UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE ACAPULCO

INGENIERA EN DESARROLLO E
INNOVACIN EMPRESARIAL

REINGENIERA
ORGANIZACIONAL
Docente: Ing. Carolina
Gordillo Arellano
Septiembre diciembre
2015

EVALUACIN
PRACTICAS
50%
- VISITAS PROGRAMADAS
- PRACTICAS INDIVIDUALES
- TRABAJO EN EQUIPO
- TRABAJO INDIVIDUAL
- PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
EXAMEN
30%
LIBRO
10%
LECTURA Y REPORTE
SER
10%
DISCIPLINA
PUNTUALIDAD
ASERTIVIDAD
RESPONSABILIDAD
ORGANIZACIN
HONESTIDAD
LEALTAD
TICA

Reingeniera Organizacional

Unidades Temticas
I. Fundamentos de Desarrollo
Organizacional
II. Diagnstico Organizacional
III. Programa de Desarrollo
Organizacional
Totales

Horas
Prctic Terica
Totales
as
s
4
6
10
14
18

10
8

24
26

36

24

60

Reingeniera Organizacional

TEMARIO
UNIDAD I FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO)
1.1 CONCEPTO Y MODELO DEL DO
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
1.3 PERFIL DEL AGENTE DE UN DO

UNIDAD II DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

2.1 MTODOS E INSTRUMENTOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
2.2 CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Reingeniera Organizacional

UNIDAD III PROGRAMA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL (DO)
3.1 ACCIONES DE MEJORA
3.2 GESTIN DEL CAMBIO
3.3 PROGRAMA DE IMPLEMENTACIN

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PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS

PORTADA
NDICE
INTRODUCCIN
UNIDAD I FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
- desarrollo de los temas
- tareas y /o investigacin
- actividades y/o ejercicios
- Elaborar un mapa conceptual que incluya:
a) Definicin de DO
b) Modelos de DO
c) Las caractersticas de los elementos de la cultura organizacional
d) Perfil del agente del DO

Reingeniera Organizacional

 UNIDAD II DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

- desarrollo de los temas
- tareas y /o investigacin
- actividades y/o ejercicios
- A partir de un caso de estudio, elaborar un diagnstico organizacional que incluya:
- Objetivo
- Mtodos e instrumentos utilizados
- Cronograma de actividades
- Presupuesto
- Anlisis de los hallazgos
- Conclusiones
UNIDAD III PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
- desarrollo de los temas
- tareas y /o investigacin
- actividades y/o ejercicios
- A partir de una organizacin, disear un programa de reingeniera que incluya:
- Acciones de mejora en las reas de: cultura organizacional, estructura y
procesos, capital humano, propuesta de programa de cambio definiendo
presupuestos,
tiempo y responsables

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 CONCLUSIONES
ANEXOS
BIBLIOGRAFA O LINKOGRAFIA

Fuente: arial 12
Internlineado 1.5
Margen 3 c.m. de cada lado
Paginado
Encabezado o pie de pagina Reingeniera Organizacional Docente: Ing. Carolina
Gordillo Arellano
Entrega de portafolio
Unidad 1 y 2:
2 de octubre
Unidad 3 y 4:
6 de noviembre
Unidad 5 y 6:
9 de diciembre (TODAS LAS UNIDADES JUNTAS)

Reingeniera Organizacional

QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las
necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos
principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Implica:
Cambio radical (de funciones a procesos)
Regresar a la esencia del negocio (cuestionando sus principios
fundamentales)
Revolucin en la forma de administrar la empresa.
No mejora lo existente si no que se disean de nuevo

Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar

una en blanco.
Reingeniera Organizacional

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se

determina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se
olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

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1.1 CONCEPTO DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la
organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones
humanas.
En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente
recibe orientacin o ayuda por parte de expertos y especialistas
externos.
El campo del desarrollo es reciente y se basa en los conceptos y mtodos
de las ciencias del comportamiento, estudia la organizacin como sistema
total y se comprometen a mejorar la eficiencia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de
las organizaciones

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VALORES DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Respeto por las personas.

Confianza y apoyo. (Un clima solidario)
Igualdad de poder. En diferentes niveles jerrquicos.
Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se
deben enfrentar abiertamente.
Participacin. participacin en las decisiones

El trabajo del DO puede ser realizado por agentes externo o internos

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Etapas del desarrollo organizacional

Las cuatro etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnstico inicial
Recopilacin de datos
Intervencin
Evaluacin

Diagnstico inicial. Los consultares trabajan en conocer

el porque estn sucediendo los problemas como baja
productividad o insatisfaccin laboral.

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Recopilacin de datos
(encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo).
Donde se obtiene informacin tal como: la satisfaccin en el
puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin
y la participacin de los empleados en la toma de decisiones.
Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas
basadas en comparaciones contra las normas organizacionales.
Pueden identificarse las reas problema en departamentos
especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan
para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.

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Intervencin
Resolver los problemas identificados por los consultores.
La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco
das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear
un mejor ambiente.
La intervencin puede requerir la retroinformacin a un
departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los
puestos.
Capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que
fueron identificadas como problemticas.

