1- Definición de Gestión de Recursos Humanos

La Gestión de los Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

incremento y preservación del esfuerzo, las practicas, la salud, los conocimientos de
los miembros de la estructura en beneficio de un sujeto, de la organización y del
contexto en general.

2- Funciones y actividades de la Gestión de Recursos Humanos:

 Planificación de los recursos humanos: la planificación de los recursos humanos

trata de determinar, por una parte, las necesidades, tanto cuantitativas como
cualitativas, del personal partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene
establecida la organización para un determinado horizonte temporal y por otra,
conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, a cada
momento, a dichas necesidades. Es uno de los procesos básicos para la gestión de
los recursos humanos, ya que la información que brinda sirve de punto de partida
para la puesta en marcha de otras actividades, como indicar cuantos empleados y de
que clase se necesitan; como se conseguirán los empleados y las necesidades de
formación que tendrá la organización. Es importante y necesario que exista una
conexión entre la planificación de los recursos humanos y la estrategia de la
empresa.
 El análisis de puestos de trabajo: mediante el análisis de los puestos de trabajo se
trata de conocer tanto su contenido, es decir que se hace, como se hace, y por qué
se hace, como los requerimientos más importantes para su correcta ejecución. Este
proceso está directamente relacionado con el reclutamiento, selección, formación,
carreras, valoración de puestos y retribución.
 Cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización: la
dotación de personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo,
seleccionar los candidatos más adecuados y orientarlos y asignarlos a los distintos
puestos, tanto a los candidatos externos como internos. El reclutamiento es una
función muy importante, ya que cuanto mayor sea el número de solicitudes de
candidatos potencialmente cualificados para desempeñar los puestos de trabajo,
más selectiva podrá ser la organización a la hora de contratar los empleados. Los
procedimientos de selección deben dar como resultado el ajuste entre la capacidad
del candidato, y las capacidades que requiere el puesto de trabajo para su
desempeño.
 Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo: decidir, diseñar y poner
en marcha programas de formación y perfeccionamiento de los empleados con
objeto de mejorar sus capacidades, así como aumentar su rendimiento y hacerlos
crecer, son cuestiones por las que cada vez hay una mayor preocupación. Debido a
los impresionantes costes que implica la rotación del personal, muchas
organizaciones han desarrollado políticas y creado trayectorias profesionales cuyo

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propósito es ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras dentro de la
organización. Muchas empresas utilizan las actividades de formación y
perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir siendo
competitivas, pues los cambios rápidos que se producen en las tecnologías, la
necesidad de disponer de una fuerza laboral que se continuamente capaz de llevar a
cabo nuevas tareas, es un reto que deben afrontar los departamentos de recursos
humanos.
 Evaluación de la situación de los empleados: la evaluación tiene una importancia
crítica para conocer y hacer un seguimiento de la contribución de los empleados. A
partir de dichas evaluaciones, se toman decisiones relativas a ascensos, traslados,
formación y retribución.
 Retribución y motivación de los empleados: la retribución del personal se efectúa
en función del valor del puesto de trabajo, de sus contribuciones personales y del su
rendimiento. Las recompensas basadas en el rendimiento pueden aumentar la
motivación del empleado por el trabajo, existen otras compensaciones que se
ofrecen simplemente por formar parte de la organización. El sistema de retribución
de la organización tiene un importante impacto tanto en la capacidad de atracción de
personas como en el de su retención. Incluye desde el diseño del sistema de
compensaciones hasta la administración de los salarios.
 La gestión de la salud e higiene en el trabajo: las empresas están preocupadas
por la salud del empleado y su seguridad debido a los beneficios que supone tener
una fuerza laboral saludable. El interés actual esta principalmente centrado en los
efectos de los accidentes laborales y las enfermedades, aunque también se ve
interés por los factores de riesgo social y psicológico. Programas eficaces dirigidos a
paliar ambos entornos pueden mejorar significativamente la salud del empleado y la
efectividad de la organización.
 La gestión estratégica de los recursos humanos: las estrategias formuladas por las
empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humanos
que posee. La empresa necesita conocer cuáles son las fuerzas y debilidades en
término de su componente humano, para decidir los cursos de acción posibles.

3- Condicionantes externos e internos de la Gestión de los Recursos Humanos:

El enfoque llamado configuracional supone que todas las actividades y funciones
relativas a los recursos humanos se llevan a cabo dentro de un contexto interno, la
organización, y externo, el entorno. Los procesos de gestión deben verse como una
unidad y sujetos a múltiples fuerzas y acontecimientos que contribuyen a dar forma a
las políticas de recursos humanos de la organización; por lo que se requiere una
congruencia en el sistema de recursos humanos, tanto interna, como con su entorno.

Influencias internas:
 Apoyo de la alta dirección: la alta gerencia determina la importancia que tendrá la
gestión de los recursos humanos dentro de la organización. Si la alta dirección

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minimiza el papel que tiene la gente, en términos de sus contribuciones al éxito
general de la organización, los responsables de línea actuaran del mismo modo, lo
que tendrá como consecuencia que las funciones relacionadas con los recursos
humanos se planteen de forma reactiva en lugar de proactiva. El apoyo de la
dirección a la gestión de los recursos humanos se aprecia, fundamentalmente, en el
estatus dado a sus responsables funcionales y por el peso que el componente
humano tiene en las decisiones de la organización.
 Estrategia: la estrategia determina las características generales que la
organización precisa de sus empleados. La estrategia informara a los empleados
sobre cuestiones relativas a la organización. Estas características, si bien están
parcialmente limitadas por la tecnología y la estructura de la organización, influyen
sobre las habilidades, conocimientos y capacidades concretas que precisan los
empleados para desempeñar sus trabajos. Sin embargo, este planteamiento hoy ha
dado paso a una orientación distinta. La teoría de recursos y capacidades nos invita
a considerar que son las capacidades, competencias, habilidades, y conocimientos
que se poseen o se pueden adquirir mediante actuaciones internas o en el mercado,
las que deben incorporarse al proceso de análisis y formulación de las estrategias
empresariales. La estrategia es un condicionante de suma importancia para la
gestión de los recursos humanos y estos, a su vez, para los posicionamientos
estratégicos de las empresas.
 Cultura: la cultura institucional representa el sistema de valores de la organización.
Influida por la alta gerencia, a través de esta se determinan los valores y supuestos
de la gente sobre la voluntad de trabajo, su ética la forma en que debieran ser
tratados. La cultura se refleja en las prácticas de recursos humanos de la empresa.
Juega un papel muy importante en el comportamiento de las personas y tiene gran
incidencia en cómo se gestionan. La cultura condiciona los procesos de gestión de
los recursos humanos y, a su vez, se puede ver reforzada por ellos.
 Tecnología y estructura: la tecnología hace referencia a los equipos y
conocimientos utilizados para producir bienes y prestar servicios. Las situaciones de
crisis económica y la relevancia de aspectos como la calidad y la productividad han
puesto en duda la pertinencia de las tecnologías tradicionales y todo el conjunto de
actividades de recursos humanos relacionados con ellas. El concepto del
denominado imperativo tecnológico se está cuestionando en su totalidad, y se ha
dado paso a sistemas de producción mucho más flexibles. Una consecuencia de los
nuevos sistemas de producción son los cambios en las estructuras organizativas. La
estructura de las organizaciones cada vez está menos jerarquizada, la organización
del trabajo se efectúa por procesos y mediante grupos. Gracias a la tecnología
moderna y a los sistemas informáticos, la supervisión estrecha resulta innecesaria y
las responsabilidades del control tienden a transferirse al individuo que realiza la
tarea, por lo que ciertos niveles de supervisión desaparecen y se produce el

