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Tema 2 Resumido
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Marketing de Servicios
Nota: Este documento ha sido elaborado por las profesoras Estela Fernández Sabiote y Elena
Delgado Ballester a partir del manual Marketing de Servicios, 5º edición (autores: Zeithaml,
Bitner y Gremler, Editorial McGrawHill) para los alumnos de la asignatura de Dirección de
Marketing I. Grado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Murcia.
Por lo tanto, no sustituye al manual sino que es una ayuda.
Índice:
3. Estrategias en servicios
Objetivos:
4. Comprender qué es calidad del servicio y cómo se gestiona, así como conocer el
papel de los fallos en el servicio y las estrategias de recuperación que pueden usar las
empresas.
1. Los servicios y su marketing mix
¿Por qué es importante aprender sobre marketing de servicios? ¿Es realmente diferente al
marketing de bienes manufacturados? ¿Son tan importantes los servicios para las empresas
y la economía en general? A lo largo de este epígrafe responderemos a estas preguntas.
En primer lugar, al crecimiento del marketing de servicios han contribuido diversas fuerzas.
A pesar de que los servicios suelen ser actos o desempeños intangibles, pueden incluir
como resultado final un tangible. Por ejemplo, aunque en un hospital el paciente puede
obtener al final un informe, los resultados de las pruebas realizadas, o incluso una escayola,
el servicio consta principalmente de actos o desempeños por parte de los profesionales de la
sanidad que atienden al cliente. Así, entre otras muchas actividades, el celador acompaña y
guía al paciente de un servicio a otro, el enfermero le toma la temperatura y saca sangre, el
técnico analiza la muestra de sangre, y el médico diagnostica.
1.2 Características de los servicios y sus implicaciones
Los servicios pueden llegar a ser muy diferentes entre sí. A pesar de esto, existe el consenso
general de que los servicios cumplen las características de: intangibilidad, heterogeneidad
(o variabilidad), inseparabilidad y carácter perecedero (o caducidad). En la tabla 1 se
recogen dichas características así como las implicaciones1 que se derivan de las mismas.
La caducidad o carácter perecedero se refiere al hecho de que los servicios no pueden ser
guardados, almacenados, revendidos o devueltos. Por ejemplo, un asiento en un tren, una
hora del tiempo de una peluquera, una butaca de cine, o la capacidad de la línea telefónica
no usada no pueden ser reclamados y usados o revendidos en un momento posterior.
1
Para profundizar en las implicaciones de estas características véanse las páginas 20-23 del manual.
Tabla 1. Comparación de bienes y servicios.
Bienes Servicios Implicaciones resultantes
Los servicios no pueden inventariarse
Los servicios no pueden patentarse con facilidad
Tangible Intangible
Los servicios no pueden exhibirse o comunicarse con
facilidad
La fijación de precios es difícil
La entrega del servicio y la satisfacción del cliente dependen
de las acciones del empleado y el cliente
Estandarizado Heterogéneo La calidad del servicio depende de muchos factores
incontrolables
No hay un conocimiento seguro de que el servicio entregado
corresponde a los que se planteó y promovió
Los clientes participan en la transacción y la afectan
Producción Los clientes se afectan entre sí
separada del Inseparabilidad Los empleados afectan el resultado del servicio
consumo
La descentralización puede ser esencial
La producción masiva es difícil
Es difícil sincronizar el suministro y la demanda con los
No perecedero Perecedero servicios
Los servicios no pueden devolverse o revenderse
Fuente: Parasuraman et al. 1985, disponible en p. 20. del manual
En el lado derecho del triángulo están los esfuerzos de marketing externo. A través de este
marketing la empresa desarrolla las expectativas de sus clientes haciéndoles promesas en
relación a la oferta. Cualquier cosa o persona que se comunica con el cliente antes de la
entrega del servicio puede verse como parte de esta función externa de marketing.
