Universidad nacional

“Pedro ruiz Gallo”

Facultad de ciencias económicas, administrativas y
contables

1
2
CUADRO 7.1._DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA EFICACIA

Énfasis en los medios Énfasis en los resultados

Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctamente
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar el empleo de recursos
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Entrenar a los subordinados Proporcionar eficacia a los subordinados
Mantener las maquinas Máquinas en buen funcionamiento
Asistir a la iglesia Práctica de los valores religiosos
Rezar Ganar el cielo
Jugar futbol con arte Ganar el partido

FIGURA 7.1.- DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN

NIVELES:
Administración de cúpula,
Definición de objetivos,
Planeación,
Institucional Organización, Directores
………………………………………….. Dirección y control …………………………………………………….

Intermedio Administración Gerentes

………………………………………….. De operaciones, …………………………………………………….
supervisión
De la ejecución de las
Tareas y operaciones de la
Operativo Empresa. Supervisores
…………………………………………. …………………………………………………….

Ejecución de tareas y operaciones

Funcionarios y operarios

3
FIGURA 7.2._las dos terminales de comunicación de cada cargo

Superior

RESPONSABILIDAD

Ocupante del cargo

AUTORIDAD

Subordinado

FIGURA 7.3._LOS NIVELES JERARQUICOS

Directores
Nivel institucional Gerentes
……………………………………………………………….. …………………………

Jefes ADMINISTRACION
Nivel intermedio
……………………………………………………………………………………………………………
Supervisores

Nivel operativo
…………………………………………………………………………………………………………

Funcionarios y obreros DE TAREAS Y

(Personal no administrativo)
OPERACIONES

4
FIGURA 7.4._ AREA DE AUTORIDAD EN FUNCION DE NIVEL JERARQUICO

AREA
DIRECTOR
DE
………………………………………………………………………………………………………
AUTORIDAD

GERENTE
………………………………………………………………………………………………………

SUPERVISOR

5
FIGURA 7.5._EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN ALTA Y ORGANIZACIÓN APLANADA:

ORGANIZACIÓN
“ALTA”

ORGANIZACIÓN
“APLANADA”

6
FIGURA 7.6 organización centralizada y organización descentralizada

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA

CUADRO 7.2.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION DESVENTAJAS DE DESCENTRALIZACION

1. Los ejecutores de la acción toman las 1. Puede presentar falta de información y

decisiones con más rapidez.
2. Quienes toman las decisiones tienen más
información sobre la situación.
3. La mayor participación en el proceso
decisorio ayuda a la motivación y
mantiene alta la moral entre los
administradores intermedios.
4. Proporciona excelente entrenamiento para
los administradores intermedios.
coordinación de los departamentos
involucrados.
2. Costo mayor ante la exigencia de
seleccionar y entrenar mejor a los
administradores intermedios.
3. Riesgo de subjetividad: los administradores
pueden defender más los objetivos
departamentales de los organizacionales.
4. Las políticas y los procedimientos pueden
variar mucho en los diversos
departamentos.

7
FIGURA 7.7._funciones del administrador como proceso secuencial

Planeación Organización Dirección Control

FIGURA 7.8._funciones del administrador como ciclo administrativo

8
TABLA 7.1.- PROCESO ADMINISTRATIVO SEGÚN LOS DIVERSOS AUTORES CLASICOS
Y NEOCLASICOS:

KOONTZ Y
FAYOL URWINCK GLULICK O´DONNELL NEWMAN DALE

Investigación
Prever Prevención Planeación Planeación Planeación Planeación
Planeación

Organizar Organización Organización Organización Organización Organización

Administración Designación
Ordenar Mando de personal de personal Liderazgo Dirección
Coordinar Coordinación Dirección Dirección
coordinación
Información
Controlar Control presupuesto Control Control Control

FIGURA 7.9._correcciones y ajustes en el ciclo administrativo

PLANEACION

CONTROL ORGANIZACION

DIRECCION

9
FIGURA 7.10._PROCESO ADMINISTRATIVO: INTERACCION DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

PLANEACION

CONTROL ORGANIZACIO
N

DIRECCION

CUADRO 7.3.- PROCESO ADMINISTRATIVO:

PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

•Definir la misión • Dividir el • Designar a las • Definir ls
•Formular trabajo. personas. estandares.
objetivos. • Asignar las • Coordinar los • Monitorear el
•definir los planos actividades. esfuerzos. desempeño.
para alcanzarlos. • Agrupar las • Comunicar. • Evaluar el
•Programar las actividades en • Motivar. desempeño.
actividades organo y cargos. • Liderar. • Emprender
• Asignar los • Orientar. acciones
recursos. correctivas.
• Definir
autoridad y
responsabilidad.

