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UNIDAD II
Los Componentes del

Proceso de Auditoría de
la Gestión del
Mantenimiento
Tecsup Virtu@l Indice
Índice
Unidad II:” Los Componentes del Proceso de Auditoría de la Gestión

del Mantenimiento”
1. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA........................................................... 1

1.1. LAS CATEGORÍAS PRINCIPALES ........................................................................ 1
1.2. COMPONENTES DE AUDITORÍA POR CATEGORÍA .............................................. 2
1.2.1. EFECTIVIDAD DEL PLANEAMIENTO DEL MANTENIMIENTO ...................... 2
1.2.1.1. ENTRENAMIENTO Y APTITUD DEL PERSONAL DE PLANEAMIENTO DE
MANTENIMIENTO...........................................................................2
1.2.1.5.ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN PLANEAMIENTO DEL
MANTENIMIENTO..........................................................................3
1.2.1.6.PLANEAMIENTO DE TRABAJO.........................................................4
1.2.1.7.PLANEAMIENTO PREVENTIVO PARA EVITAR QUE OCURRAN
INCIDENTES NEGATIVOS, LA TAREA DE PLANEAMIENTO DEBE
INCLUIR LO SIGUIENTE:...............................................................5
1.2.1.8. ATRIBUTOS DE LA TAREA PLANEADA ...........................................6
1.2.1.9. PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO .....................................................6
1.2.1.10. APOYO DE LA TAREA ....................................................................7
1.2.2. ESPECIALIZACIÓN Y COMPETENCIA DEL PERSONAL ............................... 8
1.2.2.1. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL ..........................8
1.2.2.2. HABILIDADES DE LAS PERSONAS ...................................................9
1.2.2.3. HABILIDADES TÉCNICAS................................................................9
1.2.3. RECURSOS (RECURSOS DE EQUIPO DE MANTENIMIENTO Y DE TALLER) 12
1.2.3.1. TALLERES ................................................................................... 12
1.2.3.2. HERRAMIENTAS Y EQUIPO........................................................... 14
1.2.3.3. RECURSOS DE LA OFICINA .......................................................... 16
1.2.3.4. RECURSOS DEL PERSONAL .......................................................... 17
1.2.3.5. AMBIENTE DE TRABAJO............................................................... 17
1.2.4. PROCESOS DE GESTIÓN .......................................................................20
1.2.5. APLICACIÓN DE LA POLÍTICA DEL MANTENIMIENTO .............................22
1.2.6. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES................................................25
1.2.7. SEGURIDAD Y MANEJO DEL ENTORNO ..................................................27
1.2.8. SISTEMAS ............................................................................................27
1.2.8.1. REGISTRO DEL EQUIPO ............................................................... 27
1.2.8.2. GESTIÓN DE ORDEN DE TRABAJO................................................ 29
1.2.8.3. PROGRAMACIÓN ......................................................................... 30
1.2.8.4. CONTROL DE EXISTENCIAS (STOCK) ............................................ 31
1.2.8.5. GESTIÓN DE TRABAJO................................................................. 32
1.2.8.6. CONTROL DE COSTOS ................................................................. 33
1.2.8.7. CONDICIÓN DEL EQUIPO Y OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO ........ 34
1.2.8.8. HISTORIAL DEL EQUIPO .............................................................. 35
1.2.8.9. GENERAL .................................................................................... 36
2. RESUMEN ................................................................................................................37
Tecsup Virtu@l Auditorias de la Gestión del Mantenimiento
UNIDAD II
“LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE LA

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO”
1. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA
Hay ciertamente muchas maneras con las cuáles se puede diseñar un instrumento de
Auditoría del Mantenimiento. El presentado aquí es solo una posibilidad. El problema mas
importante es tener un espectro comprensivo de preguntas de la Auditoría y combinarlas
tan bien como sea posible, para lograr un alto estándar en la práctica del Mantenimiento.
1.1. LAS CATEGORÍAS PRINCIPALES
Ciertamente, la humanidad (y sobre todo ingenieros)

tiende a pensar y analizar mejor si las áreas son
clasificadas de una u otra manera. Es así bueno empezar
el tema de categorías de Auditoría del Mantenimiento
decidiendo qué áreas principales deben cubrirse al
desarrollar el instrumento de la Auditoría (de la misma
manera que nosotros desarrollamos el instrumento de
medida del desempeño). Nosotros podemos usar nuestro
modelo, el Ciclo del Mantenimiento, para hacer esto. La
mejor manera de hacer esto es usando el ciclo exterior
(ciclo de gestión) del Ciclo del Mantenimiento para pensar,
desde una perspectiva de manejo qué categorías
principales de componentes de la Auditoría son esenciales.
Claro, en el proceso uno debe tener presente todo el
tiempo el ciclo interno como que él representa los
procesos operacionales que tienen que ser manejados.
Haciendo esto se derivan las siguientes categorías principales. Primero se listan en

orden alfabético después cada categoría se discutirá una por una para describir la
lógica de tener una categoría y su conexión al ciclo del Mantenimiento. Las categorías
principales son:
• Efectividad del Planeamiento de Mantenimiento

• Especialización y Competencia del personal
• Recursos (recursos del Equipo del Mantenimiento y del Taller)
• Procesos de gestión
• Fijar Políticas del Mantenimiento
• Clima y Cultura de Organización
• Seguridad y Quehaceres domésticos
• Sistemas
Se discutirán ahora una a una estas categorías principales que se proponen como la
columna principal del proceso de la Auditoría para proporcionar un cuadro claro de su
derecho de existencia y su relación al Ciclo del Mantenimiento.
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1.2. COMPONENTES DE AUDITORÍA POR CATEGORÍA
Ahora que nosotros hemos desarrollado

nuestro estructura, podemos rellenarlo con
los componentes de la Auditoría detallada o
preguntas. Éstos no son, claro, de la misma
importancia y se discutirá en un proceso para
asegurar después que se obtenga un
resultado equilibrado. Debe enfatizarse de
nuevo que la Empresa individual que usa un
instrumento de la auditoria querrá reclasificar
algunos de estos componentes bajo títulos diferentes probablemente que los
presentados aquí (además de agregar más componentes o anular algunos de
introducidos aquí). Debe enfatizarse que esto no es una regla, que se tiene que
seguir, es una ayuda.
1.2.1. EFECTIVIDAD DEL PLANEAMIENTO DEL MANTENIMIENTO
1.2.1.1. ENTRENAMIENTO Y APTITUD DEL PERSONAL DE

PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO
• Educación técnica del personal de planeamiento de

mantenimiento; educación técnica como ingrediente
importante efectividad a largo plazo de la función de
mantenimiento.
• Técnicas de entrenamiento del personal de planeamiento de
• mantenimiento; como la función de planeamiento es el soporte
principal de las funciones de operación del mantenimiento, es
imperativo que el personal este bien enterado del uso de
técnicas para un buen planeamiento y control de
mantenimiento.
• Sistemas de entrenamiento del personal de planeamiento de
mantenimiento; como el personal de planeamiento de
mantenimiento opera y administra el grueso del sistema de
mantenimiento de la organización, es imperativo que sea
entrenado en niveles avanzados de tecnología de sistemas de
mantenimiento.
• Características del personal de planeamiento de
mantenimiento; este persona debe tener marcadas
preferencias por sistemas de trabajo.
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1.2.1.5. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN PLANEAMIENTO DEL
MANTENIMIENTO
• Campo de control : Ya que los Funcionarios de planeamiento

tienen cada uno una responsabilidad por el trabajo
administrativo, su campo de control no puede ser muy grande.
El trabajo de supervisión en esta función es de un nivel
intensivo y detallado, haciendo así necesario un campo de
control bastante estrecho.
• Apoyo del empleado : Los empleados deben fijarse como
personal auxiliar. Ellos deben capturar todos los datos del
sistema y tareas administrativas rutinarias para dejar a los
Funcionarios de planeamiento libres para dedicarse a las
tareas de planeamiento.
• Estructura de la Organización : Hay ciertas ventajas y
desventajas inherentes tanto en la centralización y
descentralización de la función de planeamiento del
mantenimiento. Es importante que este problema se analice y
se debata completamente. La forma organizacional también
debe estar en línea con los requisitos de la política del
Mantenimiento.
• Reporte funcional : Toda función de planeamiento del
mantenimiento es funcionalmente responsabilidad del
Funcionario Jefe de Planeamiento, incluso cuando la función
planeamiento del mantenimiento se descentraliza. Esto es
importante para retener un nivel alto de especialización
funcional en la planeamiento del plan del Mantenimiento.
• El nivel de informar del Funcionario Jefe de
planeamiento de mantenimiento : la importancia de la
función planeamiento del mantenimiento se refleja en el nivel
de informar de su jefe. El Funcionario Jefe de planeamiento de
mantenimiento debe informar directamente al jefe del
Mantenimiento de la compañía.
• Volumen de Trabajo del Funcionario Jefe de
planeamiento de mantenimiento : Este volumen debe
revisarse regularmente. El volumen típico para cualquier
Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento (apoyado
por un empleado) debe ser apoyado por no menos de 12
obreros.
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• Las relaciones del Funcionario Jefe de planeamiento
de mantenimiento con otro personal; como realizan
una función de apoyo que proporciona un servicio a
capataces, obreros e indirectamente al departamento de
producción, hay un alto potencial de conflicto destructivo.
Allí deben existir buenas relaciones de trabajo entre
Funcionarios Jefes de planeamiento de mantenimiento y
otro personal. Esto debe reflejarse en una relación de
respeto mutuo y dependencia entre Funcionarios Jefes de
planeamiento de mantenimiento y capataces, de tal manera
que hay una armonía en lograr las metas de la
Organización.
1.2.1.6. PLANEAMIENTO DE TRABAJO
• Definición de la Orden de trabajo; como las órdenes de trabajo

forman la base de una ejecución ordenada del plan del
Mantenimiento, debe estructurarse bien y describirse el trabajo
en detalle. Cada tarea del Mantenimiento debe tener por lo
menos una orden de trabajo bien definida. Para tareas más
grandes, la tarea debe subdividirse en órdenes de trabajo de
un nivel más bajo, estructurados en una jerarquía bajo la
orden de un trabajo madre. Esto debe hacerse así, para que
facilite la subdivisión de trabajo en complementos lógicos para
facilitar el trabajo y control de costos.
• Planeamiento del Recurso - este debe incluir
• Planeamiento de Materiales: La función del planeamiento

del Mantenimiento debe planear en detalle los requisitos de
materiales de las tareas del plan del Mantenimiento. Esto debe
incluir la disposición de todos los materiales antes que se use
una tarea del plan del Mantenimiento.
• Planeamiento de la Mano de obra: La función del
planeamiento del Mantenimiento debe planear en detalle el
contenido de cada orden de trabajo del Mantenimiento. Esto
incluye el número de obreros de diferentes habilidades que son
necesarios. Para cada tarea de Mantenimiento se consideran
varios métodos de tareas, se escoge el mejor y se describe
como la tarea formal. Esta descripción debe ser tal que ayude
substancialmente al obrero a completar la tarea en el menor
tiempo posible. Además un tiempo de la tarea normal debe
desarrollarse y fijarse para cada tarea planeada - un método
estándar como estudio del tiempo o la estimación analítica
puede usarse para este propósito. Este tiempo de la tarea
normal generalmente debe ser bastante exacto y realista.
• Planeamiento del Equipo del Mantenimiento: El
planeamiento de una tarea del Mantenimiento debe incluir la
especificación de cualquier herramienta especial y equipo que
se necesite. Además, la disponibilidad de estas herramientas y
equipo se deben revisar antes de realizar la tarea.
• Planeamiento de la Logística: Muchas tareas de
Mantenimiento toman mucho más tiempo de lo debido, porque
la logística de la tarea no fue bien pensada ni apropiadamente
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planeada. Como tal el proceso del planeamiento debe incluir el
planeamiento del flujo del trabajo, planeamiento del flujo de
material y planeamiento del flujo del personal. Además, la
procuración de recursos y documentación de apoyo como
planos y manuales deben considerarse como parte integral de
la función del planeamiento logístico.
1.2.1.7. PLANEAMIENTO PREVENTIVO PARA EVITAR QUE