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aplanamiento jerárquico, alcanzándose con ello una mejora en la calidad y una
reducción de los costes.
 Tamaño: el tamaño de la organización es un factor importante paralas actividades
relacionas con los recursos humanos. Cuanto más grande sea la organización, más
desarrollado estará su mercado interno de trabajo, y menos dependerá del mercado
de trabajo externo, dotándola de una mayor libertad a la hora de establecer
diferentes políticas de recursos humanos. Cuanto mayor es el tamaño de la
organización, hay una creciente tendencia a la formalización en la definición de los
procesos de gestión en general y de los recursos humanos en particular, y por tanto,
a una pérdida de flexibilidad. En muchas de las pequeñas o medianas empresas no
existen departamentos de recursos humanos ni órganos especializados para su
gestión.

Influencias externas:

 La economía: las economías nacional, regional y local pueden tener una influencia
significativa sobre las actividades de recursos humanos. Una economía fuerte tiende
a tener bajos índices de desempleo, niveles salariales relativamente altos, a hacer
que la búsqueda de personas cualificadas resulte más importante, a retener los
empleados clave, a aumentar la deseabilidad de la formación y a preparar a los
agentes de contratación para negociar con empleados más reivindicativos y con
sindicatos más fuertes. Por el contrario, en una economía débil, el nivel de
desempleo es alto, se reducen las exigencias salariales, el reclutamiento es menos
importante y disminuye la necesidad de desarrollo y perfeccionamiento de los
empleados.
 Competencia internacional: la gestión de los recursos humanos se ve afectada
tanto por el entorno externo inmediato, como por la economía internacional, lo que
obliga a que las empresas que se mueven en mercados globales deban ser más
competitivas, flexibles y deban revisar las políticas de gestión de los recursos
humanos con objeto de hacer estos más productivos. La globalización de los
mercados ha incrementado la necesidad de la mejora de competitividad y ha puesto
de manifiesto, en muchos casos, que los mercados locales son insuficientes para el
desarrollo de las empresas. Esta internacionalización de la actividad económica ha
llevado al desarrollo de lo que se conoce como gestión internacional de los recursos
humanos.

4- Objetivos de la Gestión de los Recursos Humanos

El área de gestión de recursos humanos dentro de la empresa ha experimentado

una evolución en cuanto a aspectos como su orientación administrativa y
preocupación por el control, su énfasis en las relaciones de trabajo, y su enfoque
estratégico; lo que representa una evolución en cuanto a la misión, contenidos y

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funciones de los departamentos de recursos humanos. En su origen los
departamentos de los recursos humanos fueron concebidos con un rol meramente
burocrático y administrativo, siendo su preocupación fundamental el manejo de las
nóminas y el control de las personas. Sin embargo, sus responsabilidades fueron
incrementándose adquiriendo protagonismo en la empresa, las organizaciones se
dan cuenta de que su desarrollo depende del de los individuos y por tanto este
adquiere una posición determinante para el futuro de la organización. Junto a esta
evolución se produce también la del perfil de su máximo responsable. En la medida
en que se entiende que debe estar presente en los comités de dirección y participar
en los planteamientos estratégicos, se le pide que hable y entienda el lenguaje de la
empresa: el económico.

Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la gestión de los recursos

humanos son importantes por el efecto e incidencia que tienen en la consecución de
los objetivos que la gestión de recursos humanos se plantea. Estos fines u objetivos
se pueden clasificar en tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo o de
balance final.

 Objetivos explícitos: existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar

mediante la gestión eficiente de los recursos humanos:
- Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir
las competencias necesarias por las organizaciones.
- Retener a los empleados deseables
- Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la
organización y se impliquen en ella
- Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.

Para atraer candidatos potencialmente cualificados también será necesario contar

con programas atractivos de retribuciones y de formación y desarrollo para el
individuo; para llevar a cabo cada tarea eficientemente es preciso tener en cuenta las
demás.

 Objetivos implícitos: existen tres objetivos implícitos relacionados con los recursos
humanos:
- Productividad: a través de la gestión de los recursos humanos puede articularse
un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la productividad de las
personas. Las empresas más productivas se diferencian por el tratamiento y
orientación que dan a la gestión del recurso humano. La mejora en la productividad
no es solo consecuencia de la decisión individual de desplegar un mayor esfuerzo en
el trabajo, y de instaurar estímulos económicos, sino que en muchos casos
dependerá de la capacidad y conocimientos poseídos por la persona. Por tanto,
adquiere relevancia la calidad del proceso de selección y el diseño adecuado de los

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procesos de formación. Hay dos áreas básicas en las que los directores pueden
hacer contribuciones con respecto al aumento de productividad: la organización del
trabajo y su diseño. El trabajo tradicional, altamente estructurado, donde los
cometidos y las tareas de los empleados de describen con todo detalle, impiden la
creatividad, limitan la capacidad de contribuir y añadir valor y afectan a la
productividad.
- Calidad de vida en el trabajo: hoy la tendencia es buscar que los empleados
incrementen su nivel de compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga lugar.
Muchos desean poder ejercer un control personal sobre su trabajo y tener la
oportunidad de realizar mayores contribuciones a la organización. El hecho de dar
oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones hará que estos
se sientan más satisfechos y mejorara su calidad de vida en el trabajo. Hay
programas y enfoques cuyo propósito es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en
los que el departamento de recursos humanos desempeña un papel importante a la
hora de su implantación.
- Cumplimiento de la normativa: las organizaciones deben acatar leyes, normas,
arbitrajes y decisiones de los tribunales. Esta legislación afecta prácticamente a
todas las funciones y actividades en la que está implicada la gestión de los recursos
humanos. El director de recursos humanos de hoy en día debe conocer o al menos
disponer del personal especializado que le asesore en las leyes y normativas que
afectan a las decisiones sobre selección, retribuciones, higiene y seguridad en el
trabajo y relaciones laborales. El marco normativo debe ser escrupulosamente
respetado y marcar los límites de actuación por parte de la organización.

 Objetivos a largo plazo: se refieren a la rentabilidad y competitividad, al incremento

de valor de la empresa y, en definitiva, a una mejora de la eficiencia y eficacia de la
organización, a través de sus contribuciones al logro tanto de los objetivos explícitos
como implícitos. El centrarse en el balance final y orientarse hacia los resultados en
el camino mediante el cual la gestión de los recursos humanos puede ganarse el
reconocimiento y el respeto en las organizaciones.

5- Las Competencias y papeles de los Deptos. Recursos Humanos.

