Tesis René Segundo Hernández Igirio-3

1
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
LIDERAZGO Y MOTIVACION EN LAS INSTITUCIONES HOSPITALARIAS

PUBLICAS Y PRIVADAS
COLOMBO-VENEZOLANAS.
Trabajo presentado como requisito para optar al grado

De Magíster en Gerencia de Recursos Humanos
Autor: René Segundo Hernández Igirio

Tutor: Dra. Ada Pérez
MARACAIBO, JUNIO DE 2009

2

PUBLICAS Y PRIVADAS
3
4
ACEPTACION DEL TUTOR
En mi carácter de tutora del trabajo de grado presentado por el ciudadano
René Segundo Hernández Igirio, titular de la cédula de identidad No. E-
77.172.621, para optar por el grado de Magíster en Gerencia de Recursos
Humanos, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser sometido a consideración, presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinado que se designe.
En la ciudad de Maracaibo a los ___________, del mes de _____del año 2009.
Firma
___________________
Dra. Ada Pérez
5
DEDICATORIA
A Dios, por darme fortaleza en todos los momentos de mi diario vivir.
A mi familia, por mostrarse siempre pacientes y colaboradores
A mis hijos, Renecito, Juan Carlos y Alejandra por su cariño y apoyo en
todo momento.
6
AGRADECIMIENTOS
Al personal docente de la Maestría Gerencia de Recursos Humanos,
Universidad Rafael Belloso Chacín, por aportarme sus conocimientos.
A la doctora Ada Pérez, por su aporte y dedicación al proyecto.
A mis compañeros de estudio que de una u otra forma en el transcurrir de
nuestra trayectoria aportaron sus conocimientos.

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ÍNDICE GENERAL
Págs
CONTENIDO
ACEPTACION DEL TUTOR i
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTOS iii
INDICE GENERAL iv
INDICE DE CUADROS v
INDICE DE TABLAS vi
RESUMEN vii
ABSTRAC viii
INTRODUCCION 1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5

2. FORMULACION DEL PROBLEMA 15
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 16
3.1 Objetivo General 16
3.2 Objetivos Específicos 16
4. JUSTIFIACION DE LA INVESTIGACION 17
5. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION 22
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 23
2. BASES TEÓRICAS 38
2.1 Liderazgo 38
2.1.1 Comportamiento del líder 42
A. Habilidad técnica 45
B. Habilidad para relacionarse 46
2.1.2 Estilos de liderazgo 47
A. Directivo 53
B. Apoyo 54
C.Carismático 56
D.Transformacional 58
8
E. Visionario 59
2.2 Motivación 62
2.2.1 Teoría de la motivación 66
A. Teoría de la jerarquía de las necesidades 67
B. Teoría X y Y 71
C. Teoría de los dos factores 72
D. Teorías de las necesidades de McClelland 75
2.2.2 Factores de motivación 79
2.2.3 El ciclo motivacional 80
3. SISTEMA DE VARIABLES 82
3.1 Definición conceptual liderazgo 82
3.2 Definición operacional 83
3.3 Definición conceptual variable motivación 83
3.4 Definición operacional 83
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 85
1. Tipo de investigación 85
2. Diseño de la investigación 87
3. Población 89
4. Técnica e instrumento de recolección de datos 90
5. Validación y confiabilidad 93
6. Técnicas de análisis de datos 95
7. Proceso de la investigación 96
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
1. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 98

1.1 Análisis de la estadística descriptiva de la variable liderazgo 99
1.2 Análisis de la estadística descriptiva de la variable motivación 110
1.3 Análisis de la correlación entre las variables liderazgo y motivación 121
2. DISCUSION DE LOS RESULTADOS 122
CONCLUSIONES 128
RECOMENDACIONES 131
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 134
9
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Págs
Cuadro 1. Operacionalización de la variable 84
Cuadro 2. Distribución de la población 90
Cuadro 3. Ponderación de las alternativas de respuesta 92
Cuadro 4. Construcción del instrumento 92
Cuadro 5. Baremo ponderado 99

10
INDICE DE TABLAS
TABLAS
Págs
Tabla 1. Estadística descriptiva de la variable liderazgo 99

Tabla 2. Estadística descriptiva para los indicadores de la variable
liderazgo 100
Tabla 3. Indicador Directivo 101
Tabla 4. Indicador Apoyo 103
Tabla 5. Indicador Carismático 104
Tabla 6. Indicador Transformacional 105
Tabla 7. Indicador Visionario 106
Tabla 8. Indicador Habilidad técnica 107
Tabla 9. Indicador Habilidad para relacionarse 108
Tabla 10.Estadística descriptiva de la variable motivación 110
Tabla 11.Estadística descriptiva para los indicadores de la variable
Motivación 111
Tabla 12. Indicador Reconocimiento profesional 113
Tabla 13. Indicador Ambiente de trabajo 114
Tabla 14. Indicador condiciones de trabajo 115
Tabla 15. Indicador Posibilidad de promoción 116
Tabla 16. Indicador Deseo de ejercer influencia sobre los demás 117
Tabla 17. Indicador Posición de prestigio 119
Tabla 18. Indicador Agresividad 120
11
Hernández, René. Liderazgo y Motivación en las instituciones hospitalarias

públicas y privadas colombo-venezolanas. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. Decanato de Investigación y
Postgrado. Maestría en Gerencia de Recursos Humanos. Maracaibo, Estado
Zulia, 2009.
RESUMEN
El objetivo de este estudio fue determinar la relación entre liderazgo y motivación

del personal administrativo de las instituciones hospitalarias públicas y privadas
colombo venezolanas, utilizando los enfoques teóricos de Hughes, Ginnett y
Curphy (2007), Robbins (2004), Chiavenato (2001), W Bennis (2001), Dawis y
Newstron (2003), Koontz y O’Donnell (2004), entre otros. La metodología utilizada
fue descriptiva, de campo, con un diseño no experimental transaccional-
correlacional. La población estuvo constituida por cuarenta (40) empleados del
área administrativa de las instituciones hospitalarias Hospital Rosario Pumarejo
de López y Clínica Valledupar en Colombia y Hospital General del Sur y Clínico
Coromoto en San Francisco, Venezuela. Se utilizó como técnica de recolección
de datos el cuestionario, fundamentado con cinco alternativas de respuestas:
siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Dichos instrumentos
fueron validados por diez (10) expertos en el área de liderazgo y motivación. Así
mismo, se realizó la confiabilidad determinándose por medio de la fórmula Alfa
Cronbach obteniéndose un valor significativo para los instrumentos. La técnica de
análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente frecuencia y
porcentaje, puntaje por estrato y promedio del puntaje. Se concluyó que al
determinar la relación entre liderazgo y motivación en las instituciones
hospitalarias públicas y privadas colombo venezolanas, se aplicó el Coeficiente
de Correlación de Pearson, el cual arrojó como resultado un coeficiente de 0.64,
lo que significa una correlación positiva entre el Liderazgo y la Motivación y
viceversa, variables de estudio, se recomienda continuar implementando acciones
por parte de la gerencia que sigan permitiendo a los empleados sentirse parte
esencial de la organización.
Palabras claves: Liderazgo, Motivación, Instituciones, Administración, Sector

salud.
12
Hernández, René, Leadership and Motivation of the institutions hospital publics

and prívate colombo venezolana University Dr Rafael Belloso Chacín.
Vicerrectorado of Investigation and Postgrado. Deanship of Investigation and
Postgrado. Master in Management of Human Resources. Maracaibo, State Zulia,
2009.
ABSTRACT
The object of this study was to determine the relation between Leadership and
Motivation of the institutions hospital publics and prívate colombo venezolana,
using the theoretical approaches of Hughes, Ginnett y Curphy (2007), Robbins
(2004), Chiavenato (2001), W Bennis (2001), Dawis y Newstron (2003), Koontz y
O’Donnell (2004), between others. The used methodology was, descriptive, of
field; with a transeccional-descriptive non experimental design. The simple was
constituted by forty (40) workers of the administrative area of the institutions
Hospital Rosario Pumarejo of López and Clinica Valledupar of Colombia and
Hospital General of Sur and Clinico Coromoto of San Francisco, Venezuela. Was
used like technique the survey, based, with five alternatives of answers: always,
almost always, sometimes, almost Never, and never. These instruments were
validated by ten (10) expert, in the area of Leadership and motivation. Also was
made the trustwoethiness determining itself by means of formulates Cronbach
Alpha obtaining itself a significant for the instruments . The analysis technique was
centered in the descriptive statistic, specifically frequency and percentage,puntaje
by layer and average of the puntaje. Which concluded, that when determining the
relation between leadership and motivation of the institutions hospital publics and
prívate colombo venezolana,was applied the Coefficient of Correlation of Pearson,
threw like result a coefficient of 0.64 what viceversa means a positive correlation
between the leadership and the motivation and between both variables in study.
Recommending to implement acción by part of the management what permit
perceive the employ essential of the organization.
Key words: Leadership, Motivation, Institutions, Administration, Health

sector.
INTRODUCCION
13
El liderazgo es una parte importante de la administración, haciendo las
organizaciones más eficaces, establece el rumbo de ellas con una visión de
futuro. El rol primario de un líder es influir en otras personas a buscar
voluntariamente objetivos definidos. La dirección eficiente de una organización
busca de un empleado motivado, que sienta orgullo, entusiasmo y diversión
en su labor diaria, así como el de utilizar métodos y técnicas gerenciales
acordes a las características de la misma, contribuye al éxito de ésta. Los
líderes crean visiones de futuro que inspiren a los miembros de la organización
a impulsarlas.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea
la gente y la razón de sus acciones. El liderazgo es un tema crucial hoy en día
en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que
14
las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si
para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y
personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy,
aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno
mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito
Se puede observar en América Latina como se viene presentando un
resurgir del populismo político. Esto hace que se tomen en cuenta aspectos
fundamentales para lograr un liderazgo exitoso. Dichos aspectos son: visión
de liderazgo social, tolerancia y capacidad para desenvolverse en un ambiente
de incertidumbre sociopolítico, habilidades negociadoras para el manejo de
una nueva realidad sindical y visión de muy largo plazo.
En este orden de ideas, es importante la búsqueda del mejoramiento en la
administración y liderazgo de las organizaciones, demandando eficiencia en la
gestión organizacional tanto pública como privada. Las instituciones de salud,
específicamente demandan una sintonía entre el equipo de líderes y sus
seguidores, ya que las relaciones interpersonales, ejercidas de manera

15
inadecuada dentro de estas organizaciones afectan directamente a la
población final.
En este sentido, las organizaciones deben hacerse de líderes eficaces cuya
personalidad derive excelentes relaciones interpersonales con sus equipos de
trabajo, es allí donde la variable motivación entra a jugar un papel muy
importante.
La percepción acerca del liderazgo ha evolucionado en el transcurrir de los
siglos; sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer
liderazgo y de tener un líder. Los objetivos de tener una dirección común y
responder a los cambios externos son tan válidos en la actualidad como en
cualquier tiempo pasado. En la medida que las organizaciones modernas
cuenten con un personal potenciado ésta podrá posicionarse en el mercado
de manera más efectiva para el cliente.
En esta investigación se pretende determinar la relación existente entre el
liderazgo y motivación, como elemento fundamental en las organizaciones
actuales. Para el cumplimiento de este fin se desarrollará en cuatro capítulos
la investigación.
En el Capítulo I se expone el problema, la formulación de los objetivos, la
justificación y delimitación del mismo. En el Capítulo II se aborda los

16
antecedentes de la investigación, las bases teóricas, definición de los
conceptos más relevantes dentro del estudio, así como el sistema de variables.
El Capítulo III hace referencia a los supuestos metodológicos del estudio,
incluye el tipo de investigación, el diseño de investigación, población, muestra,
culminando con las técnicas e instrumentos de recolección de la información,
validez, confiabilidad, análisis estadísticos de los resultados, procedimiento de
la investigación. Finalmente el Capítulo IV analiza los resultados obtenidos,
señalando la discusión de los resultados de la investigación.
CAPITULO I
17
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde su origen, el hombre ha desarrollado su modo de vida en
comunidades, las cuales para su subsistencia debieron tomar decisiones,
coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso para
conseguir el bienestar común. Es así como, se puede observar a través de la
historia, en los diferentes pueblos, surgen siempre individuos que se destacan
por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con
el título de líderes.
La era actual está marcada por el cambio rápido y repentino. Estos cambios
ejercen efectos profundos en la sociedad, en la manera como los hombres
manejan las organizaciones. En el contexto de las sociedades occidentales,
se considera que uno de los fundamentos que ha fortalecido el liderazgo ha
sido precisamente la democracia moderna: el tener libertad para escoger las
carreras universitarias, poder escoger los gobernantes; esa posibilidad de
tener libertad de expresión, libertad religiosa, entre otros. En este sentido, el
choque de ideas es la garantía de la libertad, es el instrumento para producir

18
cambios, sobretodo, es una fuente de descubrimiento que permite que el
crecimiento no tenga límites. (W.Bennis 2001).
Esta libertad de expresión crea una revolución en que los líderes tienen la
responsabilidad para adaptar toda la información en forma inteligente y
utilizarla tanto en su desarrollo personal como en el de su empresa. (Koontz
y O’Donnell ,2004). En este orden de ideas, algunos teóricos de las relaciones
humanas dentro de las organizaciones, consideran que un buen liderazgo es
la solución a casi todos los problemas de las empresas. De igual manera,
sostienen que las organizaciones podrían ser más exitosas, si tan solo la alta
gerencia o niveles estratégicos tuvieran la visión y la capacidad para instruir
sobre las estrategias funcionales a seguir a través de un autentico liderazgo.
La esencia del liderazgo son los seguidores. Lo que hace a una persona
ser líder es la disposición de la gente a seguirla. La efectividad de una
organización está influenciada por el comportamiento humano. En este
sentido, cada persona es distinta; con percepciones y experiencias únicas, de
distintos orígenes étnicos, actitudes, capacidades para aprender, manejar la
responsabilidad, creencias o niveles de aspiración.
Por ende, la interacción con las demás personas es un elemento clave en
la adaptación al medio, pues permite conseguir, mediante la educación, el
trabajo, la constitución de la familia, todo aquello que es necesario para vivir,

19
más las indispensables transformaciones del cambio. Además, la gente tiende
a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades. Tanto el liderazgo como la motivación están presentes en el
desarrollo empresarial. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor el
deseo de la gente y la razón de sus acciones.
Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar
desde el momento de toma de conciencia del YO individual y de la realidad,
es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con el
pensamiento racional, así como el modo de interactuar de ambas
dimensiones. Una vez constatado las consecuencias del proceder,
posiblemente se preguntarán los motivos por los cuales se ha actuado de tal
modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros
resultados.
Hoy día, a nivel mundial, este interrogante se plantea tanto en hogares,
colegios, organizaciones, a fin de poder describir el impulso existente detrás
de un comportamiento, y en la mayoría de los casos el origen radica en
aspectos como: cultura, ambiente interno y externo, ámbito político,
socioeconómico de un país, entre otros.
Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de
motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades

20
elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a
las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer
nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
Así mismo, la motivación se define como los procesos que dan cuenta de
la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo para
conseguir una meta (Robbins,2004). Los factores componentes del concepto
se resaltan de la siguiente manera: la intensidad consiste en cuánto se
esfuerza una persona. Ahora bien, no es probable que la intensidad produzca
buenos resultados de desempeño si el esfuerzo no se canaliza en una
dirección que beneficie a la organización. Por último la motivación tiene una
vertiente de persistencia, consiste en determinar el tiempo donde una persona
sostiene su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a la tarea lo
suficiente para alcanzar las metas propuestas.
Del mismo modo, aseveran los teóricos, las organizaciones para ser
eficaces deben ver a cada empleado o miembro como un cuerpo único que
conjuga factores culturales conductuales, debiendo considerar además que
las relaciones entre individuos y grupos crean expectativas sobre su propio
comportamiento. Estas expectativas redundarán en ciertos roles que deben
ser ejecutados: algunas personas deben desarrollar roles de liderazgo,
mientras otros participan en el rol de seguidores.

21
De tal manera, el término motivación que proviene del latín movere , que
significa “mover” y consiste en “los procesos psicológicos que producen el
despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a
objetivos” (Kinicki y Kreitner, 2003). Los administradores deben entender los
procesos psicológicos para tener el éxito en guiar a los empleados hacia el
logro de los objetivos organizacionales.
La motivación no es un concepto sencillo ya que para los psicólogos,
expertos en la materia, les resulta difícil describir el impulso que existe detrás
de un comportamiento. La motivación de cualquier organismo, sólo se
comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones,
incomodidades y expectativas.
Aunado a lo anterior, cabe destacar que dependiendo de la motivación
ofrecida por las organizaciones a los trabajadores, ésta influirá en el grado de
satisfacción de los mismos, se considera un factor determinante en la forma
de laborar de manera productiva, eficaz y eficiente.
Es aquí donde el liderazgo se convierte en parte importante de la
administración, haciendo las organizaciones más eficaces, pues establece el
rumbo con una visión de futuro. (Davis y Newstron, 2003). Por el contrario,
Maestre (2006), manifiesta que el rol primario de un líder es influir en otras
personas a buscar voluntariamente objetivos definidos. En el ámbito mundial

22
dinámico actual, se requiere que los líderes pongan en tela de juicio el estado
de las cosas, creen visiones de futuros e inspiren a los miembros de la
organización para impulsarlas. También se les demanda fórmulas de planes
detallados, capacidad en la formulación de estructuras organizacionales
eficientes y la supervisión en las operaciones cotidianas.
En referencia a esto, Maestre (2006), asevera que en América Latina deben
tomarse en cuenta registros fundamentales para lograr un liderazgo exitoso.
Dichos aspectos son: visión de liderazgo social, tolerancia y capacidad para
desenvolverse en un ambiente de incertidumbre sociopolítico, habilidades
negociadoras para el manejo de una nueva realidad sindical y visión de muy
largo plazo, considerando que hoy el largo plazo no trasciende de un semestre.
Así mismo para tener éxito hay que aprender, seguir aprendiendo para
siempre innovar, estando en perpetuo proceso de creación y adaptación a las
cambiantes circunstancias del entorno. Pero debe considerarse que es
primordialmente con seres humanos, no con máquinas, como se logran las
metas (Maestre, 2006).
Cabe considerar, igualmente que países como Colombia y Venezuela no son
ajenos a estas realidades latentes, en el sentido de pretender avanzar en la
búsqueda del mejoramiento en la administración y el liderazgo de las

23
organizaciones, demandando eficiencia en la gestión organizacional tanto
pública como privada.
Por otra parte, conocer las cualidades del buen líder fue el propósito de
numerosos psicólogos quienes desde finales de la década de los treinta
buscaron identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad permitiéndoles
diferenciar los jefes efectivos de los inefectivos. Atendiendo a estas
consideraciones, el liderazgo viene a ser el eje central de cualquier
organización. El estilo de liderazgo conjuntamente con la motivación laboral,
son factores determinantes en los niveles de productividad y desarrollo
profesional que alcancen los trabajadores y en el clima organizacional
existentes en las empresas.
A tal efecto, Adams (2002), expone “el rendimiento laboral debería ser el
espejo de la correcta implementación del estilo de liderazgo, en la obtención
de buenos resultados; el recurso más preciado que debe tener una
organización, es el recurso humano”. En el caso particular de los países
latinoamericanos, el tema sobre liderazgo y motivación laboral ha cobrado
mayor auge en los últimos tiempos. Es por ello, que la actualización acerca de
estos temas, se ha convertido en una realidad imperiosa en nuestros pueblos.
Un buen liderazgo puede convertir una compañía en quiebra en una
compañía exitosa. Es importante que el líder crea una visión del éxito y
24
movilice a través de la motivación laboral, grandes grupos de empleados
claves para respaldar esa visión. Logrando estos objetivos se obtiene como
beneficios grandes utilidades y lo más valioso, se impulsa la moral de los
empleados y se les ayuda a desarrollar un verdadero sentido de pertenencia,
esto, conlleva al éxito organizacional. (W.Bennis, 2001).
En cualquier organización, el éxito depende del buen desempeño de sus
empleados. Es aquí donde la motivación entra a ser parte esencial de dicho
éxito. La motivación se puede definir como el proceso que hace a la gente
actuar. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas de una empresa,
no tienen posibilidades de éxito si los empleados no se encuentran motivados
para ejecutarlas. Por lo tanto el estilo de liderazgo se convierte en el
componente más importante de la función motivadora. (David, 2003).
El liderazgo y el factor motivacional en una empresa, están altamente
ligados, puesto que la motivación es uno de los factores internos que requiere
mayor atención por parte de la alta gerencia (Chiavenato, 2002).
Dentro de este marco de ideas, las empresas, y más específicamente
aquellas dedicadas al servicio de la salud, demandan una sintonía entre el
equipo de líderes y sus seguidores. Sobre el asunto, éstas han buscado
alinearse a las tendencias que en materia gerencial se han generado a nivel
mundial, no obstante, han encontrado limitaciones para iniciar un proceso

