Planeamiento Agregado y Programación de Las Operaciones - Go-S11

Gerencia de Operaciones
Profesor: Jorge Benzaquen de las Casas
Sesión 11
Planeamiento agregado y
programación de las operaciones
Aspectos generales del

planeamiento
Fijar los objetivos
• Ejemplo: satisfacer la demanda dentro de los límites
de recursos disponibles al menor costo
Determinar los pasos a seguir para conseguir
© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.
los objetivos
• Ejemplo: contratar más mano de obra
Fijar las fechas de inicio y de término
Todos los derechos reservados.
• Ejemplo: comenzar a contratar en enero y finalizar en

marzo
Asignar la responsabilidad
Planeamiento agregado
Proceso de planear la cantidad y el tiempo

de operación en el corto/mediano plazo
Ajustar el régimen de operación, de

inventario y otras variables controlables

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual 1

Requisitos del planeamiento

agregado
Tener una unidad global lógica para medir las ventas y
la producción. Combina (“agrega”) la producción. Se
suele expresar en unidades homogéneas del producto o
unidades.
• Ejemplo: Autos, jabones, horas, dólares, equivalencias.

Pronosticar la demanda para el periodo de planificación
intermedio en estas unidades agregadas.
Un método para calcular los costos.

Un modelo que combine los pronósticos y los costos
para que puedan tomarse buenas decisiones de
programación para el periodo de planificación.
Objetivos del planeamiento

agregado
Satisfacer la demanda.
Utilizar la capacidad de
forma eficiente.
Satisfacer los programas
de inventario.
Minimizar los costos:

• Mano de obra
• Inventario
• Planta y Equipo
• Subcontratación
Horizontes del planeamiento

Responsabilidad:
Directores de
operaciones, Responsabilidad:
supervisores, Responsabilidad:
Directores de
capataces Altos ejecutivos
operaciones
Planes a corto plazo Planes de largo a mediano

Planes de mediano a corto
plazo
plazo
- Programa maestro
-I+D
- Planificación de la producción
- Asignación de trabajos y presupuestos
- Ubicación y expansión de las
instalaciones
- Pedidos - Fijación de empleo, inventario
y niveles de subcontratación
- Planes de productos nuevos
- Envío
Hoy 3 meses 1 año 5 años
Horizonte del planeamiento

Estrategias del planeamiento

agregado
Opción Ventaja Inconvenientes Comentarios
Cambiar el nivel Los cambios en Costo de Es aplicable
de inventario los recursos mantenimiento principalmente
(oferta). humanos son de inventario. a la producción de
graduales. No hay La escasez puede bienes, no a los
cambios bruscos producir pérdida servicios.
en la producción. de ventas.

Variar el tamaño Evita los costos Costos de Usado donde
de la fuerza de otras contratos, mucha gente no
de trabajo: alternativas. despidos y es calificada y
contratando ó formación pueden busca ingresos

despidiendo ser importantes. extra.
temporalmente
(oferta).

agregado
Variar las tasas Iguala las Muchas horas Permite
de producción fluctuaciones extras: flexibilidad
mediante las estacionales trabajadores dentro del
horas extras o sin ningún costo cansados; pueden plan agregado.
inactividad de contrato/ no hacer frente a
(oferta). formación. la demanda.
Subcontratar Permite Pérdida del Se aplica

(oferta). flexibilidad control principalmente
y nivelar la de calidad; en los entornos
producción de beneficios de producción de
la empresa. reducidos; bienes.

pérdida
de futuros
negocios.

agregado
Utilizar Menos costoso y Costos elevados Bueno para
trabajadores a más flexible que de movimiento/ trabajos no
tiempo parcial los trabajadores formación; calificados en
(oferta). fijos. reflejado en la áreas con
calidad; difícil grandes
programación. necesidades de
mano de obra
temporal.
Retener pedidos Puede evitar las El cliente debe Muchas
en periodos de horas extras. estar dispuesto a compañías
alta demanda Mantiene esperar; pero el retrasan pedidos.