OCURRAN INCIDENTES NEGATIVOS, LA TAREA DE
PLANEAMIENTO DEBE INCLUIR LO SIGUIENTE:
• Planeamiento de Seguridad: Ninguna tarea en la industria

puede darse por completada si la seguridad no ha sido
considerada. Así, el planeamiento de una tarea del
Mantenimiento planeado incluye la especificación de cualquier
precaución especial que debe tomarse y el equipo de seguridad
que se necesitará. Debe verificarse la disponibilidad del equipo
de seguridad especial antes de emitir la tarea para realizarse.
• Requisitos de calidad: Como la seguridad de las personas es
una condición principal que debe verse para ser responsable
hacia el personal, la calidad es igualmente una condición
primaria en lo que se refiere a la responsabilidad hacia la
continuidad del proceso productivo y así la ganancia de la
compañía. El planeamiento de una tarea del Mantenimiento
debe así incluir la especificación de cualquier requisito especial
de calidad a reunirse.
• El Mantenimiento oportuno: El concepto del Mantenimiento
oportuno es que alguna tarea de Mantenimiento, aunque es
muy importante, debe retrasarse hasta que la Planta esté
disponible para realizar el trabajo debido a una parada o una
avería de la producción. La función de la planeamiento del
Mantenimiento debe estar apto en identificar estas
oportunidades, con una vista fijada en encajar las tareas
oportunas.
Pag. 5 Unidad II
1.2.1.8. ATRIBUTOS DE LA TAREA PLANEADA
• Nivel de Prevención: El nivel de prevención practicado

impacta directamente en la potencia productora y así en la
ganancia de la compañía. El nivel del trabajo preventivo
realizado debe ser así bastante alto y debe considerarse como
óptimo.
• Planeamiento de la Cobertura: Para lograr un nivel alto de
prevención, el porcentaje del trabajo planeado respecto al
volumen total del trabajo de Mantenimiento debe ser bastante
alto. Esto también debe reflejarse en un volumen de trabajo de
la avería relativamente bajo. Cuanto más alta la cobertura del
planeamiento, también se alcanzará una utilización del
personal más alta. Deben fijarse objetivos específicos para
mejorar la relación entre trabajo planeado y no planeado,
mientras se supervisa continuamente la proporción de trabajo
planeado al no planeado.
• Planeamiento del plazo de espera: Es importante que el
Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento tenga
tiempo disponible suficiente para las tareas planeadas, como la
calidad de planear es directamente proporcional al tiempo
gastado en él. Como tal, un plazo de espera normal y realista
es permitido para todo trabajo de planeamiento que debe
hacerse y no debe ejercerse ninguna presión sobre los
proyectistas para realizar las tareas planeadas en menos
tiempo del plazo de espera normal permitido.
• Planeamiento de la Efectividad: Como planear la
efectividad impacta directamente en la efectividad de todo el
departamento, la efectividad del planeamiento debe ser
bastante alto cuando se mida a través de indicadores como el
porcentaje del trabajo planeado y el porcentaje de avería del
trabajo.
1.2.1.9. PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO
• Técnicas de la Programación: Ya que programar el trabajo

es una parte importante del proceso del
planeamiento (debido a la efectividad de
prevención de la avería que depende de
él), las mejores técnicas posibles de
planeamiento deben ser enseñadas y
usadas por todos los planeadores. Esto
incluye:
• Programar el lapso de tiempo para programar el trabajo

en el calendario del Mantenimiento.
• Programación de la ruta crítica para planear todo el
trabajo complejo de una manera óptima.
• Algoritmos de flujo del taller para planear el flujo de
trabajo a través de los talleres.
• Prioridades de tareas para programar la secuencia de
trabajos de todos los talleres del Mantenimiento del área
(campo).
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• Programación de las Utilidades: Debido a la importancia
de programar, todas las utilidades necesarios deben
proporcionarse y usarse por personal de planeamiento: un
software de planeamiento de proyectos usando el Método
del Camino crítico o PERT y tener los medios apropiados
para el balanceo de los recursos y Diagrama de Gantt, así
como fijar calendarios de programación y programas
disponibilidad de personal.
• Programación del Rendimiento: El siguiente
rendimiento debe producirse a partir de un proceso
programado en una base regular: Un programa semanal (o
el período que se requiera) por grupo de trabajo debe
producirse y proporcionarse al supervisor del grupo de
trabajo, junto con la documentación de las tareas que debe
situarse en el orden preferido de ejecución en una tabla de
asignación de trabajo o equivalente.
1.2.1.10. APOYO DE LA TAREA
• Documentación de la tarea: La calidad de

documentación de la tarea proporcionada directamente
a un obrero afecta la calidad y éxito del trabajo que él
entregará. El obrero debe tener para la ejecución de la
tarea una tarjeta del trabajo, una lista de control (si la
tarea involucra trabajo programado de forma regular
debe existir una lista de control a mano), un permiso de
trabajo (si el trabajo debe hacerse en una área
peligrosa) y planos de los diseños (si el trabajo requiere
que el obrero tenga un plano a mano). Las listas de
control (verificación) deben ponerse al día regularmente
y generalmente deben listar por lo menos las 20%
revisiones más importantes identificadas por un análisis
80/20 (Pareto).
• Retroalimentación de Datos de Trabajo :
Retroalimentación completa y exacta de datos del
trabajo es crucial ya que proporciona la información
eficaz que dan los sistemas del Mantenimiento. La
retroalimentación del trabajo de los obreros debe ser
puntual y exacta. Para promover esto, los capataces
deben ser campeones que activamente promueven la
retroalimentación de la tarea apropiadamente. La
función de la planeamiento del Mantenimiento debe
poner al día rápidamente el banco de datos del
Mantenimiento cuando se reciben datos del trabajo.
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1.2.2. ESPECIALIZACIÓN Y COMPETENCIA DEL PERSONAL
1.2.2.1. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL
• Educación básica de la Ingeniería: Ingenieros y Técnicos -

en el mundo de negocios competitivo de hoy, el personal del
Mantenimiento necesita ser de calibre alto. Aunque no se
garantiza esto, una educación legítima en ingeniería es un
ingrediente básico para el éxito. Los ingenieros del
Mantenimiento deben así tener una buena educación de la
ingeniería básica (B. Eng., B.Tech. o equivalente) más un
Certificado Gubernamental aplicable de Competencia. Además,
los técnicos del Mantenimiento deben tener una buena
educación técnica básica (T3, N6 o equivalente).
• Entrenamiento aprobado de Ingeniería: Adicional a tener
una educación apropiada en la ingeniería, los ingenieros deben
pasar por un período de entrenamiento aprobado durante el
que ganan experiencia práctica. Este entrenamiento debe ser
por lo menos de dos años de prácticas en el trabajo del
programa de entrenamiento aprobado por ECSA, al ser un
requisito previo adecuado para el registro en la categoría
respectiva. La cita de ingenieros del Mantenimiento en
posiciones directivas debe tener lugar después que tal
entrenamiento práctico se ha completado.
• Trayectoria de crecimiento
de la carrera: Ingenieros -
Una trayectoria de crecimiento
de la carrera bien
documentada para ingenieros
del Mantenimiento debe existir
para asegurar que esa valiosa
especialización está
reteniéndose en la
organización del
Mantenimiento.
• Sistema de Guía y
Adiestramiento: Ingenieros - El período de entrenamiento
práctico de ingenieros debe vigilarse por los ingenieros
experimentados. Para realizar esto, debe existir un sistema del
mentor bien pensado para ayudar a la figura eficaz a de
especialización durante el entrenamiento práctico de ingenieros
jóvenes. Este sistema debe hacer un uso efectivo de la
especialización y experiencia de los ingenieros mayores.
También debe asegurar las necesidades de los ingenieros
jóvenes por que encuentren el desarrollo de camino de carrera,
determinando que cada alumno reciba el entrenamiento en
todos los campos pertinentes de especialización.
• Educación Escolar técnica o Académica: Obreros y
Auxiliares de los obreros – Las normas educativas siguientes
son necesarias para los obreros del Mantenimiento: los obreros
generalmente deben tener por lo menos un nivel educativo de
normal 8 (grado 10) o N1, se debe dar preferencia a los
auxiliares de los obreros con un nivel educativo de norma 10
Pag. 8 Unidad II
(grado 12) o N3 o superior. Los auxiliares de los obreros deben
tener un nivel educativo por lo menos de normal 6 (grado 8).
• Experiencia: Técnicos y Obreros - Los técnicos y obreros
empleados deben tener un nivel alto de experiencia aplicable.
1.2.2.2. HABILIDADES DE LAS PERSONAS
• Entrenamiento directivo: El entrenamiento directivo de los

ingenieros es de importancia primaria. Por consiguiente, todos
los ingenieros y gerentes del Mantenimiento deben ser
entrenados en la teoría básica de gestión (por lo menos dos
semanas a tiempo completo o el entrenamiento equivalente a
tiempo parcial). Además, deben animarse a los ingenieros del
Mantenimiento a matricularse en un curso de enriquecimiento
de gestión como el Programa de Desarrollo de Gestión
(UNISA), un MBA o equivalente.
• Habilidades de negociación: Como los gerentes del
Mantenimiento están a menudo en situaciones dónde ellos
tienen que negociar, tienen que ser entrenados en la
negociación. Esto debe incluir comunicación persuasiva y de
toma de decisiones, así como la negociación con sindicatos,
proveedores y clientes.
• Habilidades para resolver Problemas y tomar
decisiones: Algunas de las técnicas frecuentemente usadas
en un departamento de Mantenimiento incluye problemas en
resolver y analizar decisiones. Todos los gerentes, supervisores
y técnicos deben entrenarse así para usar sus habilidades para
resolver problemas (análisis de la situación, técnicas para
resolver problemas de grupo y planeamiento de contingencias)
eficazmente.
• Habilidades de Gestión de Tiempo : Todos los gerentes
deben saber utilizar su tiempo eficazmente.
• Entrenamiento de supervisión: Los supervisores deben
recibir entrenamiento formal en la teoría de vigilancia y gestión
financiera. Este entrenamiento debe ser de alta calidad.
1.2.2.3. HABILIDADES TÉCNICAS
• Mantenimiento preventivo: El Mantenimiento preventivo es

una de las piedras angulares de la buena práctica del
Mantenimiento. La teoría del Mantenimiento preventivo debe
ser así bien entendida por todos los ingenieros del
Mantenimiento. Todo el personal debe ser consciente y creer
en los beneficios a ser recogidos de un programa de
Mantenimiento preventivo apropiado.
Pag. 9 Unidad II
• El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad – RCM :