25
sistemático de transformación de su comportamiento organizacional, debido al
mantenimiento de una estructura organizativa pesada, pudiendo estar
desaprovechando el potencial de sus equipos de trabajo.
Esa limitante del desarrollo de tales organizaciones pareciera estar
ocurriendo en el sector de la salud, Hospital Rosario Pumarejo de Lòpez,
Clínica Valledupar, en Colombia y en el Clínico Coromoto y el Hospital General
del Sur en el municipio de San Francisco, Estado Zulia, en Venezuela, donde
se observa una aparente rigidez de sus estructuras gerenciales y
administrativas, generando la centralización en la toma de decisiones,
excluyendo una valiosa información del entorno y coartando la posibilidad de
interacción entre los líderes y sus seguidores; lo cual, a la vez, pudiere derivar
aspectos contraproducentes, en el sentido de que, las relaciones
interpersonales, ejercidas de manera inadecuada dentro de las
organizaciones, pudieren estar marcando la pauta para el desenlace
improductivo e ineficaz en materia laboral y personal.
Las instituciones hospitalarias en el mundo presentan diferentes
dimensiones y especializaciones por ello se hace muy complejo determinar
una forma de actuar frente a la gestión de personal en estas instituciones, por
eso también es necesario ingresar a la realidad de cada una de ellas, entender
y conocer cada uno de los perfiles de personal que en ellas se presentan

26
entendiendo que en una organización de salud, pueden laborar en forma
conjunta desde un profesional con post grado hasta un empleado sin mayor
instrucción.
Dentro de este orden de ideas, las organizaciones hospitalarias
colombianas y venezolanas deben marcar tendencias administrativas donde
se evidencien enfoques gerenciales proporcionando un alto grado de
motivación laboral.
Al respecto, Koontz (2004) define la motivación, “como un término genérico
que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares”. Decir que los administradores motivan a sus subordinados,
es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos que los obligan a actuar de determinada manera. Así mismo, conseguir
la motivación de los empleados es algo primordial para un líder, puesto que
constituye la base para la prestación de buenos servicios.
Las instituciones hospitalarias públicas y privadas en el municipio de San
Francisco, Venezuela y Valledupar, Colombia, se deben caracterizar por
ofrecer excelencia en los servicios. Realizado un breve estudio de forma
objetiva acerca del funcionamiento de éstas instituciones se expondrá un
paralelo entre ellas, analizando su situación actual donde se observará que
tanto las debilidades como las fortalezas presentadas, pudieran estar

27
relacionadas con el liderazgo y la motivación. De allí surge la necesidad de
investigar estas variables en dichas instituciones, ya que se pretende
determinar la relación entre ellas., lo cual nos permitirá conocer si se están
ejecutando acciones y estrategias tendentes a la mejora continua de los
procesos, al desarrollo organizacional global, a esquemas comportamentales
adecuados, a la búsqueda de la comunicación efectiva que facilite la ejecución
eficaz de las tareas en esos centros institucionales de trabajo.
2. FORMULACION DEL PROBLEMA
Considerando los planteamientos expuestos anteriormente, se puede
realizar los siguientes interrogantes:
¿Cuál es la relación entre liderazgo y motivación en las instituciones
hospitalarias de los sectores públicos y privados colombo venezolanos?
¿Cómo son los estilos de liderazgo existentes en la actualidad en esas
instituciones hospitalarias?
¿Cómo se encuentra la motivación laboral actual en las instituciones
hospitalarias públicas y privadas colombo venezolanas?

28
3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
3.1 Objetivo general
 Determinar la relación entre liderazgo y motivación en las Instituciones
hospitalarias públicas y privadas colombo venezolanas.
3.2 Objetivos específicos
- Describir los estilos de liderazgo que desempeñan los gerentes de las
instituciones hospitalarias de los sectores público y privado colombo
venezolanas.
- Describir el comportamiento de los líderes en las instituciones hospitalarias
públicas y privadas colombo venezolanas.
- Determinar el nivel de motivación de los empleados en las instituciones
- Determinar el nivel de motivación al poder de los empleados en las
instituciones hospitalarias públicas colombo venezolanas.
- Establecer la relación entre liderazgo y motivación, en las instituciones

29
4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Las investigaciones centran sus objetivos en aspectos medibles y
alcanzables orientados a la solución de problemas, por tanto es necesario
justificarla a fin de exponer los motivos e importancia y de ésta manera
establecer su viabilidad. En líneas generales explicar su importancia de
acuerdo a diversos contextos práctico, científico-teórico y metodológico.
En referencia al campo práctico este trabajo se justifica en el sector salud,
específicamente en las instituciones públicas y privadas en San Francisco,
Venezuela y Valledupar, Colombia, ya que las conclusiones derivadas de la
investigación servirá para el mejoramiento de la calidad de las relaciones entre
gerentes y empleados, por ser ellos el activo fundamental del éxito y
permanencia de las instituciones en el mercado. El liderazgo ha sido desde
siempre una de las labores más difíciles e importantes que deben manejar los
gerentes en las organizaciones. El éxito de un gerente líder se ha vuelto más
problemático con las nuevas tendencias organizacionales del mundo actual.
En tal sentido, es imprescindible para las instituciones mantener a sus
empleados motivados, ya que de ésta manera logran satisfacer sus
necesidades, lo que redunda en la prestación de excelentes servicios.

30
Desde el punto de vista teórico-científico, esta investigación contribuye a
ampliar el conocimiento de las variables liderazgo y motivación, necesarios
para actualizar y renovar las prácticas gerenciales que hasta ahora han puesto
en marcha los gerentes de las instituciones de salud, proporcionando la
oportunidad de rehacer las actividades propias de cada uno de los individuos
de estas organizaciones, en la búsqueda de la excelencia y el buen
desempeño laboral.
Además de ello, la importancia metodológica de esta investigación se basa
en la aplicación de instrumentos que servirá de base a otras investigaciones
que permitan detectar el nivel de motivación de los empleados basado en el
liderazgo. En el mismo orden de ideas, este estudio se justifica desde el punto
de vista metodológico, ya que contribuirá a determinar la asociación entre
liderazgo-motivación con la prestación de un buen servicio, mediante un
proceso sistemático, organizado y sustentado garantizando así el rigor
científico de los resultados obtenidos en este trabajo. De igual manera,
también servirá de antecedente a posteriores estudios en cuanto a liderazgo y
motivación se refiere.
Se pretende a través de este estudio mostrar de una manera sencilla como
la aplicación de un estilo de liderazgo adecuado puede despertar sentimientos

31
de entusiasmo en los empleados de una organización, acerca del significado
que tiene la contribución de ellos en el desarrollo organizacional de la misma.
Esta investigación sobre liderazgo y motivación, genera información de
estas variables administrativas con el fin de mejorar el clima organizacional.
Por ello es necesario realizar una evaluación a las mismas, en las empresas
hospitalarias públicas y privadas del municipio de San Francisco, Venezuela y
Valledupar, Colombia, para saber las percepciones que tienen los trabajadores
sobre estos temas y analizar la situación actual de las mismas, lo cual podrá
dar la oportunidad de presentar estrategias que sugieran correcciones a las
fallas existentes.
Con la culminación de esta investigación, se obtiene el diseño de
instrumento válido y confiable, dirigido a conocer los estilos de liderazgo y
niveles de motivación predominantes en el personal de las instituciones
prestadoras de salud tanto públicas como privadas. Este instrumento servirá
de base a otras investigaciones permitiéndole detectar como el nivel de
motivación está ligado al estilo de liderazgo ejercido, beneficiando a las
instituciones y al personal con la finalidad de que se adquieran mejores
estrategias, incentivando a los empleados a mejorar el desempeño y llevando
a estas organizaciones a su máximo rendimiento.

32
Con esta investigación se establece las bases vivenciales para el análisis
de los estilos de liderazgo como eje conductor y de supervivencia de las
empresas. Este estudio, basa su poder en la capacidad de armonizar,
haciendo de la motivación un instrumento efectivo, en donde radica la clave
del éxito de un gerente líder. Una empresa sin guía, o sin ordenador de sus
actos, pierde su dirección descomponiéndose sus integrantes internos. Es por
ello que un buen liderazgo se convierte en una consecuencia de la interacción
del grupo laboral, en cuanto que inicia y mantiene la estructura del grupo y
programa su sistema social interno.
La administración de recursos humanos en instituciones hospitalarias, es un
tema verdaderamente difícil considerando todos los tipos de profesionales
conformantes del grupo o equipo de trabajo, no necesariamente por la cantidad
de personas que pueden reunirse en un hospital o clínica sino también por los
diferentes profesionales que trabajan en ella, cada uno de los cuales tiene
premisas y objetivos de trabajo diferentes, debido principalmente al tipo de
formación recibida, redundante básicamente en su identificación
frente a la institución; es debido a esta diversidad que los gerentes líderes,
deben de estar preparados para manejar adecuadamente el clima
organizacional y para ello deben de empezar por entender y conocer los
diferentes tipos de profesionales que conforman la organización.

33
Este trabajo pretende contribuir de alguna manera a este entendimiento y
en general aportar en los criterios que se deben tomar para llevar adelante la
gestión de personal en instituciones de salud.
Cabe destacar, la investigación tiene su relevancia social, pues sirve de
apoyo para otras instituciones del sector salud, con características similares a
las estudiadas, con el fin de poder desarrollar una gran sensibilidad para
inducir aspectos sobre las tendencias del liderazgo actual, que favorezcan las
relaciones interpersonales, el rendimiento y la motivación de los trabajadores.
Todo lo anteriormente expuesto, permite considerar la importancia y
justificación de la investigación acerca del tema liderazgo unido a motivación
en las organizaciones del sector salud, de tal manera que el logro de los
objetivos expuestos en el presente trabajo redundará en el aprovechamiento
de la relación entre la motivación y liderazgo, para lograr el mejor clima
organizacional en las instituciones hospitalarias de los sectores público y
privado colombo venezolanos.
5. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
La investigación geográficamente se desarrollará en las instituciones
hospitalarias de los sectores público y privado ubicadas en el municipio de

34
San Francisco, Venezuela: Clínico Coromoto y Hospital General del Sur y en
el municipio de Valledupar, departamento del Cesar, Colombia, el Hospital
Rosario Pumarejo de López y la Clínica Valledupar . El estudio se enfocará en
la línea Comportamiento Organizacional; dentro de éste comportamiento se
desprende como temas liderazgo y motivación. Entre los autores que soportan
el estudio se encuentran Robbins (2004), Chiavenato (2005), W. Bennis ,
(2001), Dawis y Newstron (2003), Koontz y O’Donnell (2004). Adams (2003),
David, (2005), Madrigal (2005), Mestre (2006), Hughes, Ginnet y Curphy
(2007). Llevado a cabo en el lapso comprendido desde el mes de Junio de 2008
hasta el mes de Junio del 2009.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Con el fin de soportar la fundamentación teórica de la presente
investigación, fue necesaria la exploración de varios estudios relacionados con
las variables a estudiar: “Liderazgo y motivación”. A continuación se presentan
algunos antecedentes correspondientes al tema propuesto en esta

35
investigación, con la finalidad de orientar los conocimientos a este proceso de
estudio.
Badell (2005), realizó un estudio denominado Liderazgo Motivacional y
clima organizacional en las empresas de trabajo temporal municipio de
Maracaibo; el cual estuvo dirigido a determinar la relación entre el liderazgo
motivacional del nivel supervisor y el clima organizacional en las empresas de
trabajo temporal Prosol ETT, C.A y ETT, ATECA en la ciudad de Maracaibo,
tomando como referencia los planteamiento teóricos de Romero (1995),
Alvarez (1995), Robbins (1995), Koontz y Weirich (1998), entre otros.
El tipo de estudio fue descriptivo, correlacional y de campo. El diseño llevado
a cabo en la investigación fue no experimental, transaccional. La población
estuvo compuesta por 110 empleados que laboran en las empresas de trabajo
temporal del municipio de Maracaibo, realizándose un censo poblacional. La
recolección de datos se realizó a través de la observación mediante encuesta,
utilizando dos cuestionarios elaborados y validados por el Centro de
Investigaciones Psicológicas Universidad de los Andes.
Los resultados obtenidos muestran una tendencia favorable hacia el actual
liderazgo motivacional, indicando que no guardan relación alguna en las
organizaciones objeto de estudio.

36
El presente estudio servirá de guía para determinar la relación entre
liderazgo y el clima laboral. Esta investigación ha demostrado como el
concepto motivacional (en el nivel individual), conduce al clima organizacional
(en el nivel organizacional). De la misma forma, este trabajo es de igual
importancia como antecedente a la investigación propuesta, porque estudia los
diferentes estilos de liderazgo existentes en las empresas investigadas y su
incidencia en el clima laboral de las mismas. Sugiere y describe los diferentes
aspectos a tener en cuenta para la obtención de un buen clima laboral. Su
análisis estadístico, servirá para interpretar los datos obtenidos en la
investigación objeto de estudio.
Dentro de esta misma línea de pensamiento se tiene a Moreno (2005),
quien realizó una investigación denominada, El liderazgo resonante en los
directores de institutos y servicios autónomos de la administración pública
regional del estado Zulia. El liderazgo resonante es una variable que puede
ser analizada como una perspectiva de vida, unida a la forma como se encaran
las situaciones tanto personales como laborales, relacionadas con un nuevo
estilo de liderazgo. Dicho estudio se basó en los postulados de Goleman (2004)
sobre liderazgo resonante.

37
Para lograr este objetivo se desarrolló un estudio de tipo descriptivo y de
campo, con un diseño no experimental transaccional. La población fue
manejable por lo que se aplicó un censo poblacional. Considerando una
muestra de 35 directores de primera línea. Se realizó un cuestionario de
alternativa fija de respuesta, denominado instrumento de recolección de
información para directores, sometido al procedimiento de validación por
expertos y expuestos a pruebas de confiabilidad a través del coeficiente de Alfa
Cronbach.
Los resultados recolectados a partir de la aplicación del coeficiente de
Cronbach fueron analizados utilizando estadística descriptiva con frecuencias
absolutas y relativas. Como conclusión, se determinó la existencia de un nivel
muy bueno a excelente del liderazgo resonante en los institutos y servicios
autónomos de la administración pública regional del Estado Zulia, permitiendo
interpretar que estos directores poseen las competencias emocionales, tanto
personales como sociales, definiendo este nuevo estilo de liderazgo.
Considerando el papel de los Directores como servidores públicos dentro del
ámbito laboral y comunitario en el que se desenvuelven, se recomendó difundir
a través de talleres y conferencias los beneficios y las formas de mantener
efectivas estas competencias dentro de las organizaciones.

38
La anterior investigación servirá como fuente de consulta para el trabajo
de tesis propuesto, ya que aporta conocimientos a través de la exposición de
un nuevo estilo de liderazgo, llamado liderazgo resonante, el cual consiste en
el manejo positivo de las emociones por parte del gerente y en la forma como
esto afecta a sus colaboradores. Este estilo de liderazgo ha sido
implementado en áreas laborales en otros contextos con mucho éxito, pero se
desconoce su comportamiento en el país. Es una guía, partiendo que la
investigación propuesta tomará todos los estilos de liderazgos existentes y
éste brinda además la posibilidad de escudriñar en una institución de carácter
público.
Martínez, (2004), realizó el trabajo titulado Liderazgo y Comunicación en
las Instituciones Hospitalarias. Tuvo como propósito principal el
establecimiento de la relación entre el liderazgo y la comunicación empleada
por el personal gerencial del Hospital General del Sur; tomando en cuenta las
características y estilos de liderazgos. Para el sustento teórico se utilizaron los
planteamientos de Stoner y Freeman (1994), Robbins (1994-1998),
Chiavenato (2000), entre otros.
La metodología utilizada fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con
un diseño no experimental, transaccional descriptiva. La muestra estuvo

39
constituida por 267 empleados de diferentes edades, sexo y cargo. Se
diseñaron dos cuestionarios de 60 - 50 ítems respectivamente. Los
cuestionarios fueron construidos utilizando un escalamiento tipo Lickert con
cinco alternativas de respuesta. Fue sometido al proceso de validación de 10
expertos en el área: metodología y gerencia.
Los resultados arrojados por el estudio determinaron que el enfoque de
liderazgo adoptado por la institución es el transaccional y transformacional. Se
determinó la importancia de un buen liderazgo dentro del papel de los gerentes
de estas instituciones con la comunidad.
Dicho estudio aportará bases teóricas para el desarrollo del tema de
liderazgo, puesto que se tomó como guía de consulta algunos de los autores
mencionados en él. El propósito fundamental del trabajo consistente en el
establecimiento de la relación entre el liderazgo y la comunicación, se ha
considerado de mucha importancia siendo la comunicación un factor clave en
la motivación laboral. Se define los estilos de liderazgo presentes en la
institución objeto de estudio, permitiendo hacer una comparación con lo
expuesto teóricamente en la investigación. Igualmente ha sido de mucha
utilidad conocer una institución hospitalaria en lo referente a los estilos de
liderazgos existente en ella, la cual se considera en la presente investigación.

40
Por otra parte, Flores (2003), presenta la investigación denominada
Liderazgo del Gerente Académico en las Universidades públicas y privadas,
cuyo propósito del estudio fue determinar los elementos que conforman el
ejercicio del liderazgo del gerente académico en las universidades públicas y
privadas para develar las fortalezas y las debilidades existentes a este nivel.
El tipo de investigación utilizada fue descriptiva y analítica con una
modalidad de campo. El diseño utilizado fue el no experimental, transaccional
descriptivo. La población estudiada estuvo conformada por 1229 personas que
laboran en las universidades públicas y privadas representadas en las
universidades UNERMB, URBE, NARIÑO y LUZ. La muestra quedó
conformada por 300 docentes y 35 directivos y el tipo de muestreo empleado
fue probabilística o aleatorio. El instrumento de recolección de datos
denominado cuestionario estuvo constituido por 70 ítems y fue diseñado a
través de la construcción de una matriz de objetivos, cuyas alternativas de
respuestas fueron elaboradas con base a la escala de Likert.
Las conclusiones de esta investigación indican en relación al objetivo
general que el gerente académico escasamente cumple con el perfil de
competencias, características y habilidades requeridas, para cumplir

41
eficazmente sus funciones. Se comprobó igualmente que la gerencia utiliza
distintos estilos de liderazgo en la realización de sus labores.
Esta investigación de más envergadura, por cuanto se refiere a una tesis
doctoral, es de mucha ayuda, porque permite conocer los estilos de liderazgo
presentes en las universidades públicas y privadas del estado Zulia y qué tan
efectivo han sido a la hora de medir resultados. Se pretende realizar una
comparación entre los estilos de liderazgo existente en las instituciones
hospitalarias públicas y privadas, y se tomará esta tesis como referencia
porque maneja los dos sectores en los cuales se viene trabajando. Se puede
observar cómo se resume las debilidades y las fortalezas presentadas por los
gerentes de estas instituciones académicas, lo cual permite analizar cuál de
las instituciones si la pública o la privada muestran un mejor rendimiento,
también si esto se debe al estilo de liderazgo implantado como a la motivación
laboral existente.
Así mismo, Zambrano (2003), presenta el trabajo de tesis denominado La
Motivación al logro y el desempeño laboral de docentes de unidades
educativas privadas. El objetivo principal de esta investigación fue determinar
la relación entre la motivación al logro y el desempeño laboral de los docentes
de la U.E Nuestra Señora de Fátima. Se analizó a la luz de las teorías

42
propuestas por Castellano (1995), Salom de Bustamante (1996), Romero
García (1986), entre otros.
Dicho estudio fue de tipo descriptivo correlacional, de campo, se centró en
un diseño no experimental, transversal. Se asumió como población al conjunto
conformado por 50 docentes , se trabajó con un censo poblacional. Se
diseñaron dos cuestionarios tipo escala, para medir las variables motivación al
logro y desempeño laboral docente. La validez fue determinada mediante el
juicio de los expertos y el análisis discriminante por ítem; mediante que la
confiabilidad fue calculada por el coeficiente de Cronbach.
Se concluyó que el personal encuestado refirió un nivel moderadamente
alto, observándose el mayor impacto negativo en el indicador interrelación
cooperativa, la cual se señaló en forma moderadamente baja. Y el coeficiente
de correlación de Pearson calculado para la vinculación de la motivación al
logro con el desempeño del docente fue positivo y significativo, aunque
moderado.
El desarrollo de esta investigación permitirá enfocar la motivación desde
una perspectiva diferente, por cuanto estudia la relación de ésta variable con
el desempeño de los docentes de estas instituciones académicas. De igual
forma servirá de orientación en las definiciones conceptuales a cerca de la

43
motivación laboral, suministradas por autores como Castellanos, Romero
García, entre otros, quienes visualizan la motivación desde el aspecto
académico, lo que no deja de ser desmeritorio como aporte a la investigación
objeto de estudio.
De igual forma Rodríguez, (2002) presenta el estudio denominado Estilos
de liderazgo gerencial y su relación con el rendimiento laboral de los empleados
administrativos de una empresa industrial y servicios, cuyo propósito fue
establecer la relación entre el estilo de liderazgo y el rendimiento laboral de los
empleados administrativos de una empresa dedicada a la producción.
Para tal efecto, se realizó una investigación descriptiva, de campo,
transversal - prospectiva, bajo un diseño no experimental, transaccional y
descriptivo correlacional . Se asumió como población un conjunto formado por
los 8 gerentes de la fábrica, más 31 empleados administrativos bajo su
supervisión. Por ser una población finita, se trabajó con un censo poblacional.
Se diseñaron dos cuestionarios tipo escala, con 5 opciones de respuesta, para
medir tanto la percepción que tienen los empleados de estilos de liderazgo de
sus jefes, como para que estos estimaran el rendimiento laboral de sus
empleados. La validez fue determinada mediante el juicio de los expertos y el

44
análisis discriminante por ítem; mientras que la confiabilidad fue calculada por
el coeficiente de Cronbach.
Se concluyó que el estilo de liderazgo se ubica entre los límites de
automáticamente democrático y seudo- democrático, mientras que el
rendimiento laboral de los empleados pudo considerarse a nivel. Me ha servido
como referencia para establecer cómo influye un buen liderazgo en el
rendimiento productivo de los empleados de una empresa.
El aporte significativo de la anterior investigación consiste en la base de
datos obtenidos para el estudio propuesto, ya que maneja una buena
investigación descriptiva, acerca de la relación existente entre el estilo de
liderazgo y el rendimiento laboral en una empresa industrial. Es muy
provechoso por cuanto ofrece la posibilidad de analizar en forma clara los
aspectos relacionados con la percepción de los empleados hacia el estilo de
liderazgo existente en esta empresa y lo que conlleva a considerar si esta
variable influye o no en el rendimiento laboral del personal operativo.
En la misma forma, Rodríguez (2002) realizó una investigación titulada
“Estilos de Liderazgo gerencial y su relación con el rendimiento laboral de los
empleados administrativos de una empresa industrial y de servicio. Su objetivo
fue establecer la relación entre estilo de liderazgo y el rendimiento laboral de

45
los empleados administrativos de una empresa dedicada a la producción,
distribución e instalación de gabinetes de cocina y línea blanca.
Su basamento teórico estuvo fundamentado en Stoner y Freeman (1996)
para el enfoque comportamental y el modelo de clasificación de estilos de
liderazgo de Lewin, citado por Robbins y Coulter (1997) y rendimiento laboral
por el enfoque de Bain citado por davis y Newstron (1996).
Es una investigación descriptiva, de campo, transversal y prospectiva, bajo
un diseño no experimental, transaccional y descriptivo correlacional. Se
asumió como población al conjunto conformado por los 8 gerentes de la fábrica
y los 31 empleados administrativos bajo su supervisión, se trabajó con un
censo poblacional.
Se diseñaron dos cuestionarios tipo escala Likert, con cinco opciones de
respuesta, el primero estuvo conformado por 72 ítem y el segundo por 30
reactivos. La validez fue determinada mediante el juicio de expertos y la validez
de construcción de los instrumentos se determinó a través del método de
validez discriminante, dando como valor tt= 1.76. La confiabilidad fue calculada
por el coeficiente de Alpha Cronbach, estimándose éste en 0.87 para estilos
de liderazgo y 0.96 para rendimiento laboral.