Son variables organizativas las que determinan en cada momento el tipo de

respuesta que se exige o espera de los responsables de la gestión de los recursos
humanos (tamaño, nivel tecnológico, posición de la dirección, etc). Se puede decir
que los roles de los directores de recursos humanos son contingentes de las
características de la organización y que estas son las que explican las competencias
asignadas.

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La amplitud de las competencias del órgano de personal varía desde
posicionamientos restrictivos a otros más amplios o globales. Hasta los años
sesenta, los departamentos de recursos humanos venían desarrollando temas
subalternos y rutinarios, centradas en la contratación, despido y control. Como
consecuencia de las evoluciones, se produce un importante cambio en los objetivos y
competencias marcados a órgano responsable (departamento de recursos
humanos). Las competencias sufrieron una ampliación en un doble sentido: 1) en su
ámbito de aplicación, y 2) en su horizonte temporal.

El ámbito de aplicación de las prácticas de gestión de recursos humanos ya no recae

solo en los trabajadores de los niveles inferiores, sino que esta se extiende también a
mandos intermedios y directivos, contribuyendo ello a que pase a ocupar una
posición más relevante dentro de la estructura organizativa. Por otra parte, la
incorporación de nuevas técnicas permite emprender acciones o agregar nuevos
procesos a los ya clásicos, pasándose del corto plazo a un horizonte temporal mayor,
al medio y largo plazo, impulsándose la gestión de previsión y la planificación como
herramientas de gestión y adoptándose una perspectiva estratégica y no solo
operacional.

Junto a la ampliación de las competencias también sea producido un cambio en

cuanto a los papeles asignados al departamento de recursos humanos y por tano a
su responsable. Hoy los roles que se entiende deben desarrollar son:

a) Colaborador estratégico, en tanto que ayuda a crear valor y a mejorar la

competitividad de la empresa.

b) Vendedor de la gestión de los recursos humanos, realizando una labor de

marketing de la función social. Debe saber vender a sus clientes internos la
importancia de los programas de recursos humanos.

c) Líder de la función de recursos humanos. Ello implica marcar la dirección hacia

donde debe dirigirse el componente humano.

d) Consultor estratégico, asesorando a la alta dirección y poniendo de manifiesto su

poder experto.

e) Agente de cambio. Debe promover acciones innovadoras que permitan anticiparse

a las nuevas situaciones de la organización.

f) Gestor de la cultura organizativa. Esta tarea implica el diagnosticar y conocer la

cultura exigente en la organización, sino el diseminaría a través de las orientaciones
dadas a las prácticas de gestión de los recursos humanos.

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El concepto organizativo de centralización frente a descentralización se relaciona con
el lugar en el que se toman las decisiones. Bajo un sistema centralizado, las
decisiones tienen lugar en u mismo sitio, en la cúspide de la organización, mientras
que en un sistema descentralizado las decisiones se toman en las distinta divisiones
o departamentos.

Hay una tendencia en lograr un equilibrio entre estas dimensiones. Desde la cúspide
se transmiten las líneas básicas que deben inspirar la gestión de los recursos
humanos, pero cada vez en mayor la tendencia a ir dotando de ámbitos de libertad a
los distintos responsables jerárquicos en cuanto a la gestión de las políticas
marcadas.

En las sedes centrales, suele existir un departamento de recursos humanos que se

encarga demarcar las grandes líneas estratégicas de la corporación en esta área,
sirviendo como marco de referencia a los distintos responsables de las demás
unidades de negocio. A medida que estas crecen en complejidad, estas se ven
dotando de especialistas de recursos humanos.

En general, hay cinco factores principales que influyen en la organización a la hora

de decidir centralizar o descentralizar el departamento:

• Tipo de estructura de la empresa

• Características de la actividad del negocio

• Grado de flexibilidad deseado en la gestión de los recursos humanos

• Papel asignado a los responsables de los departamentos de recursos humanos

• Estrategia de la empresa

6- El responsable de la Gestión de Recursos Humanos y sus características.

La responsabilidad de una eficiente gestión de recursos humanos es compartida. Los

directores de recursos humanos diseñan las estrategias, políticas y prácticas de
gestión y los responsables funcionales, que son los que tienen una relación directa
con el personal de la organización, son los encargados de su implantación. La
dirección de recursos humanos es la que posee los conocimientos, capacidades y
habilidades para articular el modo más eficaz de gestión sirviendo como apoyo al
resto de la organización.

Los directores y supervisores deben ser vistos como personas que tienen capacidad
para tomar decisiones que inciden en el comportamiento de aquellos que está bajo
su responsabilidad. Son, los que manejan los criterios que posteriormente
determinan una promoción o una recompensa monetaria.

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En la actualidad los propios empleados tienen cada vez un papel más activo en la
gestión que de ellos se realiza. Por ejemplo, se les puede pedir que evalúen su
propio rendimiento o el de sus compañeros o que ayuden a determinar sus propios
criterios y objetivos. Los departamentos de recursos humanos deben asegurarse de
que los planes individuales sean coherentes con los objetivos de la organización.

La existencia de un departamento está ligada al tamaño de la organización, la

complejidad de la misma y la importancia que la dirección otorgue al componente
humano. En las pequeñas organizaciones suele ser el director general. En las
pequeñas organizaciones suele ser el director general el que se ocupa de la gestión
del personal, estableciendo políticas a seguir, etc. Es decir, recae en el departamento
de administración.

Sin embargo, a medida que la organización va creciendo, el director se ve obligado a

ir delegando las responsabilidades, transfiriendo las relativas a los recursos humanos
a otra persona que se encarga d forma exclusiva de dichos temas. En estos
momentos es cuando se inicia el proceso de creación de los departamentos de
recursos humanos.

Si bien no existen pautas definidas para determinar cuándo crear el departamento de

recursos humanos, a menudo se utilizan indicadores que reflejan tendencias o
comportamientos de un sector determinado. Ej. se pueden utilizar como índice el
número de empleados.

La eficacia y eficiencia con que se gestionan los recursos humanos en una

organización depende de la calificación de las personas que componen el
departamento. Estas son las características del director y del personal del
Departamento de Recursos Humanos:

MAYOR CONOCIMIENTO DE LA GESTION DE EMPRESAS: deberá tener una

visión holística dela organización de forma que le permita comprender los objetivos
de la empresa y los medios que deberían emplearse para lograr dichos objetivos:
tener una formación solida en planificación estratégica, comprender los balances
financieros, conocer el mercado de la empresa, las tecnologías de producción que se
utilizan y saber cómo utilizar las herramientas modernas de gestión, tales como los
sistemas de procesamiento de datos y los de gestión de la información.

UNA COMPRENSION MAS PROFUNDA DLOS FENOMENOS ECONOMICOS: la

globalización de los mercados, la internalización de las empresas y la siempre
creciente insistencia en la calidad exigen a los profesionales de recursos humano un
mayor conocimiento de las cuestiones económicas, ya que se les pedirá que
asesoren, tanto a los empleados como a los profesionales de la línea, temas
relacionados con la productividad.

