 2012;
sarrollo ha evidenciado un auge realmente vigoroso fruto Distéfano & Pérez, 2011; Murillo Soto, 2010; Sánchez et
a las numerosas aplicaciones que poseen, las cuales al., 2014), ejemplificados en la figura 2:
incluyen diversas áreas del conocimiento (Alverca Torres
& Valarezo Collahuazo, 2012; Gutiérrez & Muñoz, 2013;
Hernández Cely, Leal, & López, 2013; Jaramillo Hernán-
dez, 2012; Murillo Soto, 2010; Pérez Collada, 2011; Que-
zada Quezada, 2013; Rojas Alvarado, Gómez, Tumbajoy,
& Velasco, 2012; Sánchez, Herrera, & Rovetto, 2014;
Villapol, 2012; Zapata, Hoyos, & Quintero, 2014).
La aplicación práctica de las Redes de Petri en el diseño
y análisis de sistemas se ha realizado de varias formas. Figura 2. Incumplimientos de las propiedades estructurales.
Una de ellas las trata como una herramienta auxiliar para

1 Dígase al control de activos circulantes y fijos. 2 Referidas como tareas en la investigación.

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1. Tareas sin condiciones de entradas y (o) salidas: im-
pide que el proceso finalice satisfactoriamente. Las
tareas dos y cuatro no tienen fichas de entrada, ni de
salida respectivamente.
2. Tareas muertas: tareas que nunca pueden ser finali-
zadas. La tarea seis no cuenta con la ficha o marcado
de la condición P4 por consiguiente nunca será eje-
cutada y estaría muerta.
3. Bloqueo: estancamiento de una tarea antes de que
esta alcance el final del proceso. La tarea tres dispara
una y solo una ficha, una de las tareas seis o cinco no
sucederá, por lo ocurrirá un bloqueo en el proceso y
no continuará su curso.
4. Ciclos infinitos: trampa en la que una tarea puede
caer repetitivamente una y otra vez en un bucle sin
final como en el caso de la tarea cinco.
5. Actividad en ejecución después de finalizado el pro-
ceso: el objetivo final del proceso es alcanzado y lue-
go existen tareas que siguen ejecutándose. La tarea
nueve se ejecutará, cuando el marcador final sea al-
canzado desde la tarea siete.
6. Fichas en sitos diferentes del sitio final después de fi-
nalizado el proceso: existencia de marcados luego de
finalizado el proceso. La ficha nueve estará marcada
cuando sea alcanzado el proceso.
Los procesos definidos en términos de Redes de Petri de-
ben tener un principio y un final, seguir un camino dirigido
y no contener tareas innecesarias ni quedar tareas incon-
clusas, recurrentes u olvidadas. Se puede establecer que
una red de proceso puede definirse como válida si y solo
si, cumple con los requisitos siguientes:
1. A cada marcado inicial le corresponde uno y solo un
marcado final.
2. Cuando un marcado aparece en el sitio final todos los
otro lugares estarán vacíos.
3. Cada transición se mueve desde un estado inicial a
un estado en el cual la transición este habilitada.
Resultados
Todas las tareas que acomete el Ministerio de Educación
Superior (MES), se desarrollan con un creciente apego
a la legalidad, buscando la racionalidad y la eficien-
cia, como se ha indicado en el VI Congreso del Partido
Comunista de Cuba, enfatizando en la prevención y
el Control Interno, con el basamento de la Resolución
60/2011 de la Contraloría General de la República de
Cuba, incorporada al Sistema de Gestión Integral de las
instituciones de la Educación Superior en Cuba. Por lo que
constituye objetivo: mantenimiento un control y vigilancia
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sistemática sobre el proceso de mejora y evaluación del
desempeño y la necesidad de adecuar las instituciones
educativas a las nuevas tendencias y exigencias, lo que
implica entre otras cosas, la transformación de la Gestión
Administrativa, en su estructura y relaciones internas.En
sus recientes estudios Bolaño Rodríguez (2014); y Ortiz
Pérez (2014) demuestran que en las funciones del ciclo
de gestión a un es insuficiente la presencia de la variable
control, insuficiencias en la gestión en las universidades y
la inefectividad de la relación planeación-control.
Diversas investigaciones (Alverca Torres & Valarezo
Collahuazo, 2012; Facchin & Sellitto, 2008; Gutiérrez &
Muñoz, 2013; Henry et al., 2009; Hernández Cely et al.,
2013; Lozada & Velasco, 2010; Murillo Soto, 2010; Sánchez
et al., 2014; Villapol, 2012; Zapata, et al., 2014), en proce-
sos administrativos, han demostrado a través de la utiliza-
ción de las Redes de Petri la detección de situaciones críti-
cas3 que afectan el desempeño del proceso seleccionado.
En esta aplicación se propone como mecanismo para ga-
rantizar la eficacia del Control Interno, un control preventivo
mediante las Redes de Petri, que garantice el adecuado
manejo de los recursos a través de la buena administración,
el uso racional y la prevención de riesgos, para asegurar el
funcionamiento de la entidad objeto de estudio. Se traba-
jó en el proceso de Gestión Económica Financiera (GEF),
dada la importancia de este en lograr una estructura con-
table fiable, en la figura 3 se muestra su mapa de proceso.
Figura 3. Mapa de proceso de la GEF en la Universidad de
Holguín “Oscar Lucero Moya”.
Fuente: Ortiz Pérez (2014).
La GEF como proceso de apoyo indispensable en la misión
de la institución se compone de los subprocesos siguien-
tes: Planificación, Contabilización (Cuentas por Pagar,
Cuentas por Cobrar, Activos Fijos Tangibles, Nómina e
Inventarios), Administración Financiera (Tesorería Interna
y Análisis Económico), Comercialización (Producciones y
Servicios Científicos Técnicos), Estadística e Información
y Control. Se procedió a modelar cada subproceso en una
Red de Petri, identificándose en cada uno las transiciones
3 Situaciones que ocasionan paradas prolongadas, redundancias,
interrupciones, derroches de recursos.
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y lugares. A modo de ejemplo se presentan las Redes de recepción y almacenamiento de los inventarios, devolu-
Petri de los subprocesos siguientes: ciones y extracciones para el consumo.