(oferta). capacidad buen nombre se
constante. pierde.


agregado
Influir en la Intentar usar la Incertidumbre en Crea ideas de
demanda, precios capacidad la demanda. marketing
diferenciales, sobrante. Dificultad para “Sobrecontrata-
descuentos Los descuentos emparejar ción” usada en
(demanda). atraen más exactamente la algunos negocios
clientes. demanda con la de servicios.

capacidad.
Mezclar productos Utiliza Puede exigir Arriesgado buscar

de temporadas completamente habilidades o productos o

contrarias los recursos y equipo del área servicios con
(demanda). permite fuerza de de experiencia modelos de
trabajo estable. de la empresa. demanda
opuestos.
Factores modificadores de la
oferta
Estrategia Método de satisfacer la demanda Debilidades
Uso del inventario para Producir para inventario durante los Costo de mantener inventario.
nivelación. periodos de producción baja, reducir
inventarios.
Postergación del exceso Diferir las órdenes, pedidos y servicios Satisfacción del cliente disminuida,
de demanda. hasta después, cuando la producción se necesidad de un mercado controlado.
nivele con la demanda.
Variación de tamaño de la Aumentar trabajadores (y posibles turnos) Disponibilidad, entrenamiento y
fuerza laboral. cuando la demanda excede la producción productividad de trabajadores adicionales
normal, reducir trabajadores cuando la eventuales.

demanda está por debajo de la producción
normal.
Variación de la producción Trabajar horas adicionales para llevar la Costo de planilla de trabajadores en
con sobretiempo y tiempos producción por encima de la normal, inactividad, mayor costo y menor
de parada. permite tiempo de inactividad cuando la productividad de las horas de sobre
demanda está por debajo de la normal. tiempo.
Subcontrato para satisfacer Contratar a otras firmas cuando la Mayor costo de bienes contratados, menor
el exceso de demanda. demanda exceda la producción. control de la calidad.
Uso de la capacidad Trabajar al máximo régimen de máquinas. Problemas de mantenimiento y desgaste
instalada total. máquinas.
Estrategia del planeamiento

agregado
Estrategia mixta:
• Combina dos o más opciones del planeamiento
agregado.
Programación nivelada:
• Producir la misma cantidad todos los días.
• Mantener el nivel de la fuerza de trabajo constante.
• Variar las opciones de demanda o la capacidad de
las fuerzas que no sean las de trabajo.

• Suele tener como resultado unos costos de
producción más bajos.

Comparación de los métodos de

planeamiento agregado
Métodos Técnicas Aspectos importantes
Método de Prueba y error Sencillo de entender y
gráficas y tablas fácil de usar. Muchas
soluciones; una elegida
puede no ser óptima.
Modelo de Sencillo, fácil de llevar a
Heurístico

coeficientes de cabo, trata de imitar el
gestión proceso de decisión del
Inventar directivo. Utiliza la
regresión.
Método gráfico para el planeamiento

agregado: Cinco pasos
1. Pronosticar la demanda en cada periodo.
2. Determinar la capacidad en el tiempo normal de
trabajo, las horas extras y la subcontratación para cada
periodo.
3. Hallar los costos de la mano de obra, de contratación y

despido y los costos de mantener el inventario.
4. Considerar la política de la compañía que deba
aplicarse a los trabajadores o a los niveles de
existencias.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos
totales.
Flujograma del planeamiento

agregado
Mercado y
I+D
demanda
Decisiones
de producto
Fuerza de
trabajo
Proceso de
planificación Materias primas
y decisión disponibles
Previsiones de Estrategias Inventario

Plan agregado
demanda, Factores modificatorios de la demanda disponible
de producción
pedidos
Factores modificadores de la oferta
Criterio de costos
Capacidad
Programa maestro externa
Capacidad de
Requerimiento Requerimiento la planta
materiales capacidades

Programa Maestro
Programa Maestro
1. Provee los medios para estimar la carga laboral de las diversas
estaciones de trabajo.
2. Provee la base para las decisiones de compras, contratos
adicionales, sobretiempos, personal excedente o innecesario.
3. Provee la base para los programas detallados conociéndose el
tiempo, materiales, maquinarias y labores requeridas en cada
proceso de la secuencia productiva.

