Proceso Del Ron PDF

CREACIÓN DE UNA EMPRESA PARA
EMBOTELLAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE
UNA NUEVA MARCA DE RON EN ESPAÑA
Gema Arnas Simancas

Marcos Berron Martínez
Esteban Gómez Pérez
Melissa Moreno Pineda
MBA POSTGRADO 05 – 06
Madrid, Junio 2006

Proyecto creación de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
ÍNDICE DE CONTENIDOS
FICHA DE LA EMPRESA............................
EMPRESA ............................ 7
ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................... 10
1.1. POLÍTICA – LEGAL............................................................ 10
1.2. ECONÓMICA ...................................................................... 11
1.3. SOCIO CULTURAL – DEMOGRÁFICA.............................. 12
1.4. TECNOLÓGICA .................................................................. 14
1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES............................... 15
ANÁLISIS
ANÁLISIS DEL SECTOR .......................... 17
2.1. TAMAÑO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL............ 17
2.1.1. Nivel Mundial ................................................................................. 17
2.1.2. España ........................................................................................... 18
2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER........................................... 20

2.2.1. Competidores ................................................................................ 20
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales ................................................... 20

2.2.2. Productos Sustitutivos ................................................................. 27
2.2.3. Clientes .......................................................................................... 27
2.2.4. Proveedores .................................................................................. 30
2.2.5. Barreras de entrada y salida ........................................................ 31
2.3. ESTRUCTURA DE COSTES .............................................. 32
2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN........................................... 34

2.4.1. On Trade – On Premise – On License ......................................... 34
2.4.2. Off Trade – Off Premise – Off License......................................... 34
2.5. COMUNICACIÓN................................................................ 34
2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA.......... 34
-2-
DAFO Y OBJETIVO GENERAL

ESTRATÉGICO .......................................
....................................... 37
3.1. LISTADO DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................... 37
3.2. ANÁLISIS DAFO................................................................. 38
3.2. VARIABLES DE DECISION................................................ 39
3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO ............................. 40
PLAN DE OPERACIONES ........................ 43

4.1. ACTIVIDAD ......................................................................... 43
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ........................................ 43
4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON.................. 46
4.4.1. Flujo de elaboración del ron......................................................... 47
4.4.1.1. Proceso de elaboración del ron............................................................ 47

4.4.1.2. Transporte........................................................................................... 48
4.4.1.3. Nuestras instalaciones ........................................................................ 48
4.4.2. Planificación del proceso productivo......................................... 51
4.4.3. Flujo de información ..................................................................... 51
4.5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES........................ 53

4.5.1. Maquinaria e instalaciones........................................................... 53
4.5.2. Localización de la planta .............................................................. 63
4.5.3. Distribución en planta................................................................... 67
4.6. PLAN DE IMPLANTACION................................................. 70

4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO....... 71
4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de
envasado.................................................................................................. 71
4.8. PROCESO DE VENTAS. .................................................... 75

4.8.1. Distribuidor .................................................................................... 75
4.8.2. El contrato de distribución ........................................................... 75
4.8.3. Responsabilidades distribuidor................................................... 76
4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta ......................... 76
4.8.5. Condiciones de entrega................................................................ 76
-3-
4.9. LOGÍSTICA Y TRANSPORTES.......................................... 78

4.9.1. Transportes. Dominicana - España ............................................. 78
4.9.2. Logística interna............................................................................ 79
4.9.3. Transporte nacional ...................................................................... 80
4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS.................................. 80

4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria................................................ 81
4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIÓN DE PUESTOS 81

4.12. CALIDAD .......................................................................... 83
4.12.1. Objetivos ...................................................................................... 83
4.12.2. Responsabilidades...................................................................... 83
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.............................................................. 83

4.12.2.2. Representante de la Dirección. .......................................................... 83
4.12.2.3. Comunicación Interna. ...................................................................... 83
4.12.3. Áreas de implantación ................................................................ 84
4.12.3.1. Elaboración del Producto. ................................................................. 84

4.12.3.2. Procesos Relacionados con el Cliente........................................... 84
4.12.3.2. Compras ........................................................................................... 84
4.12.4. Planificación del sistema de gestión de la calidad (SGC) ....... 85
4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS

LABORALES ............................................................................. 85
4.13.1. Política de seguridad y salud laboral ........................................ 85
4.14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL......................................... 86
PLAN DE MARKETING ............................ 88

5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN ......................... 88
5.2. EL PRODUCTO .................................................................. 91
5.3. EL PRECIO ......................................................................... 93
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN........................................... 94
5.4.1 Penetración con el cliente final..................................................... 95
5.5 RED COMERCIAL ............................................................... 96

5.5.1 Metodología de Definición de Comerciales ................................. 97
5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN........................................... 104
-4-
5.6.1 Acciones publicitarias ................................................................. 104
5.6.2 Acciones promocionales............................................................. 105
5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias .............. 105
5.7 IMAGEN DE MARCA ......................................................... 107

5.7.1 Logotipo........................................................................................ 108
5.7.2 Envasado y etiquetado ................................................................ 109
5.8 DEFINICIÓN DE PERSONAL Y PUESTOS ....................... 110

5.9 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD........................................... 111
5.9.1 El precio ........................................................................................ 112
5.9.2 Las promociones y publicidad.................................................... 113
5.9.3 Los puntos de venta .................................................................... 114
PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

HUMANOS ...........................................
........................................... 117
6.1. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL.............................. 117
6.2. ORGANIGRAMA GENERAL ............................................ 119
6.3. MODELO RETRIBUTIVO.................................................. 120
6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA, DURACIÓN DE
JORNADAS Y PERÍODO DE VACACIONES .......................... 120
6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGÚN PUESTO ............... 121
6.6. POLÍTICAS DE PERSONAL............................................. 122
6.7. RESUMEN DE GASTOS................................................... 124
PLAN FINANCIERO...............................
FINANCIERO............................... 127
7.1. INTRODUCCIÓN............................................................... 127
7.2. CUENTA DE RESULTADOS ............................................ 128
7.3. FINANCIACIÓN AJENA ................................................... 129
7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO ........................................... 130
7.4.1. Activo Fijo .................................................................................... 130
7.4.2. Activo Circulante......................................................................... 130
7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO ........................................... 131

7.6. BENEFICIO....................................................................... 132
7.7. ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO ........................ 133
-5-
7.7.1. Análisis Financiero ..................................................................... 133
7.7.1.1. Ratios de liquidez ............................................................................. 133

7.7.1.2. Ratios de solvencia ........................................................................... 135
7.7.2. Análisis Económico .................................................................... 136
7.8. CADENA DE VALOR........................................................ 139

7.9. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.......................................... 141
7.10. ANÁLISIS DE ESCENARIOS ......................................... 143
7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO .................. 146
PLAN DE CONTINGENCIAS .................. 148

8.1. COMPRAS ........................................................................ 148
8.2. TRANSPORTE.................................................................. 148
8.3. PRODUCCIÓN .................................................................. 149
8.4. DISTRIBUCIÓN................................................................. 149
8.5. RECURSOS HUMANOS................................................... 150
8.6. VENTAS............................................................................ 150
8.7. FINANCIERO .................................................................... 150
BIBLIOGRAFÍA Y PÁGINAS WEB.......................................... 151
ÍNDICE DE TABLAS................................................................ 152
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................... 154
-6-
FICHA DE LA EMPRESA
SECTOR: Alimentación, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RON.
CIF: l-nnnnnnnn
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PÁGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.

DESCRIPCIÓN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron.
UBICACIÓN: VALENCIA (ESPAÑA).
NÚMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17

CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS.
MERCADOS DE DISTRIBUCIÓN: ESPAÑA.
MISIÓN DE LA COMPAÑÍA:
Embotellamiento y distribución en España de ron añejo procedente de República
Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohólicas de origen caribeño.
VISIÓN:
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intención de facilitar el
acceso a bebidas alcohólicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeño. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
ACTIVIDADES:
1. Adquisición de ron añejo dominicano para su dilución, embotellado y posterior
comercialización tanto en el sector de alimentación como de hostelería.
2. Embotellado de ron bajo marca propia.
3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a través de nuestra propia fuerza de

ventas.
-7-
Nuestro primer agradecimiento tiene que ir dirigido, necesariamente, hacia Alberto

Nogueira Gandásegui, Director General de la empresa BAINSA, S.A., empresa
productora de ron en la República Dominicana. Gracias a su ayuda y los profundos
conocimientos que posee sobre el sector y el producto. El ha sido el detonante de
que apostáramos y confiáramos en la realización de este proyecto.
Nuestro tutor, Daniel Encinas, ha sido una guía inestimable durante la elaboración
del proyecto, nos ha hecho reflexionar y nos ha aportado puntos de vista que nos
han ayudado a encontrar el camino.
Por último, a nuestras familias y amigos, por prescindir de nosotros pacientemente

durante los meses de duración del curso y el tiempo que nos ha llevado realizar este
proyecto.
-8-
ANÁLISIS DEL ENTORNO
-9-
ANÁLISIS DEL ENTORNO
1.1. POLÍTICA – LEGAL

La situación política actual en España es estable. El partido que gobierna actualmente en
el país es el PSOE (cuyo mandato se extenderá hasta el 2008). Se espera tener un crecimiento
equilibrado (a través de una estabilidad presupuestaria) y duradero, fundamentado en el
avance de la productividad y la ocupación que mejore la competitividad. Por otro lado se
pretende combatir el fraude e invertir más en educación, I+D+i e infraestructuras. Por tanto, se
puede decir que hay una estabilidad política y unas condiciones favorables para afrontar un
proyecto industrial.
Hay que destacar que Sanidad está preparando una ley contra el alcohol similar a la que se
acaba de aprobar con el tabaco. Se están realizando estudios para aproximarse al problema,
teniendo en cuenta a los jóvenes en primer lugar, la salud laboral y los accidentes de tráfico.
Entre las presumibles medidas que incluiría esta ley antialcohol estarían: prohibir totalmente
que se beba en la calle o limitar la publicidad de bebidas de más de 15 grados.
La ley del alcohol actual en España prohíbe:
- Consumo en la calle y centros públicos.
- La venta de alcohol a menores de edad.
- Prevención del consumo entre los mayores de edad.
Estas medidas se traducen en mayores restricciones para los próximos años en el consumo de
este tipo de productos, lo que puede afectar a nuestro proyecto.
España es el octavo país del mundo en consumo de alcohol per cápita. A pesar de ello el
consumo de alcohol sigue creciendo año tras año para grupos de edad comprendidos entre los
15 y 65 años y en ambos sexos, lo que supone un punto a favor para esta industria.
Destacar que durante el último mes los impuestos relacionados con el alcohol han subido
bastante en orden a pagar el déficit sanitario y disminuir su consumo. Así que el Consejo de
Política Fiscal y Financiera ha aprobado una subida de 30 céntimos por litro de alcohol de alta
graduación.
Por último comentar, que ya que nuestra empresa va a importar ron a granel desde República
Dominicana, la entrada de este producto en España no paga arancel de aduanas (por el
acuerdo de asociación entre los países de África, Caribe y Pacífico y la Unión Europea). El
importador debe estar inscrito en el Registro General Sanitario de Alimentos y la importación
puede ser sometida a una inspección sanitaria en la que se realizan controles de documentos,
de identidad y físicos. El etiquetado debe presentarse con antelación para su aprobación,
mientras que la capacidad de los envases debe ser inferior a 0,70 clt para bebidas de menos
de 80º.
Toda la regulación para la comercialización de licores en España está establecida en la

Reglamentación Técnico Sanitaria para el comercio de licores (Real Decreto 1416/1982).
Respecto a las subvenciones posibles para este proyecto, hay que decir que se están
multiplicando las relaciones comerciales bilaterales entre Europa y Sudamérica. La Unión
Europea, está dando subvenciones a aquellas empresas que favorezcan el comercio y el
desarrollo de negocio con empresas en Sudamérica, lo que representa un factor positivo para
nuestro proyecto de cara a la obtención de financiación.
- 10 -
1.2. ECONÓMICA
En los últimos años el crecimiento económico de España ha ido aumentando de forma

progresiva. El balance de la economía española en el pasado 2005 es claramente favorable en
cuanto a actividad y empleo. Sin embargo, los desequilibrios que presentan factores como el
exceso de inflación y el creciente déficit exterior se podrían convertir en un obstáculo para el
crecimiento en los próximos ejercicios.
En comparación con las principales economías de la Zona Euro, España mantiene un buen
ritmo de crecimiento, alrededor del 3,5 % frente a países como Alemania (1,4%) o Francia
(1,8%) y fuera del euro, Reino Unido (1,6%). El PIB en el conjunto de la Euro zona se sitúa en
el 1,5% y en la Unión Europea de los Veinticinco en un 1,6%. España crece económicamente
más que sus vecinos comunitarios, con un modelo de crecimiento basado en el impulso de la
demanda interna, frente a un sector exterior que mantiene su contribución negativa en el
crecimiento de la actividad. Las previsiones indican que el PIB español crecerá un 3,2% en
2006 y que con probabilidad aumentará una décima más en el 2007.
Variables como:
- Los bajos tipos de interés.
- Aumento de la población activa debido a la inmigración.
- El efecto de riqueza derivado del fuerte impulso inmobiliario.
Han sido las causas que han impulsado el crecimiento de España, y continuarán actuando a
corto plazo. Además, las tendencias de los principales indicadores de actividad apuntan a que
la bonanza económica se prolongará como mínimo a lo largo de 2006. Además, también se
prevé que se moderará el ritmo de creación de empleo y que la tasa de paro se situará muy
cerca del 8% en 2007.
Sin embargo, España presenta ciertas debilidades que a largo plazo podrían frenar la buena
evolución económica de los últimos años:
La fuerte dependencia de la demanda interna en la evolución del gasto en consumo de las

familias, que muestran un elevado endeudamiento.
El sector industrial tiene un débil crecimiento y es muy dependiente de la evolución del sector
exterior, el cual muestra un gran problema en cuanto a competitividad.
Desequilibrios económicos en cuanto al déficit exterior e inflación. El elevado incremento del

déficit comercial, provocado por el descenso en exportaciones y el aumento en importaciones,
y la tasa de inflación constante, que sobrepasa el 3% desde mayo de 2004 y actualmente sitúa
el diferencial de inflación con la zona euro en un 1%, reflejan la baja competitividad de la
economía Española.
De esta manera, los pilares de la economía son: la construcción y el consumo, los cuales se
podrían ver afectadas por las expectativas que predicen un endurecimiento de la política
monetaria en la zona euro, lo cual produciría un aumento en los tipos de interés, que inciden de
forma directa en los pilares mencionados anteriormente.
Por ello, es necesario que en el crecimiento económico la inversión en bienes de equipo y la

industria tengan una mayor influencia, para poder así ofrecer mayor solidez al modelo de
crecimiento.
España se ha convertido en los últimos años en un país fuertemente importador. Un factor

importante que favorece la importación de productos extranjeros es la debilidad que presenta el
- 11 -
dólar frente al euro. Esta debilidad favorece a España y a la Zona Euro en cuanto a importación
de productos de otros países, sin embargo, resulta una gran desventaja en cuanto a la
exportación, debido a que para los otros países les resulta más cara la compra de productos
españoles.
Teniendo en cuenta que el producto de nuestro proyecto vendrá importado de la República

Dominicana, comentaremos brevemente la situación económica de este país.
La República Dominicana es un país ubicado geográficamente en la zona del Caribe, tiene una
población cercana a los 9 millones de habitantes, con un índice de crecimiento bastante
considerable en los años recientes.
La economía dominicana ha manteniendo un crecimiento sostenido desde 1997, a unos niveles

muy superiores a todas las economías de su entorno, e incluso del continente latinoamericano.
Este crecimiento se produjo además con una notable estabilidad de precios y logrando que el
tipo de cambio no sufriera grandes variaciones.
Las relaciones a nivel económico entre España y la República Dominicana se ven favorecidas
por múltiples razones, entre ellas, el idioma común, el bajo precio de los productos
dominicanos y la debilidad del dólar frente al euro, que beneficia a España en la compra de sus
productos.
1.3. SOCIO CULTURAL – DEMOGRÁFICA

De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de Sanidad y Consumo, entre las
principales características del consumidor español están:
Demográficos
España posee la tasa de natalidad más baja de Europa y posee la esperanza de vida más
elevada. La edad media para formar un núcleo familiar se atrasa cada vez más; y las mujeres
en mayores proporciones, se incorporan al mercado de trabajo, cambiando las funciones en los
hogares y del consumo.
Estas circunstancias invitan a un cambio de estrategia en las empresas, que deben cambiar su
orientación hacia el desarrollo de productos y servicios para la gente de más de 50 años (más
del 30% del mercado) y tener productos para solucionar las necesidades de una vida más
rápida.
Como podemos observar en la figura 1 este nos

da una percepción de varios fenómenos
demográficos tales como: el envejecimiento de la
población, el equilibrio o desequilibrio entre
sexos, para tres años 1990, 2000 y 2010, con
esta visión podemos tener una previsión del
comportamiento poblacional de España por
edades y por sexos datos que nos ayudaran a
realizar una previsión de ventas de nuestro
producto.
Fuente: INE: España en Cifras 1999
Grafico 1.1. Pirámide de Población España
- 12 -
Mercados maduros
En los países desarrollados, los mercados están en una situación de madurez. Esta se pone de
manifiesto en la falta de crecimiento en las categorías tradicionales del consumo, como la
alimentación y el textil. En España el principal factor de consumo está relacionado con la
adquisición de viviendas. Pero también, y sobre todo a partir de la caída de los tipos de interés,
a transportes, telecomunicaciones, ocio y salud.
Orientación al valor
En sectores maduros, tradicionalmente conocidos como de primera necesidad, la ausencia de
innovaciones hace que los precios sean necesariamente bajos. Asimismo, la ausencia de
inflación hace que los precios sean más estables y, por lo tanto, más fáciles de comparar por
los consumidores.
Escepticismo
El consumidor se ha vuelto escéptico. Ahora es mucho más difícil convencerle de las ventajas
de una oferta. La opción posible de muchos anunciantes es la búsqueda de mecanismos de
comunicación alternativos y de personificaciones o atributos éticos alrededor de las cuales
presentar los productos.
Deslealtad
Los clientes tienen mayor información de los productos y servicios y esto hace que sea difícil
conseguir un vínculo de fidelidad y repetición de compras, si las empresas no deducen que la
única manera de obtener la lealtad es hallar mejores fórmulas de negocio, lanzar productos
genuinamente valorados por el cliente, proporcionar al producto o servicio un valor añadido
elevado.
Los siguientes datos nos permiten valorar el mercado en el cual queremos desarrollar el
estudio, es impórtate señalar que el sector de Bebidas Alcohólicas tiene unos de los más altos
índices de oferta de la industria alimentarías y en los siguientes gráficos vemos como los
índices de precio varían considerablemente.
En la actualidad la composición de
la oferta de la industria
alimentaría, se distribuye como se
observa en la gráfica 1.2: las
industrias cárnicas, de bebidas
alcohólicas y lácteas contribuyen
casi en un 44% a la producción
del total del sector.
Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo
Grafico 1.2: Composición de la Industria Alimentaría
En las siguientes tablas podemos observar como es el impacto de los precios en diversos
segmentos de consumo de la población española, sobresale como para Bebidas Alcohólicas y
tabaco es el mayor índice, teniendo una de las variaciones anuales mas importantes y
significativamente la más alta del año 2004.
- 13 -
Tabla 1.1. Índice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Año 2004. Base 2001
Lo que nos indica esto es que es el segmento de consumo que el consumidor esta dispuesto a
invertir a pesar de los incrementos de precios que se puedan suscitar.
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Año 2004
En la tabla 1.2 vemos como es el gasto medio por persona dentro de cada una de las regiones
de España en especifico se hace la referencia al segmento de alimentos, bebidas y tabaco.
1.4. TECNOLÓGICA
La tecnología que se necesita para llevar a cabo el proyecto se encuentra totalmente

disponible en España y es de fácil acceso. No existe peligro de obsolescencia. Luego este es
un factor positivo para el proyecto. Las posibles subcontrataciones de servicios para la
empresa, ya sean de ciertos procesos, como de actividades propias para el desarrollo de su
actividad, se pueden hacer igualmente con empresas españolas.
El equipamiento así como el mantenimiento necesario se obtienen a través de proveedores

españoles sin necesidad de llevar a cabo importaciones o de realizar subcontrataciones de
empresas extranjeras. Así mismo, la formación que debe tener el personal que trabaje en la
fábrica no es especializada y está plenamente desarrollada en España, con lo que no es
necesario contratar a especialistas o personas de fuera del país.
- 14 -
1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES
El ron, como materia prima para nuestro negocio no se obtiene en España. Los posibles
proveedores se localizan principalmente en República Dominicana. Esto supone un factor
importante para el proyecto, ya que el negocio depende exclusivamente de proveedores
externos y localizados en un sólo país, pudiendo existir alto riesgo por falta de suministro
debido a la alta dependencia y estrecha diversificación de los mismos, así como por los
posibles cambios en las condiciones económicas, políticas y sociales del país.
El importador, al comprar a precios FOB, correrá con los costes de transporte, seguro y flete y
los riesgos derivados como demoras, mermas, etc, debiendo realizar un contrato de suministro
con el proveedor que garantice un correcto cumplimiento entre las dos partes, así como un
buen servicio en el suministro y el cumplimiento de plazos.
El resto de materia prima como botellas, tapones, etiquetado, etc., se encuentra plenamente
disponible en España y con plenas garantías de suministro, sin necesidad de acudir fuera del
país.
Turismo y Hostelería
Un sector que afecta directamente al mercado de las bebidas espirituosas es el turismo.

República Dominicana es uno de los primeros destinos escogidos por los españoles para hacer
turismo (España es uno de los primeros inversores en este sector con cerca del 65% de las
plazas hoteleras del país). Esto ha dado a conocer el ron dominicano sobretodo en España,
donde esta bebida se está poniendo de moda, de ahí la relación con el turismo español.
España ha acogido en 2005 a 55,6 millones de turistas, lo que supone todo un record, siendo
un factor positivo para nuestro proyecto, ya que el consumo de bebidas alcohólicas tiene una
relación directamente proporcional con el turismo y la hostelería y este está sufriendo un alto
crecimiento, manteniéndose en esta tendencia en los próximos años.
- 15 -
ANÁLISIS DEL SECTOR
- 16 -
ANÁLISIS DEL SECTOR
2.1. TAMAÑO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL
En primer lugar se realiza un análisis del tamaño del sector según el momento actual y
según las previsiones futuras. Dicho análisis se hace tanto para nivel mundial como para nivel
nacional (España).
2.1.1. Nivel Mundial

El mercado al que nos dirigimos con nuestro proyecto es el de las bebidas alcohólicas o
espirituosas. Concretamente el sector donde vamos a operar es el del Ron.
A nivel mundial, este mercado se mide en cajas. Cada caja contiene 12 botellas de 750 ml, con
lo que cada caja contiene un volumen de 9 litros.
Anualmente en el mundo se venden aproximadamente 113 millones de cajas de ron. Esto

supone un mercado a nivel mundial de cerca de 13.560 millones de euros.
En los últimos años el consumo de ron se ha sufrido un gran incremento (un 36% aprox. en 12
años) tal y como se puede observar en la siguiente gráfica:
Miles de cajas de ron vendidas

(A nivel Mundial)
120000
115000
110000
105000
100000
95000
90000
85000
80000
75000
70000
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
Gráfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
En los próximos 2 años se prevé que el número de cajas de ron vendidas continúe con este
crecimiento, ya que el consumo de whisky se está estancando, siendo el ron y el vodka las
bebidas que se están imponiendo. De cara al 2007 el mercado potencial del ron a nivel mundial
se estima que sea de 120 millones de cajas.
En cuanto a la venta de ron en cajas, en 2004 EEUU ocupa el primer lugar, seguido de cerca
por India, a continuación están Islas Filipinas, Cuba, República Dominicana, y en sexto lugar
España. En la siguiente gráfica 2.2 se puede ver la evolución que han seguido estos países a
lo largo de los últimos años:
- 17 -
Miles de cajas vendidas

25000
20000 India
EEUU
15000
Islas
Filipinas
10000 Cuba
Rep.
5000 Dominicana
España
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2.1.2. España
Al igual que en el mercado mundial, el mercado de las bebidas alcohólicas y su
comercialización en España se mide por cajas. A diferencia de otros países, en España una
caja contiene 12 botellas y cada botella contiene 700 ml, con lo que cada caja contiene 8,4
litros. Esto es debido a que en España se opera con botellas de 700 ml en vez de botellas de
750 ml por la normativa establecida.
La proporción del consumo de ron en España se distribuye de la siguiente manera:
Dstribución del Consumo de Ron en España
27,70%
HOSTELERIA
ALIM ENTACION
72,30%
- 18 -
En España en los últimos años se han vendido el siguiente número de cajas:
2004 2005
HOSTELERIA 2.474.215 2.767.176
ALIMENTACIÓN 737.283 824.582
TOTAL 3.211.498 3.591.758
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen
Según las cifras de la tabla anterior, el mercado del ron en España ha experimentado un
crecimiento del 11,84 % en 2005, estimándose para los próximos dos años un crecimiento igual
o superior.
Cada botella cuesta una media de 10 €, esto supone que cada caja cuesta alrededor de 120 €
(10 € x 12 botellas), por tanto, el mercado del ron en España en 2005 es de
aproximadamente 432 millones de Euros.
Ventas de ron en España

(en miles de cajas)
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
Este crecimiento es debido a que el consumo de whisky se ha ido estancando en su

crecimiento en detrimento de bebidas como el ron o el vodka. El mercado del whisky tipo
escocés ronda los 8 millones de cajas, siendo España el primer importador del mundo.
El vodka es la única bebida alcohólica que junto al ron, el bourbon y las cremas incrementó su
volumen en hostelería. El volumen actual de vodka es de un millón de cajas y el crecimiento en
el 2004 fue de un 7.1% y en el 2003 de un 8.3%. En los próximos años el consumo de ron va a
seguir aumentando, llegando a alcanzar en 2006 un crecimiento cercano al 15 % según las
estimaciones realizadas en el sector.
- 19 -
2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

A continuación, tras haber analizado el tamaño del sector a nivel mundial y nacional, se
hará un análisis del mismo a través de las cinco fuerzas de Porter, siguiendo el siguiente
esquema:
Gráfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter
2.2.1. Competidores
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales
Los competidores se pueden dividir por tipo de ron. En España se comercializa
actualmente tanto ron blanco como ron oscuro. Su distribución es como a continuación se
muestra: (* Ver anexo 1, Datos AC Nielsen)
Consumo por tipo de ron
28%
Ron Oscuro
Ron Blanco
72%
Gráfico 2.6. Fuente: Base de datos AC Nielsen *.
Además, el ron que se comercializa en España se puede dividir según su calidad en ron
Standard o Premium. Standard hace referencia a un ron Añejo de corto envejecimiento, sin
embargo Premium hace referencia a rones con mayor tiempo de envejecimiento y de un
posicionamiento de más alto nivel. Su distribución es la siguiente:
- 20 -
Consumo ron por calidad
6%
Standard
Premium
94%
Como muestra el gráfico, los consumidores españoles se decantan por el ron Standard, con un
94%, siendo el Premium el menos consumido.
Asimismo, según el origen del ron se puede distinguir entre ron local (elaborado en España) y
ron importado (ron elaborado en otros países). La distribución en España es como sigue:
Consumo por origen de ron
39%
Local
Importado
61%
En España los volúmenes de importación presentan una tendencia continua creciente, tanto en
euros como en kg. En euros, el crecimiento a lo largo de estos últimos años ha sido del 150 %,
mientras que en kg. importados la cantidad ha aumentado un 88.5%.
- 21 -
Importaciones IMPORTACIONES (miles de Euros)

españolas CODIGO ARANCELARIO 2208.40 RON
(Código Arancelario
Años 2208.40 RON) 250
Miles € Miles kg. 200
1999 86,364 26,666 150

2000 91,16 28,887
2001 115,14 32,265 100
2002 150,28 39,759 50

2003 172,35 41,746
2004 192,39 46,17 0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2005 215,50 50,28
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cámaras.
Si bien España produce ron, es importante señalar que parte del mismo se destina a la
exportación, siendo Italia, Alemania, Portugal y Grecia los cuatro primeros países que compran
ron a España (en Europa). En exportaciones en kg. Grecia ocupa el 3er lugar y Portugal el 5º
después de Francia.
A continuación se describen cada una de las posibles opciones y los diferentes competidores
que se pueden encontrar.
2.2.1.2 Ron Oscuro Importado
Respecto a los rones

% de cuota de mercado (2005)
oscuros importados los que
tienen más cuota de mercado
actualmente en el sector en Barceló 12,8
España son: Otros 26,4
1. Cacique Brugal 16,3
2. Brugal Añejo
3. Barceló Havana 11,2
4. Havana Club 3 años

Cacique 33,3
Estos datos son de gran importancia para nuestro proyecto, pues dependiendo de las áreas
geográficas en la que se deseen actuar las estrategias para la comercialización irán en función
del competidor que prime y, por supuesto, los gustos de los clientes de la zona.
En la siguiente tabla se muestra el peso que tienen los principales competidores en % según la
zona geográfica en España. Finalmente se recoge cuál es la marca más consumida en cada
región.
- 22 -
Marca más
BARCELÓ BRUGAL CACIQUE HAVANA
consumida
Barcelona 2,3 2,8 20,9 22,6 Havana

Cataluña+Baleares 11,8 8,7 25,9 14,1 Cacique
Levante 10,6 31,5 21,9 10,8 Brugal
Andalucía 14,5 15,5 31,9 6,4 Cacique
Madrid 11,6 23,8 31,8 14,3 Cacique
Región Centro 17,1 22,7 36,6 4,3 Cacique
Galicia+ Asturias 9,4 14,6 43,9 11,6 Cacique
Norte 16,1 14,9 38,1 12,1 Cacique
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Confirmando los datos que muestran el gráfico 2.10 anterior la marca Cacique es la más
consumida en España.
El crecimiento experimentado por cada uno de ellos en el último año se puede apreciar en la
siguiente gráfica:
% de crecimiento en el año 2005
70
60,5
60
50
40
30 25,6
20
10
6,5
0
-6,9
-10
Barceló Brugal Cacique Havana
Se observa que Brugal ha sufrido un gran crecimiento con un 60,5%, seguido por Barceló, con
un 25,6%. Cacique no ha tenido un crecimiento muy importante, mientras de Havana ha sufrido
un descenso del -6,9%.
La distribución de estas cuatro marcas en los diferentes canales de Hostelería se dispone de la

siguiente manera:
- 23 -
% de cuota de mercado en los canales de hostelería (2005)
40,0
35,0 33,6 34,0

32,9
30,8
30,0
BARCELÓ
25,0 BRUGAL
20,2 20,3 CACIQUE
20,0 HAVANA
15,3 14,4
15,0 13,6
11,9 11,9 11,2
10,2 10,5 10,6
10,0
6,2
5,0
0,0
Hoteles + Cafés bar + Cafeterías Consumo Nocturno Resto de bares (bares
Restaurantes (bares de copas) de copas)
El gráfico 2.12 muestra claramente como el ron Cacique posee el mayor porcentaje de cuota
de mercado en los cuatro canales de hostelería considerados, seguido de lejos por ron Brugal.
El resto de competidores con menor cuota de mercado (26,4%) representados como “otros”
son:
Ron Oscuro Importado (Otros)
2,78
3,70 0,93
Bacardí 5 años
7,41
Conde Cuba Gold
32,41
Varadero Gold
15,74 Santa Teresa Gold
Gavanes Gold
St. James Gold
Captain Morgan Gold
18,52 18,52 Mount Gay Eclipse
- 24 -
2.2.1.3 Ron Oscuro Local
El ron oscuro local se elabora directamente en España y los principales competidores

que hay son Negrita, Pujol y Negus Gold. La distribución es de la siguiente manera:
Ron oscuro local (%)
11,8 1,6 21,0

Otros
Negrita
Pujol
Negus gold
65,6
De las marcas existentes de ron oscuro local es Negrita la que predomina en el mercado con
un 65,6% de cuota.
2.2.1.4 Ron Blanco Importado
El ron blanco está perdiendo atractivo dentro del sector ya que únicamente representa el
28 % del consumo, frente al 72 % del ron oscuro. El consumidor español se siente más
identificado con el ron oscuro y se prevé que el ron blanco vaya perdiendo cada vez más cuota.
Los competidores de ron blanco en España son principalmente Havana Club y Pampero y se
distribuye de la siguiente manera:
Ron Blanco Importado (%)
33%
Havana Club
Silver
Pampero Blanco
67%
Tal y como muestra el gráfico 2.15. el 67% del mercado de ron blanco importado lo ocupa la
marca Pampero Blanco.
- 25 -
2.2.1.5 Ron Blanco Local
El ron blanco local representa una minoría respecto al importado, y tienen un bajo
consumo dentro del sector. Los principales competidores son Bacardi Blanco, Negrita y Siroco
y se distribuye de la siguiente manera:
Ron blanco local (%)

0,90
0,18
Bacardi Blanco
Negrita
Siroko
98,92
Sin duda alguna, es Bacardi Blanco el que posee el mercado local casi al 99%, dejando Negrita
y Siroco con algo más del 1%.
2.2.1.6 Ron Premium
El ron Premium representa aquel ron con mayor tiempo de envejecimiento y que tiene un
posicionamiento de más alto nivel entre los consumidores. Este tipo de ron sólo se encuentra
significativamente en el tipo de ron oscuro y únicamente se importa, ya que su sabor es más
selecto y generalmente viene de países de la zona caribeña. Los principales competidores así
como sus cuotas dentro del sector son:
Ron negro Premium importado Havana Club

7
0,2
4,7 2,1 Cacique 500
7,0
Brugal Extra
Viejo
8,4
Bacardi 8
41,9
Pampero
Aniversario
Negrita 8
16,3
Barceló
Imperial
Otros
19,5
En este caso el ron Havana Club 7 ocupa mayoritariamente el mercado con un 41,9%, seguido
con un 19,5% por ron Cacique 500 y con un 16,3% por ron Brugal Extra Viejo.
- 26 -
2.2.2. Productos Sustitutivos

El Whisky por su aceptación, fama y cuota es el mayor competidor sustitutivo del ron en
España, puesto que el perfil del consumidor de esta categoría es similar al del ron oscuro. A
continuación el gráfico 2.18. indica los porcentajes en volumen de las diferentes bebidas
alcohólicas consumidos en España.
% de Volumen de bebidas alcohólicas en España
3% Scotch Whisky
10% 27%
4% Ginebra
Brandy
5%
Ron Oscuro
6% Anís
Otros Whisky
Otros licores
6% 12% Vodka
Ron Blanco
7% Licores de crema
9% 11% Otros
Gráfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Se observa que el Scotch whisky es el más consumido, con un 27%, seguido por la ginebra,
brandy y ron oscuro, en este orden.
En el mercado existe competencia directa por sector con otros rones de categorías similares.
Sin embargo, existe competencia con otras bebidas espirituosas (bebidas de alta graduación)
como whisky, ginebra, vodka, tequila y además existe competencia con bebidas de baja
graduación como los RTD (Ready to Drinks), el vino, la cerveza y las cremas. En estos casos,
estas bebidas más blandas se están promocionando para intentar captar al público femenino
con la ventaja de que estas bebidas tienen más apoyo legal para su despliegue en campañas
publicitarias.
2.2.3. Clientes
Para tener un conocimiento exacto de lo que son los consumidores de RON en España
debemos tener claro algunos factores que condicionan el consumo, inicialmente conoceremos
como está distribuido demográficamente el país.
2.2.3.1. Estructura Demográfica
Según el último censo de población realizado en el año 2001 y tomando una proyección
para el 01/01/2006, en el país hay 43.483.912 personas.
- 27 -
La distribución por sexos, presenta un 49,19% de hombres frente al 50,81% de mujeres. Por
edades, el 82,33% está compuesto por personas de más de 18 años.
Finalmente la población urbana representa más del 69% del total.
Población Hombres Mujeres Población ≥18 años
43.483.912 21.387.934 22.095.978 35.798.998
100% 49,19% 50,81% 82,33%
Tabla 2.4. Proyecciones de población al 01/01/2006. Base Censo 2001
2.2.3.2. Perfil del consumidor
El consumidor de ron tiene entre 18 y 50 años, mayormente hombres. Se estima que lo

consumen un 75% de hombres frente a un 25% de mujeres. Las mujeres prefieren la cerveza y
el vino.
El ron tiene un público más adulto que el de la cerveza. El consumidor joven de 18 a 25 años
consume ron de calidad estándar, mientras que el que tiene más de 25 años empieza a
consumir ron de calidad Premium. La exigencia y la calidad son dos de los atributos más
buscados en el consumo de ron. Normalmente los consumidores suelen ser fieles a una marca
y no es fácil conseguir que cambien.
2.2.3.3. Consumo final
I. Perfil de consumidor de Rones Oscuros
a) Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación.

b) Es más selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad.
c) Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen.
d) Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
e) Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla.
f) Le gusta estar con los amigos.
g) Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una.
II. Percepción del Ron Oscuro
El consumo del ron oscuro se relaciona con la percepción del mismo, este se relaciona con:
a) Sabor diferente al resto de bebidas alcohólicas similares porque:

• Es más refrescante.
• Es más dulce.
• Se mezcla mejor.
• Es más suave.
b) Se percibe como un producto versátil porque:

• Se puede tomar solo o mezclado.
• se puede mezclar con infinidad de productos como Coca-Cola
(regular y Light), zumo, lima, azúcar, etc.
• Se puede tomar a todas horas.
- 28 -
c) Es un producto de moda porque:

• Cada vez lo toma más gente.
• Hay mucha publicidad.
• Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
• Cada vez hay más marcas.
d) Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta

porque:
• Se saborea.
• Lleva un ritual asociado en su preparación.
• Se llega después de consumir otras bebidas
• Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
e) Permite tomar mas cantidad porque:
• Genera menos "sensación de alcohol".
• "Pega" menos.
• Tiene un mejor "postcopeo"
f) Ofrece garantía de calidad porque en general no existe falsificación de este producto.

g) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado allí (y no quieren olvidar).
h) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, música, diversión, pasión,
alegría, etc.
2.2.3.4. Consumo Industrial
El consumo de ron en hostelería constituye el mayor porcentaje, un 72,3 % y este se

distribuye geográficamente en España de la siguiente manera:
Gráfico 2.19. División geográfica del territorio español por áreas.
- 29 -
Crecimiento
ZONAS DE Hostelería Ventas en 2005 Ventas en 2004
mercado
DISTRIBUCIÓN % (miles de cajas) (miles de cajas)
(2004-2005)
AMB (Barcelona) 4,20% 8,41% 161.601 149.067

Área 1
3,60% 8,04% 136.785 126.610
(Cataluña+Baleares)
Área 2 (Levante) 8,40% 17,95% 319.776 271.112
Área 3 (Andalucía) 19,30% 18,39% 738.402 623.711
AMM (Madrid) 7,90% 2,59% 302.569 294.937
Área 4 (R. Centro) 10,20% 23,52% 388.633 314.628
Área 5 (Galicia+ Asturias) 7,30% -1,09% 280.472 283.570
Área 6 (Norte) 11,50% 6,91% 438.958 410.599
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen
Como se pude apreciar en la tabla, el área de Andalucía es donde más consumo de Ron hay,
con casi un 20 % del total del consumo de hostelería en España. En el último año el consumo
ha aumentado considerablemente tanto en Andalucía como en el Área Centro con un 18,3 % y
un 23,5 % respectivamente.
Dentro de la Hostelería el consumo varía según el lugar de consumo. Se ha dividido en Hoteles

y Restaurantes, Cafeterías, Consumo Nocturno (Bares de Copas) y resto de bares. En la
siguiente tabla podemos ver cómo se distribuye:
Ventas 2005
TIPO DE Hostelería Crecimiento Ventas 2004
(miles de
ESTABLECIMIENTO % mercado % (miles de cajas)
cajas)
HOTELES +
11,90% 11,20% 409.778 455.676
RESTAURANTES
CAFÉ BAR +
24,10% 6,59% 864.469 921.471
CAFETERIAS
CONSUMO NOCTURNO 34,20% 14,13% 1.145.777 1.307.704
RESTO BARES 2,20% 51,89% 54.208 82.338
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen
Los datos indican que el consumo nocturno, es decir, los bares de copas, es el fragmento de
hostelería que más ventas de ron tiene. Sin embargo, el mayor crecimiento lo está
experimentando el resto de bares, con casi un 52%.
2.2.4. Proveedores
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes
de ron. Entre aquellas empresas que se dedican a proveer ron a granel desde el continente
americano para posteriormente embotellarlo en España destacan las siguientes:
- Compañía Licorera de Nicaragua. - Destilerías Unidas –Venezuela.