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MAYOR CAPACIDAD ANALITICA: las empresas desean que asuman directores de
recursos humanos, cada vez se les pide con más frecuencia que gestionen procesos,
en lugar de actividades, y que presten ayuda en los aspectos relacionados con los
conflictos. Por lo cual es necesario que se desarrollen buenas capacidades analíticas
que les permitan al diagnóstico y la elaboración de propuestas de soluciones ante los
problemas plantados.

LIDERAZGO COMPETENTE: El éxito de la gestión de la credibilidad personal de su

director, de sus conocimientos, poder de convicción o influencia. Saber cómo influir
sobre quienes toman decisiones, y ser capaz de vender y defender su posición, no
es tarea fácil, pero si uno de los cometidos de los directores de recursos humanos.

MAYOR INCLINACION A LA ACCION: para formar parte del equipo de toma de

decisiones, los directores de recursos humanos deben estar preparados para adoptar
un enfoque proactivo. Deben tener la previsión de acercarse a la gente antes de que
sucedan las cosas. No pueden permanecer aislados en su propio territorio, deben
actuar en el de sus colegas sin ser, no obstante, una amenaza para ellos.

MAYOR HABILIDAD COMO “DESARROLLADOR”: debe estar comprometido con los

tumultuosos cambios estructurales de la organización. El profesional de esta área
debe colaborar en la creación de planes y estrategias, con el propósito de equiparar
la empresa con el profesional necesario, tanto en calidad como en cantidad, ayudar a
motivar y retener a los empleados y gestionar los movimientos internos en la
empresa.

AUMENTO DE LA CONCIENCIA POLITICA: los directores deben desarrollar

habilidades políticas integrando todos los recursos y cohesionarlos entorno a los
objetivos y valores fundamentales de la empresa. El cambio de la cultura de la
organización requiere una gran habilidad política.

7- Recorrido a cerca de la evolución de los Recursos Humanos y competencias

del órgano especializado.

Solo en fechas reciente se puede hablar de una autentica gestión de los recursos
humanos y como consecuencia de la dependencia que se pone de manifiesto entre
ambos conceptos (gestión y recursos humanos) y del desarrollo de las ciencias de la
administración y del comportamiento. Esto ha permitido que la gestión de los
recursos humanos sea más sensible a las necesidades y aspiraciones del personal,
pero también estar más integrada a la dirección de la empresa, por lo que ha llegado
a adquirir una posición estratégica.

Bosquet señala que son tres los estadios por los que ha pasado la gestión de los
recursos humanos:

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Una FASE ADMINISTRATIVA, que responde a una orientación organizativa
exclusivamente productivista, con una abundante mano de obra y en la que los
problemas de fabricación o producción reclaman una atención prioritaria. Así la
gestión de recursos humanos se orienta hacia el control y el estímulo de los
rendimientos, para lo cual los dos ejes en los que se apoya son las remuneraciones,
desarrollándose las fórmulas salariales sobre la base de los rendimientos y las
acciones disciplinarias. Se entiende que no hay demandas de tipo psicológico y la
situación del personal no resulta relevante desde el punto de vista de sus gestiones.

Los responsables se concentran en funciones de contratación, despidos, estudio de

fórmulas salariales ligadas directamente al rendimiento y el análisis de puestos. Todo
ello hace que la función sea puramente administrativa y se centre en la observación
de un conjunto de normas y reglas imperante en la organización. Dos rasgos
característicos de la etapa son: en primer lugar, la consideración del recurso humano
como un coste que hay que minimizar o un factor de producción y un gasto; más que
como un recurso capaz de transformar factores inanimados de producción en
riqueza, y en segundo lugar, la adopción de una orientación que podemos calificar de
reactiva. Así, la organización trata de obtener la cantidad y calidad necesarias de
mano de obra al menor precio posible. Esta fase se corresponde con la concepción
del hombre como un ser racional y económico.

la FASE DE GESTION en la que se empiezan a considerar las necesidades de tipo

social y psicológicas de las personas, buscando la adaptación del hombre a la
organización. Se adquiere la conciencia de que los comportamientos no responden a
formas racionales y que están condicionados por sentimientos colectivos y por los
grupos a los que se pertenece, la relación contractual se extiende a aspectos
retributivos como así también factores de tipo psicológicos. Sigue prevaleciendo, la
consideración del recurso humano como un coste que hay que minimizar, pero las
acciones que se emprenden tienen un carácter proactivo.

FASE DE DESARROLLO que se apoya en una gestión de personal y se apoya en lo

siguiente:

 La búsqueda de conciliación éntrelas necesidades económicas de la

empresa y las de los hombres que trabajan en ella. S entiende que la
eficiencia de la empresa es cada vez más tributaria de la eficiencia de la
gestión social.
 La consideración de las personas como un elemento determinante del
desarrollo de la empresa
 La motivación y eficiencia del personal, dependiendo de la manera en que
es empleado el individuo, de su organización y funcionamiento.

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En esta última etapa es donde las acciones que se emprenden de cara al personal
no solo tienen un carácter proactivo, sino que este es considerado como un
recurso que se debe optimizar, pudiendo entenderse que a partir de este momento
nace o se inicia la concepción estratégica de los recursos humanos.

Hay que añadir a las fases mencionadas, la FASE DE LA GETSION

ESTRATEGICA en la cual se trata d incorporar el método de análisis que implica
dicho paradigma (actualidad):

Los rasgos que caracterizan la etapa estratégica de la gestión de los recursos

humanos:

A) La orientación proactiva en la gestión y concepción del recurso humano

como un recurso por optimizar
B) El diagnostico de las amenazas y potencialidades del ambiente externo, así
como de las fortaleza y debilidades de la organización
C) La formulación de objetivos y estrategias sociales congruentes con los
diagnósticos realizados
D) La implantación de las estrategias formuladas mediante el desarrollo de
políticas de personal.
E) La concepción del recurso humano como un factor determinante en la
mejora de la posición competitiva de la empresa.

Si en toda evolución hay unos factores en su origen o que la determinan, también

en la gestión de personal existen estos factores. Los más relevantes son:

a) En el entorno tecnológico, se ha tendido hacia la especialización y por tanto

se han afectado los procesos de reclutamiento, selección y formación del
personal.
b) En el entorno jurídico-social, ha surgido un mundo legislativo laboral que de
manera creciente condiciona y establece el marco para las distintas
políticas sociales desarrolladas en la empresa.
c) En el entorno sindical, el reconocimiento del derecho de asociación para
que los trabajadores puedan defender sus intereses de clase los sitúa en
una posición de mayor fuerza para conseguir mejores condiciones de
trabajo, produciéndose un cambio radical de la situación al contrarrestar la
predominancia y discrecionalidad de la dirección. Las organizaciones
sindicales no reducen sus acciones a la mera organización de huelgas, sino
que descienden a plantear reivindicaciones más concretas y específicas.
d) La mayor competitividad e interdependencia de los mercados reclaman
calidades y costes ajustados en los productos y servicios, lo cual depende,
entre otros factores, de la eficacia de la gestión del personal

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 e) La evolución de los métodos de gestión y de las ciencias humanas hacen
que se implanten nuevas técnicas que buscan el mejor aprovechamiento de
los recursos.
f) La creciente complejidad que las organizaciones han ido adquiriendo con el
transcurso del tiempo. Han llegado a la gestión de los recursos humanos,
imponiendo nuevos modos de coordinación e integración.

