Decisiones en La Gestion de Costos para Crear Valor

Resumen: Decisiones en la Gestin de Costos para crear Valor. Gimnez y ca.
Resumen: Decisiones en la Gestin de Costos para Crear Valor

Contenido
Captulo 1: La gestin en las unidades econmicas. ............................................................................................. 7 La contabilidad de Gestin. ......................................................................................................................................... 7 La contabilidad de costos en la contabilidad de gestin ............................................................................................. 8 El proceso productivo y los factores de la produccin ................................................................................................ 8 Los factores productivos fijos .................................................................................................................................. 9 Los factores productivos variables .......................................................................................................................... 9 Los factores productivos semivariables o semifijos ................................................................................................ 9 Capitulo 2: El control de la gestin empresarial ..................................................................................................10 Caractersticas de las organizaciones econmicas .................................................................................................... 10 Captulo 3: 6 Sigma, una mirada renovadora sobre la gestin de procesos y costos ............................................10 Origen, definiciones y promesas del 6 Sigma ............................................................................................................ 10 Metodologa 6 Sigma ................................................................................................................................................. 10 Las principales fuentes de variacin...................................................................................................................... 11 El mtodo de abordaje 6 Sigma ............................................................................................................................ 11 Algunas herramientas de las que se vale 6 Sigma ................................................................................................. 11 Los Stakeholders del 6 Sigma..................................................................................................................................... 12 Requisitos para la implementacin de proyectos 6 Sigma ........................................................................................ 12 Etapas de un proyecto 6 Sigma ................................................................................................................................. 13 Etapa de DEFINIR y etapa de MTRICAS ............................................................................................................... 13 Etapa ANALIZAR .................................................................................................................................................... 13 Etapa MEJORAR (Implementacin) ....................................................................................................................... 13 Etapa CONTROL ..................................................................................................................................................... 13 El 6 sigma desde 3 perspectivas: Acadmica, de Negocios y de Consultora ............................................................ 14 Capitulo 4: Costeo Basado en las Actividades (ABC) ............................................................................................14 Cmputo de la carga fabril ........................................................................................................................................ 14 Concepto de ABC ....................................................................................................................................................... 15
Autor: Jaki.1
Inductores/Generadores de costos en ABC ............................................................................................................... 16 Centros de actividades .............................................................................................................................................. 16 Pasos necesarios para aplicar el Costeo Basado en las Actividades .......................................................................... 16 Seleccionando los inductores de costos .................................................................................................................... 17 Calculo de la tasa de aplicacin ................................................................................................................................. 17 ABC en las reas de comercializacin y administracin ............................................................................................ 17 Adicionamiento de valor agregado a travs de la utilizacin del ABC ....................................................................... 17 Comparacin entre los mtodos tradicionales y el ABC ............................................................................................ 17 Capitulo 5: Gerenciamiento basado en las actividades (ABM) .............................................................................18 Creciente consenso sobre el ABM ............................................................................................................................. 18 Costos de los Productos y Servicios (ABC) ................................................................................................................. 18 Costeo por Objetivos ................................................................................................................................................. 18 Gerenciamiento Basado en las Actividades - ABM .................................................................................................... 18 El camino para la instalacin del ABM ....................................................................................................................... 19 ABM y la Teora de las Restricciones (TOC) - Throughput ......................................................................................... 19 Qu ser entonces el ABM? ..................................................................................................................................... 19 Pasos en el anlisis de las actividades ................................................................................................................... 20 Evaluacin del ABM ................................................................................................................................................... 20 Relacin del ABM con el ABC ..................................................................................................................................... 21 Resumen .................................................................................................................................................................... 21 Capitulo 6: Costos para la toma de decisiones.....................................................................................................21 Elementos de las decisiones a corto plazo ................................................................................................................ 22 Costos diferenciales ................................................................................................................................................... 22 Contribucin marginal unitaria .................................................................................................................................. 23 Factores escasos ........................................................................................................................................................ 23 Punto de equilibrio o break even point ..................................................................................................................... 23 Captulo 7: Planificacin, Presupuestos y su control ............................................................................................24 El presupuesto integrado........................................................................................................................................... 24 Condiciones para la implantacin del presupuesto integrado .............................................................................. 24 Pautas y organizacin del presupuesto integrado ................................................................................................ 24
Autor: Jaki.2
Presupuesto econmico y sus derivados ................................................................................................................... 25 Caractersticas expositivas del presupuesto econmico ....................................................................................... 25 Integracin del presupuesto econmico y sus derivados ..................................................................................... 25 Presupuesto financiero .............................................................................................................................................. 27 Definicin y caractersticas del presupuesto financiero ........................................................................................ 27 El presupuesto financiero: operatividad interna e instrumento crediticio ........................................................... 27 El balance proyectado ............................................................................................................................................... 28 Importancia del balance proyectado en el presupuesto integrado ...................................................................... 28 Tcnica de elaboracin del balance proyectado ................................................................................................... 28 Presupuesto base cero .............................................................................................................................................. 28 Caractersticas del sistema .................................................................................................................................... 28 Ventajas y desventajas del presupuesto base cero ............................................................................................... 29 Presupuesto de capital y anlisis de costos ............................................................................................................... 29 Caractersticas del presupuesto de capital............................................................................................................ 29 Variables bsicas de comparacin y seleccin de inversiones .............................................................................. 30 Aspectos estrictamente financieros de proyectos de inversin ........................................................................... 30 Insercin de la evaluacin de proyectos en el planeamiento ............................................................................... 31 Dimensiones temporales en los presupuestos de inversin ................................................................................. 31 Anlisis de costos .................................................................................................................................................. 31 Retorno de la Inversin. Sntesis de mtodos de evaluacin. ............................................................................... 32 Control presupuestario y actualizacin ..................................................................................................................... 32 Caractersticas del control presupuestario............................................................................................................ 32 Actualizacin del presupuesto .............................................................................................................................. 32 Presupuesto basado en actividades .......................................................................................................................... 33 Anlisis de la mejora funcional con el ABB ............................................................................................................ 33 Elaboracin racional de presupuestos utilizando ABC .......................................................................................... 34 El presupuesto basado en actividades en la medicin del desempeo ................................................................ 34 Capitulo 8: Sistemas de produccin hbridos - Justo a tiempo (JIT) ......................................................................34 La respuesta: el Just in time ............................................................................................................................... 35 Caractersticas del Just in time .............................................................................................................................. 36
Autor: Jaki.3
Diferencias del JIT con el enfoque tradicional ....................................................................................................... 38 Fases para aplicar el JIT ......................................................................................................................................... 38 Impacto del JIT en la contabilidad de gestin. ...................................................................................................... 39 Ventajas del JIT ...................................................................................................................................................... 39 Capitulo 9: Administracin de la Calidad .............................................................................................................40 La calidad ................................................................................................................................................................... 40 Concepto ............................................................................................................................................................... 40 La calidad como ventaja competitiva .................................................................................................................... 41 La calidad y sus costos ........................................................................................................................................... 41 Control de calidad ................................................................................................................................................. 43 Crculos de control de calidad ............................................................................................................................... 44 Captulo 10: El recurso tiempo ............................................................................................................................45 El ciclo de vida y la cadena de valor........................................................................................................................... 45 Clasificacin del consumo de recursos del ciclo de vida ........................................................................................... 45 El tiempo como factor de competitividad ................................................................................................................. 45 Tiempos a cumplir estrictamente en el corto plazo y luego en el largo plazo o estratgico..................................... 46 Capitulo 11: Teora de las restricciones: un enfoque estratgico .........................................................................46 Caractersticas ........................................................................................................................................................... 46 Contribucin de rendimiento ................................................................................................................................ 46 Inventarios............................................................................................................................................................. 46 Costos operativos .................................................................................................................................................. 46 Pasos a considerar ..................................................................................................................................................... 47 Esquema tambor - amortiguador - cuerda ................................................................................................................ 47 Capitulo 13: La gestin de los costos ambientales ...............................................................................................48 Identificacin de los costos ambientales ................................................................................................................... 48 Clasificacin de costos ambientales .......................................................................................................................... 48 Costos ambientales directos ................................................................................................................................. 48 Costos ambientales indirectos .............................................................................................................................. 48 Generadores de costos internos ........................................................................................................................... 49 Generadores de costos externos........................................................................................................................... 49
Autor: Jaki.4
Medicin del desempeo ambiental ......................................................................................................................... 49 Beneficio de un sistema ambiental............................................................................................................................ 49 Anlisis de costo-beneficio ........................................................................................................................................ 49 Captulo 14: Nuevas tcnicas de gestin y reduccin de costos Reingeniera....................................................50 La reingeniera ........................................................................................................................................................... 50 Definiciones ........................................................................................................................................................... 50 La tcnica ............................................................................................................................................................... 50 Conclusiones.......................................................................................................................................................... 50 Capitulo 15: Costeo por objetivos (Target Costing) ..............................................................................................51 El enfoque del Costeo por Absorcin .................................................................................................................... 51 El enfoque del margen de contribucin ................................................................................................................ 51 El costeo por objetivos .............................................................................................................................................. 51 Justificacin terica del Costeo por Objetivos ........................................................................................................... 52 Necesidad de utilizar el Costeo por Objetivos ........................................................................................................... 52 Contexto del Costeo por Objetivos ............................................................................................................................ 52 Implicancias estratgicas del Costeo por Objetivos .................................................................................................. 53 Calidad ................................................................................................................................................................... 53 Costo ..................................................................................................................................................................... 53 Tiempo .................................................................................................................................................................. 53 Aplicacin del mtodo Kaizen.................................................................................................................................... 53 Estimar un costo factible ........................................................................................................................................... 54 Presupuestos basados en el costeo por actividad (ABB) ........................................................................................... 54 Presupuestos basados en el mtodo Kaizen ............................................................................................................. 54 Conceptos tcnicos del Costeo por Objetivo ............................................................................................................. 54 Capitulo 18: Balanced Scorecard o Cuadro de mando: Una herramienta de gestin que alinea los resultados con la estrategia ............................................................................................................................................................55 Estrategia ................................................................................................................................................................... 55 Los 5 enfoque de la estrategia (5P) ....................................................................................................................... 55 Roles de la estrategia ............................................................................................................................................ 55 Metodologa 7+1 ....................................................................................................................................................... 55
Autor: Jaki.5
Comprensin de la estrategia ............................................................................................................................... 56 Anlisis y Diseo de las Perspectivas Relevantes .................................................................................................. 56 Seleccin de los Objetivos de Control ................................................................................................................... 57 Identificacin de los Rubros y Procesos crticos .................................................................................................... 57 Diseo de Indicadores ........................................................................................................................................... 57 Diseo de Vistas (Customization) .......................................................................................................................... 58 Validacin e Implementacin ................................................................................................................................ 58 Mantenimiento y control ...................................................................................................................................... 58 Capitulo 19: Benchmarking .................................................................................................................................58 Concepto de benchmarking ....................................................................................................................................... 58 Filosofa del Benchmarking ........................................................................................................................................ 59 Qu es el Benchmarking ............................................................................................................................................ 59 Ventajas ..................................................................................................................................................................... 59 Crticas ....................................................................................................................................................................... 59 Proceso de Benchmarking ......................................................................................................................................... 59 Por Boxwell ............................................................................................................................................................ 59 Por Camp ............................................................................................................................................................... 60 Tipos de Benchmarking ............................................................................................................................................. 61 Requisitos para el funcionamiento exitoso del Benchmarking ................................................................................. 62 Conclusiones .............................................................................................................................................................. 62
Autor: Jaki.6
Captulo 1: La gestin en las unidades econmicas.

La contabilidad de Gestin.
La direccin utiliza la contabilidad de gestin para cumplimenta sus tres funciones ms importantes: planear, controlar y tomar decisiones. La funcin de la contabilidad en esta perspectiva es disear los planes u objetivos de la empresa, cuantificarlos mediante la preparacin de un presupuesto flexible y la fijacin de los estndares operativos y, finalmente, controlar su cumplimiento, comparando los resultados con los planes, a efectos de detectar los desvos o variaciones e investigarlos, con sujecin al principio de administracin por excepcin. Para mejorar la calidad de informacin y, por ende, de control, se utilizan herramientas como el presupuesto flexible, el costeo estndar y las tcnicas tradicionales de costeo, ABC, ABM (ABM estratgico/operativo), investigacin operativa y el control de gestin. ABC (Costeo basado en las actividades): Costeo que enfoca las actividades como el objeto fundamental de costos. Usa el costo de esas actividades para asignar costos a otros objetos de costeo, como productos, servicios o clientes. ABM (Gestin basada en las actividades): Es el conjunto de acciones que pueden acometerse merced a una informacin mejor, la correspondiente al costeo de las actividades. Permite alcanzar sus resultados con menos exigencias de recursos, o sea, la organizacin consigue resultados con un menor costo total. El ABM alcanza sus objetivos, a travs de dos subsistemas complementarios: el ABM Operativo y el ABM Estratgico. ABM Estratgico: (Desarrollar las acciones correctas) Intenta alterar la demanda de actividades para incrementar la actividad, mientras se asume, como una primera aproximacin, que la demanda sigue siendo constante. La eleccin de actividades que deberan realizarse versa sobre: 1) diseo del producto; 2) lnea de producto y tipo de clientes; 3) relaciones con los proveedores; 4) relaciones con los clientes; 5) segmentacin del mercado; 6) canales de distribucin. ABM Operativo: (Desarrollar las acciones correctamente) Intenta alterar la demanda de las actividades para incrementar la rentabilidad mientras se asume, como una primera aproximacin, que la eficiencia de la actividad sigue siendo constante. La contabilidad de gestin ha sido definida como el proceso de identificacin, medicin, actuacin, anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin de la informacin financiera til para planear, evaluar, decidir y controlar las operaciones de una organizacin. Tiene por finalidad proveer informacin econmica relevante, til y oportuna, a los responsables de la gestin en sus distintos niveles jerrquicos. Sintetizadas, las diferencias con la contabilidad patrimonial o tradicional son las siguientes: a) Provee informacin para uso interno b) No es obligatoria legalmente c) No est sujeta a principios de contabilidad generalmente aceptados ni a normas tcnicas d) Pone nfasis en la relevancia y en la flexibilidad de la informacin e) Elabora bsicamente informacin vinculada con acontecimientos futuros
Autor: Jaki.7
f) Enfoca primordialmente partes y no la totalidad de la actividad de la organizacin g) Est estrechamente ligada con otras disciplinas h) Expone sustancialmente informacin predictiva, no final.
La contabilidad de costos en la contabilidad de gestin

La contabilidad de costos es un sistema de informacin enfocado a la medicin de los costos totales y unitarios de los bienes, de los servicios y de cualquier tipo de decisin econmica o actividad del ente. La existencia de informaciones temporalmente distintas (histrica y predictiva) permite diferenciar dos ramas, a saber: la contabilidad de costos tradicional y la contabilidad de costos para la gestin. En el primer campo, la determinacin del costo unitario de fabricacin de un producto o de prestar un servicio es necesaria para fijar el precio de venta o los honorarios de un servicio. La contabilidad de costos histricos registra os costos originales e ignora los incrementos generados por la inflacin; es til nicamente para preparar los estados contables. La contabilidad de costos corrientes es un mtodo de medicin de los activos en trminos de sus costos de reposicin o reemplazo, empleando una de las siguientes tcnicas: 1) la indexacin basada en el movimiento de precios para determinados grupos de activos homogneos; 2) la aplicacin de precios basados en listas de proveedores o en otras fuentes de precios. La contabilidad de costos no tradicional para la gestin enfoca, entre otros, los siguientes temas: el anlisis costo-utilidad-volumen; el modelo de costeo directo o variable y la adopcin de decisiones; el sistema y la gestin presupuestaria; el planeamiento y control, etc. El ABC, cuya caractersticas esencial es la asignacin de los costos indirectos y de estructura, en primer trmino, a las actividades, y por ltimo, a los productos, servicios y clientes. El ABM, o sea, la gestin o gerenciamiento, se basa en las actividades, el diseo de las acciones a emprender con el soporte de dicha informacin.
El proceso productivo y los factores de la produccin