Programas Detallados se caracterizan por:
1. Establecer las cantidades de cada factor componente para
producir una unidad.

2. Precisar los requerimientos de tiempo de procesamiento unitario,
equipamiento y labor.
3. Identificación de ítems y materiales disponibles.
4. Identificación de equipamiento y labor disponible.
Sistema de programa maestro

Pronóstico
Capacidad
Demanda
instalada
Pedidos Estrategias:
• Inventarios
Plan • Postergación demanda
• Fuerza laboral
Agregado
• Tiempo
• Sub contratación
Programa • Capacidad
Maestro
Materiales e
inventarios
Plan requerimiento Plan requerimiento

Materiales Capacidades
MRP CRP
No Sí No
Sí Sí
Control prioridades Control capacidades

Materiales y tareas Tiempo y equipos
Sistema de planeamiento
La relación entre los planeamientos y las programaciones
Planificación de la capacidad y el producto
1. Ubicacion y tamaño de la instalación
2. Adquisición del equipo
3. Inicio del planeamiento especifico
Planeamiento agregado
1. Utilización de la instalación
2. Necesidades de personal
3. Subcontratación
Programa maestro
1. MRP
2. Desagregaciones del plan maestro
Programación detallada (corto plazo )

1. Carga del centro de trabajo
2. Secuenciación del trabajo

Ejemplo
Método gráfico de la planificación agregada
• Previsión mensual para techos livianos correspondiente a
un periodo de 6 meses:
Demanda por
Mes Demanda esperada Días de producción
día (Calculada)
Enero 900 22 41

Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1,200 21 57
Mayo 1,500 22 68

Junio 1,100 20 55
Total 6,200 124
Fórmula a aplicar
Demanda total esperada

Necesidad media =
Número de días de producción
6,200
Necesidad media =
124
Necesidad media = 50 unidades al día

Gráfico de la demanda estimada y de

la demanda estimada media
68
58 55
50
41
39 38

Información de costos
Costo de almacenamiento 5 dólares/unidad/mes
Costo unidad de subcontratación 10 dólares/unidad
5 dólares/hora
Tasa salarial media
(40 dólares/día)
7 dólares/hora
Costo de la hora extra
(más de 8 horas/día)

Horas de trabajo para producir una unidad 1.6 horas/unidad
Costo de incrementar la tasa de producción (contratación y

10 dólares/unidad
formación)

Costo de disminuir la tasa de producción (despedidos) 15 dólares/unidad
Análisis del plan I
• Mantener una mano de obra constante durante los 6

meses
Producción a Valoración
Demanda Inventario
50 unidades mensual del
Mes estimada final
día inventario
Enero (22d) 1,100 900 +200 200

Febrero (18d) 900 700 +200 400
Marzo (21d) 1,050 800 +250 650
Abril (21d) 1,050 1,200 -150 500
Mayo (22d) 1,100 1,500 -400 100

Junio (20d) 1,000 1,100 -100 0
1,850
Costo del plan 1

• Mano de obra constante durante 6 meses.
• 50 unidades al día.
• En 8 horas (un día) un empleado produce 5 unidades. Para 50 unidades se necesita 10
empleados.
Costos Cálculos
Inventario $ 9,250 = 1,850 unidades almacenadas x 5$/unidad
Mano de obra en periodo regular $ 49,600 = 10 empleados x 40$/día x 124 días

Otros costos (horas extras,
contratación, despidos, $ 0
subcontratación)
Costo total $ 58,850

Gráfico acumulado para el plan 1

Costo del plan 2

Mano de obra constante en el nivel necesario para el mes de menos demanda (marzo)
• Marzo: Demanda por día, 38 unidades, para 50 unidades se necesita 10 empleados

