ÍNDICE

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1. Dirección Empresarial:……………………………………………….. 3 - 13

- Definición.
- Funciones.
- Habilidades directivas.
- Ventajas de delegar funciones.
- Los mandos intermedios.

2. Liderazgo:…………………………………………………………... 13 - 15

- Características del líder.

- El jefe y el líder.

3. Estilos de dirección:………………………………………………... 15 - 18

- Autocrático.
- Laissez – faire.
- Democrático.
- Paternalista.
- Burocrático.
- Participativo.

4. Teorías de liderazgo:………………………………………………. 18 - 21

- Teorías de rasgos.
- Teoría X e Y ( Mc Gregor ).
- La malla gerencial ( Blake y Mouton ).
- Teoría del líder situacional ( Hersey y Blanchard ).
 1. DIRECCIÓN EMPRESARIAL: DEFINICIÓN. FUNCIONES. HABILIDADES
DIRECTIVAS

DEFINICIÓN:

“ Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores
disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control”
Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: ​planificar​, ​organizar​, ​liderar y
controlar​, con el objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos empresariales. Los
directivos son los integrantes de la organización con la máxima responsabilidad en el desarrollo
adecuado de estas cuatro funciones:

-​Planificar:​ establecer objetivos y como alcanzarlos.

-​Organizar: organizar implica gestionar adecuadamente los recursos y diseñar una
estructura organizativa, es decir un esquema de relaciones entre las distintas partes que
permita conseguir los objetivos.
-​Liderar:​ movilizar al grupo humano en aras a conseguir los objetivos planteados.
-​Controlar:​ comprobar que lo que se desea hacer se está haciendo.

F UNCIONES
 ● 1.- Función de Planificación

La ​planificación ​implica el establecimiento de objetivos y la decisión de estrategias y las tareas

necesarias para alcanzar esos objetivos.
La planificación es previa a las otras funciones de dirección: es imposible organizar, gestionar y
controlar con eficacia sin unos planes adecuados
Los planes pueden ser a corto o a largo plazo.
Los planes ​a ​corto plazo son los que tienen un horizonte temporal no superior a un año. Se
pueden denominar planificación táctica porque se convierten en tácticas para alcanzar los
objetivos a largo plazo.
Los planos ​a ​largo plazo tienen una dirección variable, pero suele estar comprendido entre tres
(3) y cinco (5) años.
Los planes a corto y largo plazo deben estar ​coordinados,​ para que contribuyan al logro de los
objetivos.
La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación
estratégica, que es aquella que se encarga de la realización de las siguientes tareas:
- ​Determinar la misión principal de la organización.
- ​Analizar el entorno de la organización.
- ​Analizar los puntos débiles y fuertes del interior de la organización.
- ​Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de 5 años.
- ​Desarrollar estrategias para implementar los planes.
La mayoría de los planes incluyen:
- ​Objetivos
Los objetivos s​ on el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que más
frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas también tienen objetivos de
crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal,
servicio al cliente etc.
Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, unificar
estándares para comparar resultados y unificar los esfuerzos en torno a sus objetivos
- ​Políticas
Las políticas ​son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que exista
cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la
empresa. Una decisión de marketing y producción puede ser “elaborar productos de gran calidad
y elevado precio”, lo cual llevará a la creación de una imagen de empresa
- ​Procedimientos
Los procedimientos ​son más limitativos que las políticas: constituyen guías específicas de
actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación de
personal, la adquisición de personal, la devolución de mercancías, la realización de inventarios
- ​Reglas
Las reglas ​son más estrictas que los procedimientos. Señalan lo que se puede y no se puede
hacer en situaciones o momentos muy definidos. Por ejemplo, en el taller debe utilizarse casco,
los empleados disponen de dos días de asuntos propios
- ​Presupuestos
Los presupuestos e​ xpresan las expectativas en cifras, prevén las necesidades de tesorería, los
presupuestos de ingresos y gastos, las previsiones de ventas.
No todos los presupuestos son financieros, también puede hacerse de mano de obra, que vienen
expresados en horas etc.

● Proceso de planificación
- R ​ econocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen
aprovechando las grandes oportunidades, pero para ello es obvio, es preciso advertir su
existencia. La empresa debe identificar nuevos nichos de mercado, nuevos métodos de
producción, evolución de los mercados etc.
-S​ elección de los objetivos del plan: El plan ha de tener un propósito, claro y cuantificable, sino
fracasará-
- I​ dentificación y creación de alternativas: Se han identificar las alternativas existentes para
alcanzar los objetivos. En ésta fase es importante tener creatividad, pues las mejores alternativas
no son siempre las que sean más evidentes.
-E ​ valuación de las alternativas: Con respecto a los objetivos, utilizando técnicas DAFO. Ha de
evaluarse sus costes, la disponibilidad de recursos para llevarla a cabo, el tiempo que se requerirá
-S ​ elección de una alternativa: Si se han seguido las fases anteriores cuidadosamente se puede
elegir con mayor seguridad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que siempre hay margen para
el error, pues puede no tenerse toda la información
- S ​ eguimiento del plan: Ha de realizarse un seguimiento continuo del plan para detectar
cualquier desviación o inconveniente, que nos permita corregir o modificar elementos de las
fases o las fases en sí mismas.