Es el único acercamiento científico completo disponible para
decidir en las políticas del Mantenimiento aplicables a cada
máquina / componente. Todos los ingenieros del
Mantenimiento deben así saber y entender los conceptos del
Mantenimiento centrado en la Confiabilidad. Un individuo
específico (preferentemente un ingeniero con una inclinación
académica) (llamado Experto del Mantenimiento o M.E.)
también debe ponerse aparte para manejar el RCM hacia el
Mantenimiento preventivo óptimo. Este individuo debe
entrenarse totalmente en el uso de RCM.
• Monitoreo de la Condición: El mantenimiento basado en la
condición ya no es una opción para el promedio del
departamento de Mantenimiento, pero es una necesidad
absoluta. Para aplicar el monitoreo de la condición
eficazmente, es necesario un fondo técnico apropiado de los
principios subyacentes y de las varias técnicas. Los Gerentes
del Mantenimiento y supervisores deben entender así la teoría
básica del monitoreo de la condición, las razones para
supervisar y los resultados positivos que pueden lograrse a
través de supervisar. También deben poder interpretar
significantemente los resultados de tal supervisión. El ME debe
estar totalmente entrenado en la teoría de monitoreo de la
condición y debe poder así identificar y seleccionar las áreas de
aplicación correctas para las muchas técnicas de monitoreo de
la condición.
Pag. 10 Unidad II
• Análisis de Datos del Mantenimiento: El análisis de datos
de falla del Mantenimiento
es un requisito previo
importante para la
aplicación apropiada de
RCM (y así para la
formulación de la política).
Los ingenieros del
Mantenimiento deben entender los principios y teoría de
análisis de datos del Mantenimiento (MDA) suficientemente
para ser capaz de interpretar los resultados de tales análisis y
comunicar sensiblemente con el ME. El ME debe estar
totalmente entrenado en la teoría matemática y estadística de
MDA. El o ella pueden ayudar así a asistir a los ingenieros del
Mantenimiento haciendo estos análisis por la demanda de
registros de producción declarando claramente los resultados
de tales análisis. El software debe estar disponible para
ayudarlo en esta tarea.
• Sistemas del Mantenimiento: Como los sistemas del
Mantenimiento dan la estructura a todas las acciones del
Mantenimiento, todo el personal directivo debe conocer los
sistemas usados y la teoría de sistemas del Mantenimiento de
memoria. Todo el personal mayor de Mantenimiento, así como
el ME, deben así estar totalmente entrenados en la teoría y
aplicación de sistemas del Mantenimiento. Un período de
entrenamiento (por lo menos de tres meses) en la oficina de la
administración del Mantenimiento (planeamiento) debe formar
parte esencial del entrenamiento práctico de ingenieros
jóvenes y también debe ser un requisito previo para una cita
con el capataz.
• Control de Costos del Mantenimiento: Como el costo del
Mantenimiento es “la línea del fondo”,
son esenciales el conocimiento y la
experiencia de medidas del control de
costos. Todos los gerentes y
supervisores deben así entender
totalmente las técnicas de control de
costos del Mantenimiento y también
poder preparar un presupuesto del Mantenimiento
eficazmente.
• Control del Mantenimiento: Todos los gerentes y
supervisores deben entender totalmente las técnicas y
funciones de control del Mantenimiento. Esto incluye entre
otros cómo controlar los atrasos de trabajo, utilización del
personal y eficacia del personal eficazmente.
• Eliminación de la Falla: Todos los ingenieros del
Mantenimiento deben entrenarse en las técnicas de eliminación
de fallas.
• Aprendizaje aprobado: Los obreros forman la línea
delantera de ataque en el departamento de Mantenimiento.
Como tales, los aprendices deben tener un nivel educativo de
por lo menos normal 8 (grado 10) o N1 (normal 10 (grado 12)
o preferido N3). Los obreros deben entrenarse usando un
esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la
Pag. 11 Unidad II
necesidad de encontrarse, mientras que los obreros que son
designados desde afuera de la organización tienen
calificaciones que comparan favorablemente con los obreros
entrenados dentro de la Organización.
• Esquema de Entrenamiento del Auxiliar del Obrero: Los
auxiliares del obrero deben entrenarse usando un esquema de
entrenamiento que obedezca totalmente a la necesidad que
tienen de encontrarse.
• Localizando Fallas: Como las averías del equipo llevan a un
tiempo costoso fuera de servicio, es de importancia superior el
localizar rápido las fallas. Todo el personal del Mantenimiento
debe entrenarse así para rastrear las fallas del equipo rápida y
eficazmente. Esto incluye el entrenamiento en la lectura
apropiada de diagramas lógicos y el uso de árboles de falla. El
efecto de esto debe ser que, cuando ocurran las fallas del
equipo, normalmente se localizan y se diagnostican
rápidamente.
1.2.3. RECURSOS (RECURSOS DE EQUIPO DE MANTENIMIENTO Y DE

TALLER)
1.2.3.1. TALLERES
• Taller con capacidad suficiente: Los recursos suficientes de

taller son de principal importancia
para proporcionar un servicio del
Mantenimiento apropiado. Para
asegurar esto, los talleres que
existen deben generalmente ser
considerados adecuados por el
equipo de Auditoría. En segundo
lugar, el diseño de los Talleres debe
permitir el flujo eficaz de trabajo. En tercer lugar, siempre que
se requiera un cambio en las tareas a realizarse o por la edad
de los talleres actuales, el diseño del taller y tamaño deben
actualizarse mediante un proyecto importante.
• Especialización del Taller: La especialización del taller
promueve el conocimiento profundo de los equipos que se
usan en las tareas del Mantenimiento y mejora la calidad y
actuación del trabajo del Mantenimiento. En general, el
Mantenimiento en la misma Planta debe ser manejado por los
talleres del Mantenimiento de área (descentralizado para
manejar el día a día del Mantenimiento del área específica de
la Planta). Todo el Mantenimiento especializado (tareas que
requieren conocimiento y habilidades especiales, como aquéllas
del equipo tecnológicamente avanzado) debe manejarse por
talleres de “servicio especializado” especialmente equipados.
Un tercer tipo de taller que debe existir es los talleres
generales de servicio, provistos (tanto con respecto al equipo
del taller como especialización comercial) para manejar tareas
como una soldadura grande y de calderos. Además, si existe la
necesidad de tareas industriales frecuentes (como la
fabricación de una parte de la máquina), éstos deben
manejarse por talleres industriales especializados.
Pag. 12 Unidad II
• Zona de Recepción del trabajo (Entrada): El área de
recepción suficiente (entrada) es necesaria para promover el
flujo de trabajo liso y eficaz. Como tal, cada taller debe tener
una área de recepción de trabajo separada que esté provista
del espacio suficiente para almacenar y materiales que se
ocupen de recibir las nuevas tareas eficazmente.
• Zona de Despacho de trabajo (Salida): El área suficiente
(salida) para despacho es igualmente necesaria para promover
el flujo de trabajo liso y eficaz. Cada taller debe así tener una
área de despacho de trabajo separada que esté provista con el
espacio suficiente para almacenar y materiales que se ocupen
de despachar eficazmente las tareas completas.
• Recursos para lavar el Equipo: Para proporcionar un
servicio de Mantenimiento de calidad, es importante limpiar el
equipo apropiadamente antes y durante el trabajo del
Mantenimiento. Por esta razón, los talleres que manejan el
Mantenimiento o reparan equipo sucios en el taller deben tener
lugares para el lavado equipados con aparatos para limpiar el
equipo antes y durante el proceso del Mantenimiento.
• Trabajo en el Proceso de Almacenamiento: El flujo
apropiado de trabajo y las buenas normas de quehaceres
domésticos son promovidos teniendo el espacio trabajo
suficiente en el proceso de almacenar. Por consiguiente, cada
taller debe tener un área trabajo adecuado en el proceso de
almacenar. Esta área se utiliza para guardar la tarea y los
materiales relacionados con la tarea mientras se espera por los
materiales y personal para completar la tarea.
• Espacio del sub-Almacén: La mayoría del trabajo del
Mantenimiento requiere la disponibilidad inmediata de
materiales usados frecuentemente (como pernos y tuercas,
varillas de soldadura, arandelas de acero, sellos, cojinetes,
rodamientos, etc.). Esto hace necesario el uso de un sub-
almacén. Cada taller debe tener así una área adecuada de sub-
almacén que se usa para guardar materiales que se usan tan
frecuentemente que se debe tener guardada en el taller un
abastecimiento pequeño propio.
• Almacén de Herramientas: Las herramientas más grandes y
más caras no deben duplicarse y deben estar disponibles a
todo el personal. Para guardarlas se necesita en cada taller un
almacén de herramientas (pañol). Este podría ir desde un
armario especialmente dedicado a un almacén completamente
de herramientas que permita guardar herramientas y equipo
especializados para ser almacenados y recuperados
eficazmente. Si es necesario, debe programarse también un
almacén a tiempo completo o medio tiempo para mantener el
control eficazmente sobre asuntos de herramientas y equipos y
retornos.
Pag. 13 Unidad II
1.2.3.2. HERRAMIENTAS Y EQUIPO
• Suficiencia General de Herramientas y Equipos: Las

herramientas y equipos adecuados son vitales para la eficacia
del Mantenimiento. Por esta razón tanto las herramientas como
los equipos en el almacén de herramientas, así como aquéllas
en la caja de herramientas de los obreros, deben ser de buena
calidad. En segundo lugar, las herramientas y equipos usados
deben siempre actualizarse cada vez que lo requiera un cambio
mayor en la tecnología (del equipo reparado o de las mismas
herramientas) requiere tal un cambio. Las herramientas y
equipos usados para realizar las tareas deben clasificarse
según el tamaño y tasarse bien.
• Listas de Herramientas del Obrero: Las listas de
herramientas y su entrada en vigor son una necesidad absoluta
para proporcionar un buen servicio de Mantenimiento. Allí debe
en primer lugar, existir una lista de herramientas normales
para cada tipo de obrero. Debe, en segundo lugar, ser un
requisito que cada obrero nuevo tenga o deba adquirir las
herramientas de la lista de herramientas normales para su
trabajo antes de comenzar. En tercer lugar, deben realizarse
inspecciones regulares de herramientas para asegurar que
toda caja de herramientas de los obreros está totalmente
abastecida y que las herramientas están en satisfactoria
condición. Por último, siempre que una herramienta se
destruya por el uso en el servicio de la compañía y no se
sospecha abuso, la compañía deberá reemplazar la
herramienta para el obrero al costo de la compañía. Si el
obrero está en falta, la compañía deberá ayudar al obrero a
comprar la herramienta a través de cauces de compra de la
compañía.
• Disponibilidad General de Herramientas y Equipo: No se
puede realizar bien las tareas de Mantenimiento si no están
disponibles las herramientas y equipos correctos. La Auditoría
debe asegurar así que las herramientas y equipos que se
necesitan para completar la mayoría de los trabajos que el
taller específico maneja están normalmente disponibles.
También se debe determinar que, siempre que se necesiten los
equipos y herramientas que no están disponibles, la dirección
planeará adquirir, contratar, prestarse o fabricarlos después de
asegurarse que la tarea no puede realizarse sin ellos.
• Recursos para Manejar Materiales (por ejemplo Grúas):

La eficacia del flujo del trabajo del taller a gran magnitud
depende de la disponibilidad de recursos apropiados para
manejo de materiales. Cada taller y lugar de trabajo de
Mantenimiento debe equiparse así con medios que manejen
Pag. 14 Unidad II
materiales que permitan la realización eficaz de la(s) tarea(s) a
mano.
• Recursos de Mecanizado: Las tareas del Mantenimiento no
pueden ejecutarse rápidamente ni con la calidad correcta si los
medios del mecanizado necesarios no están disponibles. Por
consiguiente, cada taller debe equiparse con los recursos del
mecanizado suficientes para manejar el trabajo del mecanizado
normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller específico.
Además, los talleres de mecanizado especializados deben
equiparse con centros mecanizados de moderno diseño
suficiente para asegurar una destreza eficiente y suficiente.
• Recursos de Soldadura: Las tareas del Mantenimiento no
pueden ejecutarse apropiadamente si los medios de soldadura
necesarios no están disponibles. Cada taller debe equiparse así
con los medios de soldadura suficientes para ocuparse del
trabajo de soldadura normal que tiene que ser llevado a cabo
en el taller específico. Además, los talleres especializados en
calderas y soldadura deben equiparse con centros mecanizados
de moderno diseño suficiente para asegurar una destreza
eficiente y suficiente.
• Recursos para servicio de equipos: Las tareas de
reparación sólo pueden manejarse si los
recursos de servicio correctos están
disponibles. Debe asegurarse así que cada
taller está provisto con recursos suficientes de
reparación del equipo para manejar el trabajo
de servicio que tiene que darse en el taller
específico. Éstos incluyen equipo de ensayo,
equipo para su manejo, equipo de monitoreo
de la inspección y condición, recursos de
acceso y equipo de lubricación.
• Recursos de Pruebas: El encontrar fallas en el equipo y
reparar los trabajos con calidad depende de la disponibilidad
de la prueba correcta del equipo. Los talleres que tienen que
reparar o subensamblar equipos deben así estar equipados con
medios de pruebas para rastrear eficazmente los defectos del
equipo. En segundo lugar, los talleres que tienen que reparar
sub-ensambles del equipo deben estar equipados con medios
de prueba para probar el rendimiento de la(s) unidad(es)
completa(s) en un período conveniente antes de devolverlo a
su usuario.
• Bancos de trabajo: Los bancos de trabajo son el mobiliario
“primario” que debe proporcionarse para el uso de cada
obrero. La Auditoría debe así, en primer lugar, asegurar que se
proporcione un banco de trabajo a cada obrero que tiene que
tener el acceso a tal medio. En segundo lugar, los bancos de
trabajo deben diseñarse y construirse o comprarse con la tarea
del obrero específico en mente. En general, los bancos de
trabajo también deben formar centros de trabajo eficaces en el
que o desde el que el obrero realiza un trabajo de calidad.
• Cajas de Herramientas: Que cada obrero tenga las
herramientas apropiadas sólo puede esperarse si se le
proporciona cajas de herramientas buenas y funcionales. Así,
una caja de herramientas debe proporcionarse a cada obrero y
Pag. 15 Unidad II
debe diseñarse y construirse o comprarse con los requisitos de
almacenamiento de herramientas del obrero específico en
mente.
• Suficiencia de servicios: Cada taller y oficina debe diseñarse
y construirse con electricidad, agua, vapor y servicios aéreos
adecuados. El equipo de la Auditoría debe asegurarse así que:
los Talleres y oficinas tienen los suministros de electricidad
adecuados, puntos suficientes de tomacorriente de tipos
correctos, suministros de agua adecuados, puntos de agua
suficientes de tipos correctos, suministros de aire adecuados
(donde sea necesario), puntos de suministro de aire adecuados
de tipos correctos, suministros de vapor adecuados (donde sea
necesario), y suficientes puntos de suministro de vapor del tipo
correcto.
1.2.3.3. RECURSOS DE LA OFICINA
• Suficiencia General de recursos de la Oficina: El equipo