(para 38 unidades necesito 7 empleados fijos + 1 a tiempo parcial = 7.6)
• Producción propia = 38 unidades/día x 124 días de producción = 4,712
• Unidades subcontratadas = 6,200 - 4,712 = 1,488 unidades

Costos Cálculos
Mano de obra de plantilla $ 37,696 = 7.6 empleados x 40$/día x 124 días
Subcontratación $ 14,880 = 1,488 unidades x 10$/unidad

Costo total $ 52,576
Costo del plan 3

Contratar o despedir según sea necesario para producir la demanda del mes
Costo de la Costo adicional de Costo adicional de

Previsión producción básica aumentar la disminuir la
Mes Costo total
(Unidades) (Demanda x 1.6 h / producción (Costo producción (Costo
unidad x 5$/ hora) de contratación) de los despidos)
Enero $900 $7,200 - - $7,200

Febrero $700 $5,600 - $3,000=200x$15 $8,600
Marzo $800 $6,400 $1,000=100x$10 $7,400
Abril $1,200 $9,600 $4,000=400x$10 $13,600
Mayo $1,500 $12,000 $3,000=300x$10 $15,000

Junio $1,100 $8,800 - $6,000=400x$15 $14,800
$49,600 $8,000 $9,000 $66,600

Comparación de los tres planes

Plan 1 Plan 2 Plan 3
Mano de obra
Costo Mano de obra Contrataciones y
constante de 7,6
constante de 10 despidos para hacer
empleados más
empleados frente a la demanda
subcontrataciones
Productos almacenados $9,250 $0 $0
Mano de obra regular $49,600 $37,696 $49,600

Mano de obra (horas extras) $0 $0 $0
Contrataciones $0 $0 $8,000
Despidos $0 $0 $9,000

Subcontratación $0 $14,880 $0
Costo total $58,850 $52,576 $66,600
Comparación de los tres planes

Plan 1 Plan 2 Plan 3
Mano de obra
Costo Mano de obra Contrataciones y
constante de 7,6
constante de 10 despidos para hacer
empleados más
empleados frente a la demanda
subcontrataciones
Productos acabados $9,250 $0 $0
Mano de obra regular $49,600 $37,696 $49,600

Mano de obra (horas extras) $0 $0 $0
Contrataciones $0 $0 $8,000
Despidos $0 $0 $9,000
Subcontratación $0 $14,880 $0
Costo total $58,850 $52,576 $66,600
Mejor alternativa
Documento
• Haga clic en el ícono para visualizar el

documento completo del “método gráfico de la
planificación agregada”

Programación de las operaciones
Programa de operaciones
Un programa debe ser flexible y adaptable a la
demanda.
- Técnicas diferentes para la programación
(matriz transformación de procesos)
Es una norma previa debidamente ordenada en el
tiempo para llevar a cabo:

- Actividades,
- Utilizar recursos
- Asignar medios
¿De quién?
- Del sistema productivo
Sistema de programación
generalizado
Recursos organizativos: Afectación de tareas,
mano de obra, materiales, equipo Pedidos
equipos, materiales y mano de obra
Orden secuencial en la
ejecución de tareas
Revísese cuando
se estime necesario
Iniciación de la
tarea
Examen del desarrollo

de la tarea
Envío de pedidos
críticos y retrasados
Fuente: R. Chase y N. Aquilano

Estados de la naturaleza
Certidumbre Incertidumbre
Riesgo Incertidumbre
total total
Se conoce Se conoce algo y Se conoce algo, pero no No se conoce

todo su probabilidad de ocurrencia su probabilidad de ocurrencia nada
del evento del evento

Menos Más
Probabilístico Probabilístico
Programación Redes Teoría de
Montecarlo
lineal PERT/CPM juegos
Probabilidades y estadísticas
HOLGURAS
Teoría de colas
Árboles de decisión

Optimización Valor esperado Tiempo
Maximización beneficios Secuencia Más probable
o minimización costos
Producción Producción Producción

masiva y continua lote y serie única
Proyectos
PRODUCCIÓN ÚNICA
Redes
PERT/CPM
HOLGURAS
Tiempo
más probable
Gestión de un proyecto
• Un proyecto consiste en una serie de trabajos

relacionados, generalmente dirigidos hacia un
resultado importante y que requiere un período
de tiempo significativo para ser realizado.
• La gestión de un proyecto involucra las

actividades gerenciales de planear, organizar,
dirigir y controlar los recursos (personas,
equipo, material) para resolver las limitaciones

técnicas, de costos y tiempos de un proyecto.