● De la planificación a la dirección estratégica

En las últimas décadas se ha producido una progresión en el pensamiento sobre la planificación
en la dirección de empresas: De la ​planificación a ​largo plazo d​ onde solamente se consideraba
la programación financiera y operativos normalmente a cinco (5) años, sin tener en cuenta
factores sociales o políticos, se pasa a la ​planificación estratégica que analiza el entorno de la
empresa para luego elaborar los presupuestos. De la planificación estratégica se pasa a la
dirección estratégica donde además del entorno de la empresa se analiza la organización interna
de la misma, para cumplir los objetivos deseados.

● 2.-Función de Organización

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
Objetivos
1. ​Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los puestos de
trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.
2. ​Establecer líneas de autoridad y de responsabilidad. La organización pone de manifiesto quién
esta encargado y quién es responsable de cada tarea.
3. ​Crear canales de comunicación. La estructura organizativa establece canales de comunicación,
ascendentes, descendentes e interdepartamentales
4. ​Establece procedimientos para alcanzar los objetivos de la organización
5. ​Determinar procedimientos para la contratación y asignación de los recursos humanos.

Las personas han de saber concretamente cuál es su misión, su responsabilidad y autoridad y

donde comienzan la de los demás. El principal objetivo de la organización es la ​división del
trabajo,​ por departamentos, divisiones, unidades organizativas.
Las relaciones que existen entre éstas unidades se plasman en los ​organigramas.​

División del trabajo

1. ​Por funciones
2. ​Por territorios
3. ​Por productos
4. ​Por procesos
5. ​Por clientes y canales de distribución
6. ​Combinada

Autoridad y responsabilidad
La ​autoridad ​es derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que
afecten a otros.
La ​responsabilidad ​es la obligación de la persona de llevar a cabo las tareas que le han sido
asignadas.
Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen se le denomina ​cadena de​ ​mando.
 ● 3.-Función de Gestión
Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus
funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos planeados.
Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios disponibles
para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice.
Para realizar ésta función es necesario el liderazgo, es decir el ejercicio de la influencia y el
poder. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo y consiguen que las personas se
identifiquen con éstos y actúen para conseguirlos.

● 4.-Función de Control
Después de planificar, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se
ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control. “Controlar significa ajustar, es
decir, comparar los resultados reales con los planeados y hacer desaparecer las diferencias
negativas que puedan presentarse”

Fases
1. ​Fijar estándares de resultados relativos a algún período futuro de tiempo
2. ​Medir los resultados reales del período
3. ​Comparar los resultados reales con los estándares esperados
4. ​Determinar las razones de las diferencias si existen
5. ​Tomar las medidas oportunas

Proceso
El control ​comienza ​con la planificación: cuando se comunica a los empleados los objetivos que
se pretenden conseguir, las políticas, procedimientos, reglas y presupuestos que señalan las
líneas para llegar a ellos.
Es esencial que exista una buena ​comunicación​, para que las personas sepan que se espera de
ellas y de sus grupos.
Tras ello comienza la ​recogida de información s​ obre los hechos reales. Para ésta recogida hay
numerosos métodos dependiendo del tipo de información que se quiera conseguir, pero siempre
se debe tener en cuanto de que para que sea útil esta información tiene que ser ​comparable ​con
los estándares prefijados.
Una vez obtenida la información, se deben ​evaluar los resultados.​ Si los resultados son positivos
hay que suponer que todo va bien, si son negativas se debe identificar las razones de éstas
diferencias.
Finalmente se tomarán y aplicarán ​medidas correctoras, s​ i se precisan.

HABILIDADES DIRECTIVAS

● LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Llamada indistintamente inteligencia corporativa o inteligencia empresarial, Goleman la define

como la capacidad de una organización para tomar decisiones efectivas, como resultado del
conocimiento adquirido y el conocimiento generado,a partir de la información interna
(procedente de los recursos humanos, los procesos, los productos, etc.) e información externa
(análisis de tendencias, clientes, competidores). Por tanto, la inteligencia organizacional, es la
capacidad intelectual de las organizaciones, que no es precisamente la unión de varias personas
inteligentes, soportadas sobre las tecnologías más avanzadas disponibles para realizar sus
funciones, sino que en ella, el conocimiento individual se gestiona, comparte y regenera en un
nuevo conocimiento de carácter organizacional. Por tanto las personas son el mayor recurso en
una organización y la expresión de la inteligencia corporativa depende de la inteligencia humana.