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Evaluacin.
Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluacin implica modificacin del
diagnstico, lo cual conduce a nuevos
inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as
sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinmica, que
le permite desarrollarse sin intervencin externa.

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Personas que desempean el papel de

Toma la organizacin como un todo.
estimular y coordinar el cambio dentro de un
CARACTERSTICAS
DEL
DO
Interacciones
de
las
diversas
partes
Todas sus partes trabajen en
grupo o dentro de la organizacin. En general,
de
la
organizacin
(laboral
y
conjunto bien coordinadas.
el agente principal de cambio es un consultor
procesos organizacionales). Lo
externo que puede trabajar sin presiones de
importante es saber cmo se
la jerarqua ni de la poltica de la empresa. El
relacionan dichas partes y no cmo
gerente de recursos humanos desempea
funcionan por separado.
el rol de agente interno del cambio que
Focaliza los problemas reales, no los
coordina el programa con la administracin y
artificiales, utilizando la investigacin-accin.
con el agente externo -que tambin est en
contacto con la administracin-, lo cual origina
una
relacin en
tridica
que
involucra
al ejecutivo
Los participantes analizan y discuten su
Discusiones
grupo,
debates,
conflictos
de
RH, a la direccin
y al consultor.
propia experiencia y aprenden de
intergrupales
y procedimientos
de En otros
casos,
la empresa
tiene su
consultor
sta. La teora es necesaria y deseable, pero
cooperacin.
Se observa
unpropio
esfuerzo
para
interno
unrelaciones
departamento
de DO para abrir
la prueba final se halla en la prctica.
mejorarolas
interpersonales,
detectar
los de
cambios
e implementarlos,
los canales
comunicacin,
construir con el
de incrementar
la competitividad
Hace
El procedimiento del DO no es rgido
ni nfasis en los grupos, ya seanfin
confianza
y estimular
la responsabilidad entre
organizacional.
pequeos
o grandes, propone la cooperacin
inmutable, sino situacional y orientado
hacia la
La
suministra informacin
las retroalimentacin
personas.
integracin y ensea a superar diferencias
contingencia. Adapta las accionesyalalas
de retorno sobre el comportamiento y estimula
individuales
o grupales.
necesidades especficas y particulares.
Los
a las personas a comprender las situaciones
participantes analizan las diversas alternativas
en que se desenvuelven y a emprender las
y no se basan en una nica manera de
acciones autocorrectivas ms eficaces en
plantear los problemas.
esas situaciones.

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MODELOS DE DO

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MODELO DE KURT LEWIN

Define el cambio como una modificacin
de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable.
El cual es producto de dos tipos de
fuerzas las que ayudan a que se efectu
el cambio (F. Impulsadoras) y las que
impiden que el cambie se produzca (F
restrictivas) que desean mantener el
mismo estado de la organizacin.
Cuando ambas fuerzas estn
equilibradas, los niveles de
comportamiento se mantienen y se
logran segn Lewin un equilibrio cuasi
estacionario.
Para modificarlo se puede incrementar
las fuerzas que propician el cambio o
disminuir la que lo impiden o cambiar
ambas tcticas.

Reingeniera Organizacional

Lewin propone un plan de

tres fases para llevar a
cabo el cambio planeado
Descongelamiento: reducir las
fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel
de comportamiento.
Cambio o movimiento:
Consiste en desplazarse hacia
un nuevo estado con respecto a
patrones de comportamiento y
hbitos, conductas y actitudes.
Recongelamiento: Se estabiliza
en un nuevo estado de
equilibrio donde se acude a la
cultura, las normas, polticas y
estructura organizacional.

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Lewin sostiene que estas fases se pueden logar si se:

Determina el problema

Identifica su situacin actual

Identifica la meta por alcanzar

Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el

Desarrolla una estrategia par lograr el cambio a partir de las

situaciones actuales dirigindola hacia la meta

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Lewin define un esquema de la raz cuadrada

a. descongelamiento

d. Recongelamiento

b. Cambio

c. Cambio en si

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MODELO DE PLANEACIN (por Lippitt, watson y Westley,)

Lo principal de este modelo es que la informacin debe ser compartida
libremente entre la organizacin y el agente de cambio y que esta informacin
es til solo si puede ser convertida despus en planes de accin.

Agente de cambio

Informacin

Planes de accin

Organizacin
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Pasos del Modelo de planeacin

Exploracin Tanto el agente de cambio como el sistema - cliente
exploran juntos
Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnostico: identificacin de las metas especificas de mejoramiento
Planeacin: identificacin de pasos para la accin y posibles
resistencias al cambio

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 Accin: Implementacin de los pasos para la accin

Estabilizacin y evaluacin: Evaluacin para determinar el
xito del cambio y la necesidad de la accin posterior
Terminacin: Dejar el sistema o suspender un proyecto e
iniciar otro.