Objetivos

Permanecer dentro Cumplir
del presupuesto el plazo

Cumplir las
especificaciones
Características de un proyecto
• Una única unidad
• Muchas actividades relacionadas
• Difícil planificación de la producción

y control de inventario
• Equipamiento de propósito general

• Mano de obra calificada
Proyecto puro
Se refiere a un equipo autónomo que trabaja a tiempo
completo en el proyecto.
Ventajas Desventajas
• El jefe del proyecto tiene • Puede duplicarse el uso de
autoridad total sobre el los recursos.
proyecto. • Las metas y políticas de la

• Los miembros del equipo organización son ignoradas.
reportan a un solo jefe. • Los miembros del equipo no
• Líneas de comunicación tienen un área “propia” de
acortadas. trabajo.
• El orgullo, la motivación y el
compromiso del equipo son
altos.

Ejemplos de proyectos
• Construcción de edificios • Enseñar un curso

• Introducción de nuevo • Campaña de diseño y
producto publicidad
• Investigación y desarrollo • Arranque o cierre de
• Diseño de sistema de planta

cómputo • Fabricación de aviones,
• Instalación de equipos barcos y máquinas
• Lanzamiento al espacio grandes

• Reunión de fondos • Planteamiento de una
invasión militar
• Producción de película
Bechtel en Kuwait
• Después de la “Tormenta del desierto” en

Kuwait se retira Irak.
• Pedido por parte de Kuwait para empezar

la reconstrucción.
¿Cómo estaba Kuwait?
Condiciones iniciales
• 650 pozos en llamas, otros destapados.
• Ni agua, electricidad, comida o instalaciones.
• Minas, bombas, granadas.
• Muchos incendios eran inaccesibles, porque las

carreteras estaban cubiertas de petróleo.

Fases del proyecto
Fase I
Retorno
Frenar y controlar la destrucción

Fase II
Reconstrucción
Recuperación
¿Qué requería el proyecto?
• Instalaciones para almacenar y descargar en Dubai.
• 125,000 toneladas de equipos y suministros (Perforador

de 1500 ton.).
• 150 kilómetros de tubería capaz de enviar 20 millones de

galones de agua por día.
• Más de 200 lagunas llenas con un millón de galones de

agua de mar.
¿Qué requería el proyecto?

• 8 000 trabajadores en promedio
• 1 000 profesionales de la construcción
• 100 personas asistiendo el equipo médico

• 750 aeronoves y 5800 buldozers
• 2 equipos de evacuación en helicóptero

• 6 comedores para dar 27 000 comidas al día y un hospital de

campaña con 40 camas

Objetivos cumplidos
En el plazo estipulado
Dentro del presupuesto

PROGRAMACIÓN
PLANIFICACIÓN

De acuerdo con las especificaciones
CONTROL
Gestión del proyecto
Planificación Programación
Control
Planificación del proyecto

• Definir el proyecto.
• Establecer los objetivos.
• Crear una estructura y la

subdivisión de trabajo.
• Organizar el equipo.
• Determinar los recursos.

Proyecto funcional
Está contenido dentro de una división funcional.
Presidente
Investigación y
Ingeniería Fabricación

desarrollo
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

A B C D E F G H I

Ejemplo: el proyecto “B” está dentro del área funcional de
Investigación y desarrollo.
Estructura matricial
Presidente
Investigación y
Ingeniería Operaciones Marketing
desarrollo
Jefe del
Proyecto A
Jefe del
Proyecto B
Jefe del
Proyecto C
Control

Programación del proyecto
• Identifica las relaciones de

precedencia.
• Ordena las actividades.
• Determina la duración y los costos

de cada actividad.
• Calcula cuánto material y cuántos
trabajadores serán necesarios.

