Tema 2.

Marketing de Servicios

Nota: Este documento ha sido elaborado por las profesoras Estela Fernández Sabiote y Elena
Delgado Ballester a partir del manual Marketing de Servicios, 5º edición (autores: Zeithaml,
Bitner y Gremler, Editorial McGrawHill) para los alumnos de la asignatura de Dirección de
Marketing I. Grado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Murcia.
Por lo tanto, no sustituye al manual sino que es una ayuda.

Índice:

1. Los servicios y su marketing mix

1.1 Concepto e importancia de los servicios

1.2 Características de los servicios y sus implicaciones

1.3 El triángulo de servicios

1.4 El marketing mix de servicios: las 7 Ps

2. El encuentro de servicios y su calidad

2.1 El encuentro de servicio y las expectativas de los clientes

2.2 La calidad del servicio

2.3 Los fallos en el servicio y su recuperación

3. Estrategias en servicios

3.1 Estrategias para la intangibilidad: la reducción del riesgo percibido

3.2 Estrategias para la heterogeneidad y la inseparabilidad: la participación del cliente

en servicios, el papel de los empleados, y las tecnologías de autoservicio

3.3 Estrategias para la caducidad: sincromarketing

Objetivos:

Al finalizar el tema el alumno deberá ser capaz de:

1. Entender la importancia de los servicios en la economía y las empresas, y la

necesidad de adaptar el marketing a estos.

2. Conocer las características de los servicios, sus implicaciones y aplicar estrategias

para solventar las implicaciones de las características de los servicios

3. Comprender la importancia de los encuentros de servicio y el papel jugado por las

expectativas de los clientes

4. Comprender qué es calidad del servicio y cómo se gestiona, así como conocer el
papel de los fallos en el servicio y las estrategias de recuperación que pueden usar las
empresas.
 1. Los servicios y su marketing mix
¿Por qué es importante aprender sobre marketing de servicios? ¿Es realmente diferente al
marketing de bienes manufacturados? ¿Son tan importantes los servicios para las empresas
y la economía en general? A lo largo de este epígrafe responderemos a estas preguntas.

1.1 Concepto e importancia de los servicios

En primer lugar, al crecimiento del marketing de servicios han contribuido diversas fuerzas.

a) El desarrollo de la economía lleva aparejado el desarrollo de las industrias de

servicio. De este modo, las economías mundiales más desarrolladas muestran
porcentajes de empleo y datos del PIB en los que el sector servicios explican un
gran porcentaje. Hay un mercado creciente para los servicios en las economías
mundiales.

b) Al principio eran los servicios relacionados con la sanidad, el transporte o la banca

los que para ser competitivos requerían un mejor desarrollo del marketing de
servicios. Sin embargo, hoy en día son las industrias manufactureras y tecnológicas
las que están añadiendo los servicios a su oferta como forma de competir a escala
mundial. De hecho, algunas empresas han evolucionado de forma que aunque
empezaron siendo fabricantes, ahora su principal negocio son los servicios como es
el caso de IBM. La prestación de servicios, y promover la calidad de los mismos es
actualmente una de las formas para diferenciarse y crear ventajas competitivas con
la que cuentan las empresas.

c) El incremento de la competencia, así como la desregularización en algunos

servicios profesionales tales como: médicos, abogados, contables, ingenieros,
arquitectos, etc. favorecen el uso del marketing de servicios por parte de estos
profesionales.

d) Comercializar y gestionar servicios supone desafíos a los cuales no se tienen que

enfrentar las empresas manufactureras. Por ejemplo, los empleados son un atributo
más que tiene en cuenta el cliente a la hora de evaluar un servicio. Por tanto, se hace
necesario enfoques y conceptos nuevos.

En cuanto a qué es un servicio, los servicios son actos, procesos y desempeños

proporcionados o coproducidos por una entidad o persona para otra entidad o persona.
Aunque existen numerosas definiciones de servicios nos quedamos con la siguiente:

Cualquier actuación o cometido esencialmente

intangible, sin transmisión de propiedad, que una
parte puede ofrecer a otra

A pesar de que los servicios suelen ser actos o desempeños intangibles, pueden incluir
como resultado final un tangible. Por ejemplo, aunque en un hospital el paciente puede
obtener al final un informe, los resultados de las pruebas realizadas, o incluso una escayola,
el servicio consta principalmente de actos o desempeños por parte de los profesionales de la
sanidad que atienden al cliente. Así, entre otras muchas actividades, el celador acompaña y
guía al paciente de un servicio a otro, el enfermero le toma la temperatura y saca sangre, el
técnico analiza la muestra de sangre, y el médico diagnostica.
1.2 Características de los servicios y sus implicaciones

Los servicios pueden llegar a ser muy diferentes entre sí. A pesar de esto, existe el consenso
general de que los servicios cumplen las características de: intangibilidad, heterogeneidad
(o variabilidad), inseparabilidad y carácter perecedero (o caducidad). En la tabla 1 se
recogen dichas características así como las implicaciones1 que se derivan de las mismas.

La intangibilidad es la característica distintiva básica de los servicios. Debido a que los

servicios son acciones o ejecuciones en lugar de objetos, no pueden verse, sentirse,
degustarse o tocarse de la misma manera que pueden sentirse los bienes tangibles. Por
ejemplo, los servicios sanitarios son acciones realizadas por proveedores y dirigidas a los
pacientes tales como la cirugía, el diagnóstico o el tratamiento. Aunque el paciente pueda
tocar ciertos componentes tangibles del servicio, como es el caso de la habitación del
hospital, el servicio en sí no puede ser visto o degustado por el paciente.

La heterogeneidad (también denominada variabilidad) se debe a que los servicios son

procesos en los cuales, generalmente se producen interacciones entre humanos. Por un lado,
no solo es que los empleados sean diferentes entre sí a la hora de prestar el servicio, sino
que los empleados que entregan el servicio suelen diferir en su desempeño en función del
día o incluso la hora. Por otro lado, la heterogeneidad también puede venir de la mano de
los clientes. No hay dos clientes iguales. Y, en aquellos servicios en los que los clientes
comparten espacios y/o infraestructuras, otros clientes también pueden añadir variabilidad a
la prestación del servicio y por ende al resultado final del mismo.

La inseparabilidad hace referencia al hecho de no poder separar la producción del

consumo pues ambos se producen de forma simultánea. Generalmente, la mayoría de los
bienes se producen primero, y después se venden y consumen. Sin embargo, en los
servicios se suelen vender primero y luego se producen y consumen de forma simultánea.
Por ejemplo, una empresa que fabrica servilletas, puede fabricarlas meses antes de ser
vendidas en una fábrica a miles de kilómetros de donde finalmente son usadas. Mientras, en
la clínica de un dentista, el cliente (que tiene dolor en una muela) primero demanda el
servicio, y después el dentista presta el servicio. La extracción de la muela sólo se puede
producir cuando el cliente y el empleado están al mismo tiempo en el mismo lugar. Aunque
no es imprescindible en todos los servicios que el cliente esté presente (por ejemplo, un
servicio de lavandería no requiere la presencia del cliente), si que suele ser común que se de
esta circunstancia en muchos servicios. De nuevo, esto significa que los clientes podrían
coincidir, compartir espacios y en consecuencia afectan a la experiencia y resultado final
del servicio.