10
FIGURA 7.11.- las cuatro funciones administrativas

PLANEACION
Formular objetivos y
determinar medios para
alcanzarlos.

RECURSOS DESEMPEÑO
Humanos CONTROL ORGANIZACIÓN Objetivos
Financieros Monitorear las Diseñar el trabajo, Productos
Materiales actividades y corregir asignar los recursos y Servicios
Tecnológicos los desvíos. coordinar las Eficiencia
Información actividades. Eficacia

DIRECCION
Designar personas, dirigir
sus actividades,
motivarlas, liderarlas y
comunicarles.

FIGURA 7.12.- premisas de la planeación

Planeación Futuro

Donde A donde
estamos Planes pretendemos
llegar

Situación Objetivos
actual Presentación por
conseguir

11
FIGURA 7.13.- desglose de los objetivos

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Establecimiento de los objetivos organizacionales.
POLITICAS
Disposición de los objetivos como guías para la acción.
DIRECTRICES
Líneas básicas y genéricas de la acción.
METAS
Objetivos por alcanzar a corto plazo en cada órgano.
AMPLITUD
PROGRAMAS
Actividades necesarias para lograr cada meta.
PROCEDIMIENTOS
Modos de ejecución de cada programa.
METODOS
Planes para la ejecución de tareas.
NORMAS
Reglas para cada procedimiento.
MENOR ESPECIALIZACION MAYOR

FIGURA 7.14.- FUNCION DE LA PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEAR

 Definir los objetivos.

 Verificar donde
están las cosas en la
actualidad. Organizar Dirigir Controlar
 Desarrollar premisas
sobre condiciones
futuras.
 Identificar medios
para alcanzar los
objetivos.
 Implementar los
planes de acción
necesarios.

12
FIGURA 7.15.- los cuatro tipos de planes

Métodos de trabajo
Relacionados o ejecución
con Procedimientos representados por
Métodos flujo gramas

Relacionados Ingresos/gastos
con Presupuesto en
Dinero Determinado
periodo
TIPOS
DE
PLANES Correlación
Relacionados Programas tiempo-actividad
con O (agendas)
Comportamientos Programaciones representados por
cronogramas.

Cómo deben
Relacionados Reglas comportarse las
con O personas en
Métodos Reglamentos determinadas
situaciones.

FIGURA 7.16.- FUNCION DE LA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

ORGANIZAR

Planear  Dividir el trabajo. Dirigir Controlar

 Agrupar actividades
en una estructura
lógica.
 Designar personas
para ejecutarlo.
 Asignar los recursos.
 Coordinar las
actividades.
13
FIGURA 7.17.- FUNCION DE LA DIRECCION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

DIRIGIR

Planear Organizar  Dirigir los esfuerzos Controlar

hacia un propósito
común.
 Comunicar.
 Liderar.
 Motivar.

FIGURA 7.18.- FUNCION DE CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

CONTROLAR

Planear Organizar Dirigir  Definir los patrones

de desempeño.
 Monitorear el
desempeño.
 Comparar el
desempeño con los
estándares.
 Emprender la acción
correctiva para
garantizar el logro de
los juegos.

14
FIGURA 7.19.- las cuatro fases del control

Establecimiento
De
Estándares

Acción Observación
Correctiva De
Desempeño

Comparación del
desempeño con el
estándar establecido.

FIGURA 7.20.- tipos de estándares

Estándares  Volumen de producción.

De  Niveles de inventario.
Cantidad  Número de horas trabajadas.

Estándares  Control de calidad del producto.

De  Especificaciones del producto.
TIPOS
Calidad  Control de calidad de la materia
DE prima.
ESTANDARES Estándares  Tiempo estándar de producción.
De  Tiempo medio de almacenamiento.
Tiempo  Estándares de rendimiento.

Estándares  Costo de producción.

De  Costo de almacenamiento.
Costo  Costo estándar.

