El Diamante de La Excelencia Organizacional PDF

El diamante de
la excelencia
organizacional
Una propuesta para mejorar la
implementación de la estrategia
Segunda edición
Antonio Kovacevic
Álvaro Reynoso
El diamante de
la excelencia organizacional
Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia
Segunda edición
Antonio Kovacevic
Álvaro Reynoso
Revisión técnica
Mtra. Consuelo María García Álvarez
Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México
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El diamante de la excelencia organizacional. k'5SRU&HQJDJH/HDUQLQJ(GLWRUHV6$GH&9
Una propuesta para mejorar la XQD&RPSD³¯DGH&HQJDJH/HDUQLQJ,QF
implementación de la estrategia
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de la excelencia: 'DWRVSDUDFDWDORJDFLµQELEOLRJU£ĕFD
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Composición tipográfica: El diamante de la excelencia organizacional.
)RWR*UDILF 'LVH³R Una propuesta para mejorar la implementación
Importante de la estrategia6HJXQGDHGLFLµQ
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Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
Contenido breve
1. Los pilares de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2. ¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
3. Operacionalización de la estrategia a través

del diseño de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4. Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5. Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6. Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
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xi
Contenido detallado
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii Alineamiento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Contenido breve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Contenido detallado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Sinergia existente entre los elementos del Diamante
de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Capítulo 1
Los pilares de la excelencia
Capítulo 2
organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Excelencia organizacional para enfrentar los retos
¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . .13
del mundo de hoy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Insumos y marco estratégico requeridos
Una disciplina de implementación para la excelencia para desarrollar el foco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Modelo de innovación estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Las etapas de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 ¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? . . . . . . . . . . . . . . .18
Foco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 ¿Por qué es necesario un mapa estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Diseño de medidas, metas y medios (3M ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Componentes de un mapa estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Contenido detallado xiii

Capítulo 3 Determinar niveles base para cada KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Definir metas cuantificables para los KPI alineados . . . . . . . . . . . . 42
Operacionalización de la estrategia Determinar límites de actuación para los KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Integración del diccionario de KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
a través del diseño de las 3M. . . . . . . . . 29
Definición de KPI de misión y visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”? . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Cómo definir metas que busquen un alto desempeño . . . . . . . . 46
¿Por qué operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
¿Cómo operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
¿Cuál es la historia del uso de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
¿Qué significa operacionalizar los objetivos Comparaciones o benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
a través de las 3M?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Relación y correlación de variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M . . . . . . . 36 Definición y priorización de medios: el portafolio
¿Cómo definir correctamente los indicadores estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
de desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Gestión del portafolio estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . 55
KPI y su conexión con los objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . 38 Definición de planes de implementación
KPI asignados a un responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 de los proyectos (programas y recursos). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Definir operativamente los KPI en cuanto a fórmula, Integración de la matriz de 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
alcance y dimensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Priorización en el diseño y ejecución de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
Definir frecuencias de revisión de los KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Síntesis del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Definir las fuentes de captura de la información para los KPI . . . . . . 41 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
xiv Contenido detallado

Capítulo 4 4. Sincronizar objetivos, KPI y metas de los procesos . . . . . . . . . . . 111
5. Validar la sincronización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6. Asignar coordinadores horizontales y responsables
¿Qué es alineamiento estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 verticales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
¿Por qué alinear la estrategia?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Despliegue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
Los tres tipos de alineamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Despliegue a nivel de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Alineamiento vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Sincronización de los actores clave de la cadena
Sincronización o alineamiento horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 de suministro (alineamiento horizontal extendido). . . . . . . . . . . . 128
Despliegue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Los siete niveles de alineamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
La complejidad de alinear la estrategia dentro
de los siete niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Alineamiento de unidades de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Capítulo 5
Alineamiento entre unidades de negocio
y unidades de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Peloteo o sincronización horizontal corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . 99 ¿Qué es cultura de ejecución? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Sincronización de los procesos de la cadena Los elementos clave de la cultura de ejecución. . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Prácticas de gestión de capital humano orientadas
1. Identificar dónde medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 a la ejecución de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
2. Entender qué medir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Conductas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
3. Determinar la matriz de contribución crítica (MCC). . . . . . . . . 108 Conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Contenido detallado xv
Cultura y clima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Agilidad operacional en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Cargos efectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Estructuras organizacionales alineadas con la
Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 estrategia, bien definidas y sincronizadas
Compensaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 con el trabajo diario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Agilidad estratégica en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . .174
Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151 Agilidad estructural en la estructura organizacional . . . . . . . . . . . 177
Información simple orientada a la ejecución Agilidad operacional en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . 179
de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Tecnologías de información alineadas con la estrategia
Disciplinas organizacionales para la ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . 156 e integradas en su diseño lógico y físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Toma de decisiones operativas y estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Agilidad estratégica en las tecnologías de información. . . . . . . . . . 185
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Agilidad estructural en las tecnologías de información. . . . . . . . . . 189
Agilidad operacional en las tecnologías de información . . . . . . . . 190
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Capítulo 6 Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

¿Qué es agilidad organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Capítulo 7
¿Por qué la agilidad organizacional está en el centro
de la figura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Procesos alineados, integrados, de calidad y eficientes. . . . . . . . 168 ¿Qué es refinamiento?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Agilidad estratégica en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 ¿Por qué es necesario el refinamiento?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Agilidad estructural en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Auditorías de seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
xvi Contenido detallado

Problemas organizacionales ocasionados por brechas Enfermedad 7: énfasis excesivo en medición
y desalineamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 y mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Enfermedad 1: falta de atención gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Enfermedad 8: camino a la muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Enfermedad 2: el síndrome feudal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Estructura organizacional para el refinamiento:
Enfermedad 3: viaje sin rumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 la oficina de gestión de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Enfermedad 4: arranques en falso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Asegurar un liderazgo que promueva la ejecución . . . . . . . . . . . .220
Enfermedad 5: administración a prueba y error . . . . . . . . . . . . . . . . 214 El refinamiento en síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Enfermedad 6: “procesitis”crónica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Contenido detallado xvii

Los pilares
de la excelencia
organizacional
El principio es la parte más importante del trabajo.
PLATÓN
FILÓSOFO GRIEGO
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Capítulo 1
Excelencia organizacional La ej ec uc ió n es tratégica rep
resenta la
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pieza tal para la
para enfrentar los retos así co
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del mundo de hoy
El mundo actual demanda que las organizaciones en- En este contexto es posible anticipar que la eje- cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por
frenten permanentemente nuevos retos causados por cución estratégica se convertirá en pieza central de la esto que para alcanzar la visión, estrategia y los resulta-
un ambiente de negocios cambiante y una continua gestión empresarial, así como también será la base fun- dos que la organización busca, es necesario sincronizar
ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y damental para la subsistencia y el logro de los resultados efectivamente los esfuerzos de las diferentes unidades
del mercado. Este nuevo entorno se caracteriza por cam- esperados por la organización. de negocio, departamentos y procesos.
bios tecnológicos rápidos, competencia intensa por los Para poder enfrentar este reto son especialmen-
mercados, innovación continua, creación de una nue- te importantes dos factores: clarificar cuál es el foco
va fuerza de trabajo basada en el talento, necesidades estratégico que la organización tomará para que cada
cambiantes de los clientes, presiones por incrementos
salariales, necesidad por alcanzar niveles mayores de
persona se encamine hacia allí y asegurarse de alinear
e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles Una disciplina de
desempeño, búsqueda de optimización de recursos es- y sistemas necesarios para el logro de dicha meta.
casos y una serie de eventos diversos que hacen peligrar
la estabilidad y la forma como la gerencia administra las
El foco estratégico y su posterior implementación
y alineamiento organizacional no deben ser vistos como
implementación
organizaciones. una meta, sino como un proceso continuo que requiere
Estos cambios en el mundo de los negocios plan- constantes y rápidos reenfoques y realineamientos, lo para la
tean, en consecuencia, dos nuevos desafíos para la ge- que garantizará la excelencia organizacional.
rencia. El primero, la necesidad de buscar diferenciación
competitiva a través de innovaciones y cambios cons-
La idea de alinear o integrar diversos componen-
tes aislados en un sistema mayor fue planteada origi-
excelencia
tantes en el modelo de negocios que garanticen una nalmente por Peter Senge (1998).1 Desde su perspec-
propuesta de valor única para los clientes; el segundo,
enfocar todo el potencial hacia la búsqueda de impacto
tiva la relación entre las partes —esto es, un sistema
integrado—, es más importante que el desempeño
organizacional
y efectividad en la implementación de ese nuevo mo- de las partes individuales. Para conseguirlo es nece-
El plan estratégico ha sido una herramienta conducto-
delo de negocios. sario alinear, sincronizar y desplegar el desempeño de
ra crítica para el éxito de los negocios, principalmente
en el cambiante ambiente que vivimos en la actua-
1 Senge, P. (1998). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Madrid: Ediciones Granica. lidad. Desafortunadamente muchas organizaciones
2 Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

utilizan un proceso tradicional de planeación en el cual proceso se inicia con la definición de la misión y los no como un evento, sino como una disciplina o un há-
invierten infinidad de horas diseñando un documento valores centrales de la empresa. Luego se analizan bito, lo cual se puede definir así:
denominado “plan estratégico”, que luego es desapro- el entorno y el ambiente competitivo y, en función
vechado como instrumento de movilización organiza- de estos insumos, se describe hacia dónde debe
ntado a de-
. Proceso orie
cional. Este proceso se centra en el diseño del plan cuyo dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visión Planeación tivos, metas,
esplegar obje
objetivo principal es concebir el plan como un fin en sí y la estrategia central de la organización. A conti- terminar y d cursos, a fin
iniciativas y re
mismo, y no como una parte de un proceso o como un nuación se describe cuál es la situación actual en la mediciones, de desem-
estado actual
modelo para alcanzar la excelencia organizacional. que se encuentra el negocio y, a través de diversos de pasar de un o de futuro
tado desead
En la elaboración del plan estratégico participan métodos participativos de trabajo, se determinan peño a un es necesidades
y
faciendo las
normalmente los más altos niveles de la empresa, bajo y priorizan las principales fortalezas, oportunida- (visión), satis nte s, em p le a-
clave de clie
cuya responsabilidad queda su desarrollo y el involucra- des, debilidades y amenazas de la organización expectativas ca n za ndo una
istas, y al
dos y accion ificativa en el
miento hacia el logro de las metas allí descritas. Como (FODA). Al día siguiente se definen los principales petitiva sign
ventaja com
consecuencia de ello se experimenta una disociación entre lineamientos estratégicos de la organización, para
mercado.
el trabajo e ideas de los mandos medios, supervisores y lo cual se describen objetivos estratégicos concre-
empleados, y los objetivos y metas definidos en el plan, tos y metas para los próximos años, especialmente
La perspectiva de asumir la estrategia y la gestión
y se separa a las personas encargadas de su diseño (los para el que viene. Generalmente, todos concluyen
del negocio como elementos separados del fenómeno
altos niveles) de aquellas encargadas de su implemen- que la sesión fue muy productiva y vuelven a casa
en virtud del cual las personas que diseñan los planes
tación y ejecución (toda la empresa). Este fenómeno bastante ilusionados con lo acordado. Sin embar-
se hallan desconectadas de las personas que adminis-
se puede resumir como una “desconexión no preme- go, de regreso a la oficina, cada uno de los geren-
tran la organización, está siendo sustituida por un en-
ditada” entre planificadores e implementadores de la tes participantes en el ejercicio de planeación se
foque integrador. Este ve el proceso de gestión de la
estrategia. enfrenta con una serie de problemas operativos
organización como un sistema compuesto de partes
El proceso típico que muchas organizaciones si- que resolver. Al cabo de varias semanas en la
interdependientes, que inicia con el diseño de la estra-
guen para diseñar sus planes estratégicos suele encua- misma dinámica, el plan que había permanecido
tegia y el planteamiento de los planes, pero que luego
drar en la siguiente descripción: sobre el escritorio pasa a un archivador para ser
sigue inmediatamente con su implementación, medi-
revisado y evaluado más adelante.
Un fin de semana se juntan en un hotel aisla- ción, análisis de resultados y, finalmente, con el refina-
do de la ciudad un grupo de ejecutivos clave de la En este ejemplo es fácil observar que el objetivo miento de dichas estrategias y planes, que es donde
empresa para desarrollar un plan sobre el futuro fue el diseño del plan y no el logro de resultados. Cam- radica 90% del éxito.
del negocio. La reunión se inicia con una presenta- biar el desempeño del negocio o lograr la excelencia Cuando vemos la planeación como un proceso que
ción del gerente general de la organización, quien organizacional, se consigue únicamente por medio de nunca termina, la estrategia pasa al centro de la adminis-
define los objetivos y resultados principales que la implementación, medición, análisis y ajuste sistema- tración del negocio y las organizaciones, al anticipar los
se esperan del encuentro. Posteriormente, el fa- tizado de dichos planes y estrategias. Para que exista cambios pasan a ser proactivas en vez de reactivas.
cilitador de la reunión describe el programa y la un adecuado proceso de excelencia organizacional es En el año 1982, con base en un estudio, la revista
metodología a seguir durante todos los días. El necesario asumir la planeación desde otra perspectiva, Fortune afirmó que “[…] únicamente 10% de las orga-
Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional 3