• Determina las actividades críticas.
Propósitos de la programación del

proyecto
• Muestra la relación de cada actividad con las
demás y con todo el proyecto.
• Fomenta el establecimiento de una duración y el

costo realista para cada actividad.
• Ayuda a una mejor utilización de los recursos de

personal, dinero y materiales identificando
cuellos de botella críticos en el proyecto.
Técnicas de programación de
proyectos
• Diagrama de Gantt.
• Método del “Camino

Crítico” (CPM).
• Técnica de
evaluación y revisión
de programas
(PERT).

Diagrama de Gantt
Eje vertical: Siempre Las barras horizontales se usan para denotar
actividades o trabajos longitud de tiempo para cada actividad o trabajo.
Actividad 1
Actividad 2

Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5

Actividad 6
Tiempo
Eje horizontal: siempre tiempo
PERT y CPM
• Técnicas de red.
• Ambas elaboradas en los años cincuenta:
CPM por DuPont para plantas químicas.
PERT por la Marina de Estados Unidos para los
misiles “Polaris”.
• Consideran las relaciones de precedencia y las
interdependencias.
• Cada estimación es diferente con respecto a la

duración de cada actividad.
PERT y CPM
Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes

preguntas:
• ¿Está el proyecto dentro de lo programado, adelante de lo

programado o tiene un retraso considerable?
• ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada?
• ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a

tiempo?
• Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había

programado, ¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo costo?

Duración de las actividades de

PERT
• 3 estimaciones de duración:
– Duración optimista (a).
– Duración más probable (m).
– Duración pesimista (b).


• Duración esperada: t = (a + 4m + b)/6

2 ( b - a) 2
Varianza σ = Incertidumbre
6
Ventajas del PERT

• Fuerza a los gerentes a organizar.
• Proporciona representación gráfica de las actividades.
• Identifica: 4
Actividades más importantes
Actividades menos importantes 2
1 5 6
Limitaciones del PERT

3
• Las actividades importantes pueden ser omitidas.

• Las relaciones precedentes pueden no ser correctas.
• Los estimados pueden incluir errores en el total .
Símbolos de la red de diagrama de

flechas
1-2 ó A
1 2
Actividad

Actividad ficticia
Incorrecta 2-3 (B)
1-2 (A) 3-4 (D)
1 2 3 4
2-3 ( C )
Correcta

1-2 (A) 2-4 (B) 4-5 (E)
1 2 4 5

2-3 (C)
3 3-4 (D): Actividad ficticia
Control
Control de proyectos
• Detalla los costo de cada tarea.

• Curvas de mano de obra total del programa.
• Tablas de distribución del costo.
• Resúmenes de costos y horas por función.
• Pronósticos de materias primas y gastos.
• Informes de problemas.
• Informes de análisis de duración.
• Informes de la situación de trabajo.

Comprar un negocio
Diagrama Gantt vs. Red
Un diagrama de Gantt para la

compra un negocio
¿Cómo es la relación de las precedencia?
Actividad Responsable Enero Febrero Marzo
A. Preparar una lista de

FD X
posibles inversionistas.
B. Analizar los registros

CG X
financieros del negocio.
C. Desarrollar un plan de
CG X
negocios.
D. Presentar el plan de
negocios a los posibles FD X
inversionistas.
Diagrama de flechas
Lista de acciones para comprar un negocio
Acción Descripción Predecesor

A Preparar una lista de posibles inversionistas -----
B Analizar los registros financieros del negocio -----
C Desarrollar un plan de negocios B
D Presentar el plan de negocios a los posibles inversionistas A, C
Red
Red para comprar un negocio
A D
1 3 4
B C