15
FIGURA 7.21.- el control como forma de garantizar la consecución de los
Objetivos

Comparación
Formulación Establecimiento Medición Del Acción
De De De Desempeño Correctiva,
Objetivos Estándares Desempeño Con los Si es
Estándares Necesaria

Ajustar los Ajustar el

Estándares Desempleo

16
TABLA 7.5.- enfoques prescriptivo y normativo de la teoría
administrativa

ASPECTOS PRINCIPALES ENFOQUES PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACION

TEORIA DE LAS TEORIA
TEORÍA CLÁSICA RELACIONES NEOCLASICA
HUMANAS
Enfoque de la Organización formal Organización Organización formal e
organización exclusivamente informal informal
exclusivamente
Concepto de Estructura formal como Sistema social como Sistema social con
organización conjunto de órganos, conjunto de roles objetivos por alcanzar
cargos y tareas sociales racionalmente
Principales Taylor, fayol, glibreth, Mayo, Follet, Dubin, Druck,koontz, jucius,
representantes ganit, gulick,Urwick, zalesnick newman,
mondey, emerson, odiorne,humble
Sheldon.
Características básicas Ingeniería humana/ Ciencia social Técnica social básica
de la administración Ingeniería de aplicada
producción
Concepción de Homos economicus Hombre social Hombre
hombre organizacional y
administrativo
Comportamiento Ser aislado que Ser social que Ser racional y social,
organizacional del reacciona como reacciona como orientado hacia la
individuo individuo miembro de un consecución de
(atomismo taylorisano) grupo objetivos individuales
y organizacionales
Ciencia más ingeniería Psicología social Eclecticismo
relacionada
Tipos de incentivos Incentivos materiales y Incentivos sociales y Incentivos mixtos
salariales simbólicos
Relación entre Identidad e intereses Identidad de Integración de
objetivos No se perciben intereses objetivos
organizacionales y conflictos Todo conflicto es organizacionales e
objetivos individuales indeseable y debe individuales
evitarse
Resultados esperados Eficiencia máxima Eficiencia máxima Eficiencia optima

17
18
FIGURA 8.1.- FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL DE UNA EMPRESA
PEQUEÑA

Gerencia

Producción Ventas Finanzas

FIGURA 8.2.- diferencia entre la organización lineal y la organización

Funcional

ORGANIZACIÓN LINEAL ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

19
FIGURA 8.3.- FUNCIONES DEL ORGANO DEL STAFF

Consultoría NIVEL INSTITUCIONAL

Asesoramiento
Aconseja miento
Recomendación

Prestación y NIVEL INTERMEDIO

Ejecución de
Servicios
Especializados NIVEL OPERACIONAL

FIGURA 8.4.- CARACTERISTICAS DE LA LÍNEA Y DE STAFF

ASPECTOS LÍNEA STAFF

Papel principal Es quien decide Es quien asesora

Es quien cuida de la Es quien de

Actuación ejecución consultoría

Mando Recomendación
Tipo de actividad Acción Alternativas
Trabajo de campo Trabajo de gabinete

Responsabilidad Por la operación Por la planeación

Por los resultados Por las sugerencias

Ejemplo Gerencia de Gerencia de

departamento Staff

20
FIGURA 8.5.- CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA ORGANIZACIÓN LÍNEAL Y LA LÌNEA
STAFF

ORGANIZACIÓN LÍNEAL

L L L L

LÍNEA STAFF

S S
L L L L
S S

FIGURA 8.6.- DIFERENCIAS ENTRE ESTRUCTURA LINEAL, FUNCIONAL Y LÍNEA

STAFF

ESTRUCTURA LINEAL ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA LÍNEA-STAFF

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución

Predominio de autoridad Predominio de autoridad Combinación de autoridad

lineal funcional lineal y autoridad
funcional

21
FIGURA 8.7.- diferentes tipos de comisiones

TIPO DE COMISIÓN CARACTERISTICAS EJEMPLOS

Tomar decisiones que Consejos de

Toma de decisión y involucran diferentes administración y
juicios grupales enfoques y coordinar la consejo consultivo de
acción que se derivan las organizaciones

Integrar varios órganos

y actividades Comisión de nuevos
Coordinación interrelacionadas y productos o ventas de
proporcionar producción
comunicación conjunta

Dirigir la empresa o
Administración áreas de manera Comité directivo
Múltiple diferente, pero sin y comisión de
modificar la estructura planeación
organizacional