La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que Daniel Goleman caracteriza
como genéricas, jerárquicas e interdependientes. En otras palabras, cada una requiere de las otras
para desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son necesarias en distintos grados según los
tipos de trabajo y las tareas que se cumplan."
Estas habilidades son:
• ​Autoconciencia: implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las
intuiciones:
_ Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles efectos.
_ Correcta autovaloración: conocer las fortalezas y limitaciones propias.
_ Autoconfianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia.
• ​Autorregulación:​ manejo de los propios estados de ánimo, impulsos y recursos:
_ Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos.
_ Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad.
_ Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las responsabilidades del propio desempeño
laboral.
_ Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
_ Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas
situaciones.
• ​Motivación: intensidad y dirección de las emociones que guían o facilitan el cumplimiento de
las metas establecidas:
_ Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral.
_ Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organización.
_ Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
_ Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y
retrocesos que puedan presentarse.
• ​Empatía:​ conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otro:
_ Comprensión: percibir los sentimientos y perspectivas de los compañeros.
_ Desarrollo: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los otros y reforzar sus habilidades.
_ Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente.
_ Diversificación: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de personas.
_ Conciencia política: ser capaz de captar y comprender las corrientes emocionales del grupo, así
como el poder de las relaciones entre sus miembros.
• ​Habilidades sociales:​ inducir respuestas deseadas en los otros:
_ Influencia: idear y realizar adecuadamente tácticas efectivas de persuasión.
_Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes.
_ Manejo de conflictos presenten dentro del equipo de trabajo.
_ Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto.
_ Catalizar el cambio: iniciador
_ Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo.
_ Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
_ Trabajar en equipo: ser capaz de crear colectivas.

● AUTOCONFIANZA.​

“​La mayoría de las personas buscan la autoconfianza y el auto-respeto en todas partes menos
dentro de sí mismos, y por ello fracasan en su búsqueda” Nathaniel Branden

Debemos posibilitar el autoanálisis, y reflexionar sobre nuestras opiniones y las de personas

allegadas acerca de nuestras capacidades. Podemos poner por escrito los puntos fuertes y débiles,
apoyarnos especialmente en los primeros y convertir los segundos en oportunidades de mejora.
Desarrollar un autoconcepto realista y positivo, permite potenciar la autoeficacia, entendida
como la creencia en la propia capacidad para desarrollar eficazmente una actividad, y concluirla
con éxito.

● CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN
La comunicación es el medio que unifica la actividad de las organizaciones. Modifica la
conducta para efectuar cambios y resulte productivo el logro de las metas. La comunicación es
esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones ya que es el medio que integra las
funciones administrativas, a partir de:

a) establecer y divulgar objetivos, metas, visión,

b) elaborar planes,

c) organizar los recursos materiales del factor humano de forma eficiente,

d) seleccionar, desarrollar a los miembros de la organización,

e) conducir, dirigir y crear un clima en el que los sujetos deseen contribuir, así como,

f) controlar el desempeño.

● CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

Los expertos del sector creen que una de las habilidades más valiosas de un directivo es la
capacidad de identificar los cambios en el mercado y de crear una estrategia adaptable para
abordarlos, tanto a corto como a largo plazo. Es posible que el responsable de una empresa deba
crear una estrategia general que pueda sostener a la empresa a lo largo de seis o siete años de
cambios constantes en el mercado.
 ● LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES.
Delegar es dar a una persona la capacidad de actuación o representación en alguna función o
trabajo.

Las ventajas de delegar funciones son:

.-Aumento del tiempo disponible.

.-Facilita la comunicación

.-Involucra a los grupos de trabajo.

.-Motiva al trabajador

--En la delegación de funciones hay que determinar:

.-Qué tales tareas se van a delegar,

.-En quién se va a delegar.

.-Como se informa y se enseña al subordinado.

.-Como motivar para sumir el riesgo.

VENTAJAS DE DELEGAR FUNCIONES

Es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y responsabilidades para ejecutar
determinadas tareas:
1.-Asignación de tareas por parte de un superior a una determinada persona.
2.-Asignación de autoridad por parte de un directivo al subordinado.
3.-Asignación de responsabilidad, aunque la responsabilidad última sigue siendo de quien delega
la autoridad.
4.-Procedimiento de control. De forma periódica durante y al final de la ejecución de la
actividad.

OBSTÁCULOS A LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:

Por parte del jefe:
● Falta de confianza en los subordinados.
● Creencia de que delegar es perder autoridad.
● Temor a ser superado por algún subordinado.
Por parte del subordinado
● Falta de confianza en sí mismo.
● Desinterés por asumir nuevas responsabilidades.
● Ausencia de incentivos.
VENTAJAS DE DELEGAR FUNCIONES:
● Aumenta el tiempo disponible
● Motiva al trabajador.
● Aumenta la productividad.
● La comunicación en los equipos de trabajo mejora.

