Cuando un mayorista alemán canceló repentinamente una gran orden de lencería en 1975,

Amancio Ortega pensó que su incipiente compañía de ropa podría quebrar. Toda su capital quedó
atada en el pedido. No hubo otros compradores. Desesperado, abrió una tienda cerca de su fábrica
en La Coruña, en el extremo noroeste de España, y vendió los productos él mismo. Llamó a la
tienda Zara.

Hoy en día, más de 650 tiendas Zara en unos 50 países atraen a clientes adinerados en distritos
comerciales de lujo en todo el mundo, y el señor Ortega es posiblemente el hombre más rico de
España. La compañía de ropa que fundó, llamada Inditex, ha estado creciendo desde que abrió la
primera tienda Zara. De 1991 a 2003, las ventas de Inditex, 70% de las cuales provienen de Zara,
aumentaron en más de 12 veces, de 367 millones a 4,6 mil millones de euros, y las ganancias netas
se multiplicaron por 14 desde 31 millones a 447 millones de euros. En mayo de 2001, un período
particularmente difícil para las ofertas públicas iniciales, Inditex vendió el 25% de sus acciones al
público por € 2,3 mil millones. Si bien muchos de sus competidores han mostrado malos resultados
financieros en los últimos tres años, las ventas y el ingreso neto de Zara han seguido creciendo a
una tasa anual de más del 20%.

La lección que Ortega aprendió de su miedo temprano fue esta: para tener éxito, "debe tener cinco
dedos tocando la fábrica y cinco tocando al cliente". Traducción: controle lo que sucede con su
producto hasta que el cliente lo compre. Al adherirse a esta filosofía, Zara ha desarrollado una
cadena de suministro superresponsiva. La empresa puede diseñar, producir y entregar una prenda
nueva y exhibirla en sus tiendas de todo el mundo en solo 15 días. Tal ritmo es inaudito en el
negocio de la moda, donde los diseñadores suelen pasar meses planeando para la próxima
temporada. Debido a que Zara puede ofrecer una gran variedad de los últimos diseños
rápidamente y en cantidades limitadas, cobra el 85% del precio total de los boletos en su ropa de
venta minorista, mientras que el promedio de la industria es del 60% al 70%. Como resultado, logra
un margen neto más alto en ventas que sus competidores; en 2001, por ejemplo, cuando el
margen neto de Inditex fue de 10.5%, Benetton fue de solo 7%, H&M fue de 9.5% y Gap estuvo
cerca de cero.

Zara desafía la mayor parte de la sabiduría convencional actual acerca de cómo deben ejecutarse
las cadenas de suministro. De hecho, algunas de las prácticas de Zara pueden parecer
cuestionables, si no completamente locas, cuando se toman individualmente. A diferencia de
muchos de sus colegas en ropa de venta al por menor que se apresuran a subcontratar, Zara
mantiene casi la mitad de su producción en la empresa. Lejos de presionar a sus fábricas para
maximizar su producción, la compañía intencionalmente deja capacidad adicional. En lugar de
perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en pequeños lotes. En lugar de
confiar en socios externos, la compañía administra todas las funciones de diseño, almacenamiento,
distribución y logística. Incluso muchos de sus procedimientos operativos diarios difieren de la
norma. Mantiene a sus tiendas minoristas con un horario rígido para realizar pedidos y recibir
existencias. Pone etiquetas de precio en los artículos antes de que se envíen, en lugar de en cada
tienda. Deja grandes áreas vacías en sus caras tiendas minoristas. Y tolera, incluso alienta,
desabastecimientos ocasionales.

Durante los últimos tres años, hemos tratado de descubrir cómo Zara diseña y gestiona su cadena
de suministro de rápido fuego. Realizamos una serie de entrevistas con altos directivos de Inditex y
examinamos documentos de la empresa y una amplia gama de otras fuentes. Teníamos especial
curiosidad por ver si Zara había descubierto alguna innovación innovadora. No encontramos
ninguno. En su lugar, encontramos un sistema de auto refuerzo basado en tres principios:

1-Cierre el bucle de comunicación.