Se han experimentado en el órgano de personal o departamento de recursos

humanos se reflejan en los cuatros áreas siguiente:

 En las competencias asignadas

 En el perfil profesional del responsable de dicha área organizativa
 En la posición dentro de la estructura organizativa
 En las distintas denominaciones que ha venido recibiendo

Tyson sostiene que las variables de la organización son las que determinan y
diferencian, en cada momento, el tipo de respuesta que se exige o se espera de
los responsables de la gestión de los recursos humanos. Se puede decir que las
funciones desplegadas por las direcciones de recursos humanos dependen de las
características o rasgos de la organización y que estos explican el desarrollo de
las distintas competencias y roles desempeñados.

La amplitud en la concepción de las competencias asignadas al órgano de

persona varía desde percepciones restrictivas a planteamientos más globales y
amplio. En primer sentido, el estricto, se encuadrarían los que piensan que el rol
del órgano personal es la integración del trabajador en el sistema económico
imperante; por otra parte, están los que entienden que su papel consiste en la
legitimación de la organización. Lo que se espera hoy de los departamentos es
procurar que la organización disponga del menor número y la mejor gente posible
y asumir el liderazgo de todos los cambios necesarios.

Hasta la década de 1960 no se produce un auténtico cambio profundo en las

competencias asignadas a los departamentos de recursos humanos. Así antes de
la década señalada se llevaban a cabo tareas de tipo administrativo, en el sentido
de que eran rutinarias y burocráticas y siempre en una posición de subordinación
con respecto a la línea.

Como consecuencia de las evoluciones que acontecen en el entorno organizativo

y de las aportaciones teóricas y prácticas en el plano de la gestión, se produce un
cambio en los objetivos y en el rol de la dirección del os recursos humanos. Las
competencias del órgano de personal sufren una ampliación en un doble sentido,

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en su ámbito de aplicación y en su horizonte temporal. En la primera las prácticas
de gestión no recaen solo en los trabajadores, sino que se entiende también a los
directivos y mandos de la organización, contribuyendo a ello a que la gestión de
personal pase a ocupar una posición más relevante dentro de la estructura.

Por otra parte, la incorporación de nuevas técnicas permite emprender acciones o

agregar nuevos procesos a los ya clásicos, pasando de un horizonte temporal a
corto plazo, al medio y largo plazo.

La opción previsional, que tan importante es hoy para los planteamientos

estratégicos que se realizan, resulta de una triple consideración:

1. no se puede ayudar de manera eficaz a la organización más que mediante una

acción orientada hacia el futuro

2. el progreso técnico, los cambios y sus repercusiones sobre los recursos

humanos hacen que se deban definir y tomar en consideración las consecuencias
que sobre el plano humano tiene todo proceso de innovación

3. toda acción debe siempre analizarse teniendo presente sus efectos sobre las
otras áreas de gestión y en especial sobre los recursos humanos.

Se identifican seis roles principales y una serie de subroles, los cuales no han de
darse necesariamente en todas las organizaciones ya que, serán los
requerimientos concretos década una de estas al órgano de personal lo que
determinan sus funciones.

Las variaciones de las competencias, así como lo los nuevos roles asignados sean
traducido en cambios tanto en el perfil de os responsables de los recursos
humanos como en su estatus jerárquico dentro de la estructura.

ROLES ASIGNADOS A LOS RESPONSABLES DELOS RECURSOS HUMANOS

COLABORAD VENDEDO LIDER DE CONSULTO AGENTE GESTOR DE

OR R DE LA LA FUNCION R DECAMB LA CULTURA
ESTRATEGIC GESTION DE ESTRATEGI IO ORGANIZATI
O DE RECURSOS CO VA
RECURSO HUMANOS

14
 S
HUMANOS
Conocimie Marcar la Consejero o Vigilante Analizar la
Miembro del nto de sus dirección de asesor de la cultura
equipo de clientes los recursos necesida
alta dirección humanos d de
cambio
Capacidad Vendedor Representa experto innovado Creador de
ejecutiva de la nte de todos r cultura
función de los
recursos empleados
humanos
Analizador
del ambiente
estratega
evaluador

8- Las concepciones sobre la naturaleza de los individuos.

Las diversas concepciones que han existido sobre las personas explican y justifican,
de algún modo, las formas de gestión que se han realizad sobre ellas en el seno de
las organizaciones y el rol y posición jerárquica que se les tenían asignados a sus
órganos especializados. Schein identifica cronológicamente cuatro tipos de
concepciones:

CONCEPCION DE HOMBRE RACIONAL-ECONOMICO: está basada en el principio

hedonista, el cual parte de que los individuos buscan maximizar sus propios
intereses y por tanto, todas sus acciones van encaminadas hacia la consecución de
ese objetivo individual. Algunas de sus asunciones son:

• Los incentivos económicos son el único elemento motivador del individuo, siendo
un ser perezoso y pasivo que solo reacciona ante el dinero.

• Las organizaciones controlan las recompensas económicas y por tanto los

comportamientos del individuo.

• Los sentimientos humanos son irracionales y hay que controlarlos para impedir
que estos se vuelvan disfuncionales, se desecha toda posibilidad de autocontrol por
parte de la persona.

CONCEPCION BASADA EN EL HOMBRE SOCIAL: la influencia de grupos, de las

relaciones interpersonales, incluso las no formalizadas o establecidas por la
organización, aparecen como variables que explican las reacciones de los individuos
en las organizaciones, aun cuando estos se encuentren sometidos a presiones de

15
tipo económico so sancionadoras de conductas. Los principios a los que hace
referencia son:

• El hombre se encuentra motivado por necesidades sociales y son las relaciones o

interacciones las que le brindan la oportunidad de satisfacer esas necesidades.

• El comportamiento del individuo responde, más que a los estímulos de tipo

económico, a las fuerzas que emanan del grupo o grupos, a los que pertenece,
convirtiéndose estos en un punto básico de referencia para la persona, ya que se
constituyen en una fuente de seguridad. Por tanto, la incidencia directiva está
condicionada por el grado en que ayuda al grupo a satisfacer sus necesidades
sociales

CONCEPCION BASADA EN EL HOMBRE QUE SE AUTORREALIZA: el

reconocimiento de la necesidad que tienen las personas de usar sus capacidades y
aptitudes constituye los principios en los que se fundamenta esta concepción sobre
el hombre. El individuo busca poder desplegar en su trabajo las capacidades que
posee y que, de alguna forma, se ven limitadas como consecuencia del alto grado de
formalización, especialización y especificación que han ido adquiriendo las
actividades. Los principios que inspiran esta concepción son los siguientes:

• Se reconoce la existencia de unas categorías de necesidades que van desde las

denominadas de orden inferior o elementales hasta las autorrealizaciones.