La caducidad o carácter perecedero se refiere al hecho de que los servicios no pueden ser
guardados, almacenados, revendidos o devueltos. Por ejemplo, un asiento en un tren, una
hora del tiempo de una peluquera, una butaca de cine, o la capacidad de la línea telefónica
no usada no pueden ser reclamados y usados o revendidos en un momento posterior.

                                                                                                               
1
Para profundizar en las implicaciones de estas características véanse las páginas 20-23 del manual.
Tabla 1. Comparación de bienes y servicios.
Bienes Servicios Implicaciones resultantes
Los servicios no pueden inventariarse
Los servicios no pueden patentarse con facilidad
Tangible Intangible
Los servicios no pueden exhibirse o comunicarse con
facilidad
La fijación de precios es difícil
La entrega del servicio y la satisfacción del cliente dependen
de las acciones del empleado y el cliente
Estandarizado Heterogéneo La calidad del servicio depende de muchos factores
incontrolables
No hay un conocimiento seguro de que el servicio entregado
corresponde a los que se planteó y promovió
Los clientes participan en la transacción y la afectan
Producción Los clientes se afectan entre sí
separada del Inseparabilidad Los empleados afectan el resultado del servicio
consumo
La descentralización puede ser esencial
La producción masiva es difícil
Es difícil sincronizar el suministro y la demanda con los
No perecedero Perecedero servicios
Los servicios no pueden devolverse o revenderse
Fuente: Parasuraman et al. 1985, disponible en p. 20. del manual

Las características de intangibiliadad y heterogeneidad añaden un mayor riesgo percibido

en la prestación de los servicios por parte de los clientes, en comparación a la adquisición
de bienes tangibles.

1.3 El triángulo de servicios

En marketing de servicios se utiliza comúnmente el marco estratégico denominado

triángulo de servicios. Éste destaca la importancia de las personas en la capacidad de las
empresas para mantener sus promesas y tener éxito en su relación con los clientes. El
triángulo muestra los tres grupos vinculados que trabajan juntos para desarrollar, promover
y entregar servicios. Cada uno de estos grupos se sitúa en las puntas del triángulo (véase
Figura 1): empresa, clientes y empleados (o proveedores). Entre estas tres puntas del
triángulo se deben realizar correctamente tres tipos de marketing para que un servicio tenga
éxito: marketing externo, marketing interno y marketing interactivo.

En el lado derecho del triángulo están los esfuerzos de marketing externo. A través de este
marketing la empresa desarrolla las expectativas de sus clientes haciéndoles promesas en
relación a la oferta. Cualquier cosa o persona que se comunica con el cliente antes de la
entrega del servicio puede verse como parte de esta función externa de marketing.

En la parte inferior del triángulo está el marketing interactivo o marketing en tiempo real. A
través de él los empleados cumplen o rompen las promesas hechas pro la empresa. Estas
personas que representan a la organización son muy importantes en est punto pues
determinan el grado de satisfacción de los clientes.

Por último, en el lazo izquierdo del triángulo, el marketing interno ayuda a los proveedores
a cumplir con la promesa del servicio, ya que si los empleados de servicios no son capaces
o no están dispuestos a cumplir las promesas hechas a través del marketing externo, la
empresa no será exitosa. El marketing interno trata de reclutar, formar, motivar,
recompensar a los mejores empleados (clientes internos) mediante un producto trabajo que
satisface sus necesidades. La idea que subyace detrás es la cadena de valor de los servicios.
Los empleados (clientes internos) satisfechos hacen mejor su trabajo, prestan mejor el
servicio, los clientes están más satisfechos al recibir un mejor servicio y son más leales.
Esto se traduce en mejores resultados de la empresa.

Figura 1. El triángulo del marketing de servicios.

1.4 El marketing mix de servicios: las 7 Ps

El papel y la naturaleza del marketing para los servicios es diferente al de los bienes
tangibles. Aunque ambos comienzan con la identificación de necesidades:

a) los bienes se producen antes de venderse, los servicios habitualmente se venden

antes.
b) Influencia limitada sobre los clientes antes de la compra.
c) Percepción de riesgo.
d) Influencia del personal de servicios.
e) Dominio de las atributos de experiencia y de creencia.

Atributos de búsqueda
- Atributos que un consumidor puede determinar antes de comprar un producto.
Atributos de experiencia
- Atributos que el consumidor puede determinar después de la compra (o durante el
consumo) del producto.
Atributos de creencia
- Características que puede ser imposible evaluar incluso después de la compra y el
consumo.
Uno de los conceptos básicos en el marketing es la mezcla de marketing o marketing mix.
Éste se define como los elementos que controla una organización que pueden usarse para
satisfacer o comunicarse con los clientes.

En el marketing tradicional la mezcla está compuesta por las 4 Ps: producto, precio,
promoción (comunicación) y plaza (distribución). En marketing de servicios, a estos cuatro
elementos hay que añadirle otras 3 Ps. De forma que en marketing de servicios, el
marketing mix está compuesto por: producto, precio, promoción, plaza, personas, evidencia
física y proceso.

Personas:
Todos los actores humanos que desempeñan una parte en la entrega del
servicio y que influyen por tanto en las percepciones del compradores: el
personal de la empresa, el cliente y otros clientes en el ambiente de servicio

Proceso:
Los procedimientos, los mecanismos y el flujo de actividades reales por los
que el servicio es entregado: la entrega del servicio y los sistemas
operativos

Evidencia física:
El ambiente en que se entrega el servicio y donde interactúan la empresa y
el cliente, y cualquier componente tangible que facilite el desempeño o la
comunicación del servicio
 2. El encuentro de servicios y su calidad
2.1 El encuentro de servicio y las expectativas de los clientes
Desde el punto de vista del cliente, la impresión más clara del servicio se da en el
encuentro de servicio o momento de la verdad, cuando el cliente interactúa con la
empresa que lo ofrece. Este encuentro se da en cada ocasión que el cliente interactúa con la
empresa y pueden producirse a modo de una cascada de encuentros (p.e., en un hotel: el
registro de entrada, el acceso y entrada a la habitación, comida en el restaurante o desayuno,
el posterior registro de salida, etc.). Cada encuentro por tanto contribuye a la satisfacción
general y a la imagen instantánea de la calidad del servicio de la empresa. De tal manera,
que muchas experiencias o encuentros positivos contribuyen a una imagen de calidad alta,
mientras que muchas interacciones negativas tendrán el efecto contrario. Por otro lado, una
combinación de interacciones positivas y negativas dejará al cliente sintiéndose inseguro de
la calidad de la empresa, indeciso en la consistencia en la entrega del servicio y vulnerable
al atractivo de la competencia.

Desde el punto de vista de la empresa, cada encuentro representa una oportunidad para
demostrar su potencial como un proveedor de servicio de calidad e incrementar la lealtad
del cliente y su satisfacción.

Hay tres tipos generales de encuentros de servicio: encuentros remotos, telefónicos y en

persona.