La cadena de suministro de Zara está organizada para transferir datos duros e información
anecdótica de forma rápida y sencilla de los compradores a los diseñadores y al personal de
producción. También está configurado para rastrear materiales y productos en tiempo real en cada
paso del camino, incluido el inventario que se muestra en las tiendas. El objetivo es cerrar el ciclo
de información entre los usuarios finales y las operaciones de diseño, adquisición, producción y
distribución de la manera más rápida y directa posible.

2-Sigue el ritmo de toda la cadena.

En Zara, la sincronización rápida y la sincronicidad son primordiales. Con este fin, la compañía se
entrega a un enfoque que se puede caracterizar mejor como "tonto, libra". Gasta dinero en
cualquier cosa que ayude a aumentar y aplicar la velocidad y la capacidad de respuesta de la
cadena en su conjunto.

3-Aproveche sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la

cadena de suministro.
Zara ha realizado importantes inversiones de capital en instalaciones de producción y distribución y
las utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro ante demandas
nuevas y fluctuantes. Produce productos complicados internamente y subcontrata los simples.

Zara tardó muchos años en desarrollar su sistema de gran capacidad de respuesta, pero su
empresa no necesita pasar décadas para que su cadena de suministro esté al día. En su lugar,
puedes tomar prestada una página del libro de jugadas de Zara. Algunas de las prácticas de Zara
pueden aplicarse directamente solo en industrias de alta tecnología u otras donde los ciclos de
vida de los productos son muy cortos. Pero la filosofía simple de Ortega de obtener ganancias a
través del control de extremo a extremo de la cadena de suministro se aplica a cualquier industria,
desde papel hasta productos de aluminio e instrumentos médicos. Zara muestra a los gerentes no
solo cómo adaptarse a las demandas quijotescas de los consumidores, sino también cómo resistir
las modas de la administración y las prácticas de la industria en constante cambio.
Cierra el bucle
En las tiendas Zara, los clientes siempre pueden encontrar nuevos productos, pero tienen un
suministro limitado. Hay una sensación de tentadora exclusividad, ya que solo algunos artículos
están en exhibición a pesar de que las tiendas son amplias (el tamaño promedio es de alrededor de
1,000 metros cuadrados). Un cliente piensa: “Esta camisa verde me queda bien, y hay una en el
estante. Si no lo compro ahora, perderé mi oportunidad ".

Dicho concepto de venta minorista depende de la creación regular y la rápida reposición de

pequeños lotes de nuevos productos. Los diseñadores de Zara crean aproximadamente 40,000
nuevos diseños al año, de los cuales 10,000 son seleccionados para la producción. Algunos de ellos
se parecen a las últimas creaciones de alta costura. Pero Zara a menudo supera a las casas de alta
costura en el mercado y ofrece casi los mismos productos, hechos con telas menos costosas, a
precios mucho más bajos. Como la mayoría de las prendas vienen en cinco a seis colores y de cinco
a siete tamaños, el sistema de Zara tiene que lidiar con algo en el ámbito de las 300,000 nuevas
unidades de inventario (SKU), en promedio, todos los años.

Este sistema de "moda rápida" depende de un intercambio constante de información en cada

parte de la cadena de suministro de Zara, desde clientes hasta gerentes de tiendas, desde gerentes
de tiendas hasta especialistas y diseñadores de mercado, desde diseñadores hasta personal de
producción, desde compradores hasta subcontratistas, desde gerentes de almacenes. a los
distribuidores, y así sucesivamente. La mayoría de las empresas insertan capas de burocracia que
pueden atascar la comunicación entre departamentos. Pero la organización de Zara, los
procedimientos operativos, las medidas de rendimiento e incluso los diseños de sus oficinas están
diseñados para facilitar la transferencia de información.