En la parte inferior del triángulo está el marketing interactivo o marketing en tiempo real. A
través de él los empleados cumplen o rompen las promesas hechas pro la empresa. Estas
personas que representan a la organización son muy importantes en est punto pues
determinan el grado de satisfacción de los clientes.
Por último, en el lazo izquierdo del triángulo, el marketing interno ayuda a los proveedores
a cumplir con la promesa del servicio, ya que si los empleados de servicios no son capaces
o no están dispuestos a cumplir las promesas hechas a través del marketing externo, la
empresa no será exitosa. El marketing interno trata de reclutar, formar, motivar,
recompensar a los mejores empleados (clientes internos) mediante un producto trabajo que
satisface sus necesidades. La idea que subyace detrás es la cadena de valor de los servicios.
Los empleados (clientes internos) satisfechos hacen mejor su trabajo, prestan mejor el
servicio, los clientes están más satisfechos al recibir un mejor servicio y son más leales.
Esto se traduce en mejores resultados de la empresa.
Atributos de búsqueda
- Atributos que un consumidor puede determinar antes de comprar un producto.
Atributos de experiencia
- Atributos que el consumidor puede determinar después de la compra (o durante el
consumo) del producto.
Atributos de creencia
- Características que puede ser imposible evaluar incluso después de la compra y el
consumo.
Uno de los conceptos básicos en el marketing es la mezcla de marketing o marketing mix.
Éste se define como los elementos que controla una organización que pueden usarse para
satisfacer o comunicarse con los clientes.
En el marketing tradicional la mezcla está compuesta por las 4 Ps: producto, precio,
promoción (comunicación) y plaza (distribución). En marketing de servicios, a estos cuatro
elementos hay que añadirle otras 3 Ps. De forma que en marketing de servicios, el
marketing mix está compuesto por: producto, precio, promoción, plaza, personas, evidencia
física y proceso.
Personas:
Todos los actores humanos que desempeñan una parte en la entrega del
servicio y que influyen por tanto en las percepciones del compradores: el
personal de la empresa, el cliente y otros clientes en el ambiente de servicio
Proceso:
Los procedimientos, los mecanismos y el flujo de actividades reales por los
que el servicio es entregado: la entrega del servicio y los sistemas
operativos
Evidencia física:
El ambiente en que se entrega el servicio y donde interactúan la empresa y
el cliente, y cualquier componente tangible que facilite el desempeño o la
comunicación del servicio
2. El encuentro de servicios y su calidad
2.1 El encuentro de servicio y las expectativas de los clientes
Desde el punto de vista del cliente, la impresión más clara del servicio se da en el
encuentro de servicio o momento de la verdad, cuando el cliente interactúa con la
empresa que lo ofrece. Este encuentro se da en cada ocasión que el cliente interactúa con la
empresa y pueden producirse a modo de una cascada de encuentros (p.e., en un hotel: el
registro de entrada, el acceso y entrada a la habitación, comida en el restaurante o desayuno,
el posterior registro de salida, etc.). Cada encuentro por tanto contribuye a la satisfacción
general y a la imagen instantánea de la calidad del servicio de la empresa. De tal manera,
que muchas experiencias o encuentros positivos contribuyen a una imagen de calidad alta,
mientras que muchas interacciones negativas tendrán el efecto contrario. Por otro lado, una
combinación de interacciones positivas y negativas dejará al cliente sintiéndose inseguro de
la calidad de la empresa, indeciso en la consistencia en la entrega del servicio y vulnerable
al atractivo de la competencia.
Desde el punto de vista de la empresa, cada encuentro representa una oportunidad para
demostrar su potencial como un proveedor de servicio de calidad e incrementar la lealtad
del cliente y su satisfacción.
Encuentros remotos: son encuentros sin ningún contacto humano directo, como cuando se
interactúa por internet, a través de un cajero automático, envíos por correos, reparto a través
de drones, etc. Aunque no hay contacto humano directo estos encuentros también
representan una oportunidad para que la empresa refuerce o establezca percepciones de
calidad en el cliente. En estos encuentros la evidencia tangible del servicio y la calidad de
los procesos técnicos y sistemas son las bases primarias para juzgar la calidad.