Encuentros remotos: son encuentros sin ningún contacto humano directo, como cuando se
interactúa por internet, a través de un cajero automático, envíos por correos, reparto a través
de drones, etc. Aunque no hay contacto humano directo estos encuentros también
representan una oportunidad para que la empresa refuerce o establezca percepciones de
calidad en el cliente. En estos encuentros la evidencia tangible del servicio y la calidad de
los procesos técnicos y sistemas son las bases primarias para juzgar la calidad.

Encuentros telefónicos: Es el tipo más frecuente de encuentro entre un cliente final y la

empresa (por teléfono). El juicio de la calidad a través de estos encuentros telefónicos es
diferente a los remotos debido a que hay una mayor variabilidad potencial en la interacción:
el tono de voz de la persona que atiende al teléfono, el conocimiento de ésta, la
efectividad/eficiencia en el manejo de los asuntos del cliente etc.

Encuentros en persona: se trata de un contacto directo. Determinar en este tipo de

encuentros la calidad es lo más complejo de todo. Los comportamientos verbales como no
verbales son determinantes importantes de la calidad, al igual que los indicios tangibles
como el atuendo de un empleado y otros símbolos de servicio (equipo, escenario físico,
folletos informativos. etc.). En este tipo de encuentros el cliente también desempeña una
función al crear servicio de calidad por sí mismo a través de su propio comportamiento
durante la interacción.

Los encuentros pasados así como los precios, publicidad, promesas hechas, comentarios de
otros clientes etc. son fuentes de expectativas del cliente y estas expectativas son el punto
de referencia con el que se comparará el encuentro siguiente o futuro a partir de las
percepciones o evaluaciones subjetivas de las experiencias reales con el servicio. Por tanto
condiciona la satisfacción futura. En un mundo perfecto, las expectativas y las percepciones
serían idénticas: los clientes percibirían que han recibido lo que pensaron que recibirían y
que deberían recibir. En la práctica estos conceptos están separados dando lugar a unas
brechas o gaps que son necesarias eliminar para gestionar la calidad del servicio.
Para cerrar esas brechas o gaps es útil analizar el modelo de calidad de servicio que nos
indica en qué fase o momento se produce ese gap y qué representa éste, aspecto esencial
para saber como gestionar la calidad del servicio.

2.2 La calidad del servicio

Este modelo transmite un mensaje claro: la clave para cerrar la brecha del cliente (gap 5) es
cerrar las brechas o gaps 1 a 4 que tienen que ver con la empresa. En la medida en que
existan una o más de las brechas 1 a 4, los clientes percibirán las deficiencias en la calidad
del servicio. Este modelo sirve como marco de referencia para mejorar la calidad del
servicio y el marketing de servicios. El modelo comienza donde inicia el proceso de mejora
de la calidad del servicio: con una comprensión de la naturaleza y extensión de la brecha del
cliente.

Figura 2. Modelo de calidad de servicio.

Gap 1: La brecha del conocimiento

La brecha del conocimiento es la diferencia entre las expectativas del cliente y la
comprensión de esas expectativas por parte de la empresa. Una causa primaria en muchas
empresas para no cumplir las expectativas de los clientes es que la empresa carece de una
comprensión precisa de cuales son, con exactitud, esas expectativas. Más concretamente,
los factores críticos que conducen a esta brecha son:

- Orientación inadecuada de la investigación de mercados: investigación de mercados

insuficiente, investigación inadecuada porque no está enfocada en la calidad del servicio,
uso inadecuado de la investigación de mercados.
- Falta de comunicación ascendente: los empleados de interacción con frecuencia saben
mucho sobre los clientes, si la dirección o gerencia no está en contacto con ellos y no
entiende lo que saben hay un problema de comunicación ascendente y la brecha se agranda.

- Escaso enfoque relacional: hay una falta de estrategias de la empresa para retener a los
clientes y fortalecer la relación con ellos. Cuando la empresa tiene relaciones sólidas con
sus clientes es menos probable que se presente esta brecha. No obstante, a menudo las
empresas se enfocan tanto en atraer a clientes nuevos que descuidan la relación con sus
clientes actuales, adoptando así un enfoque corto placista y transaccional pero no relacional.

- Ausencia de análisis de los fallos de servicio: un factor clave en esta brecha es el hecho de
que muchas empresas no entienden la importancia de recuperar el servicio; es decir, de
analizar cuales han sido los fallos de servicio para solucionarlos: por qué las personas se
quejan, que esperan cuando se quejan y cómo desarrollar estrategias de recuperación de
servicio efectivas.

Gap 2: La brecha del diseño y estándares del servicio

El conocimiento preciso de las expectativas de los clientes son necesarias para entregar un
servicio de calidad superior, pero no son suficientes. Otro requisito es la presencia de
estándares de diseño y desempeño en el servicio que refleje ese conocimiento que se tiene.
Esta es la principal dificultad a la que se enfrentan las empresas de servicios: traducir las
expectativas del cliente en especificaciones de calidad del servicio que los empleados
puedan entender y ejecutar. La diferencia entre la comprensión de la empresa de las
expectativas del cliente y el desarrollo de diseños y estándares de servicio dirigidos a él. Por
tanto la brecha 2 existe por una variedad de razones:

- Diseño deficiente del servicio: proceso no sistematizado para el desarrollo de nuevos

servicios, diseños del servicio vagos e indefinidos,

- Falta de estándares orientados al cliente: falta de estándares de servicios orientados al

cliente, ausencia de gestión del proceso para enfocarse en requerimientos del consumidor,
ausencia de un proceso formal para establecer metas de calidad del servicio.

- Evidencia física y ambiente de servicio inapropiados: fracaso para desarrollar tangibles

que se ajusten a las expectativas del cliente, diseño del ambiente que no satisface las
necesidades del cliente y el empleado.

Gap 3: La brecha del desempeño del servicio

El establecimiento de los diseños y estándares del servicio no es suficiente para ofrecer un
servicio de calidad. La empresa debe tener sistemas, procesos, y personas en su sitio para
asegurar que la entrega del servicio en realidad corresponde a los diseños y estándares
establecidos (o es incluso mejor que ellos).

Este gap refleja la discrepancia entre el desarrollo de los estándares de servicio orientados al
cliente y el desempeño real del servicio por parte de los empleados de la empresa. Los
estándares deben estar respaldados por recursos apropiados y también hacerse cumplir para
ser efectivos. Los factores que producen este gap son:

- Deficiencias en la política de recursos humanos: deficiente reclutamiento, capacitación,

retroalimentación, diseño del empleo, motivación y estructura organizacional.

- Los propios clientes: aun si los empleados de contacto son consistentes en su entrega del
servicio, las variables incontrolables del cliente pueden introducir variabilidad en la entrega
del servicio. Por ejemplo, si los clientes fallan en proporcionar toda la información
necesaria para el proveedor, o descuidan leer y seguir las instrucciones.
- Problemas con los intermediarios: Cuando el servicio se entrega por medio de
intermediarios como minoristas, franquiciados, agentes etc. el control sobre el encuentro de
servicio entre el intermediario y el cliente es crucial, aunque rara vez es posible por
completo.

- Diferencias entre oferta y demanda: debido a que los servicios son perecederos y no
pueden inventariarse, con frecuencia las compañías de servicio enfrentan situaciones de
demanda excesiva o muy escasa. Carecer de inventarios para manejar la demanda excesiva
refleja capacidad inadecuada de la empresa para manejar las necesidades del cliente, lo que
hace que pierdan ventas. Por otra parte, la capacidad con frecuencia es subutilizada en
periodos de bajos movimientos.