de Auditoría debe asegurar en primer lugar que los recursos de
la oficina proporcionados son generalmente adecuados para las
funciones que ellos sirven. En segundo lugar, las oficinas
deben ser funcionales y acabadas y amobladas de tal manera
que promuevan la productividad general de los trabajadores de
la oficina. El dimensionar las oficinas debe estar en tercer lugar
de tal manera que ellas apoyen el trabajo que tiene que ser
llevado a cabo eficazmente ahí.
• Apoyo de personal: En todo momento debe existir un nivel
suficiente de apoyo de personal que apoyará la tarea de
Mantenimiento a mano eficazmente. Además, los empleados
sólo deben fijarse después de un proceso de investigación
completo para asegurar que ellos serán psicológicamente
capaces de manejar tareas y que tienen el nivel apropiado de
calificaciones y experiencia.
• Recursos de registro: El archivo apropiado asegura una
eficaz administración y recuperación de información. Todas las
oficinas deben tener medios de registro que sean
correspondientes con las tareas a realizar.
• Recursos de tipeo: Deben ser proporcionados suficientes
recursos mecanográficos y mecanógrafos por la compañía para
apoyar la función del Mantenimiento.
• Recursos de computación: Ningún departamento de
Mantenimiento puede realizar
actualmente sus tareas de
Mantenimiento eficazmente sin el apoyo
de la computación. Los recursos de
computación que deben proporcionarse
para apoyar la función del
Mantenimiento deben ser adecuados y
eficaces. En segundo lugar, cada
gerente de Mantenimiento y supervisor
deben tener acceso efectivo a las terminales de computadoras
para apoyar su papel directivo con una buena información
actualizada. En tercer lugar, la administración del
Mantenimiento (planeamiento), la programación y ejecución
Pag. 16 Unidad II
del trabajo deben apoyarse eficazmente por un sistema de
computación.
• Recursos de impresión: Deben existir los medios de
impresión suficientes para proporcionar una impresión
conveniente de los documentos operacionales de
Mantenimiento. Además, un servicio de impresión de calidad
debe estar disponible para la producción de manuales y
formularios de Mantenimiento.
1.2.3.4. RECURSOS DEL PERSONAL
• Recursos de Servicios Higiénicos: Los SS.HH. deben, en

primer lugar, estar disponibles a todo el personal en lugares
que estén relativamente cerca de todo lugar activo. En
segundo lugar, el número y tamaño de SS.HH deben, en
general, ser considerados adecuados por todo el personal. En
tercer lugar, deben mantenerse bien los SS.HH y deben
normalmente ser limpios e higiénicos.
• Recursos para el Refrigerio de los Obreros: Cada taller o
grupo de taller debe tener un comedor apropiado para los
obreros con suficientes mesas y sillas. En segundo lugar, estos
recursos deben mantenerse bien aseados. Deben tener
también un lavabo de cocina.
• Recursos de Cuartos para cambiarse: Cada taller o grupo
de taller debe tener un cuarto para mudar la ropa adecuado
para el número de obreros que tienen que lavarse y vestirse
allí. También debe mantenerse en todo momento aseado y
debe en tercer lugar, estar equipado con un número adecuado
de duchas y lavabos abastecidos con corriente de agua
caliente y fría.
1.2.3.5. AMBIENTE DE TRABAJO
• Suficiencia de iluminación: La iluminación en todas las

oficinas debe ser tal que el esfuerzo de los ojos de las
personas requerido sea mínimo mientras realizan tareas
administrativas. Además, la iluminación en todos los talleres
debe ser tal que les permita a los obreros hacer el trabajo
exacto sin el mínimo esfuerzo de los ojos.
• Calor y Frescor suficientes: Todas las oficinas deben
equiparse con los dispositivos de calefacción y frescor
suficientes (natural u otros) para permitir al personal trabajar a
su óptima eficacia. Los talleres deben equiparse con el
aislamiento del tejado y la ventilación natural durante verano y
calor en invierno. Éstos deben ser tales que aseguren un nivel
de confort favorable para la alta productividad de los obreros.
• Mantenimiento de Recursos y/o Medios: El
mantenimiento de todos los medios debe ser de una alta
norma y asegurar que los medios permanezcan en óptima
condición para el funcionamiento eficaz.
• Mejora de los Recursos y/o Medios: Los medios deben
mejorarse continuamente como nuevos y deben mejorarse
formas para apoyar que el equipo de Mantenimiento se vuelva
disponible.
Pag. 17 Unidad II
• Control del Almacén de Herramientas: El control del
almacén de herramientas es importante ya que las
herramientas y equipo especializados deben mantenerse
disponibles y en buena condición. Por esta razón la Auditoría
debe evaluar si allí existe un registro de recursos para las
herramientas y equipos en el Almacén de herramientas, que
tenga lugar una facción de inventario regular para asegurar
que todas las herramientas y equipos estén en buena condición
y completos, que cada Almacén de herramientas de taller esté
bajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial,
que ninguna herramienta se emita por nadie más que el
empleado del Almacén, que los requerimientos de emisión de
herramientas se usen para controlar la emisión y retorno de
herramientas y que las pérdidas de herramientas ocurra
raramente.
• Control de un Sub-Almacén: El control de Sub-Almacenes
es crítico ya que pueden salirse fácilmente de control, llevando
a inventarios sobreestimados y derroche. El equipo de la
Auditoría debe determinar así que cada Sub-Almacén de taller
esté bajo el control de un empleado a tiempo completo o
parcial, que ninguna parte o material sea emitidos por nadie
más que por el empleado del Sub-Almacén, que las
requisiciones emitidas se usen para controlar la emisión de
repuestos y materiales, que sólo los repuestos y materiales que
se usan con mucha frecuencia deben ser guardados en el Sub-
Almacén del taller y que los Sub-Almacenes se auditarán con
una frecuencia regular (es decir tres meses) por un supervisor
senior.
• Zonas Verdes: Las áreas verdes son un desarrollo bastante
reciente para acomodar y promover la
interacción de grupos. Se encontró que
la interacción saludable de grupos lleva
a un nivel más bajo de gestión formal y
una mejora en la actuación de trabajo.
La Organización debe así, en primer
lugar, proveer de áreas verdes en
lugares fácilmente alcanzables por el
personal para apoyar la discusión de grupo. En segundo lugar,
los equipos de trabajo deben usar las áreas verdes diariamente
al principio de la mañana para cambiar así los planes como
para sesiones para resolver problemas. En tercer lugar, las
áreas verdes deben dar un grado justo de privacía y deben
tener un nivel bajo de ruido. En cuarto lugar, se deben
abastecer de medios básicos como una tabla blanca y
marcadores en todas las áreas verdes. Por último, gráficos que
muestren la actuación del grupo en las áreas críticas de éxito
previamente identificadas deben desplegarse de forma
prominente.
Pag. 18 Unidad II
• Apoyo en el Trabajo
• Manuales del Mantenimiento: Ningún obrero de

Mantenimiento puede producir los resultados correctos sin el
acceso a los manuales apropiados del Mantenimiento. Como
tal, cada taller debe tener un librero dónde por lo menos se
guarde un manual de Mantenimiento para cada tipo de
máquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las
compras de nuevas máquinas deben especificar que se deben
abastecer de los manuales de Mantenimiento apropiados al
recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgada como
completa sin la entrega simultánea del número convenido de
manuales de Mantenimiento. En tercer lugar, los manuales de
Mantenimiento deben guardarse en buenas condiciones y
reemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando
las actualizaciones de la máquina lo requieran.
• Manuales de las partes: Como es el caso con los manuales
de Mantenimiento, el apoyo del trabajo de Mantenimiento a
través de la disponibilidad de manuales apropiados de partes
son esenciales. Cada taller debe tener así un estante dónde por
lo menos se guarde un manual de partes para cada tipo de
máquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las
compras de máquinas nuevas deben especificar que se deben
abastecer de los manuales de partes apropiados al recibir la
máquina. Una entrega no debe ser juzgada como completa sin
la entrega simultánea del número convenido de manuales de
partes. En tercer lugar, los manuales de partes deben
guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que
su condición lo garantice, o cuando las actualizaciones de la
máquina lo requieran.
• Catálogos de stock: Cada taller debe tener un estante dónde
por lo menos se guarde un stock de catálogos (si no se
informatizaron los catálogos). En segundo lugar, los catálogos
de stock deben guardarse en buenas condiciones y
reemplazarse siempre que su condición lo garantice. En tercer
lugar, la presión debe ejercerse en los almacenes de la
Organización para poner al día los catálogos de stock cuando
• Planos de diseño: Un departamento de Mantenimiento no
puede funcionar apropiadamente sin el
acceso a planos de diseño. Por esta
razón, debe existir una oficina de
planos de diseño o un servicio de
oficina externa de planos de diseño
que guarde los planos de diseño
actualizados para todos los artículos
de la Planta. Las compras de máquinas
nuevas deben, en segundo lugar,
especificar que esos planos de diseño apropiados deben
proporcionarse con la máquina al entregarla. Una entrega no
debe juzgarse como completa sin la entrega simultánea de los
números convenidos de juegos de planos de diseño. En tercer
lugar, cada taller debe tener los medios de almacenamiento
dónde los planos de diseño frecuentemente usados se
Pag. 19 Unidad II
guarden. En cuarto lugar, se deben mantener los planos de
diseño en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su
condición lo garantice. En quinto lugar, la presión debe
ejercerse en la oficina de planos para ponerlos al día cuando
• Registro de Manuales: Debe mantenerse un registro de
todos los manuales y planos contenidos en el taller. Todos los
ejemplares deben grabarse para propósitos de control.
1.2.4. PROCESOS DE GESTIÓN
• Visión y Misión de la Organización: Ningún departamento de