• El individuo desea cierto grado de autonomía en sus actividades, de manera que

ello le permita desplegar sus capacidades y aptitudes, y reclamar, por tanto, el
derecho a cierto grado de autocontrol, a la vez, debe estar dispuesto a asumir sus
responsabilidades.

• El individuo, en las condiciones antes señaladas, dirigidas sus comportamientos

hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización.

CONCEPCION BASADA EN EL HOMBRE COMPLEJO: esta última concepción

reconoce la importancia, pero también la simplicidad o la parcialidad de las
formulaciones anteriores. Desde una perspectiva estratégica adquiere una gran
relevancia, ya que invita a que en la elaboración e implantación de las estrategias
sociales estas reconozcan y recojan las diferencias individuales o al menos de los
distintos grupos existentes en las organizaciones. La complejidad del ser humano se
refleja en su carácter dinámico, en cuanto a su capacidad de evolución, manifestada
por el aprendizaje basado en la adquisición de conocimientos nuevos o en las
experiencias pasadas, pero que son duda producen un desarrollo personal que hace
que sus planteamientos y puntos de vista varíen sustancialmente.

16
En consonancia con la evolución en las concepciones, sean ido modificando las
formas de gestión del os recursos humanos y los contenidos en que estas se
inspiraban, dando lugar a las fases o etapas.

9- Características de la Gestión de RRHH.

La gestión de los RRHH se caracteriza por:

1- Enfatizar la importancia y desarrollo de todos los miembros de la

organización, centrándose también en los “equipos de gestión”.
2- Concebir a los individuos desde una perspectiva de conjunto e integrada, y
se preocupa por la coordinación y gestión de ellos dentro de la unidad de
negocios de la que es responsable.
3- El recurso humano adquiere una dimensión proactiva y son imprescindibles
en las formulaciones estratégicas; contribuyen a facilitar su consecución.
4- Enfatizar la existencia de una cultura organizativa que garantice la
coherencia interna en los procesos de RRHH, es decir, la cohesión entre
ellos y los principios, norma y valores que la organización intenta trasmitir y
desarrollar.

10-Las condiciones y metas a alcanzar en la Gestión de RRHH

Las metas a alcanzar en la gestión de los RRHH se concretan en:

1- La integración: donde se identifican cuatro componentes: 1- Un

componente estratégico (la necesidad de que los recursos humanos estén
integrados en el proceso estratégico. Una eficiente utilización del mismo
constituye una ventaja competitiva); 2- Las políticas de RRHH deber ser
coherentes entre ellas y con las demás áreas; 3- Los directores deben
reconocer la importancia de los RRHH, y por lo tanto, aceptar su
responsabilidad en la gestión; 4- Los empleados deben buscar la identidad
de interés dentro del negocio, deben percibir que todo lo que es bueno para
la organización es bueno para él.
Esta meta debe conducir a altos niveles de rendimiento y eficiencia en la
solución de problemas.

2- Compromiso: desarrollar en los empelados un sentimiento de compromiso

con la organización, traducido en mayor satisfacción, productividad y
adaptabilidad.

3- Flexibilidad y adaptabilidad: la instrumentalización de las estrategias exige

una capacidad de gestión del cambio organizativo, de adaptabilidad y de
respuesta anticipada a las presiones que se ejercen sobre todos los niveles
de la organización. Una organización capaz de adaptarse requiere

17
 flexibilidad funcional. El adiestramiento y el desarrollo de personal debe ser
garante de ello.
4- Calidad: encierra al menos tres dimensiones: a) calidad del dpto. de RR y
de las políticas que utiliza; b) calidad en los rendimientos de los individuos
para alcanzar los estándares establecidos; c) trasmisión de una imagen
pública de calidad organizativa. La meta calidad será potenciada a través
de un correcto sistema de compensaciones y comunicaciones.

Estas cuatro metas representan el objetivo último y son interdependientes de

forma que unas se condicionan a otras.

Son cinco las condiciones necesarias para que pueda llevarse a cabo una
auténtica gestión de RRHH:

1- Liderazgo corporativo: se materializa en el apoyo por parte de la dirección

de la organización para que los principios básicos se desarrollen con éxito.

2- Visión estratégica: recalcando la importancia de la función de personal

como una función compartida.

3- Producción tecnológica factible: los sistemas de producción y tecnologías

utilizadas se convierten en una restricción, sobre todo por la incidencia que
tienen en el diseño de los puestos de trabajo y los requerimientos de éstos.

4- Relaciones empleados-industrias factibles. La orientación instrumental de

los empleados, así como las actitudes sindicales pueden convertirse en un
freno para el desarrollo de una gestión de los RRHH. La flexibilidad y el
compromiso se ven seriamente amenazados.

5- Habilidad para implantar políticas de gestión de RR.

11- Concepto de Estrategia y Dirección Estratégica de la Gestión de los

RRHH.

Cuando se habla de Estrategia se hace referencia a su acepción dinámica, pues

busca el ajuste de la organización con su ambiente, y se alude a ella como modelo
de decisión del que se derivan las misiones, objetivos o metas de la empresa.

Aceptando que los RRHH no pueden y no deben separarse del conjunto de la

organización, y considerarse como “algo aparte”, podemos trasladar hasta ellos la
acepción de estrategia señalada anteriormente y establecer que: Estrategia de
RRHH es: “un modelo de decisión referente al área de personal, que se plasma en
unas estrategias realizadas en el ámbito social, del que se derivan unos objetivos
y metas de forma que se produzca el ajuste entre la organización y el ambiente,

18
formulándose para ello las correspondientes políticas y prácticas de Gestión de
RRHH”.

La Gestión estratégica de los RRHH se concibe como la forma de lograr un ajuste

entre los aspectos estratégicos y los RRHH.

Debe darse la integración de la estrategia de RRHH con la estrategia global de la

empresa; y además considerarse que la dirección de RRHH puede ser la
responsable de su gestión en cuanto a su ámbito interno, porque: A) Ayuda a la
difusión y comunicación de la orientación estratégica de la empresa. B) Garantiza
la coherencia entre las realizaciones concretas respecto a los objetivos globales.
C) Estimula la puesta en marcha de la estrategia.

La Dirección estratégica de los RRHH puede definirse como: “aquellas decisiones

y acciones que concierne a la dirección de los empleados, de los niveles de una
unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de estrategias
dirigidas hacia la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva.

La Dirección Estratégica de los RRHH se caracteriza por:

- Ser un proceso de naturaleza flexible y oportunista.

- Poseer un horizonte temporal que incluye el costo, medio y largo plazos.

- La descentralización y participación en el proceso de decisión y elaboración

de las estrategias.

- Ser un proceso de dirección creativo.

- Incorporar el entorno como una variable.

- Considerar la naturaleza de las variables como multifacéticas.

La estrategia no sólo debe ser congruente con el ambiente externo e interno, sino
también debe darse el ajuste entre la formulación (lo que debe hacerse) e
implementación (cómo debe hacerse), es decir, los procesos que hay que
desarrollar para alcanzar la posición que deseamos.

12- Las fases en el proceso de la dirección estratégica de la Gestión de los

Recursos Humanos.