22
23
 FIGURA 9.1.- el proceso escalar: especialización vertical con
Desdoblamiento de los niveles jerárquicos.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

(Un solo nivel) (Dos niveles) (Tres niveles)

A
A B C D E F A

B C D

B C D E F

E F

FIGURA 9.2.- EL PROCESO FUNCIONAL: ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL CON

DESDOBLAMIENTO DE ÓRGANOS DEL MISMO NIVEL JERÁRQUICO

Etapa 1 Etapa 2
(1 departamento) (4 departamentos)

A+B+C+D A B C D

24
FIGURA 9.3.- la especialización vertical y horizontal

ETEPA 1 ETEPA 2 ETEPA 3

PATRÓN PATRÓN PATRÓN

Supervisa
Produce Distribuye
Distribuye Financia
Financia
Encargado de Representante Encargado de
producción comercial finanzas

EMPLEADO
Produce
Operario Operario

FIGURA 9.4.- DEPARTEMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

DIRECCIÓN

Departamento Departamento Departamento

de producción de ventas de finanzas

25
FIGURA 9.5.- el desdoblamiento de la tarea total

FUNCIONES

A B C D

1 A1 B1 C1 D1
NIVELES
JERÁRQUICOS
2 A2 B2 C2 D2

3 A3 B3 C3 D3

4 A4 B4 C4 D4

FIGURA 9.6.- departamentalización por funciones

DIRECTOR

FUNCIÓN A FUNCIÓN B FUNCIÓN C FUNCIÓN D

A1 A B1 B4 C1 C4 D1 D1
4

A2 A3 B2 B3 C2 C3 D1 D1

26
FIGURA 9.7.- LAS DIFERENTES DENOMINACIONES DE LOS MISMOS DEPARTAMENTOS

DIRECCIÓN

Departamento de Departamento de Departamento de

producción ventas finanzas

Departamento de Departamento de Departamento de

compras ventas finanzas

Departamento de Departamento de Departamento de

tráfico ventas finanzas

Departamento Departamento de Departamento de

clínico relaciones públicas finanzas

Departamento de Departamento Departamento de

deportes social finanzas

FIGURA 9.8.- departamentalización por productos

DIRECTOR

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4

A1 A B1 B4 C1 C4 D1 D1
4

A2 A3 B2 B3 C2 C3 D1 D1

27
 FIGURA 9.9.- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS EN LOS NIVELES DE
DIVISIÓN Y DE DEPARTAMENTO

DIRECTOR

División División División

farmacéutica veterinaria química

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de de de
analgésicos jarabes vacunas medicamentos pigmentos fosfatos

Departamento Departamento
de de
antibióticos insecticidas

FIGURA 9-10.- departamentalización por servicios

ORGANIZACIÓN
“APLANADA”

Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de

cuentas cobranza cambio registro financiami
corrientes ento

28
FIGURA 9.11.- divisionalización descentralizada por líneas de productos

DIRECCIÓN

División de División de División de

líneas de líneas de líneas de
productos productos productos
A B C

Departamentos Departamentos

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de producción de ventas de finanzas de compras de investigación

Fábrica Filiales Grupo de Grupo de Laboratorios

analistas compradores

FIGURA 9.12.- agrupamiento por localización geográfica

DIVISIÓN DE
OPERACIONES

REGIÓN REGIÓN REGIÓN

CENTRO NORTE SUR

Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia

brasilie bello Arrecife Belém Sao Porto
horizonte Paulo Alegre

29
 FIGURA 9.13.- agrupamiento por clientela en una tienda

DIVISIÓN DE
VENTAS

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENT

FEMENINO MASCULINO O INFANTIL

Sección Sección Sección Sección Sección Sección Sección

de de de de de de de
perfumeria lenceria modas ropa calzado ropa juguetería

FIGURA 9.14.- agrupamiento por proyecto

ORGANIZACIÓN
“APLANADA”

Ingeniero Ingeniero de Ingeniero de Contador Jefe de

del compras del control del del ejecución
Proyecto proyecto proyecto proyecto del proyecto

30
Cuadro 9.1.- las características principales de la estructura
funcional y De la estructura por proyectos

ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCUTRA POR PROYECTOS

ORIENTACION: ESPECIALIZACION ORIENTACIÓN: RESULTADOS

Eficiencia en el uso de los recursos
- Menos duplicación de esfuerzos en la ejecución
de proyectos.
- Menos ociosidad de recursos en el nivel de la
institución como un todo.
Sensibilidad al ambiente externo
- Mayor orientación de los gerentes de proyectos
a los programas externos.
- Mayor rapidez en la ejecución de acción
operativa integrada.