Factor de produccin. Cualquier insumo que contribuya a la produccin de bienes, servicios o a la realizacin de cualquier otra actividad. Los factores de produccin son, asimismo, factores de costos. Factor de costos. Cualquier variable que determine cambios en los costos totales. Proceso. Es cualquier procedimiento. Proceso productivo. En un enfoque econmico y mediante la utilizacin, en cada caso, de factores o insumos especficos, es la actividad, el acto, la operacin, manera o forma de obtener (mediante la aplicacin de tecnologas) otros bines distintos de los factores consumidos, prestar servicios o realizar otras actividades con el objetivo de satisfacer necesidades. Resultado productivo. Es el producto obtenido o el servicio prestado. Enfocado de acuerdo con su naturaleza, se medir en unidades fsicas; enfocado de acuerdo con su valor, se medir en unidades monetarias.
Autor: Jaki.8
Generalmente, se clasifica a los factores en tres grupos: fijos, variables y semivariables. As el comportamiento de los insumos que se usan en la fabricacin de bienes debe ser evaluado con respecto a los bienes producidos; y el de los empleados en la comercializacin, en relacin con el volumen de mercaderas vendido. Los factores productivos fijos Tienen dos caractersticas sustanciales: a) son condicionantes de los niveles de actividad, limitada por ellos; b) los costos derivados de su existencia no guardan relacin con los niveles de produccin, pues su devengamiento es independiente de la actividad del perodo. Pueden distinguirse dos tipos, a saber: a) bienes fsicos, corpreos o tangibles; y b) bienes intangibles. El concepto de factor productivo fijo est vinculado con bienes de larga duracin, que no se consumen con el primer uso, que slo expiran como tales por obsolescencia, por agotamiento o por cualquier otra razn econmica o tcnica. Ejemplos de este tipo de factores fijos son: planta, equipos, instalaciones, muebles y tiles, reproductores, etc. Pero, a estos factores deben agregarse otros tambin fijos como a dotacin de personal de todo tipo, tasas de alumbrado, barrido y limpieza, servicios, etc. Los costos generados por los factores fijos se acumulan en funcin del tiempo transcurrido, pues no guardan relacin con el volumen de produccin. Clasificacin de los factores productivos fijos Existen dos categoras esenciales de factores fijos: los estructurales o de capacidad y los operativos. Los factores fijos estructurales o de capacidad condicional el lmite de produccin y general costos aunque la planta est cerrada, aunque el nivel de actividad sea nula. Los factores operativos, existen nicamente cuando la planta opera y es el nivel de operacin el que fija la lnea o cota de los mismos. Los factores estructurales generan costos, tambin llamados rgidos, cuyo monto no guarda relacin con el nivel de actividad, pues permanecen invariables en el corto plazo frente a los cambios de volumen, dentro de una escala de volumen predeterminada. En cambio, la acumulacin guarda relacin con el tiempo transcurrido, hecho que justifica el mote de cronolgicos con el que tambin se conoce. Los factores fijos operativos generan costos solamente cuando la planta opera. Se necesitan para poder utilizarla, y su nivel depende de la porcin de capacidad instalada que se decide utilizar. Los factores productivos variables Factores productivos variables son aquellos generadores de costos que varan o cambian en relacin con el volumen de produccin, por lo general, aunque no siempre de forma proporcional. Tericamente, los costos variables cambiaran en total en proporcin directa con el volumen y, consecuentemente, seran constantes por unidad de volumen, cuando la variacin es proporcional. Sin embargo, si bien los costos variables cambian directamente con la actividad de produccin, esa modificacin puede diferir y ser mayor o menor que los cambios en el nivel de produccin. Los factores productivos semivariables o semifijos No pueden categorizarse como fijos o variables, pues contienen elementos de ambos. Permanecen inalterados en su monto toral cuando los niveles de actividad cambian dentro de escalas relativamente limitadas, pero se modifican en el curso de gamas relativamente ms amplias. Pueden clasificarse en dos grupos: semivariables o mixtos y semifijos o escalonados.
Autor: Jaki.9
Los semivariables o mixtos, estn compuestos por una parte fija y otra variable: la fija, representada por el costo mnimo de mantenimiento del servicio; y la variable, que es funcin del nivel de actividad. Los segundos responden a otro patrn de comportamiento, pues permanecen constantes (fijos) mientras la actividad se desarrolla dentro de ciertos niveles, pero cuando se llega a un determinado punto cambian bruscamente, pegan un salto hasta llegar a nuevos niveles sucesivamente, en intervalos ms o menos amplios.
Capitulo 2: El control de la gestin empresarial

Caractersticas de las organizaciones econmicas
Las organizaciones suelen clasificarse en dos grandes grupos: econmicas y no econmicas. Eficacia. Hacer las cosas adecuadas, las cosas correctas. Eficiencia. Hacer las cosas bien, es decir, optimizando la relacin entre las entradas y salidas. Los sistemas empresariales para poder cumplimentar sus fines deben estar coordinados e integrados. La conjuncin de estos dos aspectos es conocida con el nombre de principio holstico. La coordinacin implica la conexin de los factores de produccin, de los departamentos y funciones de la organizacin para posibilitar el cumplimiento de sus tareas. La integracin consiste en operar en conjunto. El principio holstico apunta a mejorar la performance sobre la base de la aplicacin de la coordinacin e integracin de todas las unidades constitutivas de la organizacin.
Captulo 3: 6 Sigma, una mirada renovadora sobre la gestin de procesos y costos

Origen, definiciones y promesas del 6 Sigma
Definiciones de 6 SIGMA: Metodologa cientfica que impulsa la Gestin de mejoras de productos y procesos creando avances en el desempeo financiero y en la satisfaccin del cliente. Metodologa que provee a las compaas de herramientas que mejoren la capacidad de sus procesos de negocio. Este incremento en el desempeo y el decrecimiento en la variacin en la ejecucin de los procesos conducen a un incremento de los beneficios, la moral de los empleados y la calidad de los productos. Definicin operativa de 6 SIGMA: es una metodologa que asume que la salida (output) de cualquier proceso puede ser mejorada mediante la reduccin de la variacin de los mltiples elementos que intervienen en l.
Metodologa 6 Sigma
Los compromisos que asume estn dirigidos a entregar resultados superiores y mejoras sustentables poniendo el foco en:
Autor: Jaki.10
Medir rigurosamente para mejorar. Comprender las necesidades de los clientes (internos y externos) Reducir las ineficiencias. Controlar la varianza de las salidas de los procesos tendiendo a que los defectos sean, a lo sumo, 3.4 por cada milln de veces que se ejecuta el proceso. 6 Sigma implica lograr un nivel de calidad del 99.99966%. La estabilidad de un proceso se vincula con que su salida est poco dispersa, es decir, que sea consistente en el tiempo y con independencia del volumen de procesamiento. Las principales fuentes de variacin Existe un comn denominador entre algunos factores: Los fallos en el diseo Las habilidades y comportamiento de las personas. El sistema de medicin utilizado. La presencia de componentes y materias primas inestables. Una insuficiente estabilidad en los procesos. El mtodo de abordaje 6 Sigma La metodologa 6 sigma propone un conjunto de cinco etapas o fases como parte del proceso de mejora: 1. Definir. 2. Mtricas. 3. Anlisis. 4. Implementacin. 5. Control. (Verifica si las mejoras introducidas se comportan como se supone) Algunas herramientas de las que se vale 6 Sigma Esta metodologa hace uso de herramientas de gestin y otras de uso comn en el anlisis estadstico de procesos con el propsito de cuantificar el comportamiento de dichos procesos. Algunas de estas herramientas de uso frecuente son: El mapeo de procesos: Su propsito es identificar, usando un esquema de secuencias, los subprocesos y actividades que conforman el proceso bajo anlisis. Esto permite detectar redundancias, cuellos de botella y actividades crticas. El diagrama de Flujo de procesos: permite un anlisis de mayor grado del proceso a travs del conocimiento de sus etapas y por medio de una secuencia de pasos que incluyen los puntos de decisin dentro del mismo. El diagrama de causa-efecto: (Diagrama Espina de pescado) Se utiliza para detectar causas y consecuencias de los problemas en el proceso bajo anlisis.
Autor: Jaki.11
Diagrama de Pareto: Se utiliza para identificar las principales causas de los problemas en los procesos, en orden de su relevancia. Se las ordena de mayor a menos, segn sus efectos, para poder reducirlas una a una, empezando con la mayor. Los modelos de Regresin son usados para establecer un modelo que relacione una respuesta con una variable de entrada. Los grficos de corrida se utilizan para ver grficamente el comportamiento de determinadas variables en funcin del tiempo. Esto sirve para detectar cambios significativos. Los histogramas se utilizan para observar la frecuencia de fallas o defectos. La manera en que estos se agrupan en torno a una tendencia central responde a una grfica del tipo gausiano que contiene los lmites superior e inferior de las especificaciones del proceso. Diagramas de dispersin sirven para relacionar dos variables y obtener una estimacin del coeficiente de correlacin entre ellas. Las grficas de control son grficos que permiten ver el comportamiento de las salidas del proceso en relacin con un valor considerado central y de los lmites superior e inferior correspondientes a las tolerancias admitidas para este proceso.
Los Stakeholders del 6 Sigma

Podemos identificar a: Stakeholders segn su compromiso (nivel de apadrinamiento) con el proyecto. Stakeholders segn las consecuencias que la implementacin de esta metodologa tendr sobre ellos. Stakeholders segn su rol en la definicin de las especificaciones. Stakeholders segn su vnculo legal con la organizacin. Otras categoras
Requisitos para la implementacin de proyectos 6 Sigma

Lograr el apoyo firme y evidente de la alta direccin para con el proyecto. Lograr la asignacin de los recursos econmicos adecuados. Lograr la asignacin de los factores humanos adecuados. Lograr la asignacin de los factores humanos adecuados. Lograr un compromiso con un esfuerzo sostenido en el tiempo. Verificar que existan sectores en la organizacin cuyos procesos presenten oportunidades de optimizacin significativa, en primer lugar por su significacin econmica y luego por sus implicancias estratgicas.
Autor: Jaki.12
Etapas de un proyecto 6 Sigma

Etapa de DEFINIR y etapa de MTRICAS En ellas se establecen los objetivos y las mtricas con las que se medir la historia, la situacin actual, la situacin objetivo y la brecha que debemos salvar. Aqu se efectuar un primer diagnstico de las dificultades estructurales y las barreras funcionales. Se analizar en detalle el desempeo pasado y se identificarn y medirn las variables claves relacionadas con las salidas (claves para el proyecto) que impacten en las especificaciones. Algunas de las tareas que se realizan en estas etapas son: Lanzar el proyecto en todos los niveles involucrados; Definir objetivos y salidas de los procesos; Desarrollar el cronograma del proyecto y el programa de administracin del proyecto; Elegir los miembros del equipo y definir sus responsabilidades; Capacitar al equipo; Identificar a los Stakeholders clave. Etapa ANALIZAR Se colectan los datos que permiten establecer correlaciones entre las variables de entrada y las variables de salida. Aqu se deben identificar y documentar las relaciones de causalidad entre las entradas y las salidas, se identifican los aspectos crticos a partir de los cuales se puede modificar la situacin actual utilizando bases cientficas de anlisis. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad. Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del anlisis pasivo y las consecuencias, tanto financieras como operacionales. Algunas de las tareas que se realizan en esta etapa son: Identificar las fuentes de variacin en el proceso analizando sus datos como as tambin al proceso en s; Utilizar el Benchmarking para medir la brecha de desempeo entre las salidas del proceso y los objetivos establecidos en la etapa anterior; Hacer uso de herramientas de anlisis como el diagrama de causa-efecto para llegar a la raz del problema que genera la variacin. Etapa MEJORAR (Implementacin) En esta etapa se interviene en los procesos mediante pruebas y experimentacin estadstica y se constata la validez de las relaciones causa-efecto entre las salidas y las entradas; esto permite aprender a controlar las salidas en funcin del comportamiento de las entradas. Se definen adems, las estrategias para lograr los cambios en el desempeo, la transferencia de conocimientos al resto de la organizacin respecto de las nuevas metodologas y ajustes efectuados, y la definicin y/o mejora del plan de control, su diseo y su puesta en marcha. Algunas de las tareas a efectuar en esta etapa: Identificar los puntos de apalancamiento; disear los nuevos flujos operativos e implementarlos; disear los indicadores de actuacin que alimentarn el tablero de comando; disear y modificar los circuitos de informacin involucrados; hacer anlisis costo/beneficio de las mejoras con datos reales. Efectuar pruebas piloto; Testear-medir; Disear mtodos de control. Etapa CONTROL En esta etapa, la intervencin en los procesos est guiada por el objetivo de lograr un significativo grado de control sobre las entradas que permitan el valor provisto o deseado de las salidas. Aqu se trabaja para garantizar la sustentabilidad de las mejoras en el tiempo. Se monitorean las variables, ndices y ratios definidos en las etapas anteriores y se implementan los programas de control.
Autor: Jaki.13
Algunas tareas que se realizan en esta etapa son: Documentar los nuevos flujos y procesos; Sostener las mejoras implementadas; Controlar la ejecucin e informar desvos; implementar los sistemas de control diseados ad hoc; Premiar y dar reconocimiento a las mejores prcticas; detectar nuevas oportunidades de mejora.
El 6 sigma desde 3 perspectivas: Acadmica, de Negocios y de Consultora

Desde una perspectiva acadmica estrictamente hablando, esta metodologa no aporta ninguna novedad, es decir, la disciplina estadstica hace aos que conoce las herramientas de que se sirve 6 sigma, ya que otras metodologas ya las han usado. Esta metodologa presenta un enfoque holstico del problema y en lnea con la frase no existe lo simple, existe los simplificado, se debe decir que la realidad de las organizaciones es una realidad compleja por naturaleza, donde lo simple no existe. 6 Sigma organiza claramente su enfoque y los roles de sus miembros, permitiendo a cada uno focalizar rpidamente y de manera efectiva sobre su tarea. Su base fuertemente matemtica le da sustento a sus recomendaciones y el nombre que utiliza para designar a sus miembros, aunque un tanto colorido, les aporta un plan de carrera a los integrantes del equipo, incentivndolos a comprometerse an ms con el proyecto. Desde la perspectiva de negocios, 6 Sigma ha sido una buena oportunidad para ascender a un nuevo nivel de desempeo. El impacto sobre los resultados ha sido impresionante. Por ltimo, desde la Consultora, este enfoque le provee a las Consultoras una nueva batera de servicios para ofrecer a las compaas, ya sea en el entrenamiento de los equipos, en la certificacin de los mismos, como as tambin para proveer la consultora y el expertise de sus miembros en el despliegue de esta metodologa en las organizaciones, utilizando esto como un apalancamiento para colocar otros servicios conexos.
Capitulo 4: Costeo Basado en las Actividades (ABC)

Cmputo de la carga fabril
Tradicionalmente, el costo de un producto incluye 3 componentes: MATERIAS PRIMAS (componentes primarios de un producto y cuyos costos son directamente rastreables al producto final), MANO DE OBRA DIRECTA (el trabajo del personal relacionado en forma directa y por ello directamente rastreable al producto final) y la CARGA FABRIL (los costos de todas las actividades de soporte y cuyos costos no son directamente rastreables al producto final). Para la carga fabril se han utilizado, habitualmente, tres criterios: Tasa de aplicacin nica por planta: Se buscaba una tasa nica para la planta en razn de ser las bases ms comunes las horas hombre y/o horas mquina. Tasa de aplicacin por departamento/centro de costos: mecanismo en dos etapas. En la primera etapa, los gastos de carga fabril son asignados a centros de acumulacin de costos tales como departamentos u operaciones individuales. En la segunda etapa, la carga fabril es asignada en funcin de diversos criterios o bases, de conformidad con las caractersticas y naturaleza de las tareas desarrolladas en el departamento o centro de costos.
Autor: Jaki.14
Tasas mltiples de aplicacin: En este esquema se busca la acumulacin de costos en funcin de la base a ser utilizada. Se relaciona con el costeo ABC. Este concepto se basa en un proceso de dos etapas para la asignacin de los costos indirectos (carga fabril) a los productos. La primera etapa identifica las actividades significativas y asignar los costos de la carga fabril a cada actividad en funcin del consumo que de los recursos de la empresa realiza. La carga fabril asignada a cada actividad configurar un centro de acumulacin de costos por actividad. En la segunda etapa se debern determinar qu conceptos son los que generaran el consumo de las actividades determinadas en la primera etapa, para as poder asignar los costos de cada actividad a los productos que las consumen.
Concepto de ABC
Es un mtodo de costeo que asigna los costos: primero, a las actividades y luego, a los productos a travs del consumo que de las actividades hace cada producto. El objetivo del costo del producto segn el punto de vista del ABC es asignar razonablemente el costo de los recursos econmicos consumidos en la realizacin de las actividades al costo final del objeto del costeo producido por el consumo de esas actividades. El Costeo Basado en las Actividades se fundamenta en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos. Cuando la organizacin pretende que sus productos sean competitivos, deber conocer: Las actividades que hay que realizar para producir el bien o proveer el servicio. El costo de las actividades consumidas. Como complemento se podr obtener consiguientemente el definir y segregar aquellas actividades que no generan valor agregado.
Algunos autores argumentan que el ABC es simplemente un complemento de la asignacin de costos por departamentos, manifestando que la asignacin por centro de costos es ms detallada que la asignacin por departamento y que sta es ms detallada que la asignacin por planta y que por consiguiente la asignacin por actividad es la ms detallada de todas. Se considera que la principal diferencia entre los sistemas tradicionales o convencionales y el ABC, radica en que este genera la necesidad de que el personal se concentre en las actividades, por nfimas que estas sean, para poder reestructurarlas obteniendo una mayor eficacia y un menos costo en la realizacin de las mismas. Recursos: Componentes requeridos para la produccin de un bien o servicio. Actividades: un trabajo o conjunto de trabajos que, a travs de la realizacin de las actividades, ser lo que origine el consumo de los recursos econmicos. La asignacin de recursos a las actividades surgir del anlisis de las actividades.
Autor: Jaki.15
Anlisis de actividades: Depender de la informacin disponible, las restricciones existentes en la empresa, la filosofa imperante, etc. Una de las tcnicas ms comunes incluir los siguientes conceptos: Descripcin de actividades; observacin en el terreno; Registro de tiempos; Cuestionarios; Entrevistas con el personal. Generadores o inductores de costos: Variable que demuestra lgica y cuantificablemente la relacin de causa-efecto entre la utilizacin de los recursos econmicos, la realizacin de las actividades y el costo final de los objetos del costeo. Centros de actividad: Los costos de los recursos econmicos se acumularn en centro de actividad donde se comparten funciones o servicios comunes. Objetos de costeo: El producto o servicio final creado como resultado de una actividad ser conocido como objeto de costeo.
Inductores/Generadores de costos en ABC

Mano de obra: este tipo de costos es asignado por el nmero de obreros, las horas hombre, los jornales abonados o algn otro criterio similar. Equipamiento: Este tipo de costos es asignado por las horas mquina valor del equipamiento, nmero de las maquinarias, o algn otro criterio similar. Utilizacin de edificios: Es asignado por la cantidad de espacio ocupado (metros cuadrados). Servicios prestados: Es asignado por cantidades, volmenes, valores, tiempo u otros criterios similares.
En el ABC se utiliza un esquema de bsqueda de elementos que nos permite una mejor asignacin de los costos, pero en este caso, a travs de basarnos en aquello que induce o genera el costo; por este motivo, a estas bases se las denomina inductores o generadores de costos. Como la bsqueda de la asignacin es a travs de los conceptos generadores de los costos, ser muy importante poder agrupar las distintas actividades que consumen recursos por el concepto que genera sus cotos; con ello tendremos las bases o inductores /generadores de costos. Por tal motivo las bases determinadas para un sistema de ABC sern ms racionales que aquellas que habitualmente se determinan para los sistemas tradicionales.
Centros de actividades
La asignacin de costos indirectos de carga fabril lo hacemos en proporcin al consumo de recursos que cada actividad realiza, nos encontramos frente a un concepto similar al del centro de costos, en nuestro caso, el centro de actividades, donde el paso siguiente ser determinar los inductores/generadores de costos apropiados para cada actividad. Una vez hecho esto, podremos asignar los costos a los productos elaborados en funcin del consumo que de la actividad realiza cada uno de ellos, sobre la base del inductor de costos que se haya determinado.
Pasos necesarios para aplicar el Costeo Basado en las Actividades