En el proceso de gestión estratégica de los recursos humanos se puede distinguir

dos etapas claras:

1-La primera parte de la definición de la Misión de la organización, en la que se

determina que es lo que la empresa quiere y que papel quiere jugar en el entorno

19
en el que actúa. El desarrollo de la misión se realiza a través de su concretacion
en la consecución de unos objetivos estratégicos. A su vez para el planteamiento
de estos objetivos es necesario realizar previamente un diagnostico externo,
para identificar que amenazas y oportunidades existen en relación a los recursos
humanos, y un análisis interno con el objeto de identificar las fuerzas y
debilidades vinculadas a los recursos humanos. Solo luego de este diagnóstico, la
organización estará en condiciones de establecer cuáles son los objetivos en el
área social a alcanzar. Cuando se formulan estos objetivos, la organización debe
seleccionar que estrategia seguirá en el ámbito social, es decir, que orientación
debe dar a la retribución, selección, formación, etc.
2- Luego del análisis estratégico, surge el planteamiento de cómo aplicar la
estrategia seleccionada, elaborando para ellos distintos planes de acción. El
proceso termina mediante el control del grado en que los recursos de las
actividades emprendidas condujeron a la consecución de los objetivos sociales
previamente establecidos.

Proceso de Análisis estratégico

Misión

Diagnost Diagnost
co co
Externo

Formulación de
Objetvos

Formulación de las
estrategias

Elaboración de Planes
estratégicos

Implantación de las
estrategias

Control
Estratégico

Diagnóstico Externo: Engloba tanto el entorno general o macroentorno como

el especifico o microentorno de la empresa. El responsable de RRHH de cualquier
organización debe tener información de cada uno de los sectores más relevantes,
ya que pueden condicionar las decisiones que se tomen en la organización. Los
sectores más relevantes son:

20
Relativos al microambiente:
-Entorno Económico y mercado de trabajo.
-Entorno político.
-Entorno ecológico.
-Entorno tecnológico.
-Cultural y sindical.

Relativos al Microambiente:
-Clientes.
-Proveedores.
-Distribuidores.
-Competencia

Diagnostico interno: El responsable de RRHH deberá obtener y manejar

información de aquellas variables organizativas que conforman el contexto de la
gestión de los recursos humanos y de los propios procesos y prácticas que
desarrollan en su área.

-Dentro del primer grupo de variables, se encuentran la situación económico-

financiera de la empresa (que determina la capacidad de retribución) la capacidad
de innovación, los recursos tecnológicos disponibles y las características de los
productos que se ofertan (indican las capacidades distintivas de la empresa y de
las competencias básicas con las que compite) y la política interna, como reflejo
de los grupos de poder y coaliciones dentro de la organización. El conocimiento de
todos estos aspectos son determinantes para la fijación de los objetivos a alcanzar
y la formulación de estrategias sociales.

-El segundo componente para la realización del diagnóstico interno lo forma el

análisis de todos y cada uno de los procesos y prácticas que utiliza la organización
para gestionar a los individuos, es decir: Reclutamiento, selección, formación, etc.
Este análisis debe permitir identificar y conocer cuál es el procedimiento y la
orientación dada a cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos, es
decir conocer que perfiles de personas se han contratado y hay en la
organización, entre otros aspectos.

13- ¿Qué es la evaluación de desempeño?

La evaluación de desempeño implica la identificación, medida y gestión del

rendimiento de las personas de una organización.
La identificación significa determinar qué áreas del trabajo deberían analizar el
directivo cuando mide el rendimiento. Exige que el sistema de mediación parta del
análisis del puesto de trabajo. El sistema de evaluación pro tanto, debería

21
centrarse en el rendimiento que afecta el éxito de la organización en lugar de
características irrelevantes para el rendimiento como la raza, edad y sexo.

La medición, implica la realización de un juicio sobre la “bondad” o “maldad” del

rendimiento del empleado. Una buena mediad de rendimiento debe ser algo
coherente en toda la organización, es decir, que todos los directivos deben
mantener estándares de calificación comparables.

La gestión es el objetivo general de cualquier sistema de evaluación. La

evaluación debe adoptar una visión orientada al futuro respecto de lo que los
trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la organización. Esto
significa que los directivos deben ofrecer información a los trabajadores sobre su
rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.

La evaluación del desempeño aumento su importancia como practica de recursos

humanos debido al incremento de las exigencias de innovación, de la
competencia y por las repercusiones de la tecnología en la naturaleza de los
puestos de trabajo. La evaluación de rendimiento es un elemento clave a la hora
de implantar o mantener con éxito la estrategia empresarial, ya que determina la
orientación de los comportamientos y resultados buscados .

14- Los retos para medir eficazmente el desempeño son al menos cinco:

Errores y sesgo del evaluador, el error del evaluador refleja sesgos constantes por
parte de la persona que realiza la evaluación. El error de halo, tendencia a calificar
de la misma manera distinta dimensiones. Existen dos causas; por un lado, un
supervisor podría hacer juicio general sobre un trabajador y ajustar todas las
dimensiones a ese juicio; el supervisor podría hacer que todas las dimensiones
sean diferentes con el nivel de rendimiento de un trabajador.

Otro tipo de error es el error de restricción de escala, restringe las calificaciones a

pequeñas partes de la escala de calificación pueden ser, errores de indulgencia o
restricción de la parte superior de la misma, errores de tendencia central o
utilización de untos intermedios de la escala, y errores de severidad o utilización
de la parte inferior de la escala.

El sesgo personal podría provocar errores de evaluación. Consciente o

inconscientemente un supervisor podría calificar a ciertos trabajadores por debajo
o por encima, en función de la raza, sexo, edad, nacionalidad. La posibilidad de
comparar refiere el grado de desempeño por supervisores de una organización
parecida. Se refiere a si los supervisores utilizan o no las mismas varas de
medida. Una forma eficaz de resolver los errores y sesgos, consiste en desarrollar

22
y comunicar estándares de evaluación a través de una formación de marcos de
referencia.

La influencia de los gustos: el gusto puede provocar errores cuando los

evaluadores permiten que lo que les gusta o disgusta de un individuo influya en su
valor de rendimiento. La cuestión es, saber si hay relación entre el gusto y las
evaluaciones es adecuada o esta sesgada. Es adecuada si a si le gustan los
buenos empleados y no los malos. Esta sesgada si le gustan o disgustan los
empleados por razones distintas a su rendimiento y permiten que esto contamine
sus calificaciones.