nizaciones logran resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre croambientales, radica en concebir la estrategia no como un evento, sino como un
ejecución de sus planes” (Kiechel, 1982).2 A su vez, en 1999, la misma revista reportó proceso de implementación disciplinado y permanente que garantice la excelencia
que “[…] 70% de los gerentes generales fallan en lograr los resultados esperados, no organizacional. Las etapas necesarias para implementar dicha estrategia se han es-
por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia […]” tructurado en una metodología que en adelante denominaremos “Diamante de la
(Charan y Colvin, 1999).3 excelencia organizacional”, la cual se ilustra en la figura 1.1.
La metodología allí estructurada señala los seis factores críticos que permitirán
a la organización alcanzar la ejecución de la estrategia. Lo primero es que esta tenga
e nunca termi-
ción como un proceso qu
Cuando vemos la planea ión del negocio definido un foco; una estrategia que contiene muchos elementos tiende a desper-
tro de la administrac
na, la estrategia pasa al cen an a ser proacti- digarse y aumenta la probabilidad de que no se ejecute. La segunda condición para
icipar los cambios, pas
y las organizaciones, al ant ejecutar una estrategia es que se pueda medir, de otra forma nunca se podrá saber
vas en vez de reactivas. si se está implementando efectivamente o no. El tercer factor crítico es que la orga-
nización esté alineada alrededor de esa estrategia y sus indicadores; la ejecución de
Por su parte, Kaplan y Norton (2001) han identificado cuatro elementos blo-
queadores fundamentales, denominados “barreras”, a los que se atribuye esta brecha
Diamante de la excelencia
de 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro de resultados. Dichas organizacional©
barreras son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento de las personas, fal-
ta de recursos (al no presupuestar la inversión en la estrategia), y falta de control
y seguimiento de la estrategia.4 2. Diseño
de 3M
Las etapas de la 5. Agilidad

organizacional
© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

excelencia organizacional
1. Foco 3. Alineamiento
estratégico estratégico
Como se señaló anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creación de

valor para clientes, empleados y accionista y el logro de resultados críticos de la
4. Cultura de
organización, en un ambiente de continuo cambio de las condiciones macro y mi-
ejecución
2 Charan, R. y Colvin, G. (1999, 21 de junio)

. Why CEOs fail. Fortune Magazine, pp. 31-40.
3 Kiechel, W. (1982, 27 de diciembre). Corporate strategists under fire. Fortune Magazine, p. 38.
6. Refinamiento
4 Kaplan,R. y Norton, D. (2001). The strategy-focused organization: how balanced scorecard com-
panies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press. FIGURA 1.1. El Diamante de la excelencia organizacional.

la estrategia es una labor de muchas personas en una organización y por ello es fun- pañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio clara-
damental que todos empujen el carro en la misma dirección. El cuarto componente mente diferenciados que han sido eficientemente implementados.
se refiere a desarrollar una cultura de revisión de lo que está ocurriendo en relación Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart,5 Southwest Airli-
con lo planeado y, a partir de eso, generar correcciones sucesivas hasta lograr una nes, Apple7 y otras, podemos identificar fácilmente un foco estratégico particular y
6
dinámica de excelencia en la ejecución. Posteriormente, la metodología indica que un modelo de negocios diseñado, alineado y ejecutado perfectamente, que entrega
para tener éxito con la ejecución de la estrategia las organizaciones deben ser ágiles, en forma consistente la promesa básica de valor que la organización ha buscado
es decir, no deben presentar cuellos de botella en los procesos ni en la estructu- proporcionarle al cliente (Li, 2011; Heskett y Sasser, 2013; Johnson, Christensen y
ra organizacional ni en las tecnologías de información. Finalmente, la metodología Kagermann, 2008).
considera una sexta etapa de refinamiento que va ajustando el proceso a lo largo del
tiempo; como esto demanda una nueva forma de trabajar, se requiere implementar
un cambio cultural que se irá afianzando como consecuencia de ciclos continuos de
refinamiento. Diseño de medidas,
metas y medios (3M )
Foco estratégico La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos es-
El foco estratégico tiene relación con la selección deliberada y cuidadosa de aquellos tratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, segui-
aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los miento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integración
clientes, y también, en muchos casos con escoger qué es lo que no se va a realizar. de un sistema de mediciones, metas y medios (3M), o tablero de gestión, como tam-
Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus bién le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión es similar a cuando
esfuerzos en crear un modelo de negocios, esto es, un conjunto de actividades in- un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado
terrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a los con rapidez y calidad. Para esto requiere de indicadores focalizados en información
clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes para que, crítica que le aporten diferentes tipos de alertas y le permitan ajustar la nave durante
finalmente, ello se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad. el vuelo (en ejecución) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas.
Para ilustrar lo que constituye un foco estratégico adecuado, basta pensar en unos Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los úl-
binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar, cerca y claro, lo que está timos 10 años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeación y
en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del len- medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una organización
te hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca el futuro de una organización, se
crea un efecto similar al de los binoculares, es decir, se genera una claridad estratégi-
5 Li,Y. (2011). Wal-Mart business model study. International Journal of Advanced Economics and
ca. Mientras más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la Business Management, 1 (2), p. 93.
necesidad de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento 6 Heskett, J.L. y Sasser, E.W. (2013) Southwest Airlines: In a different world. Harvard Business
School Case, 1, pp. 1-16.
único. Cuando hablamos de empresas exitosas que han logrado ser un Diamante de 7 Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008, diciembre). Reinventing your busi-
la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en com- ness model. Harvard Business Review, pp. 1-10.
Las etapas de la excelencia organizacional 5

basada en la estrategia, la constituye el Balanced Scorecard (BSC), traducido al español “los relojes que proveen información proveniente de los diversos instrumentos de la
como Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan y Norton, 2002).8 El BSC fue creado por cabina de un piloto de avión, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de
los doctores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard, luego de una la navegación y el vuelo, tales como velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud,
investigación realizada con doce compañías consideradas líderes en sistemas de me- peso, destino, posición, datos climatológicos, etcétera, que resumen la situación ac-
dición del desempeño. Según ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada tual y dan indicadores para el futuro” (Kaplan, 2010, p. 13).10 Olvidar uno de estos
implementación, evaluación y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de instrumentos puede marcar, para el piloto, la diferencia entre morir o sobrevivir. De
medición tradicionales, los cuales están eminentemente enfocados hacia el logro forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organización en
de resultados financieros, de mercado y ventas. medio de la complejidad de la época actual, necesita poseer información del desem-
Al respecto, en el año 1992, Kaplan y Norton escriben, por primera vez, un artícu- peño construida, simultáneamente, a partir de múltiples perspectivas.
lo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición del des- La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el Diamante de la
empeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecución, alcanzar excelencia organizacional radica en dos puntos clave:
mejores resultados y ser más competitivos (Kaplan y Norton, 1992).9 Según dichos
autores, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden
1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, mediante la
conversión del modelo de negocios planteado en un conjunto de objeti-
claramente la manera en que dichos sistemas de medición influyen en el comporta-
vos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos.
miento y la actuación de gerentes y empleados.
Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los resultados
2. Facilita el alineamiento de los diferentes componentes de una organización
con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como
financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etcétera, pueden
verticalmente, es necesario el uso de indicadores clave de gestión o un sis-
enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo con
tema de medición del desempeño.
Kaplan y Norton (1992), las mediciones financieras funcionaron bien durante la revo-
lución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían más lentamente, pero Por estas dos razones fundamentales, es que las 3M se convierten en base pri-
no en la actual era del conocimiento. mordial para el logro de un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos
Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon y metas, y para la validación de hipótesis planteadas en la definición de la estrategia
la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevan- o modelo de negocios que pretende seguir la organización.
tes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse El traslado de la estrategia hacia las 3M significa operacionalizar el foco estra-
únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defec- tégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a través
tos” (Kaplan y Norton, 1992, p. 71). Ambos puntos de vista daban a entender que las de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuada-
organizaciones no tenían más opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o mente las 3M son los siguientes:
hacia mediciones operativas.
Kaplan y Norton aportaron la solución a este problema con el BSC, ya que de
8 Kaplan, R. y Norton, D. (2002). Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.
acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola provee a los ge- 9 Kaplan, R. y Norton, D. (1992, enero). The Balanced Scorecard: Measures that drive perfor-
rentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos mance. Harvard Business Review, pp. 71-79.
10 Kaplan, R. (2010). Conceptual foundations of the Balanced Scorecard. Working Paper No. 10-
en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado, tan-
074, Harvard Business School. Disponible en: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20
to de mediciones operativas, como financieras. Los autores describieron el BSC como Files/10-074.pdf.

t Definición de objetivos estratégicos clave por este caso, para ejemplificar esta fase podemos usar un ceversa. La vinculación continua de todas las personas
perspectiva, en función de la propuesta de imán; el efecto que produce este dispositivo es atraer con la estrategia requiere procesos de comunicación de
valor, los retos estratégicos y el modelo de ne- todos los elementos metálicos —alfileres o clavos, por doble vía, diálogo abierto, negociación, acuerdos, do-
gocios planteado. ejemplo— a un punto determinado. Del mismo modo, cumentación, trabajo en equipo, coordinación operati-
t Definición del mapa estratégico o modelo el alineamiento organizacional consiste en hacer que va, involucramiento, compromiso personal, empower-
causa-efecto de creación de valor organizacional. todos se sientan atraídos por la estrategia y, en conse- ment y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores
t Determinación de indicadores clave del desem- cuencia, la sigan. y empleados. A este proceso muchos especialistas en
peño que aseguren el suministro de información Podríamos definir el concepto de alineamiento planeación lo han denominado catchball (Tennant y
de calidad a fin de garantizar el cumplimiento a como la acción y el efecto de vincular las unidades de Roberts, 2001).11
cabalidad de objetivos y prioridades. negocio, departamentos, procesos y personas con el Como todo proceso, el alineamiento estratégi-
t Definición operativa de indicadores, metas, foco estratégico de la organización para garantizar la co es susceptible de ser mejorado continuamente.
iniciativas, presupuestos, planes de acción y optimización de esfuerzos y recursos y lograr los resul- El plan estratégico y las mediciones del desempeño,
responsables. tados esperados. La clave radica en que este proceso herramientas gerenciales integradas en las 3M, hacen
de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, a posible conocer cuando una acción no está alineada
El punto crítico de las 3M es la operacionalización
fin de asegurar que su trabajo y comportamiento diario adecuadamente y necesita reajustarse en función de
de la propuesta de valor para los clientes y el plantea-
estén directamente ligados al modelo de negocios que buscar una mejor vinculación de esta con la estrategia.
miento del modelo de negocios como un conjunto
la organización busca impulsar para lograr una ventaja Varios son los componentes de la organización que
coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas,
competitiva única en el mercado. es preciso alinear con la estrategia, a saber: objetivos,
proyectos y recursos concretos.
metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y
presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de
efecto de
to. Acción y
Alineamien
recursos humanos y sistemas de información.
Alineamiento vincular las un
tam ento
idades de neg
s, procesos y p
ocio,
er sonas con
En este proceso de búsqueda de alineamiento
interno y externo la organización pasa de un pensa-
depar ganización,
égico de la or
estratégico el foco estrat
a fin de garan
tizar la optim
cursos, y log
ización de
ra r así los
miento “apagafuegos” hacia un estado de completo
alineamiento e integración (Edwards-Deming, 2000).12
esfuerzos y re Para que este cambio se logre es necesario alinear la
Una vez que el foco estratégico haya clarificado la pro- perados.
resultados es organización, tanto horizontal, como verticalmente. El
puesta de valor para los clientes, es fundamental que
alineamiento horizontal es fundamental porque implica
el modelo de negocios sea implementado consisten-
temente por todas las diferentes unidades de negocio, Por lo anterior, es necesario que todos los emplea-
áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos dos se involucren en la definición de los planes y estra- 11 Tennant, Ch. y Roberts, P. (2001). Hoshin Kanri: Implement-
y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar tegias que a ellos les atañen, además de ser facultados ing the catchball process. Long Range Planning, 34 (3), pp.
287-308.
los diferentes componentes de la organización hacia para la implementación y ejecución de los mismos, en 12 Edwards-Deming, W. (2000). Out of the crisis. Cambridge
el foco, lo denominamos “alineamiento estratégico”. En un ejercicio de planeación de arriba hacia abajo y vi- (MA): MIT Press, p. 51.