Gap 4: La brecha de la comunicación

Esta brecha ilustra la diferencia entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas
del proveedor de éste. Las promesas hechas por una empresa a través de su publicidad en
los medios, la fuerza de ventas y otras comunicaciones pueden elevar potencialmente las
expectativas del cliente, los estándares contra los que los clientes evalúan la calidad del
servicio. Por consiguiente, la discrepancia entre el servicio real y el prometido puede
ampliar la brecha del cliente. Entre los factores clave que influyen en este gap encontramos:

- Falta de comunicación integral de marketing de servicios: tendencia a ver cada

comunicación externa como independiente, fallar en no incluir dentro del plan de
comunicación integral el marketing interactivo, es decir la comunicación entre empleado y
cliente. Este tipo de comunicación debe de coordinadores con los tipos convencionales de
comunicación del marketing externo.

- Promesas exageradas y gestión ineficiente de las expectativas del cliente: Además de

elevar demasiado las expectativas por medio de afirmaciones exageradas, con frecuencia las
empresas no explotan las oportunidades de educar a los clientes para usar los servicios de
manera apropiada. También descuidan manejar las expectativas del cliente de lo que se
entregará en transacciones y relaciones de servicio.

Desde la perspectiva del cliente (véase el modelo de calidad del servicio), los factores
subyacentes que forman las percepciones de la calidad del servicio son 5 dimensiones o
determinantes. ¿Qué es lo que evalúan los consumidores cuando juzgan la calidad del
servicio? Los consumidores juzgan la calidad de los servicios con base en sus percepciones
del resultado técnico proporcionado, el proceso por el que se entregó ese resultado y la
calidad de los alrededores físicos donde se entrega el servicio. Los clientes no perciben la
calidad en una forma unidimensional sino que más bien juzgan la calidad con base en
múltiples factores relevantes para el contexto. Estos factores son:

Fiabilidad: capacidad para ejecutar el servicio prometido en forma digna de confianza

y con precisión.

Es el determinante más importante de las percepciones de la calidad del servicio y en un

sentido amplio significa que la empresa cumple con sus promesas, entregas, suministro de
servicio, solución de problemas etc.

Capacidad de respuesta: disponibilidad para ayudar a los clientes y para proveer el

servicio con prontitud

Esta dimensión enfatiza la atención y prontitud al tratar las solicitudes, preguntas, quejas y
problemas del cliente. Esta capacidad de respuesta se percibe por la cantidad de tiempo que
tienen que esperar por la asistencia, las respuestas a las preguntas o la atención a los
problemas.
Para destacar en esta dimensión una empresa debe ver el proceso de entrega del servicio y
el manejo de solicitudes desde el punto de vista del cliente en lugar desde el punto de vista
de la empresa y además es necesario tener departamentos de servicio al cliente bien dotados
de personal, al igual que personas de primera línea sensibles en todas las posiciones de
contacto. La percepción de esta capacidad de respuesta disminuye cuando los clientes deben
esperar para comunicarse por teléfono, tienen que lidiar con un sistema de correo de voz
complejo o tienen problemas para entrar al sitio web de la empresa.

Competencia: conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar

confianza y seguridad

Esta dimensión es especialmente importante para servicios que los clientes perciben como
de alto riesgo o para servicios de los cuales se sienten inseguros sobre su capacidad para
evaluar resultados, por ejemplo la banca, seguros, médicos y abogados.

Empatía: brindar a los clientes atención individualizada y cuidados

La esencia de la empatía es transmitir, por medio de un servicio personalizado o adaptado al

gusto del cliente, que los clientes son únicos y especiales y que se entienden sus
necesidades. Los clientes desean sentirse comprendidos e importantes para las empresas que
les proporcionan servicio. El personal en empresas de servicio pequeñas con frecuencia
conoce a los clientes por nombre, y forma relaciones que reflejan su conocimiento personal
de los requerimientos y preferencias del cliente. Cuando dicha empresa compite con
empresas más grandes, la capacidad de ser empático puede darle una clara ventaja a la
pequeña.

Tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales

escritos

Los tangibles proporcionan representaciones físicas o imágenes del servicio que los
clientes, en particular los nuevos, usarán para evaluar la calidad. Aquellas empresas que
enfatizan los tangibles en sus estrategias incluyen servicios en los que el cliente visita el
establecimiento para recibir el servicio, como restaurantes, hoteles, tiendas y empresas de
entretenimiento.

2.3 Los fallos en el servicio y su recuperación (capítulo 8 pg. 211-246)

Un fallo en el servicio por lo general se describe como desempeño del servicio que cae por
debajo de las expectativas del cliente de forma que conduce a su insatisfacción. Los fallos
se presentan por multitud de razones (el servicio se entrega tarde o muy lento, no está
disponible, el resultado es incorrecto o mal ejecutado, empleados groseros, etc.). Estos
fallos proporcionan en los clientes sentimientos y respuestas negativos.

¿Cómo responden los clientes a los fallos en el servicio? La investigación sugiere que solo
una proporción de los clientes que experimentan un problema se quejan en verdad (45%).
Este fenómeno se conoce por lo común como la punta del iceberg y sugiere que cada queja
que recibe en realidad la empresa representa 20% de otros clientes que experimentaron el
problema y no se quejaron. Los fallos que se dejan sin arreglar pueden dar como resultado
que los clientes se vayan, les digan a otros sus experiencias negativas e incluso demanden a
la empresa. Gráficamente, las respuestas del cliente después de un fallo del servicio
podemos representarla así (Figura 3):
Figura 3.

La recuperación del servicio se refiere a las acciones emprendidas por una organización
en respuesta a un fallo del servicio. Se ha demostrado que resolver de manera efectiva los
problemas del cliente tiene un fuerte impacto en la satisfacción, lealtad, comunicación boca-
oreja. Es decir, los clientes que experimentan fallos en el servicio, pero que al final de
cuentas quedan satisfechos gracias a los esfuerzos de recuperación de la empresa serán más
leales que aquellos cuyos problemas no se resuelven. Además también proporciona
información que puede usarse para mejorar el servicio como parte de un esfuerzo continuo
de mejora.

Por el contrario, la mala recuperación del servicio puede llevar a que los clientes estén tan
insatisfechos que se vuelven “terroristas”, buscando en forma activa oportunidades para
criticar abiertamente a la empresa. Además, los fallos del servicio repetidos sin tener una
estrategia de recuperación efectiva en marcha puede reducir la moral del empleado.

Entre las estrategias de recuperación del servicio podemos destacar:

Una buena recuperación del servicio en realidad es una combinación de una gran cantidad
de estrategias, que necesitan trabajar juntas, comenzando con lo básico: “Hazlo bien la
primera vez”.

¡Hacerlo bien la primera vez!

La primera regla es hacerlo bien la primera vez. De esta manera la recuperación es

innecesaria. Los clientes obtienen lo que esperan y pueden evitarse los costes de rehacer el
servicio y compensar por los errores. La fiabilidad, o hacerlo bien a la primera, es la
dimensión más importante de la calidad del servicio y para ello es necesario que las
empresas usen prácticas de calidad dirigidas a tener “cero defectos”.

