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Balanced Scorecard Aplicado Al Mantenimiento: March 2013
Balanced Scorecard Aplicado Al Mantenimiento: March 2013
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Fernando Espinosa
Universidad de Talca
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EL SISTEMA DE MEDICIONES
En una empresa todos los activos tienen un propósito. Esto es así para los activos físicos,
humanos, mecánicos, electrónicos o intangibles tales como habilidades, conocimientos y experiencia.
La forma de cómo esos activos hacen lo que de ellos se espera o se requiere a menudo es
generalmente referida a su rendimiento. Rendimiento se define como la proporción entre el producto
o el resultado obtenido y los medios utilizados, y es aquí donde se debe destacar que esta relación
apunta, en el caso de un equipo productivo, a que el equipo entregue lo que se le solicita aunque esté
capacitado para entregar más de esa cantidad y su rendimiento se debe medir en ese escenario.
También el rendimiento debe referirse a una unidad de tiempo, ya que es importante este factor,
como por ejemplo en la evaluación de la disponibilidad que es la medida de la capacidad del activo
de ser usado para operaciones durante un tiempo específico, o para el riesgo que debe ser gestionado
con respecto a la probabilidad de que un evento se presente dentro de un cierto tiempo y en
circunstancias dadas.
Dentro de la gestión del mantenimiento, y más específicamente del CMIM (Cuadro de Mando
Integral para el Mantenimiento) el rendimiento es definido como el resultado del esfuerzo aplicado
para obtener una salida deseada dentro de un esquema de tiempo deseado. El esfuerzo puede ser
referido a cualquier acción tal como aquellas realizadas por mantenedores, personal de operaciones,
gestión del sistema de información o ingenieros a cargo del diseño.
Las medidas en ingeniería se manejan en un sistema ya sea formal o informal. Donde no hay un
sistema formal de medición del rendimiento se clasifica en el espectro desde muy bueno a muy malo.
Estos conceptos a menudo están basados en un rendimiento observado y está contrastado contra una
percepción de lo que se requiere en la operación. Un sistema de medición formal produce
información regular refiriéndose a un criterio de eficiencia clave de una planta, instalación, ítem o
equipo o bien otras facetas de las salidas de un trabajo.
Sin embargo, sin una referencia cuantificada sobre lo que es requerido para un activo en un
determinado período, los esfuerzos pueden ser los inadecuados o bien son mal aprovechados.
Definiendo el nivel deseado de rendimiento provee una comprensión de cómo el equipo, las personas
u otro tipo de activo se están aprovechando o utilizando.
El nivel deseado necesita ser determinado basado en lo que la empresa requiere de su activo y no
basado en la capacidad de diseño del activo. Basando el objetivo y metas en lo que es requerido, más
bien que en lo que actualmente pueda conseguir el activo, es el primer paso en la planificación
estratégica y es el elemento central del modelo de CMIM (Fig. 1)
El sistema de medición destaca el nivel de mejoras que es requerido para cambiar desde el estado
actual del nivel de rendimiento al estado del nivel deseado de rendimiento. Para que un sistema de
medición sea exitoso es necesario conocer:
que el nivel deseado de rendimiento esté dado en términos cuantificables
como el nivel actual de rendimiento es capaz de ser determinado
que acciones pueden ser tomadas para mejorar el rendimiento desde el nivel actual al nivel
deseado de rendimiento
Mediante la medición de la diferencia entre el nivel deseado y el actual estado de rendimiento,
las organizaciones son capaces de determinar las acciones, estrategias o adquisiciones que se
necesitan tener en cuenta. Ellos también son capaces de aclarar las limitaciones o la sobre-exigencia
de los activos actualmente en uso.
Fig. 1: Sistema de medición del rendimiento
Este proceso entrega muchos beneficios, sin embargo, los más importantes son:
Facilitar la creación de objetivos corporativos o niveles deseados de rendimiento.
Facilitar la medición del actual nivel de rendimiento.
Proveer un medio para focalizar a la organización en las iniciativas de mejoramiento que son
necesarias para alcanzar las metas y objetivos corporativos.