1. Identificar las actividades causales de costos. 2. Identificar los inductores de costos asociados a cada actividad.
Autor: Jaki.16
3. Calcular una tasa de aplicacin en funcin del inductor por unidad u operacin; una actividad puede tener varios inductores de costos. 4. Aplicar los costos a los productos multiplicando la tasa de aplicacin por el volumen de unidades del inductor que sern consumidas por el producto. *El nivel de anlisis que debemos desarrollar se debe regir por la premisa: El beneficio de utilizar costos detallados debe exceder el costo de obtener la informacin. *Los productos de gran volumen subsidian a los de menor volumen cuando las tasas de aplicacin son determinadas en funcin de conceptos relacionados con el volumen.
Seleccionando los inductores de costos

Se consideran 3 criterios para definir las bases a utilizar: a) Relacin de correlacin: relacin causa-efecto entre el costo incurrido y el factor generador del mismo. b) Beneficios recibidos: buscar a travs de los beneficios que obtiene cada producto. c) Razonabilidad: se puede seleccionar una base que refleje razonablemente la asignacin de costos. El concepto de inductor de costos en el ABC difiere del concepto de base para distribuir de los mtodos tradicionales, dado que en el ABC lo que se busca es determinar conceptos generadores de costos para agrupar las actividades en funcin de ello mientras que el concepto base lo que busca es el ms razonable para distribuir el conjunto de los costos asignado a un centro de costos. Podemos sealar como inductor de costos el elemento generador de los costos de las actividades que deviene en costos incurridos.
Calculo de la tasa de aplicacin
ABC en las reas de comercializacin y administracin

Los principios y mtodos a seguir sern los mismos que en las reas productivas.
Adicionamiento de valor agregado a travs de la utilizacin del ABC

La utilizacin del Costeo basado en las actividades muestra dos caminos que contribuyen al adicionamiento de valor a las empresas. Mejor informacin sobre el costo de los productos. Mejor informacin sobre el costo de las actividades y procesos.
Comparacin entre los mtodos tradicionales y el ABC

En los mtodos tradicionales se supone que la demanda de carga fabril est explicada slo por tasas vinculadas a unidades; por ello los costos vinculados a las partidas, con los productos y con la planta sern costos fijos. Por consiguiente, sern costos que no variarn frente a cambios en los volmenes de produccin.
Autor: Jaki.17
Aplicar los costos de carga fabril fija a los productos mediante tasas basadas en unidades es arbitrario, pudiendo no reflejar las actividades que son consumidas por los productos. La utilizacin de un esquema fundado en el costeo basado en las actividades, mejora el costeo de los productos al conocer que muchos de los costos integrantes de la carga fabril fija varan en funcin distinta al volumen de la produccin. Si comprendemos lo que causa estos costos, podremos rastrarlos hacia el producto individual.
Capitulo 5: Gerenciamiento basado en las actividades (ABM)

El ABM ayudar a cuantificar los procesos de empresariales en toda la organizacin y resaltar en dnde existen los errores o las posibles alternativas de mejora. El ABM tendr 4 objetivos: Eliminar o minimizar aquellos costos que incorporan bajo valor agregado Introducir eficiencia y eficacia y por consiguiente incrementar el valor agregado de las actividades que son realizadas dentro de los procesos empresariales. Encontrar las causas de los problemas y tomar las decisiones tendientes a eliminarlos. Recordar que lo que sucede con los costos es un sntoma de los problemas y no su origen. Eliminar los desvos generados por supuestos vagos y equvocos y por las malas distribuciones de los costos.
Creciente consenso sobre el ABM

Los usos ms comunes de la informacin obtenida a travs del ABM estn dedicados a la planificacin y al impacto que las decisiones basadas en estas nuevas tcnicas tienen con miras al futuro.
Costos de los Productos y Servicios (ABC)

El ABC/ABM a travs del anlisis de las actividades asignar los costos indirectos en forma directa a los objetos de costeo, evitando la distribucin arbitraria de los mtodos tradicionales.
Costeo por Objetivos

La tcnica del Costeo por objetivos (Target costing - TC), permite obtener una mejor comprensin de los problemas cuando los precios se computan en funcin del mercado y no se parte de los costos para la determinacin de los mismos. Esta nueva ecuacin PV - Utilidad = C. Obj., a travs de la aplicacin de las tcnicas del ABM, permitir una mejor utilizacin de los recursos de la empresa. La mejor forma de disminuir los costos tendr lugar en la etapa de la investigacin, desarrollo y diseo, puesto que de esa manera podremos disminuir los costos comprometidos y, as, al poner en marcha, los costos incurridos sern menores, y por consiguiente no ser necesario realizar correcciones posteriores a la puesta en marcha.
Gerenciamiento Basado en las Actividades - ABM

El ABM es en alguna medida una versin perfeccionada del costeo estndar, siendo su mayor diferencia el hecho de que el ABC/ABM segrega los costos ms lgicamente, asignndolos a cada una de las actividades y estas a los diversos productos.
Autor: Jaki.18
Para muchas organizaciones, simples reglas para mejorar el rendimiento pueden ser satisfactorias, pero si se desea lograr la ptima performance se deber implementar adems del ABC las tcnicas ABM. El ABM integrar esa tcnica junto con las decisiones estratgicas y operativas basadas en la informacin que se cuenta a travs del ABC y por medio de la medicin del valor agregado contenido en los procesos de la empresa.
El camino para la instalacin del ABM

Algunas de las causas por las que no tiene xito el ABM: - El proyecto no tiene el apoyo de toda la organizacin; -La contabilidad de costos no es un tema de aceptacin general; -El sistema choca contra las normas regulatorias de la profesin; -El personal de comercializacin no sabe cmo reaccionar frente a las modificaciones en la informacin que recibe; -El ABC/ABM compite con otros sistemas de los otros sectores de la empresa; -Hay resistencia al cambio; -El surgimiento de nueva informacin genera temores como consecuencia a los cambios a realizarse. El ABM, adicionalmente, proveer informacin sobre las operaciones, tales como incorporaciones, salidas, restricciones, etc. La informacin sobre sus costos ser interpretada utilizando el anlisis de valor de los procesos. La utilizacin del ABM nos permitir contar con informacin para la toma de decisiones como: hacer o terciarizar; diseo de produccin; anlisis de rentabilidad, etc. Este ser un sistema que girar en torno a las actividades realizadas. El ABM permite mucho ms que una mejor visualizacin y ms correcta determinacin de los costos, puesto que le permitir a la organizacin realizar los cambios necesarios para disminuir los costos y una mejor comprensin del comportamiento de los mismos. La utilizacin por el ABM del anlisis de las actividades permitir obtener la visibilidad de aquellos costos no distinguibles por medio de los sistemas de costeo tradicional. La planificacin por medio del ABM permitir contar con informacin confiable, sobre todo en la actualidad, donde la decisin de hacer o comprar es sumamente importante ante la existencia de restricciones en los procesos productivos.
ABM y la Teora de las Restricciones (TOC) - Throughput

La TOC es un enfoque relacionado con el flujo de los materiales y su control basado en el surgimiento que afecta ese flujo. En el corto plazo, el TOC ser til por cuanto considera los costos variables dejando de lado como costos del perodo a los fijos. Pero en el largo plazo, el TOC tendr fallas importantes por cuento los costos fijos deben necesariamente analizarse. Para ello, en el mediano-largo plazo se utilizar el ABC/ABM.
Qu ser entonces el ABM?

El ABM es una herramienta de gerenciamiento que permite mejorar las decisiones enfocando la atencin en: qu tareas realiza la organizacin, cmo lo hace, por qu lo hace y cunto cuesta hacerlo. El ABM utiliza el anlisis de las actividades, que se emplean para analizar los egresos, los costos y la performance de las actividades de la organizacin.
Autor: Jaki.19
Implica la comprensin de las tareas que son realizadas y la bsqueda de las mejores formas de realizar dichas tareas. Tambin identificar los recursos que las actividades consumen, qu causa ese consumo y los costos en que se incurrir. Como resultado se obtendr la mejora de los procesos y un ms eficiente y menos costoso desarrollo de los mismos. Podremos definir a un proceso como una serie de actividades relacionadas para cumplimentar un objetivo especfico. Un proceso tendr un inicio y un final con ingresos y egresos bien definidos. Pasos en el anlisis de las actividades 1. Obtener la informacin de costos existente dentro de un departamento. 2. Determinar los procesos dentro de un departamento.} 3. Identificar los ingresos que inician cada proceso y las salidas o resultados que el proceso genera. 4. Determinar las actividades relacionadas con cada uno de los procesos. 5. Identificar todos los recursos utilizados. 6. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de las salidas, la que puede ser o no contable. 7. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de la performance. 8. Registrar la performance real, en la unidad definida, la que puede ser Calidad, Costo o Tiempo. 9. Utilizar la performance real para determinar qu nivel de cumplimiento est alcanzando la actividad. 10. Comenzar a pensar ideas para mejorar.
Evaluacin del ABM

Debemos considerar las propiedades del ABM, tanto tcnicas como de comportamiento o culturales. Atributos tcnicos: Enfoque en los trabajos: El ABM permitir comprender mejor los procesos al sealar las actividades que son realizadas y cunto cuestan. Tambin, permitir analizar las actividades administrativas, de servicio y de apoyo, informar el costo de las actividades a travs de la organizacin. Impacto interfuncional en la organizacin. Interdependencia dentro de la organizacin: El ABM permite resaltar la interdependencia dentro de la organizacin, puesto que al estudiar los ingresos y las salidas dentro de cada actividad permitir sealar la relacin de las distintas actividades en forma interfuncional. El ABM lleva a mejorar las decisiones en la organizacin en: Diseo de productos. Reduccin de costos: La informacin generada por el ABM puede ser utilizada para comprar lo que las actividades nos cuestan respecto de lo que sucede en otras empresas. Presupuestacin: La planificacin y la presupuestacin sern mucho ms sencillas con el ABM. Las actividades sern la relacin entre las tareas realizadas y los costos incurridos.
Atributos de comportamiento: Refuerza el concepto de que el conocimiento de los procesos es muy importante, que la mecnica de la mejora continua debe estar presente y que se debe alentar al personal a participar en las mejoras.
Autor: Jaki.20
Comunicaciones para conocimiento de los procesos: El ABM modifica el enfoque de la organizacin de los costos de productos determinados al control de las actividades que generan costos para la organizacin. Reforzar el concepto de TQM y la mejora continua: Al aplicar ABM se estar alentando la aplicacin de tcnicas de mejora continua para los procesos de la organizacin. El ABM es ya una mejora sobre los tpicos casos de estudios aislados de un problema, una actividad o un proceso determinados. Alentar al personal a participar. Impacto negativo: La utilizacin de este tipo de lenguaje genera en el personal resistencia al cambio.
Atributos culturales: El ABM reorienta la mentalidad de la organizacin en trminos de actividades, sus costos y los inductores de costos. El ABM desafa los conceptos convencionales. El ABM alienta la comunicacin interfuncional. Eventuales conflictos culturales.
Relacin del ABM con el ABC

De donde surgir que el ABM est relacionado con las actividades como objeto de su inters, mientras que el ABC est relacionado con los costos de dichas actividades, incluso con aquellos que son secundarios, como los costos de los segmentos de mercado o los clientes. Mientras que ABM nos indicar cunto cuesta una actividad, el ABC nos mostrar cuntas actividades son consumidas por los productos, servicios o clientes.
Resumen
El ABM nos ofrece varios conceptos: Qu actividades o procesos son encarados y cmo deben ser realizados afectarn la calidad, costo y tiempos para su realizacin. Las actividades en una organizacin formarn un conjunto de procesos interdependientes que tienen un mismo objetivo: exceder las expectativas de los clientes. El ABM es un proceso que consiste en recopilar informacin sobre las actividades realizadas, sus relaciones, sus costos y sus inductores de costos. El ABM reorienta la participacin de la organizacin hacia la comprensin y la administracin de los procesos de trabajo.
Capitulo 6: Costos para la toma de decisiones

Un proceso de toma de decisiones comprende una serie de pasos: 1. Generacin de las alternativas. 2. Valorizacin de las alternativas. La valoracin cuantitativa aporta un marco de referencia al decisor. 3. Decisin sobre las alternativas. 4. Ejecucin y control.
Autor: Jaki.21
Pero el punto principal es que toda gestin empresaria tiene como finalidad la maximizacin de las utilidades, aumentando los ingresos y reduciendo los costos. Algunas herramientas para la consecucin de dicho objetivo: Costos diferenciales Anlisis de la contribucin marginal Contribucin marginal por unidad de factor escaso Punto de equilibrio en pesos y unidades
Elementos de las decisiones a corto plazo

Tipos de decisiones a analizar: Slo costos: El objetivo es decidirse por la opcin con menor costo. Ingresos y costos: El objetivo es analizar si la operacin es rentable. Inversin, ingresos y costos: Son aquellas en las cuales decidimos por la alternativa que tenga mejor resultado, habiendo requerido una inversin menor. La informacin relevante para el proceso decisorio involucrado Definir qu es informacin relevante importa establecer paralelamente el trmino de comparacin respecto al cual tal condicin se manifiesta.
Costos diferenciales
Pretende analizar la informacin relevante entre dos o ms alternativas futuras o entre una o ms alternativas futuras y la situacin actual. Es decir, aquellas consecuencias econmicas que difieren entre las posibilidades analizadas. La informacin relevante para una decisin en esta herramienta es, en general, la siguiente: Ingresos diferenciales: son aquellos ingresos que difieren entre las alternativas analizadas. Costos diferenciales: aquellos costos que resultan diferentes entre las alternativas analizadas. Inversin diferencial: es aquella inversin cuantitativamente diferente entre las alternativas analizadas. Costos de oportunidad: mida el valor que se pierde o sacrificado cuando se elige un curso de accin, habiendo descartado uno alternativo.
Generalmente cuando los ingresos, los costos y la inversin aumentan entre las alternativas, los denominamos incrementales. La confrontacin entre los costos fijos y variables, los ingresos y la inversin determinar el costo diferencial de una alternativa respecto a otra. La metodologa de costos diferenciales presenta una solucin a aquellas decisiones de: Autor: Jaki.22
Volumen adicional de ventas de bienes o servicios. Comprar o alquilar. Hacer o no hacer. Comprar o fabricar productos o insumos. Otras.
Contribucin marginal unitaria

La misma nos indica, precisamente, la contribucin que realiza cada unidad a la cobertura de los costos fijos. Es la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo variable unitario. En general, podemos decir que la contribucin marginal unitaria nos permite decidir sobre: Continuar o abandonar un producto o un conjunto de ellos. Fabricar o comprar diferentes insumos de un producto. Lanzar un nuevo producto. Vender productos conjunta o separadamente. Seleccionar los productos ms rentables.
Factores escasos
Generalmente, la empresa fabrica varios productos y puede encontrarse frente a diferentes restricciones, que llamamos factores limitantes o escasos. Los factores limitantes o escasos son aquellos que determinan la cantidad de producto que podremos entregar al mercado. Considerando esta herramienta se seleccionar el artculo cuyo margen de contribucin por unidad de factor escaso sea mayor, ello significar que la utilidad que reporta es ms alta no slo por la diferencia entre la venta y costo variable, sino considerando tambin el insumo escaso. Limitaciones a la capacidad productiva: Dijimos que se presenta cuando las ventas posibles superan lo que la empresa puede fabricar. Limitaciones en el abastecimiento: El caso ms comn de limitaciones en el abastecimiento es el de las materias primas. Se presenta cuando no pueden adquirirse las cantidades necesarias para fabricar los productos que pueden venderse y fabricarse. Limitaciones en el mercado: En este caso el mercado no puede absorber lo que se produce.
Punto de equilibrio o break even point

Es la herramienta ms difundida para la toma de decisiones. Tambin se nutre como fuente de informacin de la clasificacin de costos fijos y variables. El punto de equilibrio se define como aquel en el cual la empresa no tiene utilidad, o es lo mismo decir que la utilidad es nula. Tcnicamente, el punto de equilibrio es el nivel de ingresos necesario para que la contribucin marginal permita absorber los costos fijos de la empresa. Si al calcular el punto de equilibrio separamos los costos fijos de los erogables y hundidos y slo utilizamos los primeros para dicho calculo, obtenemos el punto de equilibrio financiero. Este punto marca el lmite por debajo del cual la empresa comienza a soportar dficit desde el punto de vista financiero. Tcnicamente el punto de equilibrio financiero es el nivel de ingresos necesario para que la contribucin marginal cubra los costos fijos erogables.
Autor: Jaki.23
Captulo 7: Planificacin, Presupuestos y su control