Los encuentros pasados así como los precios, publicidad, promesas hechas, comentarios de
otros clientes etc. son fuentes de expectativas del cliente y estas expectativas son el punto
de referencia con el que se comparará el encuentro siguiente o futuro a partir de las
percepciones o evaluaciones subjetivas de las experiencias reales con el servicio. Por tanto
condiciona la satisfacción futura. En un mundo perfecto, las expectativas y las percepciones
serían idénticas: los clientes percibirían que han recibido lo que pensaron que recibirían y
que deberían recibir. En la práctica estos conceptos están separados dando lugar a unas
brechas o gaps que son necesarias eliminar para gestionar la calidad del servicio.
Para cerrar esas brechas o gaps es útil analizar el modelo de calidad de servicio que nos
indica en qué fase o momento se produce ese gap y qué representa éste, aspecto esencial
para saber como gestionar la calidad del servicio.
- Escaso enfoque relacional: hay una falta de estrategias de la empresa para retener a los
clientes y fortalecer la relación con ellos. Cuando la empresa tiene relaciones sólidas con
sus clientes es menos probable que se presente esta brecha. No obstante, a menudo las
empresas se enfocan tanto en atraer a clientes nuevos que descuidan la relación con sus
clientes actuales, adoptando así un enfoque corto placista y transaccional pero no relacional.
- Ausencia de análisis de los fallos de servicio: un factor clave en esta brecha es el hecho de
que muchas empresas no entienden la importancia de recuperar el servicio; es decir, de
analizar cuales han sido los fallos de servicio para solucionarlos: por qué las personas se
quejan, que esperan cuando se quejan y cómo desarrollar estrategias de recuperación de
servicio efectivas.
Este gap refleja la discrepancia entre el desarrollo de los estándares de servicio orientados al
cliente y el desempeño real del servicio por parte de los empleados de la empresa. Los
estándares deben estar respaldados por recursos apropiados y también hacerse cumplir para
ser efectivos. Los factores que producen este gap son:
- Los propios clientes: aun si los empleados de contacto son consistentes en su entrega del
servicio, las variables incontrolables del cliente pueden introducir variabilidad en la entrega
del servicio. Por ejemplo, si los clientes fallan en proporcionar toda la información
necesaria para el proveedor, o descuidan leer y seguir las instrucciones.
- Problemas con los intermediarios: Cuando el servicio se entrega por medio de
intermediarios como minoristas, franquiciados, agentes etc. el control sobre el encuentro de
servicio entre el intermediario y el cliente es crucial, aunque rara vez es posible por
completo.
- Diferencias entre oferta y demanda: debido a que los servicios son perecederos y no
pueden inventariarse, con frecuencia las compañías de servicio enfrentan situaciones de
demanda excesiva o muy escasa. Carecer de inventarios para manejar la demanda excesiva
refleja capacidad inadecuada de la empresa para manejar las necesidades del cliente, lo que
hace que pierdan ventas. Por otra parte, la capacidad con frecuencia es subutilizada en
periodos de bajos movimientos.
Desde la perspectiva del cliente (véase el modelo de calidad del servicio), los factores
subyacentes que forman las percepciones de la calidad del servicio son 5 dimensiones o
determinantes. ¿Qué es lo que evalúan los consumidores cuando juzgan la calidad del
servicio? Los consumidores juzgan la calidad de los servicios con base en sus percepciones
del resultado técnico proporcionado, el proceso por el que se entregó ese resultado y la
calidad de los alrededores físicos donde se entrega el servicio. Los clientes no perciben la
calidad en una forma unidimensional sino que más bien juzgan la calidad con base en
múltiples factores relevantes para el contexto. Estos factores son:
Esta dimensión enfatiza la atención y prontitud al tratar las solicitudes, preguntas, quejas y
problemas del cliente. Esta capacidad de respuesta se percibe por la cantidad de tiempo que
tienen que esperar por la asistencia, las respuestas a las preguntas o la atención a los
problemas.