LOS MANDOS INTERMEDIOS

Desde un punto de vista amplio y muy general, los mandos son todos aquellos sujetos
contratados por la empresa, que tienen delegadas funciones del poder de dirección del
empresario, y se encuentran en distintas situaciones de mando dentro de la escala jerárquica
comprendida entre la posición empresarial y la del simple trabajador u operario.
La conexión entre la dirección general y las personas que operan en la base de la organización es
la que convierte en ambigua la situación del mando intermedio. Por un lado, representa a la
dirección ante los niveles más bajos – viéndose imbuido por la ideología del coste y la eficiencia
-; y, por otra parte, también se identifica, por su procedencia y su nivel salarial, con las personas
con las que trabaja día a día y a las que dirige en la empresa. Esta posición le proporciona no
pocos problemas y le somete a distintos tipos de presión desde ambos extremos.
Desde el punto de vista funcional el mando intermedio se convierte en el punto de conexión
entre el nivel estratégico y el nivel operativo, cuya misión consiste en transmitir al personal de
ejecución las decisiones de la dirección. Además, los mandos
realizan dos funciones específicas fundamentales: la vigilancia y el control inmediato de la
actividad laboral, tanto de los trabajadores a sus órdenes como de la calidad de la producción, los
métodos de trabajo o la conservación de materiales.

Obligaciones convencionales más comunes asignadas a los mandos intermedios en materia

preventiva:
_ Vigilancia del cumplimiento de la normativa.
_ Consultas a los responsables de seguridad.
_ Dar las órdenes adecuadas.
_ Aplicar la disciplina entre los trabajadores.
_ Recibir avisos sobre las deficiencias en materia de seguridad.
_ Permanecer en su posición de mando.

Como dice ​Frederic Martrat ​en su artículo ​Mandos Intermedios: receta contra el mal de
altura​, estos son la piedra angular de la organización. Ocupan una posición clave en el sistema
de trabajo, porque a ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos.

A continuación, recogemos los puntos mas interesantes de su pensamiento.

Deben de canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo
una actuación orientada a las metas. Al mismo tiempo, son los que más conflictos tienen,
asociados al desarrollo de su función, por lo que constituyen un colectivo muy expuesto al estrés
organizacional.

Los ​factores que hacen a un responsable conseguir los mejores resultados de su equipo​, son los
siguientes:

1º​.- El perfil del Mando Intermedio es el de alguien que ​conoce muy bien su área de actividad​,
negocio, proceso operativo, o su sector, y estos conocimientos le han permitido acceder al
escalafón. Este conocimiento es el que le permite mejorar procesos existentes e incorporar
procedimientos ya probados.

2º​.- El Mando Intermedio debe ser ​líder​, es decir debe influir sobre la gente para que trabaje con
entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común de un equipo. Deberá realizar
su ascensión a la cima sabiendo satisfacer las legítimas necesidades de las personas. Para ello,
deberá saber escuchar y valorar las opiniones de su equipo, y será fundamental tener la
suficiente dosis de sensibilidad para identificar las personas de las personas bajo su mando. Esto
no significa darles a las personas todo lo que quieran, sino ser capaz de hacerles evolucionar
como personas y como profesionales.

3º​.- Un buen mando intermedio debe, además, tener ​habilidades organizativas​, de planificación,
y control de los procesos para facilitar la labor de los integrantes del equipo. Un gran líder con
visión pero sin procesos, puede hacer que su equipo se desmotive ante el desorden y la
descoordinación. Coordinar no consiste solamente en “hacer hacer”. El proceso de delegación
tiene las ​siguientes fases​: a) Definir el trabajo.b) Planificar.c) Asignar la tarea a la
persona adecuada.d) Comunicar a cada integrante cual es la imagen del trabajo una vez
acabado.e) Establecer un plazo.f) Comunicar los medios que tendrá para realizar el
trabajo.g) Establecer un procedimiento de supervisión.

4º​.- El Mando Intermedio, debe de comprometerse con el ​desarrollo del sentido de equipo y,
además, deberá saber en que situación en cuanto a madurez, conocimientos y compromiso se
encuentren los integrantes del equipo, para desarrollar la respuesta directiva adecuada. No
podrán nunca ser dirigidas de la misma forma personas con poca experiencia en el puesto, o un
equipo con mucha experiencia. En el primer caso, las necesidades de seguimiento y de
estructuración de las tareas y funciones serán mucho más fuertes, mientras que en el segundo la
preocupación del directivo será la de mantener la cohesión, y la motivación interna centrándose
más en la supervisión del resultado que en la ejecución de la tarea.

5º​.- Solamente con empleados ​comprometidos se pueden obtener se pueden obtener resultados
que generen mayor valor empresarial. El compromiso debe estar basado en una doble
identificación y coincidencia entre los valores corporativos y los valores personales. El mando
intermedio debe sentirse identificado con lo que su empresa representa para él, y para los que
trabajan en ella y para la sociedad, y especialmente con los valores que encarna.

6º​.- La aportación del Mando Intermedio deberá constituir una generación de valor que el
mercado pueda apreciar. El desempeño debe ir focalizado hacia el mercado y a la satisfacción del
cliente.