Permitir un análisis fácil e informado de cualquier desviación desde lo planificado para
alcanzar el nivel deseado de rendimiento
Lo más importante de todo este proceso es que la definición de los indicadores es focalizada y
entrega a la organización información detallada sobre las verdaderas causas del porque no se está
alcanzando las metas de rendimiento o bien si aún se puede elevar más el nivel deseado, lo que no
siempre se consigue con indicadores genéricos.
La definición de las ventajas competitivas, dentro del contexto del CMIM, se refiere a un
conjunto único o capacidades, habilidades o competencias difíciles de ser duplicadas que están al
interior de la organización lo que permite una mejor forma de competir en el mercado.
La tarea de definir como los activos pueden contribuir a conseguir la ventaja competitiva de la
empresa es una tarea que no está exenta de complejidad, ya que a pesar de la necesidad de mejorar el
aspecto financiero, este no puede ser ganado en detrimento de otros importantes factores. Más que
cualquier otra disciplina administrativa, la gestión de activos se centra en conseguir un balance
sustentable, como ser la decisión de comprar un activo de bajo costo necesita ser balanceada contra
el costo potencial más alto de mantenimiento durante su ciclo de vida, similarmente la decisión de
aumentar los niveles de seguridad necesita ser balanceado contra un aumento adicional de los costos,
en general una variación de costos a corto plazo debe ser balanceada con una variación de costos a
largo plazo, lo cual implica un conocimiento profundo de la realidad en cuanto a la evolución de los
costos actuales y futuros y de los cambios en la tecnología.
Este proceso de toma de decisiones ha conducido a la necesidad de tener una estructura para
apoyar el proceso de gestión de los activos, una estructura que entregue los mecanismos para
asegurar la competitividad en el corto y largo plazo. El CMIM provee una estructura para apoyar a
las empresas para entender cómo hacer de la gestión de activos una fuente de ventaja competitiva.
Una definición muy usada para el objetivo de Mantenimiento es1: asegurar la competitividad de
la empresa por medio de:
Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada,
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y
Maximizar el beneficio global.
de donde se puede apreciar que la definición de las perspectivas es particular para la gestión de
activos, como tal, la aplicación de los principios de CMIM comienza primero definiendo los cambios
a los cuales una organización enfrenta en su mercado escogido, y segundo respondiendo las seis
preguntas fundamentales que nacen de la definición del objetivo del mantenimiento, (ver figura 3),
las cuales en determinadas situaciones no se tienen necesidad de ser todas respondidas.
1
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/her/tip.asp
Fig. 3: Un modelo para el cuadro de mando integral para el mantenimiento
Sistema de medición
estratégico integrado
Hay una relación directa entre el Hay una relación positiva entre
sistema integrado de medición y el sistema integrado de
el alineamiento estratégico de medición y el aprendizaje de la
manufactura y mantenimiento. organización.
Alineamiento
Existe una relación directa entre un
estratégico de Aprendizaje
sistema integrado de medición y los
manufactura y organizacional
resultados competitivos asociados
mantenimiento
tanto a la diferenciación del
producto y la relación precio - costo.
Hay una relación directa entre el Hay una relación directa entre el
alineamiento estratégico de aprendizaje de la organización y los
manufactura y mantenimiento y los resultados competitivos asociados
resultados competitivos asociados tanto a la diferenciación del producto
tanto a la diferenciación del producto y la estrategia precio - costo.
y a la estrategia de precio – costo.
Resultados
estratégicos
competitivos
Visión y misión
Análisis externo e
Aspectos estratégicos
interno
Análisis de fortalezas y
Objetivos estratégicos
debilidades
Objetivos específicos
Mapa estratégico
Indicadores de
eficiencia
Pensar en una estrategia requiere pensar verticalmente, desde lo más alto (el objetivo principal) a
lo más básico (los objetivos específicos de cada nivel operativo). Una estrategia tiene en
consideración la eficacia y el éxito a través de los ojos de los clientes y otras partes interesadas que
reciben un producto o servicio (clientes) o a quien impacta la entrega de un producto o servicio (los
interesados). Una estrategia coherente enlaza una visión compartida del futuro de productos
estratégicamente importantes, programas, servicios y actividades.