CAPACIDAD TECNICA ESPECIALIZADA COORDINACIÓN SOBRE EL PRODUCTO

- mayor desarrollo de potenciales tecnológicos - Mayor capacidad de planeación y control
especializados a largo plazo. administrativo de proyectos.
- Mayor absorción y retención del know-how de - Mayor descentralización para la decisión en el
proyectos. nivel de proyecto como un todo.

PROGRESO TÉCNICO DE ESPECIALISTA DESARROLLO DE LOS GERENTES DE PROYECTO

- Mayor facilidad de desarrollo en la carrera - Mayores habilidades de liderazgo orientadas a
técnica. proyectos.
- Mayor identificación profesional. - Mayor estímulo a la formación de gerentes de
proyecto.

FIGURA 9.15.- ejemplo de departamentalización combinada

PRESIDENCIA

DIVISION DIVISION DE DIVISION DE DEPARTAMENTALIZACION

POR FUNCIONES
FINANCIERA PRODUCCION MARKETING

Departamento Departamento de Departamento de DEPARTAMENTALIZACION

POR PRODUCTOS
de motores electrodoméstico refrigeradores
s

Sección de Sección de pre Sección de DEPARTAMENTALIZACION

POR PROCESOS
embobinado montaje montaje

Sector de Sector de DEPARTAMENTALIZACION

POR FUNCIONES
planeación Control

31
 9.1.- características, ventajas y desventajas de los diferentes
Tipos de departamentalización
TIPOS DE
DEPARTAMEN CARACTERISTICAS
TALIZACION
Agrupación por actividades
o funciones principales.
POR División del trabajo interno
FUNCIONES por especialidad.
Auto orientación,
introversión.
Agrupación por resultados
PRODUCTOS Y en cuanto a productos o
SERVICIOS servicios.
División de trabajo por
líneas de
productos/servicios. Énfasis
en los productos y servicios.
Orientación hacia los
resultados.
Agrupación según ubicación
GEOGRÁFICA geográfica o territorial
O Énfasis en la cobertura
TERRITORIAL geográfica.
Orientación hacia el
mercado.
Extroversión.
Agrupación según tipo o
tamaño del cliente o
CLIENTELA comprador. Énfasis en el
cliente.
Orientación de extroversión,
mas hacia el cliente que
hacia sí misma.
Agrupación por etapas del
proceso, del producto o de
PROCESO la operación.
Énfasis en la tecnología
utilizada.
enfoque de introversión.
Agrupamiento en función de
salidas o resultados en
PROYECTOS cuanto a uno o más
proyectos. Requiere
estructura organizacional
flexible y adaptable a las
circunstancias del proyecto.
Requiere un alto grado de
coordinación entre los
órganos para cada proyecto.
VENTAJAS
Mayor utilización de personas
especializadas y recursos.
Adecuada para actividad
continua, rutinaria y establecida
a largo plazo.
Define responsabilidad por
productos o servicios, facilitando
la evaluación de los resultados.
Mejor coordinación
interdepartamental.
Mayor flexibilidad.
Facilita la innovación. Ideal para
circunstancias susceptibles al
cambio.
Mayor ajuste a las condiciones
locales o regionales.
Fija responsabilidad por
localidad o región, facilitando la
evaluación.
Ideal para empresas minoristas.
Predispone a la organización
para satisfacer las demandas de
los clientes.
Ideal cuando el negocio depende
del tipo o tamaño del cliente.
Fija responsabilidad por los
clientes.
Mejor arreglo físico y disposición
racional de los recursos.
Utilización económica de la
tecnología.
Ventaja económica del proceso.
Ideal cuando la concentración de
recursos es grande y provisional
y cuando el producto es de gran
tamaño. Orientada hacia
resultados concretos.
Alta concentración de recursos e
inversiones, con flechas y plazos
de ejecución. adaptación del
desarrollo técnico.
DESVENTAJAS
Pequeña cooperación
interdepartamental.
Contraindicada en
circunstancias ambientales
imprevisibles y susceptibles al
cambio
Debilidad de la especialización.
Alto costo operacional por la
duplicación de las
especialidades.
Contraindicada en
circunstancias estables y
rutinarias. Enfatiza la
coordinación en detrimento de
la especialización.
Debilita la coordinación (ya sea
planeación, ejecución y
control) de la organización
como un todo.
Debilidad de la especialización.
Vuelve secundarias las demás
actividades de la organización
(como producción o finanzas).
Sacrifica los demás objetivos
de la organización (como
productividad, utilidad,
eficiencia, etc.)
Contraindicada cuándo la
tecnología sufre cambios y
desarrollo tecnológico.
Falta de flexibilidad y
adaptación a los cambios.
Concentra personas y recursos
en cada proyecto
provisionalmente.
Cuando termina un proyecto,
existe indefinición de cuanto a
otros.
Discontinuidad y paralización.
Imprevisible en cuanto a
nuevos proyectos.
32
33
Figura 10.1 El proceso participativo y democrático de la APO

