Capítulo 1

La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo,

que permite conseguir ventajas para la organización a través de su
configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de las partes
interesadas

Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una parte de la organización para

la que existe un mercado externo concreto de bienes y servicios, distinto a otro
UEN
Niveles de Estrategias.
1. Estrategia corporativa
2. Estrategia de Unidad de Negocio
3. Estrategia Operativa
Vocabulario Relativo a la estrategia
Misión, visión, Meta, objetivo, núcleo de competencias, arquitectura estratégica,
control.
Diferencia de la dirección estratégica: Organización global, conceptualiza los
problemas, crea nuevas direcciones, desarrollo de nuevos recursos, ambigua y
a largo plazo.
Dirección Operativa: Rutinaria, técnicas y acciones, dirección de los recursos ya
existentes, funcionamiento con la dirección ya existente, operatividad específica,
a corto plazo.
Elementos de la dirección estratégica: Comprensión, realización, implantación.
Modelo de elementos de la dirección estratégica.
Expectativas y propósitos: El entorno, expectativas y propósitos, recursos,
competencias y capacidades.
Elección de la estrategia: Bases de elección de la estrategia, opciones
estratégicas, evaluación y selección de estrategias.
Implantación de estrategia: Estructura y diseño organizativo, asignación y control
de recursos, gestión del cambio estratégico.
Elecciones estratégicas.
Identificación de las bases de la ventaja competitiva, Alcance de las actividades
en el nivel corporativo, Direcciones y métodos de desarrollo.
Estrategia puesta en acción: estructuración de la organización, planificación de
recursos, cambios en la estrategia.
Procesos de desarrollo de la estrategia: Estrategia deliberada, Estrategia
emergente.

Retos de la dirección estratégica: Prevención de la desviación de la estrategia,

comprender y dirigir las cuestiones contemporáneas, ver la estrategia desde
distintos prismas.
Prismas estratégicos: Diseño, experiencia e ideas.
Cuestiones que afectan al desarrollo estratégica: Internacionalización, Comercio
Electrónico, cambios de propósitos, conocimiento y aprendizaje.
Paradigma en la formulación de la estrategia.
Fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, fuerzas del entorno,
capacidades de la organización.
Capítulo 2
Capas del entorno empresarial. La organización: Competidores, industria, el
macro entorno.
Comprensión del entorno: Diversidad, Complejidad, velocidad de cambio.
¿Qué factores del entorno afectan a la organización?
Políticos, Legales, Medioambientales, Tecnológicos, económicos y
socioculturales.

Motores de la globalización: Globalización del mercado, Globalización de los

costos, Globalización de la competencia, Globalización de las políticas
gubernamentales.
Cambio en los límites de la industria: Convergencia, Regida por la oferta, Regida
por la demanda, Creación de nuevos segmentos de mercado.
Competitividad. Mundo empresarial lograr ventaja sobre los competidores,
Sector Público: Excelencia demostrable dentro del sector.
Modelo del ciclo de vida: Desarrollo, Crecimiento, Restructuración, madurez y
declive.
Grupos estratégicos: Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una
industria con características estratégicas similares, que aplican estrategias
parecidas o que compiten utilizando las mismas variables

Características para identificar grupos estratégicos. Alcance de las actividades,

Compromiso de recursos.
Usos del análisis de grupos estratégicos
• Para comprender quiénes son los competidores más directos de una
organización
• Para establecer las diferentes variables de la rivalidad competitiva
dentro de los grupos estratégicos y entre ellos
• Para valorar si una organización puede moverse de un grupo a otro
– Depende de las barreras de entrada
• Para identificar las oportunidades y las amenazas
Los cambios en el macro entorno pueden crear vacíos estratégicos
Que es segmento de Mercado: Un segmento del mercado es un grupo de
consumidores que tienen necesidades parecidas, distintas a las necesidades de
los consumidores de otras partes del mercado
Que es El consumidor estratégico
La persona (o personas) a quien se dirige fundamentalmente la estrategia porque
es quien más influencia tiene
¿Qué valoran los consumidores? – factores críticos del éxito
Aquellas características de los productos que son particularmente valoradas por
un grupo de consumidores y, por tanto, aquellas en las que la organización tiene
que mostrar una excelencia para poder superar a la competencia