Cuando se inicia la propuesta estratégica hay que comenzar con los elementos finales necesarios
para crear estrategia eficaz que incluyen: la visión, misión, valores esenciales (principios rectores),
debilidades y fortalezas de la organización, propuesta de valor para el cliente, perspectivas, y que
factores ambientales externos afectan a la organización (reglamentos, necesidades de los clientes y
de los interesados, competencia, el crecimiento del negocio, y otros datos).
La estrategia está presente en los diferentes niveles en una organización. En primer lugar es la de
alto nivel, la estrategia para toda la organización. A partir de la misión y visión, en esta estrategia se
puede definir un conjunto de pocos (es decir, tres o cuatro) temas de alto nivel que se disgregan en
una visión compartida en áreas de acción de interés. Estos temas estratégicos son complementarios,
y, en conjunto, estos aspectos estratégicos representan los "pilares de la excelencia" de la
organización. Algunos ejemplos comunes de los aspectos estratégicos son la excelencia operacional,
la asociación estratégica, excelencia en el servicio, un lugar atractivo para trabajar, entre otros.
El siguiente paso en el proceso de convertirse en una estrategia más centrada organización es
determinar las perspectivas estratégicas, o las dimensiones de rendimiento, que pueden ayudar a
transformar la misión de la organización y la visión en la estrategia de acciones concretas. Se
necesitan varias perspectivas para comprender una organización como un sistema, compuesto por
capital humano, infraestructura y procesos que están unidos entre sí para crear valor para el cliente.
En una planificación estratégica del mantenimiento basada en la gestión y el sistema, la estrategia es
analizada a través de cuatro a seis perspectivas. Una vez que los temas estratégicos, resultados y las
perspectivas se han desarrollado, los objetivos estratégicos se desarrollan para los temas definidos.
Los objetivos estratégicos se expresan en acciones de mejora continua, y pueden ser documentados,
medidos y hecho realidad a través de iniciativas y proyectos.
Uno de los aspectos importantes de la metodología del CMIM, tiene relación con que la
"estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no se puede describir", y
esto es uno de los propósitos del mapa estratégico, la descripción clara de la estrategia. Ese mapa
estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo cada aspecto apoya
con sus resultados a otro que está relacionado. También se le conoce como diagrama de causa efecto
pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en
cada una de ellas.
El mapa estratégico de un cuadro del CMIM debe ser explícito en mostrar cuál es la hipótesis de
la estrategia. Cada uno de los indicadores del CMIM forma parte de una cadena de relaciones causa
efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles.
El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al cliente y a los accionistas (ver figura 6).
Crecer de forma sustentable
garantizando un servicio rentable para
la organización
Permite mantener el Permite mantener el
diferencial competitivo diferencial competitivo
Permite mantener el
diferencial competitivo Controlar los costos de
Controlar los costos de
ejecución del mantenimiento
Perspectiva inventario de repuestos
Se introduce Se aumenta el
Para mantener un Se mejora la Permite ajustarse
ingeniería en la línea periodo entre
stock de repuestos mantenibilidad al presupuesto
de producción fallas
en el nivel preciso
Efectuar evaluaciones
Perspectiva permanentes de los servicios Poseer un sistema de Generar políticas de
calidad tercerizados información efectivo mejoramiento continuo basado
en el análisis de los indicadores
Se minimiza el
riesgo de fallas Se evitan accidentes
catastróficas de personas y fallas
de equipos
Realizar periódicamente el
Perspectiva Tener un calendario de pruebas chequeo y reparación de los
Seguridad para elementos con probabilidad
de fallas ocultas
elementos de protección
r un
cr e a
s p ara e trabajo
ione te d
Acc ambien
r
mejo
Promover acciones de Alcanzar patrones de excelencia
eliminación de residuos, en responsabilidad social y
vibraciones y contaminantes ambiental
Medir y evaluar en forma
Perspectiva periódica variables asociadas a
fallas catastróficas
ambiental
los
que
s p a r a r e zca n
c
ione re s
Acc orado
b
co l a
Toda estrategia que se traslada a acciones debe ser medida, evaluada y redefinida si es necesario,
y para tal efecto, se debe definir un conjunto de indicadores que si aporten información para la
creación de valor con el mantenimiento. A pesar de que el mantenimiento es importante, pocos
gerentes de mantenimiento son capaces de responder a la pregunta de cómo crear valor para el
mantenimiento de manera convincente.