la sincronización de esfuerzos a lo largo de los procesos clave de la organización
a fin de crear valor para clientes, accionistas y empleados. El alineamiento vertical CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA DE EJECUCIÓN
también es importante porque significa la conexión entre la estrategia de creación
Los elementos críticos necesarios para cimentar una cultura de ejecución dentro de
de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados quienes, desde de
la organización son los siguientes:
sus puestos de trabajo, día a día se esfuerzan para lograr los resultados buscados por
la estrategia. t %FGJOJDJØOEFDPNQFUFODJBTPSHBOJ[BDJPOBMFTHFOÏSJDBTZDPNQFUFODJBTUÏDOJDBTFT-
La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los pecíficas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales,
resultados que la organización busca alcanzar, es la definición de indicadores clave como individuales.
del desempeño llamados key performance indicators (KPI, por sus siglas en inglés), y t "MJOFBSMPTQSPDFTPTEFSFDVSTPTIVNBOPT TFMFDDJØOFWBMVBDJØOZcoaching; com-
pensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; planes de sucesión y ca-
la adecuada integración de metas y medios.
rrera, gestión del clima laboral, etcétera) hacia la estrategia.
t *NQMFNFOUBSVOTJTUFNBEFBQSFOEJ[BKFPNFKPSBNJFOUPDPOUJOVPEFMEFTFNQF×P
(medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organización:
Cultura de ejecución operativo/procesos (aprendizaje de ciclo 1), estratégico (aprendizaje de ciclo 2) e

individual (aprendizaje de ciclo 3).
t .FEJS Z FWBMVBS EF NBOFSB QFSNBOFOUF FM EFTFNQF×P EF MB PSHBOJ[BDJØO Z FM
La cultura de ejecución surge de la interrelación de dos procesos clave: la ejecución y
avance hacia la dirección estratégica definida, a fin de reenfocar, realinear y modi-
la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las
ficar la cultura de la organización.
dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y dirección
hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué tan sistemática y consistente-
mente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirán más rápido los resultados es-
tas deseadas (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y
perados en el Diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre
conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a
con una buena orquesta; en este caso, el director o conductor lidera un equipo que
través del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos que impactan,
ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere
tanto en el estilo de liderazgo, como en el ambiente y el clima organizacional, lo cual
tocar, sin partituras ni carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos,
permite el aceleramiento del logro de los resultados.
sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de corrección de errores, no se
La confluencia de ambos procesos (ejecución y cultura de excelencia) en la cul-
logra tener éxito ni culminar el concierto con aplausos. En una organización sucede lo
tura de ejecución representa la interconexión entre estrategia y recursos humanos, y
mismo, pues sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa.
garantiza la creación del hábito de la excelencia organizacional.
El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, seguimiento, aná-
lisis y refinamiento periódicos, tanto de la dirección del negocio, como del alineamiento
estratégico, con el objetivo de reenfocar y realinear la estrategia de la organización. La
base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño, en el nivel operativo y
de los procesos, en el de la estrategia y, principalmente, en el de las personas.
Agilidad organizacional
El segundo proceso, la creación de una cultura de excelencia, tiene relación con Nuestra experiencia nos ha señalado que esta es una etapa fundamental para alcan-
cambiar el comportamiento de los empleados hacia un conjunto de nuevas conduc- zar el Diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan fa-

preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono móvil con plan, la telefonista no
OBSTÁCULOS A LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL conocía la oferta y, por lo tanto, no podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió
EN EMPRESAS LATINOAMERICANAS transferir la comunicación a su supervisora, quien tampoco supo contestar y transfi-
rió la llamada a un técnico (pensando que quizás por lo “complicado” de la pregunta,
En diversas empresas latinoamericanas que los autores han asesorado, han encon-
este sí iba a poder responderla). El técnico, obviamente sin tener nada que ver en el
trado problemas recurrentes, como los que se enuncian a continuación:
asunto, redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que
t %JGFSFOUFTÈSFBTEFMBPSHBOJ[BDJØOEBOSFTQVFTUBTEJTUJOUBTBVOBNJTNBQSFHVOUB contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo, posi-
de un cliente.
blemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que se cambiara
t (FOFSBSZPCUFOFSJOGPSNBDJØOSFMFWBOUFQBSBMBUPNBEFEFDJTJPOFTFTDBTJJNQPTJCMF
de número, es decir, se comprara otro plan. Este es un claro ejemplo de cuando la
o es una gran hazaña que requiere fuertes inversiones en tiempo y tecnología.
estrategia no está alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia muy clara y
t -BPSHBOJ[BDJØOOPUJFOFBHJMJEBEZDBEBOVFWBJOJDJBUJWBFTUSBUÏHJDBRVFTFRVJFSB
definida, pero con procesos comerciales y técnico-burocráticos poco claros y ágiles.
lanzar debe partir de cero.
t -BTUFDOPMPHÓBTEFJOGPSNBDJØOTPOVODPOTUBOUFDVFMMPEFCPUFMMBZMPTHFSFOUFT La agilidad estructural se refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de
se pasan una buena parte del tiempo quejándose por el apoyo informático que configurar buenas fundaciones en el nivel de los procesos, estructura organizacional
reciben. y tecnologías de información.
t )BZEJTUJOUPTQSPDFTPTRVFIBDFODPTBTTJNJMBSFTZRVFTFHFTUJPOBOBUSBWÏTEF Finalmente, la agilidad operacional tiene que ver con la conexión que es preciso
sistemas de información diferentes. establecer entre la estrategia y los aspectos más operativos de una empresa en el
t 1PCSFBMJOFBNJFOUPZCBKBDPOTJTUFODJBFOUSFMPRVFTFEFTFBIBDFSFOFMGVUVSP nivel de los procesos (rediseños detallados, por ejemplo), estructura organizacional
(la estrategia) y la estructura organizacional en cuanto la definición de roles y res- (definición de roles específicos, por ejemplo) y tecnologías de información (diseño e
ponsabilidades. implementación detallada de aplicaciones informáticas, por ejemplo).
t "VTFODJBEFBMJOFBNJFOUPFOUSFMBFTUSBUFHJBZMPTJODFOUJWPTRVFTFFOUSFHBOBMPT
encargados de ejecutarla.
Refinamiento
vorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque están La etapa del refinamiento señala la importancia de ajustar cada uno de los procesos
llenas de “grasa” que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene y prácticas de las cinco etapas anteriores para alcanzar altos estándares de desempe-
que ver con tres aspectos interdependientes: los procesos, la estructura organizacio- ño, que es lo que se denomina excelencia organizacional. Si bien esta fase no cons-
nal y las tecnologías de información, en tres planos distintos de agilidad: estratégica, tituye propiamente un elemento dentro del esquema del Diamante de la excelencia
estructural y operacional. organizacional, representa un paso fundamental que asegura la sostenibilidad del
La agilidad estratégica se refiere a la necesidad de alinear procesos, estructura modelo (ver figura 1.1).
organizacional y tecnologías de información con la estrategia. A modo de ejemplo Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez
presentamos la siguiente anécdota: hace algún tiempo apareció en un aviso publi- con el que la organización está gestionando el Diamante de la excelencia organiza-
citario de un periódico una muy buena oferta para adquirir un teléfono móvil es- cional. Para ello se presenta un instrumento de evaluación que mide cuán cerca está
pecífico mediante prepago. Sin embargo, al llamar a la compañía en cuestión para la organización de lo que se consideran las mejores prácticas de refinamiento.

Sinergia existente entre los elementos
del Diamante de la excelencia organizacional
Tanto el foco estratégico y su vinculación estrecha con el sistema de mediciones 3M mandos medios, supervisores y empleados tendrá objetivos y metas particulares, las
como el alineamiento, la cultura de ejecución y la agilidad organizacional, deben ser que se dirigirán irremediablemente hacia diferentes direcciones.
vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacio- La tercera flecha (implementar) señala que, a pesar de tener claro el foco estra-
nal. Estos elementos se potencian al interactuar adecuadamente entre sí, pero si uno tégico de la organización de que este sea trasladado adecuadamente a las 3M y de
de esos eslabones falla toda la cadena fracasará, dejando en evidencia la sinergia que la organización sincronice y despliegue correctamente la estrategia, la creación
existente entre estos cinco elementos clave.
Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas entre los distintos
elementos del Diamante de la excelencia organizacional que ilustra la figura 1.2 in- Diamante de la excelencia
dican las sinergias y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos elementos. organizacional©
La primera flecha conectora (operacionalizar) indica la relación dinámica exis-

tente entre el foco estratégico y las 3M. Aunque el foco del negocio, la propuesta de
2. Diseño
valor y la definición del modelo de negocios que se seguirá hayan sido definidos cla-
de 3M
ra y correctamente, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos
hacia las 3M la estrategia fracasará en entregar dicho valor a clientes, empleados y
ar
Si
liz
accionistas.
n
na
cr
cio
on
La segunda flecha conectora (sincronizar) indica que aun cuando se tenga claro 5. Agilidad
iza
ra
e
r
organizacional
Op
el foco estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a

las 3M, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y despliegue, la estra- estratégico estratégico
tegia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía y la cadena
r
ta
en
Ap
de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la estrategia no es-
em
re
n
pl
de
tará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso
Im
r
de despliegue y cascadeo13 causa-efecto. De esta forma cada uno de los gerentes,
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
13 Lapalabra cascadeo se utilizará en este libro como sinónimo de despliegue de las 3M en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. El concepto que está detrás de la palabra
se refiere a que, al igual que en una cascada de agua que cae desde lo alto hasta un río, lago
o mar, los objetivos estratégicos y sus correspondientes 3M deben bajar desde el primer nivel
(gerente general) hasta los niveles más operacionales de la empresa. FIGURA 1.2. Las interconexiones entre las etapas del Diamante de la excelencia organizacional.