Subproceso Planificación
Es la base de la GEF y tiene como objetivo maximizar la
alineación del uso de las fuentes de financiamiento a los
objetivos estratégicos y anuales, lograr la corresponden-
cia entre la estructura del presupuesto con la estructu-
ra de centros de costos y el plan de cuentas, la figura 4
muestra sus entradas y curso.

Figura 5. Red de Petri del subproceso Contabilización Activos

Fijos Tangibles.
Tabla 3. Leyenda de la Red de Petri del subproceso
Contabilización Activos Fijos Tangibles

Transiciones Lugares
T1: Recibir el informe de P1:Inicio del subproceso
recepción del almacén y
factura
Figura 4. Red de Petri del subproceso de Planificación. T2: Registrar a cuenta P2:Vale de recepción
puente y pasar a AFT y
Tabla 2. Leyenda de la Red de Petri del subproceso contabilizar el inventario
Planificación T3: Contabilizar pagos y P3: Contabilización del inventario
pasar a finanzas para la
Transiciones Lugares emisión de cheques
T1:Actualizar planeación es- P1:Presupuesto del año ante- T4: Explotación del equi- P4: Cheques
tratégica económica rior po y comprobación del
T2:Actualizar la planta física P2:Planeación estratégica ac- estado
y verificar la infraestructura tualizada T5: Verificar si se puede P5: Equipo en buen estado
T3:Planificar el nivel de acti- P3:Planta física y estado de la arreglar
vidad infraestructura T6: Solicitar baja P6: Equipo en mal estado
T4:Emitir objetivos, linea- T7: Verificar el activo y P7: Mantenimiento y reparación
P4:Nivel de actividad
mientos y normativas redactar el dictamen téc-
T5:Elaborar propuesta por nico de baja
P5:Objetivos y lineamientos
actividad T8: Entregar a Materia P8: Equipo sin arreglo
T6:Realizar Balance a nivel Prima
P6:Propuestas por actividad
de Uho T9:Contabilización del in- P9: Informe de baja
T7:Presentar el plan al MES P7:Balance de la Uho ventario
T8:Discutir el plan en el MES P10: Acta de la comisión técnica
P8Plan de la Uho
y obtener el aprobado P11: Facturas de ventas a Materia
T9:Reajuste del plan de la Prima
P9:Plan aprobado por el MES
Uho P12: Acta de entrega a Materia
P10:Plan de la Uho Prima
P11:Plan de la Uho ajustado P13: Inventario contabilizado
Subproceso Comercialización
Subproceso Contabilización de Activos Fijos Tangibles
Tiene como objetivo en la universidad mantener una am-
La figura 5 representa la Red de Petri del subproceso plia y variada cartera de servicios académicos a contra-
Contabilización Activos Fijos Tangibles, encargado de la tar, mejorar la imagen digital y comercial de la universidad
para incrementar su visibilidad hacia el exterior (Web,