- Angostura de Trinidad y Tobago. - BEICA-Republica Dominicana.
- Varela Hermanos- Panamá.
- 30 -
Las principales empresas comercializadoras de ron en España son:
Empresa Localidad Marca Comercial Origen

BACARDI ESPAÑA Mollet del Vallés Bacardi (B/O) Málaga / Bahamas
SANDEMAN COPRIMAR,
Madrid Cacique (O) Venezuela
(SEAGRAM ESP.)
DESTILERÍAS AREHUCAS Arucas (GC) Arehucas (O) Islas Canarias
PR LARIOS, S.A. Madrid Havana Club (B/O) Cuba
BARDINET, S.A. Gelida (B) Negrita (B/O) Barcelona
FABRICA LICORES ARTEMI Las Palmas (GC) Artemi (O) Islas Canarias
La Granada del
DESTILERIAS DEL PENEDES Pujol (O) Barcelona
Penedés (B)
GUINNESS UD & V Madrid Pampero (O) Venezuela
IMPORT. Y EXPORT. VARMA Alcobendas (M) Barceló (O) Rep. Dominicana
COCAL, S.A. Telde (GC) Guajiro (O) Islas Canarias
ZAMORA DIS. DE BEBIDAS, S.L.
Cartagena (MU) Brugal (O) Rep. Dominicana
(ZADIBE)
TARIFA VARRILADO, S.A. Casarrubios Del
Playa Bávaro (B/O) Rep. Dominicana
(TAVASA) Monte (TO)
Carthago/Pacito
DESTILERIAS CARTAGHO, Torre Pacheco (MU) Murcia/Colombia
Blanco (B/O)
Ferri/Mamajuana
DESTILERIAS FERRI, S.L. Bellreguart (V) Valencia
Brasiblanc (B/O)
Beguda-S.J. Les
COMERCIAL MASOLIVER, Varadero (O) Cuba
Fonts (GI)
ALLIED DOMECQ ESPAÑA, Madrid Gavanes (O) Rep. Dominicana
MAXXIUM ESPAÑA, S.L. Barcelona St.James (O) Barbados/martinico
INT. DE COM. Y DEST. J. Cuba / Trinidad y
Talavera de la Reina Bucanero/Mulata (O)
BORRAJO, S.A. Guadalupe
Jerez de la Frontera
BODEGAS GARVEY, B.V. Caña Dorada (O) (Islas Vírgenes)
(CA)
RIVES-PITMAN, S.A. Puerto Santa María Conde de Cuba (O) Rep. Dominicana
B.MARQUES DEL PUERTO,
Zizurkil (Guipúzcoa) Santa Teresa (O) Venezuela
(MARIE BRIZARD)
BOD. Y DESTILERIAS VIDAL Almassora (CS) Capitán Jack (O) Castellón
Marcas blancas --- --- (B/O) Nacional
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en España.
2.2.5. Barreras de entrada y salida
2.2.5.1. Barreras de entrada
- Elevada inversión en publicidad para constituir una imagen de marca. La imagen de la

marca a trasmitir es una parte muy importante para las bebidas alcohólicas porque sus
clientes de alguna manera se identifican con la marca.
- Presencia de competidores muy fuertes. Se trata de introducirse en un sector con cierta
saturación, con experiencia, donde los competidores están muy bien introducidos,
posicionados y con estrategias muy definidas.
- El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa.
- Política del gobierno en cuanto a controles, regulación y legislación. Las leyes cada vez
son más estrictas en lo que se refiere a regulación de la venta y consumo de alcohol.
El gobierno invierte en campañas de sensibilización para reducir el consumo de alcohol
e impone elevados impuestos sobre las actividades de compra.
- Elevados gastos administrativos y aduaneros.
- 31 -
- Captación de clientes. En este sector es primordial conseguir la fidelización de clientes.

El cliente elige el producto por sus características organolépticas (sabor y olor) y por
los valores que la marca inspira y representa.
2.2.5.2. Barreras de salida
En este caso las barreras existentes para salir del sector son mínimas y no suponen gran
inconveniente.
Los activos necesarios para una empresa que se dedique a este negocio no son activos
pesados o se convierten fácilmente en líquido. Muchas actividades están en outsourcing, como
por ejemplo la logística.
En cuanto a finalizar la relación con los proveedores, a menos que las cláusulas de rescisión
de contrato sean muy estrictas, no son una barrera.
2.3. ESTRUCTURA DE COSTES

La estructura de costes que se realiza es la del método del “coste marginal”, es decir,
teniendo en cuenta los costes fijos, los costes variables y los beneficios medios que una
empresa del sector quisiera obtener. El cálculo para el ron es el siguiente:
Teniendo en cuenta que los envíos se realizarán en cajas de cartón de 12 botellas cada una.
Cada botella tiene 700 ml, por lo que se trata de cajas de 8,4 litros.
Como la gran mayoría del ron es importado, se utiliza el transporte marítimo y este se realizará
en condiciones FOB, por lo que desde que la mercancía esta en el lugar de origen, los costes
(transporte, seguro, etc) y riesgos corren a cargo del importador. El proveedor se encargará del
transporte hasta el puerto y del despacho de la mercancía realizando todas las actividades y
gestiones previas al embarque.
Estructura costes
Unidad Caja x 12
Precio venta por caja al importador condiciones FOB (US $) 40.00
Precio venta al importador en euros (1 EURO = 1,21 US $) 33.06
Transporte, seguro, aduanas, etc 0.70 6.00
39.06
Margen del importador 35% 13.67
Impuesto sobre alcoholes 1.94 23.28
76.01
Margen del mayorista 20% 15.20
91.21
Margen del detallista 20% 18.24
109.45
IVA (Impuesto sobre el valor añadido) 16% 17.51
Precio de venta al cliente final (€) 10,58 126,96
Tabla 2.8: Estructura simple de costes.
- 32 -
Se parte de un precio medio para el sector de US$40 al que se venderá la caja de ron al
importador, hemos determinado cuál debería ser el precio medio de venta al cliente final en
España:
Al precio de compra del importador, hay que añadirle los costes del transporte desde que la
mercancía sale del puerto de origen hasta que llega al almacén del importador, así como el
coste del seguro, los gastos administrativos y aduanales de entrada en España.
Debe considerarse también el impuesto sobre alcoholes que para los productos con un grado
alcohólico volumétrico superior a 1,2% es de 739,97€ por hectolitro de alcohol puro. Entonces,
debemos calcular el grado de alcohol del producto y teniendo en cuenta la capacidad de la
botella, obtendremos el impuesto por botella. Sería como sigue:
Impuesto: 7,3997 euros por 1 litro de alcohol a 100 grados (alcohol puro).
El ron tendrá 37,5º grados de alcohol.
El cálculo será: (7,3997 x 37,5)/100 = 2,7748 € por botella de 1 litro.
Para una botella de 0,7 litros: 2,7748 x 0,7 = 1,94 € por botella de 0.7 litros.
Basándonos en el método de distribución elegido debemos considerar primero el margen del

importador y posteriormente los del mayorista y el detallista.
Finalmente, el IVA del 16% supone un coste para el consumidor final puesto que lo paga y no
lo repercute. Sin embargo, los intermediaros lo soportan (pagan) en las compras pero después
lo repercuten (cobran) en las ventas por lo que en estos casos el impuesto no es un coste para
ellos.
La estrategia de asignación de precios, consiste en comparar con los precios de rones de

calidades equiparables con las principales marcas del mercado considerando sólo ron
importado, directamente en botella.
Los precios actuales de referencia de ron oscuro estándar en las grandes superficies son:
Precios en € de grandes superficies a Enero 2006

Marca de Ron El Corte Inglés Caprabo Carrefour
Cacique 11,99 11,99 11,99

Pampero 11,95 11,80 11,29
Havana Añejo 11,25 10,99 9,95
Barceló Añejo 11,79 11,79 13,15
Brugal Añejo 13,35 - 13,25
Negrita 7,2 8,79 6,45
Tabla 2.9: Fuente: Elaboración propia. Datos Madrid
- 33 -
2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
2.4.1. On Trade – On Premise – On License

La unidad mínima de consumo es la copa. Los canales donde se distribuye de esta manera
son:
• Discotecas.
• Bares musicales y/o de copas.
• Pubs.
• Night Clubs.
• Bares.
• Cafeterías.
2.4.2. Off Trade – Off Premise – Off License
La unidad mínima de consumo es la botella. Los canales donde se distribuye de esta

manera son:
• Hipermercados • Autoservicio al por mayor (Cash

• Supermercados and Carry)
• Autoservicios • Mayoristas
• Tiendas maxi-descuento (Hard • Venta a través de Lotes (Navidad
Discount) por ejemplo)
• Tiendas de Licor
• Detallistas
2.5. COMUNICACIÓN
La publicidad constituye una parte esencial de la estrategia de comunicación para las
empresas del sector, puesto que la marca de ron se elige por la imagen y el aspecto
aspiracional.
Cada compañía del sector realiza sus campañas en función de la imagen percibida que quiere
que su ron ofrezca al mercado. La mayoría lo enfocan a la imagen caribeña, dominicana,
aportando alegría, música alegre y emotividad. Otros, sin embargo, adoptan una postura más
sofisticada y moderna. La publicidad tiene como objetivo “incitar” el deseo de probar el
producto y fidelizar al cliente por su sabor y por la imagen que el ron le transmite.
La publicidad del ron está presente principalmente en campañas de radio, prensa, vallas
publicitarias y transportes. Las campañas publicitarias de bebidas alcohólicas en televisión
están prohibidas legalmente en nuestro país. No obstante, una parte importante de la
comunicación en este sector son las relaciones públicas basadas en merchandising, fiestas
promocionales, actividades y patrocinio de eventos (moda, cine, discotecas, etc.), lo cual
supone una gran inversión a lo largo del año.
2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA

El mayor problema que ha tenido la industria de rones en el pasado es que se había
desarrollado en un contexto geográfico limitado puesto que la mayoría de las industrias que
hoy exportan, hace muchos años veían su producto como algo de consumo interno
popularizando así su imagen. Fue desde sus inicios y por mucho tiempo un producto étnico,
- 34 -
regional y masivo y las empresas tardaron en desarrollar la visión de que fuera considerado un
producto de calidad internacional.
Ahora que el mundo no tiene fronteras, los productores de ron se han dado cuenta de que es
necesario trabajar en mejorar la imagen y esto ha traído como consecuencia el trabajar en
denominación de origen, en el mayor cuidado y respeto sobre el tiempo de envejecimiento, en
la estandarización de los empaques, campañas publicitarias y del producto en general. Los
empaques tienden a ser mas refinados, los textos más neutros, las campanas más orientadas
a un consumidor conocedor.
El hecho de que el consumidor tiende a preocuparse más por su salud genera mayor cuidado
en la elaboración para encontrar un equilibrio entre sus características de aroma, sabor y
textura y un producto de más fácil digestión. La preocupación en los procesos de destilación y
del agua que se usa para la dilución es también notoria.
En el aspecto legal, las entidades que protegen la salud y el medio ambiente han prohibido en
muchos mercados la publicidad abierta de bebidas de alta graduación alcohólica por lo que las
grandes marcas han visto en esto la oportunidad de desarrollar otras bebidas bajo la sombrilla
de esas marcas y con una graduación alcohólica menor, de manera que puedan realizar
campañas usando el nombre de la marca que se desea potenciar. De aquí nacen los RTD
(Ready To Drinks), las mezclas ya hechas y las cremas. También esta categoría se ha
desarrollado para competir en el mercado de la cerveza y para conquistar al público femenino.
- 35 -
DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO
- 36 -
DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO

3.1. LISTADO DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Oportunidades
• Aumento progresivo del consumo de ron en España (15% al año) (centrarse en las
comunidades de mayor consumo) a costa de otras bebidas.
• Costes de estructura poco elevados.
• Crecimiento del turismo en España
• Economía creciente
Amenazas
• Competencia sustitutiva muy variada

• Consumidores son fieles a una marca (difícil que cambien)
• Restricciones legales
• Altos gastos aduaneros y administrativos
• Proveedores escasos y muy localizados (Rep. Dominicana)
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Fortalezas
• Menores costes de importación

• Mayor margen con respecto a los competidores
• Gestión de stock y proceso de fabricación
• Certificación de la calidad (proveedor certificado)
• Flexibilidad en el embalaje
• Mayor control sobre la comercialización y distribución
Debilidades
• Posicionar nuestra nueva marca en el mercado.

• Somos nuevos en el negocio hay que competir con grandes marcas.
• Gran desembolso en marketing.
• No tenemos una gran distribuidora como socio.
• Posicionar nuestros productos en diferentes segmentos de mercado.
- 37 -
3.2. ANÁLISIS DAFO

O2 - Costes
O1 - O3 - A2 - Fidelización A4 -
de O4 - A1 - A3 -
Crecimiento Crecimiento de los Proveedores
DAFO del consumo
estructura
del Turismo en
Economía Competencia
consumidores a
Restricciones
escasos y muy
TOTAL
poco creciente sustitutiva legales
de ron España una marca localizados
elevados
F1 - Bajos costes de
importación 2 0 2 1 2 1 0 0 8
F2 - Mayor margen
que nuestros 2 1 1 0 2 1 0 0 7
competidores
F3 - Fabricación y
gestión de Stock 1 1 1 0 0 0 1 0 4
propias
F4 - Autocontrol
sobre la
comercialización y 2 0 1 1 1 1 1 0 7
distribución
D1 -
Posicionamiento de
nuestra nueva 2 0 1 -1 -2 -2 0 0 -2
marca en el mercado
D2 - Gran
desembolso en -2 0 -2 -1 -1 -2 0 0 -8
Marketing
D3 - Falta de
experiencia previa -2 0 -1 1 -1 -1 -1 -1 -6
en el sector
D4 - Dificultad de
posicionamiento de
nuestros prodcutos -2 0 -2 1 -2 -1 0 0 -6
en diferentes
segmentos
3 2 1 2 -1 -3 1 -1 8
Tabla 3.1. Análisis DAFO
- 38 -
De acuerdo al DAFO realizado, las fortalezas que se deberían potenciar para obtener un
negocio más rentable serían los bajos costes de importación que ayudarán en cierta manera a
obtener un mayor margen que nuestros competidores, así como el autocontrol que se va a
tener sobre la comercialización y distribución, lo cual permitirá tener un inventario menor que el
de la competencia.
Por otro lado, las oportunidades más importantes que ofrece el entorno de las que se deberían
sacar partido vienen dadas por el hecho de que entrar en este sector tiene unos costes de
estructura poco elevados, puesto que la planta de tratamiento de agua así como el tren de
embotellado no suponen un gasto muy elevado. Otra oportunidad a destacar según el DAFO,
es el crecimiento exponencial del consumo de ron en España durante los últimos años.
Según los resultados obtenidos, la amenaza más considerable que se tiene es la fidelización
de los consumidores a una marca de bebida, ya que es complicado cambiar los hábitos de
consumo dentro de este sector.
Como consecuencia de la amenaza anterior, según el DAFO la debilidad más importante a la

que se tendría que enfrentar la empresa es el alto desembolso en Marketing que habría que
realizar para dar a conocer la nueva marca entre los consumidores. Por último, decir que la
falta de experiencia previa en el sector así como la dificultad de posicionar los productos en
diferentes segmentos serían otros hándicaps a tener en cuenta.
3.2. VARIABLES DE DECISION
TIPO
Oscuro
COMERCIO Blanco CALIDAD
Toda España Standard
Comunidades Premium
CANALES ORIGEN
Alimentación Local
Hostelería Importado
RON
POSICION
Alto FORMATO
Bajo Mezclado
Puro
DISTRIBUCIÓN TAMAÑO
Propia 12 Botellas
Cedida 6 Botellas
GESTION IMPORTACION
MARCA Isotanques
Propia Definitivo
Cedida
Gráfico 3.1. Variables de decisión
- 39 -
El tipo de ron a comercializar será oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
España está creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un público joven que tiene más en cuenta el precio, ofreciéndole un ron con aroma y
sabor caribeño más barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introducción de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte serán un 26,7% menor. La principal diferencia entre traer las cajas ya
embotelladas a hacerlo en España es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 15 días en transito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete marítimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
Además existen una serie de ventajas logísticas:
1. Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez.
2. El tiempo de entrega desde la fábrica hasta nuestros clientes es mucho menor.
3. Es más fácil y más barato almacenar el líquido en tanque que en las cajas terminadas
teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
4. La fábrica puede mantener inventarios de ron a alta graduación en tanques e ir diluyendo y

embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un mayor inventario
para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas logísticos imprevistos.
Comentar que la gestión de la marca y la comercialización serán propias. Esto es debido a que
solamente se va a comercializar la marca en las comunidades españolas de mayor consumo
(tanto en el canal de hostelería como el de alimentación): Madrid, zona centro y Andalucía, así
como la autonomía con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribución, esta se dejará en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autónomas.
3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO

El objetivo del negocio es alcanzar una cuota de mercado que esté situada alrededor del
1,5% para el primer año. Esto supondrá unas ventas de alrededor de 25.000 cajas anuales.
La comercialización se centrará en las comunidades con mayor consumo y potencial de
crecimiento: Madrid y zona centro, Levante y Andalucía.
El posicionamiento estará basado en un precio un 25 % menor que nuestros competidores de

ron importado y a su vez un 22 % superior al ron local español para competir en calidad en
este segmento. Se trata de un ron añejo dominicano de 1 año de envejecimiento en barricas de
roble y con calidad igual al resto de rones importados de República Dominicana.
En un plazo de 5 años el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un

3,7 % para posteriormente extender el negocio a otras áreas de España como puede ser la
zona de Cataluña, Aragón y Cantábrico.
- 40 -
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cuota de
1,50% 1,90% 2,40% 3% 3,70%
Marcado
Tabla 3.2. Previsión cuota de mercado
Previsión Cuota de Mercado
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Gráfico 3.2. Previsión cuota de mercado
- 41 -
PLAN DE OPERACIONES
- 42 -
PLAN DE OPERACIONES
4.1. ACTIVIDAD
La actividad principal de la empresa consiste en la recepción de ron a granel a 60º

procedente de República Dominicana para su posterior dilución, embotellado y
comercialización. A través de un sistema de tratamiento de agua, este ron se diluiría hasta
37,5º que es como se comercializa. A continuación, una vez obtenido el ron en las condiciones
de venta, se introduciría en un tren de embotellado para posteriormente sacarlo al mercado y
distribuirlo a lo largo de la región de Madrid y centro, Andalucía y Levante.
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La previsión de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los próximos cinco
años será la siguiente:
Año 2007 2008 2009 2010 2011

Mercado objetivo
1.693.728 1.761.477 1.831.936 1.905.214 1.981.422
(cajas)
Cuota de 1,5% 1,9 % 2,4% 3,0% 3,7%
Mercado
Venta de cajas
25.406 33.468 43.966 57.156 73.313
de 12 botellas
Tabla 4.1. Previsión de Ventas (Año 2007-2011)
Según las previsiones de crecimiento de mercado que se tienen, un cuatro por ciento al año, se
ha considerado que durante el primer año la cuota de mercado será de un 1,9 %. En los
sucesivos años, una vez la marca se establezca en el mercado y abra nuevos clientes el
crecimiento será exponencial, llegando hasta un 3,7 % de cuota en el 2011.
Previsión de Ventas
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2007 2008 2009 2010 20011
Gráfico 4.1. Evolución de las ventas (Año 2007-2011)
- 43 -
Estos datos son los que han servido de base a la hora de dimensionar la planta de producción
para poder cubrir la demanda prevista y realizar las oportunas ampliaciones según sea
necesario.
De acuerdo a las ventas previstas para los cinco primeros años, la producción de la fábrica por
meses será la siguiente:
Litros de ron 2007 2008 2009 2010 2011

Enero 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Febrero 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Marzo 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Abril 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Mayo 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Junio 23.119 30.456 40.009 52.012 66.714
Julio 23.119 30.456 40.009 52.012 66.714
Agosto 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Septiembre 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Octubre 23.119 30.456 40.009 52.012 66.714
Noviembre 23.119 30.456 40.009 52.012 66.714
Diciembre 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
TOTAL 213.410 281.132 369.318 480.114 615.826
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en Nº de Litros (Año 2007-2011)
Nº de Cajas 2007 2008 2009 2010 2011

Enero 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Febrero 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Marzo 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Abril 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Mayo 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Junio 2.752 3.626 4.763 6.192 7.942
Julio 2.752 3.626 4.763 6.192 7.942
Agosto 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Septiembre 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Octubre 2.752 3.626 4.763 6.192 7.942
Noviembre 2.752 3.626 4.763 6.192 7.942
Diciembre 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
TOTAL 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en Nº de Cajas (Año 2007-2011)
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendrá un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaña
antes de Navidad. Destacar que se tendrá un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
Teniendo en cuenta el dimensionado de la planta, la capacidad máxima de producción vendrá

dada por el cuello de botella que será el tren de embotellado. Dentro de éste, el proceso que
emplea más tiempo es la enjuagadora – llenadora. Por tanto las capacidades máximas de
producción y almacenaje, teniendo en cuenta que la jornada laboral es de ocho horas, serán
las siguientes:
- 44 -
Capacidades de producción y almacenamiento

( 1 turno de trabajo: 8 horas)
Tren de embotellado 650 botellas/hora
Producción máxima diaria 5.200 botellas/día
Producción máxima anual 1.372.800 botellas/año
Producción máxima anual (Cajas) 114.400

2
Área de almacén de producto terminado 300 m
Número máximo de palets apilados 3
Área de almacén ocupada por cada palet 1 m2
Capacidad máxima de almacenaje 600 palets
Tabla 4.4. Capacidades de producción y almacenamiento
2
Se ha considerado que el área de almacén de producto terminado es de 200 m dejando 100
m2 de pasillo para operar con los toros mecánicos.
En función de las anteriores tablas de capacidad y las previsiones de venta, se podría operar
con un solo turno durante los cinco primeros años de fabricación, ya que sería suficiente para
cubrir los picos de demanda máxima.
La planificación operativa del tren de embotellado para los cinco primeros años será:
Planificación horas de embotellado

Año Horas /dia Nº turnos
2007 4 1
2008 5 1
2009 6 1
2010 7 1
2011 7 1
Tabla 4.5. Planificación horas de embotellado (Año 2007-2011)
De acuerdo a los datos de la tabla anterior, el porcentaje de utilización del tren de embotellado
será:
Año 2007 2008 2009 2010 2011

Utilización
44 47 51 57 73
(%)
Tabla 4.6. Porcentaje de utilización del tren de embotellado (Año 2007-2011)
La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliación de la

capacidad de producción a partir del quinto año de operación si se cumplen las previsiones de
venta, sin la necesidad de realizar ningún tipo de obras en la nave original.
- 45 -
2 Tanques de recepción
(25.000 litros)
1 Tanque de mezcla
(1.365 litros)
1 Tanque de agua
(1.480 litros)
1 Tanque de producto
terminado (4.000 litros)
Tren de embotellado
(650 botellas/hora)
Gráfico 4.2. Capacidad actual de la planta
El cuello de botella en la fase de producción está en el tren de embotellado, concretamente en

la etapa de enjuagado – llenado, ya que las demás secciones se podrán conservar en una
posible ampliación. La planificación se ha realizado ajustando la capacidad de la maquinaria lo
máximo posible a la demanda del quinto año de operación, aumentando las horas de
embotellado mientras sea posible hasta llegar a un porcentaje de utilización del tren no mayor
de un 80 %, reservando un 20 % en concepto de coeficiente de seguridad.
Si las previsiones de ventas se cumplen, en el año 2011 será necesario aumentar la

producción y por tanto, invertir en maquinaria. Así mismo, a medida que aumente la producción
se estudiará introducir un turno más de trabajo para no tener que ampliar el tren de
embotellado. La ampliación se debe a un aumento de la demanda y una cuota de utilización de
la maquinaria cercana al 80%. Por tanto será necesario la adquisición e instalación del
siguiente equipamiento:
• Un tanque adicional de recepción de ron a granel (25000 litros).

• Un tanque adicional de agua de dilución (1500 litros).
• Adición de otro tanque de producto terminado (4000 litros).
4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON

El suministro de ron se realiza a través de un proveedor procedente de la República
Dominicana certificado por ISO 9000. Esta certificación garantiza que el ron presenta una
calidad óptima y que el proceso de elaboración y maduración ha llevado un estricto control de
calidad.
La calidad del ron va en consonancia con las especificaciones pactadas con el proveedor y se
trata de un ron de color marrón claro que se añeja en barriles de roble durante un tiempo
menor a un año; presenta una excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
Hay que tener en cuenta que las condiciones ambientales que se dan en República
Dominicana permiten una evaporación del ron del orden de un 10 – 12 % anual, la cual es muy
alta y permite una maduración más rápida y por tanto una mayor calidad del ron en un menor
tiempo que no es posible obtener en otros lugares. Por tanto, 1 año de envejecimiento del ron
en República Dominicana supone una mayor calidad que cualquier ron de envejecimiento de 1
año en España.
- 46 -
Los principales atributos que diferencian este ron y aumentan su calidad son:
• Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo más
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el más
apropiado para el cultivo de la caña y la obtención de la mejor calidad.
• Por su proceso refinado de destilación que lo deja en un nivel equilibrado de alcoholes

pesados lo convierten en un ron más digestivo y agradable al consumidor.
• Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer

uso por Bourbon, dotándole de una fragancia y un bouquet característico.
Los siguientes factores de producción influyen directamente en la calidad del producto:
• Para la elaboración del ron, sólo se empleará ron dominicano, desechando cualquier otro
origen.
• Toda la maquinaria y depósitos que intervienen en el tratamiento del ron son de acero
inoxidable para evitar la oxidación del mismo.
• La mano del hombre no interviene en ningún momento a lo largo del proceso productivo.
• La temperatura, durante la producción y durante el almacenamiento del producto
terminado, es constante y siempre se sitúa dentro del rango que permite obtener un ron de
óptima calidad.
• Los análisis de calidad se realizan durante todo el proceso productivo e inmediatamente
antes de envasar, para asegurar así que nuestro ron cumple con los criterios de calidad
fijados.
• Las condiciones y materiales empleados en la construcción (paredes, iluminación,
temperatura, suelo, techo) garantizan la conservación del ron con todas sus propiedades.
4.4. FLUJO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO

El proceso de producción empieza en la fábrica de nuestro proveedor en la República
Dominicana. A continuación se describe brevemente el proceso de elaboración para obtener el
ron que nuestra empresa necesita.
4.4.1. Flujo de elaboración del ron

4.4.1.1. Proceso de elaboración del ron
La materia prima es caña de azúcar, a partir de la cual se obtiene la melaza. El ron se
elabora por la fermentación de la melaza, que es el líquido residual que queda después de la
cristalización del azúcar en el jugo de la caña. La melaza contiene alrededor de un 5% de
azúcar.
Primero se prepara un mosto a partir de melaza y agua. Esta mezcla, sufre un proceso de
fermentación donde las levaduras convierten el azúcar (sacarosa) en dióxido de carbono y
alcohol etílico, proceso que puede durar de 2 a 5 días. A continuación se pasa la mezcla a una
columna de destilación continua, donde se consigue un ron a 95º, el cual se diluye hasta 65º
empleando agua desmineralizada.
El aguardiente obtenido hasta ahora se deja envejecer en barricas de roble durante un año,
que es el tiempo mínimo establecido por la ley dominicana para el envejecimiento del ron
oscuro. Estas barricas son especiales, puesto que ayudarán al ron a adquirir el color oscuro
característico.
- 47 -
Tras el período de un año, el contenido de todos los barriles se mezclan para asegurar
uniformidad y, se adicionan sustancias como azúcar quemado o caramelo y se efectúan las
mezclas adecuadas para lograr así una calidad, color y sabor homogéneos. Luego se les deja
descansar de 15 a 18 días. Por último, el ron conseguido (ron concentrado) es filtrado y queda
listo para ser transportado en isotanques hasta el puerto.
4.4.1.2. Transporte
Los isotanques son recogidos por la empresa
FLEXITANK, Inc, la cual se encarga de todo el
proceso de transporte desde el puerto en República
Dominicana hasta nuestras instalaciones en
España. Además, gracias a su servicio interactivo a
través de Internet podemos controlar en todo
momento la carga y tener información actualizada
sobre nuestros embarques.
Gráfico 4.3. Isotanque
Ya en el puerto español, Flexitank Inc, se encarga de desembarcar el producto y engancharlo

en un camión para trasladar por carretera el producto hasta nuestras instalaciones.
4.4.1.3. Nuestras instalaciones

Ya en nuestras instalaciones el ron que contienen los isotanques se descargan en los
depósitos de almacenamiento. Antes de la descarga se toma una muestra del producto para
analizar en el laboratorio y asegurar que el ron decepcionado posee las características de
graduación alcohólica y organoléptica (color, sabor y aroma) adecuadas.
Estos depósitos suministran el ron concentrado al depósito de mezcla, donde adicionando el

agua previamente tratada y desmineralizada según las condiciones apropiadas, se consigue
diluir el ron concentrado hasta el grado deseado para consumo, 37,5º. El producto ya
elaborado se introduce en el depósito de producto elaborado donde el ron espera hasta el
proceso de embotellado.
Antes de proceder al embotellado, se recoge de nuevo otra muestra para asegurar la

composición regular deseada. En ese momento, la composición y propiedades de nuestro ron
deben ser las siguiente.
- 48 -
Composición y Propiedades regulares Valor
Riqueza alcohólica (grados Gay Lussac a 15ºC) 37,5
Color (en unidades de densidad óptica) 1.100
Ph 4,1
Acidez total (g. de ácido acético / 100 l de alcohol absoluto) 120
Esteres totales (g. de etilacetato / 100 l de alcohol absoluto) 100
Aldehídos (g. de acetaldehído / 100 l de alcohol absoluto) 20
Alcoholes superiores (g. de alcohol isoamílico / 100 l de alcohol absoluto) 130
Taninos (mg / ml) 0,3
Furfural (mg / ml) 15
Residuo seco (%) 0,007

Tabla 4.7. Composición y propiedades del ron.
Seguidamente el producto ya elaborado pasa a ser embotellado en el tren. El mismo sistema

se encarga de embotellar, taponar, etiquetar y embalar en cajas de 12 unidades de botellas.
Con ayuda de toros mecánicos las cajas ya preparadas se colocan en las estanterías del
almacén.
A continuación se muestra un esquema sobre el flujo de elaboración del proceso descrito

anteriormente.
- 49 -
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
Gráfico 4.4. Flujo de elaboración del producto.
- 50 -
4.4.2. Planificación del proceso productivo

En el siguiente diagrama de Gantt se puede apreciar el proceso productivo desde que la
materia prima sale de la fábrica del proveedor hasta que se produce la distribución del producto
terminado en el punto de venta.
Gráfico 4.5. Planificación del proceso productivo
Como se puede ver en el diagrama, el proceso productivo es muy sensible a la travesía

en barco de la materia prima ya que es donde más tiempo se emplea, 23 días de media,
dejando un margen de 3 días por encima y por debajo en función de condiciones
meteorológicas y de navegación. Es por tanto que el stock de seguridad de materia prima del
que se dispone sea importante dentro de todo el proceso para no tener roturas en los pedidos y
así poder dar un buen servicio al cliente.
4.4.3. Flujo de información

El flujo de información que sigue nuestro proceso para la consecución de todas las
operaciones es el siguiente:
El cliente transmite información (normalmente un pedido), que puede ser recogida por el
comercial o por el autoventa del distribuidor. Si la recibe el comercial éste puede transmitirla
hacia el distribuidor. Si la recibe el autoventa del distribuidor, éste la transmite a su distribuidor.
Si el distribuidor dispone de stock suficiente, suministrará directamente al cliente. Si no tiene

mercancía suficiente, entonces se comunica con fábrica para poder adquirir más cajas y así
poder suministrar al cliente el pedido que éste requiera.
Al recibir esta información, fábrica revisa su stock de producto elaborado y, en caso de que el
producto existente sea escaso, revisa la planificación de producción y revisa la materia prima
(ron concentrado) disponible, para poder producir más.
Si los depósitos de almacenamiento presentaran un nivel de volumen inferior al planificado,

entonces habría comunicación con el proveedor de ron en República Dominicana para hacer
un pedido anticipado. Esta comunicación también sería trasladada a las empresas de
transporte marítimo y terrestre para que nos hicieran llegar el ron concentrado a nuestra fábrica
lo antes posible.
- 51 -
Gráfico 4.6. Flujo de información.
- 52 -
4.5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES

4.5.1. Maquinaria e instalaciones
La inversión en activos fijos para la realización de este proyecto será la siguiente:
1. Maquinaria.
2. Leasing de nave industrial: Donde se llevará a cabo la dilución y embotellamiento del
ron así como el almacenamiento del material de empaque y producto terminado.
Haciendo una separación lógica de la maquinaria necesaria coincidente con las fases de
producción, se tendría el siguiente equipamiento:
1.-Dos tanques de acero inoxidable para la recepción del ron a 60º
Gráfico 4.7. Tanques de recepción del ron
Volumen de cada tanque: 5500 galones = 25000 litros.
El dimensionamiento de estos tanques se ha realizado en función de la demanda máxima que

se tendrá en el quinto año. Acorde a la previsión de ventas, el número máximo de isotanques a
pedir en el mes de demanda máxima será de dos. Por tanto se podrán recibir dos isotanques al
mismo tiempo, ya que se tendrá una capacidad de almacenamiento de 50.000 litros.
- 53 -
2.- Un tanque de acero inoxidable para el agua de dilución
Gráfico 4.8. Tanque para el agua de dilución
Volumen del tanque: 325 galones = 1480 litros.
El dimensionamiento se ha realizado teniendo en cuenta la demanda máxima que se tendrá en

el quinto año de funcionamiento de la fábrica:
Mes de demanda máxima

(quinto año)
Número de cajas producidas al mes 7.942
Días laborables/mes 22
Número de cajas a la semana 1.805
Nº de litros de ron a 37,5º/semana 15.162
Nº de litros de ron a 60º/semana 9.476
Nº de litros de agua/semana 5.686
Nº de litros de agua/día 1.137
Factor de seguridad (l) 343
Capacidad del tanque (l) 1.480
Tabla 4.8. Producción máxima de la fábrica al quinto año.
El agua empleada en este tanque procederá de la planta de tratamiento de agua y se usará

para la posterior dilución del ron de 60º a 37,5º. Como se puede observar en la tabla anterior, el
dimensionamiento del tanque se ha realizado para un día de operación.
- 54 -
3.- Un tanque de acero inoxidable para la mezcla ron-agua
Gráfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua
Volumen del tanque: 300 galones = 1365 litros
Este tanque se empleará para la obtención de ron a 37,5º mediante dilución con agua y una
posterior agitación. El dimensionado se ha realizado teniendo en cuenta la capacidad del
tanque de agua de dilución a fin de poder obtener tres tanques al día de 1.011 litros durante los
meses de demanda máxima del quinto año de operación.
- 55 -
4.- Un tanque de acero inoxidable para el producto terminado
Gráfico 4.10. Tanque de producto terminado
Volumen del tanque: 880 galones = 4000 litros.
Una vez que se tiene la mezcla completamente homogeneizada se transferirá a este tanque el
cual estará directamente conectado con el tren de embotellado. El tanque está dimensionado
para albergar el producto terminado diario antes de embotellar, correspondiente al mes de
demanda máxima del quinto año de operación (3.033 litros). Se ha añadido un factor de
seguridad de 970 litros para que en el caso que sea necesario se pueda tener cierto stock de
producto terminado antes de comenzar el embotellado, ya que el precio del tanque no varía
mucho.
- 56 -
5.-Una planta de tratamiento de agua
Gráfico 4.11. Planta de tratamiento de agua
Esta planta de tratamiento es la encargada de desmineralizar el agua con el fin de obtener un

agua de mayor calidad para el proceso de dilución.
El proceso de desmineralización es un proceso de intercambio iónico en el cual se hace pasar

el agua a través de un lecho de resinas catiónicas y aniónicas con el fin de retener ciertos
+ -
cationes y aniones presentes en el agua y aportar grupos H y OH a cambio. La última etapa
de esta planta de tratamiento consta de un degasificador que eliminará el CO2 disuelto en el
agua.
Una vez el lecho ha agotado su capacidad de intercambio es necesario regenerarlo. Con el fin
de medir el contenido de sales del agua tratada se utilizarán sondas amperométricas que
envían su señal a un conductímetro, controlando de esta manera la calidad del agua producida
antes de transferirla al tanque correspondiente.
Esta planta estará diseñada para tratar 1.480 litros de agua al día, ya que esta es la cantidad
necesaria para poder soportar la demanda máxima que se tendrá durante los primeros cinco
años de operación.
- 57 -
6.-Un tren automático de embotellado, el cual constará de las siguientes partes:
• Despaletizadora.
Gráfico 4.12. Despaletizadora
Esta máquina se empleará para la despaletización de botellas vacías de 700 ml que se

emplearán en el tren de embotellado. Primero se colocará un palet de botellas en el marco
centrador, el plato de mangas se coloca sobre las botellas sujetándolas por el cuello y a
continuación se desplazarán hasta la mesa acumuladora. Una vez realizado esto el operario
saca el cartón o plástico del palet y se inicia un nuevo ciclo.
• Enjuagadora-llenadora.
Gráfico 4.13. Enjuagadora - llenadora
- 58 -
Gráfico 4.14. Enjuagadota – llenadora con taponadora integrada
Esta sección del tren de embotellado está conectada con el tanque de producto terminado. En
la primera parte de este proceso se lavarán y enjuagarán las botellas de vidrio que a
continuación se utilizarán en el llenado. Esta máquina está construida en acero al carbón, sin
embargo las partes en contacto con el ron son construidas en acero inoxidable.
La enjuagadora de botella rotativa será de operación automática y tendrá 12 brazos interiores

con 2 canastillas intercambiables cada uno. También poseerá una estación para lavado con
agua purificada mediante filtros, y una bomba centrífuga para la recirculación del agua
empleada en el enjuague que se refiltrará para volver a utilizarse.
El carrusel de llenado dispone de un depósito central de volumen. El conjunto de los circuitos

de fluido ha de estar fabricado de acero inoxidable y los grifos de llenado llevarán una
membrana de silicona incolora y visible desde el exterior para verificar el buen desarrollo de las
operaciones de producción.
Por otra parte, la llenadora ha de ser capaz de procesar al menos 11 botellas/minuto con el fin
de abastecer la demanda máxima prevista para los primeros cinco años de operación. La
elevación de la botella mediante el porta-botellas abre el grifo de llenado, siendo regulable la
presión de apertura.
- 59 -
• Taponadora.
Gráfico 4.15. Taponadora
Una cinta transportadora permite conectar los carruseles de enjuague y llenado con la
taponadora. La taponadora se encargará de cerrar las botellas con los tapones de rosca que
normalmente se emplean para las bebidas alcohólicas. Esta máquina ha de tener la misma
velocidad de operación que la enjuagadora-llenadora así como la etiquetadora.
• Etiquetadora.
Gráfico 4.16. Etiquetadora
Este equipo se utilizará para el etiquetado automático autoadhesivo de botellas de vidrio. La

etiquetadora es lineal y la velocidad de etiquetado se puede ajustar según las necesidades del
momento mediante control digital. Esta máquina también lleva un control de producción en
función de las etiquetas empleadas.
• Encajonadora.
- 60 -
Gráfico 4.17. Encajonadora
Una vez que se han taponado y etiquetado las botellas se procederá a su envasado en cajas.
Este envasado será en cajas de seis y doce botellas.
• Paletizadora.
Gráfico 4.18. Paletizadora
Por último, esta máquina se encargará de colocar las cajas en palets. Los europalets que se
emplearán tienen unas dimensiones de 1,2 x 0,8 metros. En cada uno se pueden colocar 48
cajas de doce botellas de ron apilándolas en tres alturas.
- 61 -
Dimensionamiento del tren de embotellado
Dimensionamiento del tren de embotellado
Capacidad máxima a procesar 1,737

(isotanques/mes)
Número de litros/mes 66714
Número de botellas/mes 95306
Número de horas de 7
embotellamiento/día
Número de días laborables al mes 22
Número de horas de 154
embotellamiento/mes
Tren de embotellamiento 619
requerido (botellas/hora)
Tren de embotellamiento 650
comercializado (botellas/hora)
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado
El tren de embotellado se ha diseñado para poder soportar la demanda máxima que se tendría
durante los primeros cinco años de operación de la fábrica de acuerdo a las previsiones de
ventas realizadas. Teniendo en cuenta los cálculos mostrados en la tabla superior se ha
llegado a la conclusión que con un tren de embotellado de 650 botellas/horas sería suficiente
para los cinco primeros años, suponiendo que se embotellará durante 7 horas al día durante
los cuatro meses de demanda máxima del quinto año de operación de la fábrica.
7.-Dos toros mecánicos
Gráfico 4.19. Toro mecánico
Características técnicas del toro mecánico:

• Modelo TH15-16.
- 62 -
• Capacidad de carga: 1,6 toneladas.