46
Se concluyó que el estilo de liderazgo se ubica entre los límites de
auténticamente democrático y seudo democrático, por su parte, el rendimiento
laboral de los empleados pudo considerarse a nivel, es decir, estos cumplen
con los requisitos mínimos de su puesto de trabajo, no se encontró
prácticamente correlación entre las dos variables, ya que el coeficiente de
Pearson se determinó en 0.004 lo cual indica una correlación inexistente.
La investigación referida trabaja con la variable liderazgo, permitiendo
obtener información valiosa e importante para el presente estudio debido a los
aspectos detallados, sirviendo de apoyo para el desarrollo de las bases
teóricas.
De igual forma se presenta Fuenmayor (2000) el cual elaboró el proyecto
de investigación titulado Motivación de Afiliación al Trabajo y la Satisfacción
Laboral del Personal Administrativo y Obrero en las Instituciones Educativas
Oficiales, cuyo propósito fundamental fue determinar la relación entre la
motivación de afiliación al trabajo y la satisfacción laboral del personal
administrativo y obrero en las unidades educativas oficiales “Octavio
Hernández y José Ramón Yepez” de la parroquia Escolar Número 2, Santa
Lucía, del municipio de Maracaibo. El estudio se apoyó teóricamente en la

47
jerarquía de necesidades de Maslow y MacClelland y la Teoría de los dos
factores de Herzberg.
El tipo de investigación fue descriptiva correccional; de campo y con un
diseño no experimental transaccional descriptivo. Para la recolección de datos
se aplicaron dos instrumentos, el primero de éstos dirigido a medir la variable
motivación y el segundo para medir la variable satisfacción laboral, ambos
conformados por veinte ítems bajo la escala tipo Likert.
Los instrumentos fueron validados por diez expertos y la discriminación de
ítem y para la confiabilidad se aplicó el método de prueba contra prueba,
obteniéndose una alta correlación para el instrumento de motivación de
afiliación al trabajo de 0.93 y para el de satisfacción laboral de 0.82. Se
estableció la relación entre las variables bajo la correlación Pearson cuyo
resultado fue +0.61, indicando una correlación positivo. Como conclusión se
obtuvo evidencia de una relación definida entre las variables de la
investigación.
En otro orden de ideas, Fernández (2000), desarrolló la tesis doctoral
titulada La Cultura Organizacional de las Empresas Transnacionales y la
Satisfacción Laboral de sus trabajadores. Este estudio fue de tipo descriptivo,
correlacional, de campo. El diseño fue no experimental, transaccional. En la

48
muestra se utilizó censo; la población estuvo conformada por 17 gerentes de
tres empresas transnacionales de reconocido prestigio en la región, a los
cuales se les aplicaron los cuestionarios auto administrados de Cultura
Organizacional con cuarenta ítem y Satisfacción Laboral con treinta y seis
ítem.
La validación fue determinada mediante juicio de expertos y el análisis
discriminante por ítem. La confiabilidad fue calculada por el coeficiente de Alfa
de Cronbach estimándose en r= 0.98, en ambos cuestionarios. Los resultados
concluyen lo siguiente: la cultura organizacional cubre en buena medida la
formalización que se ubica en los manuales de normas y procedimientos; la
variable a su vez se ubica en la cultura tipo (equipo de béisbol), destacándose
los indicadores: orientación a resultados, tolerancia a los riesgos de trabajo.
Para tal efecto, se utilizó como referencia los autores Davis y Newstrom,
para la variable satisfacción laboral. Asimismo, el liderazgo observado en las
empresas transnacionales en estudio tiene tendencia hacia el trabajo, esto
motivando a la situación vivida por las empresas actualmente, no les permite
realizar en determinados casos erogaciones destinadas al desarrollo del
trabajador, esto no significa el no estar atentos con los trabajadores en la
empresa y lograr en buena medida la motivación.

49
En resumidas cuentas los anteriores estudios realizados sobre
liderazgo y motivación, muestran los diferentes aspectos de estas variables
desde varias perspectivas, a través de los estudios de campo realizados han
ofrecido recomendaciones y conclusiones que permiten enfocar claramente la
realización de los objetivos propuestos en cada una de ellas.
2. BASES TEORICAS
En este segmento se presenta la información teórica del estudio, la cual se
basa en las teorías ofrecidas por varios autores con validez científica,
representando fundamentos de apoyo para dar cumplimiento a los objetivos
de la investigación, a través del desarrollo de conceptos y estructuras sobre
las variables Liderazgo y Motivación, sus dimensiones e indicadores.
2.1 Liderazgo
Bennis (2001), define liderazgo como la clave del éxito organizacional. Es
el principal eje motor de cualquier organización. El nuevo líder es aquel que
compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores en líderes, y
quien pueda convertir líderes en agentes de cambio.

50
Según este autor, la concepción de lo que es el liderazgo, así como de quién
puede ejercerlo ha cambiado considerablemente. Las capacidades de
liderazgo han permanecido estables, pero nuestra comprensión de qué es,
cómo funciona y cómo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado. Se tiene los
comienzos de una teoría de liderazgo con personajes como Moisés,
Jesucristo, Martín Lutero, Nicolás Maquiavelo; en nuestra época, Gandhi,
Lenin, Mao Tse-tung , Martin Luther King, todos los cuales tienen muy poco en
común, salvo que no han estado presentes sino que en sus escritos han tratado
de especular con cierta franqueza sobre el liderazgo.
Decenas de análisis académicos han aportado muchas definiciones de
liderazgo, pero no existe una comprensión clara e inequívoca acerca de
distinguir a un líder de alguien que no lo es. Existen múltiples interpretaciones
del liderazgo, cada una con sus propios hilos de comprensión. En una época
se decía, las condiciones del liderazgo eran innatas; los líderes nacían, no se
hacían, y eran llamados a su destino por medio de algún proceso arcano.
Podría llamarse a ésta la teoría del liderazgo del “Gran Hombre”. Se
consideraba que el poder se confería a un número muy limitado de personas,
por herencia y destino se convertían en líderes, los demás debían ser
conducidos. Se poseía o no la cualidad de liderazgo.

51
Como esta concepción no explicaba suficientemente el liderazgo se
reemplazó por la de que los grandes hechos se encargaban de convertir gente
ordinaria en líderes. Esta idea del “Bing Bang”, según la cual la situación y los
seguidores se combinaban para conformar un líder, al igual que la teoría del
“Gran Hombre”, fue otra definición inapropiada.
Muchas otras teorías del liderazgo han llegado y han pasado. Algunas se
ocupaban del líder; algunas de la situación. Ninguna resistió la prueba del
tiempo. Con tales antecedentes, no sorprende que la investigación y la teoría
sobre el liderazgo hayan sido tan frustrantes. Ahora, se tiene una nueva
oportunidad de evaluar a nuestros líderes y de meditar sobre la esencia del
poder. Poder, cualidad sin la cual los líderes no pueden dirigir. El poder es
la energía básica necesaria para iniciar y continuar una acción, dicho en otras
palabras, la capacidad para traducir intención en realidad y continuarla. El
liderazgo es el recto uso de este poder. ( Bennis , 2001)
Para Weihrich, y Otros, (2004) el liderazgo se define como el arte o el
proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del grupo. Así mismo, en teoría se debe
estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para
trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza.

52
Para Armstrong,(1993), el liderazgo es lograr “ que las cosas se hagan,
cuando hay un objetivo que alcanzar o una tarea que cumplir y se necesita más
de una persona para hacerlo”. Como resultado, casi cualquier rol en una
empresa organizada es más satisfactorio para los participantes y más
productivo para la empresa, si pueden ayudarlos a cumplir su deseo de dinero,
posición social, poder y orgullo por el logro, y poner todo su esfuerzo en ello.
En consecuencia el principio fundamental del Liderazgo es: “Puesto que las
personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los
medios para satisfacer sus metas personales”. Cuanto más comprendan los
administradores qué motiva a sus subordinados y cómo operan estas
motivaciones, y cuanto más reflejan esta comprensión en el cumplimiento de
sus acciones administrativas, mayores probabilidades habrán de ser líderes
eficaces.
Otros autor como Dubrin, (2000) dice que “liderazgo es la influencia
interpersonal a lograr metas, y se alcanza a través de la comunicación”.
Robins (2004) define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para
que logre sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, tal como la
conferida por un rango gerencial en una organización. Como estos puestos
incluyen alguna autoridad formalmente asignada, quienes los ocupan asumen
el liderazgo solo por el hecho de estar con ellos. Sin embargo, no todos los
53
jefes son líderes. El hecho de atribuir derechos formales a los gerentes, no es
garantía del ejercicio efectivo del liderazgo.
Chiavenato, (2005), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos".
El liderazgo es un aspecto importante en la administración de las
instituciones hospitalarias; la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es
una de las claves para ser administrador eficaz, lo que redunda en la prestación
de un buen servicio.
Ahora bien, el desarrollo de la temática sobre Liderazgo, en este estudio,
versará sobre la definición que sobre éste nos brinda Hughes y Otros (2007)
que dice “es el proceso de influir en un grupo organizado hacia el cumplimiento
de sus metas”. Igualmente se analizan de seguidas algunos autores que tratan
sobre el comportamiento del líder y los estilos de liderazgo, con lo cual se
determina mayormente las conductas practicadas por el líder y el estilo
observado, en la población objeto de estudio.
2.1.1 Comportamiento del líder

54
Muchas investigaciones han tratado los comportamientos del líder, Según
esta perspectiva el liderazgo exitoso depende más del comportamiento,
habilidades, acciones apropiadas y menos de los rasgos personales. La
distinción es significativa, para Hughes y otros (2007), ya que los
comportamientos y habilidades se pueden aprender, mientras numerosos
rasgos son relativamente fijos en el corto plazo. Los tres tipos de habilidades
que aprovechan los líderes son los de orden técnico, humano y conceptual.
Aunque esas habilidades se interrelacionan en la práctica, pueden analizarse
por separado.
Cabe considerar los distintos análisis a los estilos de comportamiento del
líder, las características demandadas por todo líder, el impacto requerido por
este, sus valores, lo que sin duda, ha representado una gran contribución; sin
embargo, ha sido poca la atención enfocada en la otra parte del binomio, la
cual , sin ella, la idea del liderazgo no puede existir. Esta parte del binomio está
representada por los seguidores, cuyo papel se ha relegado a segundo término,
por la sencilla razón de resultar más fácil, seductor, rentable y evidente dar
reconocimiento a la figura colocada en el puesto de autoridad.
Igualmente conviene analizar que, dentro del liderazgo, existen líderes
impuestos y líderes elegidos, según Hunter (2003). Los primeros, como su

55
nombre lo indica, no son designados por sus seguidores. Algunos ejemplos de
este tipo de líderes son los padres, los maestros, los directores de empresa,
los funcionarios públicos. Estas personas son impuestas por la naturaleza, las
instituciones, los escalafones y las cadenas de mando. Sin embargo, hay
personas cuyo liderazgo se fundamenta en un doble fenómeno, es decir, por
un lado son impuestos y por otro tienen la responsabilidad de legitimarlo y
ganárselo a los ojos de sus seguidores.
Sea como fuere, en la realidad, a estas personas se les atribuyen,
gratuitamente, cualidades de líder cuando necesariamente no las poseen. Lo
mítico entre jefe o director como sinónimo de líder se debe romper evaluando
si los frutos de su trabajo avalan la función desempeñada.
De lo expuesto anteriormente se desprende que la capacidad de un líder
en influir en sus seguidores, es determinante para su éxito, y aún cuando
muchas personas tienen la facultad para ser líderes efectivos, no todos tienen
la facultad para demostrarlo. Un aspecto final es la posibilidad de desarrollar o
mejorar con el tiempo los rasgos del liderazgo, cuando una persona aspira
serlo. Algunos rasgos serían difíciles de acumular en el corto plazo, mientras
otros (como la confianza en sí mismo y los conocimientos de los negocios)
probablemente puedan adquirirse con la aplicación al estudio.

56
Este comportamiento del líder, en el presente estudio, ha de ser observado,
entonces, desde la perspectiva de las habilidades que posea un individuo para
influir en los demás y dirigirlos correctamente. En este sentido, se analiza las
habilidades técnicas y la habilidad para relacionarse. Con ello es posible
identificar las capacidades presentes en los líderes que han sido seleccionados
como sujetos de estudio.
A. Habilidad Técnica
Esta se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en
cualquier tipo de proceso o técnica, según afirman Hughes y otros (2007),
quienes manifiestan igualmente algunos ejemplos como son: las habilidades
aprendidas por los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, entre
otros. Es la característica distintiva del rendimiento laboral en los niveles
operativos y profesional; pero conforme se promueve a los empleados hacia la
responsabilidad de liderazgo en cuanto a supervisión, sus habilidades técnicas
se vuelven proporcionalmente menos importantes, y dependen cada vez más
de las habilidades técnicas de sus seguidores. En muchos casos jamás
practican ninguna de las habilidades técnicas que supervisan.

57
En el caso de los líderes, aun cuando, como gerentes, deben poner en
práctica las etapas del proceso administrativo de planeación, organización,
dirección y control, en ocasiones, se remiten más a la última fase, creando un
sistema supervisorio continuo, donde los supervisados son los que, en
definitiva, poseen las habilidades técnicas requeridas en el cargo. Peor aun es
la situación cuando los directivos o supervisores no se actualizan en cuanto a
su perfil de competencias, lo que conlleva a una disminución en sus
capacidades.
Sobre la misma temática, afirma Romero (2007), la capacidad técnica hace
referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo
(obtenidos por el estudio y/o experiencia), a la capacidad para analizar
problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.
En este sentido, se infiere la necesidad del líder de aumentar su nivel
cognitivo, e incluso, de autogestionar su aprendizaje, para poder ejercer su
función supervisora en el conocimiento técnico de las habilidades controladas
en sus subordinados. En la misma medida, éstos sentirán mayor confianza en
su ambiente de trabajo, a sabiendas de un líder orientador, que guíe los
procesos en razón de la capacitación en el área que desempeña y su
experiencia en el trabajo efectuado.

58
B. Habilidad para relacionarse
La habilidad para relacionarse es la capacidad de trabajar efectivamente
con otras personas y tener éxito en el trabajo de equipo, de acuerdo a lo
expresado por Hughes y otros (2007). Ningún líder en algún nivel
organizacional escapa al requisito de la habilidad para relacionarse, es parte
importante del comportamiento del líder, por el contrario, la falta de esta
habilidad, ha motivado el fracaso en la gestión de muchos gerentes y directores
generales.
Cabe agregar, en el caso de un directivo, se debe contar con esta habilidad
de relacionarse o habilidad social. Las habilidades sociales, según Roca
(2005), se muestran como un conjunto de hábitos (a nivel de conductas, pero
también de pensamientos y emociones), permitiendo mejorar las relaciones
interpersonales, sentirse bien, obtener lo que se quiere y conseguir el logro de
los objetivos.
2.1.2 Estilos de liderazgo
En la operación diaria, ya sea administrativa, política o empresarial, hay
líderes que dedican largas horas a su trabajo; otros resuelven los problemas
en menos tiempos; los hay muy simpáticos o menos simpáticos; mentalmente

59
rápido o que precisan tiempo para pensar; con mayor o menor carisma; hay
quienes integran a su trabajo temas personales, otros quienes los evitan;
pueden ser austeros u ostentosos, algunos practican la escucha activa y otros
prefieren escuchar su voz interior. No obstante existentes atributos comunes
a todos los tipos de líderes. (Madrigal, 2005).
Los estilos de liderazgo se refieren al patrón típico de conducta que adopta
el líder o el directivo con el propósito de guiar a sus trabajadores para que
alcancen las metas de la organización. El estilo está basado en las
experiencias, el género, la educación y la capacitación, y es el estímulo que
motiva al líder en diferentes circunstancias. (Chiavenato, 2005).
Antes de entrar en consideración, algunas de las primeras explicaciones de
los estilos de liderazgos, se clasificaron con base en la forma en que los líderes
utilizaban su autoridad.
La principal teoría que explica el liderazgo mediante estilos de
comportamiento, sin preocuparse por las características de la personalidad,
define tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal ó laissez-faire y democrático.
(Chiavenato, 2005).
60
*Liderazgo Autocrático.- Se refiere al líder que toma las decisiones
personalmente. A este tipo de líder no le importa el grupo de trabajo para la
toma de decisiones. Solo ejerce poder, no autoridad. Poder: Es la facultad de
una persona para hacer posible que suceda una cosa. Autoridad: Es lo que se
gana con paso del tiempo, no se impone, viene de afuera hacia adentro.
Ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de retener o
conceder recompensas y castigos.
*Liderazgo Democrático o Participativo.- Se caracteriza porque las
decisiones son tomadas conjuntamente por jefes y subordinados, existe una
democracia. El líder participa junto con sus empleados y esto hace que se logre
un grupo con alta coerción.
Consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas,
igualmente fomenta la participación de los mismos. Este tipo de líder oscila
entre la persona que no toma acción alguna sin la participación de los
subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo
*Liderazgo Liberal ó Laissez Faire - Se caracteriza porque el líder no
influye en la toma de decisiones de sus empleados ya que les otorga todo el
poder, tampoco proporciona retroalimentación acerca del trabajo. El jefe no

61
ayuda excepto a demanda expresa de los subordinados y tampoco proporciona
retroalimentación acerca del trabajo realizado por sus subordinados. En
consecuencia otorga a los subordinados un alto grado de independencia
operativa. Estos líderes dependen en gran parte de los subordinados para
establecer sus propias metas, los medios para lograrlas, pensando que su
papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles
información, actuando principalmente como un contacto con el ambiente
externo del grupo.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos. En
una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos
de liderazgo y lo promovían como el más efectivo. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores
que lo promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo Laissez-faire que afirman
que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes
enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.
En la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores

62
que tengan idénticas capacidades y necesidades. Casi nunca hay dos
organizaciones con metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general
se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para
determinar cuál es el estilo de liderazgo apropiado para cada situación.
Aunque se han desarrollado diversos enfoques para describir los estilos de
liderazgo, la mayoría incorpora la magnitud de la autoridad y el control que el
líder le transfiere al grupo. Hay que mencionar que cada estilo de liderazgo
tiene sus propios efectos, su empleo requiere que el equipo de trabajo tenga
cierto perfil. Los estilos se diferencian con base en la forma como los líderes
usan las recompensas, manejan el poder, ponen énfasis en la estructura,
delegan tareas y comunican o venden una idea o su propia filosofía.
La percepción acerca del liderazgo ha evolucionado en el transcurrir de los
siglos; sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer
liderazgo y de tener un líder. Los objetivos de tener una dirección común y
responder a los cambios externos son tan válidos en la actualidad como en
cualquier tiempo pasado. Lo que ha cambiado constantemente en la historia
son los medios con que las personas intentan crear el liderazgo.
Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo más respetado es la
teoría de la trayectoria a la meta, desarrollada por House (citado por Robbins