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plegables, multimedia, etc.), y potenciar el trabajo con Figura 7. Red de Petri del subproceso de Comercialización
los centros que mantienen vínculos, establecer alianzas (Producciones)
estratégicas con las demás universidades y desarro- Tabla 5. Leyenda de la Red de Petri del subproceso de
llar programas de capacitación y superación del per- Comercialización (Producciones)
sonal involucrado en la actividad de comercialización.
Específicamente el subproceso Científico Técnicos (figu- Transiciones Lugares
ra 6), se encarga de diseño, proyectos y consultorías.
T1: Promocionar los servicios P1: Inicio del subproceso
de la entidades, por los tra-
bajadores de la oficina y otro
profesores
T2: Fijar un día para los trámi- P2: Producto con ánimos de
tes, contactar con los profeso- lucros
res que pueden realizar el ser-
vicio y realizar el contrato
T3: Determinar necesidades y P3: Nuevo Producto
expectativas del cliente, discu-
tir la tarea técnica, ejecutarlo y
realizar el contrato
T4: Entregar o instalar el pro- P4: Producto sin ánimos de
ducto lucros
Figura 6. Red de Petri del subproceso de Comercialización
(Científico Técnicos). T5: Cobrar el producto P5: Contrato del producto
T6: Realizar servicios de pos- P6: Producto nuevo registra-
Tabla 4. Leyenda de la Red de Petri del subproceso de venta do
Comercialización (Científico Técnicos)
P7: Producto conocido
Transiciones Lugares P8: Cobro del producto
T1: Promocionar los servicios de P1: Inicio del subproceso
la entidades
A través de los grafos realizados se pudo demostrar que
los subprocesos de la Gestión Económica Financiera ob-
T2: Fijar un día para los tramites, P2: Producto sin ánimos
jeto de estudio son válidos, al no ser necesario su redise-
contactar con los profesores que de lucros
pueden realizar el servicio y reali- ño, como se puede observar en la tabla 6.
zar el contrato Tabla 6. Análisis del cumplimiento de las estructuras de los
T3: Realizar servicios, mostrar P3: Producto con ánimos procesos
y discutir los resultados con los de lucros
clientes y cobrar según lo con- Incre-
tratado Subprocesos Re- men-
de la GEF / 1 2 3 4 5 6 dise- tar
P4: Contrato de servicio
Condiciones ño con-
P5: Informe final del ser- trol
vicio
Planificación No No No No No No No No

De igual forma el subproceso Comercialización de Administración

Financiera (Te- No No No No No No No No
Producciones (software o servicios) que se muestra en la fi-
sorería Interna)
gura 7, gestiona los trámites comerciales con fines de lucro.
Administración
Financiera (Aná- No No No No No No No No
lisis Económico)
Contabilización
(Cuentas por Pa- No No No No No No No No
gar)
Contabilización
(Cuentas por No No No No No No No No
Cobrar)
Contabilización
(Activos Fijos No No No No No No No No
Tangibles)

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Contabilización de las decisiones, se incurrirían en altos gastos presu-