2. LIDERAZGO: CARACTERÍSTICAS DE LIDER. EL JEFE Y EL LIDER

  ​DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el ​Diccionario de la ​Lengua Española (1986), ​liderazgo se define como la ​dirección​,

jefatura o conducción de un partido político, de un ​grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de ​Ciencias de la ​Conducta (1956), lo define como las ​"cualidades de ​personalidad
y capacidad que favorecen la guía y el ​control​ de otros individuos".
Otras definiciones son: -"​El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
través del ​proceso​ de ​comunicación​, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill​, en su resumen de ​teorías e ​investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el ​concepto​.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el ​proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un ​grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
Chiavenato, Idalberto​ (1993), Destaca lo siguiente:
"​Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de ​comunicación​ humana a la consecución de uno o diversos ​objetivos​ específicos​".

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
● Un líder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables.Para
ello debe adquirir información, y buena parte de ésta ha de ser fruto de la interacción y la
confianza con sus compañeros. Todo esto se ve facilitado por la comunicación: el interés
por conocer los sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan junto a él o ella
y el contacto con ellos. Por el contrario no ayuda en nada el aislarse.
● La accesibilidad es un punto básico dentro del liderazgo. Un buen líder transmite la
sensación de ser una persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente sus ideas.
● Es importante sentir que la personan que se tiene enfrente está interesado en escuchar,
comprender y conocer todas la sugerencias, que percibe que la labor que se realiza es
importante, que está realmente comprometido en el logro de las metas propuestas, y que
cuenta con todos.
● Otras cualidades de un buen lider son: la cordialidad, la amabilidad, el optimismo, y
sobretodo, saber reforzar positivamente. El reconocer el trabajo bien hecho, y en general,
una conducta afable y cordial, son técnicamente reconfortan a las personas y que
promueven interés y entusiasmo por el trabajo.
● Por último , un buen líder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se mueve
entre sus compañeros manteniendo un contacto apacible, transmitiendo buen humor y
dando ejemplo con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido a los demás.

El papel del líder el motivar a los individuos para que se unan al grupo, para que se identifiquen
con unos objetivos y para que trabajen en equipo para conseguirlos.
○ Las cualidades básicas que debe tener un líder son:
- ​Entusiasmo:​ tomar la iniciativa, disfrutar con su trabajo,creer en lo que hace y comprometerse.
- ​Madurez​: equilibrio entre la autoconfianza y el respeto a los demás, y por tanto, buscar el
equilibrio entre los intereses de los demás y los suyos.
- ​Integridad: mantener los compromisos, tratar a todos sus subordinados por igual, evitar la
comunicación desleal,…

○ Entre las capacidades, destacan dos:

- ​Capacidad de comunicación​: saber escuchar y comprender; y saber exponer sus ideas.
- Capacidad de cooperación​: ser capaz de generar relaciones de alta confianza.
A la vista de las cualidades y capacidades necesarias, el líder perfecto no existe. En función de
estas capacidades y cualidades van a existir distintos ​estilos de dirección​.

EL JEFE Y EL LÍDER

Todos los jefes deberían ser considerados líderes por el personal de la empresa pero no todos los
líderes ejercen funciones de jefe.

JEFE :
● Nombrado por la empresa.
● Cuenta con el respaldo de la autoridad formal.
● Implica realizar una serie de funciones.

LÍDER:
● Surge dentro de un grupo de personas de la empresa.
● Puede contar o no con el respaldo de la autoridad formal.
● Influye en el comportamiento de las personas con el fin de logar objetivos personales y de
la organizaión.

JEFE LÍDER

Autoridad o La Autoridad impone. La autoridad seduce.(respeto,

seducción admiración)

Mando o Servicio La autoridad es un privilegio de La autoridad es un privilegio de

mando. servicio.

Miedo o Confianza Inspira miedo, se le teme. Inspira confianza, simpatía.

Ante el error Busca al culpable. Sanciona , Sabe esperar.

castiga ,reprende.

Fuerza del ejemplo Asigna los deberes. Ordena a Da ejemplo. Trabaja con los demás y
cada colaborador lo que tiene que mejor que los demás.
hacer.

Carga o privilegio Hacen del trabajo una carga. Pueden cansarse del trabajo, pero
Trabajan en un ambiente de jamás se fastidian.
hastío, sin ilusión ni coraje.

Compartir el secreto El ​jefe ​sabe como se hacen las El ​líder ​enseña como se deben hacer
cosas. las cosas.

Manejar o capacitar El ​jefe ​maneja a la gente, la El ​líder ​la capacita. Conoce a cada
convierte en un número. uno de sus cooperadores, los trata
Despersonaliza al individuo. como personas, no los usa como
cosas
Vaya o vamos El ​jefe ​dice “vaya”, El ​líder ​dice “vamos”. promueve el
grupo a través del trabajo en equipo

Un paso adelante El ​jefe ​llega a tiempo. El ​líder ​llega adelantado.

Reinar o desarrollar El ​jefe ​les teme a personas con El ​líder ​cree que su crecimiento
mejores capacidades que él. personal esta en rodearse de personas
mejor que él.