Gerente Acción individual del Evaluación

Formulación gerente proporcionar conjunta
conjunta de apoyo, direccionamiento del alcance
y recursos.
objetivos de de los
objetivos y
desempeño
Acción individual del reciclado
subordinado del proceso
Desempeñar las tareas de la APO
Subordinados

Figura 10.2 El objetivo como un proceso de desempeño

REALIDAD OBJETIVO

Situación
Situación Proceso de desempeño deseable
actual

34
Figura 10.3 El ciclo continuo de la APO

Establecimient
o de los
objetivos
globales de la
empresa

Elaboración de
la planeación
estratégica

Establecimiento
de los objetivos
departamentales
para el año

Evaluación de los
resultados Elaboración
alcanzados en del plan
comparación con táctico del
los objetivos departament
departamentales o

Revisión de los
planes o Desdoblamiento
alteración de los del plan táctico
objetivos en planes
departamentales operacionales

Evaluación de los
resultados
alcanzados en
comparación con los
objetivos
departamentales

35
FIGURA 10.4.- LA JERARQUIA DE OBKETIVOS

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

EMPRESARIAL

AUMENTO DE LA REDUCCION DE OBJETIVOS

FACTURACION LA INVERSION ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS
Aumento de la Reducción de DEPARTAMENTALES
facturación costos

OBJETIVOS
Utilización eficiente Adquisición de OPERACIONALES
de los recursos recursos
actuales adicionales

Programa de mejoría de los Programa de adquisición de nuevos

equipos equipos

Programa de aplicación de Programa de capacitación de recursos

los recursos
Reclutamiento y selección de nuevos
empleados

36
FIGURA 10.5.- EL MODELO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE STEINER

PREMISAS PLANEACION IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN

Estudios de
planeación

Finalidad de
la
organización
Planeación
estratégica
Planeación
Valores y táctica Planeación
principios de operacional
la Organización
Programa a Programas a para Revisión y
organización Misión de la
mediano corto plazo. implementar evaluación de
empresa.
plazo. los planes los planes
Objetivos a Metas
Evaluación de Subobjetivos.
largo plazo.
las procedimient
oportunidade Políticas subopoliticas os
s y amenazas básicas
externas y de
los puntos
fuertes y
débiles de la
organización

Pruebas de
viabilidad

Figura 10.6.- bases de la planeación estratégica

37
 Formulación de
los objetivos
organizacionales

Análisis interno Análisis externo

¿Qué tenemos
de la de la ¿Qué hay en el
en la empresa?
Empresa Empresa ambiente?

Puntos fuertes y puntos Condiciones externas,

débiles, recursos disponibles, oportunidades, amenazas,
capacidad y habilidades desafíos y restricciones

Formulación de
alternativas
estratégicas

¿Qué hacer?
¿Cómo compatibilizar las variables involucradas?