Formas de recuperación del servicio

1. Alentar y dar seguimiento a las quejas

Un componente importante de una estrategia de recuperación del servicio es alentar las
quejas y darles seguimiento. Para ello las empresas pueden diseñar una investigación del
cliente de manera específica con este propósito por medio de encuestas de satisfacción,
estudios de incidentes críticos e investigación del cliente perdido. Se usan ahora centros de
llamadas gratuitas, correo electrónico para facilitar, alentar y dar seguimiento a las quejas.

2. Actuar con rapidez

Los clientes que se quejan desean respuestas rápidas. Si la empresa agradece las quejas, e
incluso las alienta, debe estar preparada para actuar con rapidez para resolverlas. Por
desgracia, muchas empresas requieren que los clientes se pongan en contacto con múltiples
empleados antes de que un problema se resuelto.

La capacidad para proporcionar respuestas inmediatas no sólo requiere sistemas y

procedimientos que permitan una acción rápida sino también empleados habilitados para
ello. Por tanto a los trabajadores hay que capacitarles y habilitarles para resolver problemas
conforme se presentan.

3. Proporcionar explicaciones adecuadas.

En muchos fallos de servicio, los clientes buscan tratar de entender por qué se dio el error.
Las explicaciones pueden ayudar a disipar las reacciones negativas y transmitir respeto por
el cliente. Cuando la capacidad de la empresa para proveer un resultado adecuado no es
exitosa, puede reducirse una mayor insatisfacción si se le proporciona una explicación
adecuada al cliente. Para que una explicación sea percibida como adecuada, debe poseer
dos características. Primero, el contenido de las explicaciones debe ser apropiado. Segunda,
el estilo de la entrega de la explicación o cómo se entrega la explicación, también puede
reducir la insatisfacción del cliente.

4. Tratar a los clientes con imparcialidad.

Al responder rápidamente también es importante tratar a cada cliente en forma imparcial.

Reconocer que ha ocurrido un problema, disculparse por la inconveniencia y hacer un
esfuerzo para resolver el asunto es percibido por lo general como un trato justo.

5. Cultivar relaciones con los clientes.

Aparte de la importancia que tiene desarrollar relaciones a largo plazo, un beneficio

adicional del marketing de relaciones es que si la empresa falla en la entrega del servicio,
los clientes que tienen una relación sólida con la empresa con frecuencia perdonan más las
fallas del servicio y están más abiertos a los esfuerzos de recuperación del servicio por parte
de la empresa. Las relaciones sólidas empresa-cliente pueden ayudar a proteger a la
empresa de los efectos negativos de los fallos en la satisfacción del cliente.

6. Aprender de las experiencias de recuperación.

Las situaciones de resolución de problemas son algo más que oportunidades para arreglar
servicios defectuosos y fortalecer vínculos con los clientes. También son una fuente valiosa
pero con frecuencia ignorada de información preceptiva de diagnóstico para mejorar el
servicio del cliente. Al dar seguimiento a los esfuerzos y soluciones de recuperación del
servicio, los gerentes con frecuencia pueden enterarse de problemas sistemáticos en el
sistema de entrega que necesitan arreglarse. Al realizar un análisis de las causas raíz, las
empresas pueden identificar las fuentes de los problemas y modificar procesos, en
ocasiones casi eliminando la necesidad de recuperación.

7. Aprender de los clientes perdidos.

La investigación de mercado formal para descubrir las razones por las que los clientes se
han marchado puede ayudar a prevenir fallos en el futuro. No obstante, ese tipo de
investigación es difícil porque a nadie le gusta examinar sus fallos. Esta investigación por lo
común implica un sondeo a fondo de los clientes para determinar sus verdaderas razones
para marcharse. Esta información se obtiene de manera más efectiva con entrevistas
profundas, aplicadas por personas cualificados y enfocadas a clientes importantes y
rentables y no a todos los que han dejado la empresa.

¿Qué esperan los clientes cuando reclaman?

Los clientes reclaman en el manejo de sus quejas un trato justo entendido como:
imparcialidad en el resultado, imparcialidad de procedimiento e imparcialidad interactiva.

Imparcialidad del resultado

Los clientes esperan resultados o compensación que corresponda con el nivel de su

insatisfacción. Esta compensación puede adoptar la forma de compensación monetaria real,
una disculpa, servicios gratuitos futuros, cargos reducidos, reparaciones etc. Los clientes
esperan equidad; es decir, desean sentir que la empresa ha pagado por sus errores de una
manera al menos igual a lo que ha sufrido el cliente.

Imparcialidad de procedimiento

Además de una compensación justa, los clientes esperan imparcialidad en función de las
políticas, reglas y oportunidad del proceso de queja. Desean un acceso fácil al proceso de
queja y desean que las cosas se manejen con rapidez. Aprecian a las empresas que pueden
ser adaptables en sus procedimientos de modo que el esfuerzo de recuperación pueda
concordar con sus circunstancias individuales. Los procedimientos justos se caracterizan
por claridad, velocidad y ausencia de molestias. Los injustos son aquellos que los clientes
como lentos, prolongados, ilógicos e inconvenientes. También sienten que es injusto si
tienen que demostrar su caso, cuando la suposición de la empresa parece ser que está
equivocada o que miente hasta que pueden demostrar lo contrario.

Imparcialidad interactiva

Los clientes también esperan que se les trate con cortesía, con atención y honestidad. Esta
forma de imparcialidad puede dominar a las otras si los clientes sienten que la empresa y
sus empleados tienen actitudes indiferentes y hacen poco por tratar de resolver el problema.
 3. Estrategias en servicios
3.1. Estrategias para la intangibilidad: la reducción del riesgo percibido.
La naturaleza intangible de los servicios crea problemas para los consumidores antes y
después de la compra. Antes de la compra, los consumidores tienen dificultad para entender
lo que comprarán y evocar los nombres y tipos de servicios que deben considerar. Durante
la compra, los consumidores con frecuencia no pueden ver con claridad la diferencia entre
los servicios. Después de la compra, los consumidores tienen problemas para evaluar sus
experiencias de servicio.

La intangibilidad del servicio incremente la percepción de inseguridad al cliente acerca de

sus compras, y las pruebas indican que cuanto mayor sea el riesgo percibido en la compra
de servicios, más activamente buscan y confian en la comunicación verbal para guiar sus
elecciones. Las recomendaciones boca a boca pueden ser una fuente muy convincente de
información acerca de servicios, pero no están bajo el control de las empresas.

A la hora de abordar la intangibilidad del servicio las empresas siguen diferentes enfoques
como puede ser el uso de la publicidad y otras estrategias de comunicación que permiten
transmitir con claridad los atributos del servicio y los beneficios a los consumidores.