3.-ESTILOS DE DIRECCIÓN:

● Participativo​. El jefe presenta al grupo el análisis de la situación con valoración de

alternativas sobre las que pide opinión. La influencia y libertad del grupo es más amplia
pero la decisión sigue siendo en exclusiva del que dirige.

● Autocrático​. Son conductas directivas en las que las decisiones se transmiten cuando ya
están tomadas. Las técnicas y los procedimientos de la actividad de dirección están
determinadas por el líder que orienta las tareas empleando su poder personal de forma
autoritaria. Puede anular la creatividad y la innovación. Este estilo puede ser de gran
eficacia en situaciones de crisis.
 ● Democrático.​ Representa un avance en el reparto de influencia del grupo, estableciendo
una relación de orientación de la persona hacia la toma de decisión en el grupo con quien
se comparte las responsabilidades. El reto del grupo es compartir perfiles profesionales
diferentes para enriquecer el grupo, en donde el equilibrio y la cohesión van ser estrategias
necesarias para la resolución de los problemas que afectan al equipo.
En este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los
trabajadores para conseguir los objetivos.

● Estilo Laissez Faire​: parte de la base de que exigiendo el mínimo esfuerzo para llevar a
cabo el trabajo se logra una situación adecuada. Este tipo de jefe no guía, deja al grupo que
siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control.
Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el
grupo debido a la falta de directrices.

● Estilo Paternalista​: se basa en la suposición de que la empresa se justifica si permite el

desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales
por encima de las demandas de la organización.
El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea métodos de control generales y
suaves, pero al igual que el autoritario no deja vía a la participación.

● Estilo burocrático: ​Jennings cita a la burocracia como una variación especial de la

autocracia.Ésta es el reinado del hombre, aquélla de las reglas.
Una se dirige a hacer las cosas ordenadamente, la otra a que las cosas pasen. El hombre de
acción se convierte en el hombre de lógica y la productividad es reemplazada por la eficacia. El
sistema más que el líder se convierte en indispensable.
La burocracia es una autocracia sutil.
El sistema de reglas y reglamentos está pensado para cubrir todas las exigencias. Por tanto, el
papel del líder es el de controlar las actividades rutinarias dentro de los cauces establecidos por
el sistema.

Características Cuando es Cuando es

efectivo inefectivo

Líder • Da muy poca o • Alto grado de • Bajo sentido de

Laissez-faire​: ni nada de dirección habilidades y equipo /
es líder ni es nada, al grupo motivación interdependencia
es una especie de • Las opiniones • Existe el • Bajo grado de
manera de no son recibidas sólo sentido de habilidades /
actuación. Su cuando se piden equipo conocimientos
estrategia es • No parece que • La rutina es entre los miembros
distante, neutra y exista nadie a familiar a los • El grupo espera
legalista, se cargo participantes que se le diga que
conforma con la hacer
supervivencia del
grupo.

Líder • Autoritario, • El tiempo es • Cuando el

Autocrático​: es concentra el limitado desarrollo de una
aquel estilo que poder de decisión • Las Personas / fuerte sensación de
consigue la • Le dice a los Grupo no tienen equipo es el
eficacia manejando demás qué hacer el conocimiento objetivo.
y manipulando • Limita la y habilidades • Cuando existe
adecuadamente las discusión en ideas necesarias. algún nivel de
condiciones de y nuevas maneras • El grupo no se conocimiento /
trabajo con una de hacer las cosas conoce entre sí habilidades entre
intervención • El grupo no los miembros.
mínima del factor experimenta la • Si el grupo quiere
humano sensación de espontaneidad en
equipo su trabajo.

Líder • Mantiene la • Miembros • No existe claridad

Paternalista​: dependencia por nuevos en el en el tipo de
subordina la tarea a superprotección grupo relación jerárquica
las necesidades de • Necesita una • Existe • El grupo tiene
las personas y subordinación seguridad en el claridad y
busca una relación afectiva fuerte tipo de relación conocimientos en
satisfactoria con • Quiere hacerlo jerárquica las rutinas de
los miembros del todo para proteger • Cambio de las trabajo
grupo que rutinas de • El grupo está
conduzca a un trabajo preparado para
clima realizar sus
organizacional funciones
agradable y a un
ritmo de trabajo sin
sobresaltos. Es
cómodo y
agradable.

Líder • Distribuye el • Hay tiempo • El grupo está

Democrático​: poder de decisión disponible desmotivado
parte del supuesto • Involucra a los • El grupo está • No existen las
de que el éxito del miembros en la motivado y/o Habilidades/Conoci
trabajo depende de planificación y existe un mientos entre los
la implicación, el desarrollo de las sentido de miembros del
compromiso y el actividades equipo grupo
desarrollo de la • Pregunta en vez • Existe algún • Alto grado de
 responsabilidad de de decir grado de conflictos presente
las personas. La • Promueve el habilidades o en el grupo
interdependencia a sentido de equipo conocimientos
través de la entre los
participación en un miembros del
objetivo común grupo
conduce a
relaciones de
confianza y
respeto.