Operacionalización de
la estrategia a través
del diseño de las 3M
A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo
y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando
no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números,
tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio.
LORD KELVIN
© Winui/Shutterstock
MATEMÁTICO IRLANDÉS
Capítulo 3
¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”?
En el capítulo anterior vimos la etapa 1 del modelo definición del foco estratégico el mapa estratégico a través de definir la dirección a la que se quiere llegar a corto,
de la organización, la cual culmina con la definición y priorización de los principa- mediano y largo plazo (Metas), los recursos requeridos para llegar allí (Medios, por-
les objetivos, expresados en un mapa estratégico, la descripción de las rutas para tafolios de proyectos, planes de acción y presupuestos) y el sistema de indicadores y
su ejecución y la selección de los principales bloques o temas estratégicos. Con esa alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones emergentes (Me-
información ya definida se inicia la etapa 2 del Diamante de la excelencia, el diseño didas). Por ello es que al tablero de indicadores también se le conoce como “table-
de las 3M (medidas, metas y medios), que permitirán la operacionalización de la es- ro de administración del piloto”, en inglés management cockpit, como una analogía
trategia (figura 3.1). entre la gestión de la estrategia organizacional y las dinámicas que se dan durante el
El diseño de las 3M tiene como propósito esencial hacer viable la estrategia y vuelo de aviones.
los objetivos estratégicos definidos en la etapa de foco pero, más importante aún,
servir de fundamento para la implementación, el seguimiento y ajuste (ejecución)
de la estrategia y la depuración de los objetivos estratégicos. La matriz de 3M es Diamante de la excelencia
organizacional©
denominada de diferentes formas por varios autores: tablero de control, cuadro de
mando, tablero central, balanced scorecard, performance scorecard, etcétera.
El efecto de integrar este tablero de control es similar a cuando el piloto de un
avión tiene en sus manos un plan de vuelo que se necesita ejecutar con rapidez y
calidad; para ello requiere un “tablero de indicadores” focalizados en información crí-
ar
Si
liz
tica, que suministren diferentes alertas y le permitan ajustar la nave durante el vuelo
n
na
cr
io
on
—esto es, durante la ejecución— para llegar a tiempo y sin problemas a su destino. 5. Agilidad
ac
i
za
er
organizacional
r
Op
El plan de vuelo del que dispone el piloto de la nave incluye una dirección clara

de hacia dónde llegará (es decir, la Meta) y de una serie de recursos, tales como per- estratégico estratégico
sonal, gasolina, aceite, llantas, avión en buen estado, etcétera (esto es, los Medios)
r
ta
Ap
en
em
re
que lo conducirán hacia dicho destino. Además, para ir monitoreando el plan de vue-
pl
de
Im
r
lo y verificar cambios requeridos en su ejecución, en caso de problemas en la nave
(factores internos) o cambios en las condiciones externas (factores externos) tales 4. Cultura de
ejecución
como sobrepeso, reservas de combustible, presión y velocidad del aire, turbulencia,
6. Refinamiento
etcétera, el piloto cuenta con una serie de indicadores clave (las Medidas), los cuales
le proveen alertas antes de que ocurran problemas serios, lo que permite ajustar el
vuelo de la nave ante cualquier eventualidad.
Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el mundo de la empresa: FIGURA 3.1. Etapa 2 del Diamante de la excelencia organizacional: diseño de las 3M para
poder determinar la operacionalización de cada uno de los objetivos planteados en operacionalizar la estrategia.
30 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

¿Por qué operacionalizar
no tienen las capacidades requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo,
y que tampoco cuentan con los instrumentos de información para monitorear y ajus-
tarse a las condiciones del entorno; de acuerdo con las citas anteriormente descritas
la estrategia? la mayoría de los vuelos no llegarían a su destino, lo cual sería catastrófico para la
industria de la aviación. La pregunta es ¿compraría usted boletos para viajar en avión?
En atención a los rápidos cambios en el contexto competitivo del mundo actual es En forma similar a la caótica situación mencionada, el desempeño de las organi-
crítico poder pasar rápidamente de la definición del plan hacia su ejecución; para ello zaciones (tanto privadas como públicas) se suboptimiza en la actualidad y, aún peor,
la clave es operacionalizarlo adecuadamente, es decir, definir, implementar y ajustar las organizaciones se encuentran en riesgo a causa de la ausencia de capacidades
una bien articulada matriz de 3M. La mayoría de los planes estratégicos fallan en ma- de la alta gerencia para ejecutar la estrategia. Esto se debe en gran medida a que
nejar una transición rápida entre el diseño y su ejecución. Muchos expertos a nivel no pueden traducir (operacionalizar) sus planes en forma adecuada y no cuentan
mundial han aportado información valiosa que avala este punto: Kaplan y Norton con métodos que apoyen la implementación y el ajuste de la estrategia (ejecución).
(1996) indican que más de 90% de las estrategias fracasan, ya que, a pesar de que son
diseñadas efectivamente, se implementan ineficientemente.1 Por su parte, la revista
Fortune publicó en 1999 que “más de 70% de los problemas de fallas de los gerentes
generales no es por la falta de visión o estrategia, sino por su mala ejecución” (Charan ¿Cómo operacionalizar
y Colvin, 1996).2 Larry Bossidy y Ram Charan (2002), en su libro sobre el arte de la
ejecución en los negocios, indican que la ejecución es el eslabón perdido entre las
aspiraciones y los resultados.3 Finalmente, Jack Welch y John Byrne (2002) en su libro
la estrategia?
Hablando claro afirman que “la estrategia es 10% inspiración y 90% transpiración”.4 Una vez definidos la estrategia y los objetivos contenidos en el mapa estratégico, de-
Las citas mencionadas señalan el hecho de que la clave en el mundo de hoy bemos traducirlos en acciones ejecutables y con ese fin recurrimos a la definición
es contar con una adecuada ejecución de la estrategia que convierta las aspiracio- de las 3M. Como se puede observar en la figura 3.2, los objetivos estratégicos re-
nes de la alta gerencia en resultados. Esta ejecución inicia con una adecuada opera- presentan el impacto y la dirección deseados por la estrategia, es decir, responden
cionalización de la estrategia vía 3M cuyo propósito fundamental es convertirla en concretamente a la pregunta de ¿qué queremos lograr con nuestra estrategia?
elementos más concretos, accionables y ejecutables, que se puedan implementar, Las Medidas o indicadores nos permitirán saber si al final de un plazo esti-
monitorear y ajustar fácilmente respecto de los objetivos estratégicos. pulado se han logrado los objetivos estratégicos. Las medidas tienen tres propó-
Para comprender el efecto en los resultados que tiene la falta de una adecuada sitos fundamentales: a) identificar los niveles base (grado de desempeño actual),
operacionalización, y siguiendo con la analogía del vuelo, imaginemos que los pilotos b) monitorear y controlar las brechas de avance hacia el logro de objetivos y metas
y c) asegurar que los medios, proyectos, planes de acción y recursos implementados
1 Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston realmente impacten en el logro de los objetivos y metas. Entonces, las medidas de-
(EUA): Harvard Business School Press.
2 Ram Charan, R. y Colvin, G. (1999, junio 21). Why CEOs fail?. Fortune Magazine, http://money.
ben responder las siguientes preguntas fundamentales de la ejecución: ¿qué nivel
cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm de desempeño tiene la organización en la actualidad? ¿Vamos por buen camino para
3 Bossidy, L. y Charan, R. (2002). Execution: The discipline of getting things done. Nueva York: Crown
lograr las metas? ¿Los medios implementados están causando los impactos espera-
Business Books.
4 Jack Welch, J. y Byrne. J.A. (2002). Hablando claro. Madrid: Ediciones B. dos? ¿Dónde debemos hacer ajustes y correcciones?
¿Cómo operacionalizar la estrategia? 31

sus respectivos planes de implementación, los cuales
Impacto
OBJETIVO ¿Qué queremos? deben responder preguntas aún más concretas y espe-
y dirección deseada
cíficas de la ejecución de los medios, tales como: ¿qué
acciones deberíamos tomar para hacer realidad los me-
Control del nivel ¿Cómo sabemos dios? ¿Cómo se realizarán dichas acciones (actividades)?
MEDICIONES
de logros y brechas si vamos bien?
¿Quién será el responsable de ejecutarlas? ¿Cuándo debe-
rían realizarse estas acciones (cronogramas)? ¿Qué sucede

META Resultado esperado ¿Cuánto lograremos? si concreto o no dichas acciones (controles y entregables)?
¿Cuántos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito
para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)?
Planes o proyectos ¿Cómo lo Como se aprecia en la figura 3.3, la operacionali-
MEDIOS
para lograr el objetivo lograremos? zación de la estrategia o el despliegue de objetivos re-
quiere un proceso paso-a-paso que inicia en la misión
Implementación, avance ¿Acciones, productos, tiempos,
y visión, pasa al mapa y objetivos estratégicos, se ope-
PLANES DE ACCIÓN
de medios y aprendizaje responsables, recursos? racionaliza a través del diseño de las 3M y finaliza con
los presupuestos y recursos requeridos para ejecutar
dichos proyectos y lograr así los objetivos y metas.
FIGURA 3.2. Los componentes de la matriz de 3M.
Las Metas representan los niveles o estándares de la ejecución: ¿cuánto deseo o necesito lograr? ¿Para qué
¿Cuál es
desempeño que se busca lograr, en fechas previamen- fecha? ¿Quién es el responsable de su gestión y logro?
te estipuladas para cada objetivo y medida. Las metas Los Medios representan la respuesta a la pregun- la historia del
nos indican el resultado o desempeño esperados en un ta sobre cómo vamos a conseguir los objetivos y metas
plazo definido. Para poder gestionar adecuadamente
la estrategia y direccionar la organización hacia la con-
planteadas. Estos medios, luego de un proceso de prio-
rización basado en los impactos estratégico y financie- uso de las 3M?
secución de mejores tasas de desempeño se necesitan ro, integran los denominados “portafolios de proyectos”.
De acuerdo con Pete Babich (1998), la operacionaliza-
metas de corto, mediano y largo plazo. Para ello es im- Esta definición de medios y portafolios de proyectos
ción de la estrategia a través de las 3M corresponde a
portante que se identifiquen los responsables de cada responde las siguientes preguntas: ¿cómo nos asegura-
un concepto desarrollado en Japón después de la se-
meta, siendo esto una parte fundamental del logro de mos de lograr las metas? ¿Cuánto tenemos que invertir
gunda Guerra Mundial bajo el nombre de Hoshin Kanri,
las metas: identificar claramente quién es la persona para ejecutar la estrategia? ¿Qué retorno obtendremos
conocido también como Hoshin Planning.5
responsable (cuentadante o rendidor de cuentas) por de la inversión en la ejecución de dicha estrategia?
su logro y ejecución. Por tanto, la definición de metas Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio 5 Babich, P. (1998). Hoshin Handbook. 2a. ed. Poway (CA, EUA):
debe responder las siguientes preguntas esenciales de de proyectos priorizado, entonces se necesita describir Total Quality Engineering.

Para enfrentar la difícil tarea de reconstrucción de Japón en la posguerra, el ge- un documento sobre la planeación de la calidad y la definición e implementación de
neral MacArthur convocó a muchos expertos estadounidenses para ayudar en dicho las políticas de gerenciamiento, compuestas por objetivos y las 3M. A partir de esa
propósito. Dentro de este grupo de expertos se contó con tres personajes clave: por fecha el uso de las 3M como mecanismo de planeación y ejecución fue ampliamente
un lado Edward Deming, quien capacitó a ingenieros de la Unión de Científicos e utilizado en Japón, las prácticas de planeación y ejecución continuaron evolucionan-
Ingenieros de Japón (JUSE) en control estadístico de procesos, ciclos de mejora con- do y mejorando hasta integrarse en el Hoshin Planning, que implementaron princi-
tinua (PIRA) y en el entendimiento de las causas de variación; Joseph Juran, quien palmente aquellas empresas ganadoras del premio “Deming” a la calidad.
entrenó a los científicos e ingenieros de la JUSE en administración de la calidad to- A comienzos de los años ochenta el uso de las 3M como mecanismo de pla-
tal, enfatizando el rol de la alta gerencia en la calidad; y, finalmente, Peter Drucker, neación y ejecución se difundió en algunas empresas estadounidenses que tenían
creador de la técnica de administración por objetivos, popularizada en su libro La operaciones en Japón, tales como Bridgestone, Xerox, Hewlett Packard, Texas Instru-
práctica del gerenciamiento. ments y Milliken. Finalmente, el Hoshin Planning y el uso de las 3M se popularizaría
Los científicos e ingenieros del JUSE iniciaron con la planeación de la calidad y en Estados Unidos gracias a su incorporación en el premio a la excelencia Malcom
el uso de control estadístico de procesos. En 1957, Kaoru Ishikawa del JUSE publicó Baldrige en 1987. Así, el Hoshin Planning se convierte en base y antecesor de todos
los modernos sistemas de planeación y ejecución como, por ejemplo, el Balanced
Scorecard, los cuales se apoyan en el diseño e implementación de las 3M.
Esta historia nos indica, por un lado, que el uso de las 3M es un método de pla-
neación estratégica bastante robusto que ha experimentado numerosas mejoras a
Misión
y visión través de la historia y, por otro lado, que ha sido perfeccionado en la realidad de las
Objetivos empresas, principalmente por aquellas que buscan la excelencia y un alto desempeño.
estratégicos
Medidas
(indicadores de monitoreo)
Niveles
(datos e información) ¿Qué significa
Metas
(corto, mediano y largo plazos)
Medios
operacionalizar
(iniciativas potenciales)
Portafolio estratégico de proyectos
(priorización y selección) los objetivos a través
Planes de acción
(planeación de la ejecución del proyecto)
Presupuestos y recursos
de las 3M?
Para aclarar el proceso de operacionalización o despliegue de los objetivos, tomare-
mos como ejemplo la planificación de las “vacaciones familiares de fin de año”. Cuan-
FIGURA 3.3. Pirámide de despliegue de los objetivos. do el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: “A fin de año
¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 33