A continuación vemos algunas de las estrategias que se pueden usar:

1. Tangibilizar el servicio.
Cuando los consumidores tienen poco sobre lo cual juzgar la calidad real del
servicio se basan en las señales de la evidencia física, del mismo modo en que se
basan en las señales proporcionadas por las personas y el proceso de servicio. Las
señales de evidencia física brindan excelentes oportunidades para que la empresa
envíe mensajes consistentes y sólidos con respecto al propósito de la organización,
los segmentos de mercado objetivo y la naturaleza del servicio.
Para esta primera estrategia de reducción de riesgo percibido las empresas pueden
trabajar en:
a) el diseño del entorno físico y aspecto de las personas y
b) desarrollar una representación tangible del servicio
Con la primera estrategia se hace más tangible el servicio, mientras que con la
segunda el servicio se hace más fácil de captar mentalmente.
En relación a la representación tangible del servicio, a veces el propio servicio no
puede tener un soporte físico con el que se le identifique, en esos casos hay que
asociarlo a algún objeto tangible que sea fácil de percibir por el usuario y sea
representativo de la calidad del mismo o de los beneficios que reporta. Por ejemplo,
la tarjeta de crédito es una representación tangible de los servicio de crédito, pago y
obtención de efectivo

2. Crear una sólida imagen corporativa

Las marcas fuertes permiten a los clientes visualizar mejor y entender los productos
intangibles. Reducen el riesgo monetario, social o de seguridad percibido por los
clientes al comprar servicio que son difíciles de evaluar antes de su compra.
La identificación del servicio es, en cierto modo, otra manera de tangibilizar el
servicio, mediante su asociación a marcas, símbolos o personas que tienen una
imagen.
El servicio debe identificarse claramente con un nombre o marca que permita su
diferenciación de la competencia
Mientras para productos se suelen crear marcas individuales, la marca principal en
el servicio es la compañía misma. Además, compañías como Disney World, Federal
 Express, o Starbucks enfocan la comunicación e información en la empresa más que
en los servicios individuales que ofrecen.
En este punto es necesario señalar que algunas empresas recurren a los iconos de
marca. Por ejemplo, el payaso de McDonald’s. Los iconos de publicidad son más
importantes aún en las industrias en las que el servicio es complejo y difícil de
entender. Mientras en EEUU en seguros la empresa GEICO utiliza a un geco (una
salamandra) como mascota, en España encontramos a Rizo el erizo mascota de
Génesis

3. Proporcionar garantías
Las garantías de servicio son promesas formales hechas a los clientes acerca de
aspectos del servicio que van a recibir. Aunque muchos servicios llevan garantías
implícitas de satisfacción con el servicio, los beneficios verdaderos de ellos vienen
sólo cuando el cliente sabe que existen garantías y que la compañía las va a
respaldar.
Se ha demostrado que las garantías reducen el riesgo e incrementan la evaluación
positiva del servicio antes de la compra.
Aunque las garantías son relativamente comunes para productos manufacturados,
sólo en fechas recientes se han usado par alo servicios. Muchas personas creían que
los servicios simplemente no se podían garantizar dada su naturaleza intangible y
variable. Además, con los servicios generalmente no es posible aceptar
devoluciones o deshacer el servicio prestado. Sin embargo, cada vez más empresas
encuentra que pueden garantizar sus servicios y obtienen beneficio de ello. Las
garantías de servicio pueden ser garantías de satisfacción incondicionales o
garantías de atributo de servicio. Cuando una empresa garantiza que “si los clientes
no están contentos, no pagan por los servicios” entonces está ofreciendo una
garantía incondicional. En otros casos, las empresas ofrecen garantías de atributos
particulares del servicio que son importantes para los clientes. Por ejemplo,
comodidad, rapidez de entrega, etc.

4. Uso de las tecnologías

Las tecnologías pueden usarse de modo que el cliente perciba una reducción en el
riesgo percibido y tenga una expectativas del servicio más acordes a la realidad.
Así por ejemplo, las tecnologías pueden ayudar a que el cliente prevea cómo es el
servicio (proceso) y/o el resultado del mismo. Este es el caso de las clínicas de
estética que utilizan un programa que les permite mostrar a los clientes cuál sería el
resultado de la cirugía. O incluso, en una peluquería podrían mostrarle al cliente
cuál sería el resultado de un cambio en el color del pelo.
En este sentido, también aquí cabría incluir las visitas virtuales que permiten ver las
instalaciones antes de adquirir el servicio.
Otra modalidad de uso de las tecnologías es aquella que proporciona información
online (o móvil) sobre el estado del pedido o del proceso. Es el caso por ejemplo de
algunas empresas de comida rápida, que copiándolo de las empresas de transporte,
han incluido un rastreador (tracker) de modo que el cliente sabe si su pedido está
todavía en el horno o va de camino.

5. Desarrollo de un conjunto de indicadores

A la hora de evaluar los servicios los clientes pueden utilizar diferentes criterios,
por ejemplo: la reputación, el precio. De modo que las empresas pueden proponer al
cliente que se fije en diferentes aspectos para evaluarlas. Con el objetivo de reducir
el riesgo percibido y ajustar las expecativas del cliente a la realidad las empresas
pueden desarrollar indicadores de resultados o de contexto. Una autoescuela puede
utilizar un indicador de resultado como el % de alumnos que aprueban la 1º vez. De
manera similar, una academia podría publicitar el porcentaje de alumnos que
aprueban la oposición para la que han sido preparados. Otros indicadores de
resultados sería el número de quejas. En cuanto a los indicadores de contexto,
 recogen aspectos del contexto en el cual se produce el servicio. De modo que la
cultura organizacional, o aspectos como el uso de uniformes en el servicio se
podrían usar como indicadores de contexto.

6. Cuidar la selección y formación del factor humano

Del mismo modo que los clientes recurren a la evidencia física para juzgar la
calidad real de un servicio si tienen poco sobre lo cual juzgar, también se basan en
las señales proporcionadas por las personas, y más concretamente por los
empleados de servicio, principalmente aquellos de cara al público. Cada interacción
entre un cliente y empleado supone una oportunidad para construir una relación de
confianza entre la empresa y el cliente.
Las percepciones de calidad del servicio por parte de los cliente se ven afectadas
por los comportamientos de los empleados hacia los clientes. De hecho las cinco
dimensiones de calidad de servicio pueden estar influidas directamente por los
empleados de servicio. Es más, tal y como veremos más adelante, los empleados de
servicio son el servicio. Por ello, es necesario cuidar tanto la selección y formación
de los empleados pues son capaces de reducir el riesgo percibido por parte del
cliente.
De hecho, todas las actividades de marketing interno de selección, formación,
motivación, retención y recompensa a los empleados van a tener una repercusión
positiva en el servicio prestado por parte de los empleados.

7. Fijar estándares o niveles mínimos de calidad

La traducción de las expectativas del cliente en estándares de calidad del servicio
específicos depende del grado en que las tareas y comportamientos que se van a
ejecutar puedan ser estandarizados o realizados rutinariamente. La estandarización
por lo general implica un proceso secuencia invariable, similar a la producción
masiva de bienes, en la que cada paso es dispuesto en orden y todos los resultados
son uniformes, mientras la personalización por lo general se refiere a algún nivel de
adaptación o ajuste del proceso al cliente individual. La meta de la estandarización
es que la empresa de servicio produzca un producto de servicio consistente de una
transacción a la siguiente. La meta de la personalización para la empresa de servicio
es desarrollar servicios que cumplan con las necesidades individuales de cada
cliente. Algunos ejecutivos creen que los servicios no pueden estandarizase, que la
personalización es esencial para proveer un servicio de alta calidad. Además,
sienten que los servicio son demasiado intangibles para ser medidos. Esta visión
lleva a un establecimiento de estándares vago e inexacto con poca o ninguna
medición o retroalimentación.
La estandarización del servicio puede adoptar tres formas: 1) sustitución del
contacto personal y esfuerzo humano pro tecnología; 2) mejora en los métodos de
trabajo, y 3) combinaciones de estos dos métodos.
Las tecnologías y los métodos de mejora del trabajo facilitan la estandarización del
servicio para proporcionar una entrega consistente a los clientes. La empresa llega a
entender mejor el proceso y con esta mayor compresión es más fácil establecer
estándares del servicio apropiados.
De modo que cuando la empresa cuenta con estándares de calidad el cliente percibe
un menor riesgo.