Para destacar en esta dimensión una empresa debe ver el proceso de entrega del servicio y
el manejo de solicitudes desde el punto de vista del cliente en lugar desde el punto de vista
de la empresa y además es necesario tener departamentos de servicio al cliente bien dotados
de personal, al igual que personas de primera línea sensibles en todas las posiciones de
contacto. La percepción de esta capacidad de respuesta disminuye cuando los clientes deben
esperar para comunicarse por teléfono, tienen que lidiar con un sistema de correo de voz
complejo o tienen problemas para entrar al sitio web de la empresa.
Esta dimensión es especialmente importante para servicios que los clientes perciben como
de alto riesgo o para servicios de los cuales se sienten inseguros sobre su capacidad para
evaluar resultados, por ejemplo la banca, seguros, médicos y abogados.
Los tangibles proporcionan representaciones físicas o imágenes del servicio que los
clientes, en particular los nuevos, usarán para evaluar la calidad. Aquellas empresas que
enfatizan los tangibles en sus estrategias incluyen servicios en los que el cliente visita el
establecimiento para recibir el servicio, como restaurantes, hoteles, tiendas y empresas de
entretenimiento.
¿Cómo responden los clientes a los fallos en el servicio? La investigación sugiere que solo
una proporción de los clientes que experimentan un problema se quejan en verdad (45%).
Este fenómeno se conoce por lo común como la punta del iceberg y sugiere que cada queja
que recibe en realidad la empresa representa 20% de otros clientes que experimentaron el
problema y no se quejaron. Los fallos que se dejan sin arreglar pueden dar como resultado
que los clientes se vayan, les digan a otros sus experiencias negativas e incluso demanden a
la empresa. Gráficamente, las respuestas del cliente después de un fallo del servicio
podemos representarla así (Figura 3):
Figura 3.
La recuperación del servicio se refiere a las acciones emprendidas por una organización
en respuesta a un fallo del servicio. Se ha demostrado que resolver de manera efectiva los
problemas del cliente tiene un fuerte impacto en la satisfacción, lealtad, comunicación boca-
oreja. Es decir, los clientes que experimentan fallos en el servicio, pero que al final de
cuentas quedan satisfechos gracias a los esfuerzos de recuperación de la empresa serán más
leales que aquellos cuyos problemas no se resuelven. Además también proporciona
información que puede usarse para mejorar el servicio como parte de un esfuerzo continuo
de mejora.
Por el contrario, la mala recuperación del servicio puede llevar a que los clientes estén tan
insatisfechos que se vuelven “terroristas”, buscando en forma activa oportunidades para
criticar abiertamente a la empresa. Además, los fallos del servicio repetidos sin tener una
estrategia de recuperación efectiva en marcha puede reducir la moral del empleado.
Una buena recuperación del servicio en realidad es una combinación de una gran cantidad
de estrategias, que necesitan trabajar juntas, comenzando con lo básico: “Hazlo bien la
primera vez”.
Los clientes que se quejan desean respuestas rápidas. Si la empresa agradece las quejas, e
incluso las alienta, debe estar preparada para actuar con rapidez para resolverlas. Por
desgracia, muchas empresas requieren que los clientes se pongan en contacto con múltiples
empleados antes de que un problema se resuelto.
En muchos fallos de servicio, los clientes buscan tratar de entender por qué se dio el error.
Las explicaciones pueden ayudar a disipar las reacciones negativas y transmitir respeto por
el cliente. Cuando la capacidad de la empresa para proveer un resultado adecuado no es
exitosa, puede reducirse una mayor insatisfacción si se le proporciona una explicación
adecuada al cliente. Para que una explicación sea percibida como adecuada, debe poseer
dos características. Primero, el contenido de las explicaciones debe ser apropiado. Segunda,
el estilo de la entrega de la explicación o cómo se entrega la explicación, también puede
reducir la insatisfacción del cliente.