• Precio = 21.238 Euros.
• Alquiler: 300 €/mes con mantenimiento.
Teniendo en cuenta los precios encontrados, se ha considerado alquilar dos toros mecánicos
para el transporte de los palets de producto terminado al almacén, así como para la descarga y
transporte de los palets de botellas vacías al despaletizador del tren de embotellado. Los toros
mecánicos también serán necesarios para la carga de los palets en los camiones que se
emplearán para transportar estos palets a los almacenes del operador logístico.
4.5.2. Localización de la planta

La decisión de la localización de la planta es estratégica y entran en juego varios factores
que pueden dividirse en dos grupos, factores macro que definen el emplazamiento a nivel
provincial, y factores micro que lo detallan a nivel intramunicipal.
Factores estratégicos macro:
- Proximidad geográfica a un puerto: Es importante que la planta esté situada cerca de

un puerto, ya que el coste de transporte de los isotanques es menor.
- Proximidad geográfica a las provincias donde se va a comercializar: Se ha de elegir un
terreno relativamente cercano a las tres regiones donde se venderá el ron, ya que de
esta manera se tendrán menos costes de transporte y logística.
- Subvenciones proporcionadas por el gobierno de la Comunidad Autónoma en cuestión.
Factores estratégicos micro:
- Fácil acceso de transporte pesado a las inmediaciones, de tal manera que no haya
problemas en la recepción de los isotanques de 24.000 litros.
- Suministro accesible de agua potable que se utilizará en la planta de tratamiento de
agua para la posterior dilución del ron a 37,5º.
Teniendo en cuenta todos los factores comentados anteriormente, se ha llegado a la

conclusión que la provincia que mejor cumple con todos los requisitos necesarios para la
instalación de la planta es Valencia, debido a su proximidad con la región centro y Andalucía.
2
Por otra parte, el precio del terreno alrededor de la costa de levante (450-500 €/m ) es
relativamente menor al precio encontrado en las inmediaciones de la costa andaluza (700
€/m2).
Las posibles subvenciones a las que se podría optar situando la planta en la Comunidad
Valenciana son las siguientes:
- Línea ICO emprendedores: 100.000€.

- Línea ICO para el crecimiento y financiación de las PYME´s valencianas: 6.000.000 €.
En el norte de Andalucía el número de subvenciones a las que se podría optar son mayores
que en Valencia ya que se proporcionan ayudas extra de financiación para las PYME´s,
incentivos al fomento del empleo ligado a la inversión de PYME´s y ayudas para el desarrollo
de proyectos de inversión valoradas en 1.500.000€. A pesar de ello se ha considerado que la
zona de Levante es más atractiva para la instalación de la planta debido a su situación
geográfica.
El municipio, en concreto, donde se instalará la planta será Alcácer (Valencia) debido a la
proximidad geográfica con el puerto de Valencia y a las buenas comunicaciones existentes,
puesto que la carretera A7-E15 así como la V-31 cruzan el pueblo. Además es en este
municipio donde se ha encontrado la mejor oferta de naves industriales y que más se adecua a
- 63 -
las necesidades de la fábrica de ron. En el siguiente mapa se puede observar la localización de

Alcácer, marcada con una diana azul, con respecto a Valencia:
Gráfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana.
La planta se instalará en el polígono industrial de El Pla situado en las afueras de Alcácer y

próxima a la carretera A-7-E-15, como a continuación se muestra en el siguiente mapa:
- 64 -
Gráfico 4.21. Mapa del Polígono Industrial El Pla.
Seguidamente se muestra una representación más en detalle de la localización de la planta:
Gráfico 4.22. Mapa del pueblo del Alcácer.
- 65 -
De acuerdo al estudio de búsqueda realizado, las características de la nave industrial sita en la

parcela 41 B del Polígono el Pla son las siguientes:
- Nave industrial con parcela de 1551 metros cuadrados, construidos 1065 m.

- Dispone de tres puertas de acceso para carga-descarga.
- Disponibilidad de aseos, duchas, lavabos y comedor.
- 10 metros de altura.
- Dispone de una segunda planta con oficinas cuya extensión es de 65 metros
cuadrados.
- La adquisición de la planta será mediante un leasing a través de un banco, de modo
que mensualmente se abonará una cantidad determinada por el leasing y, cuando
hayan pasado 13 años, se podrá adquirir la propiedad de la nave abonando el valor
residual de la misma. El coste de la nave es de 680000 euros (438€/m2).
El estado actual de la nave se muestra en las siguientes fotografías:
Gráfico 4.23. Nave.
Gráfico 4.24. Interior de la nave.
- 66 -
Gráfico 4.25. Situación de la nave en el Polígono
4.5.3. Distribución en planta

En el siguiente diagrama se presenta la distribución de la maquinaria en la planta de
fabricación:
Leyenda del plano:
1. Tren de embotellado.
2. Zona de empaquetado.
3. Almacén de material de empaque.
4. Almacén de producto terminado.
5. Acceso planta superior.
6. Acceso camiones.
7. Laboratorio Físico-Químico.
8. Planta de tratamiento de agua.
9. Tanques de materia prima.
10. Tanque de mezcla.
11. Tanque de agua tratada.
12. Tanque de producto terminado.
13. Puertas de acceso.
- 67 -
10
9 12
11 1
8
7
13 4
6 3
Gráfico 4.26. Plano de distribución de la1ª planta.
15
14
Gráfico 4.27. Plano de distribución de la 2ª planta.
Leyenda del plano:
5. Escaleras acceso 2ª planta

14. Área de Oficinas
15. Baños
- 68 -
Líneas en Gráfico 4.26. Distribución en planta, será el recorrido de los materiales dentro
de la planta.
Superficie
Zona de Planta
(m2)
Almacén de producto terminado 300
Almacén de material de
empaque 185
Área de tanques 167
Planta de tratamiento de agua 30
Tren de embotellado 300
Zona de empaque 15
Oficinas 25
Laboratorio Físico Químico 3
Tabla 4.10. Distribución en planta
- 69 -
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
4.6. PLAN DE IMPLANTACION

A continuación se muestra el plan de implantación del proyecto desde que se constituye la empresa hasta que se envía el primer pedido. Todo este
período de tiempo corresponde al año 2007.
Gráfico 4.28. Plan de Implantación
- 70 -
4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

En el proceso de compras, el elemento principal es la adquisición del ron a granel como
materia prima. Otros materiales esenciales en el proceso productivo son los relacionados con
el embotellado del ron: botellas, tapones, etiquetas y embalajes de cartón para el transporte.
Además de los materiales citados, es necesario adquirir con cierta frecuencia, lotes de otros
productos, como material de laboratorio, con el que se toman medidas y se analiza la calidad
del ron en el momento de recepción del isotanque de materia prima así como una vez obtenido
el producto terminado.
En el Anexo 2 ver detalle de pedidos de isotanques para los primeros 5 años.
En este apartado se detalla el proceso de aprovisionamiento de materia prima y de materiales

de envasado.
4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de

envasado
- Adquisición de ron a granel a 60º.

El ron se adquiere directamente de un proveedor en República Dominicana, concretamente se
trata de la empresa productora de ron BEICA, S.A. En este mercado, los precios de compra se
basan en la graduación alcohólica del producto, más concretamente en los litros de alcohol
anhidro (A.A). El A.A, es alcohol sin agua, es decir, a 100º (grados) o lo que es lo mismo
alcohol 100 %. Este producto no existe físicamente y es un concepto teórico para poder
calcular los costes de los productos con diferentes graduaciones alcohólicas.
El precio de compra pactado con el proveedor es de 1,75 $/litro de A.A FOB puerto de Haina
(República Dominicana). El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestra fábrica es de
4780 $, es decir, aproximadamente 3918 €. Para reducir riesgos derivados de la fluctuación del
cambio de moneda, se va a contratar un seguro de cambio para en caso de altas fluctuaciones
del dólar respecto al euro poder reducir riesgos y tener precios de compra estables.
Como se verá más adelante, la elección del emplazamiento de la planta de producción se ha

realizado teniendo en cuenta factores estratégicos, entre los que se destaca la presencia
cercana al puerto de recepción de la materia prima. Además hay que tener en cuenta que la
planta de producción se encuentra a menos de 15 Km de transporte por carretera desde el
puerto, lo que reduce los costes logísticos.
El proceso de compra sigue este sencillo esquema:
1. El camión se pesa para determinar la carga de materia prima.

2. Se toman tres muestras aleatorias a la recepción del producto.
3. Las muestras se llevan al laboratorio para realizar un análisis de calidad.
4. Si el análisis determina una calidad aceptable, se produce la aceptación del producto.
En caso contrario, es rechazado.
5. El pago, por características del mercado, se realiza siempre al contado.
6. Clasificación del producto adquirido, realizando una ficha con los siguientes
parámetros:
- Proveedor.
- Fecha de adquisición.
- Resultados análisis químicos.
- Cantidad adquirida (litros)
En el siguiente gráfico podemos ver de manera simple cómo sería este proceso:
- 71 -
Recepción isotanques
de materia prima
Toma de muestras de
producto
Análisis de muestras
en laboratorio
Calidad aceptable Calidad no aceptable
Aceptación del Rechazo del

producto producto
Clasificación del
producto (ficha)
Proceso obtención de Análisis de calidad

producto terminado producto terminado
Calidad no aceptable
Calidad aceptable
Proceso de Rechazo del

embotellado producto
Gráfico 4.29. Proceso análisis calidad materia prima
Teniendo en cuenta que la demanda de ron es un 30 % mayor tanto en los meses de Julio y
Agosto como de Noviembre y Diciembre, la producción deberá incrementarse de manera
proporcional para poder satisfacer todas las peticiones. Por tanto se tendrá un stock de materia
prima en tanque un 30% superior durante el mes previo a los meses de demanda máxima. En
el siguiente gráfico se puede observar la estacionalidad de la demanda:
- 72 -
Distribución de la demanda
9.000
8.000
7.000
6.000 Año 1
Nº de Cajas
Año 2
5.000
Año 3
4.000
Año 4
3.000 Año 5
2.000
1.000
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Mes
Gráfico 4.30. Distribución de la demanda
Para satisfacer a tiempo la demanda, se incrementará la producción en un 30 %, es decir, se

producirá un 30 % más únicamente en los meses de Junio, Julio, Octubre y Noviembre.
En función de la demanda se ha calculado el suministro de isotanques necesarios a lo largo del

año. Hay que tener en cuenta que cada isotanque de materia prima tiene una capacidad de
24.000 litros quedando la planificación del suministro para el primer año de la siguiente
manera:
Aprovisionamiento Isotanques (24000l) 1er año
1
1
Nº Isotanques
1
1
0
0
0
ener febr marz abril may junio julio agos septi octu novi dicie
Nº Isotanques 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0
Meses
Gráfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer año
- 73 -
El stock medio de materia prima para el primer año es de 15.000 litros, lo cual permite tener un
stock de seguridad para hacer frente a posibles retrasos en la recepción de la materia prima o
a problemas de calidad derivados de las condiciones de transporte.
En el Anexo 2 ver detalle del coste de stock de materia prima y de producto terminado,
Haciendo una planificación a 5 años, el último año aumentaría considerablemente el

aprovisionamiento de isotanques llegando a un máximo de 2 isotanques mensuales, lo que
significaría recibir cada 15 días un isotanque. En la siguiente gráfica se puede ver el
aprovisionamiento de materia prima para el quinto año:
Aprovisionamiento Isotanques (24000 l) 5º año
2
Nº Isotanques
0
ener febr mar abril may juni julio ago sept octu novi dicie
Nº Isotanques 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2
M eses
Gráfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto año
En este caso, el stock medio de materia prima esta calculado para ser constante a lo largo de
los 5 años de producción y sería igualmente de 15.000 litros, debido principalmente a que el
número de pedidos por mes y de recepción de isotanques sería mayor en el último año.
• Adquisición de materiales de envasado. El aprovisionamiento de materiales de

envasado está necesariamente relacionado con el de los pedidos de producto
terminado. La empresa almacenará el ron producido en cajas y estas en palés dentro
del almacén.
El tiempo de entrega de los materiales de envasado, asciende a tres días. Se
mantendrá un stock de botellas. Sólo en el momento de recibir un pedido, se solicitarán
las botellas necesarias para completar los contenedores, pero con la ventaja de que,
durante el tiempo de entrega de dichos envases, se puede comenzar a elaborar el lote
con las botellas del stock.
• Material de laboratorio y otros materiales. No se guardará stock de los mismos.
• Gestión de pagos a proveedores. Los pagos a proveedores se realizarán a 90 días.
- 74 -
4.8. PROCESO DE VENTAS.

4.8.1. Distribuidor
Contar con un distribuidor del producto que tenga conocimiento de las rutas a seguir, que
conozca el sector al cual nos dirigimos y a su vez sea interlocutor entre los clientes y la
empresa da una ventaja competitiva respecto a realizarlo internamente.
Adicionalmente, es una práctica común en el sector de bebidas alcohólicas, dentro de las

ventajas que hemos considerado que apoyan esta decisión:
• Reducción de costes, al no incorporar la flota de camiones, ni los operarios dentro de

la estructura de costes.
• Mejorar la flexibilidad al tener más capacidad de adaptación al cliente ya que nos

evita inversiones en áreas no estratégicas.
• Reducción del "time to market", ya que este posee mayor conocimiento sobre el
mercado a distribuir y tiene un esquema de trabajo que hace que los tiempos de
entregas sean reducidos.
La utilización de esta figura es relativamente sencilla y no es muy costosa. Así como que el
objetivo de la empresa es conseguir volumen de negocio en los mercados objetivo, siendo una
empresa que está empezando que desconoce los mejores canales de distribución.
Por otra parte, las características de los mercados seleccionados también apoyan esta decisión
ya que, se trata de mercados de gran consumo, con grandes perspectivas de crecimiento,
hecho que hace que la labor logística tenga gran peso y que sea necesario llegar a numerosos
puntos de venta, en los mejores tiempos.
4.8.2. El contrato de distribución

En estos casos lo más habitual es que el contrato se firme en condiciones de
exclusividad, lo cual limitara a nuestra empresa a que pacte con otro grupo de distribución en
cada zona de venta, por lo tanto se ha buscado un distribuidor en cada zona (Andalucía,
Centro-Madrid, Levante), buscamos que estos nos ofrezcan el mejor servicio y que posean
conocimiento del sector, no se plantea que se realice un acuerdo bi-direccional, ya que
entendemos que el distribuidor tiene otros contratos y es precisamente la experiencia y buenas
relaciones que este tenga en el sector, lo que nos interesa del convenio comercial.
Se tendrán distribuidores en cada una de las provincias donde se comercializará el ron. En el

plan de marketing se explicará más detenidamente el número de distribuidores y la localización
de los mismos.
- 75 -
4.8.3. Responsabilidades distribuidor

Otras de las tareas importantes que recaen sobre la figura del distribuidor, son: la
elección de los canales de distribución más apropiados y la promoción de los productos en los
puntos de distribución aunque en este último apartado, los gastos de promoción se reparten al
50% entre el distribuidor y nuestra empresa. Será por tanto responsabilidad nuestra el
proporcionarle abundante material POP.
La relación comercial que hemos pactado con las empresas de distribución consiste en lo
siguiente en que ellas se encargaran de la gestión de recolección de pedidos con los clientes
que hemos conseguido mediante nuestra red de comerciales, es decir las distribuidoras no
tendrán que ejercer el rol de captador de clientes, sino de mantenimiento de comunicación
comercial con nuestra empresa.
4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta
Una vez que el contrato de distribución se ha formalizado entre las dos partes, se
sucederán diversos pedidos de nuestro producto, el contrato tendrá especificado como serán
los acuerdos entre el distribuidor y la empresa en cuanto a formalización de los pedidos, los
periodos de entrega, los periodos de cobro, la validez de la oferta que se vayan realizando
paulatinamente. El distribuidor recogerá la mercancía en la fábrica, el distribuidor realizará los
pedidos, en su mayoría, vía mail ó fax pero en una fase inicial se realizarán con un formato, el
cual será entregado directamente en fábrica y será el Dto. Comercial que hará todos los
acuerdos, con el fin de verificar los tiempos de entrega, la disponibilidad de los productos e ir
afianzando la relación comercial con el distribuidor, adicionalmente se podrá realizar un
histórico de pedidos y estudiar la tendencia de las ventas, de está forma podremos realizar los
planes de promoción para proveer al distribuidor de los materiales promociónales y realizar un
seguimiento cercano de las actividades distribuidor.
4.8.5. Condiciones de entrega

Una vez que el distribuidor pasa la relación de pedidos, los pasos son los siguientes:
- Una vez recibido los pedidos por parte del distribuidor, se procede a realizar el
suministro del ron.
- Se realiza la verificación de la disponibilidad del pedido, en vista que se tiene previsto
una demanda estable (con modificación en los meses de mayor demanda) a lo largo
del año, la producción no debería verse modificada por los pedidos recibidos, todo esto
gracias al nivel de stock de nuestro producto en el almacén de producto terminado.
- Se realiza el pase del número de cajas solicitadas por el distribuidor, al almacén de
producto terminado, en este apartado se realiza una verificación de si este pedido debe
o no ser incluido en el próximo despacho, todo esto depende del número de pedidos
que se tengan previstos a incluir en el reparto de la semana en curso.
- Se realiza el paletizado de las cajas a ser suministradas en la próxima entrega al
distribuidor.
- Se realiza la entrega de las cajas, correspondientes a la semana, en este momento se
le suministra al distribuidor del material promocional que debe hacer entrega en los
puntos de ventas, así como de la lista de los productos que debe entregar y su relación
con los clientes.
- El camión del distribuidor realiza viaje al centro de distribución, donde hace descarga
de los palets con la mercancía, de forma tal que se haga una distribución interna de las
cajas para hacer las entregas a los clientes finales.
- El distribuidor realiza diseño de las rutas de entrega, haciendo uso de la relación de
clientes suministrada por la fábrica.
- Procede a realizar las entregas a los destinos finales.
- 76 -
- Realiza el proceso de toma de pedido en los clientes, así como promociona en otros
potenciales clientes nuestros productos.
- Finalmente realiza el envío de los nuevos pedidos, para la próxima entrega.
Distribuidor Fábrica
Se realiza
Entrega verificación
de pedidos de disponibilidad
Recogida del Hay? NO Se emite el reporte de

lote semanal requerimiento a
producción
SI
Entrega en el
centro de
distribución
Se puede
incluir
en el lote
Coordina rutas
de entregas SI
Se incluye el pedido en
el lote de entrega
Separa las cajas semanal
por zonas
Hace distribución
a los clientes Paletizado de productos
Recogida de Entrega de pedidos

nuevos pedidos a la fábrica
Gráfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega
- 77 -
4.9. LOGÍSTICA Y TRANSPORTES

En nuestro caso este apartado se separa en tres etapas:
- El transporte de ron concentrado desde las instalaciones de nuestro proveedor en

República Dominicana hasta nuestras instalaciones en España.
- La logística interna de nuestro almacén.
- El transporte del producto elaborado desde nuestras instalaciones hasta nuestro

distribuidor, el cual a su vez, deberá repartir el producto a nuestros clientes.
4.9.1. Transportes. Dominicana - España

Tal y como se ha comentado anteriormente, el transporte de la mercancía desde el
proveedor a los puertos de destino será realizado por FLEXITANK, Inc., empresa con gran
experiencia en la especificación y contratación de servicios de transporte de líquidos a granel
de todo tipo para actividades relacionadas con la producción y que opera en América Latina y
Caribe.
Debido a que el transporte es tipo FOB (Free On Board), el proveedor corre con los gastos de
transporte desde su almacén hasta el colocar la carga en el buque. Flexitank, Inc., se
encargará del flete, transporte y del seguro desde el puerto de R. Dominicana hasta el puerto
de Valencia en España. La decisión de desembarcar la carga en Valencia y no en otro puerto
español es porque el coste de transporte desde República Dominicana hasta España no varía
con el puerto de desembarque ya en la península.
Flexitank, Inc. maneja todo el proceso:
- Alimenta y contrata el terminal de exportación.

- Fleta los buques graneleros.
- Contrata el terminal de importación.
- Provee certificaciones de inspectores independientes (calidad cantidad).
- Supervisa los programas de distribución afianzada.
- Asegura los inventarios en tránsito y en almacenamiento fiscal.
Flexitank usa terminales que han sido previamente evaluadas por la compañía en cuanto a su
seguridad y cumplimiento con prácticas que no sean dañinas al medio ambiente.
Los isotanques son tanques intermodales de 20’ que pueden ser transportados en diferentes
formas (camiones, trenes, buques graneleros y contenedores regulares) sin afectar su
contenido. Debido a que nuestro producto no es peligroso ni tóxico, el isotanque empleado es
de tipo IMO-1.
Los isotanques se colocan en buques graneleros que transportarán el ron hasta el puerto
español. La duración del viaje está en torno a 23 días, dependiendo de la meteorología.
a) b)
Gráfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque.
- 78 -
Ya en el puerto de Valencia, es la empresa NOVODELTA Transitarios, S.A., empresa

integrada en el grupo NOVOCARGO, líder en el sector en cuanto a actividades de Transporte
Internacional y operadores de logística integral, la que se hace cargo de la mercancía. Las
labores que realiza son las siguientes:
- Descarga del isotanque del buque en el puerto.
- Enganche del isotanque a un camión.
- Transporte desde el puerto hasta la localidad de Alcácer (distancia: 15 km).
a) b)
Gráfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestras instalaciones supone 4780 $ por cada
isotanque.
Gráfico 4.36. Mapa Valencia - Alcácer
Se elige la localidad de Alcácer en Valencia por la proximidad que tiene con el puerto de
Valencia. De este modo, se reducen los costes de transporte por carretera del isotanque.
Una vez la mercancía llega a nuestras instalaciones se produce la descarga del ron
concentrado desde los isotanques en los depósitos de almacenamiento.
4.9.2. Logística interna

El almacenamiento de las botellas de ron se lleva a cabo de la siguiente manera:
3
- 12 botellas por caja. Dimensiones de la caja: 30 x 25 x 32 cm .
3
- 48 cajas por palet. Dimensiones del Europalet: 1,20 x 0,80 x 1,4 m . Peso del
Europalet: 20 kg. Se sitúan 12 cajas por capa, a 4 alturas.
- 79 -
- Para el caso de las botellas destinadas a hostelería, cada caja contiene 6 botellas, por
lo que hay 96 cajas por palet.
Los palets se almacenan en estanterías de 3 alturas dentro del almacén. La manipulación de

los palets en el almacén se realiza mediante toros mecánicos.
4.9.3. Transporte nacional

El reparto del producto se hace mediante distribuidores en cada comunidad autónoma. El
operador logístico SALVESEN LOGÍSTICA realiza el transporte desde nuestras instalaciones
hasta los almacenes de los distribuidores. SALVESEN LOGÍSTICA recogerá el producto en
nuestras instalaciones en camiones con capacidad para 32 palets. El peso de los 32 palets es
de 10,60 toneladas aproximadamente, lo cual hace que pueda ser transportado por carretera
sin sobrepasar la masa máxima autorizada de ese tipo de vehículos. Nuestro operario y el
conductor cargarán los palets en el camión.
SALVESEN LOGÍSTICA nos cobra en función del número de palets transportados. El precio es
de 39 €/palet. Lo cual, para 16 palets el coste será de 624 €. En caso de accidente, es la
empresa de transporte la que se hace cargo del coste de la mercancía perdida.
Desde nuestras instalaciones, el producto será transportado por carretera hasta los almacenes
de los distribuidores locales de Andalucía, Madrid y Valencia. Desde allí, el producto será
repartido a los clientes finales de cada zona: hostelería (durante los primeros años) y
alimentación (a partir del tercero).
Cada distribuidor planifica la periodicidad de visitas a los clientes (cuántas veces en semana,
dependiendo de la cantidad de venta que tenga el cliente). El conductor del camión realiza un
servicio autoventa, es decir, cuando visite al cliente, éste le indica la cantidad de cajas que
desea y el conductor genera en ese instante el albarán para el cliente, haciendo entrega del
producto en ese momento. Este servicio se realiza mediante una PDA y una pequeña
impresora que el conductor lleva incorporadas en el camión. El conductor envía la información
de las acciones de venta y entrega realizadas en el cliente a su almacén base.
El servicio autoventa tiene un coste del 5% del coste del producto. Y el transporte del producto
a los clientes tiene un coste de 0,0084 € / kg.
En el Anexo 2 ver detalle de los costes logísticos.
4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS

Activo Coste (€)
Tanques de recepción 23.000 x 2 = 46.000
Tanque para el agua de dilución 2.500
Tanque de mezcla 2.000
Tanque de producto terminado 6.500
Planta de tratamiento de agua 114.000
Tren de embotellado 95.000
Instalación y diseño de planta 30.000
Costes del molde de la botella 25.000
Mobiliario y material de oficina 1.200
3 Ordenadores 2.400
10 PDA 3.000
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos.
- 80 -
El mobiliario y material de oficina comprende entre otras la compra de mesas, sillas, estanterías
y archivadores para las oficinas de la planta superior de la fábrica.
Habrá una oficina para el Director General de la planta, otra para el Director Comercial y otra
para el Contable-Financiero. También se comprarán PDAs para los comerciales.
4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria

El mantenimiento de la maquinaria supone unos costes equivalentes al 5% anual sobre el
precio de adquisición, con incremento de un 1% por año. La empresa suministradora de dicha
maquinaria es también responsable del servicio postventa.
4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIÓN DE PUESTOS

El personal necesario para el correcto funcionamiento de la fábrica será el siguiente:
• Un director general
Esta persona también ejercerá de director de operaciones.
Las funciones principales que debe acometer el director general son:
1. Dirigir y formular la política de la empresa.
2. Dirigir, planificar y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la

asistencia de los demás directores de Departamento.
3. Representar a la compañía en su trato con terceros.
Como director de operaciones las funciones principales que debe acometer serán:
4. Establecer la estrategia desde la perspectiva de desarrollo de los productos en un

mercado, con la responsabilidad de definir los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos fijados. También debe definir los presupuestos de todas las actividades
relacionadas con el departamento de operaciones y las alianzas estratégicas con los
actores del mercado.
5. Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la fábrica. Facilitar el trabajo de

la fuerza de ventas garantizando la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos
contratos.
6. Administrar los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad

a nivel de producción y de administración en colaboración con los distintos directores
de la empresa. Será el encargado de dirigir el trabajo de todos los operarios del
departamento de operaciones, distribuyendo el trabajo entre ellos y señalando la
forma de desarrollarlo.
Esta persona también se hará cargo de hacer cumplir la política de calidad de la compañía,
realizando las correspondientes evaluaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas
que en cada caso sean más oportunas. También se hará cargo de todos los temas
relacionados con la seguridad laboral y gestión medioambiental, de tal que manera que se
cumplan las distintas políticas establecidas.
El director general tendrá que realizar tareas relacionadas con la administración, relaciones
comerciales y supervisión.
- 81 -
• Un responsable de recepción
Este operario será el encargado de la correcta recepción del ron importado a granel de 60
grados en la fábrica, así como de su trasvase del isotanque de 24000 litros al tanque de acero
inoxidable destinado a tal efecto que se tendrá en la planta. Esta persona también será la
encargada de realizar la dilución del ron, y operar los distintos tanques, hasta conseguir los
37,5º con los que se comercializará, así como de realizar pequeños análisis químicos a fin de
comprobar que se cumplen los requisitos de calidad establecidos y las especificaciones de
producto.
• Un operario de embotellado
Las labores propias de este operario serán:
1. Supervisión del ciclo de embotellado
La cual comprende las etapas de despaletizado de las botellas que se emplearán en el

tren de embotellado, lavado a máquina de las mismas, así como el embotellado, cierre,
etiquetado, encajonado y paletizado mecánico.
2. Engrase y mantenimiento de la maquinaria: Tren de embotellado, tanques y planta de

tratamiento de agua.
3. Limpieza de la maquinaria e instalaciones.
4. Manipulación de palets de botellas vacías que se utilizarán en el tren de embotellado.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer año de operación se

incorporará otro trabajador para poder hacer frente a la demanda creciente.
• Un responsable de almacén.
Este personal subalterno será el encargado de llevar los registros y ficheros de existencias,
materiales, herramientas…, hay que tener en cuenta que en el almacén se tendrá producto
terminado y material de empaque. También será el encargado de la carga de los palets en
los camiones del operador logístico.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer año de operación se incorporará un
ayudante de almacén para poder hacer frente a la demanda creciente.
• Un responsable de la contabilidad y finanzas de la empresa
Las funciones principales que deberá acometer serán las siguientes:
1. Llevar la contabilidad de la empresa de una manera correcta en los correspondientes

libros o registros de contabilidad que se tengan.
2. Hacer transacciones bancarias.
3. Encargarse de la tesorería de la empresa realizando pagos y cobros.
4. Calcular los salarios a pagar partiendo de los registros de horas trabajadas por cada
trabajador. Preparar y pagar las nóminas.
5. Determinar los costes de producción.
- 82 -
• Un responsable de compras, logística y servicio al cliente.
La persona que ocupe este puesto se encargará principalmente de toda la gestión de compras,
ya sea el ron a granel importado, como el material de empaque, botellas, maquinaria y
repuestos, etc . Por otro lado también se hará cargo de contactar con el operador logístico y
diseñar las rutas de los comerciales.
Esta persona también será la responsable de llevar todo lo relacionado con la atención de
quejas y servicio al cliente.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, durante los tres primeros años de operación se
necesitarán 6 personas para el correcto funcionamiento de la fábrica, que se ampliará a 8 a
partir del tercer año, dando lugar al organigrama que se muestra en el plan de Recursos
Humanos.
4.12. CALIDAD
4.12.1. Objetivos
La Dirección se ha asegurado por medio de los Planes de la Calidad, que los objetivos en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización han sido establecidos, que son
coherentes con la política de la calidad y que se miden adecuadamente.
• Tener la fidelidad de nuestros clientes.

• Garantizar la estandarización de nuestros productos.
• Tener capacidad de adaptación a los cambios.
• Tener un ambiente laboral armonioso.
• Respetar el medio ambiente y garantizar la seguridad.
4.12.2. Responsabilidades
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.
La Dirección de la empresa se asegura que se definen y comunican las diferentes
responsabilidades y autoridades para cada puesto, para tales fines se ha definido el
Organigrama y las Descripciones de Puestos que definen las funciones de cada empleado y las
competencias necesarias para llevar a cabo un buen desempeño de la gestión.
4.12.2.2. Representante de la Dirección.

La Dirección General tiene designado como su representante al Director de Operaciones,
quien es responsable de que se establezcan, implemente y mantengan los procesos
necesarios del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Es el canal de comunicación con la
alta gerencia para comunicarle las necesidades que se puedan presentar durante la ejecución
de los procesos así como también las mejoras del sistema. Se asegura que se promueva la
toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
4.12.2.3. Comunicación Interna.

El Director General se asegura que a través de las reuniones, memorias, comunicaciones
internas y anuncios, se difundan los resultados del desarrollo del Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC), y de que exista un flujo de informaciones entre los diferentes niveles y
funciones dentro de la empresa. Mediante el Mapa General de Procesos, los Planes de la
Calidad y los procedimientos e instrucciones representan el flujo de información y la
interrelación existente entre los procesos y subprocesos del Sistema.
- 83 -
4.12.3. Áreas de implantación
4.12.3.1. Elaboración del Producto.

Para la realización del producto la empresa ha elaborado los planes de la calidad y
procedimientos, donde identifican los subprocesos así como los objetivos de la calidad, los
indicadores de eficacia, los documentos y registros necesarios para realizar las operaciones y
los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) incluyendo la elaboración del
Diagrama de Flujo del Proceso y la identificación de los puntos críticos de control y la
determinación del tipo de control necesario para garantizar la calidad del producto.
Procesos Relacionados con el Cliente.
Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto.
La Organización mantiene un contacto permanente con los clientes a través del proceso
de “Ventas y Servicios al Cliente” con el fin de asegurarse de que se determinen los requisitos
establecidos por los clientes en cuanto al producto que requieren, incluyendo los requisitos
para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, las especificaciones del producto
y/o servicio solicitado por el cliente, requisitos del desempeño del producto o servicio a proveer
para el cliente, así como los requisitos legales y reglamentarios.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización verifica la conformidad con los requerimientos del cliente, evaluando las
documentaciones concernientes a la elaboración del producto: planos, requisitos de las
características fisicoquímicas, organolépticas, verificando su capacidad disponible de equipos,
mano de obra, materiales y materia prima, contactando los proveedores necesarios para suplir
los insumos que requiere el producto y evaluando la demanda de nuestras proyecciones para
garantizar la entrega a tiempo y sin retraso del producto terminado y asegurándose de que las
cláusulas contractuales de ambas partes satisfacen las necesidades del contracto.
Comunicación con el cliente
Los medios a través de los cuales fluye la comunicación entre la empresa y sus clientes
son mediante encuestas, por medio de la Internet, del fax y el teléfono así como a través del
contacto directo. El Director Comercial coordina las atenciones a las posibles quejas que
puedan surgir de nuestros clientes a través del uso del procedimiento de “Acciones Correctivas
y Preventivas”.
4.12.3.2. Compras
Proceso de Compras
El Responsable de compras y logística se asegura que todo el material adquirido cumpla

los requisitos de compras especificados y de que se lleve a cabo la evaluación, la selección y
la re-evaluación de los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos o
servicios de acuerdo con los requisitos de la empresa.
Información de las Compras.
Todas las compras antes de ser procesadas tienen sus requisitos bien definidos y claros.
El Responsable de compras tiene la responsabilidad de hacer llegar a los proveedores las
especificaciones y requisitos necesarios de lo requerido y aclarar cualquier duda antes de
realizar la compra.
- 84 -
Verificación de los Productos Comprados.
Todo material o producto comprado es sometido a una verificación antes de ser

destinado o utilizado por su requeriente. Para la verificación de la materia prima se utilizan
inspecciones visuales y en los casos en que se requieran las pruebas de laboratorio.
4.12.4. Planificación del sistema de gestión de la calidad (SGC)

El tiempo previsto para la implantación del SGC será de 6 meses. La Dirección General
ha planificado la evaluación del SGC, una sección de la Norma cada 2 o 3 meses es evaluada.
La verificación es orientada a certificar la aplicación y buen funcionamiento de cada una de las
secciones y cláusulas del SGC. El propósito de la auditoria es garantizar la adecuación de la
organización a los requisitos de la norma.
4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS

LABORALES
Uno de los principales objetivos de la empresa es la prevención de los accidentes
laborales y enfermedades profesionales. Por tanto, para disponer de un ambiente de trabajo
seguro se emplearán sistemas aceptados para la industria y se cumplirán las disposiciones
legales vigentes.
La prevención y la salud laboral son tareas directas que tienen que realizar las distintas líneas
de mando. Cada puesto es responsable de proporcionar un ambiente de trabajo seguro,
utilizando el equipo idóneo y proporcionando un adecuado entrenamiento de tal manera que
cada persona esté preparada para trabajar con seguridad, cumpliéndose las Normas de
Seguridad pertinentes. Del mismo modo, todos los empleados tienen la obligación de crear un
clima de trabajo orientado a compartir su preocupación por la seguridad y salud laboral.
4.13.1. Política de seguridad y salud laboral

En orden a desarrollar una cultura preventiva, se pretende establecer para los
trabajadores un nivel de seguridad y salud que supere los mínimos establecidos en la
legislación vigente. Para ello se hará lo siguiente:
• Actividades de prevención y protección de la salud.