63
2004), el cual es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los
elementos básicos de la investigación del liderazgo de la Estatal de Ohio sobre
la iniciación de estructura y consideración y la teoría de las expectativas de la
motivación.
La esencia de esta teoría se basa en el trabajo del líder, el cual consiste en
ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos, darles la dirección y el apoyo
necesario para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de
la organización. La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convicción
de que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan
de donde están a la consecución de sus metas laborales y reducen los escollos
para que su paso por el camino sea más fácil.
Se han propuesto clasificaciones distintas de los estilos de liderazgo y han
resultado útiles. Las más sencillas se basan en una sola dimensión, mientras
otras destacan dos o más aspectos diferentes de los estilos. Aunque cada estilo
suele usarse en combinación con otros, o incluso se aplica de manera distinta
para cada empleado, las clasificaciones de estilos que se presentan a
continuación están relacionadas con el enfoque del comportamiento del líder y
se analizarán por separado para resaltar los constantes entre ellos.
Para los efectos de esta investigación, se seleccionará el concepto
propuesto por Hughes y otros (2007), en función de su énfasis sobre la

64
manifestación del liderazgo a través de la participación de un grupo organizado,
destacando la necesaria presencia de los seguidores y las características
personales con que se maneje, la cual servirá de orientación para estudiar los
estilos de liderazgo.
Por lo general, los primeros sistemas de clasificación se basaron en un
enfoque universalista, para tratar de identificar el mejor estilo de liderazgo. Sin
embargo, después se ha comprobado que dicho objetivo es imposible de
alcanzar. De este modo se distinguen: liderazgo directivo, de apoyo,
carismático, transformacional y visionario, los cuales se analizan a
continuación. Se tomarán como base para estudiar cada uno de los aspectos
expuestos por el personal administrativo de las instituciones hospitalarias
objeto de estudio, con referencia a los estilos gerenciales que en estas se
presentan.
A. Directivo
El líder directivo le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos,
según lo especificado por Hughes y otros (2007), programa el trabajo que se
realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir tareas. Produce
mayor satisfacción cuando las tareas son ambigua o tensas que cuando están
65
bien estructuradas y organizadas. Sin embargo, los empleados con mucha
capacidad percibida o experiencia considerable pensarán que el liderazgo
directivo es redundante.
Sobre este estilo de liderazgo, plantea igualmente Díaz (2004), “en la
actualidad, el líder técnicamente eficiente debe poseer un alto coeficiente
emocional, es un individuo hábil, fácil y acierta sobre los posibles conflictos,
los puntos vulnerables del equipo y las organizaciones a las que hay que
prestarle atención.
De tal manera, que se requiere en este estilo de liderazgo una gerencia
capaz de monitoriar las labores organizacionales y capaz de entender, como
de asumir actitudes propias del desarrollo de la inteligencia emocional, con el
fin de no administrar demasiado control a los supervisados, sino por el contrario
mostrar sensibilidad ante la inspección aparentemente masiva generada.
B. Apoyo
Este estilo de liderazgo de apoyo imprime en el supervisado un aire de
libertad y colaboración. El líder que apoya, en el criterio de Hughes y otros
(2007) es amigable, se preocupa por las necesidades y expectativas de sus

66
seguidores, intentando solventarlas en el tiempo preciso, a fin de que el
rendimiento y la productividad del seguidor sea mayor.
En este sentido, el líder aumenta tanto el desempeño como la satisfacción
de sus empleados, buscando su tranquilidad laboral cuando estos realizan las
tareas, que han sido estructuradas para fomentar un mayor soporte en la
dirección, es decir, las tareas son organizadas y dispuestas para que se
ejecuten con mayor eficacia.
Plantea igualmente Díaz (2004) citando a Gardner (2002), en este sentido
del liderazgo de apoyo que, el líder debe mostrar flexibilidad, ver las cosas con
claridad, destacando los esfuerzos de su equipo de trabajo; a la vez, debe
prever contratiempos y prepararse para resolverlos, siendo optimistas,
enérgicos y personas de empuje, debe aprender de los errores, observándolos
como oportunidades de aprendizaje, sin repetirlos, siguiendo pasos y
estrategias más prometedoras.
El líder, igualmente, debe dejar tiempo para la reflexión. A la vez, ejerciendo
tal liderazgo de apoyo, requiere aprovechar las cualidades de los miembros del
personal, utilizando mejor su energía y la del equipo de trabajo.
Se desprende de lo referido por la autora que, sólo en la medida que el líder
enseñe a sus seguidores a aprovechar los talentos naturales, será más
provechosa su dirección, será un facilitador inteligente y podrá aligerar la carga

67
y presiones de trabajo, consiguiendo, a la vez, la ayuda necesaria, cultivando
la imaginación, la creatividad de sus colaboradores y generando la oportunidad
de expresarse espontáneamente a través de cualquier canal comunicativo.
C. Carismático
Los líderes carismáticos son apasionados, individuos de acción que tienen
la capacidad de pintar una visión impactante del futuro, según Hughes y otros
(2007). Por medio de esta visión son capaces de generar elevados niveles de
entusiasmo entre los seguidores y construir vínculos emocionales fuertes con
ellos. La combinación de una visión impactante, niveles emocionales elevados
y vínculos personales fuertes, con frecuencia logran que los seguidores
aporten un mayor esfuerzo para cumplir con los retos organizacionales o
sociales.
Agregan los autores que, el entusiasmo y la pasión generados por los
líderes carismáticos parece ser una espada de doble filo. Algunos movimientos
carismáticos pueden resultar en cambios organizacionales o sociales positivos
y relativamente pacíficos. A pesar de que muchas personas realizan imágenes
acerca de los individuos carismáticos cuando se piensa en liderazgo, la
investigación sistemática de liderazgo carismático es relativamente reciente.

68
Como característicos de un líder carismático, plantea Díaz (2004) que éste
dirigente ejerce un liderazgo observado como un proceso intelectual,
cognoscitivo, pero también como una experiencia emocional. Este modelo de
liderazgo requiere implementar competencias que permiten liderar sin ejercer
control. Así, debe promover la participación, siendo capaz de movilizar a la
gente para afrontar problemas difíciles. En este sentido, crea espacios para
conversar y facilitar el hablar y el escuchar.
De igual manera, el líder carismático debe pensar en sistemas, referido a la
capacidad de reconocer la dinámica oculta dentro de los sistemas complejos y
encontrar puntos de apoyo para intervenir acertadamente. Requiere
igualmente liderar el aprendizaje, siendo ejemplo, comprometiendo a la gente
al examen de las tareas cumplidas. Por último, debe tener conciencia de sí
mismo, conocer el impacto que ejerce sobre la comunidad gerenciada,
mediante la conexión con los actores, reconociendo su responsabilidad sobre
los resultados logrados.
En definitiva, este estilo de liderazgo debe mostrar una actitud y aptitud
emocional, a través de las cuales permita que los supervisados observen su
carisma, su don de sensibilidad ante los problemas de la organización y del
personal, teniendo empatía ante el cometimiento de errores, ejerciendo
influencia sin autoridad, orientando y desarrollando a los demás, a través de un

69
proceso de seguimiento afable y cordial, para que los discípulos sientan el
acompañamiento sincero en la gestión de trabajo.
D- Transformacional
Al respecto del liderazgo transformacional, plantean Hughes y otros (2007)
“éste sirve para cambiar el status quo, apelando a los valores de los seguidores
de un sentido de propósito más elevado”. Los líderes transformacionales
articulan los problemas en el sistema actual y tienen una misión impactante
acerca de lo que deben ser la sociedad y la organización. Esta nueva visión de
sociedad está ligada a los valores tanto del líder como de los seguidores,
representa un ideal congruente con los sistemas de valores. El liderazgo
transformacional es un ejercicio moral en el sentido de servir para elevar el
estándar de la conducta humana.
Otra característica de este estilo, es la adicción a cuestiones de
reestructura, resaltando la manera como se puede resolver el problema que
enfrentan los seguidores si ellos satisfacen la visión de éste último acerca del
futuro; asimismo enseñan a los seguidores la manera de ser líderes por su
propio derecho y les incitan a desempeñar funciones activas y el movimiento
del caos.
70
En este mismo sentido plantea Díaz (2004), en cuanto al líder
transformacional, deben ser creativos, proporcionar nuevos itinerarios, nuevas
rutas de consecución de logros, debe tener una imagen clara de lo que se está
haciendo y como lo quiere lograr. Requiere convertirse en un creador, narrador
y modificar para provocar cambios, practicar con el ejemplo, indicar mediante
sus acciones personales lo que aspira lograr; discutir los objetivos del pasado
para reformarlos e introducir las correcciones y transformaciones necesarias.
De lo planteado se observa, que el líder transformacional debe tener una
visión de futuro, trabajar sobre la base de la prospectiva, realizar planes que
comprometan la seguridad, la estabilidad, el éxito y los logros para un mañana.
E. Visionario
El líder visionario, de acuerdo a los planteamientos de Hughes y otros
(2007), comprende la capacidad de crear y articular una visión realista,
atractiva, creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional que
crece a partir del presente. Esta visión se elige e implanta apropiadamente,
reúne tanta energía iniciando el futuro, pues convoca habilidades, talentos y
recursos para que acontezcan.

71
En una revisión de varias definiciones se aprecia que la visión difiere en
varios modos de otras formas de señalar una dirección. Una visión comprende
una forma de imaginar, clara e irresistible, que ofrece una manera nueva de
mejorar, que reconoce y aprovecha las tradiciones y entrelaza las acciones que
las personas pueden emprender para realizar un cambio. La visión nutre las
emociones y energía de las personas. Cuando está bien articulada, genera el
entusiasmo que la gente siente por los encuentros deportivos y otras
actividades del tiempo libre y lleva al trabajo esta energía y dedicación.
Así pues, como cualidades del líder visionario resaltan en primer lugar, su
capacidad de explicar la visión a los demás; el líder necesita comunicar
claramente la visión, de palabra y por escrito, en lo que respecta a las acciones
necesarias. En segundo lugar, tiene que ser capaz de expresar la visión no
solo lingüísticamente sino también con su comportamiento. La tercera habilidad
consiste en poder extender la visión a diversos contextos de liderazgo.
En el mismo sentido, plantea Romero (2007), que el líder debe ser un
emprendedor, es decir, generar iniciativas para adaptar la organización que
dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos
que gerencia son varios, y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo. A la vez, debe ser un distribuidor de recursos: asigna recursos de
distinta naturaleza al interior de la organización. Quizás el recurso más

72
importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la
autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la
coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.
De lo planteado, se evidencia que este líder visionario debe prever
estrategias y acciones contundentes en la organización para que pueda
producirse el éxito de las tareas, cumpliendo los objetivos que se habían
definido como parte de sus logros. En la misma medida, debe precaver
recursos disponibles, con la finalidad de que pueda situarse ante los
competidores con las ventajas implementadas de acuerdo a su propio análisis
y reflexión.
Los líderes en las instituciones hospitalarias, mostrarán enfoques
diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación
con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento
del líder es ésta clasificación hecha de los diversos tipos de liderazgo
existentes. Dichos estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subordinados.

73
2.2 Motivación
Robbins (2004) “define la motivación, como los procesos que dan cuenta de
la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por
conseguir una meta”.
Según Kinicki y Kreitner (2003) “la motivación consiste en los procesos
psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones
voluntarias y orientadas a objetivos.
Para el autor David (2003), la motivación, se puede definir como el proceso
que hace a la gente actuar. Ella explica por qué algunas personas trabajan
mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no
tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se
encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se
formulan. La función motivadora de gerencia incluye por lo menos cuatro
componentes importantes: el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de
comunicación y el cambio organizativo.
Los individuos pueden ser líderes especialmente efectivos cuando dan
buen ejemplo, conocen bien el área en la cual se desempeñan, gozan de
confianza en sí mismos y están bien presentados. Hay algunas características
básicas para ser un líder efectivo. Un líder debe estar dispuesto a negociar;
74
debe poseer un sentido acrecentado de responsabilidad social; debe estar
dispuesto a entregar algo de autoridad y debe asumir gran responsabilidad por
el desarrollo profesional de los empleados. Un buen líder motiva a sus
empleados para que logren altos niveles de productividad.
En el mismo contexto, De Cenzo (2001) “precisa que la motivación
representa la acción de fuerzas activas e impulsoras: las necesidades
humanas”. Las personas son diferentes entre sí en lo referente a la motivación.
Los comportamientos varían de individuo a individuo. Aun más, tanto los
valores personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades y las
capacidades varían en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.
Por otra parte Guillen (2000) “define la motivación como el proceso
mediante el cual las personas al realizar una determinada actividad, deciden
desarrollar unos esfuerzos encaminados a la consecución de ciertas metas u
objetivos a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya
mayor o menor satisfacción va a depender del esfuerzo que decidan aplicar en
acciones futuras”.
El proceso de motivación es complejo. Dado que tanto los individuos como
las organizaciones son polifacéticos en este asunto, deberá existir una mezcla
apropiada de factores que promuevan la satisfacción de sus necesidades.

75
Para Koontz, y otros (2004), la labor principal de los gerentes consiste en
hacer que los empleados desempeñen actividades que ayuden a cumplir con
la misión y con las metas de la empresa. Resulta obvio que, para encauzar las
actividades de las personas en determinada dirección, los gerentes deben
saber, qué las induce a realizar las cosas, y qué las motiva. La motivación tiene
que ver con el afán y el esfuerzo por satisfacer una necesidad o una meta.
Una definición más descriptiva de la motivación, expuesta por Chiavenato
(2005) plantearía que es la disposición para hacer algo, en donde la habilidad
de la persona para satisfacer alguna necesidad, condiciona ese algo.
Las investigaciones han demostrado que la gente cambia con el tiempo,
que en ciertas etapas de su carrera ciertas metas son más importantes que
otras. Es aquí donde el papel de un gerente líder es primordial, ya que éste
necesita saber si ciertas necesidades específicas de sus empleados están
satisfechas. Un buen líder motiva a sus empleados para que logren altos
niveles de productividad.
La motivación es uno de los factores internos de una organización que
requiere mayor atención por parte de la alta gerencia. El término motivación
incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional,
manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran
desafío y tienen bastante significación para el trabajo.

76
Los factores motivacionales tienen que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de
excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. Cuando los
factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo
sustancial; cuando son precarios provocan la pérdida de la satisfacción. Por
estas razones, se denominan factores de satisfacción.
La motivación, también es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación. Madrigal (2005). En efecto, la
motivación laboral está relacionada con el impulso, porque éste provee
eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la
empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La definición ha considerar es aquella que expresa que la motivación “son
procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo
de un individuo por conseguir una meta”, (Robbins, 2004).
Los autores anteriores coinciden con características notablemente
generalizadas, su consideración como proceso psicológico, la desencadena

77
una necesidad de cualquier índole psíquica, social o física; está orientada a
una meta que la persona selecciona, meta cuya consecución considera válida
para satisfacer esa necesidad, facilita la actividad ya que es energizante y
mantenedora de esa energía hasta el logro de la meta.
2.2.1 Teoría de la Motivación
En el desarrollo de la presente investigación se estudiarán las diferentes
teorías existentes sobre la motivación, las cuales servirán para profundizar
sobre las necesidades existentes en el personal administrativo de las
instituciones hospitalarias objeto de estudio.
A. Teoría de la Jerarquía de las necesidades
Para Robbins (2004) “la teoría motivacional más conocida es la de Maslow,
basada en la llamada jerarquía de las necesidades humanas”. Dichas
necesidades humanas están distribuidas en una pirámide, dependiendo de la
importancia e influencia que tenga el comportamiento humano. En la base de
la pirámide están las necesidades más elementales y recurrentes
denominadas necesidades primarias, y las necesidades secundarias.

78
Necesidades fisiológicas: Son las necesidades innatas como hambre y sed,
y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico. Según
Chiavenato (2005) “estas necesidades tienen que ver con la supervivencia del
individuo y de la especie, y constituyen presiones fisiológicas que lo llevan a
buscar cíclicamente la satisfacción de ellas”.
Necesidades de seguridad: Constituyen las necesidades de defensa y
protección de daños físicos y emocionales. Para Chiavenato (2005) “ las
necesidades de seguridad llevan al individuo a protegerse de todo peligro real
o imaginario, físico o abstracto”. La búsqueda de seguridad, el deseo de
estabilidad, la huida del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y
previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades de seguridad. Al
igual que las necesidades fisiológicas, las de seguridad se relacionan con la
supervivencia del individuo.
Necesidades sociales: Están relacionadas con el afecto sensación de
formar parte de un grupo, aceptación y amistad. Chiavenato (2005) expresa
“que están relacionadas con la vida social del individuo con otras personas”.
Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto. La búsqueda
de amigos y la participación en grupos están relacionadas con este tipo de
necesidades.
79
Necesidades de estima: Factores internos de estima, como el respeto por
uno mismo, autonomía y realizaciones, así como los factores externos de
estima como posición, reconocimiento y atención. Según Chiavenato (2005)
“las necesidades de estima están relacionadas con la autoevaluación y la
autoestima de los individuos”. La satisfacción de las necesidades de estima
conduce a sentimientos de confianza en sí mismo, autoaprecio, reputación,
reconocimientos, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder,
capacidad y utilidad. Su frustración puede generar sentimientos de inferioridad,
debilidad y desamparo.
Necesidades de autorrealización: el impulso por convertirse en lo que uno
es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y
autorrealización. Sintetiza Chiavenato (2005) “dichas necesidades están
relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar
todo su potencial, es decir, lograr su realización”. Esta tendencia se expresa
mediante el deseo de progresar cada día más y desarrollar todo su potencial
y talento.
En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente
satisfechas, la siguiente se vuelve la dominante. Desde el punto de vista de la
motivación, la teoría afirmaría aunque ninguna necesidad queda satisfecha
completamente, si está lo suficientemente satisfecha deja de motivar.