El único centro de diseño y producción centralizado de Zara se encuentra en la sede de Inditex en

La Coruña. Consta de tres espaciosos salones: uno para líneas de ropa para mujeres, uno para
hombres y otro para niños. A diferencia de la mayoría de las empresas, que tratan de reducir el
trabajo redundante para reducir costos, Zara se enfoca en tres familias de productos paralelos,
pero operativamente distintos. En consecuencia, el personal de diseño, ventas, adquisiciones y
planificación de la producción se dedica a cada línea de ropa. Una tienda puede recibir tres
llamadas diferentes desde La Coruña en una semana de un especialista de mercado en cada canal;
una fábrica de camisas puede tratar simultáneamente con dos gerentes de Zara, uno para camisas
de hombre y otro para camisas de niños. Aunque es más costoso operar tres canales, el flujo de
información para cada canal es rápido, directo y no está comprometido por problemas en otros
canales, lo que hace que la cadena de suministro general sea más receptiva.

En cada sala, los ventanales de piso a techo con vista a la campiña española refuerzan un sentido
de informalidad alegre y franqueza. A diferencia de las empresas que secuestran su personal de
diseño, el grupo de 200 diseñadores de Zara se encuentra justo en medio del proceso de
producción. Divididos en las tres líneas, estos diseñadores, en su mayoría de veintitantos,
contratados por su entusiasmo y talento, no se permiten prima donas, trabajan junto a los
especialistas del mercado y los planificadores de adquisiciones y producción. Las grandes mesas
circulares albergan reuniones improvisadas. Racks de las últimas revistas y catálogos de moda
llenan las paredes. Se ha establecido una pequeña tienda de prototipos en la esquina de cada sala,
lo que alienta a todos a comentar las nuevas prendas a medida que evolucionan.

La proximidad física y organizativa de los tres grupos aumenta tanto la velocidad como la calidad
del proceso de diseño. Los diseñadores pueden verificar de manera rápida e informal los bocetos
iniciales con sus colegas. Los especialistas del mercado, que están en contacto constante con los
gerentes de las tiendas (y muchos de ellos mismos han sido gerentes de las tiendas), proporcionan
comentarios rápidos sobre el aspecto de los nuevos diseños (estilo, color, tejido, etc.) y sugieren
posibles puntos de precio de mercado. Los planificadores de adquisiciones y producción realizan
estimaciones preliminares, pero cruciales, de los costos de fabricación y la capacidad disponible.
Los equipos multifuncionales pueden examinar prototipos en la sala, elegir un diseño y asignar
recursos para su producción e introducción en unas pocas horas, si es necesario.

Zara es cuidadosa con la forma en que implementa las últimas herramientas de tecnología de la
información para facilitar estos intercambios informales. Las computadoras de mano
personalizadas admiten la conexión entre las tiendas minoristas y La Coruña. Estas PDA aumentan
las conversaciones telefónicas regulares (a menudo semanalmente) entre los gerentes de las
tiendas y los especialistas del mercado que se les asignan. A través de las PDA y las conversaciones
telefónicas, las tiendas transmiten todo tipo de información a La Coruña, datos tan duros como
pedidos y tendencias de ventas, y datos blandos como las reacciones de los clientes y el "zumbido"
en torno a un nuevo estilo. Si bien cualquier empresa puede utilizar las PDA para comunicarse, la
organización plana de Zara garantiza que las conversaciones importantes no caigan en las grietas
burocráticas.

Una vez que el equipo selecciona un prototipo para la producción, los diseñadores refinan los
colores y las texturas en un sistema de diseño asistido por computadora. Si el artículo se va a hacer
en una de las fábricas de Zara, transmiten las especificaciones directamente a las máquinas de
corte relevantes y otros sistemas en esa fábrica. Los códigos de barras rastrean las piezas cortadas
a medida que se convierten en prendas a través de los distintos pasos involucrados en la
producción (incluidas las operaciones de costura que suelen realizar los subcontratistas), la
distribución y la entrega a las tiendas, donde comenzó el ciclo de comunicación.

El flujo constante de datos actualizados mitiga el llamado efecto de litoral, la tendencia de las
cadenas de suministro (y de todos los sistemas de información de circuito abierto) a amplificar
pequeñas perturbaciones. Un pequeño cambio en los pedidos al por menor, por ejemplo, puede
dar lugar a grandes fluctuaciones en los pedidos de fábrica después de que se transmita a través de
mayoristas y distribuidores. En una industria que tradicionalmente les permite a los minoristas
cambiar un máximo del 20% de sus pedidos una vez que la temporada ha comenzado, Zara les
permite ajustar del 40% al 50%. De esta manera, Zara evita la sobreproducción costosa y las ventas
y descuentos subsiguientes que prevalecen en la industria.