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MODELO DE INVESTIGACIN ACCIN; ( French)

Proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la
organizacin y los expertos de D.O.
Pasos del Modelo de Investigacin Accin
1. Percepcin de Problemas por parte de los administradores clave.
2. Consulta con expertos en ciencias del comportamiento
3. Recopilacin de datos y diagnostico iniciado por el consultor.
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores)
5. Diagnostico de los problemas
6. Planeacin y accin (objetivos del Programa de D.O. y medios para
lograr los objetivos aplicacin de las intervenciones
7. Accin

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8. Recopilacin de datos despus de accin

9. Retroalimentacin al grupo clientes por el consultor
10. Rediagnstico y planeacin de la accin entre el cliente
(administradores y el consultor)
11. Nueva accin

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Reingeniera Organizacional

MODELO DE PLANEADO DE FARAS MELLO

Hace del desarrollo organizacional como un proceso dinmico , dialectico y continuo de
cambios planeados a partir de diagnsticos utilizando estrategias , mtodos e
instrumentos para optimizar la interaccin entre personas y grupos para el constante
perfeccionamiento y renovacin de sus sistemas .
Faria de Mello se basaba en 7 pasos :
1.- identificar el problema
2.-Consulta con un especialista en D.O
3.- Despus se realiza la integracin de datos y diagnostico preliminar
4.- Se realiza una retroalimentacin
5.- Despus un diagnostico detallado del problema a resolver.
6.- Despus de haber analizado el problema se implementa un plan de accin.
7.-Se realiza la integracin de datos despus del plan de accin .

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OBJETIVOS DEL DO
El cientfico del comportamiento, que hace las veces de consultor
interno o externo, desempea un papel que facilita el desarrollo
de la organizacin, en tanto que los gerentes de lnea toman la
iniciativa de la administracin del proyecto para lograr el
mejoramiento de la empresa.
Los principales objetivos son:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de
la organizacin.
2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en
el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los
problemas debajo del tapete.
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3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo

se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la
habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales,
laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal
en la empresa.
6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas. Todas
las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el
conflicto.
7. Incrementar la responsabilidad individual y la
responsabilidad grupal en la planeacin y la implementacin.

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CONCLUSIN
En teora, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados
de la empresa (con la ayuda de consultores externos) para
descubrir
y
remover
barreras
actitudinales,
del
comportamiento, **procedimentales**, polticas y estructurales
que impiden el desempeo eficaz del sistema, lo cual permite
generar en el proceso una creciente conciencia de la dinmica
interna y externa del sistema para incrementar futuras
adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al
mejoramiento.

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CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de actitudes, creencias, sentimientos, hbitos,
valores, existentes en todas las organizaciones .
Representa las normas informales no escritas que orientan el
comportamiento de los miembros de la organizacin y dirigen
sus acciones hacia la consecucin de los objetivos
organizacionales. (Chiavenato, 2002)

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COMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
COMPONENTES VISIBLES

COMPONENTES NO VISIBLES

Pblicamente observables,
orientados hacia aspectos
operacionales y de tareas

Ocultos, afectivos, emocionales,

orientados hacia aspectos sociales y
psicolgicos.

ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS:

- Objetivos y estrategias
- Mtodos y procedimientos
- Misin
- Visin
- Filosofa
- Valores

ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS:

- Patrones de influencia y poder
- Percepciones y actitudes de las
personas.
- Sentimientos y norma de grupo

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ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin oficialmente adoptada y se
caracteriza por el organigrama y los manuales de la
organizacin. Es la manera lgica y formal como se
estructura la organizacin para coordinar e integrar
los esfuerzos de todos los miembros.

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ORGANIZACIN INFORMAL
Es la red de relaciones e interacciones desarrollada
espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en
la organizacin formal.
Las principales caractersticas son:

Actitudes y
comportamientos

Normas de
trabajo que
establecen los
grupos

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Patrones de
liderazgo

TIPOS DE
CULTURA
ORGANIZACIONAL

CULTURAS ADAPTABLES.
Culturas exitosas, flexibles e
innovadoras, caracterizadas por la
constante revisin y actualizacin de
sus estndares de conducta.
CULTURAS CONSERVADORAS.
Tambin llamada no adaptable.
Predomina el mantenimiento y
conservacin de ideas, valores,
costumbres y tradiciones que no
cambian con el tiempo.

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PERFIL DEL AGENTE DE DO

EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. (autor,
causante, promotor, propulsor, impulsor)
Est implicado en el diagnstico y clasificacin de los problemas, la
identificacin de los cursos de accin, y recomendaciones de
procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir slo
en la medida necesaria para establecer cambios durables.
PERFIL IDEAL DEL AGENTE DE CAMBIO:
-capacidad de diagnstico
-conocimientos de la ciencia conductual
-empata
-conocimientos y mtodos de las propias disciplinas
-capacidad para establecer metas
-capacidad para solucionar problemas
-ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

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Faria Mello considera el siguiente perfil para el agente

de DO:
Ayudar a generar datos validos
Estimular la decisin consiente,, libre y bien formado
Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes
de la decisin.
Desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente.
Para actuar con eficacia sus calificaciones deben ser:
Autoconocimiento (realista de su personalidad, puntos dbiles
y fuertes)
Comprensin de la organizacin
Competencia interpersonal
Flexibilidad de accin
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