• Actuación ante emergencias.
• Adecuación del trabajo a la persona.
• Selección de equipos de trabajo.
• Coordinación entre empresas.
Otros aspectos que van a definir la política de seguridad de la empresa son:
• Los accidentes de trabajo o cualquier lesión generada son fundamentalmente fallos de

gestión y por tanto se pueden evitar adoptando medidas para la identificación,
evaluación y control de los posibles riesgos.
• La línea jerárquica es la responsable de la prevención de los accidentes y esto debe
ser considerado de igual importancia que la productividad.
• La empresa promueve la comunicación de las sugerencias de mejora por parte de los
trabajadores, para que estas sean analizadas posteriormente.
• La formación e información sobre los riesgos, así como los medios y medidas a adoptar
para su prevención deben llegar a todos los empleados.
- 85 -
Para la puesta en práctica de esta Política, la empresa cuenta con sus trabajadores. Además
se desarrollará un Sistema de la Prevención de Riesgos Laborales en base al sistema OSHA
18000.
4.14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

Al ser consciente la empresa de la importancia de una buena gestión medioambiental,
esta se compromete a adoptar las medidas necesarias para evitar los impactos ambientales
que pueden ser generados como consecuencia de las distintas actividades que realiza la
compañía. En cuanto al sistema de fabricación y embotellamiento hay que comentar que no
supone peligro alguno para el medioambiente, ya que las botellas las reciclará a posteriori una
empresa destinada a tal efecto. Por otra parte, la dilución del ron a 37,5º no genera ningún tipo
de residuos por lo que no será necesario implantar ningún sistema de tratamiento.
El sistema de gestión medioambiental de la compañía estará destinado a cumplir los siguientes

compromisos:
• Cumplir los requisitos legales y la normativa aplicable.

• Minimizar el impacto ambiental de las actividades de la fábrica reduciendo el consumo
de recursos naturales y energéticos.
• Establecer procedimientos que permitan identificar, valorar y controlar los impactos
medioambientales de las actividades desarrolladas. En este aspecto también será
necesario establecer objetivos y metas cuantificables, de tal manera que todos los
trabajadores se involucren en su consecución. Para ello se les ha de proporcionar la
adecuada información y formación.
Destacar que será la dirección de la compañía la que se encargará de impulsar y asignar los
recursos necesarios para que se implante correctamente la Política Medioambiental. También
se encargará de difundir los compromisos medioambientales a todos los niveles de la
organización.
Para la puesta en práctica de la política medioambiental y su revisión periódica, se empleará un

sistema normalizado según las directrices de la norma UNE EN ISO 14001.
- 86 -
MARKETING
- 87 -
PLAN DE MARKETING
5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN
En función de las características del consumidor final de ron extraídas de diferentes
estudios de mercado, LICOR HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que
satisfaga en la mayor parte tanto las necesidades de los actuales consumidores de ron así
como de los potenciales. A continuación se muestra cuáles son las características del
consumidor final:
- Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación.
- Es más selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad.
- Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen.
- Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
- Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla.
- Le gusta estar con los amigos.
- Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una.
En función de las características antes citadas, el ron comercializado por LICOR HISPANIA se
dirige a un público joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 años, tanto
hombres como mujeres. El ron entrará dentro del segmento de ron oscuro añejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que más aceptación tiene entre los jóvenes.
El posicionamiento dentro del mercado será como ron importado, lo cual es símbolo de calidad
de cara al consumidor final. Su precio será alrededor de un 24 % más barato que cualquier otro
ron añejo caribeño, diferenciándose de estos en costes y precio.
En el siguiente matriz se representa la segmentación del ron añejo en cuanto a crecimiento en

el mercado y cuota relativa. Como se puede apreciar, el segmento de ron añejo oscuro
importado es el que mayor cuota relativa presenta así como el que mayor porcentaje de
crecimiento en el mercado tiene, por tanto la elección de comercializar este tipo de ron es la
más correcta para penetrar en el mercado de forma exitosa.
- 88 -
Distribución de Segmentos (Ron Añejo)

Crecimiento del Mercado (%)
14
1 0,5 0
Cuota Relativa
Ron oscuro Ron Oscuro
importado Local
Ron Blanco Ron Blanco
importado Local
- 89 -
Ron Oscuro Importado

Crecimiento
14
1 0,5 0
Cuota Relativa
Cacique Brugal Nuevo Ron
Havana Club Barceló
- 90 -
Como se puede apreciar en la anterior gráfica, Cacique es el líder dentro del mercado de Ron
Oscuro añejo con una alta cuota de mercado pero sin embargo con un bajo crecimiento. Las
dos marcas que tienen un potencial de crecimiento mayor son Brugal y Barceló que se espera
que en unos años resten cuota de mercado a Cacique y dejen paso a nuevas marcas que
puedan entrar en el mercado, sobre todo con origen en lugares como República Dominicana.
El objetivo de la nueva marca de ron es entrar en un momento en el que Havana Club va a salir
del mercado y Brugal y Barceló están creciendo hacia un nuevo cuadro dentro de la matriz,
esto permitiría a nuestra marca crecer y situarse en una buena posición estratégica de
crecimiento ocupando el cuadro en el que estaban Brugal y Barceló.
La nueva marca se podría beneficiar de la lucha entre Brugal y Barceló y entraría como un ron
de características similares pero con un precio muy por debajo que permitiría ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, únicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es líder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitiría competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podría restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estaría compitiendo a nivel de dos segmentos:
1. Ron Oscuro Importado
2. Ron Oscuro Local
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro importado es competir en

precio, intentando conseguir una imagen de calidad a un precio aproximadamente un 24 %
menor.
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro local está basado en la
diferenciación en cuanto a calidad, permitiendo competir a un nivel de precio similar y ser
percibido como una marca de mayor calidad ya que es un ron importado del caribe.
5.2. EL PRODUCTO
Ron Oscuro Añejo: Este ron es de color marrón claro y se añeja en barriles de roble durante un
tiempo de un año; suelen ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
LICOR HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan

determinantes como la obsesión en fabricar productos de la más alta calidad, contar con un ron
que usa alcohol extraído puramente de melaza procedente de la caña de azúcar del Caribe.
Las principales características del ron son:
• Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo más
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el más
apropiado para el cultivo de la caña y la obtención de la mejor calidad.
• Por su proceso refinado de destilación que lo deja en un nivel equilibrado de

congenéricos (alcoholes pesados) lo convierten en un ron más digestivo y agradable al
consumidor, debido a la cada vez mayor preocupación por la salud.
- 91 -
• Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer

uso por Bourbon, dotándole de una fragancia y un bouquet especial.
Los principales elementos de diferenciación del ron comercializado por LICOR HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen. La diferenciación por imagen se consigue a través
del envase, el precio, la publicidad, etc., cuyo planteamiento será descrito en puntos
posteriores. La diferenciación por calidad viene dada por los siguientes atributos:
• Cuidado en la elaboración del ron para encontrar un equilibrio entre sus características
de aroma, sabor y textura.
• Envejecimiento del ron bajo condiciones climáticas de República Dominicana, lo cual

hace que el proceso de evaporación sea mucho más rápido y el ron tenga una calidad
superior a cualquier otro añejo no Dominicano.
• Control del proceso de destilación y de tratamiento de agua que se usa para la dilución,
lo cual asegura unas condiciones óptimas para el consumo del ron.
Si nos situamos dentro del mercado de ron oscuro importado, el objetivo es conseguir un ron
que se perciba con sabor diferente al resto de bebidas alcohólicas, siendo más refrescante,
más dulce, más suave y que se mezcle mejor.
El producto debe tener un sabor que permita tomarse solo o mezclado y en cualquier momento
del día. El posicionamiento elegido debe permitir conseguir:
i) Un producto de moda porque:
• Cada vez lo toma más gente.
• Hay mucha publicidad.
• Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
• Cada vez hay más marcas.
j) Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta
porque:
• Se saborea.
• Lleva un ritual asociado en su preparación.
• Se llega después de consumir otras bebidas
• Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
k) Permite tomar mas cantidad porque:
• Genera menos "sensación de alcohol".
• "Pega" menos.
• Tiene un mejor "postcopeo"
l) Ofrece garantía de calidad porque en general no existe falsificación de este producto.
m) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado allí (y no quieren olvidar).
n) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, música, diversión, pasión,
alegría, etc.
- 92 -
5.3. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composición o estructura de costes de la
misma, pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos
sustitutivos nos definirán el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la
fijación del precio final. Ésta limitación va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras
productivas para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre
con la rentabilidad mínima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro
caso, nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al público
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
Las etapas que nosotros establecemos para determinar el precio de nuestro ron son las
siguientes:
1ª Seleccionar un segmento del mercado en el que la empresa desea operar:

- Elegir la imagen que nuestro ron quiera tener frente al mercado; es decir definir el
posicionamiento del producto.
- Establecer una mezcla de variables de comercialización (Marketing Mix) donde se
incluyan todas las que son controlables por la empresa y que afectan al precio
(publicidad, promoción, envase, distribución, etc.).
- Seleccionar una estrategia de precios con base a lo anterior. El precio es un elemento
en el que confluyen diferentes aspectos determinantes para la empresa. La imagen, el
posicionamiento, la reputación, las alianzas estratégicas de la empresa, etc. son
criterios que hay que observar además de la mera obtención de ingresos.
2ª Fijar un precio determinado que cumpla lo anterior y nos permita obtener el mayor margen
posible.
Se desea posicionar el precio de nuestro producto por encima del precio medio que poseen los
rones locales más conocidos y por debajo de los rones importados más importantes. De este
modo, creemos que podemos abarcar ambos mercados. El precio de nuestro ron será un
24,4% menor que el resto de rones importados, compitiendo en precio y a su vez un 21,7%
mayor que la media de rones locales, compitiendo en calidad. El siguiente esquema muestra la
estrategia de precios:
Gráfico 5.1. Estrategia de

precios
- 93 -
Del precio de venta al público establecido, el detallista consigue un margen del 25%.
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Nuestro ron se distribuye en los tres mercados seleccionados como principales regiones
de acción a través de distribuidores regionales, es decir, hemos seleccionado a un grupo de
empresas locales para que realice la distribución del ron, ya que con esto conseguimos una
mejor penetración local y nos garantizan un servicio de primera a un menor precio.
Las tres regiones han tenido un gran desarrollo, en cuanto a los sistemas de distribución, ya
que han experimentado grandes cambios debido al crecimiento comercial, principalmente de la
proliferación de los grandes almacenes, cadenas de supermercados y del sector HORECA. Por
estas razones, Liquors Hispania considera necesario tener un contacto efectivo y abundante
con estos establecimientos, para potenciar las posibilidades de conocimiento y posterior
crecimiento de las ventas del RON que producimos.
Hemos conceptualizado como será el proceso de distribución con nuestros distribuidores

locales, presentándose de la siguiente manera: Ver gráfica 5.2.
Como principal eslabón de la cadena de distribución nos encontramos nosotros Liquors

Hispania, a continuación aparece la figura del operador logístico quien entrega la mercancía,
en cada región (Andalucía, Madrid, Levante) a un distribuidor local, a quien nosotros les damos
nuestro producto según los pedidos concertados previamente, este distribuye a los
supermercados, grandes superficies y HORECA, donde se encuentra el RON a disposición del
consumidor final.
Liquors Hispania
Operador Logístico
Distribuidor local Distribuidor local Distribuidor local

(Andalucía) (Madrid-Centro) (Levante)
Sector Alimentación HORECA *
Consumidor Final
*Sector HORECA inicialmente será el único sector a distribuir
Gráfico 5.2. Niveles del proceso de distribución
El sector Alimentación y el HORECA, mantienen una tradición de acuerdos con los

distribuidores, es por ello que debemos confiarles la labor promocional y parte de la comercial
para que sean estos los que nos den la información de pedidos y sobre la satisfacción y
aceptación del RON.
La relación contractual suele ser de distribución en exclusiva (para cada región). Sin embargo,
un mismo distribuidor puede proveer de diversas marcas, lo cual hace que la competencia
- 94 -
entre este sector sea muy grande, pero nos da la ventaja de ir a todos y cada uno de los
canales que aspiramos.
La ventaja comparativa que nos da el utilizar una empresa de distribución por cada región es el
conocer los canales de distribución, disponer de equipos de ventas, experiencia en el mercado,
fuentes de información y estudios de mercado y de una buena reputación como proveedores
fiables.
Las empresas que hemos seleccionado en cada una de las regiones para que ejecuten las
tareas de distribución son las siguientes:
MADRID ANDALUCÍA COMUNIDAD VALENCIANA

Disbesa N.R. Alimentación, S.L. Codile
c/ Trueno, 76-78 Ciudad de Barcelona, 27- P.I. Fuente
Pol.Ind. Piedra-Hincada, Parcela nº 12
28918 Leganés (Madrid) del Jarro
41500
Tfno: 916127464 46980 Paterna (Valencia)
Alcalá de Guadaíra (Sevilla)
Fax: 916194091 Tfno: 961343750
Disbesa
POL. IND. Santa Teresa,
c/ Caleta de Vélez, 53
29196 Málaga (Málaga)
Tfno: 952173787
Fax: 952237703
Digarma
C/ Azucena, S/N
18260 Illora (Granada)
Tfno: 958463022
Tabla 5.1: Distribuidores por región
La desventaja de tener que utilizar distribuidores seria la pérdida de control en la distribución y

la reducción del margen de beneficios. Es muy importante tener en cuenta que los envíos
deben recibirse en los plazos pactados, queremos demostrar a nuestros clientes que posemos
un sistema de entrega, confiable. Tenemos dentro de nuestras iniciativas de comercialización
el mantener actividades de seguimiento y de incentivo para con nuestros clientes, las cuales se
explican en nuestros planes promocionales, y estar en contacto y a disposición de los
requerimientos del cliente final, así con el intermediario.
5.4.1 Penetración con el cliente final

La compra de una botella de RON en España supone el encontrarse con una amplia
gama de opciones en las estanterías de los supermercados y/o grandes almacenes, es más
que conocido el prestigio y trayectoria de determinados rones, por lo que el cliente se
encuentra con una amplia variedad, este decide realizar la compra movido por factores como:
precio, calidad, promociones existentes, asociaciones con ciertas imágenes, etc. Es por ello
que somos concientes de la gran dificultad a la hora de penetrar en el mercado, siendo así se
ha pensado cual es la mejor técnica para penetrar en el sector de alimentación y en el
HORECA.
Con alimentación hemos investigado de las diversas opciones para comercializar nuestro Ron,
sabemos que una forma segura de garantizar el volumen de ventas es insertar nuestro
producto en las grandes superficies y/o mediante un acuerdo con algún distribuidor siendo su
marca blanca, pero para ello es necesario contar con cierta trayectoria en el sector, por ello
iniciaremos nuestro esfuerzos comerciales, situando el RUM DOMINICAN, en los
establecimientos comerciales del sector HORECA, de forma tal que los clientes descubran este
Ron y evidencien su calidad e imagen, a un precio muy competitivo.
El sistema de compra en HORECA sigue un esquema en donde debemos realizar una labor de
marketing promocional muy intensa, los clientes en este sector, están motivados, en poner
dentro de sus establecimientos aquellos productos que les garanticen márgenes interesantes y
- 95 -
que el producto posea un sistema promocional que incite al consumo, se realizarán acuerdos
para que sean ellos los que nos den una ventaja con el publico al ofrecerles el producto. Para
que esto sea una realidad el cliente debe estar muy bien dotado de información sobre el
producto, de forma tal que se convenza del potencial de este.
El precio es un factor determínate para el hostelero y quizás menos para el consumidor, es

claro que son los primeros en tomar la decisión, de si el producto esta o no en sus
establecimientos y son los consumidores que los que tienen la última palabra al decidir cual ron
tomar, movidos en un principio por factores (etapa de conocimiento) tales como: motivaciones
promociones, de degustaciones y de sugerencias del camarero.
El cliente final siempre esta abierto a la degustación de un nuevo producto, pero no solo
queremos que nuestro RON sea degustado, queremos que sea la opción de compra al ir a
visitar uno de estos establecimientos, que sea reconocida nuestra calidad y que sea apetecible
la compra, gracias a un precio muy competitivo.
En cualquier caso, el éxito de entrada de un producto en el mercado español depende en gran

medida a la experiencia del distribuidor en el sector, del interés en promocionar la bebida. No
escatimaremos en desarrollar una importante labor de promoción de ventas, que motive a
nuestro distribuidor a participar en el éxito de nuestra marca.
5.5 RED COMERCIAL

Nuestra red de ventas ha sido pensada en los clientes, los factores que hemos
contemplado en la configuración de las acciones a seguir se basan en:
1. Determinación previa del mercado. Localización dónde están nuestros clientes

potenciales.
2. Definición de los objetivos a alcanzar, dentro de este mercado y nuestras aspiraciones

y metas.
3. Identificación y concertación de las Cuotas de Ventas necesarias y posteriormente

aceptadas por el Equipo Comercial.
4. Desarrollo de los esquemas de venta con los que deben trabajar nuestros vendedores
y determinando los modelos de recompensa.
5. Determinando el volumen de trabajo y las tareas concretas que han de realizar los
vendedores en un periodo de tiempo prefijado.
6. Indicando la estructura futura de los equipos de ventas y el número de vendedores que

necesitamos para alcanzar los objetivos previstos.
7. Determinando, además, los elementos, los procedimientos y los mecanismos de

Supervisión y de Control que nos permitirán hacer el seguimiento de las actividades
profesionales de la Red de Ventas para la obtención de los objetivos previstos.
- 96 -
5.5.1 Metodología de Definición de Comerciales

Las regiones donde se comercializará el ron son las siguientes:
Gráfico 5.3: Áreas de penetración del producto
- 97 -
Durante los primeros años de operación, la actividad comercial se centrará en las provincias
donde el consumo de ron oscuro está experimentando un crecimiento del 15% al año de
acuerdo a lo dicho en el plan general estratégico. Estas provincias son:
- Huelva
- Sevilla
- Cádiz
- Málaga
- Granada
- Almería
- Córdoba
- Castellón
- Valencia
- Alicante
- Madrid
El número de establecimientos de venta que hay en cada comunidad autónoma es el siguiente:
Andalucía 131.816
Comercio al por mayor de productos

9.799
alimenticios, bebidas y tabaco
Comercio al por menor de alimentos, bebidas

24.408
y tabaco en establecimientos
Hostelería 50.510
Hoteles 2.256
Restaurantes 8.963
Establecimientos de bebidas 35.880

Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
- 98 -
Comunidad Valenciana 80.415

5.263

13.867
Hostelería 31.747
Hoteles 920
Restaurantes 8.773
Comunidad de Madrid 82.767

4.731

14.159
Hostelería 32.883
Hoteles 1.190
Restaurantes 6.803

Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
La acción comercial estará enfocada en comercios al por menor, el canal hostelero y

establecimientos de bebidas. También se harán esfuerzos por penetrar en restaurantes y
hoteles cuando la marca haya ganado reconocimiento, sin embargo en el cálculo que se
presenta no se han tenido en cuenta. Por otro lado, la empresa se centrará al principio en las
capitales de provincia, ya que es en donde se puede lograr una cuota de mercado más
rápidamente con un menor coste comercial. En las siguientes gráficas se muestra el número de
establecimientos que hay en cada capital:
- 99 -
Andalucía
5000 4531
4500
4000 3647
3500 3218 Comercio
3000 2591 minorista
2500 2189 Hostelería
2071
2000 1762
1556 1471 Establecimientos
1500 1105 1212 1001 de bebidas
833 752 861 909
1000 592 586 646
403 439
500
0
Sevilla
Málaga
Huelva
Cádiz
Granada
Almería
Córdoba
Gráfico 5.4: Nº total de establecimientos en cada capital de provincia andaluza
Comunidad Valenciana
6000 5448
5000
Comercio
4000 3405 minorista
Hostelería
3000 2380
2114 Establecimientos
2000 de bebidas
1181 1322
738 924
1000 516
0
Castellón Valencia Alicante
Gráfico 5.5: Nº total de establecimientos en cada capital de provincia valenciana
- 100 -
Madrid
20000
17428
18000
16000
14000 12191
12000
10000 7504
8000
6000
4000
2000
0
Comercio minorista Hostelería Establecimientos de
bebidas
Gráfico 5.6: Nº total de establecimientos en Madrid
A partir del segundo año el radio de acción de los comerciales se irá extendiendo a otras
ciudades y pueblos cercanos a las capitales.
Considerando que se tendrá una fuerza de ventas capaz de llegar al 2,5%/mes del total de los
establecimientos minoristas, hosteleros y de venta de bebidas, el número de puntos
potenciales de venta en cada ciudad es el mostrado en las siguientes gráficas:
ANDALUCÍA
120 113
100 91
Comercio
80 80 minorista
65 Hostelería
60 55 52
40 37 de bebidas
21 28 30 23
19 22 25
20 15 15 11 16
10
0
Almería
Sevilla
Málaga
Huelva
Cádiz
Granada
Córdoba
- 101 -
Gráfico 5.7: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza
Comunidad Valenciana
140 136
120
100 85 Comercio
minorista
80
59 Hostelería
53
60
40 23 de bebidas
18
20 13
0
Castellón Valencia Alicante
Gráfico 5.8: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia valenciana
Madrid
500 436
450
400
350 305
300
250 188
200
150
100
50
0
Comercio minorista Hostelería Establecimientos de
bebidas
Gráfico 5.9: Nº total de establecimientos en Madrid
Tomando como base las gráficas anteriores, el número total de establecimientos que los
comerciales visitarán será:
- 102 -
Nº total de establecimientos a visitar/mes
Andalucía 809
Comunidad Valenciana 451
Madrid 928
Total 2.188
Tabla 5.4: Nº total de establecimientos a visitar
Las horas de trabajo de cada comercial así como el número de puntos de venta que tiene que
visitar al día viene especificado en la siguiente tabla:
COMERCIALES
Horas de Trabajo / Día 8
Nº Establecimientos visitados por comercial

12
al día
Nº Establecimientos visitados por comercial

240
al mes
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales
Cabe destacar que cada comercial visitará una vez al mes cada establecimiento y aprovechará
cada visita para dar a conocer las nuevas promociones y ofertas.
De acuerdo al listado de provincias así como el número de puntos de venta a visitar, el número
de comerciales necesario será:
Número de comerciales
Huelva, Sevilla, Cádiz 2
Málaga, Granada 1
Almería, Córdoba 1
Castellón, Alicante y Valencia 2
Madrid 4
Total 10
Tabla 5.6: Nº de comerciales por Comunidad Autónoma
- 103 -
Teniendo en cuenta que aproximadamente el 20% de los puntos de venta visitados por cada
comercial comprarán finalmente el ron de manera regular, el número total de establecimientos
donde se podrá adquirir el producto será:
Nº total de establecimientos de venta
(20% de los visitados)
Andalucía 162
Comunidad Valenciana 90
Madrid 186
Total 438
Tabla 5.7: Número de establecimientos de venta por Comunidad Autónoma
Los gastos, salarios y política de comisiones sobre ventas de cada comercial se especificarán
en los planes de recursos humanos y financiero.
5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

Durante el primer año, la inversión en publicidad y promoción tendrá un gran impacto
sobre la cuenta de resultados, puesto que el objetivo primordial es la creación de la imagen de
marca y el lanzamiento del producto en las provincias españolas escogidas.
La publicidad y la promoción deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de

venta y atraer al consumidor final. Dicha atracción se basa fundamentalmente en la curiosidad
por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el producto
transmita a los clientes potenciales.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecución de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promoción de Rum Dominican Fiesta, se enfocarán sobre los
siguientes actores:
• Consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares.
• Promoción de ventas sobre los distribuidores.
A partir del quinto año se comenzará a introducir el producto en cadenas de alimentación.
El mensaje de toda acción publicitaria y promocional se desarrollará en torno a los conceptos

de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a
quien nos dirigiremos el primer año.
5.6.1 Acciones publicitarias
• Publicidad en emisoras de radio local. Se eligen aquellas emisoras cuyos oyentes

posean el perfil de nuestros clientes potenciales. Además, tal y como hoy en día se
- 104 -
realizan las cuñas publicitarias, seleccionamos una melodía que esté en consonancia
con los atributos de nuestra marca y sea pegadiza para nuestros consumidores.
• Publicidad en mobiliario de terrazas de verano (sombrillas, mesas y sillas), en aquellos

puntos de venta donde se supere una cierta cantidad de ventas objetivo establecidas.
• Creación de página Web: www.rum-Dominican-fiesta.com. En esta página se podrá dar

información sobre el origen y las características de nuestro producto, un calendario de
acciones promocionales que se vayan a realizar, (para que los clientes puedan asistir a
los eventos que más les interesen) y establecer otro canal de comunicación con
nuestros distribuidores.
• Asistencia a feria de productos alimentarios que se celebran en España. En estas

ferias se pueden conseguir contactos tanto a nivel distribuidores como a nivel clientes,
que son interesantes para desarrollar la expansión del producto.
5.6.2 Acciones promocionales
• Realización de actividades promocionales destinadas a clientes finales en bares y

hoteles: fiestas, regalos, muestras de producto y concursos. Estas actividades tienen
lugar exclusivamente en las capitales de provincia durante el primer año, y no en los
pueblos, puesto que nuestra intención es hacer más hincapié en lugares con gran
densidad de población, para que así las acciones de promoción y publicidad puedan
llegar a más gente. Además, de momento, gran parte de nuestro público objetivo se
encuentra en ciudades.
• Patrocinio de eventos locales.
• Asociación con discotecas para patrocinar eventos y distribución de flyers de

discotecas.
• Prensa escrita.
• Fiesta de lanzamiento en un local nocturno en la ciudad de Sevilla.
Las promociones se intensifican en los períodos festivos (como por ejemplo Semana Santa) y
en los meses de verano, puesto que las provincias seleccionadas suelen ser lugar de veraneo
en nuestro país y es cuando más afluencia de gente hay. Además, es en esos períodos cuando
el consumo de alcohol aumenta y cuando los clientes disfrutan más del ambiente nocturno.
Además de las acciones descritas anteriormente, también es necesario incluir aquellas

acciones promocionales que se dirijan a motivar a nuestros distribuidores. Estas acciones
implican regalos para aquellos que consigan superar cierta cantidad de ventas objetivo. Es otra
forma de incentivar a los distribuidores por el esfuerzo realizado para aumentar las ventas de
nuestro producto en sus zonas correspondientes.
Otro aspecto que las promociones y la publicidad nos ofrece es la posibilidad de realizar
estudios de mercado. Gracias a estas acciones podemos conseguir datos relevantes para
realizar dichos estudios y así poder reconducir las estrategias de negocio en cuanto a nuestros
clientes.
5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias

Durante los dos primeros años de operación los costes de las acciones promocionales y
publicitarias descritas anteriormente serán los siguientes:
- 105 -
Proveedor / Frecuencia /
Acciones para el primer año Coste €
Lugar Unidades
Ábaco
Creación página Web 905
creación
1 vez al día en los 40
Locuciones principales,
Cuñas publicitarias en radio local 240.000
BTB intensificándose en
verano.
Regalos promocionales en fiestas Siglo 21
96.500 18.750 unidades
(polos, mochilas y gorras) publicidad
Sevilla,
Fiestas lanzamiento (3 ciudades) 120.595 Madrid y
Valencia
1 vez al mes en
Prensa escrita 157.000 20 minutos
tirada nacional
Fiestas en hostelería 40.000
TOTAL 655.000 €
er
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1 Año
Proveedor / Frecuencia /
Acciones para el segundo año Coste €
Lugar Unidades
Locuciones
Cuñas publicitarias en radio local 240.000
BTB
Regalos promocionales en fiestas Siglo 21
96.500 18.750 unidades
(polos, mochilas y gorras) publicidad
Sombrillas para hostelería 25.810 Portal reclamos 5.000 unidades
Nuevas
Fiestas lanzamiento (3 ciudades) 100.000
provincias
1 vez al mes en
Prensa escrita 178.190 20 minutos
tirada nacional
Fiestas en hostelería 80.000
TOTAL 720.500 €
er
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2 Año
Aspectos legales
Nuestro producto, en contraposición a otros productos alimentarios, posee ciertas

restricciones legales en cuanto a la publicidad y a la promoción. Estas restricciones legales
quedan recogidas en la Ley número 5/2002, Capítulo 1, del 27 de junio. (Esta ley se encuentra
en el Anexo 3)
En este sentido, la publicidad y promoción de bebidas alcohólicas está prohibida en los medios
de transporte público, tanto en el exterior como en el interior, así como en los locales o
estancias destinados para la espera de estos transportes públicos; y en todos lo lugares donde
esté prohibida su venta, suministro y consumo. A fin de evitar el fraude, la prohibición también
se extiende a todas aquellas actividades que puedan suponer publicidad encubierta.
- 106 -
5.7 IMAGEN DE MARCA

La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohólicas,
ya que para conseguir la fidelización de los clientes es necesario transmitir unos valores con
los que el consumidor se sienta identificado.
La imagen además establece la comunicación entre la empresa y el público. Mediante el

posicionamiento y comunicación del significado de la marca, la empresa se aproxima a los
consumidores. La comunicación, transmitida por la empresa, va pasando también a través de
los distribuidores y de nuestro equipo de ventas hasta el punto de venta, llegando finalmente
hasta el cliente final. Otro medio de comunicación es la página Web de nuestro producto.
Para crear la imagen de nuestra marca de ron es necesario definir previamente el

posicionamiento de la marca para lo cual es preciso responder a cuatro preguntas que lo
definen perfectamente:
Gráfico 5.10: Posicionamiento de Marca
A continuación se muestra en un esquema la gestión estratégica que se ha desarrollado para

nuestra marca, la cual responde los siguientes puntos:
• La misión/visión de la empresa, nuestro concepto;
• El tono o código, que muestra el estilo y la manera de comunicar;
• Los ejes estratégicos en los cuales se basa nuestro producto, es decir, sus
atributos;
• Nuestro producto y comunicación, señalando el posicionamiento de nuestro ron;
- 107 -
Gráfico 5.11: Gestión estrategia de marca
En un mercado tan competitivo y maduro como es el de las bebidas alcohólicas, la gestión de

la marca tiene un elevado peso en las ventas del producto. Para dar a conocer el producto y
comenzar a incrementar sus ventas deben darse las siguientes etapas, que son consecuencia
directa de la gestión de la marca y de las acciones publicitarias y promocionales:
• Introducción del nuevo producto en el mercado.

• Que el cliente se identifique con los atributos que la marca desea transmitir.
• Fidelizar al cliente.
• Reconocer el producto con sólo ver la marca.
Una vez la marca es reconocida y existen clientes fidelizados, se puede ir reduciendo la gran
inversión inicial en publicidad y promoción para dar a conocer la marca y el presupuesto puede
dirigirse hacia acciones recordatorio y fidelización.
5.7.1 Logotipo
El logotipo podría asemejarse a la tarjeta de visita de nuestro producto. El logotipo es una
parte muy importante para la imagen de nuestra marca, puesto que muchos atributos quedan
reflejados a través de él.
Grafico 5.12: Logotipo de la marca
- 108 -
Los colores del logotipo son el rojo, blanco y negro. Estos colores son elegidos por lo valores
que representan:
• El fondo adquiere el color negro recreando el ambiente nocturno.
• El rojo resalta las palabras “RUM” y “fiesta”, haciendo ver que ambas van
unidas, transmitiendo a su vez fuerza y pasión.
• El blanco se emplea en las palabras “Dominican” y “República Dominicana”.

“Dominican” predomina en el logotipo, para resaltar el origen de procedencia
del ron, el Caribe, y recordar, por tanto, que se trata de un ron importado.
Además, la fecha 1900 graba el aire de tradición de elaboración del ron y
recuerda el aroma añejo característico de nuestro ron.
La palabra “RUM” en mayúsculas y ligeramente curvada identifica a simple vista a qué

producto representa el logotipo. Asimismo las formas cursivas de las palabras “Dominican” y
“fiesta”, junto con las líneas curvas y estilizadas ofrecen matices de conjunción de elegancia y
diversión.
5.7.2 Envasado y etiquetado

El envase de nuestro ron es una botella negra, estilizada y de líneas sencillas y
elegantes, con capacidad de 700 ml. El diseño de la botella va unido a los atributos de la
marca. El color negro de la botella hace que se pueda diferenciar más fácilmente del resto de
marcas de ron, puesto que la mayoría de competidores no emplean este color de vidrio en sus
botellas.
Este tipo de botella, más delgada y estilizada, permite un fácil manejo y almacenamiento.
El etiquetado de la botella debe contener la siguiente información, que es obligatoria para este
tipo de productos:
• Denominación de venta (según categorías).
• Cantidad neta en L, CL o mL.
• Grado alcohólico: cifra con un decimal como máximo, seguida de % vol.; podrá
estar precedida de la palabra alcohol o la abreviatura alc. (En el mismo campo
visual: denominación de venta, cantidad neta, grado alcohólico).
• Lote.
• Identificación de la empresa: Nombre, razón social o denominación del fabricante

o el envasador o de un vendedor establecido dentro de la Unión Europea y su
domicilio.
• Registro embotellador.
• Lugar de origen o procedencia: sólo cuando su omisión induzca a error.
• Condiciones especiales de conservación y de utilización y, si procede, las

indicaciones previstas en anexo IV del RD 1334/99.
Además de todo lo anterior, en el etiquetado del ron es potestativo del elaborador hacer constar
la edad de envejecimiento por encima de los límites mínimos previstos. (No son obligatorios:
Lista de ingredientes y Fecha de duración mínima o de caducidad).
- 109 -
El etiquetado muestra además nuestro logotipo con sus colores correspondientes: negro, rojo y
blanco, el cual aporta la imagen de nuestra marca.
Gráfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapón
5.8 DEFINICIÓN DE PERSONAL Y PUESTOS

El personal necesario será el siguiente:
a) Un Director Comercial o Director de Ventas, en el recaen las funciones de hacer

cumplir los objetivos de ventas de la empresa.
Las funciones principales que deberá acometer el director comercial son:
• Dirigir al equipo de vendedores y personal de apoyo, asegurándose así la cobertura de

las soluciones eficaces de los clientes.
• La formación de la estructura comercial, dando mantenimiento y mejorando las

acciones.
• La organización del equipo de ventas, con el fin de asegurar el cumplimiento de los

objetivos de ventas, en los plazos y en las condiciones de margen predeterminadas.
• La motivación y la remuneración de la red de ventas.
- 110 -
• La comunicación entre los elementos de la estructura comercial.
• Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes.
• Elaborar las previsiones de venta así como prever la evolución del mercado,
anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas tendencias.
• Elaborar los planes de acción a corto y medio plazo para conseguir los objetivos
marcados por la empresa, diseñando las estrategias necesarias y supervisando su
aplicación.
• Fijar la política de marketing y de precios a seguir, condiciones de venta y canales de

distribución.
• Responsabilizarse de la negociación de los grandes contratos.
a) Comerciales
Los comerciales serán los encargados de conseguir nuevos clientes para la empresa tanto en
el canal HORECA, así como en el de alimentación, adicionalmente debe tomar nota de los
pedidos de los clientes ya existentes, por otro lado también darán a conocer las diferentes
promociones y ofertas que se tendrán en cada momento del año. Para ello se repartirán
equitativamente entre las tres áreas en las que se comercializará el ron, de tal manera que se
minimice el número de kilómetros recorridos por cada uno.
Las funciones principales que un vendedor, debe poseer, se encuentran:
• Conocer el Proceso de la Venta y manejar las Técnicas de Marketing.
• Preparar las visitas a los clientes, investigando las necesidades y estilo del cliente, en
busca de un conocimiento adecuado de este, para así servirle de guía en la toma de
decisiones.
• El Vendedor debe conocer perfectamente la oferta, con todas sus características, sus
ventajas y sus inconvenientes, pensando siempre en el beneficio que pueden suponer
para el Cliente aquellas alternativas que mejor se adaptan a sus necesidades.
• Conocimiento con antelación de quiénes son los proveedores actuales, y cómo se

desenvuelven con el cliente nuestros competidores.
• Construcción de Base de Datos de Clientes en la que llevara toda la información que le

sea de utilidad. Esta Base de Datos será desde ahora la base de su cartera.
5.9 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

El análisis de sensibilidad del Marketing Mix se realizará en función de las siguientes
variables operacionales del marketing o “P´s” del marketing:
- Precio.
- Publicidad y Promoción.
- Punto de venta.
- 111 -
5.9.1 El precio
El precio es determinante en la percepción global del producto y contribuye
decisivamente al posicionamiento de la marca. El ron a comercializar se posicionará como una
bebida de calidad al alcance de todos los bolsillos.
La empresa ha basado sus decisiones sobre el precio aceptado por el mercado y el público
objetivo al que se dirige, a partir del cual se determina el coste objetivo que permite alcanzar la
rentabilidad máxima.
Un análisis cualitativo de la importancia del precio en la decisión de compra puede hacerse a

partir de factores cualitativos explicativos de la sensibilidad, referidos a las características del
producto, del comprador y la situación competitiva, ya que la principal ventaja competitiva del
ron a comercializar va a radicar en su precio. Por tanto, cambios de precio al alza harán
cambiar las decisiones de compra del público objetivo al que se dirige el producto, puesto que
son personas que tienen muy en cuenta el precio al que compran.
El análisis cuantitativo de la sensibilidad al precio se hace mediante estudios de elasticidad, ya

que en el mercado de bebidas alcohólicas la demanda es elástica con respecto al precio,
debido a que depende de las siguientes variables:
• Efecto de valor único: Como el mercado saturado del ron consta de productos que no
están bien diferenciados, el aumento del precio provocará que los posibles clientes se
inclinen por la compra de otras marcas.
• Efecto de notoriedad de sustitutos: Al aumentar el precio del ron los clientes

reducen el consumo de este producto por estar caro, pero en cambio aumenta la
demanda de licores sustitutivos como pueden ser el whisky y el vodka.
• Efecto de gasto total: El tipo de clientes a los que se dirige el ron a comercializar son
personas que no tienen un poder adquisitivo muy alto y gastan poco en bienes de
consumo que no son básicos, por lo que el precio es sensible sobre sus decisiones de
compra.
• Efecto de la ventaja final: La ventaja final que ofrecen las distintas marcas de ron que
hay en el mercado está fundamentalmente en sus cualidades organolépticas. Sin
embargo esto sólo es tenido en cuenta por los clientes de mayor poder adquisitivo,
dispuestos a pagar un precio muy por encima del valor real del producto, poniendo de
manifiesto de nuevo que la decisión de compra es sensible al precio.
Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, el análisis de sensibilidad del producto con
respecto al precio viene dado por la siguiente gráfica:
- 112 -
Sensibilidad al Precio
120
100
% de Ventas
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Precio botella (€)
Gráfico 5.14: Análisis de sensibilidad del precio
Se puede observar que al realizarse un aumento de los precios en el ron, el efecto que se
produce es el de una caída drástica de las ventas a partir de 9,55 €/Botella. El efecto a una
disminución del precio será el descenso de las ventas en una proporción inferior al anterior, ya
que somos percibidos como un ron de muy baja calidad.
5.9.2 Las promociones y publicidad
La gran desventaja que tiene un nuevo producto que sale al mercado viene dada por el
hecho que los potenciales clientes no conocen la nueva marca. Por lo tanto, se van a tener que
realizar al principio grandes inversiones en publicidad y promoción con el fin de que la marca a
lanzar sea conocida y aceptada por el máximo número de personas.
Durante los primeros años de vida del producto habrá una relación directamente proporcional
entre los gastos de publicidad y el nivel de ventas, pero a medida que pase el tiempo las ventas
no crecerán a pesar de un incremento en estos gastos, puesto que la marca ya es lo
suficientemente conocida.
Acorde a lo dicho anteriormente se ha estimado que a partir del cuarto año los gastos en
publicidad y promociones empezarán a tender a una asíntota:
- 113 -
Costes de las acciones promocionales y publicitarias
1.000.000 €
900.000 €
800.000 €
700.000 €
Inversión
600.000 €
500.000 €
400.000 €
300.000 €
200.000 €
100.000 €
0€
2007 2008 2009 2010 2011
Años
Grafico 5.15: Evolución de los costes de las acciones promocionales y publicitarias
Sensibilidad a las promociones y publicidad
120
100
80
% Ventas
60
40
20
0
10 0
20 0
30 0
40 0
50 0
60 0
0
40 00
50 00
60 00
70 00
80 00
90 00
00 0
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
00
1. .00
0
0
0
0
0
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0
0
0
0
0
0
30
Inversión (€)
Gráfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversión en promociones y publicidad
Como se puede observar en la gráfica anterior el nivel óptimo de inversión en marketing

corresponde a la cifra de 700.000-800.000 €, ya que a partir de esta cantidad el aumento que
se produce en las ventas es relativamente menor.
5.9.3 Los puntos de venta
Aproximadamente el 70% de las ventas de ron en España se llevan a cabo en el canal de
hostelería (HORECA), mientras que el 30% corresponde al canal de alimentación. Por tanto, a
pesar de que el ron se comercializará en los dos canales, se pondrá más hincapié en el
hostelero, ya que es donde se podrían obtener unas ventas mayores. Para ello se intentará
- 114 -
estar presente en los establecimientos más importantes en donde se promocionará el producto

mediante fiestas y descuentos.
Debido a que es más complicado entrar en el canal de alimentación como marca propia, se
llegará a un acuerdo con una gran superficie con el objetivo de ser su marca blanca. Se ha
estimado que a partir del quinto año de operación se tendrán los ingresos necesarios para
poder lanzar el ron como marca propia en el canal de alimentación.
Se puede llegar a la conclusión que las ventas se verán más afectadas por el % de
establecimientos hosteleros donde se encuentre el producto, que por el % de establecimientos
de alimentación en una proporción 2,25 a 1.
- 115 -
PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
- 116 -
PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

HUMANOS
En esta sección se describe el plan de Recursos Humanos de la organización. La
disposición de la organización será funcional y estará dividida en departamentos. Cada
departamento tendrá un responsable y cada trabajador reportará a su inmediatamente superior
sin la existencia de puestos staff. El Director General asumirá la responsabilidad máxima de la
empresa.
6.1. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL.

