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Unidad 1. Fundamentos de Calidad PDF
Unidad 1. Fundamentos de Calidad PDF
Licenciatura en:
Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyME)
Programa de la asignatura:
Calidad en procesos
Clave:
07143633
Índice
Presentación de la unidad
Al finalizar esta unidad podrás contestar preguntas tales como: ¿qué significa calidad?,
¿puedo mejorar procesos de calidad en una PyME? ¿Cómo identifico lo que no tiene
calidad? ¿Con qué herramienta mejoro un proceso identificado?, ¿cómo controlo esa
mejora?. He escuchado sobre las Normas ISO, pero, ¿qué son?, ¿para qué sirven?,
¿cómo utilizo las herramientas de calidad?, ¿con qué herramientas controlo un proceso?
¿Con qué herramientas puedo mejorar un proceso?, etcétera.
Propósitos de la unidad
Competencia específica
La búsqueda de buenos productos y de buenos procesos hoy en día prevalece, por lo que
las empresas tienden a que la calidad en procesos sea parte de su cultura.
La preocupación por la calidad es un proceso íntimo al ser humano. Desde que el hombre
empezó a elaborar instrumentos, construcciones, artesanías, obras para la humanidad, ha
sido parte de su interés garantizar productos bien hechos, que sean funcionales y
generen atractivos resultados tanto para el fabricante como para el usuario.
En 1954 Joseph M. Juran visita por primera vez Japón y enfatiza la responsabilidad de la
administración en el logro de la calidad. Así, con este enfoque sobre calidad, los
japoneses establecieron las normas de calidad y generaron una cultura de mejora
continua (o kaizen).
En 1960 se formaron los primeros círculos de control de calidad en las organizaciones.
Los trabajadores japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas,
mejorando la calidad.
En los setenta, después de utilizar los conceptos de calidad por 20 años, los japoneses
superan a fabricantes occidentales, sorprendiendo a las compañías japonesas con cifras
de cero fallas. La industria automotriz, acero, aparatos electrónicos, son algunos ejemplos
de sectores en que los japoneses tuvieron avances en el mercado antes dominado por
estadounidenses.
En la década de los ochenta hubo conciencia sobre el tema de calidad tanto para
consumidores, industria y gobierno. El consumidor final compara, evalúa y selecciona
productos; el gobierno, por su parte, concientiza sobre normas de seguridad y
responsabilidad legal por productos que colaborarán a cambiar la actitud de la sociedad.
En esta década, W. Edwards Deming se vuelve requerido por compañías
estadounidenses para cambiar sus estrategias de calidad cuando antes, siendo
estadunidense, ayudaba a compañías japonesas porque el país aún no adaptaba sus
principios de calidad.
En la década siguiente, el TQM enfrenta críticas por empresas que lo utilizaron y fallaron
en sus resultados, sin embargo, algunos administradores la defienden, argumentando que
no es la TQM la que falla, sino el mal enfoque administrativo. Aun así, la TQM logra
cambiar la forma de percibir las actividades en los negocios y la tendencia a trabajar como
un sistema, buscar la constante mejora y alinearse con los principios de calidad. En estos
años el concepto TQM evoluciona a excelencia en el desempeño.
En los noventa llegan las Normas ISO; la norma ISO 9000 como modelo mundial para los
sistemas de calidad. La industria automotriz modifica la norma, adicionándole elementos
en el proceso de aprobación de la producción de partes, mejora continua, fabricación, y le
otorga más importancia a la satisfacción del cliente. La norma ISO 14000 se aprueba
como modelo mundial para sistemas de administración del medio ambiente.
En el año 2000 el enfoque es hacia la tecnología de la información de una organización e
internet. En los años recientes, el concepto six sigma, herramienta enfocada en el cliente
y en resultados para mejorar los negocios, sumando técnicas de calidad validadas, ha
llamado la atención por los altos ejecutivos y los resultados obtenidos.
Q= Calidad
P= Desempeño
E= Expectativas
Significa que si Q es mayor que uno, el cliente está satisfecho con el producto o servicio.
El desempeño lo determina el vendedor y las expectativas el cliente.
La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un término subjetivo para
el cual cada persona o sector tiene su propia definición. En su aplicación técnica, la
calidad puede tener dos significados: las características de un producto o servicio que
inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas, o un
producto o servicio que está libre de deficiencias. Nelson & Daniels (2007:39-59).
No descuidar estas actividades resulta un mejor producto sin tanto costo, además de
fomentar siempre la mejora de la calidad.
Enseguida se muestran las filosofías más destacadas de gurús de calidad que han dejado
legado importante a lo largo de la historia. Cada una de ellas tiene aportación diferente a
lo que perciben como calidad.