80
Entonces, y de acuerdo con Maslow, citado por Robbins (2004), para motivar
a una persona hay debe aprenderse en qué parte de la jerarquía se encuentra
y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel.
En este sentido, se puede definir las necesidades fisiológicas y de
seguridad como de orden inferior y las sociales, de estima y de autorrealización
como de orden superior. La distinción entre unas y otras radica en las
premisas de que las necesidades de orden superior se gratifican internamente,
dentro de la persona, en tanto que la satisfacción de las necesidades de orden
inferior tiene un origen sobre todo externo (con elementos como salarios,
contratos colectivos y antigüedad).
Según Chiavenato (2005) las necesidades humanas primarias y
secundarias asumen formas que varían de una persona a otra. La teoría de
Maslow, citado por Robbins (2004) se basa en las siguientes premisas: El
comportamiento humano puede tener más de una motivación. El
comportamiento motivado es una especie de canal que puede ayudar a
satisfacer muchas necesidades aisladas o simultáneamente. Ningún
comportamiento es causa, sino motivado; es decir, está orientado hacia
objetivos.
Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de
importancia: una necesidad superior solo se manifiesta cuando la necesidad

81
inferior (más apremiante) está satisfecha. Toda necesidad se relaciona con el
estado de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. Una vez
satisfechas las necesidades básicas de alimentación, vestido y abrigo, el
hombre desea amigos y se torna social y grupal.
Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas, desea reconocimiento
y respeto de sus amigos, y realizar su independencia y competencia.
Satisfechas estas necesidades de estatus y autoestima, pasa a buscar la
realización de sí mismo, la libertad y modos cada vez más elevados de ajuste
y adaptación.
La necesidad inferior (más apremiante) monopoliza el comportamiento del
individuo y tiende a organizar automáticamente las diversas facultades del
organismo. En consecuencia, las necesidades más elevadas (menos
apremiantes) tienden a quedar relegadas en un plano secundario. Solo cuando
se satisfacen las necesidades inferiores surgen gradualmente las necesidades
más elevadas. Debido a esta preeminencia, no todos los individuos consiguen
llegar a los niveles inferiores.
B. Teoría X y Y
82
Robbins (2004) precisa que McGregor postuló dos puntos de vista sobre
los seres humanos: uno, negativo, llamado Teoría X y el otro, positivo, la
Teoría Y. Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus
empleados, McGregor citado por Robbins (2004) concluyó que la opinión de
aquellos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con
las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados.
Se define la Teoría X como la suposición de que a los empleados no les
gusta su trabajo, son flojos, rehúsan las responsabilidades y deben ser
obligados a trabajar. De acuerdo con la Teoría X, las cuatro premisas de los
gerentes son:
-A los empleados no les gusta el trabajo y siempre que pueden tratan de
evitarlo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para
conseguir las metas.
-Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones
formales siempre que puedan.
-Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del
trabajo y exigirán pocas ambiciones como contrastes con estas ideas
negativas sobre la naturaleza humana.
Por su parte define la Teoría Y como la suposición de que a los empleados
les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse

83
ellos mismos. Mac Gregor citado por Robins (2004) señaló cuatro premisas
que definen la Teoría Y: Los empleados pueden considerar el trabajo tan
natural como descansar o jugar. -Las personas se dirigen y se controlan si
están comprometidos con los objetivos -Las personas comunes pueden
aprender a aceptar y aún solicitar responsabilidades y La capacidad de tomar
decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y no es
propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
C. Teoría de los dos factores
La teoría de los dos factores también llamada teoría de motivación e
higiene, fue propuesta por Herzberg. Convencido de que la relación de un
individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia este bien puede
determinar el éxito o el fracaso, Herzberg citado por Robbins (2004) investigó
en la pregunta sobre que quiere la gente en su trabajo. Así pidió a las personas
que detallaran situaciones en las que hubieran sentido excepcionalmente bien
o mal con su puesto. Tabuló y clasificó las respuestas.
De estas respuestas clasificadas Herzberg citado por Robbins(2004)
concluyó que la contestación dada por las personas cuando se sentían bien
84
con su trabajo, eran significativamente distintas que cuando se sentían mal.
Los factores intrínsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y
logros, están vinculados con la satisfacción. Ciertas características se
relacionan constantemente con la satisfacción laboral: logros, reconocimiento,
el trabajo en sí, responsabilidad, progreso y crecimiento.
En cuanto a los factores que se relacionan con la insatisfacción se
mencionan: políticas y administración de la compañía, supervisión, relaciones
con el supervisor y condiciones laborales, salario, relaciones con los
compañeros, vida personal, status, seguridad.
De acuerdo con Herzberg, citado por Robbins (2004), los factores que
producen la satisfacción laboral son distintos a los que llevan a la
insatisfacción. Por tanto, los administradores que se proponen a eliminar
factores de insatisfacción traerán la paz, pero no por fuerza la motivación.
Aplacarán a los trabajadores en lugar de motivarlos. En consecuencia,
Herzberg, citado por Robbins (2004) denominó factores de higiene a las
condiciones de trabajo, como calidad de la supervisión, salario, políticas de la
compañía, condiciones físicas del trabajo, relaciones con los demás y
seguridad laboral.
La teoría de los factores también tienen sus críticas. Entre las objeciones
en contra están las siguientes: el procedimiento que siguió Herzberg está

85
limitado por su metodología. Cuando las cosas salen bien, las personas salen
bien, se atribuyen los méritos. Cuando salen mal culpan al entorno. La
confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable, quienes califican
deben hacer interpretaciones, de modo que contaminan los resultados porque
entienden una respuesta de cierta manera mientras que tratan una respuesta
similar de manera distinta.
No se empleó ninguna medida general de la satisfacción. Es posible que a
una persona no le guste parte de su trabajo, pero que de todos modos lo
considere aceptable. La teoría no concuerda con las investigaciones
anteriores. La teoría de los factores pasa por alto las variables situacionales.
Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad, pero su
metodología de investigación pudiera ser relevante, se debe asumir una
relación sólida entre satisfacción y productividad.
D. Teoría de las necesidades de McClelland
Según Robbins (2004) “McClelland y sus colaboradores formularon una
teoría de las necesidades que se enfocan en tres: necesidades de logro, poder
y afiliación”, se definen de la siguiente manera:

86
Necesidad de logro: el impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre
un conjunto de normas por luchar para tener éxito. De las investigaciones
sobre las necesidades de logro, McClelland, citado por Robbins (2004)
encontró que los grandes realizadores se distinguen de los demás por su
deseo de hacer mejor las cosas. Asumen la responsabilidad personal de hallar
la solución a los problemas en las que reciben retroalimentación rápida sobre
su desempeño, de modo que puedan determinar fácilmente si mejoran o no y
en las que se interpongan de dificultad moderada.
Según Guillen C; Guil R (2000), la motivación al logro ha sido el más
estudiado y la principal conclusión a la que se ha llegado es que las personas
con un mayor motivo de logro, prefieren trabajos con las siguientes
características:
- Que el resultado dependa de su propio esfuerzo
- Que tengan un grado moderado de dificultad o riesgos y en los que haya
una retroalimentación concreta e inmediata sobre su ejecución.
Necesidad de poder: necesidad de hacer que los otros conduzcan como no
lo habrían hecho de otro modo. McClelland y otros investigadores, citado por
Robbins (2004) sostienen que las personas con una elevada necesidad de
poder, sienten gran preocupación por ejercer influencia y control. Por lo
general, éstas personas buscan puestos de liderazgo; con frecuencia son

87
buenos conversadores, aunque a menudo discuten; son enérgicos, francos,
obstinados, exigentes y disfrutan al enseñar y hablar en público.
Para Kinicki y Kreitner (2003) la necesidad de poder, refleja el deseo que
tiene el individuo de influir en otros, enseñarles o alentarles para alcanzar
logros. Las personas con necesidad de poder alta gustan del trabajo y les
preocupa la disciplina y el respeto por sí mismo. Esta necesidad tiene caras
positivas y negativas. Las negativas se caracterizan por la mentalidad “si gano,
pierdes”. En contraste, los sujetos con orientación al poder positiva se enfocan
en lograr objetivos de grupo y ayudar a que los empleados tengan la sensación
de competencia.
Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Por lo general, las personas con una alta necesidad de afiliación obtienen
satisfacción al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados
por un grupo social. Como individuos es probables que se preocupen por
mantener relaciones sociales agradables, disfrutar sentimientos de intimidad y
comprensión; mostrarse siempre dispuestos a consolar y ayudar a otros en
problemas y disfrutar la interacción amistosa con otras personas.
Según Kinicki y Kreitner (2003) las personas con necesidad de afiliación
alta prefieren dedicar más tiempo a las relaciones sociales y reuniones de
grupo, además de que desean ser amadas. Las personas con niveles altos de
88
esta necesidad no son los administradores o líderes más efectivos ya que les
resulta problemático tomar decisiones difíciles sin preocuparse por desagradar
a los demás.
En los estudios de investigación realizados por McClelland y otros, citado
por Robbins (2004) los empresarios mostraron estar impulsados por una muy
elevada necesidad de logro y poder, pero su necesidad de afiliación no era
significativa. Por lo general, los administradores alcanzaron altas calificaciones
en cuanto al logro y poder, pero bajas en afiliación, pero ni tan altos ni tan
bajos como los empresarios.
McClelland citado por Robbins (2004), encontró que los patrones de
motivación de logro eran más claros en miembros de compañías pequeñas,
en las que el presidente normalmente tiene una alta motivación. En este
sentido, es bastante interesante observar que, en las grandes compañías, los
directores en el nivel medio alto se da la motivación por logro. Estos resultados
pueden ser explicados. El director general ya “ha llegado” mientras que los que
están debajo de él están luchando por avanzar.
Con frecuencia se formula el siguiente interrogante, si todos los
administradores que obtienen altas calificaciones tienden a progresar con más
rapidez que aquel que no lo hace. Sin embargo, debido a que en la
administración se necesitan otras características además del impulso hacia el

89
logro, es probable que toda compañía tenga muchos administradores, que,
aunque muestren una motivación hacia el logro sumamente intensa, tengan
también una alta necesidad de afiliación.
Esta última necesidad es importante para trabajar con personas y para
coordinar los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.
Según Kinicki y Kreitner (2003) “son tres las consecuencias administrativas
de la teoría de las necesidades de McClelland,”:
En primer lugar, puesto que los adultos pueden ser capacitados para
aumentar su motivación de logros y ésta se correlaciona con el rendimiento,
las organizaciones deben considerar las ventajas de brindar capacitación de
logros a los empleados.
En segundo término, las necesidades de logros, afiliación y poder pueden
considerarse en el proceso de selección de empleados para su mejor
ubicación. Por ejemplo, un estudio reveló que las personas con necesidad de
logros alta, se vieron más atraídas por compañías con un ambiente de pago
por rendimiento, en comparación con individuos de motivación de logros baja.
Por último, los administradores deben crear asignaciones de trabajo u
objetivos desafiantes, ya que la necesidad de logros se correlacionan
positivamente con el compromiso con objetivos que, a su vez, influyen en el
rendimiento.
90
2.2.2 Factores de motivación laboral
Según Chiavenato (2005) entre los factores de motivación laboral, más
importantes tenemos:
a. Trabajo interesante y que presente desafíos para la persona
b. Remuneración adecuada al trabajo ejecutado
c. Oportunidades de progreso en la empresa
d. Proyección y prestigio social como consecuencia del trabajo hecho.
e. Reconocimiento del superior y de los colegas de trabajo
El análisis de estos factores motivacionales será clave para el desarrollo
del objetivo propuesto en esta investigación, a través de las respuestas
obtenidas por el personal encuestado.
2.2.3 El ciclo motivacional

91
Según Robbins (2004), si enfocamos la motivación como un proceso para
satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas
etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción
es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al
equilibrio homeostático anterior.
Lo que se encuentra con más frecuencia en las organizaciones, es que,
cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están
bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae.

92
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio
importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por
ende, mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones,
en especial las de objeto de estudio, tienen que valorar adecuadamente la
cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un
desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las
metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
Según Kinicki y Kreitner (2003), el estudio de la motivación y su influencia
en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto
de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y
actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias
acciones humanas y su entorno laboral.
La motivación es parte fundamental en toda organización. El uso de la
motivación es una de las habilidades que el líder moderno ha desarrollado y
tiene que seguir haciéndolo, ya que refuerza el trabajo de las personas hacia
un mismo fin que incluye sus propios objetivos. Hoy día la motivación laboral
dentro de las empresas ha cobrado mucha importancia.

93
3. SISTEMA DE VARIABLES
Variable Liderazgo
3.1 Definición conceptual
Es la clave del éxito organizacional. Es el proceso de influir en un grupo
organizado hacia el cumplimiento de sus metas. (Hughes, Ginnett y Curphy,
2007).
3.2 Definición operacional:
Se define operacionalmente el Liderazgo como la puntuación obtenida en
el instrumento Hernández (2009), referido a las dimensiones Estilos de
liderazgo, con los indicadores directivo, apoyo, carismático, transformacional,
visionario y la dimensión comportamiento de los líderes, con los indicadores
habilidad técnica y habilidad para relacionarse.
Variable Motivación
94
3.3 Definición conceptual
Motivación: Procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.(Robbins,
2004).
3.4 Definición operacional
Se define operacionalmente la motivación, como la puntuación obtenida en
el instrumento Hernández (2009), referido a las dimensiones nivel de
motivación del empleado, con los indicadores reconocimiento profesional,
ambiente de trabajo, condiciones de trabajo y posibilidad de promoción, y
poder, con los indicadores deseo de ejercer influencia en los demás, posición
de prestigio y agresividad.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
 Objetivo General: Determinar la relación entre liderazgo y motivación en las Instituciones hospitalarias
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores
1- Describir los estilos de liderazgo Liderazgo Directivo

que desempeñan los gerentes de las Estilos de Apoyo
instituciones hospitalarias. Liderazgo Carismático
Transformacional
Visionario
95
2- Describir el comportamiento de los Habilidad técnica

líderes en las instituciones Liderazgo Comportamiento de los Habilidad para relacionarse
hospitalarias públicas y privadas. lideres
3- Determinar el nivel de motivación Reconocimiento profesional

de los empleados de las instituciones Nivel de motivación del Ambiente de trabajo
hospitalarias Motivación empleado Condiciones de trabajo
Posibilidad de promoción
4- Determinar el nivel de motivación Deseo de ejercer influencia en
al poder de los empleados de las los demás
instituciones hospitalarias públicas y Motivación Poder Posición de prestigio
privadas Agresividad
6-Establecer la relación entre Este objetivo se obtendrá estadísticamente de las anteriores.

liderazgo y motivación en las
instituciones hospitalarias
Fuente : Hernández (2009)
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
El presente capítulo, expone la metodología a utilizar, como el tipo de
investigación, diseño, la población objeto de estudio, la técnica e instrumento
de recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento y la técnica
para el análisis de los resultados. El propósito fundamental de este estudio en
determinar la relación entre el liderazgo y la motivación en las instituciones

96
1. Tipo de investigación
En relación a lo anterior, esta investigación se tipifica como descriptiva
correlacional, por cuanto busca describir las variables intervinientes en el
estudio, para luego medir la relación existente entre el liderazgo y la
motivación, en las instituciones hospitalarias públicas y privadas del municipio
de San Francisco, Venezuela y Valledupar, Colombia.
En este sentido Hernández y otros (2006) “sintetizan que este tipo de
investigación pretende medir o recoger información de manera independiente
o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren”.
Especifican las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que son sometidos a análisis con el fin de medir o
evaluar los diversos aspectos, dimensiones o comportamientos del estudio a
investigar.
Al respecto, Chávez (2004), expone “que el título de la investigación se
determina de acuerdo con el tipo de problema que el investigador desea
solucionar, objetivos que pretenda lograr y disponibilidad de recursos”.
De acuerdo a Bavaresco (2002), las investigaciones descriptivas consisten
en describir y analizar sistemáticamente características homogéneas de los
fenómenos estudiados sobre la realidad (individuos, comunidades). También,

97
Hernández y otros (2006), plantea “que la investigación es descriptiva cuando
identifica características del universo de investigación, señala formas de
conducta, actitudes del universo investigado, establece comportamientos
concretos y comprueba la asociación entre variables de investigación”.
Por otra parte se considera como un estudio correlacional al tener el
propósito de relacionar dos variables, en este caso liderazgo y motivación.
Según Hernández y otros (2006), se entiende por este tipo de investigación
“aquellos estudios que miden dos o más variables, los cuales pretenden ver si
están o no relacionadas en el mismo sujeto y después se analiza la
correlación”. Así mismo, refieren que los trabajos de tipo correlacional buscan
saber cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el
comportamiento de otras variables relacionadas.
En otro sentido, la investigación se considera de campo, pues el proceso
de recolección de datos, se realizó en el lugar donde se presentan los hechos,
en este caso en las instituciones hospitalarias públicas y privadas de San
Francisco, Venezuela y Valledupar, Colombia. Por su parte Bavaresco (2002),
“explica que el estudio de campo, se realiza en el propio sitio donde se
encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento a fondo del
problema por parte del investigador, pudiéndose manejar los datos con más
seguridad”.
98
2. Diseño de la investigación
Una vez definido el tipo de investigación, es importante seleccionar o
desarrollar uno o más diseños de investigación y aplicarlos al contexto
particular de estudio.
El término “diseño”, según Hernández y otros, (2006) “se refiere al plan o
estrategia concebida para obtener la información que se desea”. El diseño,
señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio
y para contestar las interrogantes de conocimiento que se ha planteado. De
acuerdo al diseño de la presente investigación, se considera de campo, no
experimental, transaccional y correlacional.
Se presenta como una investigación no experimental, por cuanto las
variables no fueron objeto de controles previos o correctivos en el desarrollo.
Según Hernández y otros (2006), la investigación de tipo no experimental se
realiza sin manipular deliberadamente las variables, donde los fenómenos se
observan tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.
En este mismo sentido, se considera como una investigación transaccional,
debido a que la información fue recogida en un solo momento, sin la posibilidad
de realizar otro tipo de recolección de datos. Hernández, y otros (2006)

99
sintetizan la investigación de tipo transaccional como “la recolección de datos
en un solo momento, en un tiempo único”. Su propósito es describir las
variables y analizar su incidencia.
Finalmente, se considera la presente investigación de tipo correlacional ya
que tiene como propósito fundamental determinar la relación existente entre
las variables liderazgo y motivación en las instituciones hospitalarias públicas
y privadas.
3. Población
La población y el número de personas a las cuales se les puede solicitar
información dependen tanto de los objetivos y alcances del estudio como de
las características de las personas que la pueden suministrar. Según
Hernández y otros (2006), la población es la totalidad del fenómeno a estudiar
en donde cada unidad posee una característica común, la cual se estudia y da
origen a los datos de la investigación.
La población del presente estudio está constituida por cuatro
instituciones hospitalarias, dos (2) públicas y dos (2) privadas, tomando una
muestra de 40 personas encuestadas, del área administrativa. Según
Bavaresco (2002), una muestra comprende el estudio de una parte de los
elementos de una población . En este mismo sentido, la población se clasifica

100
como finita. De acuerdo a Chávez (2004), determina que son aquellas
poblaciones constituidas por menos de 100.000 unidades de estudio. La misma
está disponible en su totalidad, por tanto se realizará un censo poblacional.
Según Tamayo y Tamayo (2003), señalan a la población como aquella
determinada por la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades
de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen
a los datos que se necesitan para la investigación.
Con la finalidad de establecer los individuos específicos que participan
como sujetos de investigación, es de vital importancia el propósito general del
estudio, el cual refiere, determinar la relación entre el liderazgo y la motivación
en las instituciones hospitalarias.
En este sentido, la población está referida al personal administrativo de las
instituciones, en este caso un total de 40 sujetos, cuyas características se
observan en el cuadro 2.
Cuadro 2
Distribución de la población.
Instituciones hospitalarias
Clínico Coromoto Hospital General Clínica Hospital
del Sur Valledupar Rosario

Cargo
Pumarejo de
López
Profesional Universitario
2 2 2 2
Técnico
3 3 3 3
Secretaria
3 3 3 3
Servicios varios
2 2 2 2
Subtotal
10 10 10 10
101
Total
40
Fuente: Hernández (2009)
4. Técnica e instrumento de recolección de datos
Según Chávez (2004), las técnicas e instrumentos de recolección de datos
son los medios utilizados para medir el comportamiento y propiedades de la
variable. Dentro de los instrumentos se pueden mencionar los cuestionarios,
entrevistas, escalas de clasificación, entre otros. Para este caso se utilizó
como instrumento de recolección de datos el cuestionario, el cual es definido
por Hernández, y otros, (2006) “como un instrumento formado por una serie
de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener información
necesaria para la realización de una investigación”; Los ítems utilizados
corresponden a cada uno de los indicadores inmersos en las dimensiones las
cuales responden a las variables objeto de estudio y a los objetivos específicos
de la misma.
Para efectos de la presente investigación, se utilizaron dos cuestionarios
cerrados, uno para medir el liderazgo y otro para medir la motivación, ambos
elaborados por el autor de la investigación. Para Hernández y otros, (2006), el
cuestionario es el instrumento más utilizado para recolectar los datos y
consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variable a medir.

102
Ambos cuestionarios fueron diseñados con una estructura tipo Likert. La
escala tipo Likert, según Hernández y otros (2006), se define “como el conjunto
de ítems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción
del sujeto en tres, cinco o siete categorías”.
Los cuestionarios de la presente investigación, están planteados con
respuestas cerradas distribuidas de la siguiente manera: 5) Siempre, 4) Casi
siempre; 3) Algunas veces; 2) Casi nunca; 1) Nunca.
Cuadro No.3
Ponderación de las alternativas de respuesta

Alternativas de respuesta Ponderación
Siempre 5
Casi siempre 4
Algunas veces 3
Casi nunca 2
Nunca 1
En el mismo orden de ideas, los instrumentos elaborados medirán las
variables, dimensiones e indicadores. La distribución de los ítems se
evidencia en el cuadro No. 4
Cuadro No. 4
Construcción del instrumento

Variable Dimensión Indicador Ítems
Directivo 1-2-3
103
Apoyo 4-5-6
Liderazgo Carismático 7-8-9

Estilo de liderazgo
Transformacional 10-11-12
Visionario 13-14
Comportamiento de los líderes Habilidad Técnica 15-16-17
Habilidad para relacionarse 18-19-20
Motivación Reconocimiento profesional 1-2-3
Ambiente de trabajo 4-5
Nivel de motivación Condiciones de trabajo 6-7-8
Posibilidad de promoción 9-10
Nivel de motivación al poder Deseo de ejercer influencia en los 11-12-13

demás
Posición de prestigio 14-15-16
Agresividad 17-18-19
5. Validación y confiabilidad.
La elaboración del cuestionario es un proceso muy importante en la
investigación. Construir las preguntas es fundamental para la calidad de la
información que el investigador espera obtener. Una vez que se construye el
cuestionario debe ser validado dentro de lo que se llama la prueba piloto o el
pre-test (Chávez, 2004).
Esta aplicación previa permite hacer los ajustes necesarios a cada
pregunta en su lenguaje, redacción y opciones que deben utilizarse. Otro
aspecto del cuestionario hace referencia a su validez y confiabilidad. Según
Hernández, y otros, (2006) para que un cuestionario sea confiable debe medir
realmente el rasgo o rasgos que se intentan estimar. Debe dar medidas
confiables de manera que puedan obtenerse los mismos resultados de su
múltiple aplicación en condiciones similares.

