EAE BUSINESS SCHOOL – GLOBAL EXECUTIVE MBA

Asignatura: Dirección de Recursos Humanos

Lina Giraldo

Desarrollo CASOS FRANCE TÉLECOM + IBM

Para comenzar, no es un secreto que el caso de suicidios de FT tuvo sus antecedentes desde que
empezaron a cambiarse las condiciones de igualdad de trabajo para los jóvenes en el Contrato para
el Primer Empleo y así sucesivamente lo que aconteció con el abandono de la Carta para la Igualdad
de Oportunidades.

Como consecuencia de esto, en FT en su intento de volverse una empresa más “delgada” durante
su transición a la privatización, introdujo algunos programas de recursos humanos para empezar a
recortar la nómina, lo que desató una serie de suicidios. A pesar de que la compañía inicialmente
argumentó que la tasa de suicidios se mantenía igual, era totalmente evidente que con la
privatización y la necesidad de suprimir 40.000 puestos, los empleados comenzaron a sentir un
estrés tan alto, que comenzó lo que se llamó “La espiral de los suicidios”. Varios empleados antes
de tomar la decisión de acabar con su vida, dejaron una carta argumentando que la decisión tomada
se debía a “sobrecarga”, a liderazgo basado en el terror, al estrés laboral, la ausencia de formación
y la total desorganización de la compañía.

Un empleado entrevistado, que también tuvo en sus pensamientos acabar con su vida, explicó como
pasó de ser un ingeniero desarrollador de software a un “don nadie corporativo”. Su puesto
desapareció del organigrama de la empresa y se le reasignó un trabajo que nada tenía que ver con
su perfil. Aunque permaneció en nómina, no tenía un título dentro de la compañía ante sus colegas.
Llego a pensar: “No sabían que yo estaba ahí. Pensé en suicidarme”.

La compañía además de argumentar que la tasa de suicidios se mantenía igual, alegaba que era un
tema que había ido creciendo por conveniencias de los medios. Lo cual no tiene ningún sentido,
como dicen por ahí, “no hay que intentar tapar el sol con un dedo”. Es prácticamente imposible
infundirle a una persona que se encuentra bien y en sus cabales la idea de suicidarse, comparado a
una persona, que está totalmente desestimada, que siente que no se valora su existencia y que ve
cómo única salida, la misma que sus compañeros han tomado, el suicidio. Por lo tanto, a pesar de
que si fue un tema mediático, no se puede afirmar que esta oleada de suicidios haya sido una
“moda” del momento.

Teniendo en cuenta que el gobierno Francés tiene un sistema paternalista, era de esperarse una
intervención por parte del Ministro Francés de Trabajo, teniendo una influencia positiva. Gracias a
ello la gestión de la compañía tuvo un cambio con el nombramiento de un nuevo CEO, que impulsó
la contratación de personal, así como se esforzó en mantener abiertas las oficinas pequeñas que
serían cerradas, así mismo se anunciaron indicadores de medición del trabajo conformes a
resultados financieros pero también del “desempeño social”, tales como la satisfacción de los
empleados y una baja rotación. Gracias a todo esto la compañía en 2010 anunció públicamente que
se declaraba culpable por la ola de suicidios, comprometiéndose a introducir una nueva estrategia
orientada a terminar con los suicidios y recuperar la confianza de los inversores.

Ahora bien, analizando el caso de IBM encontramos que al igual que en el caso de FT, una de las
razones para que ambas compañías lograran superar las crisis que atravezaban, era a partir de un
cambio en la cultura organizacional. Especificamente en IBM se hace evidente desde el momento
en que el CEO al mando decide romper con los paradigmas que estaban llevando a la quiebra a la
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compañía, sacándo al personal de esa zona de confort aparente en la que estaban, al sentirse
totalmente infalibles y arrogantes frente a sus clientes y su competencia. Romper esquemas no es
fácil, y por ello el cambio organizacional estructurado se demoro incluso el doble de lo esperado
para ser implementado, y fue justamente a través de las acciones completamente opuestas. Por un
lado rompiendo paradigmas tan básicos como los códigos de vestimenta acostumbrados, hasta
volver a retomar esos principios fundamentados en el cliente y en el empleado, pero enfocado de
una manera diferente, bajo un modelo justo de salarios y rendimiento.