Lo más probable es que se diga: "Este enfoque de evaluación de proyectos teórico está muy
bien, pero lo bueno que es para mí, como encargado, en la práctica el valor de mantenimiento viene
de la entrega de la máxima disponibilidad a un costo mínimo, o sea que se tiene que dar prioridad,
¿quieres reducir costos o aumentar el tiempo de disponibilidad?
Hoy en día los gerentes de mantenimiento tienen que tener en constante equilibrio la más alta
disponibilidad de la máquina (la utilización de activos) y los menores costos de mantenimiento
(control de costos). Al hacerlo, deben tener en cuenta el creciente número de leyes y regulaciones de
seguridad, salud y del medio ambiente. Para que todo funcione, es necesario disponer de las técnicas
y herramientas correctas, partes y piezas de repuesto, el conocimiento y los contratistas (asignación
de recursos) como se muestra en la Fig. 7.
(MTBF)/(MTBF + MTTR)
Rotación del stock de
ítems en inventario
Perspectiva Costo del mantenimiento
comparado con la nueva
efectividad en Disponibilidad
condición de valor
el costo
Seguridad
Atendimiento a las
recomendaciones de la
Perspectiva inspección
ambiental
Porcentaje del personal certificado sobre el total
de personal con relación directa a los activos
Perspectiva
aprendizaje Certificación del personal
Fig. 8: Relación de indicadores para los aspectos claves definidos en el mapa estrategico
Al medir el desempeño del mantenimiento utilizando las sugerencias de las perspectivas del
CMIM hay que tener presente que el rendimiento de la función de mantenimiento no sólo depende de
la eficiencia y la eficacia de la organización de mantenimiento, sino también de factores como la
fiabilidad de los diseños y de la mantenibilidad del sistema de producción.
Utilizando el enfoque del CMIM que se ha propuesto proporciona una guía para traducir la
estrategia de la función mantenimiento en el marco de la empresa en términos operacionales y medir
el impacto en el desempeño general del negocio. Una condición que es muy necesaria es que la
comunicación se hace más fácil para el personal de mantenimiento y personal de producción, que
están técnicamente orientados, que para conversar con la alta dirección hay que hacerlo en el idioma
que los gerentes comprenden, es decir, el lenguaje del dinero. Así, utilizando los factores económicos
correctos, se pueden estimar los ahorros esperados de las sugerencias para mejorar la productividad,
se compara con las inversiones necesarias y se toman decisiones con un costo efectivo.
Por otra parte, mediante la selección de medidas adecuadas de rendimiento en cada área que el
CMIM sugiere, es posible detectar las desviaciones en una fase temprana, y para identificar y
encontrar la causa raíz de la desviación, y así lograr mejoras rentables y continuas. Además, este
modelo puede ser utilizado estratégicamente, para comparar la unidad de mantenimiento, el
rendimiento con las mejores prácticas, y controlar su desempeño en la empresa, mediante la
identificación de las fortalezas, sino que también las oportunidades de mejora. El modelo también
establece una base sólida de datos cuantitativos y cualitativos para una estrategia de mejora global
del mantenimiento. Hay que tomar nota de que la aplicación del modelo propuesto presenta una serie
de requisitos previos, tales como la existencia de un sistema bien diseñado de Tecnologías de la
Información en la empresa, que proporcionará los datos necesarios y un personal preparado para el
análisis de estos y la transformación en acciones.
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