República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para La Defensa

Universidad Nacional Experimental Politécnica de la

Fuerza Armada Nacional Bolivariana

Zaraza - Estado. Guárico

Profesora:
Fiorella Rodriguez
Sección:
04S-3212-D1
Integrantes: Cedula
Héctor Enrique Barrios Gómez 26.193.995
Lorenza Isabella Manrique Ramírez 27.300.711
Emely Del Valle Barrios Castillo 26.193.058
Irlimar De Jesús Pérez Yánez 27.840.644

Septiembre, 2018

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 Índice

Pág.
Introducción… … … … … … … … … … … … … … ….....
Proceso de Planificación Estratégica… … … … … … … … 4
Tipos de Estrategias… … … … … … … … … … … ... ... 5
Proceso de Evaluación de la Estrategia… … … … … ... ... 11
Naturaleza de la Evaluación de la Estrategia… … … … … … 12
Conclusión… … … … … … … … … … … … … … … ….. 13

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 Introducción:
Las empresas tienen que competir tanto a nivel regional como
internacional independientemente del área a la que pertenezcan. Por esa razón
toda organización debe buscar la mejor manera de lograr o dirigirse hacia mejores
niveles de productividad y calidad que le permita ser competitiva, aumentar el
desempeño global y alcanzar las metas establecidas. En consecuencia, es
necesario que establezcan un mecanismo que les permita prever el futuro,
considerando los factores internos y externos, a fin de establecer estrategias y
tácticas que les conduzcan al logro de sus objetivos a largo plazo, como es el caso
de la planificación estratégica y sus modelos de aplicación.

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Proceso de Planificación Estratégica:
1. Formulación de la estrategia.

a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión:

Visión: Debe comunicar de frente a dónde quieres llevar tu negocio para fijar el
tono de tu plan. ¿Quieres hacerlo crecer para que venda? ¿Quieres que sea un
legado que dure toda una vida? ¿Cuál es tu gran enfoque para la meta final? Es
importante comenzar con la última etapa en mente. Tu visión debe resumir eso
también.

Misión: Sabes cuál es tu visión, ahora necesitas describir lo que vas a hacer para
conseguirla de una manera breve y accesible. Debes mostrar esta declaración para
que tú y tu equipo puedan verla y recordar porqué hace lo que hacen todos los
días.

b. Realización de una auditoría externa e interna:

Las auditorias tanto externa como interna conllevan a la elaboración de la

Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de Evaluación de Factores
Internos, para las cuales es necesaria la participación de los gerentes y empleados
de la organización.

c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo:

Piensa en ellos como viñetas que piensas cumplir. Por ejemplo, “Dominar
al menos 10% del mercado de mi zona para el 2019” u objetivos de recursos
humanos como “Contratar un diseñador gráfico de tiempo completo para el final
del año”. Deben ser las metas grandes que quieras lograr con un tiempo específico
para hacerlo.

d. Creación, evaluación y selección de las estrategias:

Éstas describirán cómo piensas lograr tus objetivos. ¿Qué es un plan de

marketing? ¿Estrategias de venta? ¿Dedicarías tu tiempo a la investigación y
desarrollo? ¿Cuáles son las estrategias que seguirás para lograr tus objetivos?

2. Implantación de estrategias:

La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de

acción estratégica, significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en
acción las estrategias formuladas.

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 Fred R. David considera esta etapa como la más exigente y que requiere de
mayor disciplina, así como de una amplia motivación de los gerentes hacia sus
empleados.

a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.

b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas,

contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de información de
la gerencia.

3. Evaluación de la estrategia:

a. Medición y evaluación del rendimiento:

Fred R. David manifiesta que “los gerentes necesitan saber cuándo ciertas
estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el
principal medio para obtener esta información.” Del mismo modo, el autor plantea
que en esta etapa existen tres actividades fundamentales:

1) La revisión de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales.
2) La medición del rendimiento.
3) La toma de medidas correctivas.