Mantenimiento puede existir solo o ser eficaz si su papel en la
organización no está claro. Es así de vital importancia que se documente
la visión y la misión de la Organización. El departamento de
Mantenimiento también debe tomar acciones específicas para asegurar
que todos los empleados en el departamento se comprometan a la visión
y misión de la Organización.
• Visión y Misión del Departamento de Mantenimiento: Para
asegurar que el departamento de Mantenimiento contribuya al logro de
la visión y misión de la Organización, el departamento de Mantenimiento
debe tener su propia visión y misión, que apoyan la visión y misión de la
Organización. Todos los empleados de Mantenimiento deben estar
totalmente familiarizados y comprometidos con la visión y misión del
departamento de Mantenimiento. Esto debe ser visible en su práctica de
la visión y misión en su trabajo diario.
• Valores esenciales: Debe haber claridad en las normas y valores que
los empleados deben desplegar al realizar su trabajo diario. Debe haber
un compromiso visible con estos valores.
• Planes a Mediano y Largo plazo: El departamento de Mantenimiento,
como cualquier otro, debe tener planes a mediano y largo plazo
apuntados a satisfacer las necesidades del departamento en un ambiente
rápidamente cambiante. La gestión del Mantenimiento debe asegurar
que estos planes se filtren a las personas en las varias secciones
responsables para llevar a cabo las estrategias. Ellos también deben
tener los medios para controlar la aplicación de estos planes a mediano y
largo plazo.
• Metas y Objetivos para Todos los Niveles: Los grupos de trabajo en
todos los niveles en el departamento de Mantenimiento deben poner
objetivos y normas mensurables.
• Presupuesto: Todos los gerentes del Mantenimiento deben entrenarse
en un proceso normal por compilar los presupuestos anuales. Esto debe
llevar a presupuestos realistas y asequibles y debe ser la base para
controlar estrictamente el gasto real.
• Medición del Desempeño: Deben medirse formalmente el desempeño
de trabajo y productividad y deben evaluarse contra objetivos,
estándares y planes a mediano y largo plazo. Éstos deben desplegarse
de modo tal que todos los empleados sean conscientes de la
posición.Todos los empleados deben recibir frecuente retroalimentación
en su desempeño individual, mientras que los rendimientos del
departamento deben compararse regularmente a las normas de la
industria.
• Métodos y procedimientos: Debe tomarse una acción determinada
para asegurar que los métodos y procedimientos de trabajo para todas
Pag. 20 Unidad II
las tareas críticas se documenten y adhieran por todo el personal. Estos
métodos y procedimientos de trabajo deben revisarse continuamente y
actualizar para asegurar que se hagan las tareas de la mejor manera
posible.
• Eficiencia del costo: Debe haber un plan para identificar las causas
mayores de costos altos. Esto debe aumentarse al actualizar los objetivos
de reducción de costos y metas para cada grupo de trabajo.
• Reconocimiento: El departamento debe tener un proceso de
reconocimiento de abastecimiento formal e informal. Esto debe asegurar
que el buen desempeño de trabajo se reconozca de forma consistente.
• Remuneración: Debe asegurarse que los rendimientos de trabajo de
empleados tengan un impacto directo en su paga. El departamento debe
tomar una posición firme en la remuneración justa e igual de los
empleados del departamento de Mantenimiento.
• Entrenamiento: Debe haber claridad en el conocimiento y requisitos de
habilidades para todas las
posiciones en el departamento de
Mantenimiento, así como qué
competencias importantes
reforzarán el éxito a largo plazo
en el departamento. Debe
asegurarse que el entrenamiento
que las personas reciben dirija
estos requisitos de una manera
sistemática, ordenada y de costo
efectivo.
• Políticas de Personal y de Gestión: A los empleados deben
informárseles de forma consistente sobre las políticas de personal y de
gestión nuevas y actualizadas. Estas políticas de vez en cuando deben
evaluarse por el departamento, para hacer las recomendaciones a la
gestión sobre los cambios necesarios.
• Apreciación del desempeño: Los gerentes del departamento deben
tener sesiones de apreciación formal con todos los empleados a
intervalos regulares. Éstos deben producir el entrenamiento individual y
planes de desarrollo para todos los empleados. Si se hizo correctamente,
los empleados experimentarán la apreciación del desempeño como algo
positivo y útil.
• Solución de Problemas: Debe haber un proceso genérico formal de
resolución de problemas usado a lo largo del departamento de
Mantenimiento. Esto debe incluir una manera de tratar con problemas
que no se pueden resolver debido a una falta de autoridad. La línea de
fondo debe ser que el departamento tiene éxito eliminando la raíz de la
causa de los problemas.
• Comunicación: El departamento debe tener un proceso formal para la
comunicación en todas las direcciones. Esto incluye que todo el personal
de supervisión se comunica eficazmente con los empleados y que las
personas sienten que la comunicación en el departamento de
Mantenimiento es legítima.
• Selección: Los gerentes y supervisores departamentales deben ser lo
suficientemente hábiles en un proceso de selección estándar para
asegurar que se van a seleccionar las mejores personas para cubrir las
vacantes del departamento de Mantenimiento. Esto debe llevar a una
satisfacción general con la calidad de las personas escogidas de fuera,
Pag. 21 Unidad II
mientras que generalmente las mejores personas se promocionan a
posiciones superiores.
• Necesidades del Cliente: El departamento de Mantenimiento debe
saber quienes son los clientes del departamento de Mantenimiento y
cuáles son sus necesidades. Debe tomar la acción consciente y continua
para encontrar las necesidades del cliente, mantenimiento a los clientes
satisfechos con los servicios estándares dados.
• Autorización de la aprobación: Allí debe definirse claramente qué
autoridad aprueba los costos formales y otros para el gerente y
supervisores del departamento de mantenimiento. Generalmente las
personas deben sentirse satisfechas y aceptar la responsabilidad que la
autoridad de aprobación les ha delegado a ellos.
• Organigramas: Deben existir esquemas formales actualizados de la
Organización con relación a las necesidades y demandas de la
Organización y el departamento de Mantenimiento. Esto debe ser así que
se alineen las estructuras departamentales con la filosofía y estrategias
del Mantenimiento. Los organigramas también deben conformar los
principios generales para organizar una Organización.
• Proceso disciplinario: El departamento debe tener un proceso formal
para la disciplina gerencial. Estos procedimientos disciplinarios deben
conocerse, aceptarse y usarse por todos los gerentes y supervisores en
el departamento de Mantenimiento. Los supervisores deben estar
satisfechos con la autoridad que se les permite ejercer con relación a la
disciplina, mientras todos los empleados perciben como justa la
aplicación de disciplina en el departamento de Mantenimiento.
1.2.5. APLICACIÓN DE LA POLÍTICA DEL MANTENIMIENTO
• Política General del Mantenimiento:

Una política bien pensada del
Mantenimiento forma la piedra angular de
la práctica del Mantenimiento eficaz. Por
consiguiente, debe existir un documento
que dé un acercamiento general
(filosofía) hacia el Mantenimiento seguido
por la compañía. Este documento debe
estar en la línea con el concepto de Ciclo
del Mantenimiento y con las metas de la
organización y el clima económico que
prevalece. Todo el personal responsable
debe ser completamente consciente de los contenidos de este
documento y debe entender su relevancia en sus tareas de
Mantenimiento. Ellos también deben comprometerse totalmente en llevar
a efecto las estipulaciones de este documento.
• Procedimientos del Mantenimiento: Para dar efecto a las políticas
generales y específicas del Mantenimiento, es importante que los
procedimientos existan para los métodos para estandarizar documentos
para hacer la administración y planeamiento del Mantenimiento. Deben
existir así los procedimientos formales escritos del Mantenimiento que
regulen las acciones del personal de Mantenimiento. Éstos deben
derivarse directamente de la política del Mantenimiento.
• Aplicación de la política y procedimientos: La política y
procedimientos del Mantenimiento sólo serán eficaces si ellos son
apropiadamente aplicados. Los Gerentes y supervisores deben usar así la
Pag. 22 Unidad II
política como la pauta para tomar decisiones. Ellos también deben
mantener a sus subalternos informados de las políticas del
Mantenimiento y ver que ellos realicen de acuerdo a éstas su trabajo.
Para asegurar esto ellos emiten reglas y regulaciones para su propio
departamento /sección que asegure la adhesión a las políticas.
• El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad: RCM es el único
acercamiento científico completo disponible para decidir las estrategias
de Mantenimiento aplicables a cada máquina / componente. Así, se usa
como los medios primarios para determinar las estrategias del
Mantenimiento específicas para los equipos. En segundo lugar, todo el
personal que juega un papel principal en el trabajo de RCM debe
entrenarse totalmente en el uso de la técnica. En tercer lugar, ninguna
persona que no tenga una buena base académica en mecanismos y
probabilidad de falla, debe usarse para dirigir las sesiones de RCM o
realizar el análisis de RCM – lo ideal es que todos los análisis se dirijan
por el ME (Maintenance Expert – Experto en Mantenimiento).
• Análisis de Datos del Mantenimiento: El análisis de datos del
Mantenimiento es un requisito previo importante para la aplicación
apropiada de RCM (y así para la formulación de la estrategia). Los
ingenieros del Mantenimiento deben entender suficientemente así los
principios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA -
Maintenance in Data Analysis) y deben ser capaces de interpretar los
resultados de estos análisis para comunicarse sensiblemente con el ME.
En segundo lugar, el ME debe entrenarse totalmente en la teoría
matemática y estadística del MDA. Él ha de ser capaz así de ayudar a los
Ingenieros del Mantenimiento en realizar estos análisis a pedido y
producir los reportes señalando claramente los resultados de estos
análisis. El software debe estar disponible para asistir al ME en esta
tarea.
• Técnicas de Análisis de Datos de Mantenimiento: Es de extrema
importancia que los datos del Mantenimiento primero se clasifiquen antes
de analizarse. El análisis de datos del Mantenimiento (MDA) como se
practica en la compañía debe diferenciar entre los datos con y sin una
tendencia a largo plazo para decidir si
se aplican las Técnicas de Análisis de
Sistemas Reparables o Técnicas de la
Renovación.
• Modelos de Optimización del
Mantenimiento: Deben usarse
modelos de optimización del
Mantenimiento para decidir la
frecuencia de tareas del
Mantenimiento. Todos los ingenieros
y sobretodo el ME deben tener el acceso al software especializado para
la optimización de la estrategia del Mantenimiento.
• Conocimiento de Impacto de ganancia : Todos los gerentes y
supervisores del Mantenimiento deben ser conscientes del impacto en la
ganancia del Mantenimiento (es la guía principal de la mezcla de
estrategias del Mantenimiento), así como el efecto del nivel de
prevención en la ganancia de la compañía. Ellos también deben conocer
y entender la composición del árbol de estrategias del Mantenimiento y
deben usarlo para desarrollar una mezcla de estrategias del
Mantenimiento que conduzca a la alta ganancia de la compañía.
Pag. 23 Unidad II
• Analista del Mantenimiento: No todos los gerentes /ingenieros del
Mantenimiento tienen el conocimiento, tiempo o inclinación para hacer el
análisis de datos de falla del Mantenimiento necesario para el desarrollo
de estrategias del Mantenimiento. Por consiguiente, un ingeniero
específico debe ponerse separadamente como el ME (Experto del
Mantenimiento) a tiempo completo o parcial, dependiendo del tamaño
del departamento. Este individuo debe entrenarse totalmente en
tecnología de diseño del Mantenimiento y análisis de datos de falla. Él
también debe tener acceso al software especializado para ayudarse en
sus tareas.
• Actualización de la política: La política y los procedimientos del
Mantenimiento deben ponerse al día regularmente (anualmente) para
cubrir las demandas cambiantes.
• Política de Confiabilidad: Cuando se compra equipo nuevo o se
modifican los equipos existentes el impacto de confiabilidad de cada plan
alternativo en la disponibilidad del equipo debe evaluarse usando
técnicas de confiabilidad de diseño de normas efectivas de costos.
• Política del Mantenimiento preventivo: Debe perseguirse una
máxima disponibilidad a través de un alto nivel del Mantenimiento
preventivo para aumentar al máximo la contribución del Mantenimiento a
la ganancia de la compañía (a menos que la compañía esté operando en
un mercado cautivo).
• Política de monitoreo de la Condición: La política de monitoreo de la
Condición de la compañía debe incluir que ese uso está siendo realizado
por un servicio especializado (interno o externo) para monitorear (por
ejemplo monitoreo de la vibración, análisis de aceite) en una base
regular fijada. Si existe un servicio interno de monitoreo de la condición,
el personal de este servicio debe entrenarse adecuadamente y
experimentar para poder entregar un servicio de análisis profesional que
produzca las advertencias exactas de pre-falla.
• Política de Reparación: Deben analizarse las averías para determinar
si puede obtenerse un beneficio en lo que se refiere a menos paradas
por descanso reemplazando repuestos en lugar del que falló al estar
apagada la máquina.
• Política de Overhaul: De vez en cuando deben repararse todas las
máquinas críticas de la producción para alargar su vida y mantener un
alto nivel de confiabilidad y operabilidad.
• Política del reemplazo: La compañía debe tener una política formal de
reemplazo del equipo que incluya el reemplazo de la máquina de
producción o una de sus partes críticas, después de un apropiado estudio
técnico-económico, cuando se encuentra que la nueva unidad hará una
mayor contribución a la ganancia a largo plazo que la presente. Esta
valoración se hace basada en un criterio económico legítimo como el
valor presente, tasa de rentabilidad interna o período de retorno de la
inversión.
Pag. 24 Unidad II
1.2.6. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES
• Trabajo en equipo: Los miembros de grupos de trabajo del