La compañía se divide en tres Áreas Funcionales: Comercial, Producción y Financiera.
A continuación se describen las responsabilidades que atañen a cada una de ellas, así como
los recursos que se les asignan. La descripción detallada de cada uno de los perfiles de trabajo
dentro de las diferentes áreas se encuentra en el Anexo 5.2.
- Área Comercial:
• Apertura de nuevos clientes.

• Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivo.
• Negociación de contratos con los distribuidores locales en los mercados
objetivo.
• Actividades de promoción del producto.
Estas tareas serán ejecutadas por un equipo de 10 comerciales que se repartirán el mercado
en función de los objetivos establecidos por el Director Comercial de la Compañía que asumirá
también el cargo de Director General. Los comerciales realizarán frecuentes viajes a las
distintas provincias de comercialización del producto, con la intención de establecer alianzas
con nuevos clientes así como con los distribuidores más adecuados para el producto. Una vez
firmados los contratos, deberán mantener el contacto tanto con los clientes como con los
distribuidores de manera fluida, realizando tantos viajes como sea necesario para apoyar las
campañas de comercialización y analizar el mercado in-situ. Asimismo, participarán en las
ferias, congresos y muestras del sector de bebidas que se considere necesario, tanto en
España como en países extranjeros.
- Área de Producción:
• Definir, medir y cumplir los objetivos de calidad del ron, en las fases de
producción, embotellado y almacenado.
• Definir los sistemas de medición para monitorizar los objetivos de calidad.
• Gestión de la planta embotelladora.
• Gestión logística de almacenes (producción y producto terminado).
• Gestión de compras de materia prima y maquinaria productiva.
• Operación de la maquinaria de producción.
• Manipulación de la materia prima, del producto durante el proceso de
fabricación y del producto terminado.
• Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
• Prevención de Riesgos Laborales
El cometido principal del Área es disponer de producción para satisfacer la demanda. Un

Director de Operaciones será el responsable principal de la planificación y programación de la
producción, así como de establecer las necesidades de materia prima. A su cargo estarán:
- Un responsable de recepción: analizará el ron recibido y supervisará el proceso de

dilución del ron clasificando el producto en calidad.
- 117 -
- Un encargado del tren de embotellado: se encargará de supervisar todo el proceso de

embotellado así como del mantenimiento de la maquinaria y manipulación de palets y
botellas vacías.
- Un responsable de almacén: se encargará del control de existencias, recepción de
material de empaque y mantenimiento del almacén.
Todos ellos realizarán las tareas habituales de manejo de la maquinaria de producción,

envasado y almacenamiento, así como del mantenimiento de la planta, siendo apoyados
en los momentos de pico de trabajo por trabajadores externos.
Además, paralelamente al director de operaciones estará un responsable de compras,

logística y servicio al cliente que se encargará de controlar el aprovisionamiento de materia
prima, así como contactar con los distribuidores y planificar las rutas de distribución.
- Área Financiera:
• Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compañía.

• Realizar el Plan Contable de la empresa.
• Controlar el estado de las cuentas y la tesorería.
• Realizar el control de gestión de las actividades de la empresa.
Un Financiero se encargará de controlar los estados financieros de las cuentas, llevando la

contabilidad de la Compañía según las disposiciones legales. Asimismo, llevará una
contabilidad analítica que permita determinar los costes de cada una de las fases del producto.
Además de la división por Áreas, el Director de Operaciones asumirá las funciones de Gerencia
General, con las siguientes misiones:
• Gestionar las actividades de la compañía, definiendo los objetivos y las

estrategias para alcanzarlos.
• Definición de los objetivos de la empresa
• Definición de la estrategia de la compañía.
• Gestión de personal y representación de la empresa.
El organigrama de la empresa según las distintas áreas funcionales de la empresa es el que se

muestra a continuación:
- 118 -
6.2. ORGANIGRAMA GENERAL

Director General (1) **
Director de Compras y Logística Contabilidad y Director

Operaciones (1)** (1) Finanzas (1) Comercial (1) **
Comerciales (10)
Responsable de Control de
Calidad (1) *
Responsable de Recepción
(1) *
**: Misma persona
*: Misma persona
Operario de embotellado (1) PRODUCCIÓN General (1)
COMERCIAL
Operario de Almacén (1)
Gráfico 6.1. Organigrama General FINANCIERA
____________________________________________________________________________________________________________________
- 119 -
6.3. MODELO RETRIBUTIVO.
La siguiente tabla muestra el modelo retributivo medio de la Compañía para los niveles A, B y
C, que comprende los puestos para los que es necesaria titulación superior. La empresa
reserva un porcentaje de sueldo variable sobre el sueldo bruto anual en concepto de bonus si
se consiguen los objetivos a final de año.
Puestos Rango salarial Variable Modalidad de

Nivel salarial
relacionados (€) (%) contratación
Director General /
A 40.000 – 50.000 40% Fija
Comercial
Director Operaciones 30.000 – 40.000 35 % Fija
Financiero 24.000 – 34.000 35 % Fija
Compras y Logística 24.000 – 34.000 35 % Fija
C Responsable Calidad 20.000 – 30.000 - Fija
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C
Respecto a los puestos de menor competencia, correspondientes a titulaciones medias o de

formación profesional dentro del nivel retributivo D, los sueldos se establecen de la siguiente
manera:
Variable
salarial
Nivel
Modalidad de
(%)
Puestos relacionados Salario base (€)
contratación
Comerciales 14.000 – 18.000 40% Fija

Operarios de Planta y
D 10.000 – 15.000 - Fija
Almacén
Operarios refuerzo(*) 12.000 - Temporal
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D
(*) El número de operadores de refuerzo, en contratación temporal, se decide estacionalmente.
Como se puede observar el porcentaje variable sobre el sueldo de los trabajadores es alto, lo
que indica la necesidad de trabajar bajo objetivos para obtener una alta remuneración.
6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA, DURACIÓN DE

JORNADAS Y PERÍODO DE VACACIONES
La estacionalidad de las actividades de la empresa (que queda reflejada gráficamente en el
apartado “Capacidad de Producción” del Plan de Operaciones de este documento), provoca la
necesidad de contratar personal de refuerzo temporal y diseñar jornadas de trabajo distintas en
función de las tareas a realizar en cada época del año.
Por otro lado, la duración de las jornadas será de lunes a viernes con un turno único de 8h
diarias para una planificación a 5 años. En años sucesivos con mayor cuota de mercado será
necesario disponer de doble turno para hacer frente a la demanda.
Las duraciones de jornada se revisarán a lo largo de los años para introducir las modificaciones
y ajustes pertinentes. El periodo de vacaciones será planificado para toda la plantilla en dos
períodos: Octubre-Abril y Junio-Septiembre. Durante el período de Octubre-Abril, el personal
- 120 -
podrá administrarse hasta un máximo de 11 días hábiles siempre que la empresa lo autorice y
no afecte a la producción. Durante los meses de Junio-Septiembre, el personal podrá coger 11
días hábiles de vacaciones escalonadamente para evitar roturas en los puestos.
6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGÚN PUESTO

En nivel competencial de cada puesto está referido al conjunto de competencias que queda
recogido en el Anexo 5.1.
CONSECUCIÓN DE
PLANIFICACIÓN Y
ORIENTACIÓN AL
RESOLUCIÓN DE
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN DE
ORIENTACIÓN
TRABAJO EN
PROBLEMAS
COMERCIAL
OBJETIVOS
PERSONAS
ANÁLISIS Y
CLIENTE
EQUIPO
Director General 4 4 4 4 3 3 4
Director de Operaciones 4 4 2 4 4 3 2
Responsable Compras y Logística 4 3 4 4 3 3 3
Financiero 3 0 1 3 2 2 1
Comerciales 3 0 4 4 3 2 4
Químico 3 0 1 3 3 2 1
Operario de Embotellamiento 2 0 0 1 2 3 0
Operarios de almacén 0 0 0 0 0 3 0
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto
- 121 -
6.6. POLÍTICAS DE PERSONAL
La política de organización del personal dentro de la empresa estará basada en un

modelo de gestión por competencias que engloba las siguientes actividades principales:
Gráfico 6.2. Modelo Gestión por Competencias
La política de Recursos Humanos está orientada al desarrollo profesional y personal de todos

los trabajadores. El éxito de la empresa se basa en la comprensión y adhesión de las personas
a su proyecto y en la satisfacción en el trabajo. Se valora la opinión de cada uno, ocupe el
puesto que ocupe y se da mucha importancia a la comunicación en todas direcciones.
Se desarrollará un plan de desarrollo profesional, evaluando el potencial de cada miembro del

equipo de trabajo en base a competencias y ofreciendo posibilidades de promoción en función
de las posibilidades de la empresa. Para facilitar la adaptación al puesto de los recién
incorporados, se ha diseñado un plan de formación desde el primer día con el objetivo de que
los nuevos empleados dispongan de la información más relevante sobre la empresa.
El plan de formación se fundamenta en 4 pilares principales:
- Oficio
- Producto
- Management
- Prevención de Riesgos Laborales
Se calcula una media de 30 h de formación por persona anualmente, en función de las

necesidades de cada puesto y de las competencias que presente cada trabajador y que se le
exijan.
En función de los objetivos asignados y del grado de cumplimiento de los mismos, existe un
porcentaje de retribución variable en función del puesto ocupado que se centrará
fundamentalmente en:
- 122 -
- Beneficios sociales, sanitarios, etc.

- Recompensas monetarias
- Viajes
Esta será la base para poder mantener al personal motivado e implicado con los objetivos que
pretende alcanzar la empresa.
La selección de personal se realizará en función de la planificación de plantillas desarrollada

según los perfiles de trabajo descritos en el Anexo X. Destacando preferentemente las
siguientes habilidades:
• Responsabilidad.
• Orientación al cliente
• Polivalencia
• Flexibilidad
• Dinamismo
• Iniciativa
• Trabajo en equipo
• Compromiso
• Honestidad
- 123 -
6.7. RESUMEN DE GASTOS
Los gastos salariales durante los tres primeros años incluyen un porcentaje variable sobre el
sueldo bruto que se abonará en concepto de bonus a los empleados si alcanzan sus objetivos. Se
seguirá un método alemán, y en caso de que el personal supere sus objetivos marcados, el
porcentaje de retribución podrá ser en función de eso hasta un 5 % mayor. El incremento anual del
IPC considerado es del 4%. Si se cumplieran todos los objetivos los gastos máximos de personal
serían:
2007 2008 2009

Puestos relacionados Variable Variable Variable
Salario(€) Salario(€) Salario(€)
(%) (%) (%)
Director General /
42.000 40% 43.680 40% 45.427 40%
Comercial
Director Operaciones 32.500 35% 33.800 35% 35.152 35%
Compras y Logística 26.000 35% 27.040 35% 28.122 35%
Financiero 26.000 35% 27.040 35% 28.122 35%
Responsable Calidad 23.000 - 23.920 - 24.877 -
Comerciales (10) 150.000 40% 156.000 40% 162.240 40%
Operario de Planta 12.000 - 12.480 - 12.979 -
Operario de Almacén 12.000 - 12.480 - 12.979 -
SUBTOTAL 323.500 95.000 336.440 98.800 349.898 102.752
TOTAL (€) 418.500 435.240 452.650
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009
Durante los dos últimos años y con la entrada en el canal de Alimentación, se incrementará el
sueldo fijo a todos los empleados en una media de un 15 % incluyendo la subida del IPC.
2010 2011
Puestos relacionados Variable Variable
Salario(€) Salario(€)
(%) (%)
Director General /
52.000 40% 54.080 40%
Comercial
Director Operaciones 42.000 35% 40.000 35%
Compras y Logística 35.000 35% 36.400 35%
Financiero 35.000 35% 36.400 35%
Responsable Calidad 28.300 - 29.432 -
Comerciales (10) 200.000 45% 208.000 45%
Operario de Planta 15.000 - 15.600 -
Operario de Almacén 15.000 - 15.600 -
SUBTOTAL 422.300 135.300 435.512 140.712
TOTAL (€) 557.600 576.224
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011
Así mismo, la empresa dará cursos de formación durante el año a los empleados en diferentes
materias como prevención de riesgos laborales, técnicas comerciales y de ventas, gastos de
traslado a seminarios y congresos, etc. Las actividades de formación a lo largo de los cinco años
tienen una media de 30 horas lectivas por empleado. Los costes totales para los tres primeros
años son:
- 124 -
2007, 2008 y 2009
Formación de Personal Nº horas €/h
Director General / Operaciones 30 20
Compras y Logística 30 20
Financiero 30 20
Químico 30 20
Comerciales (10) 30 60
Operario de Planta (1) 30 20
Operarios de Almacén (1) 30 20
TOTAL (€) / año 5.400
Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009
Así mismo los costes totales en formación para los dos últimos años son:
2010 y 2011
Formación de Personal Nº horas €/h
Director General / Operaciones 30 20
Compras y Logística 30 20
Financiero 30 20
Químico 30 20
Comerciales (10) 30 60
Operario de Planta (2) 60 20
Operarios de Almacén (2) 60 20
TOTAL (€) / año 6.600
Tabla 6.7. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009
- 125 -
PLAN FINANCIERO
- 126 -
PLAN FINANCIERO
7.1. INTRODUCCIÓN
Toda la información y cálculos relativos al plan financiero están en el Anexo 6.
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad desde el
punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000 €. Los dos
primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de entrar en el
mercado y darse a conocer, sin embargo en los sucesivos años a medida que se va aumentando la
cuota de mercado se obtienen beneficios rápidamente.
En el tercer año de producción (año 2009) se generan beneficios dentro de un escenario realista
que es sobre el que se han realizado los cálculos del proyecto. El plan financiero se ha
desarrollado para un periodo de 5 años, con inicio en 2006 coincidiendo con el comienzo del
acondicionamiento de la planta.
También conviene resaltar los costes de Publicidad y Marketing, siendo un 46 % de las ventas
durante el primer año (2007) y bajando hasta un 20 % en el quinto año (2011). Los costes de
ventas son un 17,4 % para el primer año, bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último
año. Este gran desembolso en Publicidad y Marketing, así como de ventas, es necesario debido a
que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el primer momento y más
en un sector donde la media de gasto en Publicidad y Marketing está cerca del 20 % de las ventas.
A continuación se muestra un gráfico en el que se puede ver la evolución de los gastos de
Publicidad y Marketing en relación con las ventas:
% Gastos Marketing sobre Ventas
50
40
30
20
10
0
2007 2008 2009 2010 2011
Gráfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas
Como cierre a esta pequeña introducción, podemos concluir que pese a que el primer año de
ejercicio, 2007, se incurren en unas pérdidas de 294.581 Euros, esto es principalmente por el gran
desembolso en Marketing y Publicidad, así como por la baja cuota de mercado captada durante el
- 127 -
arranque de la actividad. Sin embargo, se observa una evolución muy favorable en años sucesivos,
para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de 854.069 Euros. En este año, los valores
de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
BDI 854.069 €
TIR 29,70%
ROI 39,00 %
ROE 59,00%
Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011
7.2. CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el

plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer año de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticipó en la introducción. En
la siguiente tabla podemos observar como evolucionan las ventas en base a los supuestos
realizados en el plan de marketing:
CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS

2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488
COSTES VARIABLES - 444.194 - 565.571 - 726.208 - 930.630 - 1.191.056
EBITDA - 244.049 2.038 303.642 662.654 1.223.522
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL - 319 - 319 - 319 - 319
RESULTADO EXPLOTACION - 277.937 - 31.851 269.754 628.765 1.189.952
GASTOS FINANCIEROS - 19.644 - 19.077 - 10.800 - 7.200 - 3.600
INGRESOS FINANCIEROS 3.000 4.347 10.190 15.517 33.746
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 294.581 - 46.581 269.143 637.082 1.220.098
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 21.605 - 176.001 - 366.029
BENEFICIO NETO - 294.581 - 46.581 290.749 461.081 854.069
Tabla 7.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
- 128 -
7.3. FINANCIACIÓN AJENA

Con el fin de solventar las necesidades de Cash Flow, durante los dos primeros años de
actividad, la empresa sigue una política de créditos tanto a largo como a corto plazo.
En el primer año se pide un crédito inicial a largo plazo para 5 años por importe de 300.000 €, con
el fin de tener dinero suficiente para hacer frente a los gastos del primer año así como a las
pérdidas derivadas del inicio de la actividad y la fuerte inversión en Marketing.
Así mismo, durante los dos primeros años de actividad, se piden créditos a corto plazo para
disponer de dinero suficiente para pagar el impuesto trimestral del alcohol así como para hacer
frente al cash flow negativo derivado del inicio de la actividad. En los siguientes ejercicios, el cash
flow positivo generado, permite tener dinero suficiente como para no necesitar financiación ajena y
poder realizar inversiones financieras temporales.
La financiación ajena estimada para cubrir las necesidades de Cash Flow queda detallada en el
siguiente cuadro:
Financiación Ajena Crédito L/P Crédito a C/P
Año 2007 300.000 27.395
Año 2008 0 77.958
Tabla 7.3. Financiación ajena
Con el fin de reducir las inversiones iniciales, se ha hecho un contrato de leasing a 13 años para la
inversión del terreno y la nave de la fábrica lo que supone únicamente un gasto anual de 77.757
Euros.
El estado final de Cash Flow como se puede ver en el siguiente gráfico disminuye un poco en el
tercer año debido a la entrada en el canal de alimentación y como consecuencia en el retraso en el
pago de nuestros clientes en una media de más de 90 días.
Cash Flow (€)
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gráfico 7.2. Cash Flow Generado
- 129 -
7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO
7.4.1. Activo Fijo

A finales del año 2006 se realiza la inversión inicial tanto de la nave y el terreno como de la
compra de la maquinaria y pago de acondicionamiento de la nave para empezar a operar en 2007.
La partida más importante de activo fijo es la correspondiente al inmovilizado Material, el cual
supone prácticamente un 100 % del total del Activo Fijo, y un 50,4% del Activo Total. Esta cantidad
asciende el primer año a 328.874 Euros
Estructura del Activo (€)
2.500.000
2.000.000
1.500.000
FIJO
1.000.000 CIRCULANTE
500.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gráfico 7.3. Estructura del Activo
7.4.2. Activo Circulante

Los periodos medios de cobro considerados son de 0 días para el sector HORECA y de 90
días para el sector de Alimentación. Destaca la entrada en el canal de alimentación durante los dos
últimos años, lo cual supone que la partida de clientes sea alrededor de un 18 % del total del activo
circulante. Nuestro nivel de existencias no ocupa una partida importante en el total del activo
circulante, estando en torno al 10 – 15 %, considerando en este punto las materias primas de
aprovisionamiento y producto terminado.
La tesorería se mantiene siempre positiva con una partida de caja exclusivamente para hacer
frente al pago del impuesto especial del alcohol, el cual supone un 13 % de las ventas, a su vez
este impuesto supone un 54 % del activo circulante durante el primer año y disminuye
progresivamente hasta un 25 % para el año 2011.
Con el paso de los años, la estructura de activo se modifica de manera ventajosa ya que nuestro
activo circulante crece de manera casi exponencial, frente a un activo fijo que permanece estable.
Es importante destacar también que durante los últimos tres años, aproximadamente un 40 % del
capital circulante está destinado a realizar inversiones de mejora de equipos e instalaciones. El
- 130 -
objetivo consiste en mejorar la eficiencia de los procesos y de esta manera reducir costes y ser
cada año más eficientes.
7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO

La partida de pasivo a largo plazo o pasivo fijo, (PF) supone durante el primer año un 48%
del pasivo total. Esta cantidad disminuye gradualmente por las devoluciones sucesivas del
principal, hasta el año 2011. En cuanto al pasivo a corto plazo o pasivo circulante (PC), se divide
en tres partes:
• Deudas con entidades de crédito

• Acreedores comerciales
• Otras deudas no comerciales (Hacienda Acreedora , por pago impuestos)
Este PC supone un 43% del pasivo total en el primer año. En el cuadro siguiente se puede
observar la variación de la estructura de pasivo a lo largo de los años:
Estructura del Pasivo (€)
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000 Fondos Propios
800.000
Pasivo a Corto Plazo
600.000
Pasivo a Largo Plazo
400.000
200.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gráfico 7.4. Estructura del Pasivo
La partida de fondos propios, cuyos principales componentes son el capital suscrito, en nuestro
caso es de 350.000 Euros. La tendencia del pasivo es a reducir el pasivo a largo plazo, a la vez
que se sustituye por los acreedores comerciales, que aumentan nuestra cuenta de pasivo a corto
plazo.
- 131 -
7.6. BENEFICIO
El gráfico que se presenta a continuación refleja el beneficio a lo largo de los 5 años después
de la apertura del negocio.
Beneficio Neto (€)
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2007 2008 2009 2010 2011
Gráfico 7.5. Beneficio Neto
Se observan pérdidas en los dos primeros ejercicios, el primero de ellos causado principalmente
por el gran desembolso en Marketing y por la baja cuota de mercado inicial. A continuación se
plantea una mejoría en las cuentas generales, fruto del esfuerzo por parte de nuestra fuerza de
ventas en el canal HORECA, el cual representa el 100 % de nuestras ventas durante los 3
primeros años y el 70% durante los dos últimos dejando el 30 % restante al canal de alimentación.
Se demuestra que este proyecto de creación de empresa gana interés con el tiempo. Las
previsiones de demanda que se han empleado para el escenario realista del que se parte, son
siempre conservadoras. Posteriormente en los escenarios pesimista y optimista se podrá ver como
responde la empresa ante situaciones tanto favorables como desfavorables del mercado.
- 132 -
7.7. ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO
7.7.1. Análisis Financiero

A continuación se presentan los ratios más relevantes relativos a este proyecto.
7.6.1.1. Ratios de liquidez
1. Liquidez
R. Liquidez = AC / PC
2007 2008 2009 2010 2011

LIQUIDEZ 1,23 1,10 1,73 2,29 2,96
Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011)
Se trata de un ratio estático que tiene significado fuera de un contexto histórico. Un retraso en los
pagos y un aumento en los inventarios por caída de la demanda puede provocar un aumento del
activo circulante que no supone una liquidez en si misma de la empresa sino que puede ser el
indicador de un problema.
Como se puede observar en esta tabla, la compañía tiene liquidez desde el primer año de
operación. Esto es debido a que la tesorería así como el nivel de existencias es suficiente para
hacer frente a los pagos a proveedores como a los créditos a corto. Durante los tres primeros años
de operación no se tendrá ninguna cantidad en la partida de clientes del activo, esto es debido a
que sólo se comercializará el ron en el canal HORECA durante esos años, y en este canal los
posibles clientes pagan al contado. Por otro lado todos los pagos a proveedores se realizarán a
120 días, lo cual da un colchón bastante aceptable para hacer frente a todas las operaciones a
corto que se tengan que realizar.
A partir del cuarto año se empezará a vender el ron en el canal de alimentación y en orden a dar
facilidades de pago a los posibles clientes en este canal, se ha considerado que se cobrará a 120
días. A pesar de ello se tendrá suficiente liquidez que el setenta por ciento de las ventas tienen
lugar en el canal HORECA.
En el segundo año se tiene un pequeño descenso en el ratio de liquidez, esto es debido a que se
tiene que pedir un crédito a corto, ya que la compañía sufre pérdidas durante los dos primeros
años. Sin embargo a partir del segundo año la liquidez va en aumento ya que no es necesario
pedir más créditos a corto y a medida que pasan los años se tendrán más inversiones financieras
temporales.
- 133 -
2. Test Ácido
Test Ácido= (AC-Existencias) / PC, o de liquidez inmediata
2007 2008 2009 2010 2011

TEST ÁCIDO 1,08 0,96 1,57 2,12 2,79
Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011)
Este ratio mejora uno de los problemas del anterior: el problema de la falta de liquidez de los
inventarios. Al trabajar la empresa con dos tipos distintos de stock: stock de materia prima y stock
de almacenaje, el ratio de liquidez inmediata será menor que el de liquidez general. Se tendrá
stock de materia prima debido a que cada pedido de ron a granel a República Dominicana es de un
mínimo de 24000 litros.
El stock de almacenaje es debido a que el operador logístico viene a recoger el producto a la

fábrica según los cuadros mostrados en el anexo 6.
Como se puede observar en la tabla anterior, este ratio aumenta con los años ya que la diferencia
entre activo circulante y existencias aumenta en mayor medida que el pasivo circulante.
3. Liquidez Total
Liquidez Total= C.Flow Total/ventas
Este ratio representa la rentabilidad de cada Euro vendido después de descontar la inversión y
financiación. Como se puede observar en la tabla siguiente, este ratio de liquidez total va
aumentando a lo largo de los años lo cual es un buen indicativo de liquidez.
2007 2008 2009 2010 2011

LIQUIDEZ TOTAL -0,15 0,01 0,14 0,09 0,21
Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)
4. Tesorería
Ratio Tesorería = (Tesorería / Pasivo Circulante) * 100
2007 2008 2009 2010 2011

TESORERÍA (%) 41,14 36,77 44,86 45,11 45,11
Tabla 7.7. Ratio de tesorería (2007-2011)
Hay mucha tesorería, lo cual garantiza que se podrá hacer frente a todos los pagos inmediatos:
proveedores, préstamos a corto y el pago trimestral del impuesto sobre el alcohol. La tesorería se
mantiene en valores positivos, alrededor del 40% mientras que la media española está en torno al
7-10%, ya que se va aumentando proporcionalmente con las ventas. Durante el segundo año el
valor que se tiene es menor debido a los préstamos a corto que se tienen que pedir.
- 134 -
7.7.1.2. Ratios de solvencia
5. Ratio de solvencia
Solvencia = Activo Total / Recursos Ajenos
2007 2008 2009 2010 2011

SOLVENCIA 1,10 1,09 1,59 2,16 2,93
Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011)
La empresa muestra solvencia desde el primer año ya que este ratio es mayor que uno desde el
2007. Por tanto siempre se tiene activo suficiente como para hacer frente a los préstamos
solicitados: un crédito a largo y dos a corto. Esta capacidad para hacer frente a las deudas es
limitada especialmente durante los dos primeros años, ya que todavía no se ha empezado a
amortizar el crédito a largo que tiene una carencia de un año. Por tanto a partir del 2009 este ratio
va creciendo ya que el activo circulante aumenta proporcionalmente con las ventas y se va
amortizando el préstamo.
6. Endeudamiento
Endeudamiento = Recursos Ajenos/ Recursos propios.
2007 2008 2009 2010 2011

ENDEUDAMIENTO 10,24 10,78 1,69 0,86 0,52
Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011)
Este ratio da idea de cómo la empresa está apoyada en los recursos ajenos. Es decir, de cada
Euro que se tiene de recurso, qué parte del mismo proviene de la financiación ajena. Por tanto a
partir de este ratio se puede estudiar la situación financiera de la empresa a largo plazo.
Como se puede observar en la tabla anterior, durante los dos primeros años de operación se tiene
un ratio de endeudamiento en torno a diez debido a que el capital aportado por los socios es
bastante pequeño, se ha recurrido a financiación ajena y durante los dos primeros años se tienen
pérdidas. De acuerdo a los resultados obtenidos se realizará una ampliación de capital durante el
2008 ya que la partida de pérdidas y ganancias actúa directamente sobre los fondos propios de la
compañía.
Con el paso de los años este ratio irá disminuyendo llegando a un valor de 0,52 durante el 2011 ya
que la cuota de mercado y por tanto los ingresos van aumentando mientras que los recursos
ajenos irán disminuyendo puesto que la amortización del crédito a largo es a cinco años.
Si se calcula el valor del endeudamiento pero minorando el valor de los recursos propios con los
gastos de amortización totales, se obtendrá el valor de endeudamiento objetivo, que presenta su
valor más crítico en el año 2008.
- 135 -
7. Fondo de Maniobra: AC-PC
Fondo de maniobra = AC-PC
2007 2008 2009 2010 2011

FONDO DE MANIOBRA (€) 60434 37741 302379 691240 1348065
Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)
Como se puede observar en esta tabla el fondo de maniobra es mayor que cero y va aumentando
durante los cinco primeros años de operación debido que los valores de activo circulante son
mayores que los de pasivo circulante. La partida de proveedores es la principal dentro del pasivo
circulante y a pesar de que aumenta con las ventas, el activo circulante aumenta en mayor medida
ya que las existencias también van aumentando así como la tesorería y los clientes. Si se añade a
esto el hecho de que a partir del 2009 no se tienen que pedir más créditos a corto, se puede
explicar que el colchón que representa el fondo de maniobra vaya aumentando a partir del 2009,
sobre todo porque se tienen mucho dinero en inversiones financieras temporales. Durante 2008 el
fondo disminuye principalmente porque se tiene que pedir un mayor préstamo a corto plazo.
Por tanto el colchón que se tiene como fondo de maniobra es el suficiente para poder operar la
compañía.
7.7.2. Análisis Económico
En este apartado se verán los ratios más importantes de rentabilidad económica de la empresa.
8. Resultado de Operaciones (EBITDA)
Es el valor de los ingresos de la empresa a los que aún no se ha restado los valores de
amortización ni intereses.
2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA (€) -244049 2038 303642 662654 1223522
Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)
Este valor relaciona los ingresos con los gastos tanto de operaciones como de estructura
(Ingresos – Gastos Operaciones – Gastos Estructura).
Como se puede observar, durante el primer año de operación se obtiene un EBITDA negativo
debido principalmente a los importantes gastos de marketing que se van a tener al lanzar una
marca nueva así como a la poca cuota de mercado que se tendrá inicialmente. Sin embargo a
partir del segundo año se empieza a tener un EBITDA positivo que va en clara progresión
ascendente ya que los gastos de marketing, que son los más importantes, van disminuyendo en
relación con los ingresos por ventas.
- 136 -
9. EBIT
El EBIT, es el resultado obtenido de restar las amortizaciones y dotaciones de contingencias al

EBITDA:
2007 2008 2009 2010 2011

EBIT (€) -277937 -31851 269754 628765 1189952
Tabla 7.12. EBIT (2007-2011)
10. BAI
El BAI es el beneficio antes de impuestos. Es decir, el EBIT menos los valores de subvenciones
menos los gastos financieros o intereses:
2007 2008 2009 2010 2011

BAI (€) -294581 -46581 269143 637082 1220098
Tabla 7.13. BAI (2007-2011)
11. Margen Operativo
Margen = Bº Neto / Ventas
2007 2008 2009 2010 2011

MARGEN OPERATIVO -0,21 -0,02 0,12 0,15 0,21
Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011)
Se actúa sobre este ratio a medida que transcurren los años de operación, siendo más eficientes
en costes e incrementando los ingresos. Cabe destacar que los dos primeros años no se logra
beneficio alguno, por lo cual el valor es negativo.
12. Rotación
Rotación = Ventas Netas / Activo Total
2007 2008 2009 2010 2011

ROTACIÓN 2,28 2,70 2,54 2,20 1,83
Tabla 7.15. Rotación (2007-2011)
A raíz de la tabla se puede llegar a la conclusión que la rotación del negocio es bastante alta. A
partir del año 2009 la rotación comienza a bajar, probablemente debido a la gran cantidad de
dinero que se deposita en la partida de inversiones financieras temporales del activo, así como en
la partida de clientes ya que durante los tres primeros años se cobra al contado.
- 137 -
13. ROI = (Beneficio Neto/Ventas )*(Ventas/Activo Total) = margen * rotación
Este ratio también se conoce como Rendimiento Económico o RAT (Rendimiento Activo Total) y
es el producto del margen por la rotación. RAT= Beneficio/Ventas * Ventas/AT
2007 2008 2009 2010 2011

ROI % -47,30 -6,72 30,87 32,44 38,89
Tabla 7.16. ROI (2007-2011)
Al ser el margen operativo negativo durante los dos primeros años, el ROI obtenido también será
negativo. Sin embargo a partir del tercer año se obtendrá un ROI bastante bueno debido a que se
tiene un negocio con margen y rotación.
14. Rotación de Activo Fijo y de Activo Circulante
Rotación de Activo Fijo = Ventas / AF

Rotación de Activo Circulante= Ventas / AC
2007 2008 2009 2010 2011

ROTACIÓN AF 4,32 6,35 9,16 13,78 20,77
ROTACIÓN AC 4,34 4,34 3,35 2,55 1,97
Tabla 7.17. Rotación de AF y de AC (2007-2011)
La rotación de activo fijo es bastante mayor que la rotación de activo circulante como se puede
observar en la tabla anterior, ya que el activo fijo se va amortizando a lo largo del tiempo y durante
los cinco primeros años de operación sólo se realizan inversiones en activo fijo durante 2006.
El rendimiento de las ventas sobre el AF crece como es de esperar. La combinación de ambos

muestra que el rendimiento de las ventas se mueve desde el soporte aportado por el activo fijo y el
circulante.
15. Rotación de Stock:
R. Stock=Ventas / existencias
Durante los cinco primeros años de operación se tendrá una rotación de stocks alrededor de 35, la
cual es bastante elevada ya que se tiene durante muy poco tiempo el producto en el almacén de la
fábrica y por tanto se reduce el coste de almacenamiento.
16. ROE=BDI/Recursos propios (Return of Equity)
Este valor marca el rendimiento de los recursos propios (RRPP). Es un ratio de rentabilidad
financiera de los fondos propios. Con el se mide la relación entre los beneficios que se obtienen y
los recursos propios con los que se cuenta en ese momento. Por tanto es la medida del
apalancamiento financiero que tiene la empresa.
2007 2008 2009 2010 2011

ROE % -5,32 -0,79 0,83 0,60 0,59
Tabla 7.18. ROE (2007-2011)
- 138 -
El ROE decrece desde el año 2009 al 2011, debido fundamentalmente a que se obtienen elevados
beneficios por ventas con unos fondos propios que van aumentando, ya que dichos beneficios han
ido mayormente a reservas y no a dividendos.
17. Apalancamiento financiero
Se ha medido como la relación entre:

Recursos Ajenos / (Recursos Ajenos + Recursos Propios).
2007 2008 2009 2010 2011

APALANCAMIENTO FINANCIERO 0,91 0,92 0,63 0,46 0,34
Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011)
Durante todos los años de vida del proyecto el apalancamiento es el correcto. El año 2008 es el
que presenta mayor apalancamiento, que desciende a medida que transcurren los años
obteniendo unos valores finales que permitirían pedir crédito si fuese necesario por la coyuntura
del negocio. Por tanto el apalancamiento final durante el 2011 es bastante bajo.
7.8. CADENA DE VALOR

En la evolución de la cadena de valor de nuestro negocio, referida siempre al reparto de costes, se
observa una disminución de los costes de producción, y una disminución considerable de los
costes de ventas, desplazándose la cadena hacia la zona de compras.
Las razones básicas de esta reducción en costes de producción son:
• Reducción progresiva del coste de stock

• Optimización de los costes de transporte
• Incremento controlado de los gastos de personal
Para el apartado de las ventas, las razones de reducción de los cotes son:
• Reducción de los gastos de marketing y comerciales respecto a las ventas

• Menores costes debido a que la imagen de marca va consolidándose en el mercado
Estos hechos, unido al fuerte incremento que supone los gastos de adquisición de material de
empaque y de materia prima así como coste de botella, tapón, etiqueta, etc., provocan un
desplazamiento de nuestra cadena de valor a las compras.
En el siguiente gráfico podemos ver la evolución de la cadena de valor para los años 2007, 2009 y
2011 del plan de negocio:
- 139 -
2007
Compras 15% Producción 43% Ventas 41%

Coste
Material de
directo Otros Personal Seguros Transporte Stock Amortizaciones Suministros Otros Comerciales Marketing Otros
Empaque y Palets
Producto
249.486 12.258 1.707 425.100 3.800 126.585 11.265 33.889 5.119 119.911 38.031 655.000 9.330
263.451 725.669 702.361

2009

Coste
Material de
Empaque y Palets
Producto
431.751 21.214 2.869 452.650 3.800 219.063 5.072 33.889 5.595 127.330 41.135 756.525 4.782
455.834 847.399 802.442

2011

Coste
Material de
Empaque y Palets
Producto
719.930 35.373 4.819 578.304 3.800 365.280 3.657 33.889 5.771 133.747 44.491 865.843 16.064
760.122 1.124.448 926.398
Gráfico 7.6. Cadena de Valor
- 140 -
7.9. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Para realizar el análisis de sensibilidad se variarán en la misma proporción en el escenario
realista las variables que más pueden afectar al beneficio de la empresa: cuota de mercado,
incremento anual del mercado potencial, ingresos por caja y los costes directos del producto.
En el escenario realista las variables de partida son:
Cuota de mercado (%) 1,50 1,90 2,40 3,00 3,70