104
Una vez elaborado los dos cuestionarios, se construyó un instrumento para
determinar la validez del contenido, a través del criterio de 10 expertos en el
área de liderazgo y motivación, los mismos evaluaron cada uno de los ítem
con respecto a los objetivos, las variables y los indicadores, así como también
la redacción de cada ítem, para luego realizar las modificaciones pertinentes.
De tal forma, dice Hernández y otros, (2006) “La validez puede definirse
como el grado en que una prueba mide lo que se propone medir. Dicho de otra
manera, establecer la validez de una prueba implica descubrir lo que una
prueba mide”.
Respecto a la confiabilidad, Chávez (2004), la define como el grado de
congruencia con la cual se realiza la medición de una variable; por su parte,
Hernández y otros (2006), hace referencia a la confiabilidad como el grado en
que la aplicación del instrumento repetidas veces produce resultados iguales.
Para determinar la confiabilidad de los instrumentos, se aplicó una prueba
piloto a veinte (20) sujetos con características similares a la población objeto
de estudio, se utilizó el coeficiente de Cronbach, el cual según Chávez (2004),
se aplica a un instrumento de alternativas múltiples. Este método requiere de
una sola administración del instrumento de medición y produce valores que
oscilan entre 0 y 1.
105
A continuación se muestra la fórmula a aplicar para obtener el grado de
confiabilidad del instrumento.
Fórmula: r = k 1- ∑s2i
K -1 s2t
Dónde:
r = Coeficiente de Confiabilidad
k= Número de ítems
∑s2i = Sumatoria de las varianzas de cada ítem.
s2t = Varianza de los puntajes totales
1 = Constante.
De acuerdo con el cálculo de la confiablidad, se encontró que los
instrumentos fueron confiables pues el Coeficiente de Cronbach dio como
resultado 0.71 para la variable Liderazgo y 0,86 para la variable Motivación.
6. Técnicas de análisis de datos
Los datos fueron analizados con el propósito de observar las variables
a estudiar, midiendo sus tendencias, dando al investigador la posibilidad de

106
presentar alternativas para la solución del problema planteado. Para ello es
necesario recolectar los datos a través de la aplicación del instrumento y luego
analizarlos estadísticamente.
En ese sentido, es necesario realizar la tabulación de los datos, la cual
según Chávez (2004), implica el ordenamiento de la información que al ser
procesada, cuantificada por ítems y variables, permite su presentación en
tablas, registrar los cálculos, construir gráficos, producir información para el
análisis, entre otros.
Sobre la base de lo expuesto anteriormente, con el propósito de analizar e
interpretar los datos, se calculó su estadística básica mediante las medidas de
tendencia central: moda, mediana, media aritmética y la medida de dispersión:
desviación estándar. Posteriormente se realizó el análisis de la distribución de
frecuencias absolutas y relativas a cada indicador, en función de las opciones
en respuesta.
En el análisis se presentaron un estimado de frecuencias absolutas y
porcentuales correspondientes a cada indicador, dimensión y variable. Para
dar respuesta al objetivo de asociación entre las variables se utilizó el
coeficiente de Pearson.
7. Proceso de la investigación
107
Inicialmente se definió el planteamiento del problema, asegurándose que
estuviese enmarcado en las líneas de investigación de recursos humanos.
Posterior, se definió el objetivo general y los objetivos específicos, luego de
formularse las preguntas que se querían contestar al final del trabajo.
Seguidamente se realizó la justificación teórica, práctica, social y
metodológica, culminando esta parte con la delimitación física y cronológica
de la investigación.
Posterior, se elaboró el marco teórico, mediante la revisión de trabajos
anteriores relacionados con las variables de estudio y la propuesta de varios
autores.
Seguidamente se realizó el marco metodológico de la investigación, de
acuerdo al tipo y diseño de la misma, así como la determinación de la
población estudiada, técnica e instrumento de recolección de datos y la validez
y confiabilidad del instrumento.
Posteriormente se distribuyeron los instrumentos a los expertos en el área
de recursos humanos, los cuales hicieron las respectivas correcciones para
que el instrumento fuera confiable.

108
Finalmente se procedió al análisis e interpretación de los resultados
obtenidos, así como también, las conclusiones y las recomendaciones
generadas para dicha investigación.
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
En el presente capítulo se indican los resultados del análisis de los datos
que permitieron establecer la relación entre el liderazgo y la motivación en las
instituciones hospitalarias públicas y privadas en el municipio de San Francisco
en Venezuela y en Valledupar, Colombia.
El análisis se realizó interpretando los resultados obtenidos en los
cuestionarios aplicados, el mismo se presenta por indicador, dimensiones y
variables, los cuales se observan en las tablas construidas para tal fin.
Finalmente dichos resultados condujeron a la elaboración de las conclusiones
y recomendaciones de la investigación.
109
1. PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
El análisis de los resultados comienza con el diseño del baremo de acuerdo a
las respuestas presentadas en los ítems, las cuales son: 5)Siempre; 4)Casi
siempre; 3)Algunas veces; 2)Casi nunca; 1) Nunca, el mismo es presentado a
continuación.
Cuadro No.5
BAREMO PONDERADO
Alternativa Rango Categoría
Siempre 4.20>x≤5.00 Muy alta
Casi siempre 3.40>x<4.20 alta
Algunas veces 2.60>x<3.40 Media
Casi nunca 1.80>x<2.60 Baja
Nunca 1.00≥x<1.80 Muy baja
1.1 Análisis de la estadística descriptiva de la variable Liderazgo
La estadística de la variable liderazgo se presenta a continuación.
TABLA 1
Estadística descriptiva de la variable liderazgo
Estadísticos Resultados Categoría
Moda 3 Media
Mediana 8 Muy alta
110
Desviación estándar 1.4

Estadísticos Directivo Apoyo Carismático Transformacional Visionario Habilidad Habilidad para

Técnica relacionarse
Moda 4 3 3 5 4 3 4
Mediana 4 2 4 4.5 3.5 4 2.5
Desviación 2.98 4.2 4.97 4.6 3.65 2.36 4.5
estándar
La tabla 1 muestra los resultados de las medidas de tendencia central,
obtenidos para la variable Liderazgo, los mismos serán categorizados según
el baremo del cuadro No. 5, siendo estos: la moda fue de 3, que según el
baremo se encuentra en la categoría media; la mediana fue ubicada en la
categoría muy alta y la desviación estándar se ubicó en 1.4.
TABLA 2
Estadística descriptiva para los indicadores:
Variable Liderazgo
Fuente Hernández (2009)
En la tabla No.2 se muestran los resultados obtenidos para los indicadores
de la variable Liderazgo; para el indicador Directivo la moda fue de 4, ubicado
en la categoría alta según baremo; la mediana fue de 4 que comparado con
el baremo se ubica en la categoría alta, en cuanto a la desviación estándar
fue de 2.98.
Con respecto al indicador Apoyo, la moda fue de 3 que comparada con el
baremo se ubica en la categoría media y la mediana fue de 4, que según
baremo se ubica en la categoría muy alta, la desviación estándar fue de 4.2.

111
Con referencia al indicador Carismático, la moda fue de 3 y la mediana fue
de 4 que según baremo lo ubica en la categoría alta, la desviación estándar
fue de 4.97.
Para el indicador Transformacional, mientras la moda fue de 5 que
comparada con el baremo del cuadro No.5 se considera muy alta; la mediana
fue de 4.5 el cual se encuentra según baremo en la categoría muy alta; la
desviación estándar fue de 4.6.
Así mismo para el indicador Visionario, la moda fue de 4 que comparado
con el baremo es muy alta y la mediana fue de 3.5 que comparado con el
baremo se ubica en la categoría alta; la desviación estándar fue de 3.65.
Para el indicador Habilidad técnica, la moda fue de 3 lo cual se ubica en
categoría media según baremo y la mediana fue de 4, según el baremo
correspondiente ubicándose en la categoría alta, la desviación estándar fue de
2.36.
Al analizar el indicador habilidad para relacionarse, se observó que la moda
fue de 4 que comparado con el cuadro No.5 es categoría alta y la mediana fue
de 2.5 que al ser comparado con el baremo correspondiente se ubica en la
categoría media, mientras la desviación estándar fue de 4.5.

112
Por otro lado, se presenta el análisis de distribuciones de frecuencia para
observar las variables, dimensiones e indicadores a través de las respuestas
dadas por los sujetos encuestados.
Dimensión : Estilos de liderazgo

TABLA 3
Indicador: Directivo
Lineamientos de tareas Conflictos Vulnerabilidad equipo de trabajo
ITEM Fa Fr Fa Fr Fa Fr
CATEGORIAS
Siempre 12 30 15 37.5 11 27.5
Casi siempre 17 42.5 10 25 12 30
Algunas veces 7 17.5 10 25 10 25
Casi nunca 2 5 5 12.5 4 10
Nunca 2 5 0 0 3 7.5
TOTAL 40 100 40 100 40 100
En la Tabla 3 en el indicador correspondiente a Directivo, se observa que el
42.5% de los encuestados contestaron en el ítem lineamientos de tareas, que
casi siempre la gerencia le presenta los lineamientos concretos de cómo
cumplir sus tareas dentro de la organización, un 30% respondió que siempre,
un 17.5% dijo que algunas veces. Para las categorías casi nunca y nunca se
obtuvo un porcentaje de 5%, quedando en evidencia que la tendencia a seguir
por los encuestados es casi siempre.
Así mismo, para el ítem de conflictos, los resultados demuestran que el
37.5% del personal encuestado considera que siempre los posibles conflictos
existentes dentro de la institución son percibidos por el gerente, un 25%

113
respondió casi siempre, igualmente un 25 % dijo que algunas veces, un 12.5%
contestó casi nunca y la categoría nunca no obtuvo respuesta.
Por su parte para el ítem vulnerabilidad equipo de trabajo, se evidencia que
el 30% de las personas encuestadas dijo que casi siempre el gerente conoce
los puntos vulnerables de su equipo de trabajo; el 27.5% respondió que
siempre, el 25% dijo que algunas veces, el 10% respondió casi nunca y la
categoría nunca obtuvo un resultado de 7.5%
TABLA 4
Indicador: Apoyo
Flexibilidad en la toma de Colaboración Aprovechamiento cualidades de
ITEM decisiones empleados
CATEGORIAS Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Siempre 4 10 25 62.5 11 27.5
Casi siempre 6 15 12 30 12 30
Algunas veces 14 35 1 2.5 15 37.5
Casi nunca 11 27.5 2 5 0 0
Nunca 5 12.5 0 0 2 5
TOTAL 40 100 40 100 40 100
Como se observa en la Tabla 4, en el ítem relacionado con la flexibilidad
en la toma de decisiones, el 35% del personal contestó que algunas veces
el gerente muestra flexibilidad en relación a la toma de decisiones, un 27.5
% respondió casi nunca, un 12.5 % contestó nunca, un 15% dijo casi

114
siempre y un 10% respondió la categoría siempre, notándose que la
tendencia se refleja hacia la opción algunas veces.
Igualmente, para el ítem colaboración un 62.5% consideró que siempre
el gerente exige colaboración permanente de sus empleados, un 30% de
los encuestados contestó casi siempre, un 5% dijo casi nunca y un 2.5%
respondió algunas veces, evidenciándose así la tendencia hacia la opción
siempre.
TABLA 5
Indicador: Carismático
Visión Nivel de entusiasmo Participación en toma de

ITEM decisiones
Siempre 17 42.5 3 7.5 1 2.5
Casi siempre 15 37.5 14 35 6 15
Algunas veces 8 20 18 45 13 32.5
Casi nunca 0 0 5 12.5 10 25
Nunca 0 0 0 0 10 25
TOTAL 40 100 40 100 40 100
Lo reflejado en la Tabla 5 en lo que concierne al indicador Carismático,
en el ítem visión de la organización, se obtuvo como resultado que el 42.5%

115
del personal encuestado considera que siempre el gerente muestra una
visión impactante de la institución, un 37.5% indicó casi siempre y un 20
escogió la opción algunas veces, las categorías casi nunca y nunca no
obtuvieron respuesta.
Del mismo modo, en el ítem nivel de entusiasmo, se observa que el 45%
de los encuestados respondió algunas veces es alto el nivel de entusiasmo
de los empleados con la gerencia, el 35% respondió casi siempre, el 12.5%
contestó casi nunca y el 7.5% eligió la categoría siempre. Evidenciándose
la opción algunas veces como la tendencia a elegir.
En el ítem participación en la toma de decisiones se obtuvo como
resultado que el 32.5% de los encuestados considera que algunas veces
es tenido en cuenta a la hora de tomar decisiones que afecten a la
institución, un 25% respondió las categorías casi nunca y nunca, un 15%
dijo casi siempre y un mínimo de 2.5% de los encuestados eligió la
categoría siempre como respuesta.
TABLA 6
Indicador: Transformacional
Creatividad Presentación de proyectos Consecución de logros
CATEGORIAS
Siempre 1 2.5 0 0 3 7.5
Casi siempre 14 35 12 30 13 32.5
Algunas veces 12 30 15 37.5 13 32.5
Casi nunca 6 15 4 10 6 15
116
Nunca 7 17.5 9 22.5 5 12.5

TOTAL 40 100 40 100 40 100
En cuanto a los resultados reflejados en la Tabla 6, se evidencia en el
indicador Transformacional, en el ítem creatividad que el 35% de los
encuestados considera que casi siempre el gerente le permite ser creativo
dentro de sus labores cotidianas, el 30% respondió que algunas veces se
le permite, un 17.5% respondió nunca, un 15% señaló casi nunca y y un
2.5 eligió la opción siempre, quedando de manifiesto que la opción más
elegida fue casi siempre.
Para el ítem relacionado con presentación de proyectos el 37.5%
respondió que algunas veces el gerente presenta proyectos futuristas que
los comprometan, el 30% contestó la opción siempre, el 22.5% de los
encuestados dijo nunca y el 10% respondió casi nunca.
Por su parte para el ítem consecución de logros las opciones casi
siempre y algunas veces fueron contestadas por el 32.5% de la población
considerando que el gerente planea adecuadamente las rutas de
consecución de logros y se las comunica, el 15% respondió casi nunca, el
12.5 dijo nunca y el 7.5 % considera la categoría siempre.
TABLA 7
117
Indicador: Visionario
Adaptación al mercado Compromiso

ITEM Fa Fr Fa Fr
CATEGORIAS
Siempre 9 22.5 20 50
Casi siempre 15 37.5 15 37.5
Algunas veces 11 27.5 5 12.5
Casi nunca 3 7.5 0 0
Nunca 2 5 0 0
TOTAL 40 100 40 100
En la Tabla 7, en el ítem adaptación al mercado, se observa que el
37.5% de los encuestados consideran que casi siempre el gerente
emprende iniciativas que adaptan a la institución a las cambiantes
condicionantes del mercado, un 27.5% contestó que algunas veces lo
hace, un 22.5% respondió siempre, un7.5% respondió casi nunca lo hace
y un 5% eligió la opción nunca como respuesta.
En cuanto al ítem compromiso se refleja que el 50% de los encuestados
considera que el gerente está totalmente comprometido en sus labores
con la institución, mientras que el 37.5% respondió casi siempre y un
12.5% dijo algunas veces. Este resultado evidencia que la tendencia a
seguir por los encuestados fue la categoría siempre.
Dimensión: Comportamiento de los líderes

118
TABLA 8
Indicador: Habilidad Técnica
Habilidad gerencial Manejo de problemas Innovación en procesos
ITEM gerenciales
Siempre 16 40 9 22.5 11 27.5
Casi siempre 14 35 19 47.5 9 22.5
Algunas veces 9 22.5 11 27.5 20 50
Casi nunca 1 2.5 1 2.5 0 0
Nunca 0 0 0 0 0 0
TOTAL 40 100 40 100 40 100
Analizando la tabla 8, en el ítem habilidad gerencial, se observa que el
40% de los encuestados considera que la solución a los problemas de la
institución siempre depende de la habilidad gerencial, el 35% respondió
casi siempre, un 22.5% contestó algunas veces, mientras que un 2.5% dijo
la opción casi nunca. Se manifiesta entonces que la tendencia a seguir es
la opción siempre.
En cuanto al ítem manejo de problemas se observa que el 47.5% de los
encuestados respondió que casi siempre el gerente de la institución maneja
los problemas surgidos en ella de forma adecuada, el 27.5%, considera
que algunas veces, un 22.5% optó por la respuesta siempre, y un 2.5% de
la población eligió la categoría casi nunca.
En cuanto al ítem innovación en los procesos gerenciales, el 50% de los
encuestados respondió que algunas veces el gerente innova en los
procesos gerenciales, el 27.5% dijo que siempre, un 22.5% respondió casi

119
siempre. Las opciones casi nunca y nunca no obtuvieron respuesta,
prevaleciendo en este ítem la opción algunas veces.
TABLA 9
Indicador: Habilidad para relacionarse
Logro de objetivos Manejo equipo de trabajo Cultura organizacional
CATEGORIAS
Siempre 6 15 7 17.5 16 40
Casi siempre 25 62.5 17 42.5 14 35
Algunas veces 9 22.5 12 30 8 20
Casi nunca 0 0 4 10 0 0
Nunca 0 0 0 0 2 5
TOTAL 40 100 40 100 40 100
En la Tabla 9 se observa en el indicador habilidad para relacionarse, en
referencia al ítem logro de objetivos, que el 62.5 % de los empleados
encuestados respondieron que casi siempre el gerente conduce de manera
apropiada a sus empleados hacia el logro de los objetivos organizacionales, el
22.5% respondió que algunas veces lo hace y el 15% considera que siempre.
Así mismo los resultados reflejados en el ítem manejo de equipos de trabajo,
el 42.5% consideró que casi siempre el gerente presenta habilidades para
manejar su equipo de trabajo, el 30% respondió algunas veces, el 17.5 % dijo
la opción siempre, y el 10% consideró la categoría casi nunca. Se evidencia
que la opción de preferencia fue casi siempre.
En cuanto al ítem cultura organizacional el 40% de los encuestados eligió la
opción siempre, considerando que es imprescindible estar identificados con la

120
cultura organizacional de la empresa; el 35% de la población respondió casi
siempre, el 20% respondió algunas veces y un 5% de ellos eligió la opción
nunca.
1.2 Análisis de la estadística descriptiva de la variable Motivación.
En esta parte del Capítulo, se reflejan los resultados obtenidos del
cuestionario Motivación, aplicado al personal administrativo de las
instituciones hospitalarias públicas y privadas, mostradas en tablas donde
se observa la información de cada una de las dimensiones por indicador.
Toda la información que se refleja en las mencionadas tablas, está
enmarcada dentro del Cuadro 5, denominado Baremo Ponderado.
TABLA 10
Estadística Descriptiva de la Variable Motivación
Estadísticos Resultados Categoría
Moda 3 Media
Mediana 4 Alta
121
Desviación Estándar 1.122
La Tabla 10 muestra los resultados de las medidas de tendencia central,
obtenidos para la variable Motivación, los mismos serán categorizados
según los baremos del Cuadro 5, siendo estos: la moda fue de 3, que según
el baremo se encuentra en la categoría media, la mediana fue de 4 ubicada
en la categoría alta y la Desviación estándar se ubicó en 1.12.
TABLA 11
Estadística descriptiva para los indicadores :
Variable Motivación
Estadístico Reconocimiento Ambiente Condiciones Posibilidad Deseo de Posición Agresividad
profesional de trabajo de trabajo de ejercer de
promoción influencia prestigio
en los
demás
Moda 3 6 3 3 2 2 6
Mediana 3 3 4 4 2 2 3
Desviación 3.23 3.8 1.63 1.63 3.65 3.65 3.8

estándar
En la Tabla 11 se muestran los resultados obtenidos por los indicadores
de la variable Motivación; para el indicador Reconocimiento profesional la
moda y la mediana respectivamente fue de 3 ubicado en la categoría
media, en cuanto la desviación estándar fue de 3.23.