La implacable introducción de nuevos productos en pequeñas cantidades, irónicamente, reduce los

costos habituales asociados con la ejecución de cualquier artículo en particular. De hecho, Zara
hace una virtud de desabastecimientos. Los racks vacíos no llevan a los clientes a otras tiendas
porque los compradores siempre tienen cosas nuevas para elegir. Estar agotado en un artículo
ayuda a vender otro, ya que las personas a menudo están felices de arrebatar lo que pueden. De
hecho, Zara tiene una política informal de mover artículos no vendidos después de dos o tres
semanas. Esto puede ser una práctica costosa para una tienda típica, pero como las tiendas Zara
reciben envíos pequeños y tienen poco inventario, los riesgos son pequeños; los artículos no
vendidos representan menos del 10% de las existencias, en comparación con el promedio de la
industria de 17% a 20%. Además, la nueva mercancía que se muestra en cantidades limitadas y la
breve oportunidad para comprar artículos motivan a las personas a visitar las tiendas de Zara con
más frecuencia que a otras tiendas. Los consumidores en el centro de Londres, por ejemplo, visitan
la tienda promedio cuatro veces al año, pero los clientes de Zara visitan sus tiendas un promedio
de 17 veces al año. El alto tráfico en las tiendas evita la necesidad de publicidad: Zara dedica solo el
0,3% de sus ventas a los anuncios, mucho menos que el 3% al 4% que gastan sus rivales.

Los estantes vacíos en Zara no llevan a los clientes a otras tiendas. Estar agotado en un
artículo ayuda a vender otro.

Se adhieren a un ritmo
Zara renuncia al control de muy poco en su cadena de suministro, mucho menos que sus
competidores. Diseña y distribuye todos sus productos, subcontrata una parte más pequeña de su
fabricación que sus pares y posee casi todas sus tiendas minoristas. Incluso Benetton, reconocido
durante mucho tiempo como pionero en la gestión estricta de la cadena de suministro, no extiende
su alcance tan lejos como lo hace Zara. La mayoría de las tiendas de Benetton son franquicias, lo
que le da menos influencia sobre los inventarios minoristas y limita su acceso directo al último
paso crítico en la cadena de suministro: los clientes.

Este nivel de control permite a Zara establecer el ritmo al que fluyen los productos y la
información. Toda la cadena se mueve a un ritmo rápido pero predecible que se asemeja al
"tiempo de Takt" de Toyota para el ensamblaje o la "velocidad de inventario" del sistema de
adquisición, producción y distribución de Dell. Al sincronizar cuidadosamente toda la cadena, Zara
evita el problema habitual de correr a través de un paso y esperar a tomar el siguiente.

El ritmo preciso comienza en las tiendas minoristas. Los gerentes de tiendas en España y el sur de
Europa realizan pedidos dos veces por semana, a las 3:00 p.m. del miércoles y a las 6:00 p.m. del
sábado, y el resto del mundo los coloca a las 3:00 p.m. del martes y las 6:00 p.m. Del viernes. Estos
plazos se aplican estrictamente: si una tienda en Barcelona no cumple con el plazo del miércoles,
tiene que esperar hasta el sábado.

El cumplimiento de la orden sigue el mismo ritmo estricto. Un almacén central en La Coruña

prepara los envíos para cada tienda, generalmente durante la noche. Una vez cargados en un
camión, las cajas y los racks se llevan a un aeropuerto cercano o se envían directamente a las
tiendas europeas. Todos los camiones y las tarifas aéreas de conexión se ejecutan en horarios
establecidos, como un servicio de autobuses, para igualar los pedidos dos veces por semana de los
minoristas. Los envíos llegan a la mayoría de las tiendas europeas en 24 horas, a las tiendas de EE.
UU. En 48 horas y a las japonesas en 72 horas, por lo que los gerentes de las tiendas saben
exactamente cuándo entrarán los envíos.