Las situaciones de resolución de problemas son algo más que oportunidades para arreglar
servicios defectuosos y fortalecer vínculos con los clientes. También son una fuente valiosa
pero con frecuencia ignorada de información preceptiva de diagnóstico para mejorar el
servicio del cliente. Al dar seguimiento a los esfuerzos y soluciones de recuperación del
servicio, los gerentes con frecuencia pueden enterarse de problemas sistemáticos en el
sistema de entrega que necesitan arreglarse. Al realizar un análisis de las causas raíz, las
empresas pueden identificar las fuentes de los problemas y modificar procesos, en
ocasiones casi eliminando la necesidad de recuperación.
Los clientes reclaman en el manejo de sus quejas un trato justo entendido como:
imparcialidad en el resultado, imparcialidad de procedimiento e imparcialidad interactiva.
Imparcialidad de procedimiento
Además de una compensación justa, los clientes esperan imparcialidad en función de las
políticas, reglas y oportunidad del proceso de queja. Desean un acceso fácil al proceso de
queja y desean que las cosas se manejen con rapidez. Aprecian a las empresas que pueden
ser adaptables en sus procedimientos de modo que el esfuerzo de recuperación pueda
concordar con sus circunstancias individuales. Los procedimientos justos se caracterizan
por claridad, velocidad y ausencia de molestias. Los injustos son aquellos que los clientes
como lentos, prolongados, ilógicos e inconvenientes. También sienten que es injusto si
tienen que demostrar su caso, cuando la suposición de la empresa parece ser que está
equivocada o que miente hasta que pueden demostrar lo contrario.
Imparcialidad interactiva
Los clientes también esperan que se les trate con cortesía, con atención y honestidad. Esta
forma de imparcialidad puede dominar a las otras si los clientes sienten que la empresa y
sus empleados tienen actitudes indiferentes y hacen poco por tratar de resolver el problema.
3. Estrategias en servicios
3.1. Estrategias para la intangibilidad: la reducción del riesgo percibido.
La naturaleza intangible de los servicios crea problemas para los consumidores antes y
después de la compra. Antes de la compra, los consumidores tienen dificultad para entender
lo que comprarán y evocar los nombres y tipos de servicios que deben considerar. Durante
la compra, los consumidores con frecuencia no pueden ver con claridad la diferencia entre
los servicios. Después de la compra, los consumidores tienen problemas para evaluar sus
experiencias de servicio.
A la hora de abordar la intangibilidad del servicio las empresas siguen diferentes enfoques
como puede ser el uso de la publicidad y otras estrategias de comunicación que permiten
transmitir con claridad los atributos del servicio y los beneficios a los consumidores.
1. Tangibilizar el servicio.
Cuando los consumidores tienen poco sobre lo cual juzgar la calidad real del
servicio se basan en las señales de la evidencia física, del mismo modo en que se
basan en las señales proporcionadas por las personas y el proceso de servicio. Las
señales de evidencia física brindan excelentes oportunidades para que la empresa
envíe mensajes consistentes y sólidos con respecto al propósito de la organización,
los segmentos de mercado objetivo y la naturaleza del servicio.
Para esta primera estrategia de reducción de riesgo percibido las empresas pueden
trabajar en:
a) el diseño del entorno físico y aspecto de las personas y
b) desarrollar una representación tangible del servicio
Con la primera estrategia se hace más tangible el servicio, mientras que con la
segunda el servicio se hace más fácil de captar mentalmente.