8. Facilitar/Animar a futuros clientes a visitar las instalaciones del servicio antes de la

compra (también visitas virtuales)
Cuando el cliente conoce las instalaciones de un servicio, a través de los aspectos
tangibles del mismo (e.g., instalaciones, personal…) se puede hacer una idea más
acertada de cómo es el servicio. De ahí que animar o facilitar a futuros clientes
visitar las instalaciones antes de la compra sea una forma de reducir el riesgo
percibido. Algunas empresas ofrecen visitas guiadas o bien tienen días de puertas
 abiertas. En este sentido, cada vez es más frecuente que los colegios, tanto públicos
como privados, tengan al menos una jornada de puertas abiertas.

3.2. Estrategias para la heterogeneidad y la inseparabilidad

Tanto para la heterogeneidad como para la inseparabilidad de los servicios, 3 factores
fundamentales van a afectar a su grado. Esto son: los clientes, los empleados y las
tecnologías de autoservicio.

Por un lado tanto clientes como empleados suelen tener un papel activo en la prestación del
servicio, por ello son determinantes en el resultado del mismo. Por otro lado, las
introducción de nuevas tecnologías permiten reducir tanto el nivel de heterogeneidad, así
como permiten en algunos casos la separación de la prestación del servicio del empleado.

En relación al papel de los clientes (capítulo 13, p. 384-414), en la prestación del servicio y
resultado del mismo no sólo influye el cliente que recibe el servicio, sino que otros clientes
pueden estar presentes en el ambiente de servicio afectando tanto de forma positiva o
negativa.

Algunas formas en que los otros clientes pueden afectar en forma negativa la experiencia
del servicio son exhibir comportamientos molestos, ocasionar retrasos, una aglomeración
excesiva y manifestar necesidades incompatibles. En cuanto a la mejora de la satisfacción
del cliente, en algunos servicios la presencia de otros clientes es esencial para el verdadero
disfrute de estas experiencias. Los demás clientes pueden proporcionar una dimensión
social positiva a la experiencia del servicio. En otros casos, los clientes se ayudan entre sí.
Por lo tanto, los clientes pueden ser utilizados como recursos productivos por parte de las
empresas.

Dado que tanto el nivel como la naturaleza de la participación de los clientes en el proceso
de servicios es una decisión estrategia que afecta a la productividad de una organización
vemos a continuación las decisiones estratégicas que la empresa de servicios debe tomar.
Las decisiones tomadas al respecto tendrán consecuencias directas no solo en la
productividad de la empresa en cuestión, sino también sobre la calidad del servicio, la
satisfacción de los clientes y la posición relativa de la empresa con otros competidores.

Los objetivos generales de una estrategia de participación de clientes por lo general son
aumentar la productividad organizacional y la satisfacción de los clientes y disminuir la
incertidumbre. Tal y como se aprecia en la Figura 4, la empresa debe abordar 3 aspectos
(pg. 4000-410): (1) definición de las funciones de los clientes; (2) reclutar, educar y
recompensar a los clientes; y (3) manejar la mezcla de clientes.
Figura 4. Estrategias para mejorar la participación del cliente (p. 400).

• Aclar  el  nivel  de  participación  

De1ina  las  funciones  de  los   • Identi1ique  los  trabajos  y  tareas  especí1icos  
• Entienda  las  implicaciones  para  la  productividad  
clientes   y  la  calidad  

• Identi1ique  y  reclute  a  los  segmentos  apropiados  

Reclute,  eduque  y   • Eduqe  a  los  clientes  para  sus  funciones  
• Proporcione  razones  para  participar  
recompense  a  los  clientes  
• Recompense  el  desempeño  de  los  clientes  

• Evalúe  la  compatibiliadd  de  los  segmentos  

Maneje  la  mezcla  de   • Aísle  los  segmentos  incompatibles  
• Mejore  la  compatibilidad  de  los  segmentos  
clientes  

Más concretamente, en la administración de la mezcla de clientes, se recomiendan las

siguientes estrategias:

1. Posicionar y segmentar mercados

2. Aislar segmentos incompatibles
3. Códigos de conducta
4. Entrenar a empleados para resolver conflictos
5. Entrenar a empleados para fomentar encuentros positivos

En cuanto a los empleados (capítulo 12, pg. 347-383), desde el punto de vista del marketing
de servicios:

- Ellos son el servicio

- Ellos son la organización, a los ojos del cliente
- Ellos son la marca
- Ellos son los comercializadores.

En muchos casos, el empleado de contacto es el servicio, no hay nada más. Por ejemplo, en
la mayor parte de los servicios personales y profesionales (cuidado infantil, peluquería…).
El empleado de contacto proporciona el servicio completo en forma independiente. Así,
invertir en el empleado para mejorar el servicio, se equipara con hacer una inversión directa
en la mejora de un producto manufacturado.

Incluso si el empleado de contacto no realiza el servicio por completo, aún puede

personificar a la empresa ante los ojos del cliente. Todos los trabajadores de un bufete de
abocados o de una clínica médica representan a la empresa ante el cliente, y todo lo que
estos individuos hagan o digan puede influir en la percepción que se tiene de la
organización. Incluso empleados fuera de servicio.
Los empleados del servicio son la marca. Un empleado de cara al público de un servicio es
la imagen principal que un cliente tiene de la empresa y que se forma por la interacciones
que éste tiene con los empleados.

Como los empleados de contacto representan a la organización y pueden influir

directamente sobre la satisfacción del cliente, realizan la función de comercializadores.
Físicamente abarcan el producto y, desde el punto de vista promocional, son anuncios
vivientes. Algunos empleados de servicio pueden también realizar una función de ventas
más tradiciones. Por ejemplo, los cajeros de banco con frecuencia deben vender productos
de la empresa, por lo que su función no se enfoca exclusivamente en tareas operativas.

Los empleados, al igual que los clientes, pueden desempeñar diferentes roles en su trabajo.
Que se resumen en:

1. Producción del servicio y toma de pedidos, facturación y cobro

2. Fuente de información para clientes y para la organización
a. Ofrecer productos que satisfagan las necesidades del cliente
b. Explicar los servicios ofrecidos con precisión
c. Verter la información sobre los clientes dentro de la organización
3. Asesoramiento/consejo
a. Ayudar a los clientes a tomar decisiones de compra
b. Ayudar a los clientes a identificar sus necesidades
4. Representación de la organización/Imagen
5. Formación a los clientes en el uso del servicio
6. Solución de problemas de los clientes
7. -Resolución de quejas
a. Tratamiento de casos excepcionales

Para que los empleados de servicio estén dispuestos y capacitados para entregar servicios de
calidad, permanecer motivados y desempeñar su trabajo orientados al cliente es necesario
una compleja combinación de estrategias. Estas estrategias, que hacen posible las promesas
de servicio, se conocen como marketing interno. Se trata de atraer, desarrollar, motivar y
retener al mejor personal.