La política de organización: examinaremos las diferencias entre procesos racional

y político. El objetivo del proceso racional es la precisión, desde la perspectiva
política es la utilidad. El planteamiento racional considera que los supervisores y
los trabajadores son agentes pasivos del proceso de evaluación, y el
planteamiento político considera que los supervisores como los trabajadores son
participantes motivados en el proceso de medición. El enfoque es la perspectiva
racional, está dirigido hacia la medición, los supervisores son instrumentos de
carne y hueso, deben ser formados para medir el rendimiento de forma valida. La
perspectiva política considera que está dirigido a la gestión y no a la medición
precisa. La evaluación es una herramienta de gestión con la que se puede
recompensar o disciplinar a los trabajadores. Los criterios de valoración, en el
planteamiento racional, sostienen que el rendimiento de un trabajador debe
definirse con la mayor claridad posible, y el político la definición de lo que se está
evaluando queda ambigua, puede adaptarse a la agenda actual. El proceso de
toma de decisiones, en el planteamiento racional, los supervisores hacen
valoraciones generales y por dimensiones, en función de los comportamientos. En
el político, la valoración se realiza después de haber hecho una valoración global.
En la mayoría de las evaluaciones parece ser un ejercicio más político que
racional.

Enfoque hacia el individuo o el grupo: la organización tiene una estructura por

equipos, se debe considerar la evaluación a dos niveles; la contribución individual
al rendimiento del equipo, y el rendimiento del equipo como una unidad. Para
valorar ambas contribuciones, los directivos y empleados tienen que tener criterios
claros sobre los rasgos, los comportamientos o los resultados. Pero el sistema de
medición tiene que ser equilibrado.

Evaluar el desempeño de un equipo como unidad implica que los directivos tienen
que medir el rendimiento del propio y no del individuo. Los miembros del equipo
pueden ser fuentes para identificar y desarrollar los criterios d evaluación del
grupo.

23
Cuestiones legales: l evaluación del desempeño no debe ser discriminadora,
desde el punto de vista individual como de grupo. Esta debería satisfacer los
mismos estándares de validez que las pruebas de selección. Y con las pruebas de
selección el impacto adverso puede producirse una evaluación del desempeño
cuando se promociona a los miembros de un grupo a una tasa superior que la de
los miembros de otro grupo en función de sus evaluaciones. Las decisiones de los
jueces quedan influidas por los factores adicionales; utilización de análisis de
trabajo, entrega de instrucciones por escrito, permitir que los empleados revisen
los resultados de evaluación, acuerdo entre evaluadores, existencia de formación
para los evaluadores.

15- ¿Qué valor tiene la entrevista de evaluación de la gestión de

desempeño?

Una vez finalizado la calificación de desempeño, el supervisor realiza una

entrevista con el trabajador que consiste en informarle sobre su rendimiento. El
departamento de RRHH, pueden ayudar a los directivos ofreciéndoles formación
para realizar entrevistas, proporcionándoles ejercicios de simulación y
aconsejándoles sobre asuntos espinosos. La revisión del rendimiento separa dos
sesiones; una para analizar el rendimiento y otra para discutir el salario. En la
primera el directivo puede dar apoyo, y el papel de juez durante la reunión
destinada a determinar el salario. La mejor practica directiva consiste en combinar
ambas discusiones.

Ejemplos de “micro habilidades” para una comunicación eficaz. Habilidades,

atención no verbal; ventajas, sugiere interés y una escucha activa; descripción, el
evaluador se sienta con la postura inclinada hacia adelante, postura confortable
del tronco, mantiene contacto visual, y habla c voz tranquila; ejemplos, cuando el
evaluado está hablando, el evaluador mira a la persona y mueve la cabeza de
forma afirmativa para mostrar su interés. Habilidades, preguntas abiertas y
cerradas; ventajas, adecuada utilización de preguntas abiertas y cerradas que
garantizan un flujo de comunicación eficaz; descripción, preguntas abiertas
fomentan a compartir la información, y las cerradas evocan respuestas cortas y
son útiles para clarificar la conversación; ejemplos, preguntas abiertas podrían
empezar con palabras como podría, haría, con, y las preguntas cerradas, con
Hizo, Es, Son.

16- Las causas en los problemas de rendimiento.

Una versión global de las causas del rendimiento incluye tres factores: capacidad,
motivación y factores contextuales. El factor capacidad refleja el talento y las
habilidades del trabajador, por lo que se refiere a características tales como la
inteligencia y la capacidad de relación personal. La motivación puede verse
24
afectada por una serie de factores externos (como las recompensas y el castigo).
Los factores contextuales, incluyen una amplia gama de características de la
organización que pueden afectar positiva o negativamente el rendimiento. Algunos
de ellos son: Mala coordinación de las actividades laborales entre los trabajadores,
materiales de mala calidad, mala supervisión, formación inadecuada, un mal
entorno de trabajo (frio, calor, ruidos) recursos financieros inadecuados,
compañeros de trabajo que no cooperan y/o malas relaciones entre trabajadores.

17- Defina trabajo en equipo; mencione las particularidades que la diferencia

de un equipo de trabajo y explique brevemente las diez estrategias para
trabajar en equipo.

Trabajo en equipo: Trabajar en equipo es el esfuerzo integrado de un conjunto de

personas para la realización de un proyecto. Implica la coordinación de 2 a más
personas orientadas para el alcance de objetivos comunes. Cada miembro debe
aportar para la realización de una parte del trabajo. Pero para que se considere
trabajo en equipo o cooperativo, el trabajo debe tener una estructura organizativa
que favorezca la elaboración conjunta del trabajo y no que cada uno de los
miembros realicen una parte del trabajo y juntarlas.

Diferencias entre ‘’trabajo en equipo’’ y ‘’equipo de trabajo’’ : El equipo de trabajo

responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que, en el trabajo en
equipo, cada persona responde individualmente.

En el trabajo en equipo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo

tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son
complementarios).

En el trabajo en equipo cada persona puede tener una manera particular de

funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a
exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta,
eficacia, precisión, dedicación, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha

colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el trabajo en
equipo.

En el trabajo en equipo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de

trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de
colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, y que funcionan dentro
del equipo en pie de igualdad, aunque sus categorías laborales puedan ser muy
diferentes.

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Estrategias para trabajar en equipo:

1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en

equipo. Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las
habilidades de los demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse
mutuamente

2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo

deben perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la
misión de la empresa de manera uniforme y que definas cómo cada miembro y
departamento puede contribuir a cumplirla

3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos

parte de algo; por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el
desarrollo de una identidad común. Define qué identifica a tus equipos, fija valores
y haz que cada miembro esté consciente de su impacto en el equipo

4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo

que el hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para
evitarlo, impulsa la generación de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado
a compartir su opinión. Si tienes esta retroalimentación, será más fácil
implementar cualquier cambio o estrategia.

5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o
subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado.
Para crear empatía entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotación entre
áreas. Así cada miembro sabrá en qué consiste la labor del otro y cómo puede
contribuir a hacerlo mejor.

6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte

de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada
uno de los miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz
que los problemas y los aciertos sean compartidos

7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen

como una orquesta es que existan los canales de comunicación adecuados. Los
verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están dispuestos a cambiar de
opinión y a crear estrategias en conjunto.

8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con

eficiencia, pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura
que haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un
compromiso con la empresa

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9. Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el trabajo
individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando
algo sale bien, reúne a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Procura
destacar el papel de cada uno, pero celebrar el resultado grupal

10. Sé un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los
esfuerzos individuales. No te “laves las manos” y sé parte del equipo. Como líder
tendrás que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y
opiniones de tu equipo.

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