Tipos de Estrategias:
Estrategias de Mercadeo o Marketing: Dentro de un Plan de Marketing es
fundamental la realización de un proceso de planificación o Plan Estratégico
realizado sistemáticamente, que facilite la definición posterior de un Plan de
Marketing en sus perspectivas estratégica(largo y medio plazo) y operativa (corto
plazo o anual).

Estrategia empresarial: Viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la

consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y
capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los
objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización
empresarial.

Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre

el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las
tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

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  Estrategia de Integración vertical: La dimensión vertical comprende las
fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el
producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en
esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo
por la empresa y cuáles no consiste en la agrupación dentro de la misma
empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque
tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o
servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización
de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención
de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes
terminados.

Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,

competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia.

En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:

o Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la

cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la
empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus
propias fuentes de materias prima, etc.

o Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la

cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa,
como plantearse si deberían disponer de una red propia de
distribución de sus productos, etc.

 Estrategia de Diversificación horizontal: La dimensión horizontal se

refiere al número de negocios distintos en los que está presente la
empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a
medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de
de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la
variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.

Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor

conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del
entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos:

o Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los

negocios.

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o Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los
negocios.

 Estrategia según el ámbito geográfico: La dimensión geográfica hace

referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa,
pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible
desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas,
e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro
regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la
coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta
estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o
aumentar el número de clientes.

o Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una

fuente de ventajas competitivas frente a los competidores
nacionales. Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a
mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas,
completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es
buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la
empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización
empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que
se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta
determinados recursos al proceso.

o Estrategia Transnacional: El objetivo es lograr simultáneamente

eficiencia global y adaptación a las necesidades de cada mercado,
coordinación flexible. Las compañías que siguen una Estrategia
Transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de
productos no debe encontrarse en una sola vía, desde la compañía
local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las
empresas que siguen una estrategia internacional. Por el contrario,
el flujo también debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al
país local, y de una subsidiaria extranjera a otra. Estas compañías
tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de
diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de
capacidad de aceptación local incrementa los costos.

o Estrategia global: La globalización no significa que las empresas se

conviertan en multinacionales, la clave es la aproximación a los

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 mercados nacionales, las empresas consideran estos mercados
nacionales como segmentos de un mercado mayor, global. La
ventaja competitiva de un enfoque global va más allá de las
ventajas en costes, hay ventajas estratégicas. La empresa fabrica
productos más estandarizados a nivel mundial con el objetivo de
conseguir una eficiencia mundial, alta coordinación y
centralización de decisiones en la sede central para explotar las
interdependencias, y elevado comercio intraempresarial.

Estrategias Genéricas: Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de

prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del
producto, criterios financieros, posición en el mercado, capacidades internas,
acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas.

A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas,

una noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo,
acerca de algunos de los tipos de estrategias más conocidos. La implantación de
estas estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del apoyo de todos
los elementos organizacionales de la empresa.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse

individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Por tanto, podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición
competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores del sector.

Se pueden clasificaren función de la ventaja competitiva perseguida

(costos o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa
(todo o solo algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de
estrategia genéricas: Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta
Segmentación o Enfoque.

Estrategias de Integración: Buscan controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres
tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia
atrás e Integración Horizontal.

o La integración hacia delante significa que la empresa adquiere más canales

de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y
tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más
lejos, pues adquiere sus propios clientes industriales.

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 o En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que
producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus
productos. Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una
empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal.

o La Integración horizontal es una estrategia que adopta una compañía

cuando busca ofrecer sus productos o servicios en diferentes mercados. Al
igual que en el caso de integración vertical se trata de una opción existente
en la dirección estratégica de empresas a la hora de plantear el crecimiento
de las mismas.

Estrategias Genéricas: Son tácticas para superar el desempeño de los

competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales
significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto
que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo
estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido
absoluto (Porter 1987).

o Estrategia de liderazgo en costos: El liderazgo de costo es en donde la

empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para
su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la
persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso
preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la

empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales
bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de
control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la
extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los
costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores

podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en
general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la
estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse
hacia otras características de diferenciación además del precio.