Las estrategias aquí presentadas se organizan en torno a cuatro temas básicos (ver Figura 5,
pg. 360-375). Para construir una fuerza laboral orientada a los clientes, con el servicio en
mente, una organización debe: 1) Contratar a las personas adecuadas; 2) Desarrollar
personas para que entreguen calidad en el servicio; 3. Proporcionar los sistemas de respaldo
necesarios; y 4) retener a las mejores personas.
Figura 5. Estrategias de RRHH para cerrar la brecha 3.

Cuanto mayor sea el nivel de autoservicio menor será el rol que juega el empleado de
primera línea llegando, en algunos caso, incluso a no estar presente durante la prestación del
servicio, o sólo aparecer cuando surge algún problema. En este sentido se expresan algunos
estrategas de Internet que reconocen que la dimensión personal todavía juega un papel vital
para la resolución de problemas y la recuperación del servicio (Lovelock, 2001).

En cuanto a las tecnologías de autoservicio (SST) son los servicios producidos por
completo por el cliente sin ninguna participación o interacción directa con los empleados de
la empresa

A lo largo de las últimas décadas se ha producido un incremento de gamas de tecnologías

de autoservicio debido a los avances en la tecnología. Algunos ejemplos son: cajeros
automáticos, registros en medios de transporte, registro de entradas y salidas en hoteles,
pagos en los surtidores de las gasolineras, máquinas de apuestas automatizadas, banca por
Internet, sistemas telefónicos de respuesta de voz interactivos, educación a distancia, etc.

Las SSTs suponen beneficios para las empresas en términos de: ahorro en costes, mayores
ingresos, permite abrir nuevos mercados geográficos, socioeconómicos y de estilo de vida
que no estaban disponibles por medio de canales tradicionales

En cuanto a los clientes, ellos también obtienen beneficios como los de: conveniencia,
accesibilidad, y facilidad de uso.

Para que los clientes tengan una actitud positiva hacia el uso de las SSTs es necesario que
se den varias circunstancias. Por un lado, deben estar motivados (motivación personal). Por
otro lado, deben ser capaces de hacer uso de la SST (capacidad). Y, por último, los clientes
deben tener clara cuál es su función o rol a desempeñar con la SST.

Se ha identificado como motivo para que las SSTs no hayan obtenido la respuesta esperada
de los clientes los siguientes fallos:
 1. Los clientes ven poco beneficio personal
2. Los clientes no tienen la capacidad de utilizarla
3. Los clientes no saben lo que tienen que hacer
4. Existe cierta inercia por parte de los clientes

En cuanto al éxito de las SSTs se asocia a las siguientes circunstancias:

1. Ofrecen beneficios claros a los clientes

2. Los beneficios están bien entendidos y apreciados en comparación con los modos
de entrega alternativos
3. La tecnología es amigable con el usuario y confiable
4. Los clientes entienden sus funciones y tienen la capacidad para utilizar la tecnología

3.3. Estrategias para la caducidad: sincromarketing (capítulo 15, pg. 441-458)

A diferencia de las empresas de manufactura, las de servicios no pueden construir
inventarios durante los periodos de demanda baja para usarlos más adelante cuando
aumente la demanda. Esta falta de capacidad de inventario se debe a la condición
perecedera de los servicios y su producción y consumo instantáneos.

Para muchas empresas, la capacidad de servicio es fija. Los factores críticos de capacidad
fija pueden ser, según el tipo de servicio: tiempo, mano de obra, equipo, instalaciones o, en
muchos casos, una combinación de estos.

- Para algunas empresas de negocios, el tiempo es el principal limitante a la

producción. Por ejemplo, un abogado o un consultor venden principalmente su
tiempo. Si hay una demanda excesiva no se puede crear tiempo adicional para
satisfacerla. Mientras que si el trabajador no usa de forma productiva su tiempo se
pierden utilidades.

- La mano de obra puede ser la principal limitante de la capacidad cuando el

personal ya opera en una capacidad pico.

- En otros casos el equipo puede ser una limitante crítica. Por ejemplo, en servicios
de transporte de mercancías, los camiones o aviones que se requieren para la
demanda de servicio pueden ser las limitantes de la capacidad.

- Finalmente, muchas empresas se enfrentan a restricciones debido a sus

instalaciones limitadas. Los hoteles tiene un número concreto de habitaciones, las
aerolíneas cuentan con aviones que tienen un número limitado de asientos, etc.

Entender cuál es el principal limitante de la capacidad o la combinación de factores que

restringen la capacidad es un primer paso para diseñar estrategias que enfrenten los temas
de suministro y demanda.

Por otra parte, resulta útil a la empresa conocer los patrones de la demanda para saber si se
trata de fluctuaciones de tipo aleatorio o incluso si existen patrones de demanda por
segmento de mercado.

Una vez que la empresa tiene claro cuáles son los limitantes de su capacidad y comprende
los patrones de la demanda puede desarrollar estrategias para compaginar la oferta y la
demanda. Existen dos enfoques generales: el primero modificar la demanda de forma que se
suavizan los picos y valles de la curva de demanda para acercarla a la capacidad óptima; el
segundo, ajustar la capacidad (oferta) para concordar con las altas y bajas de la curva de
demanda.
A continuación se especifican las estrategias para cada uno de los enfoques.

Enfoque 1. Modificación de la demanda.

a) Demanda demasiado elevada:

1. Comunicar los días y horarios más ocupados

2. Modificar los tiempos y la ubicación de la entrega del servicio
3. Ofrecer incentivos a los clientes por el uso del servicio durante horarios no pico
4. Cuidar primero a los clientes leales o regulares
5. Cobrar el valor total del servicio, sin descuentos

b) Demanda demasiado baja:

1. Estimular el negocio desde los segmentos actuales del mercado

2. Anunciar los tiempo de uso de mayor demanda y los beneficios del uso en tiempos
de demanda baja
3. Modificar la oferta del servicio (p.ej., horarios)
4. Variar la forma de uso de la instalación
5. Diferenciar el precio: Ofrecer descuentos o reducciones de precio

Enfoque 2. Modificación de la oferta (ajustar la capacidad).

a) Demanda demasiado elevada

1. Extensión del tiempo, mano de obra, instalaciones y equipo temporalmente

2. Contratar empleados a tiempo parcial
3. Empleados con entrenamiento cruzado
4. Solicitar trabajo extra a los empleados
5. Alquilar o compartir equipo
6. Subcontratar actividades

b) Demanda demasiado baja:

1. Programar tiempos de cierre durante los periodos de demanda baja

2. Realizar mantenimiento, renovaciones
3. Programar vacaciones
4. Programar la captación de los empleados
5. Despedir empleados
6. Modificar o cambiar de lugar instalaciones y equipo