Lider Muy rígido. Solo

Burocrático admite la
comunicación
descendente. No
valora la
creatividad. Lo
importante es el
respeto de la
jerarquía y el
cumplimiento de
las normas
establecidas.

Lider El líder traslada Comparten los

Participativo bastante planteamientos
responsabilidad a y la dirección
los subalternos,
les alienta a tomar
decisiones y
facilita su
colaboración y
compromiso.

El estilo de liderazgo que se pueda asumir en un momento determinado, va a depender del estilo
de personalidad que se tenga. La persona más flexible y con autoestima sana puede ser Líder
Democrático, el menos flexible y con autoestima baja va a tender a ser Autocrático. Sin
embargo, al desarrollar nuestra flexibilidad y autoestima para ser, en condiciones normales, un
líder Democrático, podemos según la necesidad asumir otras posturas de liderazgo de acuerdo al
contexto / necesidad.

4.-TEORÍAS DEL LIDERAZGO

 ● Teoría del rasgo.
En la década de los 40 esta teoría fue la base de la mayoría de los estudios realizados sobre el
liderazgo. Mantenían, que las características o rasgos eran hereditarios, posteriormente
aparecerían teorías que apuntaban que podrían ser estas cualidades obtenidas del aprendizaje y la
experiencia.

Se identificaron las siguientes características: energía, vigor, entusiasmo, ambición, agresividad,

decisión, autoaseguración, autoconfianza, afecto, amistad, honestidad, justicia, lealtad,
dependencia, maestría técnica, y capacidad de enseñanza.

Conclusiones:
● Los líderes necesitan ser más inteligentes que el grupo al que lideran.
● Los líderes tienen que tener iniciativa.
● Capacidad de idear nuevas soluciones a los problemas, y formas de ser productivo
● La madurez emocional con integridad. Lideres maduros que hagan lo que anuncian,
extiendan entusiasmo sobre sus seguidores, se espera que los líderes se perciban así
mismos como solucionadores efectivos de problemas.
● El líder debe poseer una capacidad de comunicación muy buena, ya que es muy
importante.
● Los líderes deben ser perceptivos, y diferenciar a sus aliados y sus oponentes. También
esto facilitara que el líder encaje a sus subordinados en el puesto donde mayor rentabilidad
produzca.
● Los líderes participaran en actividades sociales.

Defectos de esta teoría:

Esta teoría tiene pocos rasgos identificables en su totalidad de estudio, no son mutuamente
exclusivos y existe una considerable solapación entre categorías o definiciones de ellas. No se ha
dejado de manifiesto cuales de los rasgos son los más importantes, ni cuales son exclusivos para
adquirir el liderazgo, ni cuales para mantenerlo.

Tampoco completa la personalidad del la figura del líder, no tiene en cuenta a los subordinados y
evita las el entorno y factores situacionales.

Los investigadores del Centro de Estudios sobre Liderazgo del Estado de Ohio hicieron una lista
con 180 ejemplos de comportamiento del liderazgo dividiéndolos en dos grandes grupos o
dimensiones, Consideración y Estructura de Iniciación.

Consideración: engloba la conducta amistosa y de apoyo, la preocupación por el bienestar del

otro, la muestra de preocupación por los demás, el trato a los otros como iguales, el empleo de
tiempo para escuchar, la consulta a otros en asuntos importantes, la predisposición a aceptar
sugerencias y la realización de favores personales.

La Estructura de Iniciación: es la manera en que el líder estructura los roles para alcanzar las
metas. Incluye la asignación de tareas, la definición de los procedimientos, el establecimiento de
las sanciones, el mantenimiento de los modelos, la sugerencia de nuevos enfoques y la
coordinación de nuevas actividades.

Sin embargo los investigadores de la Universidad de Michigan encontraron tres aspectos:

● Comportamiento orientado hacia la tarea. (planificación)
● Comportamiento orientado hacia la relación. (actuación amistosa)
● Liderazgo participativo. (reuniones de grupo para implicar la participación en la toma de
decisiones)

● Modelo humanista: Teoría X e Y de McGregor.

Según McGregor (1969) detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre
la naturaleza y la conducta humanas. De tal manera que se podría afirmar que el ejercicio de un
determinado tipo de liderazgo dependerá del planteamiento que sobre el ser humano tenga
aquella persona que deba realizarlo. Para McGregor se pueden establecer dos tipos básicos de
liderazgo que simboliza en el modelo X y el modelo Y.

a) ​La teoría X ​representa un punto de vista tradicional sobre la dirección y el control. Se

fundamenta en los siguientes postulados:
● El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
pueda.
● De ahí que la mayoría de las personas tengan que ser obligadas a trabajar, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
● El ser humano prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades y tiene poca ambición y
desea más que nada su seguridad.

b) ​La teoría Y propone la integración de los intereses individuales con los objetivos de la
organización. Se fundamenta en los siguientes postulados:
● El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso.
● El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
● El ser humano se involucra en la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
● El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar
nuevas responsabilidades.
● La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de
grandes sectores de la población.