iremos de vacaciones para descansar y disfrutar juntos”, vas o medios que tendrán que hacer para completar En la figura 3.4 podemos observar una adecuada
él está definiendo un objetivo estratégico para todos sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de operacionalización del objetivo de la familia de nuestro
los integrantes de la familia. A fin de garantizar que ese la familia recursos económicos y tiempo. ejemplo a través del uso de las 3M (medidas, metas y
objetivo se cumpla deberá realizar un despliegue del
mismo que asegure su ejecución y logro, es decir, el pa-
dre debe definir sus 3M. Medidas Niveles Metas
El padre indica a la familia que este año visitarán el Llegada a tiempo Se tardan en promedio tres horas Llegar antes de las 16:00 horas del día
parque acuático de diversiones, lo cual describe de una para llegar al parque sábado
manera más precisa su objetivo, y que para ello saldrán
Kilómetros recorridos por hora La distancia entre la casa de la familia Tendrán que recorrer 60 km por hora
el día sábado a las 13:00 horas. Uno de sus hijos recuer- y el parque acuático es de 180 km para transitar los 180 km
da que, para llegar a ese parque, hicieron tres horas de
Niveles de satisfacción familiar La familia se encuentra agotada por Disfrutar al máximo y descansar
viaje la última vez que fueron, definiendo así los niveles tanto trabajo
de información con que cuentan. El padre le da la razón
y vaticina que llegarán al parque alrededor de las 16:00 TABLA 3.1. Medidas, niveles y metas de una familia que sale de vacaciones.
horas del día sábado. Además, la familia recuerda que
de su casa hasta el parque hay 180 km, así que tendrán
que recorrer 60 km por hora, para llegar al parque luego
OBJETIVO MEDIDA METAS MEDIOS
de tres horas de viaje. Finalmente, la madre le indica a la
familia que es necesario ese viaje porque realmente to-
dos han trabajado mucho ese año y se encuentran ago-
tados, así que el viaje les dará la posibilidad de disfrutar Ir de vacaciones 1. Llegada a tiempo 1. Llegar antes 1. Mapa de la ruta
al máximo y descansar. Vemos cómo la familia identificó al finalizar el año 2. Kilómetros de las 16:00 hrs 2. Mapa del parque
para descansar y recorridos por 2. Recorrer 180 km 3. Mantenimiento
las medidas, los niveles de información que poseen y las

disfrutar en familia hora en 3 hrs del vehículo
3. Satisfacción 3. Plena 4. Compra de
metas, lo cual se pueden resumir en la tabla 3.1.
familiar satisfacción de comida y bebidas
Pero con lo anterior no se completa la operaciona- la familia
lización del objetivo, ya que el padre exclama: “¡Bueno,
para completar exitosamente el viaje, debo llevar el día
viernes el vehículo a mantenimiento!”. El hijo mayor
agrega: “¡Yo conseguiré en internet los mapas de la ruta
de viaje y de las atracciones del parque acuático!”. “Per- ¿Qué es lo que
¿Cómo me ¿Hasta cuánto
¿Qué debo hacer
aseguro voy a lograr en
fecto”, dice la madre e indica: “¡Con tu hermana menor quiero lograr?
de lograrlo? un plazo?
para lograrlo?
iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos

al parque!”. Todos estos planes representan las iniciati-
FIGURA 3.4. Operacionalización del viaje de la familia a través de las 3M.

medios). Desde el punto de vista de la ejecución, una cos. En ese momento el punto no es decidir qué hacer, superará a otra con un grandioso plan que no se ejecu-
descripción correcta de las 3M es tan importante como sino ¡hacerlo! Si bien las 3M no le dirán cómo proce- ta, apunta Babich.
una definición apropiada de la estrategia y los objeti- der, ya que ello lo señalan la estrategia y los objetivos Como vemos en la figura 3.5, al proceso de ope-
vos estratégicos . estratégicos, sí le ayudarán a lograr aquello que ha racionalización se le denomina “flujo de diseño”; mien-
En su libro Hoshing Handbook Pete Babich (1998) decidido hacer, es decir, precisar ¡cómo hacerlo! Una tras que, en sentido contrario, cuando se colocan los
indica que la mayoría de las organizaciones realizan empresa con un diseño de plan sin mucha profundi- recursos en la implementación de planes de acción, y
un buen trabajo en determinar sus planes estratégi- dad, pero que se ejecuta en forma excelente, siempre estos impactan en las metas y permiten alcanzar los
objetivos, el proceso se denomina “flujo de ejecución”
(véase figura 3.5).
En resumen, como se puede observar en la figura
Dirección Medida Meta Medios
3.6, las 3M responden a dos preguntas clave: el qué y
el cómo de la estrategia. Además, las 3M evolucionan
desde aspectos generales de la operacionalización de
Definición Toma la estrategia —como los objetivos y los proyectos—,
Planes
OBJETIVO Indicador del Metas de Iniciativa Proyecto hasta aspectos mucho más específicos como las medi-
de acción
indicador decisiones
das, las metas, los planes de acción y los recursos. Den-
tro del diseño de las 3M lo general nos garantiza foco e
impacto, mientras que lo específico, ejecución y logro.
GENERAL ESPECÍFICO

Objetivos Metas y
QUÉ estratégicos KPI
3M Medios
CÓMO Planes de acción
y portafolios
y recursos
de proyectos
Dirección Planes de
acción
ENFOQUE IMPACTO EJECUCIÓN
Resultados Ejecución
FIGURA 3.6. Los qué y cómo, generales y específicos, a

FIGURA 3.5. Flujos de diseño y ejecución de la estrategia. través de la definición de las 3M.
¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 35

Sinergia y aprendizaje
tados, es decir, menor impacto del que se podría haber logrado. Una representación
de la desvinculación causa-efecto de los elementos clave se aprecia en la figura 3.7.
Por otro lado, tal como podemos observar en la figura 3.8, en muchas organi-
organizacional zaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos o presupuestos,

sino de la existencia de un concepto de 3M. Es decir, que el uso de las 3M les permite
vincular entre sí todos aquellos elementos que se requieren para operacionalizar y
a través de las 3M ejecutar la estrategia, de forma tal que la sinergia se garantice. Cuando utilizamos las
3M como un mecanismo integrador podemos: 1) optimizar recursos, tiempo y esfuer-
Como vimos con anterioridad, las 3M (metas, medidas y medios) son el fundamento zo, 2) garantizar impacto y efectividad en la ejecución, y 3) maximizar los resultados.
de la operacionalización de la estrategia, pero su alcance va más allá puesto que re- Adicionalmente al logro de sinergia, las 3M también nos permiten crear un mo-
presentan la garantía de sinergia organizacional, así como el modelo de aprendizaje delo de aprendizaje organizacional estratégico que se asimila al ciclo PIRA: planear-
institucional y ejecución de la estrategia. implementar-revisar-ajustar. Las dinámicas, elementos y procesos de este ciclo se
La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos estratégicos que se explican con mayor profundidad en el capítulo 5 que se refiere a la cultura de eje-
encuentran dispersos y no integrados adecuadamente en la organización, lo que hace cución. Sin embargo, en este punto es fundamental entender cómo la operacionali-
que no se maximice el impacto de la estrategia. Es una especie de rompecabezas es- zación de la estrategia en las 3M permite contar con los elementos requeridos para
tratégico al que se enfrentan las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de con- crear una cultura de ejecución.
sultoría hemos podido constatar las enormes pérdidas de recursos económicos, horas Para comprender esta cultura de aprendizaje organizacional y su vinculación
de trabajo de las personas y pobres resultados, por no entender la necesidad de un con las 3M, utilizaremos un ejemplo sencillo. Imaginemos una catapulta que lanza
enfoque integral de operacionalización y ejecución de la estrategia. Muchas organi-
zaciones, a pesar de que han definido sus objetivos, metas, indicadores, estrategias, EST
S RAT
proyectos, cronogramas, presupuestos, controles, etcétera, ven cada uno de estos ele- DORE EG
INDICA IAS
mentos en forma aislada o desalineada. Por ejemplo, cuentan con: METAS

t Presupuestos que no están conectados con los objetivos y proyectos, ni con
los indicadores.
PR
OBJE
ES
TIVO
t Proyectos que no cuentan con indicadores y metas de impacto.
U
S
PU
ES
t Indicadores que no están vinculados con objetivos, estrategias y medios.
TO
S
t Sistemas de seguimiento que no están eslabonados con los indicadores y
las metas. DES
t Etcétera. IDA CO
TIV N TRO
AC S LES
FECHA
Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organiza-
ción: 1) consumo innecesario de gran cantidad de recursos, tiempo y esfuerzo; 2) pobre
impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia, y 3) suboptimización de resul- FIGURA 3.7. El rompecabezas estratégico.

Fotografía: ©Stephen Coburn y Lucy Ya/Shutterstock
piedras a una distancia X, como podemos apreciar en la figura 3.9. Si usted quisiera
©Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

lanzar esa piedra a una distancia Y ¿qué haría? Obviamente los medios para hacerlo
son varios; por ejemplo: cambiar el ángulo de la catapulta, digamos 90º. Entonces Medio
lanzamos la piedra para ver qué sucede y qué aprendemos. Como se observa en la
figura 3.9, en este primer intento logramos lanzar la piedra a una distancia X1, pero
no hemos alcanzado aún la meta; es más, el desempeño es inferior a lo esperado
(azul claro). Implementamos una segunda prueba (hipótesis), que es: “aumentar el
Nivel Meta
ángulo de la catapulta, digamos hasta 180º”. Nuevamente lanzamos la piedra y ahora
observamos que cae a una distancia X2, lo cual es mucho mejor que la distancia X1, Medida X metros Y metros
pero sin aún lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia Y; no obstante, el des- X1 X2 X3
empeño se encuentra en los niveles esperados (azul medio). Nuevamente plantea-
FIGURA 3.9. El ejemplo de las 3M – cultura de aprendizaje y su relación con las 3M.
mos una nueva prueba: “mantener el ángulo de la catapulta en 180º e incrementar
la fuerza del disparo”. Vemos cómo ahora hemos lanzado la piedra a una distancia X3
sobrepasando la meta con un excelente desempeño (azul fuerte). cuten en el capítulo 5, por ahora únicamente queremos dejar en claro que para que
Si bien de este ejemplo hay más conclusiones que nos permitirán entender una organización aprenda, necesita contar con estos tres elementos: medidas, metas
todas las implicaciones de las 3M en el aprendizaje organizacional, las cuales se dis- y medios.
Regresemos a la catapulta para profundizar en la relación entre las 3M y apren-
dizaje. Inicialmente teníamos una información sobre la línea base, la cual era que la
catapulta lanzaba piedras a una cierta distancia, es decir ya se contaba con Medición
EST
DORE
S RAT (metros) y con una línea base (X metros). Luego definimos una Meta: alcanzar una
METAS INDICA EG
IAS
distancia de Y metros”. Finalmente, se planteó un Medio que era lanzar piedras a tra-
vés de la catapulta. Acá vemos claramente la integración de las 3M. A continuación
realizamos el intento número 1, en el cual no se logró la Meta, pero aprendimos que
tenemos que hacer más ajustes al Medio si queremos alcanzar la Meta, y la Medición
PR
OBJE
ES
SINERGIA TIVO fue la que nos permitió aprender esto. Repetimos el ciclo dos veces más hasta que,
UP
S
UE
en el intento número 3, logramos la Meta.

ST
OS
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ES CO no só lo permite oper
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FIGURA 3.8. Efecto sinérgico del concepto de 3M.
Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M 37

Vemos en resumen, entonces, el rol de las 3M en el aprendizaje de la organización: 2. Indicator significa que se deben incluir todos los atributos de un indica-
a) Si no tengo medidas, no sé dónde estoy ni si logré la meta. dor típico, es decir, definiciones operacionales, responsables, frecuencias,
b) Si no tengo medidas, no puedo definir el nivel base. fuente de captura, niveles base, metas y límites de actuación (semáforos).
b) Si no tengo metas, no sé qué impacto busco. La definición de KPI para cada uno de los objetivos es esencial, ya que permi-
c) Si no tengo medios, no tengo cómo lograr las metas. te que estos sean medibles y alcanzables, así como marcar tendencias, involucrar y
d) Si no mido, no tendré aprendizaje derivado del proceso de validación e responsabilizar al personal por su logro, ser desafiantes y exigentes. Cada uno de los
invalidación de los medios. objetivos debe ser medido en su logro con al menos un KPI. Estos KPI deben indicar
el grado de cumplimiento y desempeño de los objetivos asignados y mostrar la evo-
¿Cómo definir lución de la organización hacia dichos objetivos críticos. Para definir adecuadamente
un KPI debe cumplirse con una serie de requisitos para que sean considerados como
correctamente
verdadera información estratégica; por ejemplo:
1. Tener conexión con los objetivos estratégicos.