Conceptos de la teoría de redes

Proyecto
PLANEAMIENTO PROGRAMACIÓN CONTROL
• Objetivos Plan Programa

• Disponibilidad recursos:
• Organización Humanos • Supervisión
• Definición Materiales
Tiempos Financieros • Revisión y puesta
• Criterios { • Técnicas: al día
Costo
Gantt - Hitos
Redes (PERT –CPM)

Control Resultados
A B
A completada antes de B
t e= a + 4m + b TE= ∑ te
A 6
C A y B completadas antes de C
A y B pueden terminar independiente 2 ( b - a) 2
B σ σ 2 = ∑ σt c 2
=

A y B completadas antes de C y D 6
A C
A y B pueden terminar independiente a = optimista
D C y D pueden iniciarse independiente m = más probable
B
b = pesimista
A D
A y B deben completarse antes de D e = esperado
B debe completarse antes de E tc = tiempo crítico
C
E es independiente de A
B E C es ficticia, cero tiempo
Video – Project Management
• Haga clic en el ícono para visualizar el

documento con la traducción del video.
• Haga clic en el ícono para visualizar el video

“Project Management - The Alton Bridge”
Millau – Francia
El puente más alto del mundo

Millau
Millau
Millau
© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010. © Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010. © Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.
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Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

24
Millau
Millau
Millau

25
Millau
Millau
Millau

26
Millau, el puente más alto del mundo
La construcción del viaducto de Millau, en el

sudeste de Francia, es una colosal obra de
ingeniería que incluso supera en altura a la
célebre Torre Eiffel.

Desafiando las leyes de la física, salvando la
dificultad orográfica del valle del río Tarn, el
puente prolonga en 2 460 metros la autopista A-75

para descongestionar el tráfico y acortar en más
de 100 kilómetros la ruta que conecta París con el
Mediterráneo.
Millau
• Discurre a 245 metros del suelo, pesa 400 000

toneladas, resiste vientos de 210 kilómetros por
hora y ha costado casi 300 millones de euros.
• Hasta siete países europeos, entre ellos
España, han participado en su construcción

mientras que el diseño ha sido obra del
arquitecto británico Sir Norman Foster.

Millau

• El prestigioso arquitecto de Manchester tenía

razones para maravillarse. El puente se apoya
sobre siete grandes pilares, tiene una longitud
de 2 460 metros y discurre en su punto más
elevado a 245 metros del suelo.
• La altura alcanza los 336 metros con la suma

del pilar superior y la anchura de la plataforma,
que es de 4,20 metros. Como resultado, la obra
supera en 16 metros la estatura de la célebre

Torre Eiffel.
Millau

• El coste también ha dado un estirón; 300

millones de euros. Guarismos de récord
Guinness que se sustentan en la tecnología más
puntera. Para materializar esta faraónica
infraestructura, se han empleado más de

350 000 toneladas de hormigón y otras 40 000
toneladas de acero.
Millau
Millau

Millau
Millau
Millau

30
Millau

• Ensamblado con la precisión de un reloj suizo,

este gigante ha sido concebido para resistir
vientos de hasta 210 kilómetros por hora y para
tener una vida útil hasta que el calendario
marque el año 2029.
Millau

Millau

Millau
• El termómetro no fue obstáculo para que el 20 de

octubre de 2003 se rematara la construcción del pilar
más alto del mundo: el P2, que alcanza una altura de
245 metros.
• En mayo del año siguiente, dicho sostén se unía al pilar
P3, mediante una operación denominada empalme.
• En la actualidad, ya es posible contemplar esos siete

impresionantes pilares, fundidos con el increíble paisaje
de la Gran Meseta Caliza como fondo. Cuando se
encuentre plenamente operativo, este viaducto dará
continuidad a la autopista A-75, que une las ciudades de

Clermont–Ferrand y Béziers, localidades separadas
entre sí por una distancia de 342 kilómetros.

Millau

Ejemplo práctico de PERT
• Ejemplo práctico en D´Alessio, F, (2004).