Figura 10.7: Matriz del análisis interno vs análisis externo

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Desactivación de Mejora área de

área de riesgo aprovechamiento
PUNTOS DÉBILES acentuado potencial

Enfrentamiento área Aprovechamiento

de riesgo enfréntable área de dominio de
PUNTOS FUERTES empresa

Tabla 10.1: Matriz/producto/mercado y sus alternativas

38
 PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
Penetración el Desenvolvimiento de
actual mercado nuevos productos

MERCADO Desenvolvimiento Diversificación:

de nuevos nuevos productos y
mercados nuevos mercados

Figura 10.8 Desarrollo de los planes tácticos

Planes tácticos
Planes
Operacionales
Planeación de
nuevos procesos

Planeación y
Desarrollo
producto/mercado
Planes Objetivos
PLANEACIÓN detallados Departamenta
ESTRATÉGICA les de cada
gerente
Planeación y
Desarrollo de
Recursos

Planeación de
Operaciones

Figura 10.9: Esquema típico de los planes tácticos y operacionales

39
 Planes tácticos Planes Operacionales

Plan de
Planeación de
reducciones
nuevos procesos

Plan de
integraciones

Plan de
Diversificaciones

Planeación y Plan de
investigación y
Desarrollo
desarrollo
producto/merca
do
Plan de fusiones y
adquisiones
Alcance de
Planeación
Objetivos
Estratégica
Departamentales
Plan de Recursos
Humanos

Plan de
Planeación y materiales
Desarrollo de
Recursos
Plan de
facilidades

Plan de Flujos de
fondo

Plan de
Mercadotecnia

Planeación de
Plan de
Operaciones
fabricación

Plan de utilidades
a corto plazo

Figura 10.10. El ciclo APO según Humble

40
 Planes
estratégicos de
la empresa

Evaluación y
Planes tácticos
control de los
resultados de la Empresa

Resultados de Planes de Cada

cada departamento
departamento de la empresa

Figura 10.11.- modelo de la APO de odiorne

El superior establece objetivos y

medidas para los subordinados.
3

El subordinado propone objetivos

y medidas para su trabajo
3

Revisión en la estructura
2
de la organización

Objetivos en la organización. Acuerdo común sobre

Medidas de desempeño de los objetivos del
la organización subordinado
1 4

Evaluación del desempeño Abandono de

de la organización los objetivos
inadecuados
7 5

Evaluación periódica
acumulativa de los resultados Retroacción de resultados Nuevos
de los subordinados contra periódicos contra plazos datos
objetivos intermedios. 5
6 5

Tabla 10.2.- la interrelacion de necesidades de empresas y ejecutivos

41
 NECESIDADES NECESIDADES ETAPAS DEL PROGRAMA DE
DE LA EMPRESA DEL EJECUTIVO DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Establecer metas para alcanzar *Díganme lo que esperan de Planes de Objetivos Anuales
los objetivos del negocio mi Planes de Objetivos
Individuales
Obtener la mejor utilización de *Denme oportunidad de Planeación de la Organización
los recursos humanos hacerlo Remoción de Barreras de
eficiencia

Orientar los recursos humanos *Díganme como estoy yendo Evaluación del Desempleo
para alcanzar la eficiencia

Corregir desvíos en el desempeño *Oriéntenme cuando lo Capacitación y Orientación

de los ejecutivos necesite

Retribuir el valor de la *Páguenme de acuerdo con Clasificación de Cargos

contribución individual mi contribución Ejecutivos
Sistema de Remuneración
Garantizar el futuro del negocio *Favorezcan mi progreso Plan de Sucesión

Cuadro 10.4
Beneficios y problemas de la APO

ALGUNOS BENEFICIOS DE LA APO ALGUNOS PROBLEMAS CON LA APO

Aclaración de los objetivos Coerción de subordinados

Mejora de la planeación Aprobación de Objetivos incompatibles

Padrones claros para el control Papelería en exceso

Aumento de motivación del personal Enfoque sobre resultados mas fácilmente medibles
que sobre resultados mas importantes

Mejora de la moral Consecución rígida de objetivos que podrían ser

abandonados

42
Cuadro 10.5
La transición del estilo administrativo a partir de la APO
PRE – APO
 Administración de lo cotidiano
 Visualización hacia dentro
 Orientación para los productos
 Orientación para la organización
 Orientación para las actividades
 Administración de la rutina
 Énfasis en el “cómo”
 Énfasis en el dinero, máquinas y
materiales
 Control centralizado, funcional y
tecnocrático
 Estilo autoritario
 Directrices y suspensión
 Individualismo
POS – APO
 Enfoque el futuro
 Visualización hacia fuera
 Orientación para personas
 Orientación para clientes
 Orientación para resultados
 Creación de innovaciones
 Énfasis en el “para qué”
 Énfasis en personas, mentalidad
y tiempo
 Iniciativa descentralizada de los
subordinados
 Estilo participativo
 Delegación y responsabilidad
 Trabajo en equipo
43