2. Contar con un responsable.
los indicadores 3.
4.
Disponer de fórmula, alcance, dimensión o unidad de medida, etcétera.
Determinar las frecuencias de revisión (medición-actuación).
de desempeño? 5.
6.
Disponer de las fuentes de captura de información.
Determinar niveles base.
7. Definir metas cuantificables.
En la perspectiva típica de la ejecución, las mediciones o indicadores reciben el nom-
8. Determinar límites de actuación.
bre de KPI (Key Performance Indicators). Los KPI están alineados completamente con
los objetivos, los cuales deben ser clave, fundamentales y estratégicos, para que sea A continuación describiremos cada uno de estos elementos:
posible enfocar los esfuerzos y recursos de la organización con el fin de garantizar el
impacto y maximizar el desempeño. Utilizamos las siglas KPI en inglés y no en espa-
ñol (ICD, Indicador Clave del Desempeño) porque las organizaciones en Latinoamé-
rica que ya utilizan sistemas de gestión de la estrategia los denominan de esta forma.
Además queremos separar la definición de KPI de la determinación de indicadores
KPI y su conexión
porque, como lo veremos más adelante en esta sección, no todos los indicadores son
un KPI. La definición de KPI se compone de dos elementos: con los objetivos
1. Key Performance, que implica que los indicadores deben ser fundamen-
tales, deben permitir enfocar las variables críticas del negocio, deben ser
estratégicos (alineados con los objetivos), asegurar impacto y ser balancea-
estratégicos
dos. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que aseguren un control Para ser considerados fundamentales y estratégicos, que permitan enfocar recur-
integral del desempeño. sos y garantizar impacto, los KPI deben primordialmente estar alineados con los

objetivos estratégicos en una secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la
Objetivo estratégico KPI alineado
tabla 3.2.
Estos KPI deben proveer los signos vitales requeridos para asegurar que esta- Ganar cobertura en el mercado Participación del mercado
mos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos. Si no están conectados con los Mejorar la lealtad del cliente Recompra del cliente
objetivos, no nos permitirán tomar decisiones correctas, enfocar esfuerzos y recur-
Incrementar la calidad de nuestros productos Defectos por millón
sos, y mucho menos garantizar la ejecución de la estrategia. Podemos tener KPI en dife-
rentes niveles de la organización, siempre y cuando estos se hallen adecuadamente Desarrollar las capacidades del personal Niveles de competencia
alineados entre sí; por tanto, hablaremos de KPI de 1º, 2º y 3er niveles, etcétera. Estos
niveles corresponden a los niveles organizacionales en los cuales tenemos que des- TABLA 3.2. Alineando los KPI con los objetivos estratégicos.
plegar y sincronizar los KPI. Los KPI de nivel inferior están totalmente eslabonados
con los de nivel superior gracias a cadenas de sincronización causa-efecto o también
llamadas “líneas de visibilidad”. Estas “líneas de visibilidad”, que se expanden a todo en particular. Cuando los KPI son asignados a un grupo o equipo se diluye la respon-
nivel, serán tratadas en profundidad en el capítulo 4 de este libro. sabilidad y cuando las cosas andan mal los miembros del equipo evaden responsabili-
Cuando un indicador no se alinea con un KPI de nivel superior no se puede dades, ya que al estar asignado a todos, nadie es responsable. Por ello debe existir un
considerar como un KPI; sin embargo, estos indicadores en muchos casos se siguen único responsable por KPI; así por ejemplo, en la tabla 3.3 se aprecia la asignación
llevando, ya que: 1) apoyan la recopilación de KPI (ejemplo, el precio internacional de de responsabilidades de cuatro KPI.
algunos productos puede ser utilizado para calcular los ingresos potenciales), 2) pro- Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestión de los
veen registros que son requeridos por normativas nacionales, estándares interna- KPI. Por ejemplo, el responsable de la captura de los datos (cuando esta captura es
cionales o casa matriz, y 3) históricamente se han manejado o llevado. Obviamente, manual) o el responsable por la validación (que regularmente es el jefe del respon-
debemos intentar que la organización cuente únicamente con KPI, ya que el manejo y sable), etcétera. De cualquier forma, el responsable por la gestión del KPI debe ser
registro de indicadores que no agregan valor estratégico representan un elemento una única persona para asegurar responsabilidad y cuentadancia por los resultados.
distractor que desenfoca recursos y esfuerzos, por ello es que estos indicadores no ali-
neados son denominados “robadores de desempeño”.
KPI alineado Responsable
Participación del mercado Mario López, gerente de Mercadeo
KPI asignados Recompra del cliente Pedro Juárez, gerente de Ventas
Defectos por millón Manuel Contreras, gerente de Calidad
a un responsable Niveles de competencia Luisa Martínez, gerente de Recursos

humanos
Con el objetivo de conseguir una gestión adecuada que garantice compromiso, in-
volucramiento y toma de decisiones, los KPI deben ser asignados a un responsable TABLA 3.3. Identificación de responsables de KPI.
¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño? 39

Definir operativamente
complejos de implementar y dependen de la madurez y el tiempo del uso de los siste-
mas de medición y del avance que la organización tenga en la ejecución de estrategia.
los KPI en cuanto a fórmula, Definir frecuencias

alcance y dimensión de revisión de los KPI
La definición operativa del KPI es un factor crítico, ya que representa la descripción
detallada de lo que el KPI significa en esencia. Esta descripción regularmente invo- Las frecuencias de revisión o medición-actuación son clave en la definición de los KPI,
lucra los conceptos de fórmula, dimensión y alcance. La fórmula implica cómo se va pero lo son más aún en la ejecución, logro de metas y rendición de cuentas, ya que alu-
a medir el indicador, la dimensión se refiere a la forma en que se expresará (moneda, den al número de veces (frecuencia) que se revisará la información, se analizará el des-
número, porcentaje, etcétera) y el alcance significa hasta dónde se medirá el indi- empeño, se determinarán posibles causas de desviación de los resultados y se tomarán
cador; por ejemplo: en cuatro países, en dos mercados, una muestra de procesos, decisiones de ajuste a los cursos de acción planteados (rendición de cuentas). Es decir,
etcétera. En la tabla 3.4 se desarrolla un ejemplo. que las frecuencias de medición-actuación desencadenan la toma de decisiones y el
También es posible incluir en la definición operativa de los KPI otros aspectos aprendizaje organizacional, tema clave que se tratará en la fase de cultura de ejecución.
tales como: 1) glosarios de términos y observaciones requeridas para entender de me- La correcta definición de las frecuencias de medición se basa en dos preguntas
jor forma la medida y que esté completamente clara; 2) métodos de comunicación de críticas: 1) ¿qué tanto podemos influir en la mejora de un indicador (beneficio)? y 2)
la información; 3) representación de la información de salida (gráficos de tendencias, ¿cuál es el costo de capturar la información? Ello equivale a decir que la definición de
barras, gráficas de pastel, colores, símbolos, tablas de salida; 4) días y horas estándar de la frecuencia de medición es una función de la relación costo/beneficio.
recolección, y 5) procedimientos para analizar la información entregada por la medi- Si por ejemplo nos planteamos la pregunta: ¿qué frecuencia de medición se-
da y tomar decisiones coherentes al respecto. Sin embargo, estos últimos puntos son ría la correcta para el KPI denominado “mejora de las competencias del personal”?
KPI alineado Responsable Definición operativa (fórmula, alcance y dimensión)

Participación del Mario López El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos.
mercado
Recompra del cliente Pedro Juárez La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero para únicamente 20% de los clientes clave.
Defectos por millón Manuel Contreras La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades producidas, de acuerdo con las especificaciones definidas para
cada uno de ellos y para la totalidad de líneas que producimos.
Niveles de competencia Luisa Martínez El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente para aquellos puestos definidos
como estratégicos.
TABLA 3.4. Definición operativa de KPI.

La frecuencia depende de cuánto cuesta medir los niveles de certificación de com- Veamos un ejemplo para comprender el impacto de la correcta definición de
petencias. Este costo no es sólo económico, sino en cuanto el número de personas las fuentes de captura. Si tenemos el objetivo de mejorar las relaciones con el cliente
requeridas para capturar los datos y el tiempo necesario para procesar esta infor- y el KPI lealtad de clientes, entonces ¿cuál de estas fuentes de captura será la mejor?
mación, además de qué tanto podemos cambiar o influenciar en la mejora de las a) cambios y devoluciones del producto
competencias de los empleados (conocimiento-aprendizaje-implementación de lo b) quejas de clientes
aprendido) y con qué presupuesto contamos para ello. Tomando en cuenta estas c) inconformidades
variables, podríamos concluir que semestralmente (una vez cada seis meses) se de- d) encuestas de satisfacción
berá medir y capturar la información. Por ejemplo, en la tabla 3.5 se pueden apreciar e) número de unidades compradas al mes por cliente
algunas frecuencias.
Si tomáramos las primeras tres fuentes de captura (a, b y c) estaríamos teniendo
registros de información sobre indicadores de insatisfacción del cliente. Si tomamos
KPI alineado Frecuencia (medición-actuación) (d), entonces tendríamos datos de satisfacción. Pero si tomamos (e), los registros y
datos nos señalan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si escogiéramos cual-
Participación del mercado Anual
quier fuente de información diferente del “número de unidades compradas al mes
Recompra del cliente Mensual por cliente” (e), la información recopilada por los registros sería errónea y, por lo tan-
Defectos por millón Semanal to, las decisiones que se tomen, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura
se muestran en la tabla 3.6.
Niveles de competencia Semestral
Es esencial comprender que cada vez que cambiamos las fuentes de captura de
los datos estamos creando un nuevo KPI. Por ejemplo, si identificamos como fuente
TABLA 3.5. Determinación de la frecuencia de medición-acción.
de captura de un KPI las encuestas de medición de percepción del cliente, tendre-
mos cuatro diferentes formas de capturar esta fuente de información: 1) contratar
una empresa de investigación de mercados que lleve a cabo una encuesta entre
Definir las fuentes nuestros clientes, 2) implementar un área de telemercadeo en la empresa, 3) contra-
tar varios grupos de enfoque de clientes, y 4) asegurarse de que el gerente de ventas
de captura de la información invierta un día al mes para hablar con los clientes. Cualquier fuente de captura que
tomemos, si luego es cambiada por otra, será un KPI diferente; por ello es que, una
vez identificada la fuente de captura, tenemos que dejarla fija durante un tiempo
para los KPI para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la información y
que no se vea alterada por factores externos al desempeño.
Las fuentes de captura son otro aspecto crítico de la definición de los KPI, ya que A este proceso lo denominamos “anclar las fuentes de captura”. En el ejemplo
representan la generación del verdadero indicador, pues a partir de ellas se recopila planteado, si escogemos la fuente de captura 1 (contratar una empresa de investi-
la información que se utilizará en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la gación de mercados que haga una encuesta entre nuestros clientes), tenemos que
medida de lo posible, las fuentes de captura deberían de ser automatizadas para elimi- anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomar decisiones adecuadas.
nar la subjetividad y la variabilidad inducidas por la captura manual de los datos. Ahora bien, si en algún momento cambiamos la fuente hacia la “medición de satis-

KPI Definición operativa
Fuentes de captura
Alineado (fórmula, alcance y dimensión)
Participación del mercado El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos. Informe de ventas del mercado y regis-
tros de crecimientos de ventas interno.
Recompra del cliente La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero, para Registros de venta por cliente, de los
únicamente 20% de los clientes clave. clientes clave (20%).
Defectos por millón La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades producidas, de acuerdo con las especi- Registros de producción e informes de
ficaciones definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de líneas que producimos. control de calidad.
Niveles de competencia El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente para Mediciones de competencias realizadas
aquellos puestos definidos como estratégicos. por una empresa externa.
TABLA 3.6. Fuentes de captura de información de los KPI.
facción realizada por el área de telemercadeo”, ya no se puede comparar esta con la

KPI alineado Niveles de base
información proveniente de las encuestas de percepción, ya que son dos fuentes
de información diferentes, es decir, dos diferentes KPI. Participación del mercado 25%
Como vemos, la definición adecuada de las fuentes de captura es un factor funda- Recompra del cliente 2 500 dólares en promedio al mes
mental en la medición y en la captura de la información, que nos servirá para tomar deci-
Defectos por millón 350
siones, por ello es que las personas que se encargan de la implementación de las 3M tie-
nen que tener mucha experiencia y conocimiento en la definición de fuentes de captura. Niveles de competencia 60%
TABLA 3.7. Niveles base de algunos KPI.