Esta base genera un proceso Deming para la dirección de las empresas que asuman un
compromiso que les generaría modificar su cambio de pensar y actuar; en este modelo de
14 puntos incorpora herramientas estadísticas y propicias cambio en la cultura
empresarial:
Como Deming, Juran en la década de 1950 enseñó los principios de calidad a los
japoneses, principios que aún en la cultura actual siguen vigentes. Estos hacen alusión a
dirigir la calidad desde la dirección, capacitar a los administrativos sobre estos principios,
mejorar la calidad, comunicación de las metas alcanzadas, que los obreros participen en
la calidad, incluir recompensas y reconocimientos en la calidad.
La gestión de la calidad para Juran se hace por medio de su conocida trilogía que
construye el antecedente para lo que después se nombra la Administración de la Calidad
Total.
La trilogía es la siguiente:
a. calidad es cumplir con los requisitos, que todos colaboren desde la primera vez,
b. el sistema de calidad es la prevención,
Los costos de no cumplimiento o de mala calidad pueden ser internos, como malos
procesos, retrabajos, desperdicios; y externos, como devoluciones y reclamos.
a. Determinar metas
b. Métodos
c. Capacitación, educación
d. Trabajo hecho
e. Verificación del mismo
f. Acciones adecuadas
Genichi Taguchi
Cada experto en calidad ha dejado huella, pues aún algunos puntos de estas filosofías
siguen vigentes. En la actualidad los administradores deciden las buenas prácticas que
han de realizar, eligen apegarse a una filosofía en particular, combinar o confeccionar una
propia, quizá le apuesten a las nuevas corrientes de calidad. Cualquiera que sea la
decisión, las empresas, por pequeñas que sean, no deben olvidar el término calidad y
dirigir sus metas convencidos de principios básicos de calidad para que el negocio tenga
bases firmes para existir.
A cualquier tipo de organización le interesa la calidad, pues tan importantes son las
especificaciones de un producto, como los atributos de un servicio de calidad; por ello la
calidad se encuentra en todo tipo de organizaciones.
Para cualquier corporación que decida administrarse con el ingrediente calidad, existen
marcos de referencia establecidos de premiación a la calidad, con los cuales podrás
enterarte de las buenas prácticas de calidad que dirigen hacia una ventaja competitiva en
compañías de cualquier tamaño; y aunque la empresa de tu interés no pertenezca a una
nación donde se otorga el premio, puedes llevar a cabo el modelo que te interese tan solo
para premiar tu buena administración al generar ambiente de calidad en los recursos
humano y monetario.
Hasta ahora se ha mencionado el término calidad con un enfoque en procesos, tal como
se llama la asignatura; sin embargo, hay que resaltar que los servicios también son
procesos, por lo que éstos también pueden estar en mejora continua. Es verdad que el
término calidad se origina en la manufactura, pero el término “calidad” encaja
perfectamente en los atributos de un buen servicio. En esta perspectiva, la calidad está
presente en organizaciones pequeñas, grandes, manufacturas, de servicios, educación,
salud, no lucrativas, incluso el gobierno.
Este sector reconoce la calidad mucho después que el de manufactura. Pero hoy sus
expectativas de calidad son evidentes porque saben que representan utilidad.
Una organización de servicios no puede imaginarse tener calidad sin tener tecnologías de
la información. La cantidad de información es vasta, y esto es lo que exigen los clientes
en este giro. Obtener calidad aquí se torna difícil, pues casi siempre depende del
trabajador y de la tecnología. Si el trabajador no está satisfecho en su trabajo, el resultado
con el cliente lo será también.
La calidad en organismos de salud. Sin duda, en este sector de servicio es casi una
obligación la práctica de mejorar la calidad, y en varias esferas, como en mejores
resultados clínicos, menores costos, sistemas de cuidado a la salud no tan complicados,
llegar a comunidades lejanas, mejorar estados de salud, reducir tiempos de espera en ser
atendidos, etc.
Existen oportunidades de calidad inmensas, por lo que es tan común que cualquier
persona alguna vez haya tenido esa experiencia, como errores en tratamientos, no recibir
En contraste, también existen PyME exitosas que han demostrado que ser pequeño es
mejor, que han administrado la calidad con eficiencia.
Si bien las filosofías vistas en el subtema 1.1.3. han sido de gran utilidad para los
administradores a nivel mundial en cuestiones de calidad, en donde los principios básicos
y modelos que han aportado los expertos han contribuido a que las organizaciones
realicen mejores prácticas, estos resultados dan lugar a premios y certificaciones para
organizaciones que apliquen en forma vigorosa los principios de calidad total.