Entorno Puntos Clave

• Dentro de una industria hay grupos estratégicos que compiten con
variables parecidas
• Los segmentos de mercado ayudan a entender las diferencias entre los
consumidores
• Los factores críticos del éxito son aquellas características
especialmente valoradas por los consumidores
• El análisis del entorno identifica las oportunidades y las amenazas

Capítulo 3
Que es capacidad estratégica.
La capacidad estratégica es la adecuación y ajuste de los recursos y
competencias de una organización para que pueda sobrevivir y prosperar
Recursos y competencias.
Recursos: Recursos tangibles activos físicos de una organización.
Recursos Intangibles activos inmateriales de una organización.
Competencias: Las actividades y procesos a través de los cuales una empresa
organiza sus recursos de una forma eficaz
Capacidades umbral: aquellas que son esenciales para competir en un mercado
determinado
Los niveles umbral cambian a lo largo del tiempo
Equilibrio para lograr capacidades umbral para los diferentes consumidores
Grandes cantidades de productos estándar versus grandes artículos de valor
Posible redundancia de capacidades
Puede ser difícil deshacerse de ellas
Recursos y competencias complementarias
Competencias necesarias para la organización de los recursos
Fuentes de eficiencia de costos.
Experiencia, Diseño de producto/proceso, Costes de aprovisionamiento,
Economías en escala.
Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible: Valor, Rareza,
Solidez, no Sustituibilidad, Capacidades dinámicas.
Solidez de la capacidad estratégica: Ambigüedad causal, Complejidad, Cultura
e historia.
La ventaja competitiva sostenible se logra mediante
El desarrollo de las capacidades estratégicas duraderas que ofrecen una ventaja
a lo largo del tiempo
En los entornos que están cambiando más deprisa se hace hincapié en
La capacidad de la organización para cambiar, innovar, ser flexible, adaptarse y
aprender
Cadena de valor, actividades de apoyo .Infraestructura de la empresa, Gestión
de recursos humanos, Desarrollo de la tecnología, abastecimiento,
Logística Interna, Operaciones, Logística externa, Marketing y ventas, Servicios.

La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización

que permiten crear un producto o servicio.

La red de valor. Conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones

necesarios para crear un producto o servicio.
¿Dónde se encuentran los costes y el valor creado?
¿Qué actividades tienen una importancia crucial para una organización?
Conservar el control directo de las capacidades relacionadas con la competencia
nuclear
Contratar en el exterior las actividades de menor importancia
¿Dónde se encuentran las bolsas de beneficios?
Beneficio potencial en las distintas partes de la red de valor
Benchmarking: consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito
de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
FODA: El análisis resume, El entorno empresarial: oportunidades y amenazas,
Las capacidades estratégicas: fortalezas y debilidades
Se utiliza para las comparaciones con los competidores
Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la
organización es capaz de respaldar estas estrategias
Peligros del análisis FODA, Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener
claro qué es lo que realmente tiene importancia, Generalizar demasiado: no es
sustituto de un análisis riguroso

La ventaja competitiva deriva de las capacidades estratégicas

La capacidad estratégica se compone de recursos tangibles e intangibles

utilizados mediante las competencias
La mejora continua de la eficiencia en costes es vital
Las capacidades estratégicas deben ser valiosas, raras, sólidas y no sustituibles
para la ventaja competitiva sostenible
Las capacidades dinámicas son necesarias en un entorno cambiante
La cadena de valor, la red de valor y el mapa de actividades son necesarios para
comprender la creación del coste y el valor
El benchmarking establece un rendimiento relativo y cuestiona los supuestos
El control de las capacidades estratégicas implica la extensión de las
capacidades y la creación de las capacidades dinámicas

Capítulo 4
Expectativas y propósitos.
Propósitos de la organización: valores corporativos, misión y objetivos,
Gobierno corporativo, ética empresarial, contexto cultural, partes interesadas.
Cadena del gobierno corporativo: beneficiarios, fideicomisarios de fondos,
gestores de inversiones, consejo de administración, consejeros ejecutivos, altos
ejecutivos, directivos.
Reformas del gobierno corporativo: Imperfecciones en la cadena de gobierno,
gobiernos en caso de fraude o pobreza, comités establecidos para reformar,
necesidades reales.

Las partes interesadas son aquellos individuos o grupos que dependen de una
organización para alcanzar sus propias metas y de quien depende a su vez la
organización.