Determinar niveles base
para cada KPI Definir metas cuantificables
La captura de los niveles base de la información es fundamental, pues nos permite
definir metas y variables para tomar decisiones. Por “niveles base” nos referimos al
para los KPI alineados
nivel de referencia de donde partimos para mejorar el desempeño y fijar metas. Al- Como vimos con anterioridad, para definir metas necesitamos previamente de ni-
gunos ejemplos de niveles base aparecen en la tabla 3.7. veles base. Las metas son los estándares de efectividad esperados, los niveles de
Sin niveles base la definición de metas resultaría inadecuada y subjetiva; ade- desempeño previstos o el impacto que esperamos crear. Sin metas no podemos de-
más, la definición de proyectos y presupuestos carecería de impacto y efectividad. terminar los medios, proyectos o recursos requeridos para su logro.

Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por lo ceso de definición de las políticas de facultación para delegar la toma de decisiones
que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un año), mediano plazo (dos en todos los niveles de la organización; representan los mínimos y máximos tolera-
años) y largo plazo (tres años). Estas metas, de corto, mediano y largo plazos, deben dos para tomar decisiones.
estar eslabonadas de una forma causa-efecto. Como veremos más adelante en este Estos límites dependen de varios factores, tales como la exigencia del desem-
capítulo, para definir metas se necesitan datos, niveles, tendencias, etcétera, ya que peño y la necesidad de alterar rápidamente o no los resultados. Existen diversas
estas deben ser formuladas basándonos en dicha información; de lo contrario, su de- formas de definir dichos límites; sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son
finición sería subjetiva. Algunos ejemplos de definición de metas se exponen en la simplemente límites que define cada organización. La tabla 3.9 presenta algunos
tabla 3.8. ejemplos sobre el nivel de exigencia de cómo pueden ser definidos estos límites.
Más adelante en este capítulo tocaremos lo referente a cómo definir metas que Estos límites son definidos atendiendo las necesidades de la organización y cada KPI
busquen alto desempeño organizacional. debe establecer sus metas específicas; lo importante es no perder de vista que lo que
buscamos es movilizar la acción y mejorar el desempeño. (El código de colores de la
tabla 3.9 representa en azul claro un desempeño abajo de lo esperado, en azul me-
Metas dio un desempeño esperado y en azul fuerte un desempeño superior a lo esperado.)
KPI alineado Niveles base esperadas Algunas organizaciones buscan definir sus límites de actuación acudiendo a
(para diciembre) conceptos de variación estadísticos (3 sigma o 6 sigma) para definirlos de manera
más precisa; ello no es necesario, pues lo que buscamos con estos límites no es la
Participación del mercado 25% 40%
perfección en su diseño, sino incentivar la movilidad para que la gente actúe y me-
Recompra del cliente 2 500 dólares en prome- 3 200 dólares en promedio jore su desempeño. Lo importante es que la organización defina una política estable
dio al mes al mes para definir sus límites, para partir de ahí en los procesos de toma de decisiones y
Defectos por millón 350 200 por cada millón rendición de cuentas. Sin una política de límites cada persona identifica lo que cree
que es lo mejor, creándose caos y suboptimización del desempeño.
Niveles de competencia 60% 80 %
TABLA 3.8. Definición de metas por KPI.

Límite
Sin exigencia 60% de la meta 80% de la meta La meta
Determinar límites Poco exigente Menos que el

nivel base
La meta Superior a la meta
Exigente 90% de la meta La meta 110% de la meta
de actuación para los KPI Salto superior La meta 20% superior a la

meta
50% superior a la
meta
Una vez determinadas las metas se deben definir sus límites de actuación. Los límites
de actuación representan aquellas políticas definidas para actuar. Se trata de un pro- TABLA 3.9. Algunos ejemplos de límites de KPI.

Regularmente estos niveles de actuación se representan por los colores del semá-
foro, debido a que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo [en este libro r movilidad
actuación es difícil genera
azul claro], no pase; amarillo [azul medio], precaución; y verde [azul fuerte], adelante). En ausencia de límites de ión, entendien-
llar una cultura de ejecuc
Además es congruente con los modernos enfoques de gestión visual que señalan que organizacional y desarro en cuentas
nde todas las personas rind
do por ello una cultura do
la mejor forma de gestionar el desempeño es manejar los datos en forma visual. desempeño, es decir,
y trat an per iód icamente de mejorar su
El uso de los semáforos es congruente con el manejo de información accionable, es el.
de la estrategia a todo niv
decir, información que empuje o dispare la acción. En la época actual, en la cual nece- contribuir a la ejecución
sitamos tomar decisiones veloces, para ajustarse a cambios en el entorno necesitamos
de un diferente tipo de información, la que debe ser visual y accionable. Por ello utili-
zamos los colores del semáforo para identificar los límites de actuación. Ejemplos de meta y el nivel excelente (azul fuerte) representa 110% de la meta. Este criterio es
definición de límites de actuación o semáforos son los que aparecen en la tabla 3.10. simplemente un ejemplo, ya que cada organización debe fijar los suyos de acuerdo
La tabla 3.10 muestra una política de definición de límites exigente, en donde con la exigencia de crecimiento en el desempeño que se plantee para el futuro.
el límite inferior (azul claro) es 90% de la meta, el nivel normal (azul medio) es la La definición de los límites de actuación debe realizarse en cada una de las fre-
cuencias de medición, dentro de lo que llamamos “calendario de revisiones”. Esta
herramienta de ejecución se analizará profundamente en el capítulo 5 (cultura de eje-
cución). Por ahora, lo clave es entender que la definición de los límites de actuación es
Metas un aspecto muy sensible de la definición de los KPI y esencial para crear una cultura
KPI Niveles esperadas Límites de ejecución y rendición de cuentas.
alineado base (para de actuación
diciembre)
Participación 25% 40% 36% 40% 44%

Integración
del diccionario de KPI
del mercado
Recompra del 2 500 3 200 dólares en 2 880 3 200 3 520

cliente dólares en promedio al mes dólares dólares dólares
promedio Es posible resumir todos los elementos que debe contener una adecuada descrip-
al mes ción de los KPI en una hoja de registro integral que se convierte en el denominado
Defectos por 350 por 200 por cada 220 200 180 “diccionario de KPI”. Esta herramienta facilita el manejo y la gestión de los sistemas
millón cada millón millón de medición del desempeño. Adicionalmente, permite estandarizar la definición de
Niveles de 60% 80% 72% 80% 88% las medidas, promueve la comprensión de los KPI y dinamiza los procesos de sincro-
competencia nización y despliegue.
Mostraremos los elementos que típicamente se deben incluir en esta hoja de
TABLA 3.10. Límites de actuación para los KPI. registro o diccionario de KPI a través de un ejemplo ilustrado en la tabla 3.11.

nemos que asegurar que estos KPI estén definidos dentro de las matrices de 3M, de
Objetivo: Incrementar nuestra participación de mercado. lo contrario deberemos incluir nuevos KPI para asegurar que se monitoree y asegure
el logro, tanto la misión como la visión de la organización.
Elemento Descripción
Las organizaciones de alto desempeño han comprendido que, para garantizar
Nombre del KPI: Niveles de participación de mercado. el logro de su misión y visión, deben mantener un sistema que responda las siguien-
Responsable: Mario López, gerente de Mercadeo. tes interrogantes: ¿ya se alcanzó la misión/visión organizacional? ¿En dónde estamos
en el camino para alcanzarla? ¿Qué tanto falta para alcanzarla? ¿En dónde deberíamos
Descripción (fórmula y El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas
alcance): del sector, en los cuatro países donde operamos. incrementar esfuerzos para lograrla?
Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misión y visión
Frecuencia: Anual.
a KPI medibles, se utiliza un concepto denominado el “ADN de la misión y la visión”,
Fuente de captura: Informe de ventas del mercado y registros que se enfoca en identificar aquellos elementos clave de la descripción de la misión
de crecimientos de ventas interno. y visión los cuales deben ser monitoreados para asegurar su logro.
Definición de fechas y No necesaria para este KPI.
hora de captura:
Nivel base: 25% de participación del mercado actual.

Descripción ADN KPI de seguimiento
Meta: 40% de participación del mercado actual.
de la misión/ de la misión/ y aseguramiento
Límites de actuación: visión visión del logro
36% 40% 44% “Brindar tranquilidad Brindar tranquilidad a Índices de satisfacción de los
a nuestros clientes nuestros clientes indivi- clientes.
Definición de términos y observaciones: el informe de ventas del mercado deberá ser individuales y empresa- duales y empresariales.
adquirido de una empresa especializada en este tipo de información. riales, garantizándoles Recompra del cliente.
rápidamente recursos
Garantizándoles rápida- Porcentaje de clientes a los
para reponerse de una
TABLA 3.11. Ejemplo de integración del diccionario de KPI. pérdida económica oca-
mente recursos para re- que se les reponen recursos en
ponerse de una pérdida tiempo promesa.
sionada por un hecho
económica ocasionada
imprevisto.” Tiempo de ciclo de respuesta
por un hecho imprevisto.
por tipo de reclamo.
Definición de KPI “Lograr el liderazgo

en servicio a nuestros
Lograr el liderazgo
en servicio a nuestros
Índices de satisfacción de los
clientes, comparados con los de
clientes para asegurar clientes. los competidores.
de misión y visión un crecimiento continuo
en el mercado.” Asegurar un crecimiento Participación de mercado.
continuo en el mercado.
Los KPI de misión y visión representan el inicio de la conformación de la matriz de
3M, además de ser la garantía de logro de la dirección estratégica. De tal forma, te- TABLA 3.12. Ejemplo de operacionalización de la misión y la vision.
Definición de KPIde misión y visión 45

Por ejemplo, la tabla 3.12 nos muestra una em- metas muy precisas del desempeño esperado en un Por ejemplo, definir metas con base en comparaciones
presa aseguradora que definió su misión o propósito plazo de tiempo estipulado. Las metas constituyen los es más complejo que a través de análisis de tendencias;
como: “Brindar tranquilidad a nuestros clientes indivi- estándares de efectividad o desempeño buscados por sin embargo, su impacto en los resultados es mayor.
duales y empresariales, garantizándoles rápidamente la organización para asegurar el logro de sus objetivos. Como observamos en la figura 3.10, cada vez que
recursos para reponerse de una pérdida económica Como podemos apreciar en la figura 3.10 exis- definimos metas de una forma más compleja tenemos
ocasionada por un hecho imprevisto”. Por su parte, su vi- ten cinco diferentes formas de definir metas: niveles, la posibilidad de lograr un mayor impacto en los resul-
sión para el año 2015 fue: “Lograr el liderazgo en servicio tendencias, brechas, comparaciones y relación/correla- tados. Es decir, la definición de metas está en función
a nuestros clientes para asegurar un crecimiento conti- ción de variables (análisis causa-efecto). La figura 3.10 de la complejidad y el impacto buscado. Las organiza-
nuo en el mercado”. muestra que cada una de estas diferentes formas de de- ciones de categoría mundial definen sus metas a tra-
Como podemos ver en la tabla 3.12, al definir KPI finir metas es más compleja que la otra pero, de forma vés de comparaciones y de la relación/correlación de
para asegurar el monitoreo y el control de los elemen- paralela, se incrementa su impacto en los resultados. variables.
tos fundamentales de la misión y visión (su ADN), esta-
mos garantizando alcanzar las mismas; de lo contrario,
su definición será un ejercicio conceptual nada más, sin
ningún impacto para el negocio.
Mayor
Relación
y correlación
Cómo definir Comparaciones
metas que Brechas