Los premios con mayor impacto en prácticas de administrar la calidad a nivel mundial son:
El marco de referencia del premio Malcolm integra principios y prácticas de la calidad total
en cualquier organización. La perspectiva del premio es impulsar a que las empresas
estadunidenses obtengan más utilidades, ventaja competitiva y cultura a la calidad.
Es un premio anual que se otorga a las categorías de manufactura, empresas pequeñas,
de servicios, educación no lucrativa y cuidado de la salud.
En la siguiente figura se ilustra el marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige
Cada una de las siete categorías se refiere a los principales requisitos que los negocios
deben tomar en cuenta, a la vez cada punto se compone por un número menor de áreas a
atender, y busca información específica sobre qué se hizo para asegurar y mejorar el
desempeño a través de ciertas preguntas establecidas. Por ejemplo, la categoría uno de
liderazgo tiene, a su vez, los puntos 1.1. Liderazgo superior y 1.2. Responsabilidad;
a. Visión y valores
b. Comunicación y desempeño organizacional
Las empresas pequeñas pueden poner en práctica fácilmente estos enfoques que ya
están validados en economías fuertes y que, además de competir por un premio, la
empresa gana en utilidades y en la calidad obtenida. Puedes llevar estos métodos
validados con la certeza de que funcionan, y aplicarlos a una empresa que te toque
administrar y ya verás cómo te sorprenderás con los resultados, ¡no importa que sea una
empresa pequeña! ¡También te puedes sorprender!
Existen otros premios internacionales que reconocen la calidad, como el premio Deming,
el premio europeo a la calidad, el premio canadiense a la excelencia en los negocios, el
premio australiano a la excelencia en los negocios, premios a la calidad en China; en
México, el premio nacional a la calidad; y muchos otros premios basados en modelos de
excelencia en la gestión.
Se te recomienda visitar la sección para saber más si deseas informarte sobre otros
premios de calidad.
Aspectos Ejemplo
Esta herramienta sirve para hacer un análisis de elementos internos y externos en alguna
situación, organización o sistema, identificando aspectos que favorecen y los que limitan
mejores resultados. Esta visualización permitirá tomar decisiones de mejorar e implantar
acciones.
2 En éste y en los siguientes puntos se recomienda que hagan aportaciones varias personas.
Se describen las fuerzas de la organización.
3 Se describen debilidades.
5 Se describen oportunidades.
F D
En el cuadro sólo se describen cada una de las letras. Lo que sigue es que, con apoyo del
grupo, se indiquen acciones para cada punto escrito. Por supuesto, qué hacer para que
las fortalezas sigan siendo fortalezas, para que la debilidad se contrarreste, para que las
oportunidades se conviertan en realidad y estar preparados contra las amenazas.
Por ejemplo, toma una de cada letra para describir una acción:
En esta herramienta se observa el proceso que el cliente presenta ante algún servicio, se
anotan los detalles del mismo, resaltando los puntos buenos y los de oportunidad con la
intención de solucionar situaciones que afecten al usuario.
En la tabla se anota el proceso y se escriben aquellos sucesos que ocurren en cada paso;
la realidad, sean acontecimientos controlados o en desorden; luego, con mejores ideas, el
administrador decide de qué manera atender los hechos negativos para decidir cómo
solucionarlos.
La gran mayoría de los problemas de calidad se relaciona con el proceso; pocos son
causados por los empleados. Si algo está mal, observa primero los procesos. Los
procesos que crean valor son los más importantes para que una empresa exista, por lo
que estos procesos deben identificarse y administrarse correctamente.
Los productos para su diseño deben atenderse desde el inicio y considerar que serán de
calidad. Para ello hay seis pasos que se deben seguir para diseñarlo con calidad. El
diseño de procesos también implica un enfoque exclusivo para desarrollar procedimientos
eficientes.
Los procesos para la creación de valor son los procesos centrales para conservar la
empresa. Los otros procesos son de diseño, producción/entrega y de apoyo. Observa en
la siguiente figura la utilidad de cada uno de ellos:
- No agregan valor al
producto o servicio
- Se basan en las
necesidades de los clientes
internos
División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y administración de PyME 26
Programa desarrollado | Calidad en procesos
Unidad 1. Fundamentos de calidad
Al centro de la figura anterior se observa que los procesos más importantes son los que
crean valor; éstos son los que van a mantener una ventaja competitiva para el negocio y
lo incluyen, a su vez, los otros procesos. Tanto los procesos que crean valor como los
otros están en función de la naturaleza de la empresa, de lo que solicita el cliente, el
mercado y otros factores. Así, por ejemplo, en una empresa que se dedique a una
actividad, un proceso de valor puede ser la mercadotecnia, y en otra empresa es de
apoyo.
Para una pequeña electrónica los procesos que crean valor son:
Requisitos principales
Como se ha venido mencionando, el diseño del proceso, del producto, del servicio, es de
los primeros pasos a atender para definir las especificaciones, ya que su buen o mal
bosquejo representa la satisfacción del cliente.
1. Generación de ideas
3. Desarrollo de productos/procesos
5. Lanzamiento al mercado
Para generar ideas te puedes auxiliar aclarando lo que deseas. También puede ser
buscando en patentes, con expertos, en literatura, copiando, en grupo, clasificando,
combinando, reflexionando sobre soluciones y procesos.
Por ejemplo, una idea de la empresa de electrónica que surge de las necesidades del
cliente por observación es: propiciar que las mujeres se acerquen a comprar a la
electrónica, mostrando los artículos que se venden en la tienda y explicando para qué
sirven, además de ofrecer catálogos que puedan tomar y hojear para que se familiaricen
con los artículos.
2. Desarrollo preliminar de conceptos: En este paso se analiza si las nuevas ideas son
posibles. ¿Realmente esta idea se puede realizar? ¿Es posible fabricarla? ¿Es
económica? Posteriormente, hay que probar con algún prototipo o modelo.
En el ejemplo, se toman fotos de los artículos que pudieran interesarle a una mujer para la
casa, sus hijos, lo electrónico, etc., y se eligen narraciones e imágenes para representar
el uso de los productos.
6. Evaluación del mercado: Retroalimentación del cliente para las mejoras continuas.
Quien realice este trabajo tiene un gran compromiso con desarrollar procesos que
ofrezcan, o un producto o servicio de gran calidad. No hay que olvidar que dentro de estas
actividades específicas siempre van entrelazadas el desarrollo del proceso, planear la
producción y todas aquellas actividades de respaldo.
Los primeros tres pasos definen el propósito del proceso, la forma en que satisfará al
cliente y los insumos y productos del proceso. El paso 4 es el diseño en sí, donde las
actividades transforman los insumos en productos; el paso 5 se preocupa por la eficiencia
En una empresa de servicio, el diseño del proceso debe quedar bien desde la primera
vez. Habrá que eliminar complejidades, tener presente la seguridad del trabajador y del
cliente, y no olvidar los tres componentes básicos de los servicios, las instalaciones
físicas, procesos y procedimientos, comportamiento y juicio de los trabajadores.
En estos diseños se debe preguntar, ¿qué normas de servicio ya se tienen?, ¿éstas son
bien manejadas por el personal de servicio? ¿Se han comunicado al público? ¿Qué
resultado tiene el servicio? ¿Es el resultado que se desea? ¿Cuál es el tiempo de espera
máximo para que el cliente se sienta cómodo? ¿Y el tiempo real del servicio? ¿Qué indica
que el servicio inicia y qué su finalización? ¿Qué total de personas trata el usuario final
para recibir el servicio? ¿Cuál es la esencia del servicio, que se desea, que no es
necesario? ¿Qué factores en el servicio hay que controlar para conservar siempre la
calidad en éste? ¿Cuáles pueden adaptarse sin perder la calidad del servicio? ¿Qué
productos que afectan el buen servicio son de fuentes externas a la organización?
El control de los procesos da pie a que el manejo diario de los mismos esté auto
supervisado. En la producción, el control está en todos los procesos, desde que llega la
materia prima, la transformación, incluso el producto que se entrega; en los servicios, la
base es la normatividad, indicadores diseñados para ello, capacitación, conocimiento, de
sus trabajadores.
En síntesis, esta herramienta analiza los procesos de los mejores en su ramo, y con ello,
encuentra una ventaja propia para también ser mejor en los procesos elegidos.
1. Descarga el archivo Casos, lee con atención y analiza las fallas de calidad en una
serie de casos.
En esta actividad harás propuesta de diseños de procesos que generen valor en ciertos
casos.
Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 1, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en
Autoevaluación.
Autorreflexión
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello,
ingresa al foro Preguntas de autorreflexión y consulta las preguntas de tu Docente en
línea formule. A partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto
llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Deberás enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la Unidad
Esta unidad fue nutritiva para tu mente. Siendo un(a) próximo(a) Gestor(a) de
administración en la PyME, entendiste que el concepto calidad es aplicable a cualquier
organización, y que existen principios de calidad y modelos validados para llevar una
compañía hacia la mejora continua de sus productos y satisfacción a los clientes.
Para ampliar más sobre los premios a la gestión de la calidad se recomienda visitar las
siguientes páginas web:
http://www.cdi.org.pe/premio_otros.htm
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/index/index.html
Fuentes de consulta