Administración y Dirección de la Producción. Un
enfoque Estratégico y de la Calidad 2ª. edición.
México Pearson Educación. Cap. 13

“Programación de operaciones” pág. 292.
Ejemplo
Empresa Anderson-Touche
• Anderson-Touche, una empresa de asesoría internacional, acaba de
firmar un contrato con una empresa manufacturera mediana para
instalar un sistema de software de planificación de recursos de
empresa (ERP).
• El acuerdo incluye la compra e instalación de un nuevo PC IBM para

ejecutar el programa del ERP. El cliente fabricante necesita
desesperadamente que el nuevo sistema esté funcionando en 16

semanas para no poner en peligro la capacidad de producción. Ha
incluido en el contrato de Anderson-Touche una generosa
bonificación si el proyecto se termina pronto. Dicho contrato también
contempla penalizaciones severas por retrasos. La directora del
proyecto de Anderson-Touche, Alice Schware, quiere asegurarse de

que la instalación se va realizando a buen ritmo y en el tiempo
previsto.

Caso práctico de estudio de PERT
• Actividades y predecesoras inmediatas para el proyecto

de consultoría de Anderson-Touche
Predecesora(s)
Actividad Descripción
inmediata(s)
A Entrega de hardware -

B Modificación de nuevo software -
C Instalación A
D Prueba de nuevo software fuera de la fábrica B
E Prueba de la nueva red C

F Entrenamiento C
G Prueba del nuevo software en el nuevo hardware D, E
Aplicación del nuevo sistema de producción
H F, G
y supresión del antiguo
Estimaciones de plazos (en semanas)

para el proyecto de Anderson-Touche
Más
Actividad Optimista Probable Pesimista Plazo esperado
a m b t=(a+4m+b) / 6
A 1 2 3 2
B 2 3 4 3
C 1 2 3 2
D 2 4 6 4
E 1 4 7 4
F 1 2 9 3
G 3 4 11 5
H 1 2 3 2
Red para consultores Anderson-Touche

Instalación
2 4
C
(Probar la nueva red)
F (Aplicación
A del nuevo sistema
de producción)
1 E 6 7
H
B G
D
3 (Prueba del nuevo
5
software fuera de
la fábrica)

Programación de Anderson - Touche y

tiempos de holgura
Actividad PMI PMT UMI UMT
A 0 2 0 2
B 0 3 1 4
C 2 4 2 4

D 3 7 4 8
E 4 8 4 8
F 4 7 10 13

G 8 13 8 13
H 13 15 13 15
Programación de Anderson - Touche y

tiempos de holgura
Tiempo
Actividad PMI PMT UMI UMT de ¿Está en el camino crítico?
holgura
A 0 2 0 2 0 Si
B 0 3 1 4 1 No
C 2 4 2 4 0 Si
D 3 7 4 8 1 No
E 4 8 4 8 0 Si
F 4 7 10 13 6 No
G 8 13 8 13 0 Si
H 13 15 13 15 0 Si

ACTIVIDAD CRÍTICA VARIANZA
A 4/36
C 4/36
E 36/36
G 64/36
H 4/36
La varianza del proyecto = 4/36 + 4/36 + 36/36 + 64/36 + 4/36= 3,111
La desviación estándar del proyecto = Varianza del = 3,11 = 1,76 semanas

proyecto
• Para que Alice Schware pueda hallar la probabilidad de

que este proyecto esté terminado,

• en la semana 16 ó antes como fecha límite, necesita
determinar cuál es el área de la curva normal.


• La ecuación estándar normal puede aplicarse como sigue:
Fecha de terminación – Fecha prevista de terminación

Z =
Desviación estándar

16 semanas – 15 semanas 1
Z = = = 0,57
1,76 semanas 1,76
• Donde Z es el número de desviaciones estándar que la fecha de terminación

dista de la fecha prevista.

• Tomando los valores de la tabla normal, encontramos una probabilidad de
0,71567.
• Entrando a Excel a la función: DISTR.NORM.ESTAND(0,57) = 0,71567.
• Por tanto, hay un 71,6% de probabilidad de que el sistema ERP pueda
ponerse a punto en un plazo de 16 semanas y menos.

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