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o Estrategia de diferenciación: La estrategia de diferenciación es la de
crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria
como único.

Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector

industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer
esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La

diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega
por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio
rango de muchos otros factores.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio

de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de
determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias
a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que

los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como
para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación.
Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los
competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de
diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar
fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan
imitar con rapidez o a menor costo.

o Estrategia de enfoque: Esta estrategia es muy diferente de las otras

porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho
dentro de un sector industrial. El enfocado selecciona un grupo o segmento
del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de
otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocado
busca lograr una ventaja competitiva general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores

tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales
no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad

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 de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y
la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las
características del producto que desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para

crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja
competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo
estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación

simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son
aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el
liderazgo en costo implica costos más bajos.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las

oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación
(Porter 1987).

Estrategias Defensivas: Son herramientas de gestión que se pueden utilizar para

defenderse de un ataque de un competidor potencial. La estrategia defensiva se
enfoca y dirige a bloquear los competidores que están tratando de hacerse con
parte de la cuota de mercado del negocio.

Estrategias Intensivas: Las estrategias intensivas requieren un esfuerzo intenso

para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes y
comprende de la estrategia de penetración en el mercado, desarrollo del mercado y
desarrollo del producto.

Proceso de Evaluación de la Estrategia:

Proceso a través del cual la empresa analiza las diferentes alternativas u
opciones estratégicas que tiene con el objeto de elegir la mejor.

La evaluación corresponde a la última del proceso, cuyo objeto primordial es

establecer las estrategias.

Para realizar la evaluación de las estrategias, la empresa utiliza diferentes tipos

de técnicas a través de un análisis racional y sistemático. No obstante, al momento
de tomar la decisión final, también es importante la capacidad intuitiva, creativa y
emocional de quien evalúa.

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 Estos son los pasos a seguir para lograr implementar las estrategias de forma
eficaz.

1) Identificación de los retos de la empresa: Lo principal de una estrategia es

resolver, cumplir o minimizar los retos de una empresa y así proponer
mejoras.
2) Análisis: No hay nada peor que implementar estrategias basadas en vagas
opiniones, o de no saber el estado de una empresa. Es por ello que las
estrategias deben de ir acompañadas de un análisis cualitativo y
cuantitativo que den garantías de sus recomendaciones.
3) Evaluación estratégica de alternativas: El análisis realizado previamente
no permitirá encontrar la alternativa adecuada y apropiada.
4) Calidad de las recomendaciones: Para esto hay que constatar que la
propuesta final este bien justificada y razonada, además hay que evaluar si
su implementación es realista para la empresa.
5) Planificación estratégica: Para implementar una estrategia se debe
proponer u plan de acción concreto. Para evaluar el plan de acción tiene
que asegurarse que este se ajuste a la visión y presupuesto de la empresa.
6) Comunicación de estrategia: Para que estos pasos se puedan evaluar
positivamente, se debe comunicar de forma adecuada, el estilo
comunicativo debe ser el adecuado para la audiencia ofreciendo un
lenguaje claro y profesional.

Naturaleza de la Evaluación de las Estrategias:

El Proceso de dirección estratégica genera decisiones que producen
consecuencias significativas de larga duración. Las estrategias erróneas imponen
castigos severos muy difíciles, si no imposibles de revertir, por lo tanto, la
mayoría de los estrategas concuerdan que la evaluación es vital para las empresas.
Y esta incluye tres actividades básicas:

1) El examen de las bases subyacentes de las estrategias de una empresa.

2) La comparación de los recursos esperados con los resultados reales.
3) La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento
concuerde con los planes.

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 Conclusión
Los modelos de planificación estratégica representan elementos claves
para que las empresas logren convertirse en un sistema dinámico que les permita
aumentar la productividad y garantizar, de esta manera, la permanencia mediante
la autonomía de los subsistemas que las conforman, y la dependencia con el
medio ambiente en el que se desarrollan.

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