El presupuesto integrado
Condiciones para la implantacin del presupuesto integrado El presupuesto integrado, como expresin de la traslacin en trminos financieros de los planes de la empresa, ejerce una funcin de integracin y coordinacin que exige y favorece un formidable esfuerzo de comunicacin entre todos los sectores de la empresa. Para efectuar un presupuesto integrado es necesario: Comunicacin entre los sectores de la empresa. Datos reales que surgen del sistema contable. Una dimensin temporal, que puede coincidir o no con el perodo del ejercicio. Desagregado en perodos mensuales. Control presupuestario. Asignacin de responsabilidades. Capacitacin respecto de los alcances del sistema y de las formas concretas de participacin. El plan de cuentas de la empresa cumple un papel primordial y es esencial que combine una buena clasificacin, tanto por naturaleza como funcional. Un aspecto crucial en el sistema presupuestario son los estados contables proyectados, los que muestran la evolucin prevista de la empresa enfocada desde distintos aspectos. Ellos surgen de la interconexin de un conjunto de subpresupuestos, y el resumen de sus expresiones finales: Presupuesto econmico: EE.RR. Proyectado que analiza las causas de la rentabilidad de la empresa, sean ganancias o prdidas. Presupuesto financiero: Flujo de fondos proyectado que muestra los ingresos y egresos de fondos, determinado supervit o dficit. Balance proyectado: Estado de situacin patrimonial que expone hacia el futuro la estructura de la inversin y la estructura del financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto), adems del capital corriente o capital de trabajo.
Uno de los principales problemas es crear una verdadera conciencia de la importancia del mismo como herramienta de direccin y control de la empresa. Otro requisito de importancia es el conocimiento profundo de las formas de operar de la empresa en todas sus funciones de modo tal que las proyecciones se adapten a las caractersticas particulares de las mismas. Pautas y organizacin del presupuesto integrado Se consideran como tales las que condicionan las cifras que habrn de proyectarse, y que sern aprobadas por los organismos superiores de la empresa. Dividimos estas pautas en dos categoras: 1. Pautas macroeconmicas o exgenas.
Autor: Jaki.24
2. Pautas microeconmicas o endgenas. Las primeras son variables no controlables por la empresa, por cuento vienen determinadas por el contexto que la rodea. Sern calculadas en primer trmino y condicionan las pautas siguientes. Por ejemplo: tasa de inflacin; tipo de cambio; tasas de intereses activos y pasivos, etc. Las segundas son variables controlables por la empresa, las que se calculan luego de las anteriores. Por ejemplo: poltica interna de remuneraciones; mantenimiento de existencias; poltica de inversiones. Ambas deben quedar claramente explicitadas en los presupuestos, de modo de poder calcular rpidamente el impacto que pueden producir sus modificaciones o alteraciones en los resultados en la posicin financiera y patrimonial de la empresa. Otro aspecto organizativo a considerar es el relativo a la calendarizacin del presupuesto.
Presupuesto econmico y sus derivados

Caractersticas expositivas del presupuesto econmico El presupuesto econmico es bsicamente un estado de resultados proyectado, que en el planeamiento operativo tienen una desagregacin mensual compatible, por un lado, con las variaciones estacionales en ingresos y costos y, por el otro, con el posterior control presupuestario que, a nivel global, se realizar mensualmente. Muestra las causas de la rentabilidad de la empresa y se maneja por el principio de lo devengado. En el costeo integral o por absorcin, el agrupamiento de los costos es de tipo funcional (produccin, comercializacin, administracin y financieros), y el nfasis est puesto en la determinacin del costo unitario del producto; en cambio, en el costeo variable lo es sobre la base del comportamiento de los costos segn su relacin con el nivel de actividad, y el factor gravitante es la contribucin marginal por lnea de producto y su relacin porcentual con los ingresos netos. Mientras en el costeo integral o por absorcin el costo del producto es la totalidad del costo unitario de produccin, en el variable slo contiene la porcin de costo variable de produccin, considerndose a la parte fija como un costo del perodo, y por lo tanto cargado a resultados en el mes de su devengamiento. Integracin del presupuesto econmico y sus derivados Presupuesto de ventas El pronstico de ventas es la base sobre la que se asientan el presupuesto de ventas y las partes ms importantes del presupuesto integrado. Presupuesto de produccin As, partiendo de las unidades a vender, se obtienen las unidades a producir en cada uno de los meses, y para cada uno de los productos, conforme con la siguiente frmula. Presupuesto de produccin = Presupuesto de ventas en unidades + Existencia final de productos terminados en unidades Existencia inicial de productos terminados en unidades
Autor: Jaki.25
Presupuesto de compras Esta ficha sirve de base para que el departamento de Compras prepare la proyeccin de compras, bajo una estrecha coordinacin con el presupuesto de produccin y con las posibilidades de entrega de los proveedores. El presupuesto de materiales indirectos y suministros se incluye en muchos casos en el presupuesto de costos indirectos de produccin o carga fabril. Presupuesto de mano de obra directa Este presupuesto se coordinar con el presupuesto de produccin, compras y otras partes del presupuesto integrado. El departamento encargado de las relaciones con el personal presupuestar los respectivos jornales por categora, las pertinentes contrataciones de personal y su capacitacin. Presupuesto de costo de venta En una empresa comercial el clculo se limita a determinar los precios de compra unitarios y multiplicarlos por los volmenes a comercializar. Ventajas del costo estndar en el sistema presupuestario El costo estndar es un sistema de costos predeterminado, que analiza los componentes fsicos y monetarios de cada uno de los productos con un criterio de excelencia. Este sistema brinda una serie de ventajas para la introduccin de un sistema presupuestario en la empresa: Su filosofa es coincidente con la del sistema presupuestario en un mbito ms limitado, facilitando en consecuencia su implantacin. Introduce coincidentemente el clculo y anlisis de variaciones en su mbito de aplicacin. Al ser un costo predeterminado, al menos en su componente fsico, inserta la nocin de informacin proyectada. Obliga a un anlisis minucioso y riguroso de los elementos. Al tener como objetivo el control y mejoramiento de la eficiencia, transvasa esa nocin al presupuesto y al control del mismo. El requisito de departamentalizacin y asignacin de responsabilidades facilita el encuadre del proceso de planificacin. Su necesidad de precisar la capacidad de produccin es fundamental para las proyecciones presupuestarias. De por s, obliga a la formulacin de un conjunto de subpresupuestos con rigurosidad, facilitando el camino para la implantacin de un sistema presupuestario integrado.
El costo estndar es el costo que debera ser con un criterio de excelencia. El es el verdadero costo, y no el costo incurrido, el que puede contener ineficiencias que en realidad son perdidas irrecuperables y no costos activables. El costo de presupuesto es el costo que probablemente ser si se cumplen las pautas presupuestarias.
Autor: Jaki.26
Presupuesto de gastos fijos Es sta la parte ms participativa en un sistema de presupuesto integrado, debindose proyectar los gastos por naturaleza para cada clasificacin funcional, por cada uno de los responsables de los sectores incluidos en el plan de cuentas de la empresa. Las funciones comprenden los siguientes grandes grupos, segn se concentran en el estado de resultados, los que se dividen a su vez en departamentos o secciones: Produccin Comercializacin Administracin
En el presupuesto econmico, los pagos o cobros de intereses obtenidos del presupuesto financiero sern convertidos a resultados financieros, por lo que se distribuirn mensualmente considerando su utilizacin o aplicacin conforme al principio de los devengado. Presupuesto de gastos de comercializacin variable El presupuesto de ventas sirve de base para el presupuesto de gastos de comercializacin variables. La variabilidad en este caso tiene un doble comportamiento: a) En funcin del componente monetario b) En funcin del componente fsico.
Presupuesto financiero
Definicin y caractersticas del presupuesto financiero El presupuesto financiero es un flujo de fondos proyectado, que aplica el principio de lo percibido, incluyendo todas aquellas operaciones que mueven el rubro Disponibilidades. En consecuencia, si lo observramos bajo el movimiento histrico, su fuente informativa surgira exclusivamente del subdiario de caja y bancos, sirviendo de base para generar la informacin real que abastece como comparacin a su control presupuestario. El presupuesto financiero: operatividad interna e instrumento crediticio La mayor importancia del presupuesto financiero radica, especialmente, en ser una herramienta indispensable para la optimizacin de la funcin fide la empresa, anticipando los futuros supervits o dficit de fondos, y permitiendo en consecuencia operar con tiempo suficiente para negociar diversas alternativas. El presupuesto puede estar compuesto de 3 zonas: 1. Zona de operaciones con movimientos financieros operativos que afectan el capital de trabajo. 2. Zona de operaciones que afectan operaciones de largo plazo y su financiamiento ms movimientos de capital. 3. En funcin de los supervit/dficit generados en el nivel anterior, surge la zona de financiamiento e inversiones de coto plazo ms los respectivos intereses positivos y negativos, para generar saldos de disponibilidades mnimos.
Autor: Jaki.27
El balance proyectado
Importancia del balance proyectado en el presupuesto integrado El balance proyectado surge como consecuencia de los dos presupuestos mencionados. Refleja la futura situacin patrimonial de la empresa. Por un lado la estructura de su inversin reflejada en el activo y por otro su estructura de financiamiento: con capital propio o con fondos de terceros, y estos ltimos a corto o largo plazo. Tambin manifiesta a travs de los sucesivos meses la evolucin del capital de trabajo o capital corriente. Permite, adems, el clculo de una serie de indicadores, mes a mes, que son de particular importancia para la optimizacin del manejo empresarial, particularmente cuando se los compara lo real con lo presupuestado, o lo real contra lo histrico. (Anlisis de tendencia) Tcnica de elaboracin del balance proyectado El primer paso consiste en la determinacin de la situacin patrimonial inicial del perodo presupuestado (balance de arranque). A continuacin se proyectarn asientos mltiples, los que surgirn particularmente de los presupuestos econmico y financiero. La mayorizacin de estos asientos, partiendo de los saldos iniciales previamente calculados, determinar mes a mes los saldos de las cuentas patrimoniales. En otros trminos, se habr obtenido el balance proyectado. Como forma de control contable proyectado habrn de verificarse las siguientes coincidencias: Saldo de Disponibilidades del Balance Inicial = Saldo Inicial del Presupuesto financiero Saldo de Disponibilidades del Balance Final = Saldo Final del Presupuesto financiero Los resultados (ganancias o prdidas) que genera el Presupuesto econmico equivaldrn a los saldos acumulados en el Patrimonio Neto del Balance Proyectado
Presupuesto base cero

Caractersticas del sistema Consiste bsicamente en expresar que el presupuesto nunca partir de la observacin de datos pasados. La propuesta del sistema est en rediscutir toda la empresa, toda vez que se elabora el presupuesto. Consiste en cuestionar cada gasto, procurando verificar la real necesidad del mismo. Resumiendo: la cuestin fundamental permanente para el presupuesto base cero es no es porque ocurri que deber ocurrir. Concluida la definicin de la existencia de la actividad, ser realizando un estudio, partiendo de cero, de cunto debera ser el gasto para el mantenimiento de aquella actividad, y cules seran sus metas y objetivos. El presupuesto base cero (ZBB Zero Base Budgeting) puede ser descripto como una tcnica que requiere de cada directivo la justificacin de sus requerimientos presupuestarios integrales de manera detallada, desde una base de cero y como tal demanda un anlisis de los valores de outputs de cada actividad, de cada centro de costo en particular, catalogados en esta tcnica como unidades de decisin. Esta aproximacin requiere que todas las actividades bajo anlisis, de cada unidad de decisin, sean definidas en paquetes de decisin, los que son evaluados y ordenados en funcin de su importancia en varios niveles.
Autor: Jaki.28
Esta tcnica es mucho mejor utilizada para operaciones y programas sobre los cuales la direccin tiene alguna discrecionalidad. Ventajas y desventajas del presupuesto base cero Ventajas: Crea una atmsfera que promueve la reorganizacin de las actividades hacia una realizacin ms eficiente. Compromete a los responsables de la lnea en el proceso de presupuestacin, y como tal fomenta el apoyo para la implementacin a travs de todos los niveles de la empresa. Permite a los ejecutivos superiores definir aquellos niveles de servicio requeridos para cada segmento del negocio. Equipara los niveles de servicio a los recursos disponibles.
Desventajas: -
La relacin costobeneficio probablemente puede ser tal que el costo de la adopcin del presupuesto base cero supere los beneficios que de l se derivan. Es un proceso que consume mucho tiempo. Sin embargo, puede ser utilizado en intervalos ms prolongados para la evaluacin de proyectos. Es percibido como una amenaza implcita hacia los programas existentes. Requiere un buen sistema de informacin para los anlisis de apoyo. Los directivos tienden a mirar por encima a los objetivos del presupuesto base cero en la evaluacin de las unidades de actividad, y se focalizan en la seguridad y los intereses personales.
Presupuesto de capital y anlisis de costos

Caractersticas del presupuesto de capital El presupuesto de capital comprende bsicamente dos presupuestos: Inversiones y financiacin. El presupuesto de inversiones involucra una proyeccin a largo plazo, que abarca varios aos, teniendo como objetivo la fijacin de la capacidad de operacin que tendr disponible la empresa en el largo plazo. La lista de activos fijos o inversiones indispensables para obtener la citada capacidad de operacin determina el objetivo bsico del presupuesto de inversiones. Es consecuencia de un procedimiento secuencial de anlisis y evaluacin. Las decisiones de inversin implican la aplicacin en el momento actual de determinados recursos financieros, de los que se pretende obtener una rentabilidad razonable durante el transcurso de la vida til de los activos en cuestin. Una inversin implica una decisin de trascendencia, teniendo en vista que proyecta los medios que harn posible la obtencin de determinada rentabilidad empresarial en el largo plazo. El ideal del presupuesto de capital incluido en el presupuesto operativo anual debera cumplir las siguientes condiciones:
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Tener coherencia con el planeamiento estratgico y servirle de respaldo. Incluir las necesidades presentadas por las reas de comercializacin y operaciones o produccin. Demostrar una amplia justificacin a travs de un pormenorizado anlisis de los beneficios. En funcin de los tiempos de ingreso proyectados, estar apoyados por cotizaciones en firme de proveedores y contratistas. Contar con la posibilidad de obtener los fondos para su financiamiento a un costo razonable.
Variables bsicas de comparacin y seleccin de inversiones Estas variables involucran bsicamente inversiones, plazos, costos de capital, flujos de caja y disponibilidad de recursos. 1. Segn el grado de dependencia, tendremos: Inversiones mutuamente excluyentes: Aqu no es factible la realizacin de ms de un proyecto, pues la aceptacin de uno de ellos determina el rechazo de los otros proyectos. Inversiones complementarias: La ejecucin de uno facilita la realizacin del otro. Podra ocurrir que un proyecto, no siendo rentable en s, resulte en cambio necesario para la concrecin de otro que s lo es. Inversiones sustitutivas: En este caso la aceptacin de una de las inversiones disminuye las posibilidades de ejecutar las otras. Inversiones independientes: Los proyectos no muestran ninguna relacin entre s, de lo que se deduce que la aceptacin o rechazo de uno no tiene influencia en la decisin respecto del otro. 2. Calculados las inversiones, costos operativos, ingresos, plazos de operacin o vida til, valores residuales al final de la vida til, posibilidades y condiciones de financiamiento para las inversiones; parmetros econmicofinancieros concernientes a cada opcin. 3. Se elabora la estructura de flujos de caja correspondientes, diseando un cronograma de todas las incidencias de los parmetros relatados en el plazo fijado para la comparacin de las opciones. 4. Identificacin del costo de oportunidad del capital. 5. Comparacin entre las opciones a travs del mtodo de flujos de caja descontados. 6. El mtodo de confrontacin de los valores descontados de los flujos de caja indicar el orden de prioridades de las alternativas. Aspectos estrictamente financieros de proyectos de inversin Si se tienen en cuenta los aspectos estrictamente financieros derivados de los proyectos de inversin, se puede seguir la diferenciacin de Bierman y Smidt: 1. 2. 3. 4. 5.
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Segn la naturaleza de los recursos (que deben destinarse al emprendimiento de la inversin). Sobre la base de la cantidad de recursos financieros que se comprometern en cada proyecto. Segn la naturaleza de los beneficios esperados por el acometimiento del proyecto. En funcin de los beneficios econmicos que genera. Segn la necesidad o no, de acometer el proyecto.
Insercin de la evaluacin de proyectos en el planeamiento La etapa de evaluacin de los proyectos se encuentra precedida por la elaboracin de los Planes de accin y de Inversiones. Gestin operativa de la inversin Se trata de una auditora de gestin operativa de la inversin. Esta auditora brindar a la direccin la informacin acerca del realismo con que fue encarada la fase de planificacin y las causas de los desvos de importancia. Esto es esencial para mejorar las evaluaciones, las decisiones y las erogaciones significativas para el futuro. Se elaborar un informe final para la direccin sobre el proyecto concluido. La fase de seguimiento incluye inspecciones finales y sus respectivos informes. Las ventajas de este tipo de auditoras de gestin pueden sintetizarse as: 1. Emiten una seal para los encargados de la recopilacin y proyeccin de los datos, en el sentido de mejorar al mximo las conclusiones sobre las que recae su responsabilidad. 2. Constituyen un excelente aprendizaje que tiende a mejorar en el futuro la capacidad de planificacin y evaluacin. 3. Muestran la importancia que otorga la direccin a las proyecciones de erogaciones de capital. 4. Permiten correcciones de errores similares en las evaluaciones en curso, mientras resulten posibles. 5. Brindan a la administracin un sistema para comprobar las fuerzas y debilidades de los procedimientos para evaluacin de proyectos en la empresa. Dimensiones temporales en los presupuestos de inversin El presupuesto de inversiones abarca tres horizontes temporales: 1. Uno requerido por un proyecto en particular, que puede alejarse en el futuro. 2. Uno delimitado por el plan estratgico de largo plazo. 3. Uno compatible con el plan tctico de corto plazo (un ao). En muchos casos, los proyectos en particular se prolongan sobrepasando el horizonte del plan estratgico de largo plazo, en razn de las caractersticas de largo plazo de algunos proyectos. A su vez, las decisiones de inversin deben enfocarse sobre dos cuestiones esenciales: Decisiones de inversin Decisiones de financiamiento
Anlisis de costos En un sentido amplio, en el anlisis de costos relevantes de un proyecto de inversin (lo que en la actualidad suele denominarse anlisis estratgico de costos) debieran distinguirse entre, por lo menos, las siguientes categoras de costos: Autor: Jaki.31
Costos variables, segn el volumen de ventas. Costos fijos absolutos, independientes del volumen de ventas. Costos fijos dentro de ciertos intervalos.
Como lineamiento general, para efectuar un anlisis de costos asociados con una decisin estratgica, resulta til realizar un anlisis por etapas, a saber: 1. Diferenciar claramente cul es la actividad responsable de un determinado costo, con sus respectivos activos. Establecer la naturaleza y evolucin de esta actividad sobre la base del volumen de ventas de la empresa.
2.
Retorno de la Inversin. Sntesis de mtodos de evaluacin. TASA CONTABLE DE GANANCIA. Relaciona la inversin con el resultado contable promedio obtenido. PERODO DE RECUPERO. Evala la inversin computando en cuntos perodos se recuperan la inversin efectuada. La metodologa estriba en ir restando progresivamente a la inversin realizada lo recuperado en cada uno de los perodos, hasta alcanzar el recupero total de lo invertido, comparando ese valor contra un parmetro preestablecido. VALOR ACTUAL NETO (VAN). Surge de la diferencia entre en valor actual de los futuros ingresos de fondos descontados a la tasa de corte, considerada como el costo de oportunidad del inversor, y el valor actual de la inversin. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR). Expresa la rentabilidad del proyecto y por clculo se obtiene cuando el VAN arroja exactamente cero.
Control presupuestario y actualizacin