122
Para el indicador ambiente de trabajo, la moda fue de 6 que comparado
con el baremo se ubica en la categoría muy alta ,la mediana fue de 3
ubicándose en la categoría media, la desviación estándar fue de 3.8
Con respecto al indicador condiciones de trabajo, la moda fue de 3
interpretándose como categoría media y la mediana fue de 4 según
baremo, ubicada en la categoría alta; la desviación estándar fue de 1.63.
Para el indicador posibilidad de promoción, la moda fue de 3
ajustándose a la categoría media, la mediana fue de 4 reflejándose en la
categoría alta, la desviación estándar fue de 1.63.
Con relación al indicador deseo de ejercer influencia en los demás, la
moda fue de 2 que comparado con el baremo se encuentra en la categoría
baja y la mediana fue de 2 lo que significa que se ubica en la categoría baja
,la desviación estándar fue de 3.65.
Así mismo para el indicador posición de prestigio, la moda fue de 2 que
comparado con el baremo es categoría baja, la mediana fue de 2
ubicándose en la categoría baja y la desviación estándar fue de 3.65.
Finalmente para el indicador agresividad, se observó que la moda fue
de 6 que comparado con el baremo es categoría muy alta y la mediana fue

123
de 3 que la ubicamos en la categoría media; la desviación estándar fue de
3.8.
En otro sentido, se presenta el análisis de distribuciones de frecuencias
para observar la variable, dimensiones e indicadores a través de las
respuestas suministradas por los sujetos encuestados.
Dimensión: Nivel de motivación
TABLA 12
Indicador: Reconocimiento profesional
Satisfacción con el cargo Reconocimiento de logros Estímulos y
ITEM remuneración
Siempre 21 52.5 4 10 3 7.5
Casi siempre 10 25 8 20 9 22.5
Algunas veces 5 12.5 15 37.5 12 30
Casi nunca 1 2.5 10 25 15 37.5
Nunca 3 7.5 3 7.5 1 2.5
TOTAL 40 100 40 100 40 100
Como se observa en la tabla 12, correspondiente al indicador
reconocimiento profesional, en el ítem satisfacción con el cargo, el 52.5%
de la población eligió la opción siempre, considerando que se encuentra
satisfecho con el cargo desempeñado dentro de la organización; un 25%

124
respondió casi siempre, un 12.5 respondió la opción algunas veces, la
opción nunca la eligió un 7.5% de los encuestados, mientras que un 2.5%
corresponde a la opción casi nunca.
En cuanto al ítem reconocimiento de logros se evidencia que el 37.5%
de los encuestados consideró que algunas veces la gerencia reconoce sus
logros dentro de la institución, el 25% respondió que casi nunca los
reconoce, un 20% dijo la opción casi siempre, un 10% de la población
respondió siempre y un 7.5% evidenció que nunca son reconocidos sus
logros por la gerencia.
Finalmente para el ítem estímulos y remuneración el 37.5% del personal
encuestado considera que casi nunca los cargos de la institución son bien
estimulados y remunerados de acuerdo a su nivel profesional. El 30%
respondió que algunas veces, el 22.5% de la población dijo casi siempre,
el 7.5% contestó siempre y un 2.5 % corresponde a la opción nunca. La
tendencia en este ítem es la opción casi nunca.
TABLA 13
Indicador: Ambiente de trabajo
Tareas y deberes Clima organizacional

ITEM Fa Fr Fa Fr
CATEGORIAS
Siempre 29 72.5 10 25
Casi siempre 11 27.5 16 40
125
Algunas veces 0 0 14 35
Casi nunca 0 0 0 0
Nunca 0 0 0 0
TOTAL 40 100 40 100
Al analizar los porcentajes presentados en la tabla 13 correspondiente
al indicador ambiente de trabajo, en el ítem tareas y deberes, se evidencia
que el 72.5% de los encuestados respondió que siempre ejecutaba las
tareas y deberes correspondientes a su cargo, y el 27.5% respondió que
casi siempre. Las opciones algunas veces, casi nunca y nunca no
obtuvieron respuesta.
En cuanto al ítem clima organizacional se observa que el 40% de los
encuestados contestó que casi siempre existe un buen clima
organizacional dentro de la institución. El 35% contestó algunas veces y el
25% de la población encuestada escogió la opción siempre como
respuesta.
TABLA 14
Indicador: Condiciones de trabajo
Estado de ánimo Descripción del cargo Ambiente óptimo
126
CATEGORIAS
Siempre 7 17.5 14 35 9 22.5
Casi siempre 18 45 7 17.5 15 37.5
Algunas veces 14 35 11 27.5 15 37.5
Casi nunca 1 2.5 8 20 1 2.5
Nunca 0 0 0 0 0 0
TOTAL 40 100 40 100 40 100
En la tabla 14, se observa que el 45% de los encuestados respondió
que casi siempre el estado de ánimo de los empleados es favorable, el 35%
de ellos contestó que algunas veces, el 17.5 escogió la opción siempre
como respuesta y un 2.5% respondió casi nunca su estado de ánimo es
favorable dentro de la organización.
En el ítem descripción del cargo el 35% de los encuestados respondió
que siempre al ingresar a la institución se le dan a conocer la descripción
del cargo. El 27.5% dijo que algunas veces, el 20% contestó casi nunca y
el 17.5% respondió que casi siempre le dan a conocer la descripción del
cargo al momento de ingresar a la institución.
En cuanto al ítem condiciones de trabajo, se obtuvo que el 37.5% de los
encuestados respondió que casi la institución presta condiciones óptimas
de trabajo, el mismo 37.5 %lo manifestó la opción algunas veces, el 22.5%
respondió que siempre y el 2.5% de los encuestados evidenció que casi
nunca la institución presta condiciones óptimas de trabajo.

127
TABLA 15
Indicador: Posibilidad de promoción
Autonomía laboral Programa de ascenso

ITEM Fa Fr Fa Fr
CATEGORIAS
Siempre 12 30 6 15
Casi siempre 11 27.5 4 10
Algunas veces 10 25 8 20
Casi nunca 6 15 11 27.5
Nunca 1 2.5 11 27.5
TOTAL 40 100 40 100
Al observar los resultados en la Tabla 15 correspondiente al indicador
posibilidad de promoción, en el ítem autonomía laboral la mayor frecuencia se
ubica en un 30% en la categoría siempre; los empleados consideran que
demuestran autonomía laboral en el cargo que desempeñan dentro de la
institución. El 27.5% respondió casi siempre, el 25% respondió algunas veces,
el 15% de los encuestados dijo casi nunca y un 2.5 consideró la opción nunca.
En el ítem programa de ascenso se obtuvo que el 27.5% del personal
contestó que casi nunca existe en la institución un programa de ascenso para
los empleados. El mismo resultado obtuvo la opción nunca. El 20% de los
empleados consideró la opción algunas veces, el 15% respondió siempre y un
10% contestó que casi siempre la institución ofrece programas de ascenso.
Dimensión: Nivel de motivación al poder

128
TABLA 16
Indicador: Deseo de ejercer influencia en los demás
Aprovechamiento de liderazgo para Ayuda de equipo Influencia laboral
ITEM lograr ascenso
Siempre 5 12.5 13 32.5 11 27.5
Casi siempre 6 15 11 27.5 7 17.5
Algunas veces 10 25 9 22.5 14 35
Casi nunca 6 15 7 17.5 7 17.5
Nunca 13 32.5 0 0 1 2.5
TOTAL 40 100 40 100 40 100
Como se observa en la Tabla 16, en cuanto al ítem aprovechamiento de
liderazgo para lograr ascenso, el 32.5% del personal encuestado contestó
que nunca para ellos el hecho de ser líder en su departamento acelera su
ascenso en la institución. El 25% respondió que algunas veces, el 15%
eligió la opción casi siempre, lo mismo respondieron en la opción casi
nunca y el 12.5% dijo siempre.
En cuanto al ítem ayuda de equipo, se evidenció que el 32.5% de la
población contestó que siempre ayuda a sus compañeros a la consecución
de los objetivos de grupo. El 27.5% respondió que casi siempre, el 22.5%
eligió la opción algunas veces, el 17.5% consideró la opción casi nunca.
La categoría nunca no obtuvo respuesta.
Por su parte para el ítem influencia laboral, el 35% contestó que algunas
veces influye en las labores de sus compañeros de trabajo, el 27.5%

129
respondió que siempre, las opciones casi siempre y casi nunca obtuvieron
el mismo resultado considerado en 17.5% y el 2.5 % de los encuestados
dijo que nunca influye en las labores diarias de sus compañeros.
TABLA 17
Indicador: Posición de prestigio
Destacarse dentro del Capacitación Valor dentro de la
ITEM equipo de trabajo institución
Siempre 14 35 18 45 10 25
Casi siempre 11 27.5 14 35 13 32.5
Algunas veces 9 22.5 7 17.5 11 27.5
Casi nunca 6 15 1 2.5 4 10
Nunca 0 0 0 0 2 5
TOTAL 40 100 40 100 40 100
En los resultados presentados en la Tabla 17 , puede apreciarse en el
ítem destacarse dentro del equipo de trabajo, que el 35% de los
encuestados considera el hecho de sobresalir siempre en su equipo de
trabajo le da prestigio dentro de la institución, el 27.5% respondió casi
siempre, el 22.5% contestó algunas veces y el 15% consideró la opción
casi nunca como respuesta.

130
En cuanto al ítem capacitación el 45% de la población encuestada
considera que el hecho de capacitarse, siempre aumenta el estado de
ánimo de los empleados. El 35 % respondió que casi siempre, el 17.5%
eligió la opción algunas veces como respuesta y el 2.5% consideró que casi
nunca el estado de ánimo de los empleados es elevado por la capacitación
ofrecida por la institución.
. Por su parte, los resultados del ítem valor dentro de la institución
demuestran que el 32.5% manifiesta que casi siempre se considera pieza
fundamental para el buen funcionamiento de la institución. El 27.5%
respondió que algunas veces, el 25% respondió siempre, el 10% señaló la
opción casi nunca y un 5% dijo que nunca se consideraba pieza
fundamental dentro de la empresa.
TABLA 18
Indicador: Agresividad
Irritación fácil Supervisor de carácter Influencia de carácter
ITEM fuerte
Siempre 4 10 11 27.5 12 30
Casi siempre 5 12.5 2 5 8 20
Algunas veces 17 42.5 21 52.5 10 25
Casi nunca 10 25 3 7.5 5 12.5
Nunca 4 10 3 7.5 5 12.5
TOTAL 40 100 40 100 40 100
131
En la Tabla 18 se observa en el indicador agresividad, en referencia al
ítem irritación fácil, que el 42.5% de los empleados encuestados
respondieron que algunas veces logra irritarse fácilmente ante los
problemas cotidianos que se presentan en la institución. El 25% contestó
que casi nunca lo hace, el 12.5% respondió casi siempre, y las opciones
siempre y nunca obtuvieron un resultado de 10%.
En cuanto al ítem supervisor de carácter fuerte el 52.5% de la población
encuestada respondió que algunas veces considera que los empleados de
carácter fuerte son más respetados que aquellos de carácter dócil. El
27.5% eligió la opción siempre, las opciones casi nunca y nunca obtuvieron
un 7.5% de respuesta, por último la opción casi siempre arrojó un resultado
de 5%.
Por su parte en el ítem influencia de carácter, el 30% de los empleados
encuestados considera que siempre el carácter influye en el cumplimiento
de sus deberes dentro de la institución, el 25% respondió algunas veces,
el 20% dijo casi siempre y las opciones casi nunca y nunca arrojaron un
resultado de 12.5%, lo que indica que la tendencia a seguir es la opción
siempre.
132
1.3 Análisis de la correlación entre las variables Liderazgo y
Motivación.
Para determinar la relación entre Liderazgo y Motivación en las
instituciones hospitalarias públicas y privadas colombo venezolanas, se
aplicó el Coeficiente de Correlación de Pearson, el cual arrojó como
resultado un coeficiente de 0.64 lo cual significa una correlación positiva
entre el liderazgo y la motivación y viceversa.
2. DISCUSION DE LOS RESULTADOS
A continuación se presenta la discusión de los resultados, la cual tiene
como objetivo contrastar la información lograda con los fundamentos
teóricos relacionados con las variables en estudio. En este orden de ideas,
el objetivo general de la investigación fue determinar la relación existente
entre el liderazgo y la motivación en las instituciones hospitalarias públicas
y privadas colombo venezolanas.
Considerado el primer objetivo de la investigación, el cual estuvo dirigido
a describir los estilos de liderazgo que desempeñan los gerentes de las
instituciones hospitalarias de los sectores públicos y privados colombo

133
venezolanos se define los estilos de liderazgo según los fundamentos
teóricos de Hughes y otros (2007). Así se puede decir, esta dimensión tiene
relación con los indicadores Directivo, Apoyo, Carismático,
Transformacional y Visionario. En las instituciones hospitalarias objeto de
la presente investigación, se puede observar según los datos obtenidos,
estos estilos de liderazgo se evidencian en todas ellas.
Es así como encontramos gerentes mostrando una visión impactante de
sus instituciones, en algunos casos prevalece el hecho de la colaboración
entre empleado y gerencia, el nivel de entusiasmo que manifiestan algunos
empleados con la gerencia se presenta algunas veces. Estas
características entre otras de los indicadores expuestos por Hughes y otros
(2007) se evidencian en mayor o menor categoría en las instituciones
tomadas como muestra de estudio.
Este resultado no difiere de lo expuesto por House (citado por Robbins,
2004), quien dice que suele usarse un estilo de liderazgo en combinación
con otros, o incluso se aplica de manera distinta para cada empleado.
Igualmente indica que es imposible identificar el mejor estilo de liderazgo.
En lo relacionado con el segundo objetivo orientado a explicar el
comportamiento de los líderes en las instituciones hospitalarias públicas y
privadas colombo venezolanas, según Chiavenato (2005), cuando el

134
directivo adopta el papel de líder en una organización ,su éxito o fracaso
depende de su comportamiento y estilo de mando y de la manera en que
emplea su inteligencia y sus habilidades técnicas. Esta dimensión hace
referencia por lo tanto a los indicadores habilidad técnica y habilidad para
relacionarse.
Según los resultados obtenidos, la gran mayoría de los encuestados
consideran la habilidad gerencial como el instrumento que siempre
prevalece para la solución de problemas o conflictos. Igualmente
es indicado que el gerente maneja casi siempre de forma adecuada los
problemas surgidos dentro de la institución. Estos resultados no difieren de
lo expuesto por Chiavenato (2005).En cuanto al indicador innovación en los
procesos gerenciales, los empleados consideran que algunas veces el
gerente está innovando en los procesos gerenciales.
Del mismo modo, analizando los indicadores para el tercer objetivo que
consiste en determinar el nivel de motivación de los empleados de las
instituciones hospitalarias, se pudo comprobar respecto al indicador
reconocimiento profesional que existe en la mayoría de los empleados una
satisfacción con el cargo que están desempeñando actualmente.
Igualmente considera el personal encuestado que sus logros dentro de las
actividades diarias en la institución son reconocidos algunas veces por la

135
gerencia, en algunos casos, otros consideran que casi nunca son
reconocidos. Sin embargo se puede deducir que debido a la alta tasa de
desempleo existente en Latinoamérica, muchos trabajadores se sienten
satisfechos con su cargo, en el sentido de estabilidad laboral.
El término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y
reconocimiento profesional (Madrigal 2005). Muchos de los trabajadores
consideran que casi nunca los cargos de la institución son bien estimulados
y remunerados de acuerdo a su nivel profesional, esto se presenta en un
gran porcentaje y también está condicionado a las políticas salariales de
los gobiernos.
En lo referente al indicador ambiente de trabajo, se observa como los
empleados respondieron: siempre ejecutan las tareas y deberes
correspondientes a su cargo. Aquí juega un papel fundamental los factores
motivacionales, los cuales tienen que ver con el contenido del cargo, las
tareas y deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad (Chiavenato, 2005).
En cuanto al clima organizacional, casi siempre en estas instituciones
existe un buen clima organizacional.
En cuanto a las condiciones de trabajo, se observa que el estado de
ánimo de los empleados que casi siempre es favorable dentro de la

136
institución. Así mismo se evidencia que siempre al momento de ingresar a
la institución se le da a conocer la descripción del cargo. Pero se presenta
una igualdad de resultados en cuanto a si la institución presta las
condiciones óptimas de trabajo. Algunos consideran que casi siempre
éstas son satisfechas y otros que algunas veces.
Por su parte en lo concerniente a la posibilidad de promoción, en la
autonomía laboral se obtuvo: casi siempre los empleados la demuestren
en su puesto de trabajo, claro está siempre dependiendo al final de la
gerencia. En cuanto a si existen programas de ascenso en las instituciones
el personal contestó que casi nunca, éstas tienen como normativa interna
el desarrollo de carrera.
En cuanto al objetivo determinar el nivel de motivación al poder, en
cuanto al indicador deseo de ejercer influencia en los demás, el personal
considera que nunca para ellos el hecho de ser líder en su departamento
acelera su ascenso dentro de la organización. Esto por cuanto se evidencia
que en dichas instituciones, como se dijo anteriormente no tienen el
desarrollo de carrera dentro de sus políticas. Sin embargo, se evidencia
que por lo general siempre existe la ayuda de equipo para la consecución
de objetivos organizacionales. Lo cual muchas veces evidencia que
algunas veces ellos influyan en las labores de trabajo de sus compañeros.

137
Por su parte para muchos, en el indicador posición de prestigio, el hecho
de sobresalir siempre en su equipo de trabajo le da prestigio ante los demás
miembros de la institución, lo cual es un factor motivante, lo mismo que
consideran que si la institución ofrece permanentes capacitaciones influye
en su estado de ánimo en forma positiva. Muchos de los empleados de las
instituciones del sector salud, manifiestan que casi siempre se sienten
parte fundamental para el buen funcionamiento de la organización.
En cuanto al indicador agresividad, los empleados encuestados
consideran que algunas veces los problemas presentados en el diario
transcurrir de sus labores logran irritarlos de forma fácil. Lo mismo piensan
en cuanto a una supervisión que presente un carácter fuerte. Para ellos
algunas veces los empleados de carácter fuerte son más respetados que
aquellos de carácter dócil. Igualmente consideran que por lo general,
siempre el carácter influye en el cumplimiento de sus labores diarias dentro
de la institución.
CONCLUSIONES
138
A continuación se presentan las conclusiones derivadas del análisis,
discusión de los datos obtenidos luego de haber aplicado los instrumentos
a las variables Liderazgo y Motivación en las instituciones hospitalarias
Al describir los estilos de liderazgo desempeñados por los gerentes de
las instituciones hospitalarias, se evidenció que suele usarse un estilo de
liderazgo que hace una combinación de todos los indicadores expuestos,
como son directivo, apoyo, transformacional, visionario, ya que abarcan
conceptos como el dar lineamientos concretos a sus empleados de cómo
cumplir sus tareas, percibe los posibles conflictos y los puntos vulnerables
del equipo de trabajo, es amigable y brinda confianza en sus empleados,
lo cual aumenta el mejor desempeño y la satisfacción en ellos. Brindan
igualmente una visión impactante de la institución. Dar un enfoque
universalista para tratar de identificar el mejor estilo de liderazgo, resulta
algo complicado. Por lo tanto se evidencia una combinación entre cada uno
de los estilos aquí propuestos.
Explicar el comportamiento de los líderes en las instituciones
hospitalarias incluye factores como las habilidades técnicas y las
habilidades para relacionarse. Aquí se presenta el hecho de que en estas

139
instituciones prevalece la habilidad gerencial como método eficaz para
resolver los conflictos del diario vivir laboral y darle solución a ellos. Se
evidencia también la importancia que tiene el gerente a la hora de conducir
a su equipo de trabajo hacia el logro de los objetivos organizacionales. Por
lo general es igualmente imprescindible para los empleados estar
identificados con la cultura organizacional.
Del mismo modo al determinar el nivel de motivación de los empleados,
se concluye que es medio alto, ya que existe en gran proporción una
satisfacción con el cargo desempeñado actualmente a un cuando en la
parte de reconocimiento de logros y estímulos salariales no se ofrezcan los
mejores resultados. Sin embargo, los empleados consideran que ejecutan
las tareas y deberes correspondientes a su cargo y muestran casi siempre
autonomía laboral, lo que conlleva a un estado casi siempre favorable
dentro de la institución.
Por otra parte, al determinar el nivel de motivación al poder en las
instituciones hospitalarias públicas y privadas colombo venezolanas, se
concluyó que para los empleados el ser líder dentro de su departamento
nunca acelerará su ascenso dentro de la organización porque en ellas no
existe el desarrollo de carrera dentro de sus políticas, pero se evidencia la
existencia de la colaboración en equipo para conseguir los objetivos

140
organizacionales. Así mismo se evidenció que para la mayoría de los
empleados el hecho de sobresalir ante sus compañeros les da prestigio y
el hecho de sentirse casi siempre pieza fundamental para el buen
funcionamiento de la institución, se convierte en un factor motivacional de
relevante importancia.
RECOMENDACIONES
141
El reto de los líderes del siglo XXI es diferente al que se enfrentaron los
del siglo XX. Para éstos se trataba de un mundo más lineal, en el cual las
organizaciones eran jerárquicas y burocráticas. Básicamente se trataba
de: controlar, ordenar y predecir. Sistema perfecto en entornos estables.
El reto de los líderes del siglo XXI consiste en saber cómo liberar la
fuerza intelectual de sus organizaciones para hacer frente a los cambios y
transformaciones que deberán adoptar las empresas para adaptarse al
nuevo entorno de trabajo, relacionado todo esto con el factor motivacional.
A raíz de las conclusiones presentadas en la investigación Liderazgo
y Motivación en las instituciones hospitalarias públicas y privadas colombo
venezolanas, se pautan algunas recomendaciones:
 Continuar implementando acciones por parte de la gerencia que sigan
permitiendo a los empleados sentirse parte esencial de la organización.
 Implementar programas de desarrollo y capacitación, de acuerdo a las
características del cargo.

142
 Que la gerencia establezca políticas de reconocimiento para sus
empleados con el fin de que sigan motivados y en buena disposición al
trabajo para así lograr los objetivos organizacionales
 Enfatizar en el trabajo en equipo, donde la colaboración con la gerencia
juega un papel importante que redunda en un buen clima organizacional.
 Es imprescindible siempre brindar las mejores condiciones laborales ya
que esto influye en el ánimo y bienestar de los empleados.
 Promover el involucramiento en el trabajo.
 Crear una actitud para prevenir problemas
 Crear la capacidad de resolver problemas en colectivo
 Investigar qué elementos de la motivación favorecen el acceso de los
líderes a puestos de poder y cuáles lo dificultan
 Determinar si la población de trabajadores representa aportes
específicos a la gestión empresarial.
 Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares,
incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivación
como pieza fundamental en la capacitación de líderes institucionales,
 Ejercer un liderazgo situacional, en el puesto de trabajo, a través del
cual se pueda resolver conflictos y tomar decisiones de acuerdo a los
hechos acontecidos en la institución.