Mantenimiento deben trabajar juntos como un equipo cerrado - esto se
caracteriza por claras señales de cohesión de grupo y la manera positiva
en que los miembros del equipo se apoyan entre si.
• Actitud: Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben
desplegar una actitud positiva hacia el Organización, el departamento,
gerentes, supervisores y colaboradores. Esto debe complementarse por
una lealtad hacia el departamento - esto se caracteriza por la forma
como ellos defienden el departamento, sus gerentes, supervisores y
otros empleados.
• Productividad: Los empleados en el departamento de Mantenimiento
deben ser conscientes de la productividad. Los rendimientos del
departamento y divisiones /secciones deben medirse continuamente y
utilizarse como una base para la mejora.
• Creatividad: Los empleados en el departamento de Mantenimiento
siempre deben estar descubriendo mejores y más inteligentes maneras
de hacer el trabajo (los empleados muestran iniciativa resolviendo
problemas de trabajo). El clima en el departamento debe ser innovador
(se animan y promueven las nuevas ideas).
• Sensibilidad de Cambio: La gestión del
departamento de Mantenimiento debe ver
la introducción de nuevos métodos y
tecnología como una oportunidad para
mejorar el funcionamiento del
departamento y simultáneamente construir
un clima innovador. El personal del
departamento debe estar deseoso y ávido
de aplicar nuevos métodos y tecnología
(baja resistencia al cambio).
• Reconocimiento - Debe existir un clima
donde los gerentes /supervisores del
departamento de Mantenimiento busquen
deliberadamente oportunidades de “coger a las personas haciendo lo
correcto”. El proceso de reconocimiento del departamento debe
aceptarse por todos.
• Respuesta a los Desarrollos Tecnológicos : El departamento de
Mantenimiento debe, en todo momento, ser consciente de los desarrollos
en el campo tecnológico que aplica directa o indirectamente a su
situación. También debe tomar inmediatamente los pasos para investigar
los efectos de la tecnología en los resultados de línea de fondo.
• Motivación : Los empleados deben sentir que sus necesidades se
dirigen dentro del departamento - deben desplegar entusiasmo y
capacidad por la acción. Esto se caracteriza por todos los miembros del
departamento de Mantenimiento que hacen más de lo que se espera.
• Relaciones en el departamento : Debe existir una relación verdadera
entre todas las personas en el departamento. Las razas y grupos
culturales diferentes en el departamento deben trabajar juntos en
armonía (sin fricción destructiva).
• Relaciones con otros departamentos : Los diferentes departamentos
deben confiar entre sí. Los empleados deben ser conscientes que los
diferentes departamentos se necesitan.
Pag. 25 Unidad II
• Relaciones con la máxima autoridad de Gestión : Debe existir una
relación verdadera entre el departamento de Mantenimiento y la máxima
autoridad de Gestión. La máxima autoridad de Gestión debe mantenerse
informada tanto de lo positivo como de lo negativo del departamento.
• Supervisión : Los supervisores en el departamento de Mantenimiento
deben mostrar un equilibrio en el manejo de las personas y el
rendimiento del trabajo. Ellos también deben mantener un fino equilibrio
entre la administración (trabajo de la oficina) y en la vigilancia en el sitio.
En tercer lugar, ellos deben respetarse por su competencia en ambas
funciones directivas y técnicas. En cuarto lugar, también deben tratar a
los empleados justamente.
• Entrenamiento : Los empleados en el departamento de Mantenimiento
deben estar satisfechos con su entrenamiento (entrenamiento en el
trabajo, entrenamiento formal, entrenamiento en gestión y supervisión).
Los supervisores deben saber cuales son las necesidades de
entrenamiento y de desarrollo de sus subordinados.
• Filosofía de los errores : Los errores deben ser vistos por todos como
una experiencia de aprendizaje, aunque los empleados muestran
descontento con errores repetitivos (la raíz de la causa de problemas se
descubre y elimina - los problemas no se repiten).
• Confianza : Debe existir una relación verdadera entre los supervisores
de gestión y obreros. Adicional a esto, las
personas deben poder confiar totalmente
entre si (las personas hacen lo que ellos se
comprometen a hacer).
• Enfoque del cliente
: Los clientes deben satisfacerse
completamente con el servicio que ellos
reciben. Deben conocerse las necesidades
reales de todos los clientes internos y externos del departamento y éstas
deben dirigirse sistemáticamente.
• Ética : El personal del departamento de Mantenimiento debe actuar
responsablemente en su contacto con otras personas y también en la
manera como realizan su trabajo. Deben respetar valores y normas
generalmente aceptados.
• Asistencia en el trabajo : La ausencia sin permiso no debería ser un
problema en el departamento de Mantenimiento.
• Falta por enfermedad : Las personas no deben abusar de faltas por
enfermedad en el departamento de Mantenimiento - cuando alguien se
reporta enfermo, se debe saber que él está realmente muy enfermo.
• Agravios : Deben haber muy pocos agravios en el departamento. Todos
los agravios deben resolverse completamente. Los empleados deben
estar muy claros en el juicio de fallas de la Organización.
• Pérdidas y Rehacer el Trabajo : Debe existir una actitud de hacer las
cosas correctamente a la primera vez. Los empleados deben ser
conscientes de los costos y otros efectos negativos de pérdidas y rehacer
el trabajo. Esto debe llevar al resultado que pérdidas y rehacer el trabajo
al mínimo se reduzcan en el departamento.
• Trabajo terminado : El personal debe tender a completar el trabajo y
tener una actitud de no permitir que ningún trabajo quede no detectado
como insatisfactorio. Todo trabajo empezado en el departamento de
Mantenimiento debe acabarse satisfactoriamente.
Pag. 26 Unidad II
• Calidad : La calidad debe ser un estilo de vida en el departamento.
• Relaciones del Trabajo : Las políticas de relación del trabajo y
procedimientos deben conocerse y adherirse por la gestión y
supervisores en el departamento de Mantenimiento. Deben establecerse
relaciones firmes con representantes de organizaciones de trabajo.
• Condiciones de Trabajo : Los empleados deben satisfacerse con lo
que la Gerencia hace para asegurar la seguridad y las condiciones físicas
de operación aceptables en el departamento de Mantenimiento.
1.2.7. SEGURIDAD Y MANEJO DEL ENTORNO
• Guiarse de una Auditoría de seguridad NOSA, OSHA 18000, etc.
1.2.8. SISTEMAS
1.2.8.1. REGISTRO DEL EQUIPO
• Suficiencia del Sistema de registro del equipo : El

registro del equipo contiene todos los datos del equipo
reparado y sirve como base para los sistemas del
Mantenimiento. Se debe determinar por la Auditoría si el
sistema de registro del equipo usado en forma general se debe
considerar como adecuado para su uso en la compañía.
• Enumeración (Física) del Equipo : La enumeración física
del equipo es una faceta importante de aplicación de los
sistemas. La Auditoría debe determinar en primer lugar si los
números de la Planta son escogidos por su simplicidad y su
habilidad de hacer que las diversas máquinas y situaciones
sean fácilmente identificables a las personas que trabajan con
ellas. En segundo lugar, todos los artículos de la Planta deben
codificarse y enumerarse antes de usarse. En tercer lugar, allí
debe existir una norma eficaz y laborable para fijar la situación
y los números del equipo en estructuras de Plantas, máquinas
y sub-ensambles. Por último, deben numerarse todas las
situaciones y equipos según la norma arriba expresada.
• Clasificación del equipo : Para ayudar en la información y
comparación significantes, los equipos deben ser clasificados,
dependiendo del sistema de la enumeración usada, en grupos
y tipos de los equipos. (El grupo del equipo es una clasificación
ancha que incluye a todo el equipo con una función de
producción similar, por ejemplo todos los volquetes, mientras
que el tipo del equipo es una clasificación más angosta de
todas las máquinas idénticas o sub-ensambladas).
Pag. 27 Unidad II
• Estructura del Equipo : La estructura del equipo guarda el
registro de la relación entre una máquina y los sub-ensambles
que se le encajaron. Las máquinas deben descomponerse
jerárquicamente en sub-componentes funcionales, cada uno
con su propia clasificación. Esto permite la colección del
historial de cada componente individual.
• Posición del equipo : La situación del equipo (posición) es
un parámetro importante para
informar y comparar. La situación
física de cada pieza del equipo debe
registrarse en la base de datos del
equipo.
• Dependencias del equipo : Las dependencias del equipo son

usadas por el sistema para decidir cuándo programar cierta
tarea de Mantenimiento así como preparar ciertos informes.
Las dependencias entre las varias máquinas de producción
(efecto del tiempo fuera de servicio de una máquina en otra(s)
máquina(s)) deben, en primer lugar, ser registradas en la base
de datos del equipo. En segundo lugar, las dependencias entre
las varias máquinas deben usarse para aumentar la efectividad
del programa de Mantenimiento y para facilitar la política del
Mantenimiento oportuno.
• Repuestos del equipo : El sistema debe ser capaz de
producir las listas de las partes para el equipo y también debe
llevar la historia de fallas de cada repuesto. Para hacer esto,
todo repuesto del equipo que sea importante para el
Mantenimiento debe, en primer lugar, ser registrado en el
sistema de información del Mantenimiento. En segundo lugar,
el sistema del Mantenimiento debe permitir y requerir el uso de
descomposición jerárquica del nivel más bajo de sub-
componentes funcionales que son clasificados como una parte
del equipo en una jerarquía de repuestos.
• Uso del equipo : El uso del equipo trae consigo mantener un
registro del “millaje” de la máquina. Esto se hace usando un
horómetro o un acumulador de tiempo o una gráfica de
producción. Cada máquina debe equiparse con un medidor
físico o lógico que grabe el tiempo y producción usados en la
máquina. En segundo lugar, los lectores de medida de este
medidor deben usarse como base para la programación del
Mantenimiento y el historial de vida del componente a
guardarse.
Pag. 28 Unidad II
1.2.8.2. GESTIÓN DE ORDEN DE TRABAJO
• Suficiencia del Sistema de Gestión de la Orden de