Definitivamente los estilos de liderazgo de IBM han sido marcados y “tachados” por esquemas de
autoritarismo y de arrogancia. Realmente hasta hace poco logró modificarse esa mentalidad en los
empleados, pero ese ADN que muchos tuvieron durante mucho tiempo, fue casi imposible de
modificar. Incluso, el mismo hijo del fundador, Thomas Watson Jr. estaba totalmente incoforme con
las políticas impartidas por su padre. No en vano, su relacion fue tan difícil y chocante. Esa constante
necesidad de sobresalir a toda costa no sólo estaba generando burla en la competencia de Watson,
sino que estaba desviandolo totalmente del objeto del negocio. No en vano, la entrada de su hijo
fue una competencia directa para el dentro de IBM y suceder el poder le fue absolutamente difícil.
Sin embargo, de todas estas enseñanzas se debe tomar lo mejor, y justamente eso hace Gerstner al
ser una ficha totalmente externa. De una manera objetiva, rescata lo mejor y los principios
infundidos por su fundador, pero trazando un nuevo camino y a traves de una nueva cultura
oganizacional, cultura que ya venía trabajando Akers, quién ademas de de verse obligado a hacer
recortes en la fuerza de capacidad, siempre procuró seguir la promesa de Watson de que “la
compañía nunca despediria a nadie”. Fue gracias a sus alianzas con grandes compañías, que IBM
comenzó a cambiar su imagen arrogante ante sus competidores y potenciales aliados.

De acuerdo a lo anterior, podemos afirmar que los procesos del cambio organizacional no son nada
fáciles, y eso queda demostrado en los dos casos analizados. Ambas compañías tenían claro que
necesitaban emprender esa gesiton del cambio, pero en sus primeros acercamientos se comietieron
errores que costaron muchisimo dinero e incluso vidas. Entender los antecedentes de la compañía,
la cultura, y los acuerdos previos con los empleados son el punto de partida fundamental para poder
pensar en estructurar un cambio en la cultura de la organización. IBM es el caso ideal para demostrar
que la gestion del cambio puede durar incluso, mas tiempo del que se había pronosticado si no se
tienen en cuenta los mismos principios en los que el fundador basó su compañía. En el caso de FT,
una empresa que venia de ser estatal, para ser privatizada de la noche a la mañana, y con tantas
desmejoras a las seguridad laboral, era de preeverse la ola que se iba a desatar de incorformismo
masivo. Mientras en un caso como IBM el manejo de los medios se daba de forma manipulativa
para generar publicidad y cultivar la creencia a la audiencia de que IBM “era especial”; en el caso de
FT pasa totalmente lo contrario, los medios son usados para desprestigiar a la compañía, e incluso
la compañía misma llega a resguardarse en ello para justificar que los empleados estaban tomando
como una “Moda” el suicidarse. Por lo tanto, si vamos más alla de los errores o aciertos
mencionados por parte de las compañías, siempre será necesario ir a la base y es analizar bajo que
fundamentos se funda una compañía.

Sin embargo, también se puede observar que ambas culturas organizacionales son bastante
autoritarias. El hecho de imponer un folleto de canciones, un código de vestimenta y un código de
comportamiento en IBM, no está muy alejado de la idea de robotizar al empleado, que tenía FT al
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pretender cortar la nómina en miles de personas, y dejar unas pocas realmente productivas y
mantener al resto en un nómina donde eran practicamente inaportantes, con el fin de crear un
ambiente de acoso y desvalorización que forzara al empleado a renunciar. A pesar de que las dos
compañias cumplieron su objetivo de configurar ese cambio en la cultura, se encuentran dos etapas,
una en donde se encuentran las dos compañías, que es ese acercamiento al cambio y todo lo que
conlleva de una manera muy negativa, y posteriormente, la recuperación.

Por ejemplo, en el caso de FT, literal se llevó a la compañía a un límite casi inhumano para cumplir
sus obtetivos. Objetivos razonables, pero que en su ejecución se salían de cualquier parámetro o
límite de lo que es considerable como justo. Despues de varias muertes y tasas “normales” de
suicidios, es paradogico que el CEO salga a aceptar su responsabilidad en los suicidios, cuando la
situación ya se había salido practicamente de control. Si bien, el cambio que se gestionó fue muy
positivo, varias personas sacrificaron su vida para que esto se diera así. De hecho, es una posicion
por parte de FT bastante anti ética, ya que si comparamos los casos, en IBM se pretendía cambiar
la cultura orgnizacional debido a los impactos negativos y algunas malas practicas con las que habia
crecido la compañía y que se habian forjado durante mucho tiempo y que por ende, romper con eso
costó tanto tiempo, pero en el caso de FT dicho cambio de cultura era evidente que estaba
encaminado en generar un perjuicio al trabajador o al menos, encaminarlo a tomar una decisión
que iria en contra de su estabilidad economica.

Finalmente, se podría concluir que no fue facil el cambio de dicha cultura en ninguna de las dos
compañías. Considero a grandes rasgos, incluso que el caso FT es un ejemplo de cómo NO se deberia
gestionar el cambio dentro de una compañía, y el caso IBM es un ejemplo de cómo gestionarla
partiendo de lo que NO se debe seguir practicando.