143
 Proveer las herramientas suficientes para la prospectiva en el ejercicio
del puesto directivo, ejerciendo igualmente un liderazgo visionario para el
posicionamiento de las instituciones, con la ayuda de un personal
motivado.
 Promover actividades de integración organizacional, a fin de establecer
nexos de cooperación, apoyo e influencia mutua. Esto se logra a través de
la realización de vivencias y experiencias, donde se practiquen los
conceptos propios del área.
De esta manera, es posible favorecer situaciones en las instituciones
hospitalarias, donde el liderazgo y la motivación sean la clave fundamental
para la consecución de los objetivos propuestos.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
144
 Bavaresco, A (2002) Las técnicas de investigación. Informa Ediluz.
Venezuela.
 Bennis, W (2001). Líderes, Las claves del liderazgo eficaz. Grupo
Editorial Norma. Colombia
 Chávez, N (2004). Introducción a la metodología de la investigación.
Editorial Ediluz. Venezuela
 Chiavenato, I (2005). Administración de Recursos Humanos. Editorial
McGraw-Hill. Bogotá Colombia
 David, F (2005) La Gerencia Estratégica. Editorial Legis. Bogotá
Colombia.
 Hernández, R, Fernández,C, Baptista, P (2006). Metodología de la
Investigación, Editorial Mc Graw Hill, Cuarta Edición. México
 Kinicki A y Kreitner, R, (2003) Comportamiento Organizacional:
Conceptos, problemas y prácticas. Editorial Mc Graw Hill. México
 Koontz, Hl, O’donnel, C, Weihrich, H. (2004) Elementos de
Administración. Editorial McGraw-Hill. Bogotá Colombia.
 Madrigal, B, (2005) Liderazgo, Enseñanza y Aprendizaje. Editorial
McGraw Hill . México

145
 Mendez, C, (2005) Metodología, Diseño y desarrollo del proceso de
investigación. Editorial Mc Graw Hill. Bogotá, Colombia.
 Robbins, S.(2004) Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill.

Interamericana México.
 Tamayo y Tamayo (2003) El Proceso de la investigación científica,

Ediciones Limusa S.A México.
146
ANEXOS
147
ANEXO A

148
Instrumento de validación para la investigación titulada:

PUBLICAS Y PRIVADAS
Autor: René Segundo Hernández Igirio

Tutor: Dra. Ada Pérez
MARACAIBO, MAYO DE 2009

149
Maracaibo, Abril 2009
Ciudadano(a)
Dr(a):
Presente.
Estimado especialista:
Solicito su revisión, como juez evaluador de la encuesta que ha sido

elaborada con el propósito de recabar información sobre “Liderazgo Y
Motivación En las Instituciones Hospitalarias Públicas y Privadas Colombo
Venezolanas”
Su selección como juez se fundamenta en sus conocimientos y reconocida

experiencia, considerando que su aporte será muy valioso y servirá de gran
ayuda en la conducción de ésta investigación, al revisar cada uno de los ítems
y efectuar las recomendaciones que crea pertinente. Para facilitar su
colaboración anexo la información sobre la referida investigación.
Atentamente,
Lcdo. René Hernández Igirio

P. 77.172.621
150
TABLA DE VALIDACION DIRIGIDA A LOS EXPERTOS , VARIABLE

LIDERAZGO
Objetivo General: Determinar la relación entre liderazgo y motivación en las instituciones hospitalarias públicas y
privadas colombo venezolanas.
Pertinencia
Dimensión
Redacción
Objetivos
Indicador
Variable
Objetivos Variable Dimensi Indicadores Ítems
ón
P N P N P N P N A I
P P P P
1. El gerente
de la
institución le
Directivo presenta
lineamientos
concretos de
cómo cumplir
sus tareas.
2. Detecta el
gerente los
Describir posibles
los estilos conflictos
de existentes
liderazgo Liderazg Estilos dentro de la
que o de organización.
desempeñ Liderazg
an los o 3. Conoce el
gerentes gerente los
de las puntos
institucione vulnerables
s de su equipo
hospitalaria de trabajo.
s públicas y
privadas 4.Es flexible el
colombo gerente de la
venezolana institución a la
s. hora de tomar
decisiones
Apoyo 5. El gerente
de la
institución
exige
colaboración
permanente a
sus
empleados
151
6. El gerente
aprovecha
adecuadame
nte las
cualidades de
los miembros
del personal
para hacer
más
provechosa
su dirección.
7. Muestra el
gerente de la
institución
una visión
Carismático impactante
del futuro de
la misma.
8. Es alto el
nivel de
entusiasmo
de los
empleados
con la
gerencia.
9. Es tomado
en cuenta a la
hora de tomar
decisiones
que afectan la
institución.
10. Le
permite el
gerente ser
creativo
Transformacio dentro de sus
nal labores
cotidianas
11. Presenta
el gerente de
la institución
proyectos
futuristas que
comprometan
la seguridad y
la estabilidad
de sus
empleados
12. Planifica
el gerente
adecuadame
nte rutas de
consecución
de logros y las
comunica a
sus
empleados.
152

LIDERAZGO
Pertinencia
Dimensión
Redacción
Objetivos
Indicador
Variable
Objetivos Variable Dimensión Indicador Ítems
es
P N P N P N P N A I
P P P P
13. El
gerente
emprende
Lideraz Estilos de iniciativas
go Liderazgo Visionari para adaptar
o la institución a
las
cambiantes
condicionante
s del mercado
14. Está el
gerente
totalmente
comprometid
o con sus
labores en la
institución.
15. Considera
Habilidad que la
Técnica solución a los
problemas de
la institución
Describir el Lideraz Comportamie dependen de
comportamie go nto de los la habilidad
nto de los líderes gerencial.
líderes en las 16. Maneja el
instituciones gerente los
hospitalarias problemas
públicas y surgidos de
privadas manera
colombo adecuada
venezolanas 17. Cree
usted que el
gerente
innova en los
procesos
gerenciales
153
18. Conduce
el gerente de
Habilidad manera
para apropiada a
relaciona sus
r empleados al
logro de los
objetivos
organizaciona
les
19. Presenta
el gerente
habilidades
para manejar
sus equipos
de trabajo
donde se
tomen en
cuenta sus
directrices
20. Es
imprescindibl
e para todos
los miembros
estar
identificados
con la cultura
organizaciona
l.
154

MOTIVACION
Pertinencia
Dimensión
Redacción
Objetivos
Indicador
Variable
Objetivos Variable Dimensió Indicadores Ítems
n
P N P N P N P N A I
P P P P
1. Se
encuentra
usted en la
Reconocimien actualidad
to profesional satisfecho
con el cargo
desempeñad
o dentro de
la institución.
2.
Determinar Reconoce la
el nivel de gerencia sus
motivación logros dentro
de los Motivació Nivel de de la
empleados n motivació institución.
de las n
institucione 3. Son los
s cargos de su
hospitalaria institución
s públicas y estimulados
privadas y bien
colombo remunerado
venezolana s de acuerdo
s. a su nivel
profesional.
4. Ejecuta
usted las
tareas y
deberes que
corresponde
Ambiente de n a su cargo
trabajo dentro de la
institución
5. Existe un
buen clima
organizacion
al dentro de
la institución
155
6. Considera
usted que el
estado de
ánimo de los
Condiciones empleados
de trabajo es favorable
7. Al ingresar
a la
institución se
le da a
conocer a los
empleados
la
descripción
de su cargo.
8. Presta la
institución
condiciones
óptimas de
trabajo a sus
empleados
9.
Demuestra
Posibilidad de autonomía
promoción laboral en el
cargo que
desempeña
10. Existe en
su institución
un programa
de ascenso
para los
empleados.

156

MOTIVACION
Pertinencia
Dimensión
Redacción
Objetivos
Indicador
Variable
Objetivos Variable Dimensió Indicadore Ítems
n s
P N P N P N P N A I
P P P P
11. Considera
usted que el
Deseo de hecho de ser
ejercer líder en su
influencia departamento
en los acelere su
demás ascenso en la
institución.
12. Ayuda
usted a sus
Determinar compañeros a
el nivel de la
motivación consecución
al poder de Motivació Nivel de de objetivos
los n motivació de grupo
empleados n al poder
de las 13. Influye en
instituciones las labores de
hospitalaria sus
s públicas y compañeros
privadas de trabajo
colombo
venezolana 14. Considera
s. que el hecho
de sobresalir
en su equipo
de trabajo le
Posición da prestigio
de dentro de la
prestigio organización.
15. El hecho
de capacitarse
frecuentement
e aumenta el
estado de
ánimo de los
empleados.
157
16. Se
considera
pieza
fundamental
para el buen
funcionamient
o de su
institución
17. Logra
irritarse
fácilmente
ante los
Agresivida problemas
d cotidianos que
se presentan
en la
institución.
18. Considera
que los
empleados de
carácter fuerte
son más
respetados
que aquellos
de carácter
dócil
19. Influye su
carácter en el
cumplimiento
de sus
deberes
dentro de la
institución.
158
HOJA DE IDENTIFICACIÓN
I. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

Nombres: ___________________________________________
Apellidos: ___________________________________________
Profesión: ___________________________________________
Instituto donde trabaja:______________________________________
Cargo que desempeña:_____________________________________
II. INFORMACION SOBRE LA INVESTIGACIÓN

Título de la Investigación
“LIDERAZGO Y MOTIVACION EN LAS INSTITUCIONES

HOSPITALARIAS PUBLICAS Y PRIVADAS COLOMBO VENEZOLANAS”
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre liderazgo y motivación en las Instituciones
Objetivos Específicos
159
a- Describir los estilos de liderazgo que desempeñan los gerentes de las
instituciones hospitalarias de los sectores público y privado colombo
venezolanas.
b- Explicar el comportamiento de los líderes en las instituciones
c- Determinar el nivel de motivación de los empleados en las instituciones
d- Determinar el nivel de motivación al poder de los empleados en las
instituciones hospitalarias públicas y privadas colombo venezolanas.
e- Describir el estilo de liderazgo y la motivación entre las instituciones
hospitalarias públicas y las privadas colombo venezolanas.
f- Describir la relación entre liderazgo y motivación, en las instituciones
Población
La población objeto de estudio de la presente investigación, está

constituida por el personal administrativo y operario de las instituciones
hospitalarias públicas y privadas colombo venezolanas, para un censo
poblacional de 40 personas.
160
Tipo de Investigación
La presente investigación se caracteriza por ser de tipo descriptiva, de

campo y correlacional.
Tipo de Instrumento
La técnica a utilizar para la recolección de datos es la observación a

través del cuestionario. Se utilizará para el personal administrativo.
Sistema de variables
VARIABLES
Variable 1: LIDERAZGO
Variable 2: MOTIVACION
Definición conceptual
Liderazgo: Es la clave del éxito organizacional. Es el proceso de influir
en un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus metas. (Hughes,
Ginnett y Curphy ,2007).
Motivación: Procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.(Robbins,
2004).
Definición operacional:
161
Se medirán a través del cuestionario de escala Likert elaborado por
Hernández (2009) contentivo de 41 ítems de preguntas por su forma de
estimación y por su tipo cerradas. Utilizándose una escala estadística de
medición ordinal que medirá las dimensiones, e indicadores que se
presentan en el cuadro de operacionalización de la variable.
III EVALUACION DEL EXPÈRTO
1- ¿ Considera usted que las preguntas concuerdan con los objetivos?

Sí_____
No____
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_________________________________________________
2- ¿Considera usted que las preguntas miden las dimensiones e indicadores?
Sí_____
No____
Observaciones:
_____________________________________________________________
________________________________________________
3- ¿Los instrumentos miden las variables de estudio?
162
Si______
No_____
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
________________________________________________
4- ¿ Considera usted que la redacción de los ítem fue la adecuada?
Sí_______
No______
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________
5- ¿Se consideran válidos estos instrumentos?
Sí_____
No____
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
163
Firma
Fecha:
Yo,__________________________________,titular de la cédula de
identidad No.___________________certifico que realicé el juicio de
experto al cuestionario diseñado por el Lic RENE HERNANDEZ IGIRIO,
en la investigación titulada LIDERAZGO Y MOTIVACION EN LAS
INSTITUCIONES HOSPITALARIAS PUBLICAS Y PRIVADAS COLOMBO
VENEZOLANAS.
Experto:
Fecha :
164

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

LIDERAZGO
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINSITRATIVO DE LAS

VENEZOLANAS
Este cuestionario tiene como objetivo determinar la relación entre liderazgo
y motivación en las instituciones hospitalarias públicas y privadas colombo
venezolanas. Es primordial para la confiabilidad de los resultados de la
presente investigación la sinceridad de las respuestas.
De antemano, gracias por su colaboración.
Atentamente,
165
Lcdo René Hernández Igirio

CI 77.172.621

INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el
cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítems antes de seleccionar su respuesta.
2. No deje algún ítem sin responder.
3. Cada ítem está estructurado por un total de cinco alternativas: siempre,
casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca; seleccione una sola
y marque su opción.
4. Favor responder con sinceridad y objetividad las preguntas que se
presentan a continuación.
166
Variable: Liderazgo
Dimensión: Estilos de liderazgo
Indicador: Directivo
1. El gerente de la institución le presenta lineamientos concretos de cómo

cumplir sus tareas.
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
2. Detecta el gerente los posibles conflictos existentes dentro de la

organización
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
3. Conoce el gerente los puntos vulnerables de su equipo de trabajo
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Apoyo
4. Es flexible el gerente de la institución a la hora de tomar decisiones
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
167
4. Casi nunca
5. Nunca
5. El gerente de la institución exige colaboración permanente de sus

empleados
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
6.El gerente aprovecha adecuadamente las cualidades de los miembros del

personal para hacer más provechosa su dirección
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Carismático
7. Muestra el gerente de la institución una visión impactante del futuro de la

misma
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
8. Es alto el nivel de entusiasmo de los empleados con la gerencia
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
168
9. Es tomado en cuenta a la hora de tomar decisiones que afectan la

institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Transformacional
10. Le permite el gerente ser creativo dentro de sus labores cotidianas
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
11. Presenta el gerente de la institución proyectos futuristas que

comprometan la seguridad y la estabilidad de sus empleados
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
12. Planifica el gerente adecuadamente rutas de consecución de logros y las

comunica a sus empleados.
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Visionario
169
13. El gerente emprende iniciativas para adaptar la institución a las

cambiantes condicionantes del mercado
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
14. Está el gerente totalmente comprometido con sus labores dentro de la

institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Dimensión: Comportamiento de los líderes

Indicador: Habilidad técnica
15. Considera que la solución a los problemas de la institución dependen de

la habilidad gerencial
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
16. Maneja el gerente los problemas surgidos de manera adecuada
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
17. Cree usted que el gerente innova en los procesos gerenciales

170
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Habilidad para relacionarse
18. Conduce el gerente de manera apropiada a sus empleados al logro de

los objetivos organizacionales
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
19. Presenta el gerente habilidades para manejar sus equipos de trabajo

donde se tomen en cuenta sus directrices
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
20. Es imprescindible para todos los miembros estar identificados con la

cultura organizacional.
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
171

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

MOTIVACION
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINSITRATIVO DE LAS

VENEZOLANAS
Este cuestionario tiene como objetivo determinar la relación entre liderazgo
y motivación en las instituciones hospitalarias públicas y privadas colombo
venezolanas. Es primordial para la confiabilidad de los resultados de la
presente investigación la sinceridad de las respuestas.
De antemano, gracias por su colaboración.
Atentamente,
Lcdo René Hernández Igirio

CI 77.172.621
172

INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el
cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítems antes de seleccionar su respuesta.
2. No deje algún ítem sin responder.
3. Cada ítem está estructurado por un total de cinco alternativas: siempre,
casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca; seleccione una sola
y marque su opción.
4. Favor responder con sinceridad y objetividad las preguntas que se
presentan a continuación.
173
Variable: Motivación
Dimensión: Nivel de motivación
Indicador: reconocimiento personal
1. Se encuentra usted en la actualidad satisfecho con el cargo desempeñado

dentro de la institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
2. Reconoce la gerencia sus logros dentro de la institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
3. Son los cargos de su institución estimulados y bien remunerados de

acuerdo a su nivel profesional
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Ambiente de trabajo
4. Ejecuta usted las tareas y deberes que corresponden a su cargo dentro de

la institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
174
4. Casi nunca
5. Nunca
5. Existe un buen clima organizacional dentro de la institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Condiciones de trabajo
6. Considera usted que el estado de ánimo de los empleados es favorable
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
7. Al ingresar a la institución se le da a conocer a los empleados la

descripción de su cargo.
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
8. Presta la institución condiciones óptimas de trabajo a sus empleados
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Posibilidad de promoción

175
9. Demuestra autonomía laboral en el cargo que desempeña
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
10. Existe en su institución un programa de ascenso para los empleados.
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Deseo de ejercer influencia en los demás
11. Considera usted que el hecho de ser líder en su departamento acelere su

ascenso en la institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
12. Ayuda usted a sus compañeros a la consecución de objetivos de grupo
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
13. Influye en las labores de sus compañeros de trabajo
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
176
5. Nunca
Indicador: Posición de prestigio
14. Considera que el hecho de sobresalir en su equipo de trabajo le da

prestigio dentro de la organización
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
15. El hecho de capacitarse frecuentemente aumenta el estado de ánimo de
los empleados
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
16. Se considera pieza fundamental para el buen funcionamiento de su

institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
Indicador: Agresividad
17. Logra irritarse fácilmente ante los problemas cotidianos que se presentan
en la institución
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
177
18. Considera que los empleados de carácter fuerte son más respetados que
aquellos de carácter dócil
1. Siempre
2. Casi siempre
3. Algunas veces
4. Casi nunca
5. Nunca
19. Influye su carácter en el cumplimiento de sus deberes dentro de la

institución.

Tesis René Segundo Hernández Igirio-3

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Formatos disponibles

Tesis René Segundo Hernández Igirio-3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

LIDERAZGO Y MOTIVACION EN LAS INSTITUCIONES HOSPITALARIAS

Trabajo presentado como requisito para optar al grado

Autor: René Segundo Hernández Igirio

MARACAIBO, JUNIO DE 2009

LIDERAZGO Y MOTIVACION EN LAS INSTITUCIONES HOSPITALARIAS

ACEPTACION DEL TUTOR

En mi carácter de tutora del trabajo de grado presentado por el ciudadano

René Segundo Hernández Igirio, titular de la cédula de identidad No. E-

77.172.621, para optar por el grado de Magíster en Gerencia de Recursos

Humanos, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos

suficientes para ser sometido a consideración, presentación pública y

evaluación por parte del jurado examinado que se designe.

En la ciudad de Maracaibo a los ___________, del mes de _____del año 2009.

A Dios, por darme fortaleza en todos los momentos de mi diario vivir.

A mi familia, por mostrarse siempre pacientes y colaboradores

A mis hijos, Renecito, Juan Carlos y Alejandra por su cariño y apoyo en

Al personal docente de la Maestría Gerencia de Recursos Humanos,

Universidad Rafael Belloso Chacín, por aportarme sus conocimientos.

A la doctora Ada Pérez, por su aporte y dedicación al proyecto.

A mis compañeros de estudio que de una u otra forma en el transcurrir de

nuestra trayectoria aportaron sus conocimientos.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 85

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

1. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 98

Cuadro 1. Operacionalización de la variable 84

Cuadro 2. Distribución de la población 90

Cuadro 3. Ponderación de las alternativas de respuesta 92

Cuadro 4. Construcción del instrumento 92

Cuadro 5. Baremo ponderado 99

Tabla 1. Estadística descriptiva de la variable liderazgo 99

Hernández, René. Liderazgo y Motivación en las instituciones hospitalarias

El objetivo de este estudio fue determinar la relación entre liderazgo y motivación

Palabras claves: Liderazgo, Motivación, Instituciones, Administración, Sector

Hernández, René, Leadership and Motivation of the institutions hospital publics

Key words: Leadership, Motivation, Institutions, Administration, Health

El liderazgo es una parte importante de la administración, haciendo las

organizaciones más eficaces, establece el rumbo de ellas con una visión de

futuro. El rol primario de un líder es influir en otras personas a buscar

voluntariamente objetivos definidos. La dirección eficiente de una organización

busca de un empleado motivado, que sienta orgullo, entusiasmo y diversión

en su labor diaria, así como el de utilizar métodos y técnicas gerenciales

acordes a las características de la misma, contribuye al éxito de ésta. Los

líderes crean visiones de futuro que inspiren a los miembros de la organización

que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la

gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus

deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente

interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea

la gente y la razón de sus acciones. El liderazgo es un tema crucial hoy en día

en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las

organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una

para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y

personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy,

aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus

subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos

Se puede observar en América Latina como se viene presentando un

fundamentales para lograr un liderazgo exitoso. Dichos aspectos son: visión

de liderazgo social, tolerancia y capacidad para desenvolverse en un ambiente

de incertidumbre sociopolítico, habilidades negociadoras para el manejo de

una nueva realidad sindical y visión de muy largo plazo.

En la ciudad de Maracaibo a los _______, del mes de _del año 2009.