Incremento anual del M.P. 4% 4% 4% 4% 4%
Ingresos por caja HORECA (€) 55,98 55,98 55,98 55,98 55,98
Ingresos por caja ALIMENT. (€) 51,98 51,98 51,98 51,98 51,98
Costes directos del proa. (€) 9,82 9,82 9,82 9,82 9,82
Tabla 7.20. Variables de partida
Por tanto en cada escenario se variará una sola variable, siendo constantes las tres restantes.
Cuota de mercado
Incremento en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 1,88 2,38 3,00 3,75 4,63
EBITDA (€) 2791 329031 719814 1212754 1929775
Rtado de Explotación (€) -31097 295142 685926 1178865 1896205
Beneficio Neto (€) -38777 216340 490823 848451 1374486
Cash Flow (€) 50876 276612 549249 630662 1356425
Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)
Disminución en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 1,13 1,43 1,80 2,25 2,78
EBITDA (€) -490888 -324955 -112530 112554 517270
Rtado de Explotación (€) -524777 -358843 -146418 78666 483700
Beneficio Neto (€) -558172 -412582 -211894 371413 560506
Cash Flow (€) -481310 -318520 -104589 303796 590898
Tabla 7.22. Disminución de la cuota de mercado (2007-2011)
Incremento anual del mercado potencial
Incremento en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA (€) -244049 14615 335809 726739 1333754
Rtado de Explotación (€) -277937 -19274 301921 692851 1300184
Beneficio Neto (€) -294581 -33228 309959 497437 933758
Cash Flow (€) -218877 26320 363152 321451 918099
Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011)
- 141 -

EBITDA (€) -244049 -10539 271783 599789 1116425
Beneficio Neto (€) -294581 -59934 271759 425532 776626
Cash Flow (€) -218877 522 324080 261019 768099
Tabla 7.24. Disminución anual del mercado potencial (2007-2011)
Precio de venta
Incremento en un 25%
Ingresos por caja en el canal HORECA = 69,98 €
Ingresos por caja en el canal de alimentación = 64,98 €
Incremento en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA (€) 100357 460630 889089 1432228 2210835
Rtado de Explotación (€) 66469 426741 855201 1398339 2177265
Beneficio Neto (€) 41639 297209 612126 1007734 1580130
Cash Flow (€) 115699 352534 664880 781831 1552366
Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011)
Disminución en un 25%
Ingresos por caja en el canal HORECA = 41,99 €
Ingresos por caja en el canal de alimentación = 38,99 €

EBITDA (€) -588454 -456554 -281805 -106920 236210
Rtado de Explotación (€) -622343 -490443 -315693 -140808 202640
Beneficio Neto (€) -660970 -557831 -406133 -255603 645924
Cash Flow (€) -563283 -445171 -268192 -255235 741207
Tabla 7.26. Disminución anual del precio de venta (2007-2011)
Costes directos del producto
Incremento en un 25%
Coste directo del producto = 12,28€

EBITDA (€) -306420 -80126 195705 522335 1043540
Beneficio Neto (€) -359938 -136850 258333 415175 721970
Cash Flow (€) -265656 -63795 317185 253092 719655
Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)
Disminución en un 25%
Coste directo del producto = 7,37€

EBITDA (€) -181677 84202 411580 802973 1403505
Rtado de Explotación (€) -215566 50313 377691 769084 1369935
Beneficio Neto (€) -229915 97425 305806 547750 985633
Cash Flow (€) -171448 147801 352887 369438 963911
Tabla 7.28. Disminución del coste directo del producto (2007-2011)
- 142 -
A continuación se muestra una tabla comparativa entre los diversos análisis de sensibilidad
llevados a cabo:
∆ Anual
∆Cuota ∆Coste
Escenario mercado
∆Precio 25% Mercado directo
realista potencial
25% 25%
25%
VAN 462842 2065089 1631625 234918 556363
TIR 29,70% 99,48% 81,84% 20,01% 32,94%
Tasa Libre de riesgo 3% 3% 3% 3% 3%
Prima de Riesgo 7% 7% 7% 7% 7%
COSTE DE LOS RECURSOS 10% 10% 10% 10% 10%
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el análisis de sensibilidad (2007-2011)
Como se puede observar en las tablas anteriores, las variables que más influyen sobre la
rentabilidad del proyecto son el precio así como la cuota de mercado. Como ya se ha
establecido de antemano el posicionamiento del producto, un aumento o disminución en el
precio afectará directamente a la percepción del mismo por parte del consumidor. Por tanto la
cuota de mercado es la variable esencial a manejar.
Para concluir, comentar que un incremento o disminución en el coste directo del producto por
caja así como el incremento anual del mercado potencial influyen de una manera más suave
que las variaciones comentadas en el párrafo anterior, ya que los beneficios obtenidos son
menores. Entre estas dos variables, la rentabilidad del proyecto es más sensible a los costes
directos del producto que al incremento anual del mercado potencial, lo cual está acorde con
los resultados anteriores.
7.10. ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Para el análisis de sensibilidad se han considerado dos escenarios, optimista y pesimista. Para
ello se han ido cambiando las variables más significativa e influyentes sobre los beneficios: la
cuota de mercado captada cada año, el incremento anual del mercado potencial, los ingresos
obtenidos por caja vendida y el coste directo del producto por caja. Tras numerosas pruebas,
ha quedado demostrado que estas son las variables que más afectan al resultado final.
A continuación se van a comparar los valores obtenidos en cada escenario con los que se
obtienen en el escenario realista.
REALISTA 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 1,50 1,90 2,40 3,00 3,70
EBITDA (€) -244049 2038 303642 662654 1223522
Beneficio Neto (€) -294581 -46581 290749 461081 854069
Cash Flow (€) -218877 13421 343503 290884 842051
Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011)
- 143 -
Escenario pesimista
HIPÓTESIS
∆ anual del mercado 2%. Disminución de un 50% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (HORECA) 53,04 €. Disminución de un 20% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (Aliment) 49,38 € Disminución de un 20% con respecto al realista
Coste directo / Caja 11,78 € Aumento de un 20% con respecto al realista.
Cuota de mercado Disminución en un 33% con respecto al escenario realista.
PESIMISTA 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 1,00 1,40 1,90 2,50 3,20
EBITDA (€) -654436 -477726 -250930 -21283 380477
Rtado de Explotación (€) -688325 -511614 -284818 -55172 346907
Beneficio Neto (€) -731961 -586256 -381671 -172143 745371
Cash Flow (€) -641756 -468870 -239802 -172586 831353
Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011)
Este es el escenario más crítico de los planteados. La empresa perdería dinero durante los
cuatro primeros años ya que durante ese tiempo se tienen márgenes negativos. Solamente a
partir del quinto año se obtendrían beneficios, debido fundamentalmente a que las hipótesis
establecidas son muy desfavorables si se comparan con las iniciales del escenario realista.
- 144 -
Escenario optimista
HIPÓTESIS
∆ anual del mercado 6%. Aumento de un 50% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (HORECA) 58,78 €. Aumento de un 20% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (Aliment) 54,58 € Aumento de un 20% con respecto al realista
Coste directo / Caja 7,86 € Disminución de un 20% con respecto al realista.
Cuota de mercado Aumento en un 33% con respecto al escenario realista.
OPTIMISTA 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 2,00 2,40 2,90 3,50 4,20
EBITDA (€) 85071 346241 650452 1029387 1605280
Rtado de Explotación (€) 51183 312352 616564 995498 1571710
Beneficio Neto (€) 24177 208175 430803 702035 1120330
Cash Flor (€) 120672 271796 487328 500468 1113553
Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011)
Como se puede observar en la tabla anterior, en el escenario optimista se obtendrían

beneficios desde el primero año si se cumpliesen las hipótesis establecidas.
Escenarios financieros
Los principales resultados financieros que se obtienen en los tres escenarios pueden
observarse en la siguiente tabla:
ESCEN. REALISTA ESCEN. PESIMISTA ESCEN. OPTIMISTA

VAN 462842 -1081626 2343575
TIR 29,70% 119%
Tasa Libre de riesgo 3% 3% 3%
Prima de Riesgo 7% 7% 7%
COSTE DE LOS RECURSOS 10% 10% 10%
Tabla 7.33. Comparación entre escenarios financieros
No se ha podido obtener un valor para la TIR del escenario pesimista ya que los flujos de caja
que se tienen son muy negativos. Cabe destacar la gran rentabilidad del negocio si se
cumpliesen las hipótesis del escenario optimista, ya que se obtiene una TIR superior al 100% y
un valor para el VAN bastante alto.
- 145 -
7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO

Si se cumpliesen las hipótesis del escenario realista, el proyecto sería muy rentable a
cinco años, ya que a partir del tercer año se obtendrán beneficios. Hay que destacar que las
hipótesis tomadas en el escenario realista son bastante conservadoras ya que la cuota de
mercado considerada es bastante baja y los gastos en marketing durante el primer año son un
20% superior a la media del sector ya que la marca es nueva. Por otro lado el mercado del ron
oscuro está creciendo en España a una media superior al 10% y los márgenes que se ofrecen
a los clientes son superiores a la media de cada canal: 5% superior en el canal hostelero y 15%
superior en el de alimentación, ya que en estos canales los márgenes suelen ser del 25%.
Con todo ello la TIR obtenida en el escenario realista es bastante buena ya que está dentro del
margen 20-30% que se considera muy aceptable para un proyecto de inversión. El valor
obtenido para el VAN también recomienda que sería muy rentable invertir en este nuevo
proyecto.
Por último destacar que este proyecto tiene unas barreras de salida muy pequeñas, ya que el
activo más importante que se tiene es la maquinaria y esta se puede vender en el mercado de
segunda mano. También hay que destacar que el capital social aportado por los socios es
pequeño y solamente se tendrá que pedir un préstamo inicial a largo y dos a corto durante los
cinco primeros años de operación como ya se ha comentado anteriormente.
- 146 -
PLAN DE CONTINGENCIAS
- 147 -
PLAN DE CONTINGENCIAS
8.1. COMPRAS
Los problemas derivados del proceso de compras son los siguientes:
- Falta de suministro de proveedor de ron en República Dominicana

- Falta de suministro de proveedor de material de empaque en España
- Falta de suministro de vidrio así como etiqueta, tapón, etc.
Para solucionar este tipo de contingencias se dispondrá de una lista de proveedores

alternativos a nuestros proveedores principales, con el objetivo de poder acudir a ellos ante
huelgas, errores de suministro, etc.
Proveedores alternativos de ron:
• Compañía Licorera de Nicaragua

• Angostura de Trinidad y Tobago
• Varela Hermanos - Panamá
• Destilerías Unidas –Venezuela
Proveedores alternativos de material de empaque:
• Codiprint, S.L.
• Valldeperas, S.A.
Proveedores alternativos de Vidrio:
• BA Vidrio, S.A.
• BSN Glasspack España, S.A.
• Saint – Gobain Vicasa, S.A.
• Vidrala, S.A.
8.2. TRANSPORTE
Las posibles contingencias derivadas del transporte son:
- Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte marítimo.

- Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte desde puerto en España
hasta la fábrica.
Para solucionar este tipo de problemas se dispondrá de una lista de proveedores alternativos
que suplan cualquier tipo de contigencia relacionada con el transporte de la materia prima
hasta fábrica:
Proveedores de transporte marítimo:
• Multitrade Spain, S.L.

• Tecnicex, S.A.
• C. Logistics Solutions, Inc
Proveedores transporte por carretera España:
- 148 -
• Transportes Ramos Piñeiro, S.L.

• Grupo Comismar
• Contenemar
• Valencia Container
8.3. PRODUCCIÓN
Las posibles contingencias derivadas de la producción pueden ser:
- Fallos en la maquinaria y equipos

- Fallos en suministros
La primera solución sería realizar una reparación inmediata de los equipos estropeados.
Si esto no fuera posible, la solución ante este tipo de contingencias sería la subcontratación de
los servicios de embotellado a otra empresa, la cual se encargaría de todo el proceso derivado
de la producción durante el tiempo que se tardara en solventar los problemas.
Proveedores alternativos de equipos embotellado:
• Gai SPA
• Kronimpianti
Proveedores alternativos para subcontratación proceso embotellado:
• José Estévez, S.L.
8.4. DISTRIBUCIÓN
Las posibles contingencias derivadas de la producción pueden ser:
- Huelgas, retrasos, indisponibilidad del agente logístico

- Huelgas, retrasos, indisponibilidad de los distribuidores
- Urgencia en la entrega de producto terminado
La solución ante este tipo de contingencias sería contactar con proveedores alternativos que
pudieran proveer servicios que suplan la indisponibilidad temporal de las empresas con las que
se trabaja habitualmente.
Las empresas Agente Logístico alternativas son:
• Aries Logistic, S.L.

• Logival (Valencia)
• Chirstian Salvesen Gerposa, S.A.
• ICP Logística
• GPG Logistic
Las empresas distribuidoras alternativas son:
• Distribución Comercial Águila

• Comercial Reig
• Disbesa
- 149 -
• Redisol Cádiz
• Digarma
• Distribuciones Sánchez Casaucao
• Almacenes Paco Clemente
• Codile
8.5. RECURSOS HUMANOS
Las posibles contingencias en el área de Recursos Humanos son:
- Huelgas y problemas sindicales con los trabajadores

- Enfermedades y absentismo laboral
Para solucionar este tipo de problemas se dispone de contacto con empresas de trabajo
temporal en la zona que pueden gestionar la contratación de personas para realizar suplencias
en estos casos o posibles contrataciones si fuera necesario.
Empresas de contratación temporal:
• Master Iberica
• Access
• Grupo Avanza
• Gama ETT
• Bicolan
• Manpower
8.6. VENTAS
Los problemas derivados del proceso de ventas pueden ser:
- Bajas ventas y falta de penetración en el mercado

- Problemas derivados de la red comercial
Para solucionar este tipo de problemas las posibles soluciones serían:
• Realizar servicios de embotellado de bebidas alcohólicas a otras empresas

diversificando el negocio e intentando amortizar las instalaciones y la maquinaria.
• Explorar nuevos mercados próximos a España donde intentar tener mayor éxito de
ventas como Francia o Portugal.
8.7. FINANCIERO
Todos los procesos descritos anteriormente, especialmente la escasez de ventas, derivan en

una situación financiera insostenible para la empresa, en la que habría pérdidas, que si no
fuera posible subsanar con las alternativas planteadas llevaría a la liquidación total de la
empresa.
Ante una posible situación de liquidación de la empresa, las barreras de salida no son
elevadas, ya que los equipos y la maquinaria se podrían vender en el mercado de segunda
mano a un precio aproximadamente un 50 % menor de lo que se invirtió en ellas. De igual
manera se llegaría a un acuerdo con el personal de la empresa para intentar rescindir sus
contratos de lo manera más eficiente posible y teniendo en cuenta la opinión de los
trabajadores.
- 150 -
BIBLIOGRAFÍA Y PÁGINAS WEB
- Asesor de Ayudas y Subvenciones.

www.microsoft.com/spain/empresas/asesor_ayudas/home.aspx.
- Barceló Internacional S.A www.barcelo.com.do
- CD de Auto Estudio de MBA EOI apartado de Dirección Comercial y Marketing.
- Estudio de Mercado de AC Nielsen España Año 2006. www.acnielsen.es
- Flexitank, Inc www.flexitank.com
- Grupo Brugal www.brugal.com.do
http://mx.geocities.com/agua_cosmos/enjuagadoraspet.htm
http://www.icespedes.com/catalog/embotelladora-combi-bomba-
inoxidable.
http://www.interempresas.net/ObrasPublicas/MercadoDeOcasion/
Ofertas/Detalle.asp.
http://www.machineryandequipment.com/espanol/featured/tanque
s.as.
http://www.nosslin.es/nosslinimagen/cdosmosis.jpg&imgrefurl=.
http://www.perrier.fr/sp/news/news.cfm.
http://www.talleresurpinas.com/
- Instituto Estadístico de España www.ine.es

- World Rum Report
- Ministerio de Sanidad y Consumo www.msc.es
- Oficina Comercial de la Embajada de España en Santo Domingo
- Proveedores de Maquinaria
- Transportes Marítimos Dominicanos
- Web de Contenido Jurídico en Español www.noticias.juridicas.com
- 151 -
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Índice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Año 2004.
Base 2001 ................................................................................................................... 14
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Año 2004 ............................................................ 14
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 19
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cámaras............................. 22
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ............................................................. 23
Tabla 2.4. Proyecciones de población al 01/01/2006. Base Censo 2001....................... 28
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en España. ......................... 31
Tabla 2.8: Estructura simple de costes......................................................................... 32
Tabla 2.9: Fuente: Elaboración propia. Datos Madrid.................................................. 33
Tabla 3.2. Previsión cuota de mercado ....................................................................... 41
Tabla 4.1. Previsión de Ventas (Año 2007-2011) ........................................................ 43
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en Nº de Litros (Año 2007-2011) .............................. 44
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en Nº de Cajas (Año 2007-2011) ............................. 44
Tabla 4.4. Capacidades de producción y almacenamiento ........................................... 45
Tabla 4.5. Planificación horas de embotellado (Año 2007-2011)................................. 45
Tabla 4.6. Porcentaje de utilización del tren de embotellado (Año 2007-2011)............ 45
Tabla 4.7. Composición y propiedades del ron. ........................................................... 49
Tabla 4.8. Producción máxima de la fábrica al quinto año. .......................................... 54
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado ................................................ 62
Tabla 4.10. Distribución en planta............................................................................... 69
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos. ......................................................................... 80
Tabla 5.1: Distribuidores por región............................................................................ 95
Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
................................................................................................................................... 98
Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autónoma Fuente: INE Año 2005
................................................................................................................................... 99
Tabla 5.4: Nº total de establecimientos a visitar ........................................................ 103
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales .............................................. 103
Tabla 5.6: Nº de comerciales por Comunidad Autónoma........................................... 103
Tabla 5.7: Número de establecimientos de venta por Comunidad Autónoma............. 104
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1er Año .................................................... 106
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2er Año .................................................... 106
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C.................................................................... 120
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D............................................................................... 120
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto............................................................ 121
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009........................................... 124
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011 ...................................................... 124
Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 6.7. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011........................................................................... 128
Tabla 7.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias ............................................................... 128
Tabla 7.3. Financiación ajena.................................................................................... 129
- 152 -
Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011) .................................................................. 133

Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011) .................................................. 134
Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)........................................................... 134
Tabla 7.7. Ratio de tesorería (2007-2011) ................................................................. 134
Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011) ................................................................ 135
Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011) ....................................................... 135
Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)............................................................. 136
Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)............................................................................. 136
Tabla 7.12. EBIT (2007-2011) .................................................................................. 137
Tabla 7.13. BAI (2007-2011) .................................................................................... 137
Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011) .............................................................. 137
Tabla 7.15. Rotación (2007-2011)............................................................................. 137
Tabla 7.16. ROI (2007-2011) .................................................................................... 138
Tabla 7.17. Rotación de AF y de AC (2007-2011)..................................................... 138
Tabla 7.18. ROE (2007-2011) ................................................................................... 138
Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011) ................................................. 139
Tabla 7.20. Variables de partida................................................................................ 141
Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)..................................... 141
Tabla 7.22. Disminución de la cuota de mercado (2007-2011) .................................. 141
Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011) ............................. 141
Tabla 7.24. Disminución anual del mercado potencial (2007-2011)........................... 142
Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011).................................. 142
Tabla 7.26. Disminución anual del precio de venta (2007-2011) ............................... 142
Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)........................... 142
Tabla 7.28. Disminución del coste directo del producto (2007-2011) ........................ 142
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el análisis de sensibilidad (2007-2011)............. 143
Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011) ............................................................... 143
Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011) ............................................................ 144
Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011) ............................................................ 145
Tabla 7.33. Comparación entre escenarios financieros............................................... 145
- 153 -
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1.1. Pirámide de Población España................................................................. 12

Grafico 1.2: Composición de la Industria Alimentaría................................................. 13
Gráfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 17
Gráfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter ........................................................................... 20
Gráfico 2.10. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 22
Gráfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 27
Gráfico 2.19. División geográfica del territorio español por áreas................................ 29
Gráfico 3.1. Variables de decisión............................................................................... 39
Gráfico 3.2. Previsión cuota de mercado ..................................................................... 41
Gráfico 4.1. Evolución de las ventas (Año 2007-2011)................................................ 43
Gráfico 4.2. Capacidad actual de la planta................................................................... 46
Gráfico 4.3. Isotanque................................................................................................. 48
Gráfico 4.4. Flujo de elaboración del producto. ........................................................... 50
Gráfico 4.5. Planificación del proceso productivo ....................................................... 51
Gráfico 4.6. Flujo de información ............................................................................... 52
Gráfico 4.7. Tanques de recepción del ron................................................................... 53
Gráfico 4.8. Tanque para el agua de dilución............................................................... 54
Gráfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua ..................................................................... 55
Gráfico 4.10. Tanque de producto terminado............................................................... 56
Gráfico 4.11. Planta de tratamiento de agua ................................................................ 57
Gráfico 4.12. Despaletizadora ..................................................................................... 58
Gráfico 4.13. Enjuagadora - llenadora ......................................................................... 58
Gráfico 4.14. Enjuagadota – llenadora con taponadora integrada................................. 59
Gráfico 4.15. Taponadora............................................................................................ 60
Gráfico 4.16. Etiquetadora .......................................................................................... 60
Gráfico 4.17. Encajonadora......................................................................................... 61
Gráfico 4.18. Paletizadora........................................................................................... 61
Gráfico 4.19. Toro mecánico....................................................................................... 62
Gráfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana........................................................ 64
Gráfico 4.21. Mapa del Polígono Industrial El Pla....................................................... 65
- 154 -
Gráfico 4.22. Mapa del pueblo del Alcácer.................................................................. 65

Gráfico 4.23. Nave...................................................................................................... 66
Gráfico 4.24. Interior de la nave.................................................................................. 66
Gráfico 4.25. Situación de la nave en el Polígono........................................................ 67
Gráfico 4.26. Plano de distribución de la1ª planta....................................................... 68
Gráfico 4.27. Plano de distribución de la 2ª planta....................................................... 68
Gráfico 4.28. Plan de Implantación ............................................................................. 70
Gráfico 4.29. Proceso análisis calidad materia prima................................................... 72
Gráfico 4.30. Distribución de la demanda ................................................................... 73
Gráfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer año ........................................ 73
Gráfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto año ........................................ 74
Gráfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega .................................... 77
Gráfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque ........................................................... 78
Gráfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
................................................................................................................................... 79
Gráfico 4.36. Mapa Valencia - Alcácer ....................................................................... 79
Gráfico 5.1. Estrategia de precios................................................................................ 93
Gráfico 5.2. Niveles del proceso de distribución.......................................................... 94
Gráfico 5.3: Áreas de penetración del producto........................................................... 97
Gráfico 5.7: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza
................................................................................................................................. 102
Gráfico 5.8: Nº total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia
valenciana................................................................................................................. 102
Gráfico 5.9: Nº total de establecimientos en Madrid.................................................. 102
Gráfico 5.10: Posicionamiento de Marca................................................................... 107
Gráfico 5.11: Gestión estrategia de marca ................................................................. 108
Grafico 5.12: Logotipo de la marca ........................................................................... 108
Gráfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapón............................................................ 110
Gráfico 5.14: Análisis de sensibilidad del precio ....................................................... 113
Grafico 5.15: Evolución de los costes de las acciones promocionales y publicitarias . 114
Gráfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversión en promociones y
publicidad ................................................................................................................. 114
Gráfico 6.1. Organigrama General ............................................................................ 119
Gráfico 6.2. Modelo Gestión por Competencias ........................................................ 122
Gráfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas............................. 127
Gráfico 7.2. Cash Flow Generado ............................................................................. 129
Gráfico 7.3. Estructura del Activo ............................................................................. 130
Gráfico 7.4. Estructura del Pasivo ............................................................................. 131
Gráfico 7.5. Beneficio Neto ...................................................................................... 132
Gráfico 7.6. Cadena de Valor .................................................................................... 140
- 155 -
ANEXOS
ANEXO 1: ANÁLISIS DEL SECTOR
BARCELÓ (Canal Hostelería). % de cuota de mercado por áreas.
20,0
17,7
18,0 16,4
16,0 15,2 14,8
14,0 12,7
11,9 12,1
12,0 11,5 11,3 11,4
10,4 2004
10,0 9,4 9,0 2005
8,0 7,4
6,0
4,0 2,8 2,6
2,0
0,0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 4 (R. Centro)

AMM (Madrid)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
BRUGAL (Canal Hostelería). % de cuota de mercado por áreas.
30,0 27,8
25,0
20,4 20,5 19,5
20,0
14,5 14,1 14,2 2004
15,0 12,3 12,6 2005
11,5
9,9 10,4
10,0 8,4
6,7
5,0 2,4 2,9
0,0
AMM (Madrid)
AMB (Barcelona)
AREA 2 (Levante)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AREA 4 (R. Centro)
Asturias)
AREA 1
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
A M B (B arc elona) AM B (Barcelona)
25,0 24,4
A REA 1 AREA 1
(C ataluña+ B aleares ) (Catalulña+Baleares)
18,2 17,7
19,6 21,1 21,3 22,4
15,9
26,0
A R E A 2 (Lev ante) AREA 2 (Levante)

22,5
13,1
10,0
A R E A 3 (A ndaluc ia) AREA 3 (Andalucia)
6,8
33,8 32,9
157
17,9
38,3
A M M (M adrid) AM M (M adrid)
14,0
34,8
9,5
A RE A 4 (R. Centro) AREA 4 (R. Centro)
5,8
HAVANA. % de cuota de mercado por áreas
CACIQUE. % de cuota de mercado por áreas.
39,738,1
11,7
A R E A 5 (G alic ia+ AREA 5 Galicia+
A s turias ) Asturias)
10,8
44,7 43,6
12,5
A RE A 6 (N orte) AREA 6 (Norte)
13,5
39,7 37,9
2005
2004
2005
2004
40,0
35,0 33,6 34,0

32,9
30,8
30,0
25,0
BARCELÓ
20,2 20,3
20,0 BRUGAL
15,3 CACIQUE
13,6 14,4
15,0 HAVANA
11,9 11,9 11,2
10,2 10,5 10,6
10,0
6,2
5,0
0,0
Hoteles + Restaurantes Cafés bar + Cafeterías Consumo Nocturno Resto de bares (bares
(bares de copas) de copas)
45,0
39,5
40,0 37,5
35,0 33,6
30,0
30,0
BARCELÓ
25,0 BRUGAL
CACIQUE
20,0
15,8 HAVANA
14,7
15,0 12,8 12,8 13,2 12,3
10,7 11,8
9,5 10,1 8,3
10,0 7,6
5,0
0,0
Hoteles + Cafés bar + Consumo Resto de bares
Restaurantes Cafeterías (bares Nocturno (bares de copas)
de copas)
158
Comparativa entre el % de cuota de mercado por áreas (Canal Hostelería 2005)
50,0
43,6
45,0
40,0 38,1 37,9
34,8
35,0 32,9
Barceló
30,0 27,8
24,4 Brugal
25,0 21,1
22,4 22,5
20,5 19,5 Cacique
20,0 17,7 17,7 16,4
14,5 14,0 14,1 14,2 13,5 Havana
15,0 11,9 13,1 12,7
11,5 11,4 10,8
10,4
10,0 8,4
6,8 5,8
5,0 2,6 2,9
0,0
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 4 (R. Centro)

AMB (Barcelona)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AMM (Madrid)
Asturias)
AREA 1
Barceló 12,8
Otros 26,4
Brugal 16,3
Havana 11,2
Cacique 33,3
Barceló 11,4
Otros 28,8
Brugal 11,4
Havana 13,4
Cacique 35
159
% de crecimiento en el año 2005
70
60,5
60
50
40
30 25,6
20
6,5
10
0
-6,9
-10
Barceló Brugal Cacique Havana
% de crecimiento por áreas en el año 2005
100,0 91,9
80,0 73,6 73,1 71,7
60,9
60,0
44,2
Barceló
40,0 32,6 34,3 33,8 32,3
29,5 31,1 Brugal
23,3
16,7 18,4 17,9 Cacique
20,0 13,7 15,4 15,6
Havana
6,2 4,6
0,3 1,8 2,2
0,0
-0,5
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 4 (R. Centro)

AMB (Barcelona)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AMM (Madrid)
-3,4 -3,6
-6,9 -9,1
Asturias)
-20,0
AREA 1
-19,7 -19,5
-24,1
-40,0
160
% de crecimiento en los canales de hostelería (2005)
160,0 150,7
140,0
120,0
104,4
100,0
80,0 66,3 Barceló

57,3 Brugal
60,0 50,0
Cacique
40,0 29,2 26,6 Havana
19,3 18,8
20,0 14,2
7,4 6,5 3,3
0,0
Cafeterías (bares de
(bares de copas)
Consum o Nocturno
Restaurantes
Resto de bares
Hoteles +
-20,0 -8,0
Cafés bar +
-12,9
copas)
-20,1
-40,0
Barceló. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
100 92 93 94
90 84 84
81
80 74
70
70
61
60 57
51 52 52
46 Distribución numérica
50
Distribución ponderada
40
30 29
30
20
10
0
AREA 2 (Levante)
AM B (Barcelona)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 4 (R. Centro)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
161
Cacique. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
120
99 99 99 99 100
100 93 96
90 92 89
87
78
80 71
56 57 Distribución numérica
60 51 Distribución ponderada
40
20
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 4 (R. Centro)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
Havana. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
100 93 93
90 87 87
84 82 81
80 75
69 70 68
70
59 59
60 54
50
40
30
20
10
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 4 (R. Centro)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
162
Brugal. Distribución numérica y ponderada en % por áreas (2005).
100 92 92
89
90 86 85
83
80
70 67
64
60
50 47 47
43
40 33
30
18
20 14
10
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 4 (R. Centro)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
% de ventas netas
40,0
35,0 33,0 33,5
30,0
25,0 24,0 23,1

Barceló
19,2 18,9 Brugal
20,0
17,0 Cacique
Havana
15,0 13,3
10,0
5,0
0,0
2004 2005
163
Distribución numérica y ponderada en (%) (2004)
100 93
90 86
76 78
80
72
Barceló
70
61 Brugal
60 Cacique
50 44 Havana
38
40
30
20
10
0
Distribución numérica Distribución ponderada
Distribución numérica y ponderada en (%) (2005)
100 95
90 84 85
81
78
80
70 Barceló
60 Brugal
60 Cacique
52
50 45 Havana
40
30
20
10
0
Distribución numérica Distribución ponderada
164
ANEXO 2: PLAN DE OPERACIONES
- Previsión de ventas y coste de stock para el primer año
1er AÑO Pedido

Cajas Isotanques Isotanques/mes Cantidad necesitada Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
Enero 1.800 0,3937 1 1,0000 0,6063 749,1
Febrero 1.800 0,3937 0 -0,2127 0,2127 262,8
Marzo 1.800 0,3937 1 0,1810 0,8190 1.011,9
Abril 1.800 0,3937 0 -0,4254 0,4254 525,5
Mayo 1.800 0,3937 1 -0,0317 1,0317 1.274,7
Junio 2.752 0,6021 0 -0,4296 0,4296 530,8
Julio 2.752 0,6021 1 0,1724 0,8276 1.022,5
Agosto 1.800 0,3937 0 -0,4339 0,4339 536,1
Septiembre 1.800 0,3937 1 -0,0402 1,0402 1.285,2
Octubre 2.752 0,6021 0 -0,4382 0,4382 541,4
Noviembre 2.752 0,6021 1 0,1639 0,8361 1.033,0
Diciembre 1.800 0,3937 0 -0,4425 0,4425 546,7
Total: 25.406 5,6 6,0 0,629 9.319,8
Nº de camiones/mes Nº de días de las cajas en almacén Coste del Stock (Almacén) Nº de palets Nº de kgs
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 336,4 57 41.285
2,00 8 336,4 57 41.285
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 336,4 57 41.285
2,00 8 336,4 57 41.285
2,00 8 220,0 37 26.994
3.105,6
Coste operador Coste del distribuidor Litros producidos

2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
4.218 9.495 23.119
4.218 9.495 23.119
2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
4.218 9.495 23.119
4.218 9.495 23.119
2.758 6.209 15.117
38.935 87.650 213.410
166
- Previsión de ventas y coste de stock para el segundo año
2do AÑO Pedido

Isotanques Isotanques/mes Cantidad necesitada Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
2.371 0,519 1,000 0,076 0,924 1.141,5
2.371 0,519 0,000 -0,405 0,405 500,7
2.371 0,519 1,000 0,113 0,887 1.095,6
2.371 0,519 0,000 -0,368 0,368 454,8
2.371 0,519 1,000 0,150 0,850 1.049,6
3.626 0,793 1,000 -0,056 1,056 1.305,2
3.626 0,793 0,000 -0,263 0,263 325,3
2.371 0,519 1,000 0,255 0,745 920,1
2.371 0,519 0,000 -0,226 0,226 279,4
3.626 0,793 1,000 0,567 0,433 535,0
3.626 0,793 1,000 0,360 0,640 790,6
2.371 0,519 0,000 -0,121 0,121 149,9
Nº de días de las cajas en

Nº de camiones/mes almacén Coste del Stock (Almacén) Nº de palets Nº de kgs
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
3,00 6 332,4 76 54.386
3,00 6 332,4 76 54.386
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
3,00 6 332,4 76 54.386
3,00 6 332,4 76 54.386
2,00 8 289,8 49 35.560
3.647,9
167
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
5.556 12.509 30.456
5.556 12.509 30.456
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
5.556 12.509 30.456
5.556 12.509 30.456
3.633 8.179 19.913
51.290 115.465 281.132
168
- Previsión de ventas y coste de stock para el tercer año
3er AÑO Pedido

Cantidad Stock
Isotanques Isotanques/mes Coste del Stock (Materia Prima)
necesitada (isotanques)
3.114 0,681 1,000 0,560 0,440 543,7
3.114 0,681 1,000 0,241 0,759 937,5
3.114 0,681 1,000 -0,078 1,078 1.331,3
3.114 0,681 0,000 -0,396 0,396 489,6
3.114 0,681 1,000 0,285 0,715 883,5
4.763 1,042 1,000 0,327 0,673 831,7
4.763 1,042 1,000 0,369 0,631 779,9
3.114 0,681 1,000 0,050 0,950 1.173,7
3.114 0,681 0,000 -0,269 0,269 332,0
4.763 1,042 1,000 0,773 0,227 280,2
4.763 1,042 1,000 0,815 0,185 228,5
3.114 0,681 1,000 0,496 0,504 622,3
43.966 9,6 10,0 8.434,0
169
Coste del Stock
Nº de camiones/mes Nº de días de las cajas en almacén (Almacén) Nº de palets Nº de kgs
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
4,00 4 291,1 99 71.446
4,00 4 291,1 99 71.446
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
4,00 4 291,1 99 71.446
4,00 4 291,1 99 71.446
3,00 6 285,5 65 46.714
3.448,6

4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
7.299 16.432 40.009
7.299 16.432 40.009
4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
7.299 16.432 40.009
7.299 16.432 40.009
4.773 10.744 26.160
67.379 151.684 369.318
170
- Previsión de ventas y coste de stock para el cuarto año
4to AÑO Pedido

Cantidad
Isotanques Isotanques/mes Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
necesitada
4.049 0,886 1,000 0,382 0,618 763,6
4.049 0,886 1,000 0,268 0,732 904,9
4.049 0,886 1,000 0,153 0,847 1.046,2
4.049 0,886 1,000 0,039 0,961 1.187,5
4.049 0,886 1,000 -0,076 1,076 1.328,8
6.192 1,354 1,000 0,279 0,721 890,8
6.192 1,354 1,000 0,633 0,367 452,9
4.049 0,886 1,000 0,519 0,481 594,2
4.049 0,886 1,000 0,405 0,595 735,5
6.192 1,354 1,000 0,759 0,241 297,5
6.192 1,354 2,000 1,114 0,886 1.095,1
4.049 0,886 1,000 -0,001 1,001 1.236,4
57.156 12,5 13,0 10.533,3
171
Nº de días de las cajas en Coste del Stock
Nº de camiones/mes almacén (Almacén) Nº de palets Nº de kgs
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
5,00 3 283,8 129 92.879
5,00 3 283,8 129 92.879
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
5,00 3 283,8 129 92.879
5,00 3 283,8 129 92.879
3,00 6 371,2 84 60.729
4.104,7

6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
9.489 21.362 52.012
9.489 21.362 52.012
6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
9.489 21.362 52.012
9.489 21.362 52.012
6.204 13.968 34.008
87.592 197.190 480.114
172
- Previsión de ventas y coste de stock para el quinto año
5to AÑO Pedido

Isotanques Isotanques/mes Cantidad necesitada Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
5.193 1,136 1 0,135 0,865 1.068,4
5.193 1,136 1 0,271 0,729 900,4
5.193 1,136 1 0,407 0,593 732,4
5.193 1,136 1 0,543 0,457 564,4
5.193 1,136 1 0,679 0,321 396,4
7.942 1,737 2 1,416 0,584 720,9
7.942 1,737 2 1,154 0,846 1.045,4
5.193 1,136 1 0,290 0,710 877,5
5.193 1,136 1 0,426 0,574 709,5
7.942 1,737 2 1,163 0,837 1.034,0
7.942 1,737 1 0,900 0,100 123,0
5.193 1,136 2 1,036 0,964 1.190,5
73.313 16,0 16,0 9.362,8
173
Nº de días de las cajas en
Nº de camiones/mes Coste del Stock (Almacén) Nº de palets Nº de kgs
almacén
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
6,00 3 364,1 165 119.133
6,00 3 364,1 165 119.133
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
6,00 3 364,1 165 119.133
6,00 3 364,1 165 119.133
4,00 4 317,4 108 77.895
3.995,4

7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
12.171 27.401 66.714
12.171 27.401 66.714
7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
12.171 27.401 66.714
12.171 27.401 66.714
7.958 17.916 43.621
112.352 252.929 615.826
174
Nº de cajas por palet 48,000
Nº de palets por camión 32
Nº de cajas por camión 1.536,000
ANEXO 3: PLAN DE MARKETING
Ley 5/2002, de 27 de junio, sobre Drogodependencias y otros Trastornos

Adictivos.
Sumario:
• TÍTULO PRELIMINAR. DISPOSICIONES GENERALES.

o Artículo 1. Objeto de la Ley.
o Artículo 2. Ámbito de Aplicación de la Ley.
o Artículo 3. De los destinatarios.
o Artículo 4. Definiciones.
o Artículo 5. Principios generales.
• TÍTULO I. DE LA REDUCCIÓN DE LA DEMANDA A TRAVÉS DE
MEDIDAS PREVENTIVAS.
o CAPÍTULO I. DE LA PREVENCIÓN DE LAS
DROGODEPENDENCIAS Y DE OTROS TRASTORNOS
ADICTIVOS.
Artículo 6. Medidas preventivas generales.
Artículo 7. Criterios de actuación.
Artículo 8. Información.
Artículo 9. Investigación y Documentación.
o CAPÍTULO II. DE LA PREVENCIÓN ESCOLAR Y
COMUNITARIA DE LAS DROGODEPENDENCIAS Y DE
OTROS TRASTORNOS ADICTIVOS.
Artículo 10. Educación para la Salud.
Artículo 11. Formación.
• TÍTULO II. ASISTENCIA E INTEGRACIÓN.
o CAPÍTULO I. ASISTENCIA A DROGODEPENDIENTES.
Artículo 12. Objetivos Generales.
Artículo 13. Criterios de actuación.
Artículo 14. Actuaciones en materia de Asistencia.
Artículo 15. Ámbito judicial y penitenciario.
Artículo 16. Ámbito laboral.
o CAPÍTULO II. DE LOS DERECHOS Y DEBERES DE LOS
PACIENTES.
Artículo 17. Derechos.
Artículo 18. Deberes.
Artículo 19. Garantías de los Derechos.
o CAPÍTULO III. DEL SISTEMA DE ASISTENCIA AL
DROGODEPENDIENTE.
Artículo 20. Características generales.
Artículo 21. Niveles asistenciales.
o CAPÍTULO IV. INTEGRACIÓN DEL DROGODEPENDIENTE.
Artículo 22. De los criterios generales.
Artículo 23. De la integración social.
o CAPÍTULO V. DE LOS CENTROS DE ASISTENCIA E
INTEGRACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS
DROGODEPENDENCIAS.
Artículo 24. Definición de centros de asistencia e
integración a los drogodependientes.
Artículo 25. De otros centros y servicios.
Artículo 26. De los requisitos mínimos de los centros de
asistencia e integración de los drogodependientes.
• TÍTULO III. DEL CONTROL DE LA OFERTA.
o CAPÍTULO I. DE LAS LIMITACIONES A LA PUBLICIDAD Y
PROMOCIÓN DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS Y TABACO.
Artículo 27. De las limitaciones a la publicidad.
Artículo 28. De las prohibiciones.
Artículo 29. Promoción.
o CAPÍTULO II. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y
CONSUMO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS.
Artículo 30. Prohibiciones.
Artículo 31. Acceso de menores a locales.
o CAPÍTULO III. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y
CONSUMO DE TABACO.
Artículo 32. Limitaciones a la venta.
Artículo 33. Limitaciones al consumo.
Artículo 34. Derecho preferente.
o CAPÍTULO IV. ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPOS.
Artículo 35. Información.
Artículo 36. Control de la prescripción y dispensación.
o CAPÍTULO V. OTRAS MEDIDAS.
Artículo 37. Inhalables y colas.
Artículo 38. Sustancias de abuso en el deporte.
Artículo 39. Juego patológico.
Artículo 40. Otros trastornos adictivos.
• TÍTULO IV. DE LA ORGANIZACIÓN Y COMPETENCIAS DE LAS
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS.
o Artículo 41. De la Comunidad Autónoma.
o Artículo 42. De la Consejería de Sanidad.
o Artículo 43. Del Observatorio Regional sobre
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos.
o Artículo 44. Del Organismo Autónomo competente sobre las
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos.
o Artículo 45. De las Corporaciones Locales.
o Artículo 46. De las instituciones públicas y privadas.
• TÍTULO V. DE LA FINANCIACIÓN.
o Artículo 47. Compromisos presupuestarios.
o Artículo 48. De las Corporaciones Locales.
o Artículo 49. De las Entidades sin ánimo de lucro y Organismos
públicos.
• TÍTULO VI. DEL RÉGIMEN DE INFRACCIONES Y SANCIONES.
o CAPÍTULO I. DE LA INSPECCIÓN Y MEDIDAS CAUTELARES.
Artículo 50. Inspección.
Artículo 51. Medidas cautelares.
o CAPÍTULO II. DE LAS INFRACCIONES Y SANCIONES.
Artículo 52. Del régimen sancionador.
Artículo 53. Personas responsables.
177
Artículo 54. Clasificación de las infracciones.
Artículo 55. Infracciones leves.
Artículo 56. Infracciones graves.
Artículo 57. Infracciones muy graves.
Artículo 58. Prescripciones.
Artículo 59. De la cuantía de las sanciones.
Artículo 60. De las medidas provisionales.
Artículo 61. Competencias.
Artículo 62. Publicidad de las sanciones.
• DISPOSICIÓN ADICIONAL PRIMERA. Actualización de las sanciones.