La teoría de McGregor nos pone en guardia sobre la importancia de las expectativas y de cómo
las ideas que tengan los gestores son fundamentales para el rendimiento y el desarrollo de sus
subordinados. Los líderes que tienen altas expectativas respecto a sus seguidores, proporcionan:
● Un buen clima​. Crean una positiva atmósfera socio-afectiva: aceptación, calor afectivo,
atención, aprecio, respeto, etc.
● Un correcto feedback.​ Ofrecen una mejor retroalimentación y apoyo a sus seguidores:
aprecio, crítica constructivas, mejor comunicación, etc.
● Inputs​. Posibilitan más recursos y materiales para desarrollar las tareas y animan a
desarrollar el “potencial” de sus subordinados
● Outputs.​ Proporcionan más oportunidades: refuerzan e incentivan las aportaciones de los
súbditos, etc.
W. Ouchi (1981) propuso la ​teoría Z que enfatizaba la gestión participativa y pretendía la
integración de los elementos positivos de los dos tipos de organización objeto de su análisis (la
japonesa y la norteamericana).

● La malla gerencial ( Blake y Mouton )

Blake y Mouton (1964) plantean su famosa rejilla sobre el liderazgo. Para ellos, existirían dos
variables básicas en el ejercicio del liderazgo: las personas sobre las que se ejerce y los objetivos
que se pretenden conseguir. Si combinamos ambas variables se pueden obtener diversos tipos de
liderazgo, el cual puede situarse en un gradiente desde un punto mínimo (0) en alguna de esas
variables o un punto máximo (9). Se pueden describir cinco estilos básicos de ejercicio del
liderazgo:

● Liderazgo de tarea (9-1)​. Se centra en la productividad, no teniendo muy en cuenta a las

personas y se impone a través del ejercicio de la autoridad.
● Liderazgo de Club de campo (1-9).​ Se orienta a la satisfacción de las necesidades de las
personas, no teniendo en cuenta la tarea.
● Liderazgo empobrecido (1-1).​ Evita el conflicto y pretende ser neutral a través de no
comprometerse con nada ni nadie.
● Liderazgo punto medio (5​-5). Se basa en la negociación, intenta conciliar ambas posturas:
atender a la satisfacción de necesidades y a los objetivos.
● Liderazgo de equipo (9-​ 9). Afronta el conflicto a través del diálogo y la confrontación.
Aunque pueda ser menos rentable por su lentitud a corto plazo, a largo plazo es la posición
más efectiva.

● El líder situacional de ( Hersey y Blanchard )

P. Hersey y K. Blanchard (1977) plantean que el liderazgo eficaz es un liderazgo situacional, el

cual es fruto de la combinación de una serie de variables:
1. Estilo centrado en la tarea.​ Se basa en la orientación, dirección o guía que proporciona el
líder.
2. Estilo centrado en las relaciones.​ Se caracteriza por el grado de apoyo socioemocional.
3. Disposición de los seguidores (madurez)​. Tiene relación con la capacidad o voluntad que
 muestran los seguidores. Según Hersey y Blanchard la madurez se define como​ "la
habilidad y disposición de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento"​. Es importante destacar que esta madurez se refiere a la
realización de una tarea determinada. Es decir, un grupo o una persona no es maduro o
inmaduro en un sentido total, sino respecto a la realización de alguna actividad.
De ahí que en la disposición de los seguidores se puedan distinguir dos elementos:
● Capacidad:​ nivel de conocimientos, habilidades o experiencia necesarias para realizar la
tarea.
● Voluntad:​ motivación, compromiso o confianza para llevar a cabo la actividad.
Según Hersey y Blanchard se pueden destacar cuatro tipos de liderazgo:

1. Ordenar (Dirigir, Mandar).​ El líder es el que dirige, establece los objetivos, da las
instrucciones, etc., los subalternos no participan en nada. Se le denomina ​"dirigir"​ ya que
es el líder el que proporciona los qué, cuándo, dónde y cómo. El líder debe cuidarse de no
excederse en la conducta de apoyo, porque se puede interpretar como una actitud liberal,
fácil o como un premio a la falta de desempeño.
2. Tutorizar. Persuadir (Convencer)​. El líder explica sus objetivos e intenta convencer a los
sujetos para que las acepten y se impliquen en la tarea. Se le denomina ​"persuadir"​,
porque todavía es el líder quien proporciona dirección y guía. Al aclarar el porqué, el líder
intenta que el seguidor ​"compre su idea"​ psicológicamente.
3. Participar.​ El líder traslada bastante responsabilidad a los subalternos, les alienta a tomar
decisiones y facilita su colaboración y compromiso. Tanto el líder como los seguidores
comparten los planteamientos y la dirección. El papel del líder es facilitar y alentar el
ingreso de la participación del seguidor.
4. Delegar.​ El líder observa y acompaña. Los integrantes del grupo serán quiénes tomen las
decisiones y lleven a cabo la realización de las tareas. El líder entrega al subordinado la
responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones.