Está en la página 1de 29

ACTIVIDAD 3

1. Busca algunos ejemplos de motivación intrínseca y extrínseca

2. Agrega al cuadro los conceptos frustración, aprendizaje, accesibilidad,


finalidad.

3. Haz un listado de estrategias que puedes poner en práctica para


aumentar la motivación de un grupo.

4. Identifica en la historieta los elementos de la comunicación. (pag. 80)

5. Ejemplos de axiomas de la comunicación

6. Observa tu grupo de trabajo y detecta los elementos que aportan a un


clima positivo o negativo.
1). Morris (2009) propone una clasificación sobre las dos ramas de la
motivación.
En primer plano encontramos que el autor determinó como primer eslabón a la
motivación intrínseca, y la definió como ese factor determinante para provocar
un motivo para realizar un acto pero que surge de una misma conducta
realizada; por otro lado, el autor determinó que existe una motivación
extrínseca, y esta es la reacción que se genera al momento de que un sujeto
tiene un comportamiento o conducta para obtener cierta recompensa o bien
evitar un castigo.
Según la estructura de Morris, la motivación es un sistema que se
complementa en factores internos o personales y factores externos o
desencadenantes de una acción; a nivel personal cada sujeto encuentra los
procesos adecuados para el fortalecimiento de estas motivaciones.
Dentro de la vida personal de cada sujeto, se encontraran momentos en los
cuales las motivaciones intrínsecas puedan ser más fuertes que las extrínsecas
y viceversa; y esto es un factor a considerar, ya que en ambientes laborales la
actividad de regulación y consideración de estos factores recaerán en aquellos
que se encarguen de velar y organizar los procesos que sean los que causen
estas condiciones motivacionales para los sujetos que individualmente tienen
necesidades de motivación tanto en el trabajo como en la vida personal.

MOTIVACION INTRINSECA

Los psicólogos han definido a la motivación intrínseca como aquélla que nace
del interior de la persona con el fin de satisfacer sus deseos de autorrealización
y crecimiento personal. La motivación intrínseca no nace con el objetivo de
obtener resultados, sino que nace del placer que se obtiene al realizar una
tarea, es decir, al proceso de realización en sí.

Por ello, una persona intrínsecamente motivada no verá los fracasos como tal,
sino como una manera más de aprender ya que su satisfacción reside en el
proceso que ha experimentado realizando la tarea, y no esperando resultados
derivados de esa realización.

Además, los psicólogos han descubierto que en la motivación intrínseca


actúan dos factores: la competencia y la autodeterminación.

 la competencia es la interacción efectiva que hace el individuo con el


ambiente, lo que produce un sentimiento de eficacia.

 la autodeterminación es la capacidad para elegir y que estas elecciones


determinen las acciones.
Mejorar el conocimiento

Un trabajador puede encontrarse en la búsqueda de conocimiento. Este aspecto es muy


positivo para la empresa porque gana en productividad y es una ventaja competitiva. La
compañía puede fomentar esta búsqueda ofreciéndoles un programa de formación
individualizado, o asumiendo los costes de su formación

Acciones altruistas y de voluntariado

Los proyectos de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que llevan a cabo las empresas
tienen el fin de mejorar áreas como el medio ambiente, ayudar económicamente a colectivos
desfavorecidos. Muchos empleados sienten satisfacción cuando participan en actividades
benéficas o de voluntariado y satisfacer este tipo de voluntades dentro de la empresa
potencian la motivación intrínseca.

Asumir mayores responsabilidades: La realización personal y profesional motiva a los


empleados, por lo que darles una mayor responsabilidad dentro de la compañía les hace
sentirse realizados y sacar lo mejor de sí mismos.

Reconocimiento personal

Como hemos comentado anteriormente, el tipo de motivaciones materiales no son tan


efectivas como las inmateriales. Las felicitaciones, el reconocimiento del trabajo bien hecho
tiene más valor de los que podemos imaginar.

Potenciar los logros

La empresa puede avivar la motivación intrínseca recordando los logros positivos de los
empleados a través, por ejemplo, de una publicación en el boletín de la empresa o la Intranet
donde se señale que el aumento de las ventas de un determinado producto es mérito de todo
el equipo y no sólo de los empleados que ocupan puestos directivos o de mayor
responsabilidad.
Según Paul Watzlawick (1), un destacado investigador de la sociología y la comunicología,
existen cinco leyes y axiomas de la comunicación que se encuentran presentes en toda
interacción comunicativa, y que son indispensables para tener en cuenta por todo
comunicador.

¿Qué son los Axiomas de la Comunicación?

Se definen como principios imperecederos, reales y universales de la comunicación que


tienen lugar en cualquier acción comunicativa. En este marco, cuando hablamos de axiomas
de comunicación y sus patologías nos referimos a cómo el uso de estas leyes perjudican,
alteran negativamente o deterioran el proceso comunicativo.

Para el psicólogo Paul Watzlawick, considerado uno de los padres de la Teoría de la


Comunicación Humana y del Constructivismo, la comunicación verbal no puede concebirse sin
el contexto en el que se produce.

Para Watzlawick, existen cinco axiomas que rigen el lenguaje desde una perspectiva
constructivista-sistémica:

1. Es imposible no comunicar. Como explica el autor en el libro, no hay


nada que sea lo contrario de conducta. Ninguna persona puede dejar
de comportarse y, dado que cualquier conducta conlleva un acto de
comunicación, es imposible no comunicarse. Por ejemplo, evitar
advertir a un empleado un fallo que ha cometido no supondrá que no
estemos interactuando con él, pues el trabajador interpretará nuestra
falta de comunicación verbal como que todo está correcto. Por ello,
debemos afrontar la interacción directa dentro de la empresa y ser lo
más específicos posibles, porque incluso sin estar presentes físicamente
estamos enviando mensajes –quizá totalmente contrarios a lo que
realmente deseamos transmitir-.

Sobre la base de lo anterior, es correcto pensar que nuestros actos ejercen una
influencia en personas a las que no nos estamos dirigiendo conscientemente; y
que, a estas personas, probablemente, les estemos ofreciendo una imagen
determinada acerca de nosotros mismos, aunque no nos estemos dirigiendo
directamente a ellas.

Todos nuestros actos comunican. También nuestros silencios, la forma de


vestir, el porte, los gestos, tono y volumen de voz, postura. Dicen sobre
nosotros y, cuando estamos trabajando, sobre nuestra organización.

Tal y como planteamos la comunicación (mera influencia en el comportamiento


de otros) no es de extrañar que se dé un buen número de malentendidos.
Comunicamos con frecuencia mensajes de los que no somos conscientes y
que, en muchos casos, no se ajustan a lo que realmente somos, queremos y
pensamos. Evidentemente, en estas ocasiones no habremos controlado el
proceso de comunicación.

2. Los niveles de contenido y las relaciones de la


comunicación. Según la “Teoría de la Comunicación Humana”, en
cualquier mensaje intervienen dos aspectos: el contenido que se
transmite y la relación que existe entre los interlocutores, de modo que el
segundo influye en el sentido del primero. El contenido aporta el qué
se dice y la relación, el cómo hay que interpretarlo. Por ejemplo, un
directivo le dice a un empleado “¿Ya estás de vuelta?”. Si la relación que
existe entre ambos es cordial, el segundo lo entenderá como una mera
pregunta, pero si por el contrario la relación es negativa y se han
producido discrepancias previas el trabajador puede concebir las
mismas palabras como un reproche por su ausencia.

3. La puntuación de la secuencia de hechos. Watzlawick establece que


para los interlocutores siempre existe uno que tiene la iniciativa y otro
que actúa como respuesta al primero y, en función del rol, estructuran
la comunicación. Sin embargo, no siempre existe acuerdo entre ambos
sobre quién es quién. Es decir, podemos encontrar a dos profesionales
discutiendo sobre sus acciones: “Yo no hice tal cosa porque no me la
pediste”, dirá uno; “Yo no te lo dije porque no me preguntaste”, afirmará
el otro. Sin embargo, para el psicólogo, la comunicación verbal no puede
reducirse a esta relación causa-efecto, sino que se trata de un proceso
cíclico de intercambio constante.

Con frecuencia nos centramos únicamente en nuestro punto de vista,


ignorando el de la persona con quien hablamos. Entendemos nuestra conducta
como reacción a la del interlocutor, y viceversa. La consecuencia es creer que
solo existe una interpretación única de los acontecimientos, cuando en realidad
las interacciones son circulares.

4. Comunicación digital y analógica. En la interacción entre dos


personas influye tanto la comunicación verbal como la no verbal para
dar sentido al mensaje. Por ejemplo, un simple “Tú sigue así” del jefe
de área al empleado puede dar lugar a dos mensajes completamente
diferentes según los gestos, tono de voz, posición corporal, etc. Si el
superior sonríe y acompaña la frase con un guiño o un toque amistoso
en el hombro, enviará un mensaje positivo, pero si lo dice con el rostro
serio y con un tono áspero, se transformará en una forma irónica de
reprender al colaborador.

5. Interacción simétrica y complementaria. En la comunicación, hay que


tener en cuenta dos tipos de relaciones que afectan a la forma de enviar
y comprender los mensajes: una simétrica, donde las partes se
encuentran en una posición igualitaria (por ejemplo, dos miembros
del mismo equipo), y otra complementaria, en la que existe una unión
de autoridad-seguidor (el jefe respecto al empleado). El segundo caso
no tiene por qué ser negativo, siempre y cuando sean asumidos por las
partes de forma voluntaria y ambos roles encajen. Podemos ver casos
de compañeros que, a pesar de tener la posición jerárquica, representan
roles de autoridad-seguidor en perfecta armonía, pero también
situaciones en las que el primero se muestra cansado de tener que
tomar siempre la iniciativa o el segundo, hastiado de seguir las órdenes
de alguien al que no confiere competencia para ello.

3). Haz un listado de estrategias que puedes poner en práctica para


aumentar la motivación de un grupo.

El motor esencial para que cualquier persona realice una actividad es la


motivación, en el ciclo de vida de los seres humanos es común observar que
todo acto humano es movido por una razón que cada sujeto tiene de forma
personal e individual; este fenómeno social también se da en las personas que
laboran dentro de una institución educativa, ya que muchos de los resultados
que tienen las personas en sus puestos de trabajo dependen en gran parte de
las razones y los motivos que les han sido sugeridos o bien han sido
fortalecidos de parte de los dirigentes de la misma.

Motivación “es el mecanismo psicológico subyacente a un comportamiento que


se dirige consciente o subconscientemente a un fin y que puede presentar
grados variables de activación, dependiendo de la intensidad con que el fin se
desee”. (Castillo, s/f, pp. 10).

A partir del motivo, se genera la motivación; los procesos de motivación se dan


en forma diferente en cada ser humano y esta característica de los seres
humanos tiene relación con la prevalencia que tiene una conducta en el modo
de vivir de cada uno de estos. Tal y como se ha analizado anteriormente la
motivación tiene la función reguladora del comportamiento, con fundamento en
un motivo o un grupo de motivos específicos.
Un aspecto fundamental de la motivación es la emoción; Morris define a esta
como el “sentimiento como el temor, la alegría o la sorpresa, que subyace en la
conducta” (Morris, 2009, pp. 345). Davis y Palladino (2008) describieron a esta
como el conjunto de cambios de carácter fisiológico y de los sentimientos,
provocados por estímulos de tipo externos o internos que conducen a
reacciones evidentes que son observables y verificables de parte del entorno
del sujeto que es sujeto de la emoción.

El papel que tiene la emoción en la motivación, es el de un actor principal que


fortalece al motivo y este por ende encamina a la motivación. De forma general,
al considerar el estudio de la motivación es inevitable tener que considerar el
trabajo en la emoción dentro de esta y el papel del motivo para analizar los
efectos en la motivación.

El reto actual de las empresas es generar motivación efectiva, se debe afirmar


que una empresa que motiva no solo genera resultados sino humaniza la labor
de los colaboradores que pertenecen a su equipo de trabajo.

Jiménez (2013), habla sobre algunas herramientas funcionales para motivar al


personal.
En ella resaltó la importancia que tiene la variedad en cuanto a herramientas de
motivación se refiere para fortalecer la actitud de los colaboradores.

 Entre los principales factores que Jiménez abordó se encuentra en mi


primer lugar el trato laboral y las expectativas que pueda tener a largo
plazo dentro de la empresa: estos dos factores son importantes pues el
compromiso que se genera el buen manejo del ambiente laboral; así
como la seguridad que introyecta un desarrollo personal a largo plazo en
una empresa son de mucha eficiencia para cualquier institución.

 Otro factor clave que Jiménez identificó es reconocimiento positivo del


trabajo de los colaboradores: pues siempre cualquier sujeto vera como
positivo el gesto de agradecimiento de aquello que por inercia sabe
hacer dentro de su puesto.

 Por último, Jiménez habla del factor de la colaboración que se tiene en


el momento de realizar un trabajo: ya que cuando en un ambiente
laboral se encuentran diversas personas que se entienden y comunican
de buena forma llegando a integrar un equipo que se ayudan entre si la
motivación definitivamente tendrá efectos positivos en los intereses de
todos los implicados en la labor empresarial.
- Baron (1996), hace referencia acerca de los tipos de acciones que se
pueden ejecutar para incrementar la motivación laboral en los
colaboradores. El autor cita cuatro recomendaciones para que todo
encargado del componente humano pueda potencializar a su talento
humano fortaleciendo puntos clave de su gestión.
 El primer factor considerado por Baron, es el establecimiento de metas,
pues se ha detectado que cuando un equipo de trabajo conoce con
claridad cuáles son los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo
existe un mayor índice de compromiso de parte de los integrantes del
equipo hacia conseguirlo y de equipararse como una unidad en función
del logro de ese objetivo.

 El segundo factor propuesto por Baron, es el diseño de un plan de


incentivos que tenga la posibilidad de ser seleccionado por los
colaboradores, el autor afirma que mientras más inmerso se siente el
colaborador en elegir la forma de cómo es motivado y recompensado
por su buena labor mejores serán los resultados en función del
compromiso enfocado a la actividad.

 Un tercer factor, es el diseño del trabajo que consiste en el diseño


consciente de parte de los directivos para hacer más interesante y
atractivo la descripción del trabajo en términos de funciones para
provocar en los colaboradores un interés por desempeñarse en el cargo,
y sobre todo valorar el mismo generando altos niveles de desempeño.
Dentro de este diseño del trabajo, se recomienda realizar una
diversificación del trabajo que consiste en hacer más amplía la gama de
oportunidades de desempeño que tengan las personas, esta técnica es
funcional para los cargos que suelen ser tediosos o repetitivos en algún
momento.
 El cuarto factor, es el enriquecimiento del puesto que consiste en elevar
el estándar de responsabilidad y el nivel de exigencia que los
colaboradores tienen ante diferentes situaciones y que repercutan de
forma directa en la empresa. En esta forma de motivar al personal se
generan altos niveles de autoestima de parte del colaborador que le
hacen sentirse valorado por la empresa y por ende comprometido con
ella.

Estos cuatro factores, marcan una pauta acerca de una buena gestión del
talento humano y su enfoque en la motivación del mismo. Es importante
considerar esta recomendación, pues estas actividades simples pueden hacer
que el trabajo deje de ser un tedio o una actividad de sobrevivencia para darle
un toque de valor y de goce para los colaboradores de una empresa.
Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow.

“De acuerdo con Maslow, cinco categorías de comportamiento motivado se


ordenan en forma jerárquica a lo largo de dos dimensiones: el tipo de
motivación y la intensidad de la motivación”.

Chiavenato (2011), se refiere a la jerarquía de las necesidades de Maslow y


describió cada nivel de forma explicativa enfocado en las organizaciones.

Necesidades fisiológicas: Son las necesidades que se relacionan a lo fisiológico


como lo son el hambre, la sed, el sueño, entre otros. Maslow aseguraba que esta era la
principal, pues si una persona no encuentra seguridad fisiológica podría poner en riesgo
su autorrealización, que es el fin máximo de la jerarquía; el afirmaba que si una persona
no se sentía satisfecha en este primer nivel con dificultad lograría un nivel alto de
satisfacción general dentro de la organización. Cabe mencionar, que no se limita al
desempeño laboral ya que el aseguraba que su jerarquía era aplicable a todas las
actividades de la vida cotidiana del ser humano. En el ámbito laboral las necesidades
fisiológicas son cubiertas con aspectos como: ambientes para comer, áreas de servicios
sanitarias adecuadas, área de cafetería, entre otros.
.
Necesidades de seguridad: Las inseguridades del ser humano son varias, sin
embargo la necesidad de seguridad en este nivel se refiere a una seguridad de habitación,
seguridad personal y seguridad de empleo. Maslow aseguraba que si una persona tenía la
seguridad de que algo era seguro crearía cierta estabilidad en su personalidad; un factor
importante de mencionar es que en este nivel el ser humano tiende a protegerse siempre de
peligros que en ocasiones son reales o imaginarios, enfocado en el aspecto laboral la
necesidad de seguridad abarca aspectos como: la estabilidad laboral, cobertura hospitalaria
y de seguros, entre otros.
Necesidades sociales: Esta necesidad se relaciona directamente a la
importancia que tienen las relaciones sociales de los individuos por naturaleza.
Feldman (2009) describe este nivel de la jerarquía como el interés por
establecer y mantener relaciones interpersonales con los demás sujetos de su
entorno. De forma clara esta necesidad se refiere al impulso de sentir la
aceptación de parte del grupo de compañeros, intercambio de pensamientos de
forma adecuada y conviviendo de forma en que todos sean únicos y diferentes
pero aceptados.
Dentro del ámbito laboral se dice que un colaborador cubre sus necesidades
sociales cuando logra ingresar dentro del ambiente laboral como un miembro
más del equipo de trabajo y se encuentra satisfecho con la forma en la cual se
relaciona con los demás. Forma parte clave para la satisfacción del nivel
próximo de la jerarquía.

Necesidades de aprecio: El aprecio o estima es clave para los seres


humanos, sentirse amados y respetados, o bien aceptados por un grupo forma
parte clave de su desarrollo. Luego de pertenecer al grupo, quieren que ese
grupo social les ame y les valore por lo que son. Desde esta perspectiva
Maslow propone la creación de grupo equitativos y que se apoyen y respeten
entre sí y se logre equipar a la organización de una forma que todos dentro del
equipo se encuentren estimados y queridos. Para poder hacer una cobertura
adecuada de esta necesidad se dice que se debe comenzar trabajando en la
autoestima y el autoconcepto que la persona tiene de sí misma, para luego
partir a trabajar en el aprecio y aceptación del grupo. Dentro del ambiente
laboral las necesidades de aprecio se fortalecen con momentos de interrelación
y convivencia entre colaboradores que deben apelar al fortalecimiento de la
estima de todo el equipo como uno solo.
Maslow afirmó que si estas necesidades no eran cubiertas se podría generar
sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que por ende
generaría en una organización bajos desempeños o trabajos de mala calidad.

Necesidades de autorrealización: La autorrealización según Feldman (2009) es el


nivel donde el sujeto normalmente se hace consciente de su elevado potencial para ser
independiente y único en su existencia. Precisamente de todas las necesidades jerarquizadas
por Maslow, esta se ubica en el punto más alto.
Maslow aseguró que después de haber pasado todos los niveles anteriores el individuo
podía ascender a un nivel de realización altamente efectivo y así poder lograr definirse
como un ser totalmente satisfecho. Cuando un individuo se encuentra satisfecho en este
nivel de la jerarquía se dice que este puede desarrollar su más alto potencial al punto que
logre proponerse lograr lo que desee encontrando la forma de alcanzar dicha meta
propuesta; las necesidades de autorrealización se logran con la ayuda de factores como la
autonomía, independencia, control de sí mismo, competencia sana y la plena utilización de
sus talentos con libertad. Dentro del ámbito laboral se puede reforzar dichas necesidades
con la ayuda de elementos que hagan propicias estos factores dentro de cada colaborador y
así potencializar la motivación y el logro personal de todos los integrantes del equipo.

“Maslow jerarquiza las necesidades motivacionales y señala que antes de satisfacer una
necesidad de orden superior, más complejas, deben satisfacerse algunas necesidades
primarias”.

Tambien dice que al encontrar personas autorrealizadas las cosas deben marchar mejor
dentro de una organización; por ello el afirma que la clave para la satisfacción motivacional
de las personas es hacerlas sentir autorrealizadas mediante los factores extrínsecos que en su
mayoría motivan e incentivan la satisfacción de cada uno de los niveles.
En el momento en que el individuo encuentra las necesidades de autorrealización
satisfechas automáticamente su sentimiento de insaciabilidad se activa de forma que
continuamente buscara mejorar e incrementar sus niveles de satisfacción.
“No importa cuán complacida este la persona, deseará siempre más” (Chiavenato, 2011,
pp.44); afirmación que nos hace comprender que dentro de un ambiente laboral debemos
buscar encontrar la satisfacción de las necesidades de forma escalonada de manera en que el
individuo logre sentirse tan autorrealizado que busque continuamente un mejoramiento en
su desempeño.

Por su parte Davis y Newstrom (2003), indicaron que las necesidades debían clasificarse en
tres órdenes diferentes; en primer lugar el orden inferior donde se ubicarían las primeras dos
necesidades descritas por Maslow, es decir las necesidades fisiológicas y de seguridad; en
segundo lugar se ubicaría el orden superior donde entrarían las necesidades de amor,
pertenencia y participación social. Para los autores la autorrealización es el fin máximo de
la jerarquía y ese sería el orden final de los dos órdenes anteriores.
“Para activar una determinada necesidad de orden superior, orientando así el
comportamiento, la persona debe satisfacer primero las necesidades más elementales de la
jerarquía”. A medida que se van satisfaciendo los sucesivos estratos de necesidades, dice
Estas afirmaciones explica toda la naturaleza de la teoría de la motivación de Maslow pues
en síntesis la motivación según Maslow es el consecuente trabajo de satisfacción de
necesidades por niveles de prioridad; y cuando un nivel es satisfecho el siguiente es la
prioridad más cercana. La importancia que la comprensión de esta teoría a nivel de una
empresa radica en que los directivos deben velar porque se les presenten las condiciones
necesarias en el ambiente de trabajo de manera que no haga falta ninguna de las necesidades
ni se tenga que apelar a un sacrificio de vetarse de ciertos derechos que en el ciclo
motivacional tienen mucha importancia para el bienestar del colaborador.
Teoría de los dos factores de Herzberg.

Davis y Newstrom (2003), explican acerca de la etiología del concepto de la teoría de los
dos factores; se afirma que en una ocasión Herzberg pidió a cierto grupo de sujetos que
indicaran un listado de cosas que causaban bienestar en relación a su trabajo, y que también
enlistaran las cosas que causaban malestar en relación al mismo. Los resultados le dieron la
premisa a Herzberg para indicar que la motivación del colaborador no era únicamente en
función de la remuneración monetaria, sino de factores que motiven y a la vez encaminen
un proceso a la satisfacción personal. Además, Herzberg comprendió que las prestaciones
laborales y las políticas de personal eran solo factores higiénicos que estaban dentro de un
ambiente laboral para indicar la naturaleza de funcionamiento, pero no para motivar de
forma efectiva.
Robbins, Coulter, Varela, Huerta, Amaru, Jones, Rodríguez (2009) explican la diferencia
entre motivación y satisfacción al indicar que el ambiente de trabajo solo puede producir
satisfacción o insatisfacción según sean las condiciones que presente este para el
colaborador; pero no motivación para desempeñarse mejor, puesto que solo el contenido del
cargo puede motivar realmente los instintos del colaborador a querer desempeñarse mejor y
producir una lealtad e identificación institucional.
Según Chiavenato (2011) la teoría de Herzberg se desglosado en dos factores principales y
aporta ideas nuevas acerca de la motivación al considerar que la motivación de las personas
no es 24
únicamente función de remuneraciones monetarias sino de características importantes que
describe en su clasificación:
a. Factores Higiénicos: Este conjunto de factores se refiere a las condiciones que rodean a
las personas en el trabajo. “Comprenden las condiciones físicas y ambientales del empleo,
salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de las
relaciones entre dirección y empleados, reglamentos internos, oportunidades, etc.”
(Chiavenato, 2011, pp. 45). Este grupo de factores en ocasiones presenta limitaciones para
producir una motivación bien cimentada en los colaboradores de una institución, por ello se
hace necesario el trabajo en el factor complementario. Dentro de los factores higiénicos
merece la pena considerar el ambiente de trabajo en cuestiones ambientales, al igual que se
estudió en el tema de Clima Organizacional, es importante considerar que el clima
ambiental y las tres variables del ambiente físico son importantes en esta teoría de
Herzberg; pero al igual que el ambiente físico es de sumo valor el ambiente humano y
organizacional, pues las relaciones con colegas, jefes, la satisfacción con el salario
devengado y las políticas empresariales son factores higiénicos importantes de considerar a
la hora de calificar el desarrollo de este factor en un ambiente laboral.
b. Factores Motivacionales: Este segundo conjunto de factores se refieren al contenido
específico del cargo, y se enfoca en las tareas y obligaciones relacionadas con el mismo.
“Comprende sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional”
(Chiavenato, 2011, pp. 45). En este nivel de motivación se consideran todas aquellas
condiciones de trabajo que encausan motivaciones reales en los colaboradores y evocan el
espíritu de superación de parte del mismo en su trabajo. Dentro de los factores
motivacionales encontramos una diversidad de oportunidades para fortalecer dentro de las
instituciones; anteriormente se estudiaron ciertos motivadores de la conducta laboral y en
ellos se hacía referencia de algunos de los factores motivacionales principales que forman
parte del contenido del trabajo como lo son las funciones naturales del puesto, las
oportunidades de aprendizaje y continua actualización que el cargo permite, el nivel de
desafió que representa la labor para el ocupante del cargo, la responsabilidad y autoridad
importante delegada por los directivos, la promoción de carrera a cargos más importantes, el
reconocimiento público de acciones bien hechas de parte de los ocupantes del cargo.
25
Robbins et al. (2009) hacen referencia a una situación real acerca de la teoría de los dos
factores; estos citan la interrogante acerca de que si a un colaborador X se le duplica o
triplica el sueldo, automáticamente este realizaría el doble o el triple de actividades que
hacía antes del aumento; y es que la respuesta será negativa pues el salario es un factor
higiénico únicamente en el tema de la gestión del talento humano, y la motivación real
vendrá dada por los factores motivacionales reales. “Los factores de mantenimiento son
necesarios pero no suficientes, y los de motivación pueden generar un mayor esfuerzo de
parte del empleado” (Davis y Newstrom, 2003, pp. 129). Esta afirmación nos ayuda a
comprender que la teoría de los dos factores no nos recomienda que no se les debe pagar
salarios cómodos a los colaboradores, o que debemos descuidar el ambiente de trabajo por
enfocarnos únicamente en inducirle al colaborador frases positivas de motivación a diario;
al contrario, se debe velar porque el sistema de remuneración sea humano y realmente
válido para satisfacer las necesidades primarias de los colaboradores y así evitar el
fenómeno de insatisfacción latente que se explicó en el Ciclo Motivacional. De lo que se
trata, es de comprender que para poder obtener lo mejor de los colaboradores debe hacerse
énfasis en un sistema motivacional que comprenda tanto factores motivacionales e
higiénicos fortaleciéndose y poniéndose en práctica a la vez de forma equitativa.
1.8.2.3. Teoría de Motivación de Víctor H. Vroom.

Baron (1996) explica que esta teoría sugiere que la motivación para realizar cualquier
actividad es una función de las creencias de que el esfuerzo dará por resultado un mejor
desempeño; además de que el buen desempeño será bien recompensado; y el valor
percibido de las recompensas que esperamos recibir. A estas condiciones les llamo por tres
nombres específicos que son: la expectativa, la relación instrumental y la valencia.
Chiavenato (2011) por su parte al estudiar la teoría de Motivación de Víctor H. Vroom y la
presenta como una teoría que resume la motivación para producir o hacer algo en función
de tres factores únicos que aunque con diferente nombre representan la misma postura que
Baron.
a. Los objetivos individuales. Dentro de este factor se incluyen todos aquellos resultados
que la persona tiene de forma personal sin incluir a ninguna otra persona dentro de estos. Es
decir, acá se puede encontrar la satisfacción del salario, el reconocimiento en público, las
palabras positivas acerca de su desempeño, el desarrollo de un trabajo interesante, entre
otros.
26
b. Relación entre productividad y logros personales. En este factor se encuentra el
compromiso que se genera con la productividad, dentro de muchas empresas se encuentra la
estrategia de la compensación en base a resultados, sin embargo Vroom afirma que mientras
más exista una relación entre los resultados con sus objetivos personales entonces se
encontraran distintos niveles de productividad; situación que se proyecta en el caso de que
si en una empresa se tienen altos niveles de recompensa por resultados pero al individuo le
interesa más su aceptación entre los compañeros no incrementara sus niveles de desempeño,
casi contrario para aquel al que le interese más la remuneración alta que buscara
continuamente el logro de un incremento de las tasas de productividad. Es trabajo de los
directivos saber detectar que estrategia puede funcionar mejor según su equipo de trabajo.
c. Capacidad para influir en la productividad de la empresa. Es importante para los
colaboradores sentir que inciden en el desempeño general de la empresa, sin embargo en
ocasiones las empresas no se preocupan por hacerle saber al colaborador que ha sido
participe de los resultados. En este factor de Vroom, se afirma que mientras más importante
se sienta el colaborador en función de los resultados su compromiso y seriedad en sus
resultados serán mayores.

1.8.2.4. Teoría de las Expectativas.

La Teoría de las expectativas se fundamenta en que “Su creencia en que las acciones que
realiza ahora lo llevaran a obtener ciertos resultados en el futuro” (Baron, 1996, pp. 397-
398).
Uno de las evidencias que Lawler III encontró en un estudio que realizado acerca de la
motivación y que presenta el análisis Chiavenato (2011) fue que muchas de las
motivaciones reales de los colaboradores estaban mal percibidas de parte de los estudiosos
de la motivación. Dentro de la teoría de las expectativas se encuentra que el dinero tiene
poco poder motivacional en virtud de su mal uso que tiene en la mayoría de las
organizaciones. Lawler afirmó que la relación dinero y desempeño no era consistente por
los siguientes factores:
a. El lapso que existe entre el desempeño y su remuneración; en algunos casos este tiempo
es demasiado largo produciendo un poco sentido de impacto entre el resultado y el refuerzo
que se planifico.
27
b. Las evaluaciones de desempeño no generan diferencias salariales; pues cuando en una
organización se establecen evaluaciones del desempeño en pocas ocasiones los directivos
buscan discriminar y etiquetar por medio del salario creando una equivalencia entre los
salarios de todos que a la vez generan un poco sentido de valor para aquel que encuentra un
resultado importante en su desempeño.
c. Los salarios no incluyen un beneficio al que tiene mejor desempeño laboral.
d. El prejuicio respecto a los salarios en sí, han creado un ambiente de percibir al dinero
como algo malo de percibir por el sentido humano que hay que tener cuando todos los
colaboradores tienen claro que el dinero es una de las razones principales por las cuales
trabajan en una organización para satisfacer muchas de sus necesidades.

La teoría de las expectativas afirma que muchas de las razones por las cuales el colaborador
desea el dinero, a pesar de las comunes como lo son la satisfacción de aquello que Maslow
llamo necesidades fisiológicas, también existe en el colaborador un deseo de satisfacer sus
necesidades sociales, de estima y de autoreealización; en general la importancia de la
remuneración como si misma, sino del uso que el individuo le da para encontrar la
satisfacción en sus necesidades personales. Además, la teoría de las expectativas también
afirma que se debe fortalecer el sentido de la remuneración en los colaboradores para que
comprendan que cuando su desempeño es alto será bien remunerado y no encontraran una
equidad injusta que en algunas organizaciones se presenta.
Las teorías motivacionales en conjunto con el ciclo motivacional generan una idea lógica
de las acciones que los directivos deberían de tomar en cuenta a la hora de crear
estrategias de motivación laboral. Existe una diversidad extensa, sin embargo el mundo
actual requiere teorías motivacionales que le apunten a la realidad de los contextos
laborales y de las condiciones de las organizaciones.

1) Cómo mantener la moral en alto El reconocimiento de una labor bien hecha es la clave
para provocar la satisfacción de los empleados. Según Mitchell Tall, Presidente de
Epicure, hoy los empleados buscan mucho más que un sueldo; ellos esperan ser
tratados como seres humanos, algo que parece obvio pero que la mayoría de los
patrones aún no ha advertido. Algunos consejos y sugerencias: dedicar tiempo al final
de un día especial a celebrar el logro de un departamento o un hito en la empresa;
repartir certificados de reconocimiento graciosos para reconocer los logros
individuales; preparar especialmente la oficina de un nuevo empleado; expresar
agradecimiento a los empleados por las tareas bien hechas; participar personalmente
en las tareas de los empleados; demostrar interés por la persona que se quiera
motivar; cerciorarse de que en la empresa todos tengan la información que necesitan
para realizar su trabajo; mostrarse abierto a considerar las opiniones de los
empleados; mantener la conexión de los directivos con los empleados, ya que ésto
genera compromiso por parte de ambos. Cooper Tires, de Findlay, Ohio, tiene una
tradición que enorgullece a sus trabajadores: en reconocimiento por sus aportes a la
empresa, se permite que los operarios estampen su nombre en el interior de los
neumáticos. En reconocimiento por las dificultades que se les presentan a las familias
de los empleados cuando éstos tienen que trabajar largos períodos de horas extras,
Bur-Jon Steel Service Center, Ohio, envía flores y cupones para cenas gratuitas
directamente a los cónyuges o seres queridos de los trabajadores, junto con una nota
personal de agradecimiento. 2) Facultar a los empleados, darles independencia y
autonomía Cuando se le preguntó al director ejecutivo de Chrysler cómo lograron
incrementar sus ingresos en un 146%, éste respondió: “facultando a los empleados”.
Otorgar autonomía e independencia a los empleados puede generar una gran oleada
de energía en los trabajadores, dando, a su vez, libertad a los supervisores para
concentrarse en otras tareas. Los empleados facultados y con independencia para
actuar y participar en las decisiones, son empleados que se sienten valorados por la
organización, son empleados motivados. Sugerencias: cuando un individuo realice bien
un trabajo asignado, permitir que él mismo escoja su próxima tarea; siempre que sea
posible, dar flexibilidad en el horario de trabajo; dejar que los empleados de alto
rendimiento puedan trabajar en su casa y puedan fijar sus horarios; en FedEx,
eliminaron la práctica del período de prueba, los nuevos empleados son tratados como
socio participante activo desde el primer día. Seis razones para motivar a los
empleados (adaptadas de la página de internet de la Employee Involvement
Association): 1) la reducción de tamaño de las empresas, los despidos colectivos y la
reingeniería generan ambientes que hacen necesario renovar la confianza de los
trabajadores; 2) hoy los empleados tienen que autodirigirse más y ser más autónomos
en el trabajo; 3) actualmente los directivos deben crear un ambiente laboral que
apoye y fomente los comportamientos y los resultados esperados; 4) cuanto más
avanzado tecnológicamente sea el ambiente de trabajo, más contacto personal debe
haber entre gerentes y empleados; 5) el poco tiempo de que dispone un gerente para
atender a sus empleados debe ser positivo y fructífero; 6) todos los empleados quieren
sentirse valorados y apreciados por su trabajo, conocimientos y sus habilidades. 3) La
comunicación uno a uno El único medio a través del cual se puede mantener unida una
empresa es la comunicación. En las organizaciones de alto desempeño, cada persona
es un eslabón en la cadena de comunicación, y la comunicación fluye con libertad.
Confiar información a los empleados es incluirlos en el proceso de toma de decisiones.
Sugerencias: esforzarse por tratar con aquellos empleados con quienes se tiene menos
interacción; dedicar más tiempo a los empleados en momentos de tensión; charlar con
los empleados de vez en cuando. Jay Johnson, de Crest Microfilm, Iowa, hace una
sesión mensual de comunicación con sus empleados, para que éstos se enteren de
cómo va la empresa. Contrata comida y hace variar el menú según el informe que
traiga. Los em- pleados saben que si es pizza, las noticias son buenas; de lo contrario
las noticias pueden ser preocupantes. 4) Programas de sugerencias La mayoría de las
empresas norteamericanas poseen un sistema de sugerencias. Sin importar qué
programa se utilice, las sugerencias de los empleados no sólo deben ayudar a la
compañía, sino también a los propios empleados que las presentan. Sugerencias:
animar a los empleados a hacer sugerencias que mejoren el lugar de trabajo o el
servicio a los clientes; cerciorarse de que las sugerencias sean respondidas
rápidamente; motivar a los empleados a que presenten cualquier idea, por más
pequeña que sea; reconocer públicamente a las personas que hagan sugerencias
efectivas. Para lograr la participación de los empleados, el consultor de gerencia Bernie
Sander formula los siguientes puntos: retar a los empleados a buscar e imitar personas
que faculten a los demás en el lugar de trabajo; inspirar a los jefes a que acojan ideas
nuevas; respaldar el pensamiento innovador; promover la creatividad como una
destreza que se puede aprender; promover la buena administración de las ideas;
adoptar lo nuevo; capacitar. 5) Fomentar la creatividad “Un empleado motivado es un
empleado creativo.” Si los empleados están comprometidos con la organización
buscarán de manera voluntaria nuevas maneras de resolver y superar problemas.
Lamentablemente, el ritmo apresurado en las empresas no da lugar a que los
empleados se detengan a pensar y crear. Las mejores organizaciones prestan mucha
atención a este punto, y buscan maneras de dar lugar y estimular el pensamiento
creativo en sus empleados. Sugerencias: realizar tormentas de ideas con los
empleados, siguiendo estas reglas: 1) promover todas las ideas y abstenerse de
evaluarlas o criticarlas en ese momento; 2) para llegar a la mejor solución, cuanto más
descabelladas sean las ideas, mejor; 3) lo más importante no es la calidad de las ideas
sino la cantidad; 4) promover nuevas combinaciones y mejoras de ideas viejas; 5) dejar
que los empleados le hagan seguimiento a sus ideas. Animar a los empleados a
trabajar fuera de las rígidas limitaciones de la organización. Cultivar la creatividad.
Promover la iniciativa. Contratar personas inteligentes y diversas. 6) Capacitación y
desarrollo Las empresas de alto vuelo han llegado a comprender que la fuerza laboral
es su principal activo, y que el crecimiento se debe a la valorización que se le otorga a
tal activo. Estas organizaciones reconocen que, tanto ellas como sus empleados “salen
ganando cuando estos últimos tienen oportunidades de aprender”. Sugerencias: por el
lado de la capacitación, permitir que los empleados escojan y asistan al curso de
adiestramiento que deseen; animar a los empleados a optar por un título avanzado
(antes de que los empleados escojan un curso, se debe hablar con ellos sobre lo que se
espera que aprendan); hacer que los empleados compartan lo aprendido con el resto
del personal. Por el lado del desarrollo profesional, pedirle a los empleados que hagan
listas de oportunidades para el desarrollo laboral, como asumir nuevas asignaciones,
adquirir nuevas destrezas y formar parte de equipos interfuncionales; crear planes
para el desarrollo profesional de cada empleado, detallando las destrezas que
quisieran adquirir y las oportunidades disponibles para ellos; siempre que se haga la
revisión anual del desempeño, discutir con los empleados el desarrollo profesional de
cada uno. 7) Trabajo interesante y estimulante Si los empleados no pasan de realizar
una y otra vez la misma tarea pueden estancarse. Sugerencias: todo empleado
necesita que alguna parte de su trabajo sea sumamente interesante, por lo tanto hay
que descubrir cuál es el aspecto más motivador para un empleado y tratar de
encargarle tareas en consecuencia; cuando se trate con empleados nuevos hay que
preguntarles qué tareas son las que más los motivan; se debe tratar de renovar las
tareas y los retos de los antiguos empleados. Parte II: Motivación de equipos La
implementación de equipos de trabajo en las empresas tiene más ventajas que
desventajas: los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de
trabajar con sus compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar la empresa y de
resolver problemas. Cuando el equipo alcanza sus metas, la satisfacción que resulta de
esta experiencia es única, generando una identificación aún mayor entre los
compañeros de trabajo. Una importante modalidad, que recién ahora muchas
empresas comienzan a implementar, es facultar a los equipos para que tomen
decisiones independientemente de la gerencia. 1) Propósito claro y metas bien
definidas Para que un equipo se sienta motivado y funcione eficaz y eficientemente
debe tener un propósito claro y unas metas y reglas establecidas. Cada miembro debe
conocer los objetivos del equipo, qué papel desempeñará y los principios sobre los que
operará. Según los directivos de 3M, St. Paul, las cinco claves de éxito de un equipo
son: 1) facultar al equipo, o sea, darle la autoridad para tomar decisiones; 2) dejar que
los equipos manejen el riesgo que les ofrezca la mayor posibilidad de éxito; 3) permitir
que el equipo controle el presupuesto necesario para cumplir sus objetivos; 4)
reconocer las fases por las cuales va avanzando el equipo; 5) involucrar al equipo en el
proceso de recompensas. 2) Espíritu de equipo Un equipo motivado debe poseer más
que sus miembros. Éstos deben sentirse identificados por un objetivo común. El
resultado debe ser un grupo en el que “el todo valga más que la suma de las partes”.
Whole Foods, Tienda de Alimentos Naturales de Austin, Texas, fijó tres principios: 1)
todo trabajo es trabajo en equipo; 2) todo lo que vale la pena hacer vale la pena
medirlo; 3) cada persona debe ser su competidor más fuerte. 3) Reuniones productivas
Las reuniones acercan a los empleados para que hablen y manejen asuntos de interés
común. El problema es que en la mayoría de estas reuniones se termina por
desperdiciar el tiempo en asuntos triviales. Para evitar dicha situación, hay que definir
y clarificar los objetivos de las mismas y dar la oportunidad de participación a todos
sus miembros. Manejadas así, las reuniones pueden resultar una gran oportunidad
para motivar a los empleados. Sugerencias: celebrar reuniones para tratar temas
específicos y hacer sesiones de tormenta de ideas para buscar soluciones; determinar
qué tipo de reunión es y quién debe asistir en cada caso; asignar las funciones
correspondientes para cada empleado. 4) Equipos con iniciativa Los nuevos retos
motivan a los empleados como personas. Lo mismo puede decirse de los equipos. Los
problemas suelen ser oportunidades para dar un gran paso adelante, y la resolución de
éstos por parte de los equipos, resultan de gran ayuda en la motivación de sus
miembros. Sugerencias: dar a los equipos tiempo suficiente para trabajar juntos en la
solución de problemas; promover y defender las opiniones de las minorías, aunque sea
necesario explicar y desarrollar simultáneamente dos ideas diferentes; aceptar e
implementar rápidamente las recomendaciones del equipo siempre que sea factible.
5) Sugerencias de equipos A la hora de presentar sugerencias, los equipos tendrán
siempre mayor potencial que las personas individualmente. Los equipos pueden
encarar problemas mucho más grandes que un empleado solo. Sugerencias: promover
la formación de equipos específicos para atacar problemas organizacionales; procurar
hablar con cada equipo que presente una sugerencia a fin de ver qué se puede hacer
para ejecutarla. El libro I-Power, de Martin Edeston, ofrece un sistema que facilita el
proceso de sugerencias: preparar un formulario de sugerencias breves y colocarlo en
puntos claves de la organización; tener un buzón en el que las personas puedan echar
las ideas que se les ocurran, vaciándolo una vez por semana; encarpetar las ideas
(poner juntas las de cada persona); estudiarlas y solicitar más información a la
persona; tan pronto como se acepte una idea premiar a quien la haya hecho; preparar
un informe mensual dirigido al personal, sobre las sugerencias recibidas y las medidas
tomadas para poner en práctica las que hayan sido aceptadas. 6) Equipos creativos A
la hora de incentivar la creatividad de un equipo, la cuestión debe ser de mayor
planeamiento y previsión logística que cuando se trate de un empleado. A veces basta
con aislar al equipo de su medio laboral o hacer que observen un problema desde otro
punto de vista; otras, simplemente basta con dejar que el equipo resuelva un
problema difícil por su cuenta (sin la intervención de la gerencia). A su vez, hay que
reconocer que no se puede obligar a los empleados a ser creativos. Según Livio
DeSimone, director ejecutivo de 3M, la creatividad florece cuando se les da a los
empleados libertad y tiempo para manifestarla. DeSimone posee un plan de diez
puntos para optimizar el ingenio y la productividad: 1) brindar tiempo y espacio para
que las personas se inspiren; 2) fomentar una cultura de cooperación; 3) medir los
resultados; 4) adelantarse a las necesidades de los clientes; 5) organizar celebraciones
de reconocimiento; 6) ser honesto y saber cuándo decir “no”; 7) brindar la
oportunidad de hacer carrera en la compañía; 8) posibilitarle a los mejores gerentes
cargos en el extranjero; 9) aumentar siempre la inversión en investigación y desarrollo;
10)no creer todo lo que se dice en la bolsa de valores. 7) Equipos de trabajo
autodirigidos Un lugar de trabajo donde todos los empleados se dirijan a sí mismos,
donde cada uno cumpla su trabajo sin necesidad de supervisión, donde los empleados
fijen sus horarios y su propio sueldo, donde se sientan motivados por la libertad de
trabajar como si fuesen los dueños del negocio, parece un lugar imaginario, utópico,
pero no lo es. “Los equipos autodirigidos de Published Image, un impresora de Boston,
pusieron fin a la alta rotación de empleados e incrementaron el margen de utilidades
de la empresa del 3 al 20%, fijando sus propios cronogramas, preparando los
presupuestos y estableciendo sus propios sistemas de recompensas. Ya son varias las
empresas que han implementado esta clase de equipos, logrando mayores beneficios.
Según Tom Peters, la unidad organizacional básica debe ser “el equipo de tamaño
modesto, orientado a una misión, semiautónomo, principalmente autodirigido”. Según
un estudio del perito en gerencia Bob Culver, los equipos facultados: 1) aprovechan al
máximo las decisiones que influyen en el éxito del equipo; 2) escogen sus propios
líderes; 3) nombran o remueven miembros del equipo cuando sea necesario; 4) fijan
sus propios compromisos y metas; 5) definen y realizan gran parte de su propia
capacitación; 6) reciben reconocimiento como equipo. Sugerencias: dejar que los
equipos decidan sus objetivos y reglas generales; hacer que todos los miembros del
equipo se turnen para ejercer las funciones de liderazgo; fijar un sistema de
responsabilidades y seguimiento. Un caso asombroso de este tipo de equipos es la
“estructura de enrejado”. En W.L. Gore and Associates, fabricantes de tela
impermeable, de conectores electrónicos y otros productos, todos los empleados
forman parte de un gran equipo o “enrejado”; la jerarquía tradicional no existe, y en su
lugar, la empresa está organizada como una red de empleados, quienes asumen la
responsabilidad de sus proyectos y rinden cuenta de ellos ante los demás. En una
organización de este tipo, los empleados están interconectados y todos se sitúan al
mismo nivel; las decisiones no se toman de arriba hacia abajo sino a lo largo y ancho.

Organizaciones motivadas A medida que la organización efectúa su crecimiento, las energías


se van agotando y el entusiasmo, que un principio era alto, poco a poco se va apagando; la
dirección opta por un crecimiento controlado y la emoción de las nuevas oportunidades queda
desplazada. “La esencia de una organización juega un papel sumamente importante en la
motivación o desmotivación de los empleados.” A continuación se presentan herramientas y
sugerencias, obtenidas de la observación de compañías innovadoras, para lograr motivar a las
personas y promover la iniciativa individual mediante prácticas organizacionales. 1) Políticas y
procedimientos Actualmente, la mayoría de las compañías está reemplazando los tradicionales
volúmenes de políticas y procedimientos, que “constriñen los esfuerzos de los empleados
dinámicos”, por versiones más sencillas y menos restrictivas; estas organizaciones saben que
los empleados harán “lo correcto” siempre y cuando se les permita asumir la responsabilidad
de sus acciones. Sugerencias: cada vez que se establezca una política nueva deben eliminarse
dos viejas; hay que asegurarse de que las políticas y procedimientos estén redactados para
servir no sólo a la organización sino también a los empleados y clientes; ninguna política debe
ocupar más de una página cualquiera que sea el tamaño de la organización. Nordstrom, una
tienda minorista de confecciones de Seattle, rechaza las voluminosas políticas en materia de
empleados. La siguiente es casi la totalidad del manual del empleado: “Nos complace tenerlo
en nuestra compañía. Nuestra meta número uno es brindar un servicio sobresaliente a los
clientes. Fije sus propios objetivos, tanto profesionales como personales. Tenemos confianza
en su capacidad para lograrlos.” 2) Fomentar la independencia y la autonomía Permitir que los
empleados se dirijan a sí mismos tiene un efecto positivo asombroso. Las organizaciones que
promueven la independencia y la autonomía de sus empleados encuentran que ésta es una
excelente manera de motivarlos y de mejorar sus propios resultados financieros. Sugerencias:
a los empleados de mejor desempeño se les debe dar la oportunidad de controlar sus
presupuestos y recursos, tener accesos a la información, comunicarse con otros en la
organización, escoger sus próximas asignaciones. 3) Flexibilidad organizacional Cuanto más
velozmente opere una organización y más fuerte trabajen sus empleados, más importante es
que los gerentes les concedan alguna flexibilidad; de lo contrario, los empleados comenzarán a
desmotivarse. Una encuesta de Robert Half International, reveló que el 76% de los
trabajadores interrogados preferirían un horario más flexible, y, lo que es sorprendente, que
casi el 66% de ellos dijeron que aceptarían una reducción en la paga a cambio de mayor
flexibilidad. Sugerencias: permitir que los empleados se salgan de las políticas cuando las
circunstancias lo justifiquen; intentar dar cabida a horarios de trabajo flexibles y no
tradicionales; animar a los empleados a que se diviertan en el trabajo y lo disfruten. 4)
Comunicación organizacional Promover la comunicación y la difusión de información entre los
empleados es una buena manera de mantenerlos motivados; ya sea a través de boletines de
noticias, videoconferencias, sesiones de discusión o de preguntas y respuestas, o de cualquier
otra forma de comunicación masiva. Sugerencias: preguntar a los empleados si la información
que reciben es la que necesitan y desean; ser receptivo a maneras nuevas y mejores de
comunicarse con los empleados; asegurarse de tener maneras activas de escuchar a los
empleados, no solamente de proveer información; compartir con los empleados la
información financiera de la compañía; utilizar el correo electrónico como medio de
comunicación entre la gerencia y los empleados; organizar visitas de empleados a las distintas
áreas de la empresa; invitar a empleados a participar en las reuniones de la gerencia. 5)
Programas de desarrollo de empleados La mayoría de las empresas de alto vuelo poseen
programas de capacitación para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus
destrezas laborales. Los programas pueden ser estructurados o, por el contrario, pueden
permitir que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitación. “Las
firmas que invierten en el desarrollo de sus empleados tiene un valor en el mercado bastante
más alto que las que no tienen estos programas.” Sugerencias: asegurarse de que cada
empleado tenga una meta de desarrollo; anunciar a los empleados las oportunidades de
capacitación con la mayor frecuencia posible. 6) El medio laboral y las prestaciones No hay que
olvidar que la mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida
en su lugar de trabajo; es por eso que éste debe ser un sitio cómodo y acogedor. La pregunta
que hay que hacerse es “¿está montada la organización de tal manera que anime a los
empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y minan la cooperación y la
colaboración?” Algunas empresas poseen, en sus instalaciones guarderías, gimnasios, salas de
reuniones, cafeterías, etc. 7) Empleados propietarios y opciones de compra de acciones En los
Estados Unidos más de nueve mil empresas tienen planes de empleados accionistas. Los
empleados que son dueños de una parte de la empresa donde trabajan, y tienen voz y voto en
la manera de cómo ésta se administra, son mucho más dados a velar por la salud financiera de
la compañía. Si, por el contrario, no puede darse a los empleados participación financiera en el
negocio, queda la opción de provocar la sensación de “ser dueños”. Las siguientes son
sugerencias que pueden ayudar: cuidar que los empleados sepan qué representa la
organización, cuáles son sus propósitos y sus valores y a quiénes sirve; animar a los empleados
a aportar sus ideas y, si es posible, a desarrollar la idea hasta su implementación; hacerles
saber cómo ellos y sus empleos encajan en toda la organización y cómo ellos encajan dentro
de las metas de la misma; crear en los empleados un claro sentido de propiedad por lo que
hacen; delegar responsabilidades en los subalternos. 8) Compromiso con la comunidad Una
buena manera de motivar a los empleados es realizar tareas que vinculen a la empresa con la
comunidad. Si bien las contribuciones que las organizaciones hacen a la comunidad son
innumerables, lo importante es encontrar las maneras de convertir esas comunidades en
lugares mejores para vivir. En Maryland, el fabricante de especias McCormick and Company
abre sus plantas un sábado al año en el cual sus empleados cumplen voluntariamente sus
turnos sin paga. A cambio de esta jornada de trabajo, McCormick dona el doble del jornal de
sus empleados a la obra que cada uno elija. Esfuerzos como éstos motiva a los trabajadores,
involucrándolos en proyectos que ellos reconocen como valiosos para su comunidad.