En relación a la representación tangible del servicio, a veces el propio servicio no
puede tener un soporte físico con el que se le identifique, en esos casos hay que
asociarlo a algún objeto tangible que sea fácil de percibir por el usuario y sea
representativo de la calidad del mismo o de los beneficios que reporta. Por ejemplo,
la tarjeta de crédito es una representación tangible de los servicio de crédito, pago y
obtención de efectivo
3. Proporcionar garantías
Las garantías de servicio son promesas formales hechas a los clientes acerca de
aspectos del servicio que van a recibir. Aunque muchos servicios llevan garantías
implícitas de satisfacción con el servicio, los beneficios verdaderos de ellos vienen
sólo cuando el cliente sabe que existen garantías y que la compañía las va a
respaldar.
Se ha demostrado que las garantías reducen el riesgo e incrementan la evaluación
positiva del servicio antes de la compra.
Aunque las garantías son relativamente comunes para productos manufacturados,
sólo en fechas recientes se han usado par alo servicios. Muchas personas creían que
los servicios simplemente no se podían garantizar dada su naturaleza intangible y
variable. Además, con los servicios generalmente no es posible aceptar
devoluciones o deshacer el servicio prestado. Sin embargo, cada vez más empresas
encuentra que pueden garantizar sus servicios y obtienen beneficio de ello. Las
garantías de servicio pueden ser garantías de satisfacción incondicionales o
garantías de atributo de servicio. Cuando una empresa garantiza que “si los clientes
no están contentos, no pagan por los servicios” entonces está ofreciendo una
garantía incondicional. En otros casos, las empresas ofrecen garantías de atributos
particulares del servicio que son importantes para los clientes. Por ejemplo,
comodidad, rapidez de entrega, etc.
Por un lado tanto clientes como empleados suelen tener un papel activo en la prestación del
servicio, por ello son determinantes en el resultado del mismo. Por otro lado, las
introducción de nuevas tecnologías permiten reducir tanto el nivel de heterogeneidad, así
como permiten en algunos casos la separación de la prestación del servicio del empleado.
En relación al papel de los clientes (capítulo 13, p. 384-414), en la prestación del servicio y
resultado del mismo no sólo influye el cliente que recibe el servicio, sino que otros clientes
pueden estar presentes en el ambiente de servicio afectando tanto de forma positiva o
negativa.
Algunas formas en que los otros clientes pueden afectar en forma negativa la experiencia
del servicio son exhibir comportamientos molestos, ocasionar retrasos, una aglomeración
excesiva y manifestar necesidades incompatibles. En cuanto a la mejora de la satisfacción
del cliente, en algunos servicios la presencia de otros clientes es esencial para el verdadero
disfrute de estas experiencias. Los demás clientes pueden proporcionar una dimensión
social positiva a la experiencia del servicio. En otros casos, los clientes se ayudan entre sí.
Por lo tanto, los clientes pueden ser utilizados como recursos productivos por parte de las
empresas.
Dado que tanto el nivel como la naturaleza de la participación de los clientes en el proceso
de servicios es una decisión estrategia que afecta a la productividad de una organización
vemos a continuación las decisiones estratégicas que la empresa de servicios debe tomar.
Las decisiones tomadas al respecto tendrán consecuencias directas no solo en la
productividad de la empresa en cuestión, sino también sobre la calidad del servicio, la
satisfacción de los clientes y la posición relativa de la empresa con otros competidores.
Los objetivos generales de una estrategia de participación de clientes por lo general son
aumentar la productividad organizacional y la satisfacción de los clientes y disminuir la
incertidumbre. Tal y como se aprecia en la Figura 4, la empresa debe abordar 3 aspectos
(pg. 4000-410): (1) definición de las funciones de los clientes; (2) reclutar, educar y
recompensar a los clientes; y (3) manejar la mezcla de clientes.
Figura 4. Estrategias para mejorar la participación del cliente (p. 400).
En cuanto a los empleados (capítulo 12, pg. 347-383), desde el punto de vista del marketing
de servicios:
En muchos casos, el empleado de contacto es el servicio, no hay nada más. Por ejemplo, en
la mayor parte de los servicios personales y profesionales (cuidado infantil, peluquería…).