trabajo : Así como los registros de los equipos sostienen
todos los datos de reparación del equipo, el sistema de gestión
de la Orden de Trabajo sostiene todos los datos acerca de los
trabajos que tienen que hacerse en el equipo. El sistema de
Gestión de la Orden de Trabajo usado generalmente debe
considerarse como el adecuado para el uso de la compañía.
• Definición de las Ordenes de Trabajo y Tareas : Deben
definirse bien las tareas de Mantenimiento para asegurar el
buen trabajo del obrero. Las órdenes de trabajo son medios de
agrupar tareas (tarea de organización) qué ayudan en el
control de las tareas y acumulación de los costos. En primer
lugar, cada agrupación mayor de tareas debe, ser agrupada y
definida como una orden de trabajo del Mantenimiento. Más
allá de esto, cada tarea (que producirá una emisión de una
tarjeta de trabajo) debe registrarse como parte de uno de los
niveles más bajos de las órdenes de trabajo. En tercer lugar,
deben definirse los diferentes niveles de órdenes de trabajo
para permitir la agrupación de trabajo en compartimientos
lógicos para facilitar el control del trabajo del Mantenimiento.
• Estructura de la orden de trabajo : Las órdenes de trabajo
deben estar disponibles en los
diferentes niveles. Allí puede existir así
con toda seguridad una orden de
trabajo principal para una parada total
de la Planta y varias órdenes de trabajo
para trabajos mayores específicos
durante la parada. La orden de trabajo
principal consistirá entonces en todo el trabajo en las ordenes
de trabajo subsidiarias. Debe ser posible (y debe usarse como
tal) estructurar las órdenes de trabajo en una jerarquía
multinivel que permita desglosar los grandes trabajos de
Mantenimiento para facilitar el control de la tarea.
• Orden de trabajo como base de colección de costos : La
orden de trabajo del Mantenimiento debe formar la base para
la colección de gastos del Mantenimiento.
• Tarjetas de Tareas y Trabajo : Cada orden de trabajo del
más bajo nivel debe desglosarse en las tareas que deben
cumplirse para completar la orden de trabajo. Una tarea debe
registrarse para cada trabajo de Mantenimiento que constituya
un paquete de trabajo autosuficiente que involucre a un
obrero. En el momento de la ejecución de trabajo se debe
emitir una tarjeta de trabajo para cada tarea que sea
registrada en el sistema. En cuarto lugar, cada tarea debe
tener un tiempo estándar de ejecución.
• Documentación de la tarea : Una tarea de Mantenimiento
sólo puede realizarse apropiadamente por el obrero si se
proporciona la documentación /información correctas en el
momento del problema de la tarea. La Auditoría debe
determinar sí en el momento de la ejecución del trabajo al
obrero se le ha proporcionado una tarjeta de trabajo, una lista
de control (si la tarea a mano involucrara un trabajo regular
Pag. 29 Unidad II
programado para el que tal lista de control existe), un permiso
de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una área arriesgada)
y planos del diseño (si el trabajo requiere que el obrero tenga
un plano a mano). Debe, en segundo lugar, determinarse si las
listas de control se actualizan regularmente y generalmente
deben listar 20% de las revisiones más importantes
identificadas por un análisis del 80/20 (Pareto). En tercer lugar,
los planos del diseño deben estar disponibles, completos y
actualizados.
• Retroalimentación de Datos del Trabajo : Los sistemas
del Mantenimiento sólo son tan buenos como la calidad
/integridad de los datos alimentados en ellos. Debe
determinarse así si los obreros suministran los datos del
trabajo puntual y exactamente a la administración del
Mantenimiento (planeamiento). En segundo lugar, la
administración del Mantenimiento (planeamiento) debe rápida
y exactamente poner al día el banco de datos del
Mantenimiento al recibir los datos del trabajo.
1.2.8.3. PROGRAMACIÓN
• Suficiencia del Sistema de Programación : El sistema de

programación fija los trabajos de Mantenimiento contenidos en
el sistema de gestión de órdenes de trabajo. Como tal
generalmente debe considerarse como el adecuado para el uso
de la compañía.
• Técnicas de Programación : La eficacia de los sistemas de
Mantenimiento está en su punto más alto cuando se usa una
combinación de técnicas de programación. En primer lugar
debe usarse la programación del tiempo slot para localizar el
trabajo programado en el calendario de Mantenimiento. En
segundo lugar, debe usarse la programación de camino crítico
para planear todo el trabajo complejo de una manera óptima.
Los algoritmos de procesamiento de flujo del Taller deben, en
tercer lugar, usarse para planear el trabajo a través de los
talleres de arbitraje, mientras, en cuarto lugar, deben usarse
las prioridades de las tareas para la sucesión del trabajo de
todas las áreas (campos) de los talleres de Mantenimiento.
• Recursos de Programación : Así como es óptima una
combinación de técnicas de programación, debe usarse una
variedad de recursos de programación. El sistema de
programación debe así incluir los recursos para el
procesamiento en la red, nivel de recursos y de producción de
un diagrama de Gantt. Debe, además, usar calendarios de
programación y programas de disponibilidad del personal como
la base para la programación a ser realizada.
• Tiempo y Asistencia : El sistema de la programación del
mantenimiento debe guardar registro de las veces en que los
obreros están disponibles en el trabajo para fijar los
propósitos.
Pag. 30 Unidad II
1.2.8.4. CONTROL DE EXISTENCIAS (STOCK)
• Suficiencia del Sistema de Control de Existencias

(stock) : El sistema de control de existencias (stock) controla
el inventario de repuestos y todas sus emisiones /retornos.
Por eso, el sistema del Control de Existencias (stock)
generalmente debe considerarse como adecuado para el uso
de la compañía.
• Emisiones y Retornos : El sistema de Mantenimiento debe
incluir los medios para el retiro
de existencias (stock) e
ingresos que estarán bien
relacionados con el sistema de
control de existencias (stock).
• Determinación de los Ítems a mantener en Existencia :
Los usuarios del Mantenimiento deben crear una existencia de
artículos luego de una cuidadosa consideración de las
implicaciones de la inversión de existencias (stock).
• Determinación de Niveles generales de Existencias
(stock) : Como los niveles de existencias (stock) impactan la
eficiencia del Mantenimiento así como la rentabilidad de la
Organización, debe existir un sistema correcto y usarse
eficazmente. Los usuarios del Mantenimiento deben, en primer
lugar, determinar los niveles generales de existencias (stock)
de los artículos de mantenimiento. Esto se hace después de
hacer un análisis de las implicaciones económicas de
ocurrencias “sin existencias (stock)” del almacén contra las
implicaciones de la inversión de estas existencias (stock) en el
almacén. En segundo lugar, los niveles de existencias (stock)
deben ser supervisados continuamente por el encargado del
almacén, mientras se avisa a los usuarios del Mantenimiento
cuando las anomalías ocurren.
• Revisión Anual de Existencias (stock) : El almacenamiento
continuo de existencias (stock) que no se mueven dentro del
período de un año calendario debe revisarse anualmente por
los usuarios del Mantenimiento.
• Supervisión de la Rotación de Artículos : La rotación de
artículos debe supervisarse en una base mensual tanto por el
encargado del almacén como por los usuarios del
Mantenimiento.
• Frecuencias de supervisión de “sin existencias (stock)”
: Las frecuencias de “sin existencias (stock)” deben
supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del
almacén como por los usuarios del Mantenimiento.
Pag. 31 Unidad II
1.2.8.5. GESTIÓN DE TRABAJO
• Suficiencia del Sistema de Gestión del trabajo : El

sistema de gestión de trabajo ayuda al usuario a manejar
todas las tareas que están en marcha (programadas y no
programadas). Así, el sistema de gestión de trabajo usado
de la compañía.
• Gestión de trabajos pendientes (backlog) : La cantidad
de trabajos pendientes (backlog) es en cualquier momento un
indicador muy bueno de sí el departamento de Mantenimiento
está cubriendo la tarea del Mantenimiento. En primer lugar, la
historia disponible de trabajos pendientes debe así usarse
para llegar a un nivel aceptable de carga pendiente (backlog);
puede usarse como un estándar para los propósitos de
comparación. En segundo lugar, el backlog debe informarse
mensualmente y tomarse medidas inmediatas y efectivas si se
incrementa sobre los niveles estándares aceptados. En tercer
lugar, el control de backlog debe ser efectivo y ubicarse en
niveles relativamente bajos y estables de backlog. Además, el
sistema de control de backlog debe asegurar que el trabajo
programado perdido sea percibido por el gerente apropiado.
• Utilización del
personal y Control de
la Eficiencia : La
utilización del personal es
un indicador de cuán bien
los supervisores de
Mantenimiento hacen uso
de las personas asignadas
a ellos. La eficiencia del
personal, por otro lado,
es un indicador del nivel
de entrenamiento y
competencia del obrero.
En primer lugar, el
sistema debe suministrar a la dirección reportes efectivos sobre
el control de la utilización y eficiencia del personal. En segundo
lugar, la gestión del Mantenimiento debe usar extensivamente
los reportes de utilización y eficiencia del personal para
mejorar el uso y eficiencia del personal. En cuarto lugar, la
fuerza de trabajo de la utilización y eficiencia del personal debe
ser alta como resultado de estas acciones.
• Control de la modificación : Allí debe existir un
procedimiento escrito para controlar el proceso de
modificación. Esto debe incluir un formulario de aplicación
formal que debe someterse a la aprobación de la dirección
superior antes que se haga una modificación a una máquina.
También debe permitir el supervisar la ejecución de tales
modificaciones.
Pag. 32 Unidad II
• Control de la garantía : La gestión de la garantía es una
área que afecta directamente al nivel de costos del
Mantenimiento. En primer lugar el sistema del Mantenimiento
debe así permitir registrar múltiples garantías para cada pieza
de equipo. En segundo lugar, el sistema de operación debe ser
tal que chequee si se aplica una garantía antes de lo que dice
la documentación de la tarea. En tercer lugar, deben seguirse
activamente las demandas válidas de la garantía para asegurar
que las pérdidas se limiten al mínimo absoluto.
• Estructura de Responsabilidad de la Eficiencia : Es
importante poder determinar quién era responsable de una
cierta acción o gasto. Por consiguiente, cada funcionario que
tenga derecho para retirar existencias (stock) o comprar debe
asignarse un código de responsabilidad (o alternativa) que le
permita ser identificado como responsable de una adquisición
específica. En segundo lugar, el sistema de Mantenimiento
debe tener una facilidad para definir la estructura de
responsabilidad del Mantenimiento, facilitando así el informe
multinivel.
1.2.8.6. CONTROL DE COSTOS
• Suficiencia del Sistema de Control de costos : El sistema

de control de costos se ocupa de todo el presupuesto y
actividades del control de costos. Así, el sistema de control de
costos usado debe, generalmente, ser considerado como
adecuado para el uso de la compañía.
• Sistema del presupuesto : El sistema del presupuesto
permite al usuario crear un presupuesto basado en la historia
del Mantenimiento. En primer lugar, el sistema de control de
costos debe incorporar un sistema eficiente de presupuesto. En
segundo lugar, el sistema del presupuesto debe usar como
base un presupuesto cuantitativo que es creado del historial
del Mantenimiento usando técnicas de estimación. En tercer
lugar, el presupuesto final debe compilarse fusionando la
información cuantitativa con la información de precio
almacenada por el sistema.
• Aplicación de costos : Para poder controlar los costos
efectivamente, debe
existir cierta
estructura de control:
En primer lugar, los
costos deben
asignarse a través de
centros de costos
(códigos) y haciendo
uso de costos por
tarea tan lejos como
sea viable en forma
práctica. En segundo lugar, la estructura del sistema de costos
debe ser tal que el costo pueda informarse por
responsabilidad, área (geográfica), equipo y tarea.
Pag. 33 Unidad II
• Recursos de Sistemas de costos : El sistema de costos
debe presentar la información en formatos que ayudarán al
usuario a decidir si la acción correctiva es necesaria. Los costos
reales (reales) deben así, en primer lugar, ser acumulados
contra las cuentas de costos y presentadas en los informes
contra los presupuestos respectivos. En segundo lugar, los
costos deben ser evaluados por la comparación contra el
presupuesto y a través del uso de técnicas de indicadores de
costos, gráficos y tendencias.
• Costos bajos del Mantenimiento : Los costos del
Mantenimiento de la Empresa deben estar en control y deben
reflejar un nivel bajo de gasto consistente.
1.2.8.7. CONDICIÓN DEL EQUIPO Y OBSERVACIÓN DEL