• DISPOSICIÓN ADICIONAL SEGUNDA. Gestión de centros, servicios y
establecimientos sanitarios en materia de drogodependencias.
• DISPOSICIÓN ADICIONAL TERCERA. Garantía de las prestaciones.
• DISPOSICIÓN TRANSITORIA PRIMERA. Período transitorio para
cumplimiento de las medidas de control de la oferta.
• DISPOSICIÓN TRANSITORIA SEGUNDA. Irretroactividad en la
tramitación de los procedimientos de autorización de centros, servicios y
establecimientos sanitarios.
• DISPOSICIÓN TRANSITORIA TERCERA. Régimen transitorio del
procedimiento para autorización de centros y servicios sociosanitarios.
• DISPOSICIÓN DEROGATORIA ÚNICA. Normas que se derogan.
• DISPOSICIÓN FINAL PRIMERA. Modificación de la Ley de Garantías
de los derechos de la infancia y la adolescencia de la Comunidad de
Madrid.
• DISPOSICIÓN FINAL SEGUNDA. Modificaciones de la Ley de
Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas.
• DISPOSICIÓN FINAL TERCERA. Habilitación reglamentaria.
• DISPOSICIÓN FINAL CUARTA. Entrada en vigor.
EL PRESIDENTE DE LA COMUNIDAD DE MADRID

Hago saber que la Asamblea de Madrid ha aprobado la siguiente Ley, que yo,
en nombre del Rey, promulgo.
PREÁMBULO.
I.
El consumo de drogas, como fenómeno complejo y cambiante se ha convertido

en uno de los problemas que han generado y generan mayor preocupación
social. A este fenómeno se añaden una serie de adicciones no producidas por
sustancias químicas que producen trastornos adictivos con la consiguiente
repercusión familiar, social y económica.
El uso de drogas, especialmente la heroína, la cocaína y los derivados del

cannabis, así como el abuso de determinados fármacos y la más reciente
aparición de análogos sintéticos de drogas, han provocado un fenómeno
sociocultural sin precedentes, motivado por la falsa creencia de su inocuidad y
178
por la dificultad legal de perseguir nuevas sustancias no reconocidas
legalmente como drogas en el momento de sus síntesis.
Asimismo, el consumo de otras drogas, como el tabaco y las bebidas

alcohólicas, se encuentra muy arraigado y socialmente aceptado en nuestra
Comunidad Autónoma, afectando de una forma especial a los adolescentes y
jóvenes, como sector de la población más vulnerable.
Dada la trascendencia de esta materia, parece procedente, que aun a pesar de

mantener la regulación que actualmente se recoge en la Ley 6/1995, de 28 de
marzo, de Garantías de los Derechos de la Infancia y de la Adolescencia de la
Comunidad de Madrid, se introduzcan las mismas previsiones en la Ley sobre
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos, y ello, tanto por el carácter
global de esta nueva forma, como por razones de salud pública que exigen el
tratamiento conjunto de las diversas medidas referidas a la drogadicción y otros
trastornos adictivos, entre los que se encuentra el abusivo consumo de alcohol
y tabaco; aunque la especialidad en el tratamiento de los menores pueda, en
su caso, requerir la intervención de equipos y personal especializado cuya
actuación depende de los Organismos públicos con competencias específicas
sobre menores, como es el caso del Instituto Madrileño del Menor y la Familia.
Los principios básicos sobre los que debe constituirse cualquier Ley en materia
de drogodependencias y otras adicciones hacen referencia a los siguientes
aspectos: La consideración de las drogodependencias y otros trastornos
adictivos como enfermedades comunes con repercusión en las esferas
biológica, psicológica, social y familiar: Una consecuencia de tal idea es la
equiparación del drogodependiente con otros enfermos, sin que pueda ser
discriminado; la promoción activa de hábitos de vida saludables y de una
cultura de la salud que incluya el rechazo al consumo de drogas; la
consideración integral e interdisciplinar de las labores de prevención, asistencia
e integración social del drogodependiente, involucrando a los sistemas
educativo, sanitario y de servicios sociales de la Comunidad; la inserción social,
que debe estar ligada al proceso asistencial como una parte más y objetivo
final de este último; y el favorecimiento de una cultura de la solidaridad y la
creación de una conciencia social, que supone necesariamente el fomento del
asociacionismo para constituir grupos de autoayuda de afectados y familiares.
La Comunidad de Madrid, por la peculiaridad de contener a la Capital del

Estado y tener gran parte de su territorio el carácter de urbano, vive el
fenómeno de las drogodependencias y otros trastornos adictivos de mayor
intensidad y mayor preocupación, ya que en nuestra Comunidad Autónoma se
produce un número importante de muertes por sobredosis, de casos de SIDA y
otras patologías transmisibles, así como de urgencias hospitalarias
relacionadas con el consumo de drogas. Por estos motivos, el fenómeno de las
drogodependencias y otros trastornos adictivos se debe abordar con un
enfoque global que conciba a estas adicciones como un desajuste
biopsicosocial y garantice la coordinación entre todos los recursos asistenciales
especializados y los recursos de la red pública sociosanitaria.
179
En la Comunidad de Madrid, la respuesta inicial al problema surgió, por una
parte, de acciones tanto institucionales como sociales, en materia de
prevención, tratamiento, rehabilitación y reinserción. La Administración
Regional, consciente de la evolución y dimensión del problema, aprobó en
1985, en concordancia con el Plan Nacional sobre Drogas (PND), el Plan
Regional sobre Drogas que pretendía dotarse de un instrumento organizativo
que coordinará los recursos de prevención y tratamiento del problema de la
drogadicción. También ha sido objeto de desarrollo específico el conjunto de
las acciones encaminadas al soporte de los grupos de ayuda mutua que se
constituyeron en la Comunidad de Madrid, y dentro de ellos, los relacionados
con materias específicas de la presente Ley. Para la consecución de estos
fines, se crea en 1996 el Organismo Autónomo competente en materia de
drogodependencias, la Agencia Antidroga, como instrumento coordinador de
todas las acciones institucionales y sociales que sobre drogodependencias se
desarrollan en nuestra región.
No obstante, es preciso profundizar en este esfuerzo normativo con la

promulgación de una norma con rango de Ley que se aproxime a las
drogodependencias desde una perspectiva global, en la que se considere de
una forma integral el conjunto de actuaciones de prevención, asistencia e
integración social de drogodependientes y en la que se preste atención a todas
las drogas.
Con esta Ley se persigue, asimismo, trasladar un mensaje de solidaridad y

apoyo social hacia las personas drogodependientes, el tiempo que se
profundiza en la articulación de una serie de instrumentos de coordinación,
planificación, participación y financiación de las actuaciones en materia de
drogas que se lleven a cabo en la Comunidad Autónoma.
Esta Ley pretende ordenar las actuaciones que se realizan en el campo de las
drogodependencias en nuestra Comunidad Autónoma, en los aspectos tanto
preventivos como asistenciales, y de integración social, dándole el carácter de
enfermedad común y consolidando un modelo de intervención que, desde el
ámbito sanitario, asegure en el futuro la coordinación e integración de todos los
recursos especializados de la red sanitaria.
II.
La presente normativa responde al mandato que el artículo 43.1 de la

Constitución Española hace a los poderes públicos para que velen por el
derecho de los ciudadanos a la protección de la salud, lo cual debe articularse
mediante medidas preventivas, prestaciones y servicios necesarios.
Asimismo, los preceptos legales de esta Ley se apoyan en la Carta Magna, que
en sus artículos 43.3 y 51 establecen que compete a los poderes públicos
fomentar la educación sanitaria y así como garantizar la defensa de los
consumidores y usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces la
seguridad y la salud de los mismos.
180
En cuanto a la habilitación competencial de la Comunidad de Madrid, la
presente Ley sobre Drogodependencias y otros trastornos adictivos, se dicta en
uso de la competencia exclusiva establecida en el Estatuto de Autonomía de la
Comunidad de Madrid aprobado mediante Ley Orgánica 3/1983, de 25 de
febrero, reformada por la Ley Orgánica 5/1998, de 7 de julio, en su artículo
26.1, apartado 12, en materia de publicidad, sin perjuicio de las normas
dictadas por el Estado para sectores y medios específicos, de acuerdo con las
materias 1ª, 6ª y 8ª del apartado 1 del artículo 149 de la Constitución; apartado
23, en materia de promoción y ayuda de grupos sociales necesitados de
especial atención incluida la creación de centros de protección, reinserción y
rehabilitación; apartado 24, en materia de protección y tutela de menores y
desarrollo de políticas de promoción integral de la juventud; y apartado 30, en
materia de espectáculos públicos. Todo ello en relación con la comparecencia
de desarrollo legislativo, potestad reglamentaria y ejecución establecida en el
artículo 27 del referido Estatuto, en sus apartados 4 (Sanidad e Higiene) y 10
(Defensa del consumidor y del usuario).
III.
En la elaboración de este Texto normativo se ha tenido presente, además de la

experiencia acumulada, las recomendaciones técnicas y jurídicas de los
organismos internacionales de las Naciones Unidas, y en particular de la
Organización Mundial de la Salud (OMS), del Consejo de Europa y de otras
instituciones de la Unión Europea, la Ley de Servicios Sociales de la
Comunidad de Madrid de 6 de junio de 1984, así como la legislación
relacionada con las drogodependencias en nuestra Comunidad y el resto de
España, haciendo especial referencia a las estrategias del Plan Nacional sobre
Drogas, así como a las recomendaciones de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT).
En armonía con lo dispuesto en la Ley de Ordenación Sanitaria de la

Comunidad de Madrid (LOSCAM), la actuación en materia de
drogodependencias constituye un aspecto sustantivo de la política sanitaria de
la Comunidad de Madrid, que se dirige al doble objetivo de la reducción de la
demanda (consumo) y al tratamiento del drogodependiente como un enfermo.
En consecuencia, a la Agencia Antidroga de la Comunidad de Madrid, en
cuanto órgano encargado de la ejecución de la política sanitaria en esta
materia, según su Ley de creación de 19 de diciembre de 1996, se le
encomiendan las actuaciones relativas a la prevención, asistencia,
rehabilitación-reinserción, y formación en drogodependencias, bien con sus
propios medios, bien mediante los instrumentos de cooperación, coordinación o
participación con otros órganos de la Consejería de Sanidad, otras
Administraciones y las organizaciones sociales. Por todo ello, en concordancia
con la Ley citada, los principios generales de intervención, que se definen en
este campo, hacen referencia a la integración y coordinación de recursos e
instituciones, a la eliminación de barreras de acceso a programas y servicios, a
la normalización que permita la integración social y a la eficacia en las
actuaciones, así como a su evaluación y adaptación permanente a las nuevas
necesidades. Todo ello sin perjuicio de centralizar en el ámbito de la
Comunidad de Madrid toda la información sobre estas materias para su análisis
181
y estudio, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo permanente de
información y orientación a los ciudadanos sobre las drogas.
Es objetivo prioritario de esta Ley garantizar una atención integral, que conciba
las drogodependencias y otros trastornos adictivos como una enfermedad
común con repercusiones en los ámbitos biológico, psicológico, social y
económico. Además se pretende consolidar un modelo de intervención en
drogodepencias y otros trastornos adictivos en la Comunidad de Madrid que
asegure la coordinación e integración, orgánica y funcional, de los recursos
asistenciales especializados en los sistemas de la red sanitaria.
La presente Ley tiene como objeto la ordenación de las competencias y

actuaciones de las entidades públicas y privadas destinadas a la prevención y
asistencia de las drogodependencias y otros trastornos adictivos, y la
integración de las personas drogodependientes o con otros trastornos
adictivos, en la Comunidad de Madrid.
IV.
La Ley se estructura en un Título Preliminar y seis Títulos más, con un total de

sesenta y dos artículos. Contiene, además, tres disposiciones adicionales, tres
transitorias, una derogatoria y cuatro finales.
El Título Preliminar (Disposiciones Generales), además de definir el objeto y el

ámbito de la Ley, establece el marco conceptual que permita una interpretación
correcta del texto y contiene los principios rectores que inspiran la redacción
del mismo.
Considerándose que las políticas de reducción de la demanda se constituyen

como el instrumento más eficaz de protección de la sociedad frente al
fenómeno de las drogodependencias, el Título I (De la reducción de la
demanda a través de medidas preventivas), establece las medidas preventivas
generales basadas preferentemente en la educación y en la información, y
dirigidas especialmente a los jóvenes y a otros grupos de riesgo.
El Título II (Asistencia e Integración) establece las medidas encaminadas a

potenciar la asistencia e integración del drogodependiente o de quien padezca
cualquier trastorno adictivo, facilitando el acceso a los recursos de la red
pública. En este Título se regulan las actuaciones en los ámbitos judiciales,
penitenciarias y laborales que se desarrollarán en colaboración con las
organizaciones sociales y otras Administraciones Públicas con competencias
en la materia.
Asimismo, recoge los derechos y deberes de los que son titulares las personas
drogodependientes o que sufren otros trastornos adictivos y accedan a
tratamiento en nuestra Comunidad Autónoma, especificando la tipología y los
criterios de ordenación que los recursos de atención de las drogodependencias
y otros trastornos adictivos deben observar en la Comunidad de Madrid.
182
El Título III (Del control de la oferta) establece una serie de normas
encaminadas a reducir la oferta del alcohol y el tabaco en la población y en
especial a los menores de edad. Estas normas se concretan en una serie de
medidas de control limitativas de la publicidad, promoción, venta, suministro y
consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. También se incluyen otras medidas
limitativas para otras sustancias que puedan producir efectos nocivos para la
salud y crear dependencia.
El Título IV (De la organización y competencias de las Administraciones

Públicas) regula no sólo la estructura administrativa encargada de la
planificación, ordenación, coordinación, control y evaluación de las actuaciones
contempladas en la presente Ley, sin que además, regula las competencias
que corresponden a las distintas administraciones públicas de la Comunidad de
Madrid.
El Título V (De la financiación) establece los criterios que deben tenerse en

cuenta para que todas aquellas medidas que se desarrollen en el campo de las
drogodepencias y otros transtornos adictivos tengan su corresponsabilidad
presupuestaria.
El Título VI (Del régimen de infracciones y sanciones) establece una serie de

normas que pretenden el cumplimiento efectivo de los preceptos contenidos en
esta Ley, teniendo en cuenta los principios que inspiran el procedimiento
administrativo sancionador.
183
ANEXO 5: PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Anexo 5.1: Descripción de las competencias según niveles.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es capaz de mantener su capacidad de planificación incluso en situaciones de alta
NIVEL 4
presión de trabajo o de tiempo.

Anticipa riesgos y prevé planes de contingencia, antes de que estos se produzcan.
Establece planes de acción y programas de trabajo para el logro de un objetivo que
sirven de modelo para la organización
Determina objetivos, estrategias y sistemas para alcanzarlos, estableciéndose unos
plazos y programando los recursos que considere necesarios.
NIVEL 3
Modifica de forma óptima la planificación ante cambios en los requerimientos o

circunstancias extraordinarias.
Distribuye eficientemente responsabilidades y tareas a otros, determinando tiempos
de ejecución y calidad requeridos.
Establece una distribución adecuada de tareas para objetivos o proyectos a medio
NIVEL 2
plazo.
Prevé adecuadamente el tiempo y recursos necesarios para lograr los objetivos,
estableciendo sistemas de seguimiento.
Establece con eficacia las prioridades de las actividades a realizar.
Realiza una planificación adecuada a corto plazo de tareas sencillas y habituales.
NIVEL 1
Prioriza adecuadamente las tareas habituales.

Analiza adecuadamente las tareas a realizar y el entorno en el que ocurren,
estableciendo fases, tiempos y objetivos con eficacia.
DIRECCIÓN DE PERSONAS
Vela por que todas las personas se sientan representadas y valoradas en las políticas
de la organización.
NIVEL 4
Es un líder con credibilidad ante la organización, logrando la implicación del grupo y
anteponiendo los objetivos de la organización a los individuales.
Logra que se tomen medidas y realicen acciones concretas en la organización ante
las necesidades o problemas de otros.
Se preocupe por integrar a todas las personas de su área, mostrando interés por la
situación particular de cada uno.
NIVEL 3
Adopta un estilo de liderazgo adecuado en función de las circunstancias, utilizando

estrategias que logran mantener la alta motivación del grupo y alcanzar niveles altos
de productividad.
Su equipo se siente altamente implicado con el líder, respondiendo positivamente
ante cualquier demanda.
Se identifica con los problemas de los demás, consiguiendo que su equipo se sienta
cómodo en su presencia.
NIVEL 2
Se preocupa de conocer las necesidades del grupo y de que estén cubiertas,

fomentando la participación en la toma de decisiones.
Se toma el tiempo necesario para atender las decisiones de los demás, consiguiendo
que su equipo siga los cambios y directrices marcados.
Emplea una pequeña parte de su tiempo en atender y escuchar los problemas de las
personas de su entorno.
NIVEL 1
Tiene en cuenta cómo su comportamiento afecta a las personas que le rodean y

actúa en consecuencia.
Transmite el porqué de las medidas adoptadas al resto del equipo, consiguiendo una
implicación del personal en las decisiones.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Se convierte en aliado estratégico del cliente, manteniendo una perspectiva a largo
NIVEL 4
plazo.
El cliente le reconoce como asesor por el valor añadido aportado.
Se esfuerza en concienciar e involucrar a la organización para conseguir la máxima
satisfacción del cliente
Maneja a los clientes difíciles y las situaciones tensas, manteniendo un control sobre
NIVEL 3
sí mismo.
Conoce las verdaderas necesidades del cliente, yendo más allá de las expresadas.
Lleva el seguimiento de los resultados del servicio prestado a medio y largo plazo,
detectando nuevas oportunidades.
Se preocupa por conocer el entorno y la idiosincrasia del cliente en profundidad,
ayudándole a determinar qué necesita.
NIVEL 2
Realiza acciones o esfuerzos concretos para dar un mejor servicio y mejorar los
resultados esperados por el cliente.
Realiza un seguimiento de la adecuación del servicio prestado a las necesidades del
cliente
NIVEL 1
Sabe escuchar y aconsejar a los clientes.

Dedica el tiempo necesario a comprender qué necesita el cliente.
Atiende a las peticiones del cliente, dando respuestas a sus demandas.
185
CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
Se esfuerza en todo momento por superar el estándar exigido, tratando de alcanzar
mayores resultados y valorándolos en términos de costes y beneficios para la
NIVEL 4
organización.
En todas las actividades en las que se involucra, optimiza el tiempo, recursos y
medios, mejorando la eficiencia de procesos y equipos de trabajo.
Genera sistemas de optimización de resultados que pueden aplicarse a otras áreas,
con impacto en los objetivos de la organización.
Crea sus propios sistemas para medir la contribución de su trabajo a los resultados
de la organización.
NIVEL 3
Establece métodos de optimización de los recursos disponibles, aplicando criterios de

eficiencia.
Presenta sus propuestas o los resultados de su trabajo en términos de coste-
beneficio.
Establece sistemas o procedimientos para medir la consecución de los resultados.
NIVEL 2
Hace cambios específicos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo, para

conseguir mejoras en el rendimiento.
Administra eficazmente tiempo y recursos, en función de las demandas del objetivo.
NIVEL 1
Orienta correctamente su trabajo hacia la consecución de objetivos.

Comprueba si su trabajo se ajusta a los objetivos.
Lleva a cabo mejoras parciales de su trabajo.
ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Toma decisiones adecuadas, incluso en problemas con alto nivel de riesgo
traduciendo lo complejo, incierto y confuso, en términos sencillos y operativos.
NIVEL 4
Muestra seguridad en su toma de decisiones, valorando el grado del impacto de las

mismas en los resultados de la empresa.
Integra distintos análisis en una visión común, aún con información ambigua o
contradictoria.
Establece diversas soluciones alternativas, valorando los resultados esperados y los
riesgos de cada persona.
NIVEL 3
Utiliza diversas técnicas de análisis, para identificar varias soluciones y sopesa el

valor de cada una de ellas.
Aplica modelos para comprender las situaciones y extraer conclusiones o encontrar
soluciones que otros no han visto.
Desglosa un problema en varias partes, siendo capaz de establecer vínculos
NIVEL 2
causales.
Las alternativas o vías de solución que propone, son adecuadas a la situación.
Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolas de forma clara y útil,
analizando las situaciones antes de tomar las decisiones.
Tiene una buena capacidad de análisis y síntesis, identificando relaciones causales
NIVEL 1
sencillas.
Utiliza criterios básicos, el sentido común y las experiencias pasadas, para identificar
problemas.
Identifica los aspectos más relevantes de información esquematizada.
186
TRABAJO EN EQUIPO
Logra la colaboración e implicación entre áreas. Promueve el diálogo
NIVEL 4
independientemente de las diferencias funcionales o niveles jerárquicos.
Actúa de forma conciliadora, sobre todo en situaciones delicadas o de confrontación.
Promueve el espíritu de colaboración y cooperación en la organización, alentando
cualidades grupales, como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.
Se preocupa de que el equipo comparta la información con otras áreas, de forma que
el resultado del trabajo sea más beneficioso para la organización.
NIVEL 3
Contribuye a coordinar el equipo para lograr el objetivo, animando, motivando y

adoptando diferentes roles en función de las necesidades.
Fomenta el trabajo en equipo, el espíritu de cooperación para la consecución de un
mismo fin.
Asume una actitud de crítica constructiva, expresando expectativas positivas ante el
equipo.
NIVEL 2
Proporciona información importante y útil para el equipo, valorando las ideas y

experiencias de los demás.
Realiza un esfuerzo extra en beneficio del grupo, asumiendo tareas o funciones,
aunque no sean de su responsabilidad.
Se integra en el equipo, participa y mantiene una actitud abierta.
NIVEL 1
Comparte información con los otros, mantiene a los demás miembros informados y al
corriente de temas que les afecten.
Realiza sus tareas en función del objetivo del equipo, toma en cuenta las tareas de
sus compañeros, plazos y horarios.
ORIENTACIÓN COMERCIAL
Posee un profundo conocimiento del mercado, y prevé cambios a largo plazo que
supondrán nuevas oportunidades.
NIVEL 4
Anticipa necesidades u oportunidades, fruto de su amplio conocimiento del mercado y

de los distribuidores.
Presenta iniciativas que suponen una ventaja estratégica para la empresa en su
posicionamiento actual y futuro, proponiendo soluciones integrales y novedosas.
Demuestra conocer, no sólo el posicionamiento estratégico de la empresa con
NIVEL 3
respecto a la competencia, sino las principales tendencias del sector.

Posee un conocimiento integral de las necesidades del mercado y los distribuidores.
Aporta soluciones integrales que van más allá de las iniciativas puntuales o a corto
plazo.
Su conocimiento sobre la organización y el sector en general, le permite mostrar a los
NIVEL 2
distribuidores el posicionamiento de la empresa frente a la competencia.

Gestiona eficazmente la información que posee del distribuidor y del mercado, para
adaptar su producto o servicio a las necesidades de este.
Presenta iniciativas de mejora para el distribuidor, que generan mejor negocio.
Demuestra conocer las ventajas competitivas de los servicios que oferta.
NIVEL 1
Investiga y se informa sobre las necesidades del distribuidor y del mercado.

Esporádicamente, presenta iniciativas de mejora para el distribuidor en aspectos
puntuales o parciales que generan negocio.
187
Anexo 5.2: Perfiles de trabajo.
Perfil de puesto de trabajo

Nombre del puesto Director General Código DG
Área funcional Dirección Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Viajes Frecuentes (Gegrafía
---
española)
Nivel jerárquico 1 – Dirección Franja de edad 45-55
Experiencia profesional
Experiencia 10 años en puestos de alta dirección en empresas de distribución.
profesional Experiencia de cinco años en el sector de la alimentación.
Experiencia en negociación.
Formación Titulación universitaria con estudios postgrado en administración y
dirección de empresas.
Descripción del puesto
Objetivo del puesto Gestionar las actividades de la compañía, definiendo los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos.
Definición de los objetivos de la empresa.
Definición de la estrategia de la compañía.
Responsabilidades / Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivos.
Funciones Negociación de contratos con los distribuidores locales en los mercados
objetivo.
Actividades de promoción del producto.
Búsqueda de nuevas posibilidades de negocio.
Requerimientos del puesto
Competencias Habilidades comerciales.
técnicas Conocimientos financieros.
Conocimientos de organización empresarial.
Competencias de Liderazgo y motivación de equipos.
gestión Análisis financiero sectorial y comercial de mercados.
Conocimientos de sistemas de Calidad y Gestión Medioambiental.
Competencias Habilidades negociadoras.
personales Carisma personal y dotes de comunicación.
Idiomas Español.
Inglés con nivel alto.
Modelo retributivo
Nivel retributivo A
188
Nombre del puesto Director de Código DP
Operaciones
Área funcional Producción Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes No
Nivel jerárquico 2 – Gerencia Franja de edad 30-40
Tres a cinco años en gestión de empresas de producción industrial.
Experiencia Experiencia en el sector de bebidas para consumo humano.
profesional Experiencia en sistemas de mejora de calidad de productos
alimentarios.
Formación Ingeniero Superior Industrial (con preferencia en la especialización de
Organización Industrial)
Objetivo del puesto Asegurar que los procesos de producción, almacenamiento y envasado del
producto final cumplen con los objetivos de calidad fijados por la Compañía.
Definir los objetivos de calidad del ron, en las fases de producción,
almacenado y envasado.
Responsabilidades / Definir los sistemas de medición para monitorizar los objetivos de
Funciones calidad.
Gestión de la planta envasadora.
Gestión logística de almacenes (producción y producto terminado).
Gestión de compras de materia prima y maquinaria productiva.
Conocimientos de procesos de mejora de calidad de productos
Competencias alimenticios.
técnicas Conocimientos de logística y gestión de almacenes.
Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Competencias de
gestión Conocimientos en Gestión de Personal y costes.
Competencias Liderazgo y motivación de equipos.

personales Comunicación.
Idiomas Español
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
189
Nombre del puesto Químico Analista Código QA
Dependencia funcional Director de Operaciones (DP) Viajes No
Nivel jerárquico 3 – Técnico Superior Franja de edad 30-40
Experiencia De dos a tres años en la realización de pruebas de calidad en productos
profesional de alimentación.
Experiencia en el sector de bebidas.
Formación Licenciatura en Ciencias Químicas
Objetivo del puesto Realización de pruebas de calidad de ron.
Controlar la calidad de la materia prima.
Realización de informes de calidad de cada una de las partidas de
Responsabilidades / producción.
Funciones Introducción de mejoras en el proceso productivo.
Clasificación de las partidas en función de la calidad detectada.
Creación de mejoras en los procesos de calidad de la Compañía.
Competencias Conocimientos en realización de pruebas de laboratorio.
técnicas Manejo de equipos de análisis de muestras.
Conocimientos de procesos de calidad.
Competencias de
gestión No son necesarias
Competencias Comunicación.
personales Proactividad.
Trabajo en equipo.
Idiomas Español
Modelo retributivo
Nivel retributivo C
190
Nombre del puesto Economista Contable Código EC
Área funcional Financiero Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes No
Experiencia De tres a cinco años en empresas de distribución de gran consumo.
profesional Experiencia en empresas sector bebidas.
Formación Licenciado en Empresariales o Ciencias Económicas.
Objetivo del puesto Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compañía.
Responsabilidades / Realizar el Plan Contable de la empresa.
Funciones Controlar el estado de las cuentas y la tesorería.
Realizar el control de gestión de las actividades de la empresa.
Competencias Conocimientos de control de gestión.
técnicas Conocimientos de contabilidad.
Conocimiento en divisas y comercio internacional.
Competencias de
gestión No son necesarias.
Competencias Habilidades analíticas.

personales Habilidades de presentación.
Trabajo en equipo.
Idiomas Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo C
191
Nombre del puesto Responsable Compras Código RCL
y Logística.
Área funcional Comercial Ubicación Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes Ocasionales
Experiencia Experiencia de tres a cinco años en puestos de compras y logística
profesional dentro del sector de bebidas o alimentación.
Formación Formación Universitaria.
Objetivo del puesto Gestión de compras y actividades logísticas.
Negociación de compra de ron y material de empaque con proveedores.
Responsabilidades / Establecimiento de contratos con agentes logísticos.
Funciones Organización del time to market.
Actividades de gestión de aduanas y trámites legales.
Atención de relaciones con clientes, quejas y particularidades.
Competencias Conocimientos de técnicas logísticas, aprovisionamiento y compras.
técnicas Conocimientos en planificación de recursos materiales (MRP).
Conocimientos en negociación de contratos.
Competencias de
gestión Gestión aprovisionamiento.
Planificación y análisis.
personales Orientado a objetivos.
Negociación.
Idiomas Español.
Inglés con nivel alto.
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
192
Nombre del puesto Director Comercial Código DC
Frecuentes (Geografía
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes española).
Ocasionales: Extranjero
Experiencia de tres a cinco años en la comercialización de productos
Experiencia dentro del sector de bebidas o alimentación.
profesional Experiencia en negociación de contratos y supervisión de equipo
comercial.
Formación Formación Universitaria. Postgrado en Marketing y Ventas.
Objetivo del puesto Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.
Negociación de contratos con los distribuidores locales en el mercado
objetivo.
Responsabilidades / Elaboración de planes de acción y plan de Marketing.
Funciones Política de precios y condiciones de venta.
Supervisión del equipo de ventas.
Competencias Conocimientos de técnicas de venta y gestión de equipos.
técnicas Conocimientos de Marketing y estrategia de ventas.
Conocimientos de técnicas de negociación.
Competencias de
gestión Gestión de personal.
Habilidades comerciales.
Negociación.
Idiomas Español.
Inglés con nivel alto (Preferible).
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
193
Nombre del puesto Comerciales Código CS
Dependencia funcional Viajes Constantes (provincias
Director Comercial (DC)
españolas)
Experiencia Experiencia de dos a cinco años en la comercialización de productos
profesional alimenticios del sector de bebidas alcohólicas.
Experiencia en negociación de contratos.
Formación Formación Media.
Objetivo del puesto Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.
Responsabilidades / Negociación de contratos con los distribuidores locales en el mercado
Funciones objetivo.
Competencias Conocimientos de técnicas de venta.
técnicas Conocimientos de técnicas de negociación.
Competencias de
Habilidades comerciales.
Negociación.
Idiomas Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
194
Nombre del puesto Empleado de Planta Código EP
Área funcional Producción: Tren Ubicación Sede Social
Embotellado
Nivel jerárquico 4 – Operarios Franja de edad 20-40
Experiencia De dos a cinco años como operario en empresas de embotellamiento de
profesional bebidas.
Formación Bachillerato. Curso de manipulador de alimentos.
Objetivo del puesto Realizar tareas de operación de maquinaria de producción.
Operación de la maquinaria de producción.
Responsabilidades / Manipulación de la materia prima, del producto durante el proceso de
Funciones fabricación y del producto terminado.
Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
Competencias Operación de maquinaria.
técnicas Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Competencias de
Competencias
personales Trabajo en equipo.
Idiomas Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo D
195
Nombre del puesto Operarios de almacén Código OA
Nivel jerárquico 4 – Operarios Franja de edad 20 – 30
Experiencia
profesional Experiencia en gestión de almacenes.
Formación Bachillerato. Curso de conducción vehículos de carga.