El empleado de contacto proporciona el servicio completo en forma independiente. Así,
invertir en el empleado para mejorar el servicio, se equipara con hacer una inversión directa
en la mejora de un producto manufacturado.
Los empleados, al igual que los clientes, pueden desempeñar diferentes roles en su trabajo.
Que se resumen en:
Para que los empleados de servicio estén dispuestos y capacitados para entregar servicios de
calidad, permanecer motivados y desempeñar su trabajo orientados al cliente es necesario
una compleja combinación de estrategias. Estas estrategias, que hacen posible las promesas
de servicio, se conocen como marketing interno. Se trata de atraer, desarrollar, motivar y
retener al mejor personal.
Las estrategias aquí presentadas se organizan en torno a cuatro temas básicos (ver Figura 5,
pg. 360-375). Para construir una fuerza laboral orientada a los clientes, con el servicio en
mente, una organización debe: 1) Contratar a las personas adecuadas; 2) Desarrollar
personas para que entreguen calidad en el servicio; 3. Proporcionar los sistemas de respaldo
necesarios; y 4) retener a las mejores personas.
Figura 5. Estrategias de RRHH para cerrar la brecha 3.
Cuanto mayor sea el nivel de autoservicio menor será el rol que juega el empleado de
primera línea llegando, en algunos caso, incluso a no estar presente durante la prestación del
servicio, o sólo aparecer cuando surge algún problema. En este sentido se expresan algunos
estrategas de Internet que reconocen que la dimensión personal todavía juega un papel vital
para la resolución de problemas y la recuperación del servicio (Lovelock, 2001).
En cuanto a las tecnologías de autoservicio (SST) son los servicios producidos por
completo por el cliente sin ninguna participación o interacción directa con los empleados de
la empresa
Las SSTs suponen beneficios para las empresas en términos de: ahorro en costes, mayores
ingresos, permite abrir nuevos mercados geográficos, socioeconómicos y de estilo de vida
que no estaban disponibles por medio de canales tradicionales
En cuanto a los clientes, ellos también obtienen beneficios como los de: conveniencia,
accesibilidad, y facilidad de uso.
Para que los clientes tengan una actitud positiva hacia el uso de las SSTs es necesario que
se den varias circunstancias. Por un lado, deben estar motivados (motivación personal). Por
otro lado, deben ser capaces de hacer uso de la SST (capacidad). Y, por último, los clientes
deben tener clara cuál es su función o rol a desempeñar con la SST.
Se ha identificado como motivo para que las SSTs no hayan obtenido la respuesta esperada
de los clientes los siguientes fallos:
1. Los clientes ven poco beneficio personal
2. Los clientes no tienen la capacidad de utilizarla
3. Los clientes no saben lo que tienen que hacer
4. Existe cierta inercia por parte de los clientes
Para muchas empresas, la capacidad de servicio es fija. Los factores críticos de capacidad
fija pueden ser, según el tipo de servicio: tiempo, mano de obra, equipo, instalaciones o, en
muchos casos, una combinación de estos.
- En otros casos el equipo puede ser una limitante crítica. Por ejemplo, en servicios
de transporte de mercancías, los camiones o aviones que se requieren para la
demanda de servicio pueden ser las limitantes de la capacidad.
Por otra parte, resulta útil a la empresa conocer los patrones de la demanda para saber si se
trata de fluctuaciones de tipo aleatorio o incluso si existen patrones de demanda por
segmento de mercado.
Una vez que la empresa tiene claro cuáles son los limitantes de su capacidad y comprende
los patrones de la demanda puede desarrollar estrategias para compaginar la oferta y la
demanda. Existen dos enfoques generales: el primero modificar la demanda de forma que se
suavizan los picos y valles de la curva de demanda para acercarla a la capacidad óptima; el
segundo, ajustar la capacidad (oferta) para concordar con las altas y bajas de la curva de
demanda.
A continuación se especifican las estrategias para cada uno de los enfoques.