Caractersticas del control presupuestario El control presupuestario consiste en la comparacin de las cifras presupuestadas para cada uno de los meses, con las correspondientes a los mismos rubros tomados de la realidad, determinando las variaciones o desvos entre una y otra cifra, siendo conveniente su expresin en valores absolutos y porcentuales. Habrn de establecerse las causas generadoras de las diferencias con la determinacin de responsabilidades. Todo esto habr de plasmarse en un informe mensual de gestin. Para el presupuesto econmico, las comparaciones habrn de presentarse por mes y acumulando, aspecto importante por los cargos o ingresos que se adelantan o posponen y muy en especial para el manejo de las variaciones estacionales. En el caso del balance proyectado, la comparacin ser nica, por reflejar una situacin esttica. Estos anlisis deben conducir a generar medidas correctivas, estableciendo un mecanismo de retroalimentacin, de manera tal que la funcin presupuestaria se constituya en una tarea permanente. Actualizacin del presupuesto El presupuesto operativo puede permanecer constante durante toda su extensin temporal o ser sometido a actualizaciones, las que a su vez pueden ser: a) Acordadas en perodos predeterminados, b) Impuestas por circunstancias excepcionales.
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En el primer caso las actualizaciones son practicadas rutinariamente en perodos semestrales, trimestrales, etc. Al comienzo del perodo anual se establece un presupuesto original para los doce meses, el que luego es reemplazado por un presupuesto ajustado. Para el segundo caso, las modificaciones son efectuadas cuando acontecimientos excepcionales no previstos alteran significativamente las previsiones iniciales.
Presupuesto basado en actividades

La formulacin del presupuesto basado en actividades (ABB) resulta de la adecuacin de los principios del ABC al procedimiento de estructuracin de los sistemas presupuestarios. A travs del ABB se persigue como objetivo que el presupuesto operativo sea focalizado esencialmente en las actividades. En el presupuesto basado en actividades sigue las etapas descriptas a continuacin: a) Teniendo presente los objetivos predefinidos, se proyectan el presupuesto de ventas en unidades y los volmenes de produccin, compatibilizados entre s por productos y, en algunos casos, por clientes especficos. En conocimiento de los datos anteriores, y de los inductores de costos de las actividades que se estima ejecutar, se establece el nmero de inductores de las actividades principales. Se entiende por actividades principales aquellas que estn relacionadas o identificadas con los productos o servicios. Determinadas las actividades principales presupuestadas, se determina el nmero de inductores de las actividades auxiliares. En esta etapa se prev la demanda de actividades Se establecen los costos presupuestados de las actividades principales y auxiliares, calculando las demandas de recursos en funcin de los consumos de dichas actividades. Fijacin del suministro real de recursos con el propsito de abastecer las demandas. Proyeccin de la capacidad de las actividades. Si en la compaa se utilizan centros de costos, las actividades se concentran en los centros de costos correspondientes, formulndose los presupuestos por centros de costos. La sumatoria de los presupuestos de los centros de costos y de los presupuestos de costos directos de los productos conforma la integridad de los costos proyectados de la empresa.
b)
c)
d) e)
f) g) h)
i)
Anlisis de la mejora funcional con el ABB El resultado ms importante que se puede obtener es el de realizar una significativa mejora en las reas funcionales de la empresa. Despus de analizar los principales factores generadores del costo, el objetivo es planificar las acciones necesarias para eliminar o reducir los costos de las actividades, dado prioridad a las que no agregan valor y de carcter significativo. Las etapas de esta planificacin, dentro del sistema basado en actividades, son las siguientes: 1. Listar las reas de oportunidades.
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2. Generar y clasificar las ideas 3. Crear equipos de proyectos de mejora 4. Anlisis costobeneficio 5. Aprobacin por la gerencia 6. Elaboracin de planes de accin. 7. Implementacin. A su vez, las reas de oportunidad pueden ser clasificadas en cinco categoras: Prevencin. Reduccin de costos. Mejora del costo. Mejora de desempeo.
Un presupuesto basado en actividades permite identificar con claridad los recursos asignados en cada actividad y, a su vez, cmo estas actividades estn contribuyendo a la maximizacin de las oportunidades que brindan los productos, servicios y clientes. Elaboracin racional de presupuestos utilizando ABC El objetivo del presupuesto debe ser relacionar los fondos asignados a un departamento con la cantidad de trabajo realizada y con la importancia relativa de este trabajo para los objetivos de la empresa. Los elementos fundamentales de mayor significacin que ha aportado son los siguientes: se identificaros las actividades bsicas que se realizan en cada centro de actividad, y se ha obtenido un criterio que permite establecer si los costos son realmente fijos, o variables respecto del volumen, o proporcionales a las transacciones. La clave del presupuesto basado en la actividad reside en asegurar que exista una consistencia entre los planes financieros y los diversos planes operativos que toman en consideracin el componente fsico del negocio. El presupuesto basado en actividades en la medicin del desempeo Es una herramienta de planeamiento que demuestra las conexiones entre las actividades y los propulsores de las mismas, siendo til as para entender el impacto sobre los costos de cambios significativos e los niveles de actividades, permitiendo conocer cul es el nivel ptimo de los recursos que debe ser atribuido a las actividades.
Capitulo 8: Sistemas de produccin hbridos - Justo a tiempo (JIT)

En el nuevo contexto productivo, las estrategias para la supervivencia son: Produccin flexible. Produccin con la mxima calidad. Supresin de todos los tiempos destinado a actividades que no aadan valor al producto. Creacin y desarrollo de la ventaja competitiva, o sea, incrementar el valor cliente
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La respuesta: el Just in time Es una filosofa que define el modo de gestionar el sistema de produccin. Promueve una estrategia de reduccin de costos redefiniendo las actividades estructurales y fundamentalmente una estrategia de diferenciacin o ventaja competitiva. Todo ello resulta ser vital en la administracin de costos del ciclo de vida (concepcin de producto, desarrollo, o sea, planeamiento, diseos y pruebas, transformacin, apoyo logstico mediante publicidad, distribucin, servicio al consumidor, hasta el abandono del producto en el mercado). En este ciclo que trasciende ampliamente la etapa productiva, se debe recuperar toda la inversin con ms la utilidad deseada por el empresario. Objetivos del Just in time Los principales objetivos del Just in time son: a) Atacar las causas de los principales problemas. b) Eliminar despilfarros. Es decir, suprimir todas aquellas actividades ineficientes, innecesarias, para reducir a cero el valor del trmino de la sencilla ecuacin: Capacidad real = Trabajo + Prdida. La prdida est dada por los costos improductivos. c) Buscar la simplicidad. La capacidad para gestionar el proceso de produccin. Debe basarse en simplificar el funcionamiento del sistema de produccin, por ejemplo, reorganizando el flujo y reflujo de piezas en simples flujos unidireccionales. d) Disear sistemas para identificar problemas. El JIT pone especial nfasis en utilizar sistemas que llamen la atencin hacia los problemas, o sea que accionen automticamente algn tipo de aviso. Estos objetivos se deben desarrollar bajo la filosofa de mejora continua (kaizen). El JIT se puede resumir como la teora de los 5 ceros CEROS DEFECTOS. Se parte del concepto de calidad total desde el diseo, continuando con el proceso de fabricacin. CERO AVERAS. Tiene como finalidad, mediante adecuados programas de mantenimiento preventivo de las mquinas y adecuado entrenamiento del personal, evitar retrasos o cuellos de botellas por fallas en la maquinaria. CERO STOCKS. Se considera que los inventarios esconden problemas diversos como ruptura de stock, averas de maquinas, incertidumbre en la entrega de los proveedores, mala calidad, etc. CERO PLAZOS. Consiste en reducir al mximo el ciclo de fabricacin de los productos (tiempo a puesta a punto de las mquinas, tiempo de espera de los semielaborados, tiempo de movimiento de materiales, tiempo de fabricacin), eliminando las actividades no indispensables. Ofrece adems las siguientes ventajas: a) reduce las necesidades de espacio (reduce costos de mantenimiento, calefaccin, transportes internos); b) con menos materiales y productos en curso, permite identificar ms fcilmente los problemas; c) se consigue mejorar la calidad, particularmente si las materias primas, los productos en curso y los productos terminados son sensibles al deterioro por el transcurso de tiempo.
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CERO PAPEL O BUROCRACIA. Se trata de eliminar cualquier burocracia innecesaria en la empresa, simplificando los controles ya que, al trabajar casi sin inventarios, pasa a ser irrelevante su control administrativo.
Caractersticas del Just in time EL JIT se sustenta en un conjunto de principios tendientes a incrementar la productividad y reducir los costos basndose, esencialmente, en la supresin de todas aquellas actividades que no agregan valor, esto es, que no participan en el proceso de transformacin, o de las que no se puede prescindir sin que se resienta dicho proceso. El JIT propugna: Fabricacin flexible. Fabricacin por sistema de arrastre o pull. Produccin en pequeos lotes. Configuracin de tipo secuencial de los centros productivos, tipo clula o minifbrica. Mxima calidad.
Fabricacin flexible. La caracterstica de la cadena productiva se basa en la elasticidad, lo que permite una rpida adecuacin a las condiciones de la demanda, ofreciendo una gran diversidad de productos, para lo cual es preciso que los lotes sean pequeos, y las mquinas verstiles, y que los obreros tengan un entrenamiento que los convierta en polivalentes. Sistema de produccin de arrastre o pull. El sistema de arrastre est basado en el uso del kanban o tarjetas, partiendo de la demanda que tira todo el proceso productivo en forma inversa al sistema tradicional, porque cada proceso slo elabora lo que le requiere el proceso siguiente, y as sucesivamente, conectndose cada enlace en forma sincrnica. Produccin en pequeos lotes. El JIT se centra en la reduccin de todos los tiempos, lo que significa reduccin de costos, y en particular los que demanda la preparacin y puesta a punto de la maquinaria, agregando al fuerte entrenamiento al que es sometido el plantel de los polivalentes. Para el JIT, es virtualmente lo mismo poner en fabricacin 100 o 1000 unidades. Al reducir el tamao de los lotes a fabricar, disminuye notoriamente los inventarios y los costos emergentes por su mantenimiento. De hecho, el JIT tiende al cero stock. El sistema SMED es un conjunto de conceptos y tcnicas con el que se logran reducir los tiempos de preparacin hasta expresarlos en minutos de un solo dgito. El SMED realiza un exhaustivo anlisis de los procesos y tiempos de preparacin. El JIT descompone los tiempos de preparacin y fabricacin en: a) Tiempo de espera productico por desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos, o por el tamao de los lotes; b) Tiempo de transporte, el cual resulta importante cuando los procesos estn organizados por mquinas que cumplen igual funcin y que se agrupan en una misma seccin; y c) Tiempo de ejecucin, el que resultaba importante en el sistema tradicional, ya que la produccin en gran escala permita absorber mejor el tiempo ineficiente de la preparacin, no atacando la verdadera causa, que es precisamente ese tiempo que no agrega valor.
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Configuracin secuencial de los centros de produccin. La estructuracin de los procesos se realiza sobre la base de clulas o minifbricas abandonando la organizacin unifuncional de la produccin a gran escala. En general, el flujo de la produccin tiende a adquirir la forma de U, en espacio ms reducido logrando con ello: Reducir el tiempo de traslado de las piezas; Reducir el nmero de obreros multiespecializados que trabajan con criterio de un operario, varias mquinas en diferentes procesos. Aprovechar mejor los espacios fsicos para crear ms clulas productivas; Alcanzar el flujo equilibrado de la produccin al eliminar virtualmente los cuellos de botella. Mejorar el control visual de todo el proceso productivo, facilitando la interrupcin del mismo, cada vez que se detecten fallas.
El mantenimiento del equilibrio del flujo de produccin es primordial. En el JIT, es preferible, en ltima instancia, mantener parados a los obreros, o realizando tareas de limpieza, ajustes, mantenimiento general, participar en crculos de calidad, antes que desequilibrar procesando ms piezas de lo requerido. Produccin con la mxima calidad. La filosofa del JIT apunta hacia la calidad total, o sea, la conformacin de las caractersticas requeridas por el cliente, con las aptitudes que brinda el producto o servicio. Es decir, hacer bien desde la primera vez, evitando con ello todos los costos de las fallas internas y externas. El control de calidad se va realizando a lo largo de todo el proceso. CRCULO DE CALIDAD Y PARTICIPACIN - SOIKOFU: El crculo de calidad y participacin contribuye a la mejora constante de la calidad. Se trata de un programa a travs del cual grupos entre 3 a 15 empleados se renen para identificar y analizar los problemas y proponer soluciones, con la inclusin de un supervisor o jefe y, en algunos casos, expertos de afuera. CONTROL AUTNOMO DE DEFECTOS - JIDOKA: La autoinspeccin realizada por los operarios sobre cada pieza en el momento justo en que lo procesa, asegura un feed-back mucho ms rpido, efectivo y menos costoso que el control tradicional al final de la lnea. Permite detectar y corregir cualquier defecto, pudiendo ser auxiliado por mecanismos de controles automticos incorporados a las mquinas. RELACIN CON LOS PROVEEDORES: El sistema JIT conduce a una total armonizacin con todos los proveedores a fin de asegurar la sincronizacin de las entregas, bajos costos y mxima calidad. Para alcanzar estos objetivos es preciso lograr: reducir el nmero de proveedores a los que aseguren continuidad, calidad y cumplimiento en las entregas; que el nmero reducido de proveedores se encuentre localizado geogrficamente cercano a la planta fabril a abastecer para reducir la incertidumbre asociada al plazo de entrega y al costo de transporte. Asegurar mediante un contrato a largo plazo la cantidad a entregar, de manera tal que se logre una sustancial bonificacin por cantidad, facilitando su propio programa de produccin y entrega.
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Efectuar el control de calidad en la misma planta del proveedor al amparo de un programa cooperativo entre proveedor y cliente. La facturacin no se realiza por cada entrega, sino que se establecen fechas predeterminadas controlndose en tiempo real mediante el auxilio de la informtica las entregas fsicas. TRANSPORTE DE MATERIALES: En el JIT se resuelve programando el recorrido del transporte recogiendo los containers o pallets de cada uno de los proveedores, quienes se encuentran geogrficamente concentrados alrededor de la planta abastecida. La secuencia de carga de los containers o pallets se debe realizar en forma inversa a la que se efectuar la descarga. VNCULOS CON LOS CLIENTES: Es muy importante crear dentro del entorno del JIT los vnculos con los clientes, quienes en definitiva son los que arrastran todo el sistema, logrando que en forma sincrnica mediante la presentacin de sus necesidades con la debida anticipacin permite crear un flujo equilibrado de la produccin dentro de la cadena de valor.
Diferencias del JIT con el enfoque tradicional Kanban. El Just in time se basa en el uso del kanban que no slo se trata de una tarjeta, que es un sistema simple, esencialmente manual, y que gestiona el flujo de la produccin enviando seales al proceso que precede cuando se queda sin artculos indicando la necesidad de fabricar ste. Existen 3 tipos fundamentales de kanban: Transporte o de movimiento (entre dos puestos de trabajo, indica las cantidades de piezas necesarias); de Produccin (hace las veces de orden de produccin, se utiliza dentro de un mismo puesto de trabajo); y de Proveedores (es un kanban de transporte al proveedor para que entregue los materiales).
Fases para aplicar el JIT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Educacin preliminar. Se informa al personal clave y a la alta direccin la filosofa del Just in time. Anlisis de Costo/Beneficio. Compromiso de la alta direccin. Decisin por el s/no. Seleccin del equipo de proyecto JIT. Planta piloto. Educacin del personal. Mejoramiento de los procesos. Mejoras en el control. Relacin proveedor/cliente.
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Impacto del JIT en la contabilidad de gestin. Contabilidad de costos. En un ambiente JIT al minimizarse todos los inventarios, se facilita su control y valuacin de los mismos pasa a tener menor peso relevante, reduciendo en consecuencia la correspondiente burocracia para rastrar y controlar a los mismos en toda la fbrica. La relacin indirecta de la mano de obra en un proceso automatizado, ha llevado a agrupar los costos de produccin en dos elementos: los materiales directos y la carga fabril o, sencillamente, costo de conversin. Se ha propuesto, adems del enfoque ABC, aplicar los costos de conversin sobre la base de la velocidad de produccin, o sea, horas totales del proceso para un producto, porque se basa en aquel clsico aforismo de que el tiempo es dinero, de manera tal que el producto que ms tiempo demande, deber costar ms. Ha surgido el Costeo Just in Time, Back-Flush Accounting o Costeo hacia atrs, o de Deduccin posterior, en donde los materiales directos se cargan a una cuenta Materia prima en proceso hasta que los artculos se terminan, momento en que se cargan por separado los costos de conversin que le corresponden. En consecuencia, se simplifican notoriamente las registraciones contables sin perder el control, reduciendo los momentos en que se realizan las mismas al de las compras de los materiales, cuando se concluye la produccin y cuando se venden. Contabilidad de gestin. Los criterios de actuacin de la contabilidad de gestin deben enmarcarse en lo siguiente: a) Identificacin, medicin y control de todas las actividades que no agreguen valor. b) Anlisis y medicin de la duracin de los ciclos productivos. c) Reclasificacin y reordenamiento de los costos en funcin de su capacidad para generar valor al producto. d) Implantacin de sistema de medicin y control basado en unidades no financieras. e) Establecer medidas financieras que informen los objetivos a largo plazo a fin de que no se privilegien metas a corto plazo que puedan incentivar el descuido del mantenimiento de la maquinaria. f) Sistema de planificacin, medicin y control sencillos, verstiles, flexibles y oportunos. Ventajas del JIT a) Fomenta la productividad y el trabajo en equipo. Incrementa la responsabilidad de los obreros concienciando su rol preponderante para el funcionamiento del sistema. b) Reduce el tiempo de las actividades de diseo al fusionarse con las de manufacturas. c) Contribuye a genera un espritu de constante bsqueda de eliminacin de la improductividad. d) Reduce los costos que estn asociados al mantenimiento de inventarios, tales como los de movimiento, espacios ocupados, etc. Convierte un espacio improductivo en otro productivo.
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e) Como la funcin de la mano de obra es supervisar el funcionamiento de las mquinas altamente automatizadas, tiende a convertirse en un costo indirecto con respecto a cada producto, considerando a ste como unidad de costeo. f) Con la adopcin de las clulas manufactureras que completan todo el ciclo productivo, junto con la descentralizacin de los servicios de apoyo, ha aumentado el nmero de costos de produccin que puede aplicarse en forma directa a cada producto. g) Disminuye el nmero de transacciones a contabilizar determinando una reduccin de costos administrativos, posibilitando la utilizacin del Costeo hacia atrs. h) La utilizacin del Kanban visualiza los problemas en forma simple y rpida, lo cual permite que sean solucionados en tiempo real por parte de supervisores y obreros.
Capitulo 9: Administracin de la Calidad