Objetivo del puesto Gestión de almacén.
Responsabilidades / Control existencias e inventario. Mantenimiento del área de almacén.
Funciones Manipulación de materia prima, material de empaque y de producto
terminado.
Competencias Conocimiento de operaciones de almacenaje, carga, distribución en
técnicas planta.
Trabajo en líneas de producción industrial.
Competencias de
Competencias
personales Trabajo en equipo.
Idiomas Español.
Modelo retributivo
Nivel retributivo D
196
ANEXO 6: PLAN FINANCIERO
COSTES DE SUMINISTRO
Nº de turnos N de horas/día Nº de días Meses Horas/año Kw-h Precio (€)

1 4 22 12 1056 119328 11932,8
1 5 22 12 1320 149160 14916
1 6 22 12 1584 178992 17899,2
1 7 22 12 1848 208824 20882,4
1 7 22 12 1848 208824 20882,4
LUZ
Tren de embotellado 30
Planta de tratamiento de
agua 35
Motor bombeo 18
Motor tanque mezcla 30
TOTAL (Kw) 113
Coste
Cajas ron/año Botellas ron/año Litros de ron Litros agua Metros cúbicos agua/año
25406 304872 213410,4 133381,5 133,3815 205,40751
33468 401616 281131,2 175707 175,707 270,58878
43966 527592 369314,4 230821,5 230,8215 355,46511
57156 685872 480110,4 300069 300,069 462,10626
73313 879756 615829,2 384893,25 384,89325 592,735605
Luz general
2007 1700
2008 2992
2009 4308,48
2010 6979,7376
2011 10469,6064
Total
2007 13838,2075
2008 18178,5888
2009 22563,1451
2010 28324,2439
2011 31944,742
ESCENARIO REALISTA
ESCENARIO REALISTA
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.873.542 2.390.897 2.239.731 2.872.828
Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - - - 891.297 1.143.237
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS (%) 32 28 31 28
Mercado potencial 1.693.728 1.761.477 1.831.936 1.905.214 1.981.422
Incremento mercado potencial 0,04 0,04 0,04 0,04
Nº de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

cuota mercado acumulada 0,015 0,034 0,058 0,088 0,125
cuota mercado captada año 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
Leasing Terreno + Nave 77.757 77.757 77.757 77.757 77.757
- - - - -
Sueldos y Salarios 418.500 435.240 452.650 557.600 578.304
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 - 824.612 865.843
- - - - -
Movilidad Comerciales 38.031 39.552 41.135 42.780 44.491
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
Sistemas de Seguridad 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200
- - - - -
Material y vestuario 750 750 750 950 950

- - - -
Costes directos del Producto 9,82 - 249.486 328.656 431.751 561.276 719.930
- - - - -
Coste del Operador Logístico 38.935 51.290 67.379 87.592 112.352
- - - - -
Coste de Distribución 87.650 115.465 151.684 197.190 252.929
- - - - -
Material Empaque y Palets 12.258 16.148 21.214 27.578 35.373
- - - - -
Suministros 5.119 5.075 5.595 5.141 5.771
- - - - -
Costes administrativos 1.707 2.248 2.869 3.757 4.819
- - - -
Mermas - 28.444 28.103 35.863 31.310 40.161
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
Costes botellas muestra 0,0039 9.330 3.747 4.782 12.524 16.064
200
EBITDA - 244.049 2.038 303.642 662.654 1.223.522
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 19.644 19.077 10.800 7.200 3.600

-
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 21.605 176.001 - 366.029
BENEFICIO NETO - 294.581 - 46.581 290.749 461.081 854.069
escudo fiscal pendiente -294.581 -341.162 -50.413 0 0

BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO 2006 ( punto
partida) 2007 2008 2009 2010 2011
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 956 637 319 - -
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000
Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
Equipos proceso Información 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 222.824 285.809
TESORERÍA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 221.126 154.730 275.062 814.247
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 692.902 941.765 1.421.395 2.196.395
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 58.838 349.587 764.560 1.447.815
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
202
Reservas - - 290.749 705.722 1.388.977
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80%
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 294.581 341.162 341.162 341.162
- -
Pérdidas y Ganancias 294.581 46.581 - - -
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455
PROVEEDORES CORTO PLAZO 62.372 82.164 104.853 137.311 176.124
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 27.395 77.958
CRÉDITOS A LARGO PLAZO 300.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
Amortización anual 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Amortización acumulada 60.000 120.000 180.000 240.000

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 692.902 941.765 1.421.395 2.196.395
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 174.014 223.201
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 60.434 37.741 302.379 691.240 1.348.065

- - - -
CAPITAL FIJO 300.000 - 240.000 180.000 120.000 60.000
203
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIÓN DE
FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- -
BENEFICIO NETO 294.581 46.581 290.749 461.081 854.069
AMORTIZACIONES/PROVISIONES 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570

CASH FLOW GENERADO - 260.692 - 12.692 324.637 494.970 887.639
AUMENTO DE CAPITAL - 50.000 - - -

TOTAL ORÍGENES - 260.692 37.308 324.637 494.970 887.639
- -
VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE 260.692 22.692 264.637 388.862 656.825
-
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO 300.000 60.000 60.000 60.000 60.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - - - - -
DIVIDENDOS PAGADOS - - - 46.108 170.814

TOTAL APLICACIONES - 560.692 37.308 324.637 494.970 887.639
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses - -

deuda) 274.937 27.503 301.549 468.281 857.669
Amortizaciones y provisiones 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570

-
Inversiones netas en inmovilizado 328.874 - - - - -
- -
Inversiones NOF 22.172 7.036 8.065 211.286 49.188
204
- -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 218.877 13.421 343.503 290.884 842.051
Tasa libre de riesgo 3 3 3 3 3 3

Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
COSTE DE LOS RECURSOS 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0
VAN 462.842
TIR (%) 29,70
205
ESCENARIO PESIMISTA
ESCENARIO PESIMISTA
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
Ingresos por caja HORECA 53,04 898.353 1.282.849 1.726.826 1.668.345 2.178.191
Ingresos por caja ALIMENTACION 49,38 - - - 665.680 869.111
TOTAL VENTAS 898.353 1.282.849 1.726.826 2.334.024 3.047.302
Nº de Cajas 16.937 24.186 33.481 44.935 58.667

206
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 898.353 1.282.849 1.726.826 2.334.024 3.047.302
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 - 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - - -
Costes directos del Producto 11,78 199.521 284.916 - 394.405 529.334 691.098
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 3.233 3.475 4.041 3.832 4.379
- - - - -
- - - - -
Mermas 17.967 19.243 25.902 23.340 30.473
- - - - -
Costes Stock 7.510 10.723 3.862 3.350 2.926
- - - - -
EBITDA - 654.436 - 477.726 - 250.930 - 21.283 380.477
207
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 688.325 - 511.614 - 284.818 - 55.172 346.907
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 731.961 - 586.256 - 381.671 - 172.143 262.517
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - - 482.854
BENEFICIO NETO - 731.961 - 586.256 - 381.671 - 172.143 745.371
escudo fiscal pendiente -731.961 -1.318.217 -1.699.888 -1.872.030 -1.126.659
208
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 57.406 77.273 104.444 136.362

CLIENTES - - 166.420 217.278
TESORERÍA 100.000 110.000 157.080 211.443 285.793 373.131
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 221.126
TOTAL ACTIVO 650.000 563.577 644.646 749.957 1.064.072 1.296.604
209
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 381.961 - 918.217 - 1.299.888 - 1.472.030 - 875.733
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - - - 596.297
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 731.961 1.318.217 1.699.888 1.872.030
- - - -
Pérdidas y Ganancias 731.961 586.256 381.671 172.143 -
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 477.266 1.082.570 1.539.932 1.972.412 1.533.055

TOTAL PASIVO 650.000 563.577 644.646 749.957 1.064.072 1.296.604
- - -
NOF - 9.680 13.823 18.608 141.269 184.441
- - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 - 376.946 939.314 1.347.096 1.545.350 - 975.483
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
210
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIÓN DE
FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- - - -
BENEFICIO NETO 731.961 586.256 381.671 172.143 745.371

CASH FLOW GENERADO - 698.072 - 552.368 - 347.782 - 138.254 778.941

TOTAL ORÍGENES - 698.072 - 502.368 - 347.782 - 138.254 778.941
- - - -
-
DIVIDENDOS PAGADOS - - - - 149.074

TOTAL APLICACIONES - 998.072 - 502.368 - 347.782 - 138.254 778.941

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses - - - -

deuda) 685.325 506.902 278.475 46.598 840.955

-
- -
Inversiones NOF 9.680 4.143 4.784 159.877 43.172
211
- - - - -

Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN - 1.081.626
TIR (%) #¡NUM!
212
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del precio en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja ALIMENTACION 64,98 - - - 1.114.121 1.429.046
TOTAL VENTAS 1.777.779 2.341.928 2.988.621 3.913.785 5.020.082
Nº de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

213
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.777.779 2.341.928 2.988.621 3.913.785 5.020.082
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 6.398 6.344 6.993 6.426 7.214
- - - - -
- - - -
Mermas 35.556 35.129 - 44.829 39.138 50.201
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
EBITDA 100.357 460.630 889.089 1.432.228 2.210.835
214
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION 66.469 426.741 855.201 1.398.339 2.177.265
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS 59.484 424.585 874.466 1.439.621 2.257.329

- - - -
IMPUESTO DE SOCIEDADES 17.845 127.375 - 262.340 431.886 677.199
BENEFICIO NETO 41.639 297.209 612.126 1.007.734 1.580.130
escudo fiscal pendiente 0 0 0 0 0
215
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 278.530 357.262
TESORERÍA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 221.126 267.186 263.204 817.270 1.373.883 2.478.170
TOTAL ACTIVO 650.000 889.959 956.106 1.604.305 2.575.922 3.931.771
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 350.000 400.000 1.012.126 1.919.087 3.183.191
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
216
Reservas - - 612.126 1.519.087 2.783.191
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80
Rtdos. neg.ejercicios ant. - - - - -
Pérdidas y Ganancias - - - - -
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
Amortización
anual 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000

TOTAL PASIVO 650.000 889.959 956.106 1.604.305 2.575.922 3.931.771
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 229.720 294.654
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 355.015 378.903 964.918 1.845.767 3.083.441

- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
217
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO 41.639 297.209 612.126 1.007.734 1.580.130

CASH FLOW GENERADO 75.528 331.098 646.015 1.041.623 1.613.700

TOTAL ORÍGENES 75.528 381.098 646.015 1.041.623 1.613.700
VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE 33.888 23.889 586.015 880.849 1.237.674
VARIACIÓN EN CAPITAL FIJO - 300.000 60.000 60.000 60.000 60.000
DIVIDENDOS PAGADOS 41.639 297.209 - 100.773 316.026

TOTAL APLICACIONES - 224.472 381.098 646.015 1.041.623 1.613.700

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 59.639 311.609 622.926 1.014.934 1.583.730

-
- -
Inversiones NOF 22.172 7.036 8.065 266.992 64.934
-
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 115.699 352.534 664.880 781.831 1.552.366

Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
218
VAN 2.065.089
TIR (%) 99,48
219
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Análisis de sensibilidad: Disminución precio 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
Nº de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

220
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 3.839 3.807 4.196 3.856 4.328
- - - - -
- - - -
Mermas 21.333 21.077 - 26.898 23.483 30.120
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
EBITDA - 588.454 - 456.554 - 281.805 - 106.920 236.210
221
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 622.343 - 490.443 - 315.693 - 140.808 202.640
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 660.970 - 557.831 - 406.133 - 255.603 116.803
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - - 529.120
BENEFICIO NETO - 660.970 - 557.831 - 406.133 - 255.603 645.924
escudo fiscal pendiente -660.970 -1.218.801 -1.624.934 -1.880.538 -1.234.614
222
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 167.118 214.357
TESORERÍA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS
TEMPORALES 221.126
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 692.902 787.035 1.090.627 1.310.696
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 310.970 - 818.801 - 1.224.934 - 1.480.538 - 963.799
Capital
223
350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - - - 516.739
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 660.970 1.218.801 1.624.934 1.880.538
- -
Pérdidas y Ganancias - 660.970 557.831 406.133 - 255.603 -
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 393.784 955.598 1.419.791 1.914.330 1.525.915

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 692.902 787.035 1.090.627 1.310.696
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 118.308 151.749
- - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 - 305.956 839.898 1.272.143 1.553.858 1.063.549
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
224
2007 2008 2009 2010 2011
- - - -
BENEFICIO NETO 660.970 557.831 406.133 255.603 645.924

CASH FLOW GENERADO - 627.082 - 523.943 - 372.244 - 221.715 679.494

TOTAL ORÍGENES - 627.082 - 473.943 - 372.244 - 221.715 679.494
- - - -
-
DIVIDENDOS PAGADOS - - - - 129.185

TOTAL APLICACIONES - 927.082 - 473.943 - 372.244 - 221.715 679.494
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE

FLUJOS
2006 2007 2008 2009 2010 2011
- - - -
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 619.343 486.096 310.146 133.544 741.079

-
- -
Inversiones NOF 22.172 7.036 8.065 155.580 33.442
- - - - -
225
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 1.124.454
TIR (%) #¡NUM!
226
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Incremento coste directo en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
Nº de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

227
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancía 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -
COSTES VARIABLES - 506.566 - 647.735 - 834.146 - 1.070.948 - 1.371.038

- - - -
Costes directos del Producto 12,28 311.858 410.821 - 539.688 701.595 899.912
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 5.119 5.075 5.595 5.141 5.771
- - - - -
- - - - -
Mermas 28.444 28.103 35.863 31.310 40.161
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
EBITDA - 306.420 - 80.126 195.705 522.335 1.043.540
228
- - - - -
- - - -
- - - - -

- -
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 102.195 75.737 309.416
BENEFICIO NETO - 359.938 - 136.850 258.333 415.175 721.970
229
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 222.824 285.809
TESORERÍA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS
TEMPORALES 221.126 80.031 523.241
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 692.902 787.035 1.226.364 1.905.389
230
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 9.938 - 96.788 161.545 535.202 1.112.778
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - 258.333 631.991 1.209.567

- - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 359.938 496.788 - 496.788 496.788
-
Pérdidas y Ganancias - 359.938 136.850 - - -
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 77.159 213.044 7.099

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 692.902 787.035 1.226.364 1.905.389
- - -
NOF - 37.764 49.748 63.486 139.686 179.170
- -
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
231
2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO - 359.938 - 136.850 258.333 415.175 721.970


TOTAL ORÍGENES - 326.050 - 52.962 292.221 449.064 755.540
VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE - 326.050 - 112.962 232.221 347.546 551.146

TOTAL APLICACIONES - 626.050 - 52.962 292.221 449.064 755.540

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 337.309 - 109.668 269.559 422.375 725.570

-
- -
Inversiones NOF 37.764 11.984 13.737 203.171 39.485
-
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 - 265.656 - 63.795 317.185 253.092 719.655

Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
232
VAN 234.918
TIR (%) 20,01
233
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución del coste directo en un
25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
Nº de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

Cuota mercado captada año 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037
234
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - - - -
Costes directos del Producto 7,37 187.115 246.492 323.813 420.957 539.947
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 5.119 5.075 5.595 5.141 5.771
- - - - -
- - - - -
Mermas 28.444 28.103 35.863 31.310 40.161
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
EBITDA - 181.677 84.202 411.580 802.973 1.403.505
235
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 215.566 50.313 377.691 769.084 1.369.935
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 229.915 40.643 380.084 782.500 1.408.047

- - -
IMPUESTO DE SOCIEDADES - 56.782 74.278 234.750 422.414
BENEFICIO NETO - 229.915 97.425 305.806 547.750 985.633
escudo fiscal pendiente -229.915 -132.490 0 0 0
236
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 222.824 285.809
TESORERÍA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 221.126 21.678 12.747 254.821 445.039 1.079.772
TOTAL ACTIVO 650.000 644.451 705.650 1.041.856 1.591.372 2.461.920
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 120.085 170.085 475.891 968.866 1.757.372
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
237
Reservas - - 305.806 798.781 1.587.287
- - - -
-
Pérdidas y Ganancias 229.915 - - - -
CRÉDITOS A CORTO PLAZO
Amortización
anual 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000

TOTAL PASIVO 650.000 644.451 705.650 1.041.856 1.591.372 2.461.920
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 208.341 267.233

- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
238
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 229.915 97.425 305.806 547.750 985.633

CASH FLOW GENERADO - 196.027 131.313 339.694 581.639 1.019.203

TOTAL ORÍGENES - 196.027 181.313 339.694 581.639 1.019.203
VARIACIÓN EN CAPITAL -
CIRCULANTE 196.027 23.889 279.694 466.864 762.076
DIVIDENDOS PAGADOS - 97.425 - 54.775 197.127

TOTAL APLICACIONES - 496.027 181.313 339.694 581.639 1.019.203

2006 2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 211.915 111.825 316.606 554.950 989.233

-
- -
Inversiones NOF 6.579 2.088 2.393 219.401 58.891
- -
239
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 753.387
TIR (%) 42,43
240
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución del incremento anual de
mercado en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.855.527 2.345.139 3.041.576 3.863.815
Nº de Cajas 25.406 33.146 43.125 55.523 70.533

241
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.855.527 2.345.139 3.041.576 3.863.815
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - -
Costes directos del Producto 9,82 - 249.486 325.496 - 423.488 545.240 692.637
- - - -
Coste del Operador Logístico 38.935 50.797 - 66.089 85.090 108.092
- - - - -
- - - -
Material Empaque y Palets 12.258 15.993 - 20.808 26.790 34.032
- - - - -
Suministros 5.119 5.027 5.488 4.994 5.552
- - - - -
- - - - -
Mermas 28.444 27.833 35.177 30.416 38.638
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.695 4.974 4.139 3.518
- - - - -
EBITDA - 244.049 - 10.539 271.783 599.789 1.116.425
242
- - - - -
- - - -
- - - - -

- -
BENEFICIO NETO - 294.581 - 59.934 271.759 425.532 776.626
243
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.448 66.287 85.972 109.213

CLIENTES - - 216.458 274.974
TESORERÍA 100.000 110.000 143.513 181.382 235.247 298.842
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 688.750 901.534 1.341.721 2.044.000
244
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 45.486 317.244 700.223 1.321.525
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - 271.759 654.738 1.276.039

- - - -
- -

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 688.750 901.534 1.341.721 2.044.000
- - -
NOF - 22.172 28.926 36.559 169.042 214.740

- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
245
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 294.581 - 59.934 271.759 425.532 776.626


TOTAL ORÍGENES - 260.692 23.955 305.647 459.421 810.196
VARIACIÓN EN CAPITAL
CIRCULANTE - 260.692 - 36.045 245.647 356.868 594.871


2006 2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 274.937 40.122 282.559 432.732 780.226

-
- -
Inversiones NOF 22.172 6.755 7.633 205.601 45.698
- -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 218.877 522 324.080 261.019 768.099
246
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 371.273
TIR (%) 26,34
247
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.891.557 2.437.096 3.222.217 4.172.772
Nº de Cajas 25.406 33.790 44.816 58.821 76.173

248
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.891.557 2.437.096 3.222.217 4.172.772
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - -
Costes directos del Producto 9,82 - 249.486 331.817 - 440.094 577.623 748.021
- - - - -
- - - -
Coste de Distribución 87.650 116.575 154.615 - 202.933 262.798
- - - - -
- - - - -
Suministros 5.119 5.124 5.703 5.291 5.996
- - - - -
- - - - -
Mermas 28.444 28.373 36.556 32.222 41.728
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.981 5.170 4.385 3.800
- - - - -
EBITDA - 244.049 14.615 335.809 726.739 1.333.754
249
- - - - -
- - - -
- - - - -

- -
BENEFICIO NETO - 294.581 - 33.228 309.959 497.437 933.758
250
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 53.466 68.886 91.078 117.946

CLIENTES - - 229.314 296.961
TESORERÍA 100.000 110.000 146.300 188.494 249.218 322.738
HACIENDA PÚBLICA DEUDORA (Impuesto del
alcohol) 177.587 236.191 313.264 411.159 532.451
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 697.054 982.293 1.502.313 2.352.297
251
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 72.191 382.150 829.843 1.576.849
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - 309.959 757.652 1.504.658

- - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 294.581 327.809 - 327.809 327.809
- -

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 697.054 982.293 1.502.313 2.352.297
- - -
NOF - 22.172 29.488 37.993 179.082 231.911

- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
252
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 294.581 - 33.228 309.959 497.437 933.758

CASH FLOW GENERADO - 260.692 660 343.847 531.325 967.328

TOTAL ORÍGENES - 260.692 50.660 343.847 531.325 967.328
CIRCULANTE - 260.692 9.340 283.847 421.582 720.576


2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses -

deuda) - 274.937 14.885 320.759 504.637 937.358

-
- -
Inversiones NOF 22.172 7.317 8.505 217.074 52.829
- -
253
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 556.363
TIR (%) 32,94
254
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento de la cuota de mercado en
un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
Nº de Cajas 19.054 25.101 32.975 42.867 54.984

255
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - -
Sueldos y Salarios 418.500 - 435.240 452.650 557.600 578.304
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -
COSTES VARIABLES - 335.478 - 424.179 - 544.656 - 697.972 - 893.292

- - - -
Costes directos del Producto 9,82 187.115 - 246.492 323.813 420.957 539.947
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 3.839 3.807 4.196 3.856 4.328
- - - - -
- - - - -
Mermas 21.333 21.077 26.898 23.483 30.120
- - - - -
Costes Stock 8.449 11.129 3.804 3.196 2.743
- - - - -
EBITDA - 490.888 - 324.955 - 112.530 112.554 517.270
256
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 524.777 - 358.843 - 146.418 78.666 483.700
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 558.172 - 412.582 - 211.894 23.741 453.051
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - 347.672 107.455
BENEFICIO NETO - 558.172 - 412.582 - 211.894 371.413 560.506
escudo fiscal pendiente -558.172 -970.753 -1.182.647 -811.234 -250.728
257
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 167.118 214.357
TESORERÍA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
258
TOTAL ACTIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 208.172 - 570.753 - 782.647 - 448.375 29
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - - 334.271 782.676

- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 558.172 970.753 1.182.647 1.182.647
- - -
Pérdidas y Ganancias 558.172 412.582 211.894 - -
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 306.578 728.091 1.003.717 916.496 606.118

TOTAL PASIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 152.635 195.780
- - - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 203.157 591.850 829.855 521.695 99.721
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
259
2007 2008 2009 2010 2011
- - -
BENEFICIO NETO 558.172 412.582 211.894 371.413 560.506

CASH FLOW GENERADO - 524.283 - 378.693 - 178.005 405.301 594.076

TOTAL ORÍGENES - 524.283 - 328.693 - 178.005 405.301 594.076
CIRCULANTE - 524.283 - 388.693 238.005 308.160 421.975

TOTAL APLICACIONES - 824.283 - 328.693 - 178.005 405.301 594.076

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses - -

deuda) 521.777 - 354.496 140.871 433.602 600.473

-
- -
Inversiones NOF 6.579 2.088 2.393 163.695 43.145
- - - -
260
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 533.849
TIR (%) -8,83
261
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminución de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminución de la cuota de mercado
en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
Nº de Cajas 19.054 25.101 32.975 42.867 54.984

262
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - -
Sueldos y Salarios 418.500 - 435.240 452.650 557.600 578.304
- - - - -
Formación 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -
COSTES VARIABLES - 335.478 - 424.179 - 544.656 - 697.972 - 893.292

- - - -
Costes directos del Producto 9,82 187.115 - 246.492 323.813 420.957 539.947
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 3.839 3.807 4.196 3.856 4.328
- - - - -
- - - -
Mermas 21.333 21.077 - 26.898 23.483 30.120
- - - - -
Costes Stock 8.449 11.129 3.804 3.196 2.743
- - - - -
EBITDA - 490.888 - 324.955 - 112.530 112.554 517.270
263
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 524.777 - 358.843 - 146.418 78.666 483.700
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 558.172 - 412.582 - 211.894 23.741 453.051
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - 347.672 107.455
BENEFICIO NETO - 558.172 - 412.582 - 211.894 371.413 560.506
escudo fiscal pendiente -558.172 -970.753 -1.182.647 -811.234 -250.728
264
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 167.118 214.357
TESORERÍA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
TOTAL ACTIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 208.172 - 570.753 - 782.647 - 448.375 29
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
265
Reservas - - - 334.271 782.676
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 558.172 970.753 1.182.647 1.182.647
- - -
Pérdidas y Ganancias 558.172 412.582 211.894 - -
HACIENDA PÚBLICA ACREEDORA (Impuesto del
alcohol) 133.191 175.456 230.494 299.642 384.341
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 306.578 728.091 1.003.717 916.496 606.118

TOTAL PASIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 152.635 195.780
- - - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 203.157 591.850 829.855 521.695 99.721
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
266
2007 2008 2009 2010 2011
- - -
BENEFICIO NETO 558.172 412.582 211.894 371.413 560.506

CASH FLOW GENERADO - 524.283 - 378.693 - 178.005 405.301 594.076

TOTAL ORÍGENES - 524.283 - 328.693 - 178.005 405.301 594.076
CIRCULANTE - 524.283 - 388.693 238.005 308.160 421.975

TOTAL APLICACIONES - 824.283 - 328.693 - 178.005 405.301 594.076

2006 2007 2008 2009 2010 2011
- -
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 521.777 - 354.496 140.871 433.602 600.473

-
- -
Inversiones NOF 6.579 2.088 2.393 163.695 43.145
- - - -
267
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 533.849
TIR (%) -8,83
268
269
270
RESUMEN EJECUTIVO
1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

1.1. POLÍTICA
- La situación política actual en España es estable.

- Política basada en combatir el fraude e invertir más en educación, I+D+i e infraestructuras.
- España es el octavo país del mundo en consumo de alcohol per cápita.
1.2. ECONOMÍA
- Crecimiento económico de España ha ido aumentando de forma progresiva.

- España crece económicamente más que sus vecinos comunitarios, con un modelo de
crecimiento basado en el impulso de la demanda interna.
- Las relaciones a nivel económico entre España y la República Dominicana, favorables
dado el acuerdo de eximir el pago de aranceles dada la asociación entre los países de
África, Caribe y Pacífico y la Unión Europea.
1.3. SOCIO-CULTURAL
Las principales características del consumidor español son:
- Se encuentra en un rango de edades comprendida entre 25-50 años.

- Consumo orientado a la adquisición de vivienda, así como al transporte,
telecomunicaciones, ocio y salud.
- Clientes orientados al valor de los productos.
- Consumidor escéptico.
- Clientes con mayor información de los productos y servicios a adquirir.
- Consumidor de difícil vínculo de fidelidad o repetición de compras.
1.4. OTROS FACTORES
- Requerimientos Técnicos: existe tecnología disponible en España y es de fácil acceso.

- Influencia de otros sectores: alta dependencia y estrecha diversificación del proveedor.
- Turismo y hostelería: España es uno de los países líderes en este sector.
2. ANÁLISIS DEL SECTOR

Tanto a nivel mundial como en España se espera que el consumo de cajas de ron oscuro siga
creciendo, estimándose un incremento de casi el 12% en los próximos años. Por tanto, las
expectativas del sector para este producto son bastante favorables.
Con el análisis de las 5 Fuerzas de Porter se

obtienen datos relevantes para nuestro negocio:
Nuestro negocio se centra en el ron oscuro añejo

importado, producto para el cual, las marcas de la
competencia más importantes son: Cacique, Brugal
Añejo, Barceló y Havana Club 3 años.
El principal producto sustitutivo del ron oscuro es

por su aceptación, fama y cuota el whisky. Le siguen
la ginebra, el vodka y tequila, en bebidas de alta
graduación. Sin embargo, en España el whisky es un
producto cuyo crecimiento se ha ido estancando en
los últimos años, favoreciendo el consumo del ron
oscuro. Gráfico 1. Cuota de mercado.
-1-
RESUMEN EJECUTIVO
El mercado potencial disponible supone un 82,33% de la población española. El consumidor

del ron es mayoritariamente hombre, aunque cada vez hay más mujeres que lo consumen, con
edades comprendidas entre 18 y 50 años. Es exigente, selectivo y para decidir entre las
múltiples marcas se basan en la calidad y en el sabor que posea el producto.
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes de ron.
No existen apenas barreras de salida ya que ante una posible liquidación de la empresa los
activos se podrían vender fácilmente. Las barreras de entrada que aparecen para introducirse
en este sector son:
Elevada inversión en publicidad para constituir una imagen de marca.

Presencia de competidores muy fuertes.
El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa.
Las leyes cada vez son más estrictas en lo que se refiere a regulación de la venta y
consumo de alcohol.
Elevados gastos administrativos y aduaneros.
En este sector es primordial conseguir la fidelización de clientes.
3. FICHA DE EMPRESA
SECTOR: Alimentación, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE RON.
CIF: B8352678
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PÁGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.

DESCRIPCIÓN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron.
UBICACIÓN: VALENCIA (ESPAÑA).
NÚMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17

CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS.
MERCADOS DE DISTRIBUCIÓN: ESPAÑA.
3.1. MISIÓN
Embotellamiento y distribución en España de ron añejo procedente de República

Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohólicas de origen caribeño.
3.2. VISIÓN
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intención de facilitar el
acceso a bebidas alcohólicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeño. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
3.3. ACTIVIDADES
1. Adquisición de ron añejo dominicano para su dilución, embotellado y posterior

comercialización tanto en el sector de alimentación como de hostelería.
2. Embotellado de ron bajo marca propia.
3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a través de nuestra propia fuerza de
ventas.
-2-
RESUMEN EJECUTIVO
4. OBJETIVO GENERAL
GENERAL
El tipo de ron a comercializar será oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
España está creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un público joven que tiene más en cuenta el precio, ofreciéndole un ron con aroma y
sabor caribeño más barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introducción de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte serán un 26,7% menores. La principal diferencia entre traer las cajas
ya embotelladas a hacerlo en España es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 23 días en tránsito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete marítimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
Además existen una serie de ventajas logísticas:
- Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez.

- El tiempo de entrega desde la fábrica hasta nuestros clientes es mucho menor.
- Es más fácil y más barato almacenar el líquido en tanque que en las cajas terminadas
teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
- La fábrica puede mantener inventarios de ron a alta graduación en tanques e ir
diluyendo y embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un
mayor inventario para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas
logísticos imprevistos.
Comentar que la gestión de la marca y la comercialización serán propias. Esto es debido a

que solamente se va a comercializar la marca en las comunidades españolas de mayor
consumo (tanto en el canal de hostelería como el de alimentación): Madrid, zona centro y
Andalucía, así como la autonomía con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribución, esta se dejará en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autónomas.
En un plazo de 5 años el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un

3,7 % y posteriormente se pretende extender el negocio a otras áreas de España como puede
ser la zona de Cataluña, Aragón y Cantábrico.
El siguiente gráfico muestra un análisis DAFO sobre nuestro proyecto.
Tabla 1. Análisis DAFO
-3-
RESUMEN EJECUTIVO
5. PLAN DE OPERACIONES
5.1. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La previsión de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los próximos cinco años
será la siguiente:
Año 2007 2008 2009 2010 2011

Mercado objetivo (cajas) 1.693.728 1.761.477 1.831.936 1.905.214 1.981.422
Cuota de Mercado 1,5% 1,9 % 2,4% 3,0% 3,7%
Venta de cajas de 12 botellas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313
Tabla 2. Previsión de Ventas (Año 2007-2011)
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendrá un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaña
antes de Navidad. Destacar que se tendrá un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliación de la

capacidad de producción a partir del quinto año de operación si se cumplen las previsiones de
venta, sin la necesidad de realizar ningún tipo de obras en la nave original.
A continuación se muestran dos esquemas sobre el flujo de elaboración del proceso del ron y
el flujo de información.
Gráfico 2. Flujo de elaboración del producto.
-4-
RESUMEN EJECUTIVO
Gráfico 3. Flujo de información.
5.2. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
La planta está situada en la localidad valenciana de Alcácer, a 15 km de distancia de Valencia.

En el siguiente diagrama se presenta la distribución de la maquinaria en la planta de
fabricación:
Leyenda del plano (planta baja) :
1. Tren de embotellado.
2. Zona de empaquetado.
3. Almacén de material de empaque.
4. Almacén de producto terminado.
5. Acceso planta superior.
6. Acceso camiones.
7. Laboratorio Físico-Químico.
8. Planta de tratamiento de agua.
9. Tanques de materia prima.
10. Tanque de mezcla.
11. Tanque de agua tratada.
12. Tanque de producto terminado.
13. Puertas de acceso.
Leyenda del plano (1ª planta):
5. Escaleras acceso 2ª planta

14. Área de Oficinas
15. Baños
Gráfico 4. Distribución en planta (planta baja y 1ª planta).
-5-
RESUMEN EJECUTIVO
5.3. PLAN DE IMPLANTACION
El siguiente esquema muestra el plan de implantación del proyecto desde que se constituye la
empresa hasta que se envía el primer pedido. Todo este período de tiempo transcurre desde
Diciembre de 2006 hasta Abril de 2007:
Gráfico 5. Esquema del plan de implantación..
6. PLAN DE MARKETING
6.1. EL PRODUCTO
El Ron Oscuro Añejo es un ron es de color marrón claro y se añeja en barriles de roble
durante un tiempo de un año; suele ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
LIQUORS HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan

determinantes como la obsesión en fabricar productos de la más alta calidad, contar con un ron
que usa alcohol extraído puramente de melaza procedente de la caña de azúcar del Caribe.
Las principales características de este ron son:

• Es un ron del Caribe.
• Producido en proceso refinado de destilación que lo convierten en un ron más digestivo
y agradable al consumidor, debido a la cada vez mayor preocupación por la salud.
• Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano, dotándole de una
fragancia y un bouquet especial.
Los principales elementos de diferenciación del ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen.
6.2. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Dentro del número de competidores de bebidas
alcohólicas, Cacique ha resultado ser el líder
dentro del mercado de Ron Oscuro añejo con
una alta cuota de mercado pero sin embargo
con un bajo crecimiento. Las dos marcas que
tienen un potencial de crecimiento mayor son
Brugal y Barceló que se espera que en unos
años resten cuota de mercado a Cacique y
dejen paso a nuevas marcas que puedan entrar
en el mercado, sobre todo con origen en lugares
como República Dominicana.
Gráfico 6. Posicionamiento de Marca.
-6-
RESUMEN EJECUTIVO
Ron Dominican Fiesta, se beneficiará de la lucha entre Brugal y Barceló y entrará como un
ron de características similares pero con un precio muy por debajo que permitiría ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, únicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es líder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitiría competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podría restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estará compitiendo en dos segmentos:

1. Ron Oscuro Importado
2. Ron Oscuro Local
Distribución de Segmentos (Ron Añejo) Ron Oscuro Importado

Crecimiento
14 14
1 1 0,5 0
0,5 0 Cuota Relativa
Cuota Relativa
Ron oscuro Ron Oscuro
importado Local Cacique Brugal Nuevo Ron
Ron Blanco Ron Blanco Havana Club Barceló

importado Local
Gráfico 7. Diagramas BCG.
6.4. SEGMENTACIÓN
LIQUORS HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que satisfaga las
necesidades de los actuales consumidores de ron así como de los potenciales. A continuación
se muestra cuáles son las características del consumidor final:
a) Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificación.

b) Es hombre, pero cada vez hay más cantidad de mujeres que lo consumen.
c) Tiene entre 25 y 35 años y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
d) Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla entre amigos.
e) Se identifica con la marca que consume.
En función de las características antes citadas, el ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
se dirige a un público joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 años, tanto
hombres como mujeres. El ron entrará dentro del segmento de ron oscuro añejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que más aceptación tiene entre los jóvenes frente al ron
blanco que únicamente tiene una cuota del 28 %.
6.5. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composición o estructura de costes de la misma,
pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos sustitutivos
nos definirán el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la fijación del
precio final. Esta limitación va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras productivas
para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre con la
-7-
RESUMEN EJECUTIVO
rentabilidad mínima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro caso,
nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al público
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
El posicionamiento permitirá abarcar

ambos mercados, tanto el de ron local
como el de ron importado. El precio de
nuestro ron será un 24,4 % menor que el
resto de rones importados, compitiendo en
precio y a su vez un 21,7 % mayor que la
media de rones locales compitiendo en
calidad.
Gráfico 8. Comparativa de precios.
6.6. PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

Durante el primer año, la inversión en publicidad y promoción será un 25 % mayor que la
media del sector, puesto que el objetivo primordial es la creación de la imagen de marca y el
lanzamiento del producto en las provincias españolas escogidas.
La publicidad y la promoción deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de

venta y atraer al consumidor final. Dicha atracción se basa fundamentalmente en la
curiosidad por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el
producto transmita a los clientes potenciales.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecución de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promoción de Rum Dominican Fiesta, se enfocarán sobre el

consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares y la promoción de ventas sobre los
distribuidores.
A partir del cuarto año se comenzará a introducir el producto en el canal de alimentación.
El mensaje de toda acción publicitaria y promocional se desarrollará en torno a los conceptos

de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a
quien nos dirigiremos los tres primeros años.
6.7. IMAGEN DE MARCA

La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohólicas, ya que
para conseguir la fidelización de los clientes es necesario transmitir unos valores con los que el
consumidor se sienta identificado.
El siguiente gráfico muestra en un esquema la gestión estratégica de marca que se ha

desarrollado:
-8-
RESUMEN EJECUTIVO
Gráfico 9. Gestión estratégica de marca.
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

En esta sección se describe el plan de Recursos Humanos de la organización. La disposición
de la organización será funcional y estará dividida en departamentos. Cada departamento
tendrá un responsable y cada trabajador reportará a su inmediatamente superior sin la
existencia de puestos staff. El Director General asumirá también las funciones de Director de
Operaciones y tendrá la responsabilidad máxima de la empresa. El siguiente organigrama
indica cómo está organizada la empresa en cuanto a departamentos, funciones y número de
personas empleadas.
Gráfico 10. Organigrama de la empresa.
8. PLAN FINANCIERO
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad
desde el punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000
€. Los dos primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de
entrar en el mercado y darse a conocer, sin embargo a partir del tercer años de producción
(año 2009) se generan beneficios, los cuales aumentan rápidamente al crecer la cuota en los
años sucesivos.
El plan financiero se ha desarrollado para un período de 5 años, con inicio en 2007

coincidiendo con el comienzo del acondicionamiento de la planta.
Los costes de Publicidad y Marketing conforman un 46 % de las ventas durante el primer año
(2007) y disminuyen hasta un 20 % en el quinto año (2011). Este gran desembolso es
-9-
RESUMEN EJECUTIVO
necesario debido a que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el
primer momento. A su vez los costes de ventas suponen un 17,4 % para el primer año,
bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último año
Al cierre del primer año se incurren en unas pérdidas de 294.581 €, por los gastos comentados
anteriormente y por la baja cuota de mercado inicial. Sin embargo, se observa una evolución
muy favorable en años sucesivos, para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de
854.069 Euros. En este año, los valores de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
BDI 854.069 €
TIR 29,70%
ROI 39,00 %
ROE 59,00%
Tabla xx. Rentabilidades año 2011
9. CUENTA
CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el
plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer año de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticipó en la introducción.

2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488
EBITDA - 244.049 2.038 303.642 662.654 1.223.522
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL - 319 - 319 - 319 - 319
GASTOS FINANCIEROS - 19.644 - 19.077 - 10.800 - 7.200 - 3.600
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 21.605 - 176.001 - 366.029
BENEFICIO NETO - 294.581 - 46.581 290.749 461.081 854.069
Gráfico 11.Cuenta de pérdidas y ganancias.
Beneficio Neto (€) Cash Flow (€)
1.000.000 1.000.000
800.000 800.000
600.000 600.000
400.000 400.000
200.000 200.000
0 0
-200.000 -200.000
-400.000 -400.000
2007 2008 2009 2010 2011 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gráfico 12. Evolución del Beneficio y del Cash Flow a lo largo de los 5 años.
- 10 -

Proceso Del Ron PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proceso Del Ron PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CREACIÓN DE UNA EMPRESA PARA

Gema Arnas Simancas

Madrid, Junio 2006

2.1.2. España ........................................................................................... 18

2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER........................................... 20

2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales ................................................... 20

2.2.3. Clientes .......................................................................................... 27

2.2.4. Proveedores .................................................................................. 30

2.2.5. Barreras de entrada y salida ........................................................ 31

2.3. ESTRUCTURA DE COSTES .............................................. 32

2.4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN........................................... 34

2.4.2. Off Trade – Off Premise – Off License......................................... 34

2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA.......... 34

DAFO Y OBJETIVO GENERAL

PLAN DE OPERACIONES ........................ 43

4.4.1.1. Proceso de elaboración del ron............................................................ 47

4.4.3. Flujo de información ..................................................................... 51

4.5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES........................ 53

4.5.2. Localización de la planta .............................................................. 63

4.5.3. Distribución en planta................................................................... 67

4.6. PLAN DE IMPLANTACION................................................. 70

4.8. PROCESO DE VENTAS. .................................................... 75

4.8.2. El contrato de distribución ........................................................... 75

4.8.3. Responsabilidades distribuidor................................................... 76

4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta ......................... 76

4.8.5. Condiciones de entrega................................................................ 76

4.9. LOGÍSTICA Y TRANSPORTES.......................................... 78

4.9.2. Logística interna............................................................................ 79

4.9.3. Transporte nacional ...................................................................... 80

4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS.................................. 80

4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIÓN DE PUESTOS 81

4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.............................................................. 83

4.12.3.1. Elaboración del Producto. ................................................................. 84

4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS

4.14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL......................................... 86

PLAN DE MARKETING ............................ 88

5.5 RED COMERCIAL ............................................................... 96

5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN........................................... 104

5.6.1 Acciones publicitarias ................................................................. 104

5.6.2 Acciones promocionales............................................................. 105

5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias .............. 105

5.7 IMAGEN DE MARCA ......................................................... 107

5.7.2 Envasado y etiquetado ................................................................ 109

5.8 DEFINICIÓN DE PERSONAL Y PUESTOS ....................... 110

5.9.2 Las promociones y publicidad.................................................... 113

5.9.3 Los puntos de venta .................................................................... 114

PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

7.4.2. Activo Circulante......................................................................... 130

7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO ........................................... 131

7.7.1. Análisis Financiero ..................................................................... 133

7.7.1.1. Ratios de liquidez ............................................................................. 133

7.8. CADENA DE VALOR........................................................ 139

PLAN DE CONTINGENCIAS .................. 148

PÁGINA WEB: http://www.liquorshispania.es

FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.

NÚMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17

2. Embotellado de ron bajo marca propia.

3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a través de nuestra propia fuerza de

Nuestro primer agradecimiento tiene que ir dirigido, necesariamente, hacia Alberto

Por último, a nuestras familias y amigos, por prescindir de nosotros pacientemente

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO

1.1. POLÍTICA – LEGAL