Escuela científica

La escuela de administración científica surgió a principios del siglo XX de la mano de Frederick

Taylor quién creó una forma de organizar el trabajo que luego se llamó Taylorismo. Esta forma de
trabajo aplicaba métodos científicos que tenían por objetivo mejorar la eficiencia en la producción y
eliminar el desperdicio y las pérdidas.

Para Taylor la administración debía tratarse de forma científica y no empírica. La administración

científica estudia tiempos y movimientos, es decir que pone énfasis en las tareas. También se
caracteriza por observar y medir.

Una de las críticas a la administración científica es que pone todo el énfasis en los resultados
económicos sin tener en cuenta el bienestar del trabajador.

Características de la administración científica

 Métodos científicos
 Observar y medir
 División del trabajo
 Producción en serie
 Aplicación de estándares
 Utilización de incentivos

Teoría clásica

La teoría clásica de la administración se basa fundamentalmente en la importancia de la

estructura en las organizaciones formales, sin darle consideración alguna al factor humano. Es el
polo contrario a la Teoría de las relaciones humanas, que como vimos anteriormente, se centra en
el individuo y en la relaciones sociales dentro de la organización.

El fundador de la teoría clásica fue el Ingeniero, Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925).
Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos: sistematizó el comportamiento
gerencial; estableció los catorce principios de la administración y dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.
La teoría clásica surgió poco después de la Revolución Industrial, debido al crecimiento
acelerado de las empresas (1) y a la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones (2).
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una complejidad en su
administración y exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo. Con la
empresa de dimensiones más amplias, surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo
plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para poder obtener
un mejor rendimiento de sus recursos y hacer frente a la competencia, que se incrementaba entre
las empresas. Surge así la división del trabajo.
Principios de la Teoría clásica
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol
adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay
de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios, por lo tanto, son flexibles,
adaptándose a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Ellos son:

1. División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la especialización es fundamental.

Entre más se especialice al empleado, mejor será su eficiencia.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la obediencia, si no
tienen autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
rigen en la empresa.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben seguir un plan. Es
obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las tareas y proyectos que son
asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado,
aprobado y autorizado por los gerentes involucrados.
5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son recibidas solamente de
una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa, el empleado debe
tener una preocupación primaria por la organización.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales.
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la responsabilidad final pero los
empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo.
9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los empleados. Firme pero
justos.
12. Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la organización, la baja rotación del
personal es lo más conveniente.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, aún
cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
Todos los departamentos dentro de la empresa deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea
necesario, para lograr una empresa conjunta.
Funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
como las funciones básicas de la empresa. Estas son las siguientes:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las
personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de
coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. Esas atribuciones constituyen a la última función,
la administrativa.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
 Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
La planificación, organización, dirección, coordinación y control, son los elementos de la
administración que constituyen el llamado proceso administrativo. Dichos elementos se pueden
encontrar en cualquier trabajo de administración, en cualquier nivel o área de la empresa.

Reingeniería

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la

actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los
procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora
continua. La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cuál una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el
negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas
las personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que
consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se
establecen son:

Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa:

 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:

Fase 1. Descubrimiento:La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la
competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser
modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.

Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida.

Calidad Total

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la
calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo
tipo de organización.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más
bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.
El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la calidad como la totalidad de
características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e
implícitas. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen
mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades
implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.

Administración por procesos

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de estas
que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva
ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda
la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado,
y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
 La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes
 El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana
 Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios
trabajando sobre el proceso
 Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores
 Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los
estándares establecidos por su jefe.
 Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor

Administración por objetivos

La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera
participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de
evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la
empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó
conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de
cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que
fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

ISO 26000

La ISO 26000 (Responsabilidad Social) son un conjunto de guías que establecen líneas en materia
de Responsabilidad Social establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO
por sus siglas, lo cual viene del griego).
Se designó a un Grupo de Trabajo ISO en Responsabilidad Social (WG SR) liderado por el Instituto
Sueco de Normalización (SIS por sus siglas en inglés) y por la Asociación Brasileña de
Normalización Técnica (ABNT) la tarea de elaborarla. Finalmente se ha publicado la norma en
noviembre de 2010.
No tiene propósito de ser certificatoria, regulatoria o de uso contractual.
El objetivo que se plantea es el de:

 Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los

marcos o estructuras de RS.
 Apoyar a las organizaciones a demostrar su RS mediante una buena respuesta y un efectivo
cumplimiento de compromisos de todos los accionistas y grupos de interés, incluyendo a los
gestores, a quienes quizás recalcará su confidencia y satisfacción; facilitar la comunicación
confiable de los compromisos y actividades relacionadas a RS.
 Promover y potenciar una máxima transparencia. El estándar será una herramienta para el
desarrollo de la sustentabilidad de las organizaciones mientras se respetan variadas
condiciones relacionadas a leyes de aguas, costumbre y cultura, ambiente psicológico y
económico.
 Hacer también un ligero análisis de la factibilidad de la actividad, refiriéndose a los asuntos que
pueden afectar la viabilidad de la actividad y que requieren de consideraciones adicionales por
parte de ISO.