DESEMPEÑO
• Suficiencia del Sistema de la Condición de los equipos y

Supervisión del desempeño : El sistema de la Condición de
los equipos y supervisión del desempeño ayuda al usuario a
supervisar su equipo. Así, el sistema de la condición de los
equipos y supervisión del desempeño usado debe ser
considerado como adecuado para el uso de la compañía.
• Monitoreo de la Condición e Inspección : El monitoreo de
la condición e inspección es una
de las políticas convenientes del
Mantenimiento a la mayoría de
máquinas /componentes. En
primer lugar, el sistema debe
así, permitir el monitoreo de la
condición múltiple y ocasiones
de inspección para registrar y
programar cada pieza de
equipo. En segundo lugar, el
monitoreo de la condición e
inspección debe considerarse como uno de los medios
principales del Mantenimiento preventivo. En tercer lugar, el
monitoreo de la condición e inspección debe realizarse en una
base regular y los resultados se graban en el sistema. En
cuarto lugar, debe realizarse regularmente el diagnóstico del
historial del monitoreo de la condición e inspección para
identificar cualquier tendencia significativa. Por último, la
acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias
indica una falla inminente.
• Monitoreo del Desempeño del equipo : El monitoreo del
desempeño le proporciona la información de gestión al gerente
del Mantenimiento con respecto al éxito de las acciones del
Mantenimiento y la salud del equipo. El desempeño del equipo
debe supervisarse continuamente. Además, los parámetros
principales que se supervisan deben incluir la disponibilidad del
equipo, utilización del equipo, tasa de producción del equipo,
pérdidas de producción del equipo y costos del equipo. En
tercer lugar, los parámetros secundarios que están
supervisándose deben incluir la tasa de fallas del componente,
los resultados del monitoreo de la condición y los resultados
Pag. 34 Unidad II
del monitoreo de los parámetros de la máquina en
funcionamiento. En cuarto lugar, el diagnóstico debe realizarse
regularmente sobre la historia del monitoreo del desempeño
del equipo para identificar cualquier tendencia significativa. Por
último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de
tendencias indica algún deterioro.
• Resultados del Monitoreo del Desempeño del equipo :
Los resultados del monitoreo del desempeño son un indicador
del éxito logrado por el departamento de Mantenimiento. Por
consiguiente deben mantenerse consistentemente niveles altos
de disponibilidad del equipo. Más allá de esto, se mantienen
consistentemente tasas altas de producción del equipo.
• Implementación del Mantenimiento centrado en la
Confiabilidad : RCM es el único acercamiento científico
completo disponible para decidir en las políticas del
Mantenimiento aplicables a cada máquina /componente. La
técnica del mantenimiento centrado en la Confiabilidad debe
usarse para determinar las políticas del Mantenimiento de la
Organización.
• Análisis de Datos de Falla del equipo : El análisis de datos
de falla del equipo es un requisito previo importante para la
aplicación apropiada de RCM. Por consiguiente, deben en
primer lugar analizarse los datos de falla del equipo en una
base continuada para establecer cualquier tendencia y
desarrollo válido significativos en la distribución de falla. En
segundo lugar, la acción puntual debe tomarse cuando el
análisis de tendencias indica algún deterioro. En tercer lugar, la
compañía debe de haber adquirido el software conveniente
para el análisis de datos de falla del equipo.
• Eliminación de la falla : Para que un departamento de
Mantenimiento tenga éxito es importante eliminar fallas de
naturaleza recurrente. Debe existir así un procedimiento formal
de eliminación de fallas que especifique el proceso de
identificar fallas recurrentes inaceptables, asignando
responsabilidades para las acciones de eliminación de fallas y
controlando los resultados que se están logrando. En segundo
lugar, la mayoría de fallas recurrentes deben tratarse rápida y
eficazmente.
1.2.8.8. HISTORIAL DEL EQUIPO
• Suficiencia del Sistema del Historial del equipo : El

sistema del historial del equipo guarda todos los datos con
respecto a las fallas, y monitoreo del equipo para el análisis
futuro. Así, el sistema del historial del equipo usado
de la compañía. En segundo lugar, la grabación del historial de
las fallas de las partes del equipo debe apoyar bien la función
del análisis de datos de falla. En tercer lugar, la grabación del
historial de los costos del equipo debe apoyar bien la función
de monitoreo del desempeño del equipo. Por último, el
sistema del historial del equipo también debe apoyar bien a los
otros parámetros de monitoreo del desempeño del equipo
(disponibilidad, utilización, tasas de producción, pérdidas de
Pag. 35 Unidad II
producción, monitoreo de la condición y parámetros corrientes
de monitoreo de máquinas).
1.2.8.9. GENERAL
• Suficiencia de la Información : Los reportes son de suma

importancia por los que
el(los) sistema(s) de
mantenimiento comunica(n)
a los gerentes /usuarios. Los
reportes que se generan y
distribuyen deben ser
considerados así
generalmente como
adecuados para el uso de la
compañía. La frecuencia de
la información usada también debe considerarse generalmente
como adecuada para el uso de la compañía. En tercer lugar,
los registros deben recibirse oportunamente por el personal de
la línea pertinente. En cuarto lugar, la función de reporte debe
proporcionar cada nivel de gestión del mantenimiento con
informes resumen que reflejen la actuación del nivel próximo
más bajo. Por último, el detalle debe no ser incluido en los
informes (hasta donde sea posible), pero debe estar disponible
si lo demanda.
• Seguridad del Sistema : La seguridad del sistema asegura la
integridad de los datos y que los datos valiosos no se pierdan.
En primer lugar, el sistema debe así, tener un sistema de
seguridad efectivo que limite la entrada al sistema, el uso de
datos de otra persona y la entrada para revisar funciones con
contraseña. En segundo lugar, se refuerza estrictamente el
proceso de señal-apagada cuando se deja una terminal. El
correr la Auditoría del Sistema y los backups totales del
sistema, además, deben estar hechos en una base diaria para
prevenir que los datos se pierdan.
• Base de Implementación del Sistema : Es importante que
el sistema se lleve a cabo en una plataforma conveniente a la
situación específica del Mantenimiento. En la actualidad el
sistema de información del Mantenimiento debe estar
implementado en una plataforma informatizada. En segundo
lugar, el sistema debe hacer uso de tecnología de computación
que producirá resultados óptimos (como 486, 586, Pentium,
conexión a la red, etc.). La opinión de los expertos de
computación debe buscarse si existe cualquier duda. En tercer
lugar, la base de datos debe situarse en una posición óptima
(centralizada o descentralizada). En cuarto lugar, el número de
obreros que apoyan por estación de trabajo no debe ser tan
alto.
• Funcionamiento del Sistema : La separación entre los
modos de procesamiento en línea (on line) y en lote (in batch)
debe ser óptima. Durante las horas de oficina se hacen las
actualizaciones y recuperaciones de la base normal de datos en
el modo en línea (on line). Durante la noche se hace la corrida
del sistema de mantenimiento que consume tiempo en el modo
Pag. 36 Unidad II
en lote (in batch) (como la optimización de la base de datos
para la recuperación rápida y el correr de informes largos).
• Amplitud de implementación : El sistema debe llevarse a
cabo totalmente para toda la Organización.
• Sistemas Manejadores (Drives) que soportan la Gestión
del Mantenimiento : Los gerentes del Mantenimiento de
todos los niveles deben dirigir la implementación de los
sistemas manejadores con vigor. Ellos deben apoyar y buscar
activamente la gestión de sistemas manejadores.
• Entrenamiento en Tecnología del Mantenimiento : Los
sistemas del Mantenimiento sólo pueden ser eficaces si los
usuarios tienen el conocimiento y actitudes necesarios. Todos
los gerentes del Mantenimiento deben así entrenarse
totalmente en tecnologías de ingeniería del Mantenimiento.
Además, todos los gerentes y supervisores del Mantenimiento
deben entrenarse totalmente en tecnología de sistemas del
Mantenimiento. Por último, todos los obreros deben entrenarse
en la tecnología de sistemas del Mantenimiento básico.
2. RESUMEN
En esta unidad hemos visto la necesidad de la Auditoría del Mantenimiento dentro del ciclo
del Mantenimiento con el cual se retroalimenta al sub-ciclo de Administración para poder
planificar la estrategia para el próximo período.
Esta auditoría consta de dos partes: una auditoria física que se va a efectuar con
indicadores de gestión del mantenimiento tales como disponibilidad, confiabilidad, MTBF,
MTTR, operabilidad, backlog, costos de mantenimiento que vamos a comparar con
estándares de los diferentes sectores industriales, de cuyos resultados se van a poder tomar
decisiones para efectuar acciones correctivas para disminuir o eliminar las diferencias (GAP)
con las referencias. Una auditoria de sistemas que nos va a permitir medir el desempeño de
la gestión del mantenimiento en diferentes categorías para evaluar las acciones a tomar
para su éxito y determinar la percepción de la situación de los sistemas de gestión del
mantenimiento en el sitio de ejecución. Esto se verá aumentado con visitas a los
supervisores de mantenimiento para establecer cuán buenos sistemas están desarrollando y
cuán efectivos son.
Se describen los componentes en el proceso de auditoria clasificados en categorías

principales como:
• Efectividad de gestión de planeamiento

• Experiencia y competencia del personal de gestión del mantenimiento
• Recursos de equipos y talleres para la gestión del mantenimiento
• Procesos de gestión del mantenimiento
• Fijar políticas de gestión del mantenimiento
• Clima y cultura organizacional de gestión del mantenimiento
• Seguridad y manejo del entorno de gestión del mantenimiento
• Sistemas de gestión del mantenimiento
FIN DE LA UNIDAD
Pag. 37 Unidad II

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UNIDAD II

Los Componentes del

Unidad II:” Los Componentes del Proceso de Auditoría de la Gestión

1. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA........................................................... 1

“LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE LA

1. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA

1.1. LAS CATEGORÍAS PRINCIPALES

Ciertamente, la humanidad (y sobre todo ingenieros)

Haciendo esto se derivan las siguientes categorías principales. Primero se listan en

• Efectividad del Planeamiento de Mantenimiento

Ahora que nosotros hemos desarrollado

1.2.1. EFECTIVIDAD DEL PLANEAMIENTO DEL MANTENIMIENTO

1.2.1.1. ENTRENAMIENTO Y APTITUD DEL PERSONAL DE

• Educación técnica del personal de planeamiento de

• Campo de control : Ya que los Funcionarios de planeamiento

1.2.1.6. PLANEAMIENTO DE TRABAJO

• Definición de la Orden de trabajo; como las órdenes de trabajo

• Planeamiento del Recurso - este debe incluir

• Planeamiento de Materiales: La función del planeamiento

1.2.1.7. PLANEAMIENTO PREVENTIVO PARA EVITAR QUE

• Planeamiento de Seguridad: Ninguna tarea en la industria

• Nivel de Prevención: El nivel de prevención practicado

1.2.1.9. PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO

• Técnicas de la Programación: Ya que programar el trabajo

• Programar el lapso de tiempo para programar el trabajo

1.2.1.10. APOYO DE LA TAREA

• Documentación de la tarea: La calidad de

1.2.2.1. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL

• Educación básica de la Ingeniería: Ingenieros y Técnicos -

1.2.2.2. HABILIDADES DE LAS PERSONAS

• Entrenamiento directivo: El entrenamiento directivo de los

1.2.2.3. HABILIDADES TÉCNICAS

• Mantenimiento preventivo: El Mantenimiento preventivo es

• El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad – RCM :

1.2.3. RECURSOS (RECURSOS DE EQUIPO DE MANTENIMIENTO Y DE

• Taller con capacidad suficiente: Los recursos suficientes de

• Suficiencia General de Herramientas y Equipos: Las

• Recursos para Manejar Materiales (por ejemplo Grúas):

1.2.3.3. RECURSOS DE LA OFICINA

• Suficiencia General de recursos de la Oficina: El equipo

1.2.3.4. RECURSOS DEL PERSONAL

• Recursos de Servicios Higiénicos: Los SS.HH. deben, en

1.2.3.5. AMBIENTE DE TRABAJO

• Suficiencia de iluminación: La iluminación en todas las

• Manuales del Mantenimiento: Ningún obrero de

1.2.4. PROCESOS DE GESTIÓN

• Visión y Misión de la Organización: Ningún departamento de

1.2.5. APLICACIÓN DE LA POLÍTICA DEL MANTENIMIENTO

• Política General del Mantenimiento:

• Trabajo en equipo: Los miembros de grupos de trabajo del

1.2.7. SEGURIDAD Y MANEJO DEL ENTORNO

• Guiarse de una Auditoría de seguridad NOSA, OSHA 18000, etc.

1.2.8.1. REGISTRO DEL EQUIPO

• Suficiencia del Sistema de registro del equipo : El

• Dependencias del equipo : Las dependencias del equipo son

• Suficiencia del Sistema de Gestión de la Orden de

• Suficiencia del Sistema de Programación : El sistema de

• Suficiencia del Sistema de Control de Existencias

• Suficiencia del Sistema de Gestión del trabajo : El

1.2.8.6. CONTROL DE COSTOS

• Suficiencia del Sistema de Control de costos : El sistema

1.2.8.7. CONDICIÓN DEL EQUIPO Y OBSERVACIÓN DEL

• Suficiencia del Sistema de la Condición de los equipos y