No No No Si No No No Si puestarios por concepto de tiempo y fuerza de trabajo.
(Nómina)
Contabilización Con el objetivo de visualizar el funcionamiento sistémico
No No No Si No No No Si
(Inventarios) del proceso de GEF se integraron las Redes de Petri mo-
Comercialización deladas en cada subproceso, tomando cada uno de estas
No No No Si No No No Si
(Producciones) como un lugar. En la figura 8 se puede apreciar el incre-
Comercializa- mento de control así como los flujos de informaciones y
ción (Servicios relación de los subprocesos. Modelado el proceso, se pro-
No No No Si No No No Si
Científicos cedió a representar este en una Red de Petri simplificada,
Técnicos) como se aprecia en la figura 9. En el análisis de esta, se
Estadística e pudo comprobar que el proceso GEF no evidencia ningu-
No No No No No No No No
Información no de los errores antes referidos, por lo que se concluye
Control No No No No No No No No que el proceso es válido y no se necesita su rediseño.
En la tabla 6, específicamente en los subprocesos de
Nóminas, Inventarios y Servicios Científico Técnicos se
plantea que estos presentan ciclos infinitos, ya que dis-
paran al menos una ficha, por lo que solo será infini-
to si no cumple con lo requerido, permitiendo alcanzar
los objetivos con eficiencia, así como en el subproceso
Producciones después de realizar el servicio de posven-
ta se continua con la promoción del producto. Lo antes
expuesto permite concluir que aunque el control está
establecido en las mayorías de las actividades analiza-
das, se infiere la necesidad de incrementar este en los
subprocesos anteriores, pues en estas por la naturaleza
Figura 9. Red de Petri del proceso GEF.

Figura 8. Flujos de informaciones y relación de los subprocesos.

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Los análisis realizados en este artículo, contribuirán al lo-
gro de las salidas de los procesos de la GEF con mayor
efectividad. De igual forma se favorecerá el diseño de los
procedimientos y las tareas de elaboración, divulgación y
control de los planes contenidas en el cronograma, defi-
nición de mapa de procesos y planificación y control a ni-
vel de los subprocesos. Se considera que la herramienta
mostrada constituye una contribución a la identificación
de riesgos, pues se nutre de los puntos críticos que po-
see el proceso en cuestión, previéndose desde el diseño
para cada proceso, actividad y operación a desarrollar,
punto de partida para determinar los objetivos de control.
Discusión
Tradicionalmente en el contexto empresarial, el control
interno se materializa a través de la implantación de las
guías de autocontrol de los procesos, limitándose estas
exclusivamente a la identificación de elementos asocia-
dos a sus componentes. Como resultado de estas, se ob-
tienen los aspectos cumplidos o no en cada componente,
generándose planes de acción para subsanar elementos
aislados, que obvian la necesaria integración de compo-
nentes, elementos y aspectos en los procesos.
La herramienta propuesta soluciona esta carencia al per-
mitir identificar, en los subprocesos y en el proceso inte-
grado, los puntos críticos para el control interno. Su utili-
zación contribuye a la elaboración de planes de acción
objetivos y concretos, que se enfocan a las soluciones
integrales que impactan simultáneamente en varios ele-
mentos del control interno dentro de la organización.
CONCLUSIONES
El funcionamiento de las Redes de Petri consiste básica-
mente en garantizar el flujo de información entre las dife-
rentes partes de un proceso; no obstante en este aparecen
de forma natural problemas de alcanzabilidad de diferen-
tes estados y surgen términos como sincronización, con-
flictos y seguridad, entre otros, considerándose por esto
una poderosa herramienta en la modelación de procesos.
La herramienta presentada demuestra la pertinencia de la
aplicación de las Redes de Petri en el modelado de procesos,
específicamente constituye una novedad su implementación
en la detección de punto críticos para el control interno.
Se evaluaron los procesos de la Gestión Económica
Financiera pertenecientes a los procesos de apoyo de
la Universidad de Holguín, específicamente se realizó un
análisis estructural y se demostró que estructuralmente
son válidos, simultáneamente se identificaron un conjun-
to de actividades de control incorporadas a los procesos
que contribuyen a la identificación de riesgos.
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