Compañías
Impacto
de clase mundial

busquen un alto
Tendencias
Niveles
desempeño
¿Puede imaginarse cómo sería jugar golf en un campo No hay
metas Complejidad Mayor
sin hoyos? Sería algo tonto: golpear una pequeña pelota
sin jamás saber si se ha logrado algo. Sería igual de inefi-
ciente que trabajar todo un año sin lograr nada. Como
organización, área o individuo, es necesario establecer FIGURA 3.10. Complejidad e impacto en la definición de metas.

desempeño. Por niveles entendemos menos de tres KPI, podemos extrapolar resultados del pasado a fin de
Definición de metas
datos de información. Entonces, para definir metas determinar futuros desempeños potenciales.
Establecer metas con los siguientes atributos:
es necesario al menos contar con información sobre
t Específicas. No se deben definir metas
ambiguas; estas deben ser concretas y los niveles actuales de desempeño o línea base. Si no
ser asignadas a una persona en particular
Brechas
contamos con información básica, las metas se definen
para su ejecución. artificialmente y su logro es cuestión de suerte, casua-
t Medibles. Deben ser seguidas periódica- lidad o azar. Por ejemplo: ¿está sobreestimada o subes-
mente mediante el uso de KPI que indi- La definición de metas a través de conocer brechas
timada la meta de lograr más de 90% de lealtad de los
quen el nivel de desempeño alcanzado (concepto usualmente conocido por su denominación
clientes? ¿Qué pasaría si la línea base resultara ser 85%?
contra el esperado. inglesa de gaps) o variaciones entre lo esperado y lo
¿Qué sucedería si el nivel actual resultara ser 20%?
t Orientadas a la acción. Deben ser exi- Obviamente si la meta es 90% y el nivel de satis-
real, o entre la expectativa de desempeño y la realidad,
gentes, pero alcanzables y creíbles, de es un proceso de entendimiento profundo del desem-
facción de clientes actual es 85%, hay muy poca exi-
manera que promuevan la acción peño organizacional y sus limitaciones. Podemos tener
gencia y reto por lograr mejores desempeños. Por otro
y motiven a las personas a dar su poten- brechas contra especificaciones del cliente, proyeccio-
lado, si el nivel de satisfacción es 20% quizá se nece-
cial máximo. nes de desempeño, variabilidades y semáforos, y tam-
siten muchos años, esfuerzos y recursos para alcanzar
t Relevantes. Se deben dedicar recursos bién contra el logro de metas. El contar con información
(tiempo, dinero y personas) únicamente 90%. Así que al menos contar con uno, dos o tres datos
de brechas, principalmente brechas contra especifica-
a aquellas pocas metas vitales que nos es clave para definir metas de una forma más precisa.
ciones del cliente, es un método más certero, preciso y
garanticen el logro de la estrategia.
motivador para definir nuestras metas y para estable-
t Temporales. Se deben expresar en un
horizonte de tiempo específico (año, cer hasta dónde debemos tratar de llegar en nuestro
semestre, 90 días, etcétera) para respon-
sabilizar a las personas por su logro.
Tendencias desempeño. Las especificaciones del cliente casi siem-
pre son las metas más exigentes y complejas por lograr.
La definición de metas mediante tendencias de desem-
peño requiere más de tres datos históricos de informa-
A continuación discutiremos las cinco diferentes
formas o métodos que se tienen para definir metas.
ción. Conocer un “patrón de tendencia” de desempeño
integra una metodología más robusta y precisa que Comparaciones
conocer únicamente datos y niveles puntuales Las ten-
dencias nos pueden mostrar “picos y estacionalidades” o benchmarks
Niveles en el desempeño. Las tendencias muestran el compor-
tamiento histórico y pueden predecir el desempeño Por benchmarks nos referimos a la comparación del
La definición de metas basadas en “niveles” representa futuro. nivel de referencia de nuestro desempeño respecto de
el método inicial, el más utilizado, el más sencillo, pero A través de métodos estadísticos, y a partir de los mejores de la industria o de otras industrias en un
también el de menor impacto en la búsqueda del alto información sobre la tendencia del desempeño de un proceso particular. Contar con información de compa-
Cómo definir metas que busquen un alto desempeño 47

raciones, principalmente contra los mejores, permite determinar nuestro desempeño les de satisfacción de clientes (X) necesito? ¿Para mejorar la participación de merca-
real y definir con gran precisión hacia dónde debemos apuntar nuestras metas. A do (Y) qué niveles de calidad de productos (X) se requieren? ¿Para reducir los costos de
pesar de que es un proceso complejo, difícil y costoso, definir metas con base en operación (Y) qué tiempo de ciclo de proceso (X) necesito? En todos los casos trata-
comparaciones y benchmarks permite hacer avances significativos y, en algunos ca- mos de predecir el resultado de una variable en función de la otra.
sos, “saltos cuánticos” en nuestro desempeño. Existen correlaciones tanto positivas como negativas; ambas son importantes
para el proceso de definición de metas, ya que con ambas podemos medir y con-
trolar una variable y predecir el impacto en otra con una alta probabilidad. Ambas
Relación y correlación
correlaciones, la positiva y la negativa, se pueden interpretar como lo sugiere la
figura 3.11.
de variables
Positiva:
Por relaciones o correlaciones entendemos la interacción entre dos o más variables. Si puedo incrementar X, estoy en una gran
Positiva
La diferencia entre relación y correlación de variables reside en que la primera es un probabilidad de incrementar Y. Esta es una
relación directamente proporcional entre las
análisis gráfico causa-efecto entre tendencias de dos o más variables, mientras que
variables. Por ejemplo, si existe correlación
la correlación es un análisis estadístico realizado entre dichas variables. Para el análisis Y positiva alta entre la lealtad del cliente y la
de correlaciones utilizamos métodos estadísticos que permiten definir la fuerza de la rentabilidad, esto significa que incrementando
relación entre dos o más variables (coeficiente de correlación). la lealtad del cliente hay una alta probabilidad
X de incrementar la rentabilidad. Significa que
El coeficiente de correlación se encuentra entre –1 < 0 < 1. Por ejemplo, si se com- midiendo y controlando X, puedo impactar en
paran estadísticamente los resultados de satisfacción del cliente y las ventas, encon- Y, con una alta probabilidad.
tramos que el coeficiente de correlación entre ambas variables es de 0.80, lo cual
Negativa:

indica la fuerza de la relación entre ambas variables (“a mayor satisfacción del cliente, Si incremento X, estoy en una gran proba-
mayores ventas”); además, señala que podemos predecir una variable en función de Negativa bilidad de reducir Y. Esta es una relación
otra, es decir, las ventas en función de los niveles de satisfacción, con una certeza inversamente proporcional entre las variables.
Por ejemplo, si existe una correlación negativa
estadística cercana a 80%. Si tuviéramos un coeficiente de correlación entre ambas entre las capacidades del personal y el tiempo
variables de 0.20, ello indicaría que existe poca fuerza en la relación de ambas varia- Y de ciclo de los procesos, esto significa que si
bles y no sería posible predecir una en función de la otra. Como vemos, el coeficiente se incrementan las competencias del personal,
de correlación nos revela la fuerza de la relación entre variables y la certeza estadísti- entonces habrá una alta probabilidad de
X
reducir el tiempo de ciclo de los procesos Sig-
ca con que podemos o no predecir los resultados de una variable en función de otra. nifica que midiendo y controlando X, puedo
Al contar con coeficientes de correlación altos y sus correspondientes ecuacio- impactar en Y, con una alta probabilidad.
nes de regresión, podemos definir metas con una perspectiva (a mayor satisfacción
del cliente, mayores ventas). Por ejemplo, ¿para incrementar las ventas (Y) qué nive- FIGURA 3.11. Entendiendo las correlaciones positiva y negativa entre variables.

Como conclusión, tal como se muestra en la figura 3.12, podemos decir que las mediante el enfoque causa-efecto (relación o correlación entre variables), para realmen-
organizaciones deberían ir subiendo su listón de definición de metas, desde aque- te disponer de estándares de desempeño o efectividad, exigentes pero alcanzables,
llas definidas artificialmente, cuando se carece de datos e información suficiente, hasta que permitan generar una movilidad organizacional adecuada y buscar el alto des-
metas obtenidas aplicando niveles, tendencias, brechas, comparaciones y, finalmente, empeño organizacional.
Mayor
5. Correlaciones
Ventas
4. Comparaciones
Empresa “A” Satisfacción de clientes
Ventas
3. Brechas Empresa “B”
Especificaciones
Periodos
Proyecciones
Semáforos
Ventas
Metas
Impacto
2. Tendencias Compañias

de clase mundial
Periodos
Ventas
1. Niveles
Periodos
Ventas
Periodos
Menor Complejidad Mayor
FIGURA 3.12. Subiendo el listón en la definición de metas.
Cómo definir metas que busquen un alto desempeño 49

La excelencia organizacional se obtiene al promover un verda-
dero cambio organizacional y una cultura de alto desempeño.
La metodología planteada en El diamante de la excelencia orga-
nizacional. Una propuesta para mejorar la implementación de la
estrategia, segunda edición, muestra a través de casos reales, el
éxito que han obtenido diferentes instituciones y empresas en
Latinoamérica al utilizarla.
Los diferentes capítulos que componen el libro nos muestran paso a

paso cómo alcanzar la excelencia en el desempeño de la ejecución
y control de gestión estratégico, a través de esta metodología.
El modelo del diamante permite comprender e implementar los
diferentes procesos y prácticas que necesita una organización para
lograr buenos resultados y un alto desempeño estratégico.
Esta metodología nos mostrará cómo enlazar la planificación

estratégica con la gestión operativa, asegurando sostenibilidad
y derivando en una mejora continua. Una estrategia se vuelve
efectiva cuando el trabajo de todas las personas en la organización
es eficaz y se transforma en logros.
El diamante se alcanza luego de pulir múltiples veces una piedra

de carbón. De igual forma, la excelencia organizacional se logra
únicamente cuando una organización pule múltiples veces los
procesos y prácticas de El diamante de la excelencia organizacional.
ISBN-13: 978-6075193625
ISBN-10: 6075193626
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9 786075 193625

El Diamante de La Excelencia Organizacional PDF

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El diamante de

1. Los pilares de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2. ¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

3. Operacionalización de la estrategia a través

5. Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6. Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

 5HŤQDPLHQWR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii Alineamiento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Contenido detallado xiii

xiv Contenido detallado

Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

xvi Contenido detallado

Contenido detallado xvii

2 Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional 3

Las etapas de la 5. Agilidad

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

Como se señaló anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creación de

2 Charan, R. y Colvin, G. (1999, 21 de junio)

4 Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Las etapas de la excelencia organizacional 5

6 Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Las etapas de la excelencia organizacional 7

Cultura de ejecución operativo/procesos (aprendizaje de ciclo 1), estratégico (aprendizaje de ciclo 2) e

8 Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Las etapas de la excelencia organizacional 9

La primera flecha conectora (operacionalizar) indica la relación dinámica exis-

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

10 Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

30 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

¿Cómo operacionalizar la estrategia? 31

rían realizarse estas acciones (cronogramas)? ¿Qué sucede

32 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

¿Qué signiﬁca operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 33

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos

34 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

FIGURA 3.6. Los qué y cómo, generales y específicos, a

¿Qué signiﬁca operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 35

organizacional zaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos o presupuestos,

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

36 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

©Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

en el intento número 3, logramos la Meta.

Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M 37

1. Tener conexión con los objetivos estratégicos.

38 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

KPI asignados Recompra del cliente Pedro Juárez, gerente de Ventas

Defectos por millón Manuel Contreras, gerente de Calidad

a un responsable Niveles de competencia Luisa Martínez, gerente de Recursos

¿Cómo deﬁnir correctamente los indicadores de desempeño? 39

los KPI en cuanto a fórmula, Definir frecuencias

KPI alineado Responsable Definición operativa (fórmula, alcance y dimensión)

TABLA 3.4. Definición operativa de KPI.

40 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

¿Cómo deﬁnir correctamente los indicadores de desempeño? 41

TABLA 3.6. Fuentes de captura de información de los KPI.

facción realizada por el área de telemercadeo”, ya no se puede comparar esta con la

TABLA 3.7. Niveles base de algunos KPI.

42 Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M

TABLA 3.8. Definición de metas por KPI.

5HŤQDPLHQWR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205