La calidad
La industria japonesa demostr que es posible conseguir calidad con productividad y, con ello, un esquema de reduccin de costos, fundamentos empresariales bsicos que le permitieron lograr una presencia en los mercados mundiales, con creciente influencia y participacin comercial. El proceso de la calidad es posible a partir de una fuerte conviccin de la direccin de una compaa que deber poner en marcha un sistema que sea internalizado por los distintos estamentos de la organizacin. Por lo tanto, la calidad debe resultar de un acuerdo entre distintos niveles de la organizacin. En este marco operativo, la calidad del producto que se ofrece o del servicio que se brinda resulta de fundamental importancia y se constituye en una prioridad bsica de todo emprendimiento. Los niveles de eficiencia de una empresa se insertan en un proceso continuado. Concepto La expresin calidad est vinculada con una variada gana de conceptos. Puede estar referida a los distintos niveles de aptitud de un bien o un servicio para satisfacer exigencias de origen mltiple, a la forma de vida de los seres humanos, a la formacin universitaria, etc. En el mbito de una empresa, nos referimos a los requisitos que deben cumplir los bienes o servicios que se ofertan para estar aptos para su comercializacin. Se trata de entregar al cliente un bien adecuado para sus necesidades, y hacer ello sin fallas que requieran una reiteracin total o parcial de cualquier proceso. El funcionamiento interno de la organizacin pasa por las especificaciones, las normas y procedimientos necesarios para obtener el producto o brindar el servicio dentro de parmetros preestablecidos por la empresa para lograr metas satisfactorias. En algunos mbitos, a esto se lo denomina calidad de conformacin. Fuera de la compaa el objetivo es complacer los requerimientos establecidos o implcitos, tambin llamados Calidad de diseo.
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A travs del logro de las pautas de calidad se posibilita una mayor rentabilidad empresarial, en algunos casos, o de sobrevivencia, en otros. Por ello resulta necesario internalizar las siguientes premisas: La calidad la define el cliente, siendo su satisfaccin prioritaria. Debe desarrollarse un buen programa de prevencin porque detectar errores y solucionarlos puede resultar altamente costoso. Debe aprovecharse la capacidad de los distintos integrantes de la organizacin, concientizndolos de la importancia de la calidad. El proveedor debe integrarse al esquema de calidad de la compaa. Todo ello debe desarrollarse en un proceso continuado de mejoramiento.
La calidad como ventaja competitiva Se produce una ventaja competitiva cuando se le orece a un cliente un producto o un servicio al mismo precio que la competencia, aunque con mayor calidad y caractersticas similares. Tambin se concede una ventaja competitiva cuando se ofrece un producto o un servicio con las mismas prestaciones y calidad que la competencia, pero a un precio menor. Debe promoverse una estrategia de comercializacin que destaque la calidad del producto y, en ese terreno, la garanta de la calidad integra el argumento de la oferta. La garanta de calidad consiste en asegurarle al cliente que el producto o servicio que se le ofrece satisfar sus expectativas, hacindose cargo por un tiempo determinado, de los desperfectos que se originan por causas ni imputables al comprador. La calidad y sus costos Los costos relacionados con la calidad son de naturaleza diversa y, de acuerdo con el nivel de defectos, nos podemos encontrar con conceptos que tienen distintas incidencias pero comportamientos opuestos. Los costos que se originan con el objeto de mantener la calidad se pueden agrupar en dos grandes rubros: la prevencin y la evaluacin. Los costos por no alcanzar la calidad se originan por defectos detectados durante el proceso de fabricacin o al finalizar el mismo y por defectos producidos durante el uso realizado por el consumidor. Los costos de la no calidad Todo esfuerzo econmico que vulnere los parmetros de eficiencia establecidos por la compaa para cada elemento no conforma el costo del producto, sino que, como excedente, afectar los resultados del perodo. Los costos de la no calidad pueden ser divididos en dos grupos: los que se originan hasta que le producto se entrega al cliente (costos internos) y los que se producen con posterioridad a la entrega (costos de posventa).
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Costos internos. Se trata de los costos que se producen hasta la entrega del producto y estn dados por: Costos excedentes por vulneracin de los parmetros de necesidad. Productos defectuosos que deben comercializarse en un mercado diferente y a un precio distinto. Costos de reprocesos, cuando sea posible, para encuadrar el producto en los niveles de exigencia. Mayores desechos o desperdicios. Prdida de productos. Pruebas y reinspeccin. El efecto en los ingresos por la imposibilidad de venta de los productos en mal estado.
En este mbito, para definir si un producto cumple con los requisitos de calidad existen dos posturas: Rgida: Se considera que no cumple con el requisito de calidad todo producto que se desva del programa. Flexible: En este caso se establecen mrgenes de desvo del parmetro objetivo. Costos de posventa. Las empresas oferentes, para favorecer la comercializacin, pueden asegurar la calidad de un producto y hacerse cargo de los desperfectos, imputables al proceso, durante un lapso determinado. En trminos de costo se manifiesta en el servicio de garanta. Por lo tanto, los costos de posventa estn representados por: Atencin y administracin de reclamos. Servicios de garanta. Bonificaciones. Efecto en el ingreso por devoluciones. Prdida de demanda. Juicios por daos y perjuicios. Demora en cobranzas. Retiro y envos de productos.
Los costos de la calidad En lo que respecta a los costos vinculados con la calidad, se pueden dar escenarios distintos, siendo el principal objetivo lograr niveles de calidad con la menor incidencia de sus factores. Pero puede suceder que una empresa no pueda optimizar el resultado de los recursos destinados a la calidad. En ese caso, debe implementarse un sistema que permita obtener un equilibrio en la incidencia en el costo del producto, de los conceptos referidos a los factores necesarios para lograr la calidad y los costos que se originan por no alcanzarla. Utilizar un material de inferior calidad puede originar un menor costo por el precio de compra. Pero su incidencia negativa puede estar dada por un mayor margen de desperdicios o por una disminucin de la demanda si por ello no se cumple con alguna exigencia de los consumidores. El mantener la calidad requiere un mayor sacrificio de valores que, generalmente, es compensado por la productividad y el nivel de actividad que se logra por la respuesta del mercado, pues, a travs de la oferta
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de un producto que satisface en grado sumo las exigencias del consumidor, se puede mantener niveles de produccin y venta rentables. El proceso de la prevencin en el mbito de la calidad favorece la productividad y facilita soluciones permanentes en las distintas reas de la organizacin. A travs de los mecanismos de evaluacin es posible lograr que se detecten las causas de los problemas y se promuevan un proceso de correccin de los errores que provocan defectos en el producto. El costo de la prevencin. Est integrado por los siguientes conceptos: Calidad de materiales y de mano de obra Capacitacin Tipo de tecnologa y su mantenimiento Inspeccin de materiales Investigacin y desarrollo Ingeniera de procesos y diseo Investigacin de mercado
Los costos de control o evaluacin, son: Pruebas Mediciones Inspecciones y controles Anlisis de problemas
La estrategia pasar por lograr los niveles mnimos de defectos con la menor incidencia de costos. Por distintas razones, en un marco de mejoramiento continuo, la incidencia de los costos de prevencin y control debera tender a reducirse a medida que se logran metas de eficiencia operativa. Si exigimos a nuestros proveedores que se certifiquen en una norma de calidad sin que ello afecte el precio de los materiales, podramos eliminar o reducir sustancialmente el costo de evaluacin de proveedores y de control de materiales recibidos. Control de calidad La calidad no se logra por el control, sino que este resulta una herramienta ms en este proceso abarcativa para lograr una gestin eficaz. CICLO DEMING: Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar. En la etapa de planificacin definimos nuestro objetivo y establecemos los mtodos y procedimiento para lograrlo. Luego ponemos en marcha el proyecto y con ello, desarrollamos la estrategia planteada utilizando todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance. Cumplida esta fase, debemos verificar los resultados para evaluar si se cumplieron las metas. Si se establecen desvos, deberemos promover acciones correctivas para modificar los resultados defectuosos (actuamos). Debemos verificar si las correcciones cumplieron su objetivo.
Autor: Jaki.43
Registro estadstico de defectos Consiste en el control estadstico de los desvos. Se utiliza en aquellos casos donde es posible estipular, a travs de alguna unidad de medida, la calidad meta. A travs de esta observacin puede determinarse rpidamente si se trata de defectos reiterados o excepcionales. Frecuencia de fallas Se utiliza con el objeto de mostrar el estado de una distribucin de fallas. Tambin para identificar la capacidad de un proceso, su promedio de rendimiento y la desviacin respecto de un estndar. Se prepara un histograma a partir de las especificaciones referidas a un objeto, establecindose los lmites correspondientes a los desvos admitidos por exceso y por defecto respecto de la especificacin. Diagrama causal A travs de este informe se pretende demostrar el origen de los defectos ocurridos, detectndose el mbito y la razn de la falla. Crculos de control de calidad Grupos compuesto por un nmero de personas que vara de 5 a 10, que pertenecen a un mismo sector de trabajo en la organizacin de una empresa y a los que se integran voluntariamente. Este grupo se rene peridicamente para tratar distintos problemas que se producen con respecto a las tareas. Tiene por objeto estimular la capacidad de las personas y desarrollar su potencial generando un efecto multiplicador por el intercambio entre pares. Se analizan las variaciones en la produccin tratando de definir las causas que las originaron y proponiendo, a su vez, posibles soluciones, a los efectos de autorizar las correcciones, salvo que el grupo tenga facultades para ello. Se debe compartir informacin y conocimiento en los distintos niveles de la organizacin, los que sern responsables por los resultados de las decisiones delegadas. Para su desempeo, suelen utilizar las 7 herramientas de control de calidad: Cuadros de Pareto Diagrama de causa y efecto Estratificacin Planillas de corroboracin (de recoleccin de datos) Histogramas Diagrama de dispersin Cuadros y grficos de control
Autor: Jaki.44
Captulo 10: El recurso tiempo

El ciclo de vida y la cadena de valor
El ciclo de vida puede abarcar un lapso extenso para bienes de estructura y de consumo durable aplicables a la tarea fabril o comercial, a uno decididamente corto como la produccin y comercializacin de alimentos. Resulta que los ciclos de vida cortos o decrecientes en los cuales la obsolescencia tecnolgica reemplaz a la obsolescencia fsica, signific un estrechamiento de los mrgenes de error en la gestin de las organizaciones, al tener que recuperar en menores lapsos los de pos altos consumos de recursos incurridos en la gestacin y desarrollo de los bienes transables futuros. La cadena de valor constituye el conjunto de actividades que crea valor desde la fuente de aprovisionamiento de recursos hasta el momento en que sale el producto terminado.
Clasificacin del consumo de recursos del ciclo de vida

INICIACIN. Est constituida mayoritariamente por consumo de recursos indirectos fijos de estructura correspondientes a bienes durables de produccin y comercializacin que se emplean en el estudio e investigacin de ideas a concretar en el futuro, recursos que se recuperan va depreciacin de los mismos. PRESTACIONES REQUERIDAS. Las prestaciones requeridas, la asignacin de recursos y el mantenimiento operacional representan a mdula de la gestacin del futuro bien comercializable. Significa proveerse en la cadena de valor ampliada de los suministros de terceros para llevar adelante el proyecto que puede ser acompaado de alianzas estratgicas para la produccin a prueba y luego la real a escala. LA EFICACIA OPERATIVA DE LA VENTA. Representa el consumo de recursos indirectos principalmente fijos operativos en la etapa de logstica de distribucin externa y penetracin del mercado buscando el valor agregado de la satisfaccin del cliente consumidor den la cadena de valor ampliada a la cual se hizo referencia.
El tiempo como factor de competitividad

Por lo general, en los ciclos de vida cortos, los cuellos de botella se presentan cuando la demanda efectiva no puede ser satisfecha en tiempo y forma, ya que la provisin del bien o de la prestacin excede la capacidad disponible para cumplir con los pedidos comprometidos. La promesa incumplida en el plazo contratado, de bienes intermedios industriales, a las terminales, por no calcular anticipadamente los tiempos de espera y de manufactura ante restricciones en la capacidad propia de la planta, puede y suele ocasionar demoras en los planes de elaboracin de las que siguen en la cadena de la operacin.
Autor: Jaki.45
Tiempos a cumplir estrictamente en el corto plazo y luego en el largo plazo o estratgico

Sentada la idea de que el tiempo como recurso perdido es irrecuperable, ser menester tener en cuenta ciertas etapas de la decisin fabril de producir un bien o efectuar una prestacin que estratgicamente habrn de ponderarse como factores crticos del xito empresarial. a) Los tiempos de anticipacin de compra o adquisicin de recursos que abarca el perodo necesario para recibir el suministro desde que se coloca la orden de provisin. b) Los tiempos de anticipacin de fabricacin o prestacin que comprende el lapso que media entre las tareas de preparacin y ajuste de maquinas o de cambio de procesos fabriles. c) Los tiempos de espera correspondientes al lapso promedio que deber esperar una orden de trabajo o de fabricacin en la lnea de produccin antes de que se proceda a la correspondiente manufactura. d) Los tiempos de respuesta al cliente miden la velocidad de satisfacerlo prioritariamente, como uno de los actuales objetos fundamentales en la gestin estratgica de costos y comprende el lapso que va desde el momento en el cual este consumidor coloca el pedido hasta el de provisin o cumplimiento de la prestacin a su entera satisfaccin.
Capitulo 11: Teora de las restricciones: un enfoque estratgico

Caractersticas
Se basa en tres conceptos bsicos: Contribucin de rendimiento: Se considera la tasa a la cual la empresa obtiene dinero a travs de los ingresos por ventas. Se calcula restando al monto de los ingresos los costos variables unitarios, en otras palabras, se considera margen de contribucin. Inventarios: Es el dinero que la empresa utiliza en transformar la materia prima en rendimiento. El costo de los inventarios de materiales, productos en proceso y productos terminados, y el valor residual de equipos y edificios o de activo inmovilizado. Costos operativos: Estn formados por todas las erogaciones devengadas que se destinan a transformar los inventarios en rendimiento. Sobre la base de ellos se propone instrumentar acciones tendientes a lograr: - Incremento del rendimiento - Minimizacin de los inventarios - Distribucin de los costos operativos El objetivo final de la teora de las restricciones consiste en incrementar la contribucin del rendimiento disminuyendo, adems el costo de inventarios y el monto de los costos de operacin.
Autor: Jaki.46
Pasos a considerar
La teora de las restricciones establece 5 pasos: 1. Reconocer las restricciones o limitaciones de toda la empresa. Establecer las restricciones internas y externas, reconocer que el recurso disponible en el cuello de botella determina la contribucin de toda la planta. Basta simplemente con observar en qu sector se acumula inventario por procesar y probablemente ese sea el primer lugar que deba analizarse. 2. Identificar las restricciones principales o crticas. La forma correcta de optimizacin de una restriccin principal es la de alcanzar la mezcla de produccin ptima. En las empresas existen slo unas pocas restricciones consideradas crticas, siendo el inventario de productos en proceso (el tambor) ms importante. 3. Adecuar o subordinar todos los recursos que no son considerados cuellos de botella (limitantes) al recurso limitante. Si lo que se busca es maximizar el margen de contribucin global, la empresa debe maximizar el margen de contribucin del factor limitante. Los sectores que no sean considerados cuellos de botella no deben buscar la mejora de la eficiencia in de la productividad, si es que ese aumento de produccin adicional no va a ser procesado en un proceso posterior. 4. Implantar medidas correctivas que aumentan la eficiencia y la productividad de las restricciones. Se debe analizar la diferencia entre el aumento de la contribucin del rendimiento y los costos incrementales de dichas acciones. A tal efecto, es necesario provocar un aumento de productividad en las condiciones actuales o, en su defecto, el comportamiento de una restriccin ante la posibilidad de una inversin o mediante una decisin de terciarizar. 5. Volver a empezar el proceso y mejorarlo nuevamente.
Esquema tambor - amortiguador - cuerda