Cuando los camiones llegan a las tiendas, el ritmo rápido continúa. Debido a que todos los
artículos ya han sido precondicionados y etiquetados, y la mayoría se envían colgados en
bastidores, los gerentes de las tiendas pueden exhibirlos en el momento en que se entregan, sin
tener que plancharlos. La necesidad de control en esta etapa se minimiza porque los envíos son
98.9% de precisión con menos de 0.5% de encogimiento. Finalmente, como los clientes habituales
saben exactamente cuándo llegan las nuevas entregas, visitan las tiendas con más frecuencia en
esos días.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los jugadores en la cadena de suministro de
Zara. Guía las decisiones diarias de los gerentes, cuyo trabajo es garantizar que nada obstaculice la
capacidad de respuesta del sistema total. Refuerza la producción de prendas en lotes pequeños,
aunque lotes más grandes reducirían los costos. Valida la política de la compañía de entregar dos
envíos cada semana, aunque un envío menos frecuente reduciría los costos de distribución.
Justifica el transporte de productos por aire y camión, aunque los barcos y trenes reducirían las
tarifas de transporte. Y proporciona una justificación para enviar algunas prendas en perchas,
aunque doblarlas en cajas reduciría los costos de transporte aéreo y de camiones.

Estas prácticas contraintuitivas dan sus frutos. Zara ha demostrado que al mantener un ritmo
estricto, puede llevar menos inventario (alrededor del 10% de las ventas, comparado con el 14% al
15% en Benetton, H&M y Gap); mantener un mayor margen de ganancia en las ventas; y crecer sus
ingresos.

Aproveche sus activos

En un mercado volátil donde los ciclos de vida de los productos son cortos, es mejor tener menos
activos, por lo tanto, sigue la sabiduría convencional compartida por muchos gerentes senior,
analistas de acciones y gurús de la administración. Zara subvierte esta lógica. Produce
aproximadamente la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra el 40% de su tejido a
otra firma de Inditex, Comditel (que representa casi el 90% de las ventas totales de Comditel), y
compra su colorante a otra compañía de Inditex. Tanta integración vertical está claramente fuera
de moda en la industria; Los rivales como Gap y H&M, por ejemplo, no tienen instalaciones de
producción. Pero los gerentes de Zara piensan que la inversión en activos de capital puede
aumentar la flexibilidad general de la organización. Poseer activos de producción le otorga a Zara
un nivel de control sobre los cronogramas y capacidades que, según sus gerentes principales, sería
imposible de lograr si la empresa dependiera por completo de proveedores externos,
especialmente de aquellos ubicados en el otro lado del mundo.

Los productos más simples, como los suéteres en colores clásicos, se subcontratan a proveedores
en Europa, África del Norte y Asia. Pero Zara se reserva la fabricación de productos más
complicados, como trajes de mujer en nuevos colores de temporada, para sus propias fábricas (18
de ellas en La Coruña, dos en Barcelona y una en Lituania, con algunas empresas conjuntas en
otros países). ). Cuando Zara produce una prenda en la empresa, utiliza subcontratistas locales
para los pasos simples y laboriosos del proceso de producción, como la costura. Estos son
pequeños talleres, cada uno con solo unas pocas docenas de empleados, y Zara es su principal
cliente.

Zara puede aumentar o disminuir la producción de prendas específicas de manera rápida y