Resulta necesario, adems de establecer la mezcla ptima relacionada con las restricciones cuello de botella, analizar el comportamiento de la demanda, con el objeto de utilizar con el mximo de productividad los recursos limitantes que correspondan a los productos que adicionen rendimiento y no en aquellos que solamente agregue costos de inventario y operacin injustificados. Aquel factor limitante ms significativo serpa el que en definitiva impondr el ritmo a todo el sistema productivo (tambor). Con el objeto de asegurar la continuidad de la contribucin del rendimiento de la empresa, ante la existencia de restricciones limitantes, resulta necesario disponer de un amortiguador de inventarios de los recursos cuellos de botella. A fin de evitar que el crecimiento indiscriminado del nivel de productos en proceso origine un exceso en el nivel dispuesto en el amortiguador, se debe limitar el envo de materia prima al proceso productivo (cuerda).
Autor: Jaki.47
Capitulo 13: La gestin de los costos ambientales

Se impone desde hace poco la filosofa de las 3 R para la actividad industrial, que establece prioridades en cuanto al orden de tratamiento que debe drsele a los residuos, estos son: los desechos slidos, lquidos (efluentes) y gaseosos (emisiones) provenientes de los procesos productivos, que contaminan al medio ambiente si no son tratados de manera adecuada. Las R significar: Reducir, Reutilizar y Reciclar. La responsabilidad empresaria se debe manifestar en: El diseo del producto y su proceso, para que sea seguro y genere el menor impacto ambiental posible. El uso racional y ptimo de los recursos naturales y la energa. La reduccin al mnimo posible de residuos hasta llevarlos al su forma ms inocua empleando la tecnologa ms adecuada.
Las normas ISO (International Standard Organization) 9000 y 14000 certifican los sistemas de gestin de la empresa. Las primeras son de aseguramiento de la calidad, y las segundas, de cumplimiento de las normas de medio ambiente. Las dos estn involucradas en lo que se llama el marco voluntario de calidad, adems, no son obligatorias ni se hallan en sistemas regulados en ninguna parte del mundo. La diferencia ms importante entre ambos grupos es que el tema del medio ambiente, en un punto de la ISO 14000, involucra obligatoriamente la legislacin ambiental de cada pas. La empresa, para cumplir con ISO 9000, trabaja de puertas adentro exclusivamente. Para ISO 14000 debe incorporar tambin el cumplimiento de toda la legislacin vigente. Los beneficios de la correcta aplicacin de las normas ISO son: aumento de la productividad, reduccin de costos, mayor satisfaccin del cliente y dinamizacin de las relaciones comerciales.
Identificacin de los costos ambientales

La identificacin y el registro de los costos ambientales relacionados con las medidas de desempeo permiten conocer mejor de dnde provienen los costos, por qu se incurre en ellos, y qu impactos tienen estos gastos sobre el desempeo. Esta informacin conllevar a un manejo ms efectivo de los costos y, al mismo tiempo, asegurar beneficios ambientales ptimos.
Clasificacin de costos ambientales

Los costos ambientales son gastos financieros de una compaa relacionados con el medio ambiente. Costos ambientales directos: son los costos ocasionados principalmente por razones ambientales. Estos costos son los ms fciles de identificar porque se originan en generadores cuyo propsito es la proteccin ambiental, tales como la legislacin ambiental o la proteccin y el mejoramiento ambiental. Son los costos incurridos para cumplir con la legislacin ambiental. Costos ambientales indirectos: son gastos incurridos principalmente con objetivos distintos del medio ambiente. Puede estar relacionado con el medio ambiente, en trminos de mejores prcticas de proteccin ambiental, o de manejo ambiental. Por ejemplo, pueden instalarse vlvulas de bloqueo en conductos para prevenir la prdida de producto y, en consecuencia, la prdida de ganancias; sin embargo, tiene un efecto secundario de ayudar a prevenir descargas no controladas al medio ambiente y el subsecuente dao ambiental.
Autor: Jaki.48
Generadores de costos internos: Los generadores son actividades o programas iniciados dentro de la organizacin, pero que no son resultado de fuerzas o presiones externas. Por ejemplo, los procesos de investigacin de incidentes ambientales, los comits internos ambientales. Generadores de costos externos: son fuerzas externas a la organizacin que pueden influir sobre las actividades y programas internos. Estos generadores pueden tener profundos impactos en las actividades ambientales y en los gastos ambientales realizados. Entre los generadores externos se encuentran: las leyes ambientales y su cumplimiento.
Medicin del desempeo ambiental

La medicin del desempeo ambiental es un proceso para determinar hasta qu punto las acciones de una empresa generan impacto sobre los factores ambientales. La comparacin referencial de desempeo es un proceso por el cual se obtiene informacin para establecer los estndares industriales y disponer de una base til para el anlisis del comportamiento y del mejoramiento continuo. Permite hacer comparaciones del desempeo de una compaa en particular, con el de otras compaas seleccionadas, de compaas afiliadas y con los estndares de la industria. En general, los objetivos fundamentales de la medicin del desempeo son: Identificar qu factores ambientales resultan afectados por su negocio. Entender cmo estos afectan su desempeo operativo. Orientar al personal acerca de las consideraciones ambientales importantes. Mejorar el desempeo corporativo, desde la perspectiva de mejoramiento de la lnea base.
Con respecto al nfasis en el mejoramiento, la medicin es importante por diversas razones: Ayuda a establecer objetivos y monitorear tendencias. Ilustra cun eficientemente utilizamos los recursos y los resultados obtenidos con ellos. Suministra informacin para el anlisis de las races de los problemas potenciales. Suministra un marco para monitorear el avance logrado en el alcance de los objetivos.
Beneficio de un sistema ambiental

Reduccin de costos Legislacin Valor intrnseco Competitividad
Anlisis de costo-beneficio
Siempre que una organizacin incurre en gastos para manejar cualquier aspecto de la empresa, es importante evaluar el valor recibido a cambio de dicha inversin. Sin embargo, muchas compaas, a menudo, tienen dificultad para evaluar los beneficios recibidos a cambio de sus gastos ambientales. Los costos relativos al medio ambiente pueden ser significativamente influidos por las leyes ambientales que rigen operaciones especficas.
Autor: Jaki.49
Captulo 14: Nuevas tcnicas de gestin y reduccin de costos Reingeniera

La reingeniera
La competencia creciente y, por ende, la bsqueda de una disminucin de costos y un aumento de calidad, entre otros, requieren una rpida readaptacin. No basta en estos casos con pequeas modificaciones de estructura o procesos, sino que hacen falta cambios profundos. Definiciones Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez. (Hammer y Champy). La reingeniera formula preguntas bsicas y aspira a recrear organizaciones diseadas en funcin de las necesidades de los clientes, de los propietarios, de los trabajadores, de los proveedores y de los organismos normativos. (Obeng y Crainer) Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin. (Mangenelli y Klein) La tcnica Los procesos y la estructura Uno de los postulados bsicos de la reingeniera es la revisin de los procesos de las empresas, y por lo tanto, de sus estructuras funcionales. La solucin a este tipo de problemas suele estar en el rediseo de la estructura, la que debe hacerse orientada a las necesidades del cliente y a los procesos internos. Lo que aqu tratamos de analiza es cmo redimensionar los procesos con el propsito de brindar un servicio ms eficiente, ms rpido y menos costoso. Aceptando que el cliente merece especial atencin por parte de la organizacin, habr que redisear las estructuras de modo tal que los procesos tengan la menor cantidad de pasos posibles, por lo tanto, menor costo y tiempo de duracin, y mayor agilidad, todo ello con la consecuente eliminacin de tareas y puestos innecesarios. Una vez identificados los procesos y los problemas, se comenzar a trabajar en su rediseo, a fin de adaptarlos a las necesidades de todos los sectores involucrados ya descriptos, con el objetivo de mejorar los resultados de cada uno y aprovechar al mximo la capacidad del ente para brindar, no slo bienes y servicios, sino tambin satisfaccin a todos los interesados. Conclusiones La reingeniera es una nueva tcnica que propone la reinvencin de la empresa. Propugna cambios fundamentales en sus procesos, de modo que nada tenga que ver con su diseo anterior. Es una readecuacin total de la organizacin, que no se conforma con pequeos logros, sino que exige cambios radicales en cada una de las reas que modifica.
Autor: Jaki.50
Capitulo 15: Costeo por objetivos (Target Costing)

El enfoque del Costeo por Absorcin Desde el punto de anlisis, el costo est determinado por la suma de los costos que llevan a la produccin del bien. Por consiguiente, los gastos inherentes a las reas no productivas no se incluyen en el costo, sino que son cubiertos a travs del margen de utilidad. El enfoque del margen de contribucin Cuando utilizamos este enfoque para determinar precios, los costos relacionados con los productos sern los costos variables incluyendo los correspondientes a los gastos de comercializacin, administracin y estructura variables.
El costeo por objetivos

La nueva ecuacin conlleva la bsqueda del precio en el mercado, y al detraer del mismo el margen de rentabilidad esperada, determinar el costo al que debemos llegar (costo como objetivo). Una de las maneras de determinar un precio basado en el mercado ser la del precio como objetivo donde le precio ser el que los consumidores estarn dispuestos a pagar para obtener un determinado producto o servicio. Un costo por objetivo es la suma de costos que sern incurridos por un producto que permita obtener la utilidad requerida para ese producto. Veremos que el precio dirige al costo La empresa estar enfocada sobre el cliente potencial
Una definicin tentativa ser que el proceso del costeo por objetivos es un sistema de planificacin de utilidad y administracin de costos que tender a centrar dicho proceso en el cliente potencial. Surgen 6 conceptos fundamentales para el costeo por objetivos: 1. Los precios lideran los costos. Un sistema de costos por objetivo determina objetivos de costos por medio de sustraer al precio competitivo del mercado el margen de utilidad requerido. 2. Enfoque dirigido a los clientes. Los requerimientos de los clientes en cuanto a calidad, costos y tiempo son imprescindibles para los anlisis que realiza la empresa. 3. Enfoque en el diseo. El tiempo invertido en la etapa de diseo serpa el que generar la disminucin de costos, puesto que permitir reducir gastos y consumos de recursos que, al analizarse y evaluarse en el inicio, evitarn ms adelante que se deban realizar ajustes en el proceso productivo y consiguientemente evitarn cambios y consumo de recursos, y por ende, llevar a un menor costo final. El costeo por objetivos: Detecta y administra los costos desde antes que los mismos sean incurridos y no despus.
Autor: Jaki.51
Desafa a los ingenieros a observar y analizar el impacto en los productos de los costos por aplicacin de diversas tecnologas y diseos productivos y poder as realizar los cambios necesarios al diseo industrial inicial antes del comienzo de la produccin. Alienta a todos los que participan en la etapa del diseo y a los dems integrantes del staff gerencial. Trata de enfocar las tareas a travs de anlisis de los procesos y su relacin con los productos y no a travs del tradicional enfoque secuencial de tareas.
4. Anlisis cruzado de tareas con equipos interdisciplinarios. Estos equipos sern responsables del producto desde el primer estudios preliminar hasta el inicio de la produccin. Los anlisis interdisciplinarios permiten ahorrar tiempos gracias a la disminucin de los estudios de diseo y, de ser necesario, a hallar insumos sustitutivos que permitan prevenir problemas futuros de produccin. 5. Orientacin hacia la vida til del producto. El costeo por objetivos considera todos los costos de poseer un producto a travs de la vida del mismo, tales como costo de compra, operativos, gastos de mantenimiento y reparaciones y costos de la disposicin final del producto. El objetivo consistir en minimizar el costo total a incurrir por los consumidores a lo largo del ciclo de vida del producto. 6. Cadena de valor. El costeo por objetivos incluye a todos los integrantes que forman parte de la cadena de valor, tales como proveedores, vendedores, distribuidores, proveedores de servicio, etc.
Justificacin terica del Costeo por Objetivos

Podremos manifestar que el costeo por objetivos tiende a: a) En cuando a las relaciones con el medio externo a la empresa: contestar las inquietudes planteadas por el mercado consumidor, tratndolas de responder afirmativamente. b) En cuando al nmero de variables consideradas: tomar en consideracin las diversas interacciones entre las funciones de la empresa, as como a travs de toda la cadena de valor. c) En cuando a la forma de regulacin. Tratar siempre de anticiparse a los hechos, diseando el productos y sus costos con las reducciones necesarias antes de que el mismo entre en produccin. d) En cuando al objetivo de control: impulsar el continuo mejoramiento en el nivel de calidad, los tiempos de entra y la reduccin de los costos, tanto para el consumidor como para la empresa a lo largo de la vida del producto.
Necesidad de utilizar el Costeo por Objetivos

Dijimos antes que el Costeo por Objetivos ser un sistema de planificacin de utilidades y de administracin de costos que iniciar la administracin de esos costos en las primeras etapas del desarrollo de un producto y se aplicar a travs de toda la vida til del mismo.
Contexto del Costeo por Objetivos

El tpico ciclo de desarrollo o reingeniera de un producto consta de 4 etapas: 1. Planeamiento estratgico y de utilidades.
Autor: Jaki.52
Comenzar con el planeamiento estratgico de la empresa. Este plan incluir la porcin de mercado a capturar y el margen de utilidad que se requiere para cada uno de los diversos productos. 2. Concepto de producto y su factibilidad. Trasladar la planificacin de productos y de utilidades a los diversos productos a elaborar. La factibilidad se lograr a travs de los clculos preliminares de costos para el ciclo de vida del producto. 3. Diseo y desarrollo del producto. Cuando el concepto es aceptado y su factibilidad testeada, se prepararn el diseo y desarrollo completo del producto. Se comenzar la interaccin con los proveedores para intercambiar opiniones que tendern a la mejora del diseo y a la reduccin de costos. 4. Produccin y logstica. Culminar con la produccin del mismo, momento al que deber llegarse previa determinacin de la logstica de abastecimiento tanto de los proveedores de la empresa como de la logstica de distribucin hacia los clientes. Deber obtenerse del mercado y de los clientes la retroalimentacin necesaria para proseguir con el continuo mejoramiento y rediseo de los productos existentes y sus sucesivas generaciones.
Implicancias estratgicas del Costeo por Objetivos

Calidad El costeo por objetivos mejora la calidad de los productos por cuanto la considera como un objetivo del proceso de desarrollo y costeo. Costo La reduccin de costos es el objetivo esencial del Costeo por Objetivos. Genera la necesidad de la planificacin de los costos a incurrir como una parte del proceso de planificar las utilidades y usar como una herramienta muy til al proceso de diseo para el logro del objetivo. Tiempo A travs del Costeo por Objetivos se reducirn los tiempos entre el momento de la concepcin y el diseo de un producto hasta el momento de su comercializacin. El diseo del producto como de sus procesos productivos se realiza simultneamente.
Aplicacin del mtodo Kaizen

Incluir el anlisis continuo para disminuir desperdicios, mejorar los niveles de rendimiento y muchas otras formas de reducir costos. Costos Kaizen enfatiza fundamentalmente la mejora permanente en la correccin de las actividades, logrando a travs de estas mejoras una continua y deliberada reduccin de costos. El costeo por objetivos se basa en el proceso de reduccin de costos a travs del diseo del producto, generalmente para productos nuevos. El mtodo Kaizen de Costeo pone el acento en la reduccin de costos de productos ya existentes.
Autor: Jaki.53
Podramos decir que el Costeo por Objetivos se aplica en la etapa del diseo con el propsito de reducir los costos antes de que los mismos se comprometan e incurran. Por otra parte, el Costeo Kaizen facilitar la aplicacin de tcnicas constantes para la reduccin de costos, una vez iniciada la etapa productiva, realizando, cada da, pequeas mejoras en procura de llegar al objetivo de reduccin propuesto.
Estimar un costo factible

En la etapa de determinar el concepto del producto, las estimaciones sern meras aproximaciones que parten de muy pocas especificaciones y, muchas veces, hasta ni siquiera cuentan con cambios en la tecnologa a aplicar. A medida que avanzamos en el diseo del producto, iremos realizando estimaciones de costos cada vez ms certeras porque contaremos con informacin ms completa y detallada. Del anlisis de la informacin existente y su revisin, aplicando criterios matemticos o esquemas simples podremos generar rpidamente las estimaciones requeridas por el costeo por objetivos para los costos factibles.
Presupuestos basados en el costeo por actividad (ABB)

Separar los costos indirectos en los costos de las actividades homogneas; la administracin de costos utilizar el criterio de causa-efecto para identificar los generadores de costos para cada una de las actividades homogneas. Los pasos a seguir son: Determinar los costos presupuestados para realizar cada una de las actividades. Determinar la demanda interna de cada una de las actividades presupuestadas. Calcular los costos que implica realizar cada actividad. Describir los presupuestos de realizar cada actividad.
Presupuestos basados en el mtodo Kaizen

Este mtodo busca la mejora constante mediante de pequeos pasos para lograr la reduccin de costos. El objetivo de este mtodo es reducir los costos reales de un producto, por debajo de su nivel anterior, as como incrementar la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos. El mtodo Kaizen de Costeo enfatiza la reduccin de costos de productos ya existentes. Presupuestar utilizando este mtodo incorporar la continua y deliberada reduccin de costos a lo largo de los perodos futuros, poniendo objetivos de reduccin ya en el presupuesto.
Conceptos tcnicos del Costeo por Objetivo