conveniente, ya que normalmente opera muchas de sus fábricas por un solo turno. Estas fábricas
altamente automatizadas pueden operar horas adicionales si es necesario para satisfacer
demandas estacionales o imprevistas. Especializadas por tipo de prenda, las fábricas de Zara
utilizan sofisticados sistemas justo a tiempo, desarrollados en colaboración con Toyota, que
permiten a la empresa personalizar sus procesos y explotar las innovaciones. Por ejemplo, al igual
que Benetton, Zara usa el "aplazamiento" para ganar más velocidad y flexibilidad, comprando más
del 50% de sus tejidos sin teñir para que pueda reaccionar más rápido a los cambios de color de la
temporada media.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución de cinco pisos y 500,000
metros cuadrados en La Coruña, que envía aproximadamente 2.5 millones de artículos por
semana. Allí, la asignación de recursos tales como espacio, distribución y equipo sigue la misma
lógica que Zara aplica a sus fábricas. El almacenamiento y envío de muchas de sus piezas en racks,
por ejemplo, requiere espacio adicional en el almacén y un elaborado equipo de manejo de
materiales. Las horas de funcionamiento siguen el ritmo semanal de los pedidos: en una semana
normal, esta instalación funciona las 24 horas del día durante cuatro días, pero se ejecuta solo
durante uno o dos turnos en los tres días restantes. Por lo general, 800 personas llenan los
pedidos, cada uno dentro de ocho horas. Pero durante las temporadas altas, la compañía agrega
hasta 400 empleados temporales para mantener los plazos de entrega.

A pesar de que hay una gran capacidad en este centro de distribución durante la mayor parte del
año, Zara abrió un nuevo centro logístico de € 100 millones y 120,000 metros cuadrados en
Zaragoza, al noreste de Madrid, en octubre de 2003. ¿Por qué Zara es tan generosa con capacidad?
Los gerentes superiores de Zara siguen una regla fundamental de los modelos de colas, que
sostienen que el tiempo de espera se dispara exponencialmente cuando la capacidad es limitada y
la demanda es variable (vea la presentación "Para una respuesta rápida, tenga capacidad extra
disponible"). Al tolerar una menor utilización de la capacidad en sus fábricas y centros de
distribución, Zara puede reaccionar ante demandas pico o inesperadas más rápido que sus rivales.

Para una respuesta rápida, tenga capacidad extra a mano

Sorprendentemente, estas prácticas no queman dólares de inversión. Gracias a la capacidad de
respuesta de sus fábricas y centros de distribución, Zara ha reducido drásticamente su necesidad
de capital de trabajo. Debido a que la empresa puede vender sus productos pocos días después de
que se hayan fabricado, puede operar con un capital de trabajo negativo. El efectivo así liberado
ayuda a compensar la inversión en capacidad adicional.

Principios de refuerzo
Ninguno de los tres principios descritos anteriormente: cerrar el circuito de comunicación, seguir
un ritmo y aprovechar sus activos, es particularmente nuevo o radical. Cada uno solo podría
mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro de cualquier empresa. Pero juntos,
crean una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa está
organizada para comunicaciones directas, rápidas y ricas entre quienes administran su cadena de
suministro, es más fácil establecer un ritmo constante. A la inversa, un horario estricto para mover
información y productos a través de la cadena de suministro facilita la comunicación entre los
operadores en diferentes pasos. Y cuando la compañía concentra sus propios activos de capital en
la capacidad de respuesta, se vuelve más sencillo mantener este ritmo. Estos principios, aplicados
con devoción durante muchos años, ayudan a armar el rompecabezas de las prácticas de Zara.

Pocos gerentes pueden imaginar enviar un camión medio vacío a través de Europa o dirigir fábricas
solo por un turno.

Quizás el secreto más profundo del éxito de Zara es su capacidad para mantener un entorno que
optimiza toda la cadena de suministro en lugar de cada paso. Captar la plena implicación de este
enfoque es un gran desafío. Pocos gerentes pueden imaginar enviar un camión medio vacío a
través de Europa, pagar el transporte aéreo dos veces por semana para enviar abrigos en perchas a
Japón, o dirigir fábricas solo por un turno. Pero esta es exactamente la razón por la cual los altos
directivos de Zara merecen crédito. Han mantenido el rumbo y se han resistido a establecer
medidas de rendimiento que harían que sus gerentes operativos se enfocaran en la eficiencia local
a expensas de la capacidad de respuesta global. Han conectado la organización que aprendió
Ortega hace casi 30 años: toque las fábricas y los clientes con las dos manos. Haz todo lo posible
para que una mano ayude a la otra. Y hagas lo que hagas, no apartes la vista del producto hasta
que se venda.