Debe conducir a mejores decisiones y proveer de un buen proceso de comprensin de los generadores de costos y de los flujos de la organizacin. El costeo por objetivos integra los conceptos de Costos, Calidad y Tiempo dentro de una simple decisin alrededor siempre del producto. Las decisiones relevantes generalmente tendrn que ver con: Autor: Jaki.54
Cmo incrementar las utilidades y el retorno sobre las ventas. Cmo reaccionar frente a la competencia.
Qu precios debemos poner a nuestros productos. Qu caractersticas deberemos considerar ms importantes y, por consiguiente, que especificaciones debemos utilizar para impulsar esas caractersticas. Cuando hay que introducir nuevos productos desplazando los antiguos.
Capitulo 18: Balanced Scorecard o Cuadro de mando: Una herramienta de gestin que alinea los resultados con la estrategia
Estrategia
Se puede adoptar la definicin de Estrategia a travs de las 5P de Mintzberg: Perspective (Perspectiva), Plan, Ploy (Pauta de accin o estratagema), Pattern (Patrn), Position (Posicin). Los 5 enfoque de la estrategia (5P) ESTRATEGIA COMO UN PLAN: aplicamos este enfoque cuando nos referimos a ella como una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica elaborada a travs de un mtodo ex ante (estrategia proyectada). ESTRATEGIA COMO UNA PAUTA DE ACCIN O ESTRATAGEMA (PLOY): se da cuando en un contexto de inmediatez utilizamos un truco o maniobra para ganar el objeto de la disputa con el competidor. ESTRATEGIA COMO UN PATRN (PATTERN): cuando enfocamos nuestra atencin, no en lo que dice que hizo sino, en lo que realmente llev adelante, describimos su estrategia como un modelo o un patrn en un flujo de acciones. ESTRATEGIA COMO UN POSICIN: es la preocupacin por lograr la ubicacin de los productos en mercados especficos. Estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades. ESTRATEGIA COMO UNA PERSPECTIVA: se enmarca en el modo peculiar de percibir los cambios del entorno y en cmo deberamos reaccionar para ubicarnos dentro de ese cambio aun a costa de cambiar la posicin pero sin perder la perspectiva. Roles de la estrategia Uno de los principales roles de la estrategia es resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los detalles que son los que generan resultados en el corto plazo y nos dan el soporte econmico para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
Metodologa 7+1
Esta metodologa nos permite monitorear que las cosas ocurran en la direccin que definimos como deseable. Implica: 1. Comprensin de la estrategia 2. Anlisis y Diseo de las Perspectivas relevantes 3. Seleccin de los objetivos de Control 4. Identificacin de los Rubros y Procesos crticos
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5. Diseo de Indicadores 6. Diseo de Vistas (Customization) 7. Validacin e Implementacin 8. Mantenimiento y control. Comprensin de la estrategia La primera fase se centra en explicitar la estrategia, a travs de su mapeo a fin de que sirva de sustento y anclaje de todo el proyecto. El mapeo de la estrategia implica la intervencin de la Visin, Misin y Sistema de Valores (especificados en el Cdigo de tica), los cuales no estn debidamente documentados en la mayora de los casos, por lo que no son de rpido acceso para los stakeholders; es responsabilidad de la estrategia definir de qu manera se crear valor para cada uno de los 4 grupos centrales de stakeholders (Clientes, Propietarios, Empleados y Procesos internos). La estrategia y los mapas estratgicos El cuadro de mando ofrece ese marco para la creacin de valor a travs del intervnculo de las perspectivas. A fin de explicar estas vinculaciones se utiliza una herramienta llamada Mapa estratgico, que consiste en: 1) Explicitar cules son los objetivos a lograr en cada perspectiva para tener xito desde el punto de vista de los destinatarios de esa perspectiva. 2) Establecer las correlaciones que vinculan la consecucin de cada objetivo e indicarlo mediante flechas. 3) Identificar los objetivos en funcin de las categoras: Objetivo comn, Objetivo Compartido, Objetivo nico. 4) Agrupar los objetivos por perspectivas. Esto generar un cuadro con objetivos agrupados e interrelacionados. Anlisis y Diseo de las Perspectivas Relevantes Una vez que hemos consensuado nuestra comprensin de la estrategia, pasaremos a identificar, analizar y disear las perspectivas relevantes que debemos monitorear. Las perspectivas representan los puntos de vista que deberamos atender para lograr los objetivos que desde la estrategia nos hemos planteado. PERSPECTIVA FINANCIERA: Implica la impresin que debemos generar ante los individuos que mantienen relaciones financieras con la organizacin. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Hay que considerar cuales son los parmetros que hacen que los clientes elijan nuestros productos/servicios. Se obtendr una lista representativa de cmo es que entendemos que se agrega valor para el cliente y as desarrollar indicadores que monitoreen tal situacin. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: Una buena herramienta para ordenar nuestro abordaje es el anlisis de la cadena de valor que difundi Porter. Este anlisis propone identificar los eslabones que
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forman esta cadena y separarlos entre centrales y de apoyo o soporte. Se determinar de antemano el nivel de granularidad con que efectuar el anlisis. PERSPECTIVA DE LA FORMACIN Y CRECIMIENTO: Implica la identificacin de las competencias que debemos fomentar y las que debemos desalentar entre las personas que trabajan en la organizacin, la infraestructura tecnolgica que conecta esa inteligencia y el clima laboral de la organizacin. Seleccin de los Objetivos de Control Por cada perspectiva deberemos identificar los objetivos de control que satisfarn por su impacto en la totalidad del sistema nuestras necesidades de monitoreo. Identificacin de los Rubros y Procesos crticos Deberemos identificar y asociar a aquellos rubros y procesos crticos con cada uno de los objetivos de control que hayamos seleccionado. Para cada uno de los Objetivos de Control identificados, se debe determinar qu Rubros y Procesos son los causantes de la situacin de los mismos. Estos pueden ser agrupados en: Activos (Tangibles e Intangibles), Pasivos (corrientes y no corrientes), Patrimonio neto y Procesos. Diseo de Indicadores Nos concentraremos en disear la mejor manera de medir el estado de los rubros y procesos crticos identificados en la fase anterior. Diseo del indicador. Indicadores: Definicin y propsito Un indicador es un valor que cuantifica el estado o situacin de aquello que deseamos medir. Su propsito general es observar qu ocurre con aquello que puede ser de nuestro inters. Un indicador refleja el estado de factores cuantificables. Cuando utilizamos indicadores podemos encontrarnos frente a alguna de las siguientes situaciones: a) Que deseemos que el valor del indicador est por debajo del valor objetivo. b) Que deseemos que el valor del indicador est por encima del valor objetivo. c) Que deseemos que el valor del indicador est exactamente en el valor objetivo. d) Que deseemos que el valor del indicador est entre dos valores que trabajan respectivamente como lmites inferior y superior objetivo. e) Que deseemos que el valor del indicador est por fuera de dos valores que trabajen respectivamente como lmites inferior y superior objetivo. Tipos de Indicadores NDICES: Son indicadores que permiten monitorear la variable bajo anlisis respecto de su desempeo durante un perodo de tiempo considerado como inicial. Se arma dividiendo el valor de la variable del perodo actual sobre su valor en el perodo base. Existen varias maneras de visualizar la evolucin de un ndice, pero la ms usual es el grfico de corrida. PORCENTAJES: son indicadores que permiten entender cuanto representa un subconjunto respecto del conjunto que lo contiene.
Autor: Jaki.57
RATIOS: son indicadores que nos permiten comparar el valor de una variable en funcin del valor de otra. Entraremos ratios expresados, por ejemplo, en Km/hs o $/u. MAGNITUDES: son indicadores que nos permiten cuantificar, en la unidad de medida elegida, el valor de una determinada variable. Tambin se puede pensar como un ratio cuyo denominador es 1. Estos indicadores son tiles para monitorear el estado de variables que revisten importancia desde la perspectiva de la gestin. DIRECCIONADORES: son un tipo particular de indicadores; no se diferencian por la forma en que se construyen sino por su propsito, ya que se disean especficamente para modificar e influir sobre patrones de conducta y no sobre resultados inmediatos. Los direccionadores no miden tanto lo que se quiere lograr, sino cmo se quiere hacer las cosas. Diseo de Vistas (Customization) Deberemos disear las interfaces adecuadas que renan los indicadores de cada perspectiva que, por su nivel de autorizacin y tarea efectuada, sean apropiados para el logro de objetivos. Mientras una persona que se encuentra ms cercana a la base jerrquica de la organizacin seguramente necesitar ms informacin de detalle por si cercana a la ejecucin y monitoreo de los procesos, un Gerente seguramente necesitar informacin de resumen y, en todo caso, ser alertado slo por la presencia de desvos. Validacin e Implementacin Comenzaremos por validad nuestros diseos con los involucrados, para reducir las posibles brechas que pudieran haber aparecido. Tambin se disear el programa de despliegue del Cuadro de Mando y se administrar su implementacin. La validacin de lo diseado no se inicia recin cuando se termina todo el modelo, sino que lo recomendable es que se valide a medida que se avanza, de manera tal que no nos encontremos con sorpresas de envergadura al finalizar todo el proceso de diseo. La etapa de validacin se inicia temporalmente con el diseo del protocolo de validacin; y deber ser multinivel, con esto nos referimos a que adems de estar involucrados los diferentes sectores, el protocolo deber contar con la opinin de aquellos que supervisan y son supervisados a travs de l. Mantenimiento y control El Cuadro de mando tiene su valor en su capacidad de orientar la accin para alinearla a las estrategias y si estn mutan, debe ser mantenido y modificado para reflejar ese cambio.
Capitulo 19: Benchmarking

Concepto de benchmarking
Las empresas deben ejercer continuamente acciones en todas aquellas actividades claves que integran la cadena de valor, para que el output del proceso productivo les permita a ellas posicionarse e incrementar la participacin en el mismo y simultneamente optimizar la satisfaccin de los intereses de los stakeholders. Para lograr estos objetivos, existen muchos modelos y herramientas, entre los cuales el Benchmarking se rige como muy eficaz en la medida que se integre en los planes estratgicos y se aplique en forma continuada y permanente.
Autor: Jaki.58
Filosofa del Benchmarking

La organizacin para su desarrollo y supervivencia debe necesariamente establecer estrategias para alcanzar los objetivos con los cuales se cumpla la misin, visin y valores establecidos por sus lderes. La estrategia corporativa considera las 5 fuerzas, que son: los competidores potenciales, los compradores, los proveedores, los productos sustitutos y el grado de rivalidad entre los distintos actores. Una vez elegida la industria, se debe establecer la estrategia competitiva, vale decir, la empresa deber definir si elige el liderazgo en costos, el liderazgo en diferenciacin o el liderazgo en el focus. Esta estrategia supone la eleccin de un curso de accin que impactar muy significativamente el rumbo de la organizacin a largo plazo, debiendo asignar para ello los escasos recursos con que cuenta para satisfacer las expectativas de los distintos stakeholders. Para el logro de estos objetivos la organizacin debe gestionar distintos recursos habitualmente escasos: activos, recursos humanos, tecnologa, capital, informacin, conocimiento, tiempo. Tiene que optimizar su utilizacin, lo cual significa maximizar la consabida relacin costo-beneficio.
Qu es el Benchmarking
Es sencillamente aprender de los otros las mejores prcticas, identificarlos, analizarlos y perfeccionar lo que se ha aprendido: aprendiendo cuanto, estableciendo metas cuantificables y comparables y cmo esas empresas logran esos resultados. Lleva implcito el concepto de medicin, comparacin, aprendizaje y mejora continua. Camp lo define como la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conduce a un desempeo excelente.
Ventajas
Reduce los tiempos para introducir mejoras utilizando procesos ya probados con xito por otros, evitando el clsico y largo proceso de pruebas y errores o la costosa utilizacin de recursos en investigacin y desarrollo. Todo ello supone reduccin del factor tiempo y consecuentemente de costos, vitales ambos en un entorno altamente competitivo y con distintos grados de incertidumbre. Permite mantener una actitud abierta y flexible frente al cambio que impone el mercado. El espritu de innovacin permanente desplaza el orgullo histrico de algunas empresas que fueron exitosas en el pasado. Contribuye a gestionar la empresa con visin estratgica, competitiva y a la bsqueda constante de la excelencia.
Crticas
Se mal relaciona esta herramienta con el Espionaje industrial; reducindola a una herramienta de copia, que resta creatividad y en muchos casos cuesta la implementacin de los cambios por considerarlos ajenos a la cultura de la organizacin.
Proceso de Benchmarking
Por Boxwell El proceso se puede resumir en ochos pasos:
Autor: Jaki.59
1) Identificar las actividades susceptibles de mejora mediante el benchmarking. 2) Determinacin de las reas claves de la organizacin en donde cualquier mejora impacte significativamente en el output de la misma. Para ello es importante identificar dentro de la cadena de valor aquellos eslabones que concatenan las distintas actividades primarias y de apoyo, en donde la introduccin de mejoras determine un importante valor agregado que sea percibido por el cliente y que represente una real ventaja competitiva. El ABM es el socio adecuado para practicar el benchmarking en una organizacin, y que mapea las actividades posibles dentro de un proceso, y esto permite comparar actividades similares, analizar las actividades repetidas, cruzarlas a travs de los mismos y, si tienen diferencias en su actuacin. 3) Identificar aquellas organizaciones que se destaquen o sean lderes en actividades susceptibles de practicar benchmarking. Lo esencial es que esa prctica ms avanzada o de liderazgo que ostente est orientada a crear valor al cliente y ample la brecha satisfaccin del cliente vs el sacrificio al que est dispuesto a incurrir ste. 4) Es vital identificar cules son los factores crticos de xito y fundamentalmente, cules son los causales del xito. Cuantificar esa prctica ms avanzada y que permita analizar el porqu y el cmo alcanzan esos resultados. 5) Se debe medir la propia actividad para poder efectuar las comparaciones con las de la empresa elegida. Es decir, establecer la brecha o gap. En la eleccin de los tipos de mediciones debe asegurarse la comparabilidad, ms an en los procesos de empresas pertenecientes a distintas industrias. 6) Una vez completados los pasos anteriores, se debe desarrollar los planes para igualar y, de ser posible, superar las prcticas ms avanzadas de las organizaciones que lideran en el aspecto, analizando, para lo cual son vitales las mediciones financieras y no financieras, sin las cuales es imposible establecer el alcance de los objetivos del benchmarking. 7) Lograr la adhesin y compromiso de todos los niveles de la organizacin que resulten involucrados en el proyecto. 8) Finalmente, se lleva al terreno prctico y se controlan los resultados. Para llevar a cabo es preciso organizar un equipo de benchmarking que deber incluir como mnimo un gur del benchmarking que aporte conocimiento del proceso respecto de la planificacin de la obtencin y la fiabilidad de los datos; a una persona del sector de la empresa que desarrolle las actividades en la que se pretende realizar el benchmarking; y a un lder del cambio con suficiente cualidades y autoridad para llevarlo adelante. Por Camp Distingue cinco etapas: 1) Planificacin: El objetivo es planear las investigaciones. Identificacin de lo que se va a someter a benchmarking. Identificacin de las organizaciones comparables.
Autor: Jaki.60
Determinacin del mtodo y recopilacin de informaciones.
2) Anlisis: se debe proceder a la recopilacin de datos y anlisis de los mismos. Determinacin de la brecha o gap de la actual actuacin.} Proyectar los futuros niveles de actuacin.
3) Integracin: es utilizar los hallazgos de benchmarking a fin de fijar objetivos operativos para producir el cambio. Comunicacin de las conclusiones del benchmarking para obtener la aceptacin. Establecimiento de las metas funcionales.
4) Accin: es llevar a la prctica estos hallazgos, medirlos y evaluar los logros. Desarrollo de planes de accin. Puesta en marcha de acciones especficas y supervisin de los resultados. Recalibrar el benchmarking.
5) Madurez: cuando se institucionaliza, es decir cuando, ya autoimpulsada, integra la cultura de la organizacin. Posicin de liderazgo alcanzado. Prcticas completamente integradas en los procesos.
Tipos de Benchmarking
BENCHMARKING COMPETITIVO: es el ms difcil de implementar. Los competidores no son proclives a recibir al equipo de benchmarking e intercambiar experiencias. Sin embargo, resulta ideal determinar qu es lo que los competidores estn haciendo en cuanto a procesos, actividades, productos, servicios, funciones. Se puede recurrir a mltiples caminos para obtener informaciones, tales como: Clientes propios, Proveedores de los competidores, Ex-empleados, Fuentes de informacin externas como notas periodsticas. BENCHMARKING COOPERATIVO: son ms fciles de realizar por cuanto es ms probable que la organizacin objetivo est dispuesta a compartir sus prcticas, con la expectativa de recibir a cambio experiencias que le permitan mejorar, a su vez, sus propios sectores donde se hayan detectado debilidades. Apunta al flujo bidireccional de experiencias. BENCHMARKING COLABORADOR: es cuando un grupo de organizacin comparte experiencias sobre determinados procesos, con la esperanza de mejorarlos en funcin del aprendizaje comn. BENCHMARKING INTERNO: en las grandes organizaciones es posible identificar sectores con prcticas avanzadas que pueden servir para mejorar la curva de aprendizaje del equipo de benchmarking, considerando que los propios colegas pertenecientes a la misma organizacin van a tener muchas menos reservas para compartir experiencias que terceros, y adems, si se elige el benchmarking cooperativo o colaborador, podrn ofrecer ms en el intercambio de experiencias.
Autor: Jaki.61
BENCHMARKING GENRICO: cuando se orienta a funciones comunes independientemente del tipo de industria o sector, basndose en los procesos o funciones que son similares; por ejemplo: la logstica.
Requisitos para el funcionamiento exitoso del Benchmarking

Debe constituirse una herramienta que debe formar parte del plan estratgico de la empresa. Respaldo de la Alta Direccin. Tiene que existir el compromiso de todos los niveles de la empresa alineados y compartiendo los objetivos trazados por sus mximos conductores. Adecuada comunicacin a todos los miembros involucrados en la organizacin. Debe ser un proceso permanente de mejora continua (Kaizen).
Conclusiones
Toda empresa debe ejercer acciones permanentemente en todas aquellas actividades claves de la cadena de valor para lograr la satisfaccin del cliente, con productos que adquieran la calidad total, y ofreciendo ventajas competitivas, para posicionarse en el mercado, mantenerse e incrementar su market share adoptando algunas de las estrategias competitivas que menciona Porter. Para el logro de estos objetivos, el Benchmarking se presenta como una herramienta muy eficaz, siempre que se integre en los planes estratgicos de la organizacin y se aplique en forma continuada y permanente. Aprender el cmo de las mejores prcticas en los diferentes procesos por parte de las empresas lderes de cada uno de ellos, permite alcanzar ms rpidamente y mejor los objetivos ya mencionados, optimizando u recurso escaso y muy valioso: el tiempo.
Autor: Jaki.62

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