Analisis PESTEC

Auditoria Administrativa
PESTEC
Las empresas no operan en el vacío, el mundo de los negocios es dinámico y cambiante donde
las organizaciones pueden enfrentar problemas de factores externos que pueden afectar a los
productos, las políticas , las personas y los beneficios.
Para entender y evaluar los factores externos , las empresas se comprometen a realizar un
análisis PESTEC .
Los factores políticos que afectan a las empresas incluyen la nueva legislación , como el salario
mínimo nacional y el establecimiento de las tasas de impuestos o el Impuesto sobre
Sociedades.
Los factores económicos : Afectan a las empresas son la inflación y el desempleo, las tasas de
interés y tipos de cambio (si la importación o exportación de bienes en el extranjero ) .
Los factores sociales: Afectan a las empresas incluyen modas, gustos y tendencias
Factores tecnológicos: consisten en la rápida automatización de fábrica y del trabajo

industrializada , o el aumento en todo el mundo de la venta minorista en línea y el comercio
electrónico .
Los factores ambientales: Afectan a las empresas principalmente a ser sostenible y ser ético .
Ejemplos de estos problemas son el reciclaje de los productos utilizados , si los productos son
biodegradables y la eliminación de residuos industriales .
Factores Competitivos: tiene que ver con las empresas rivales como afectan a un negocio.
AMOFITA (FALTA)
VISION
Se denomina visión empresarial a aquella habilidad que poseen ciertas personas de percibir el
futuro de su empresa a largo plazo, proyectándose en el tiempo, para imaginar nuevos
contextos donde deberá funcionar, con nuevas necesidades y recursos, previendo lo necesario
para adecuarse a ello.
La visión empresarial no significa llevar al exceso la imaginación ni basarse en utopías, sino que
debe sentarse en estudios sólidos y consistentes de las variables que pueden intervenir en el
proceso, a las que se le da una particular y consistente proyección. La realidad de las
posibilidades del medio y de la propia empresa, la coherencia con la misión, los objetivos y la
imagen que se procura que la clientela tenga de la empresa.
La visión empresarial es necesaria porque dirige las acciones hacia los objetivos, planea
estrategias, asigna recursos, moviliza, planifica, motiva, y hace que la empresa crezca y se
posicione mejor en el mercado y sobreviva a la competencia.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto
y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la
visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
Importancia de la visión
UNSAAC - CUSCO Pág. 1

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,

representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el
negocio.
Ventajas que tiene el esteblecer una visisón
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.
Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la
empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos
superiores tienen que predicar con el ejemplo.
Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio
esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la
inseguridad general.
El propósito estratégico como parte de la visión
Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece
el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos mas concretos de la visión,
materializándola.
Las características esenciales del propósito estratégico son :

- Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total.
- Tener una visión estable, si modificaciones.
- Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la organización tiene
que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán todos los
esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
Como se realiza la visión de una empresa
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.
-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

-¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la
empresa?
-¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
-¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga
relación con ella?
MISION
CODIGO DE ETICA
VALORES

MATRIZ FODA
El análisis FODA o DAFO es una metodología para documentar la situación del entorno o
alcance y sus factores internos de una organización, campaña de marketing o proyecto a
realizarse.
Como su nombre lo indica FODA viene de las palabras:
F - Fortalezas INTERNAS
O - Oportunidades EXTERNAS
D - Debilidades INTERNAS
A - Amenazas EXTERNAS
Lo que se trata de investigar con este análisis son las Fortalezas y Debilidades que tiene una
empresa u organización y cuales son su Oportunidades y Amenazas que tiene la misma en el
entorno donde se desenvuelve.
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA, sin duda se
constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones
adoptada por el gerente o jefe administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el

análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la
organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no
controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que
podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que
permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como
fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables,
tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la
siguiente manera:
•Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia
•Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.
•Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles
para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa
cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.
•Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar
a ser negativos para la misma.
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos,
etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente:

Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente:

economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.
La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma

objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y
en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna empresa
o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un
enunciado claro de la misión, son la bases para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas
y de superar las debilidades
En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación
actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de un
determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar eficazmente las
oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las amenazas que se presenten.
Para eso es importante aprender a mirar, y ésta es la gran ayuda que le proporciona el FODA
Interactivo
Con el FODA se podrá detectar:
· Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa;
aquello en lo que tiene una posición más consistente que la competencia.
· Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si no son
reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva.
· Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posición
desfavorable respecto de sus competidores.
· Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y

que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades
1. Componentes de un análisis FODA
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que las
Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organización no tiene
control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el
siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar
primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las
primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir
disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la

organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus
oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la
organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos
poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarán
con base en las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos, pero la mayoría se
derivarán del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como técnica de planeamiento, permitirá contar con información valiosa proveniente
de personas involucradas con la administración del negocio y que con su know how pueden
aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario señalar que la intuición y
la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo,
como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organización, determinando
en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros proveedores, ya sea debido a las
técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes,
etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los
puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas. Los ítems pueden
incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por
parte de quienes realicen el diagnóstico.
El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos
que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos para su operación.
Por ejemplo, si la población no está satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber
explotado en su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el análisis del
contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta sería otra oportunidad. En
cambio, si el producto ya llegó a su maduración, esto significa una amenaza para la
supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento.
También se debe señalar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la
técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podría
ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compañía pequeña probablemente
permitirá tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no
tendrá las ventajas de una organización dominante relativas a las economías de escala de una
compañía grande que realiza las funciones de fabricación y compra (debilidad). Una
oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una
de las debilidades del competidor. También podría ser perfectamente una oportunidad, un
mercado en expansión o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son
externas a la organización y pueden ser reales o posibles en algún momento en el futuro, esto
es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
2. Ppropuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA

En este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a cabo el FODA de
la organización, la cual contempla las siguientes etapas:
1 Integración del equipo. Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de
miembros clave en el proceso de planificación. Los desacuerdos sobre la definición de los
objetivos así como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificación, por
lo que se prevé de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstáculo
para la ejecución del mismo. De esta forma, los planes se llevarán a cabo de una manera más
factible y realista, ya que los miembros del equipo estarán enfocados y más comprometidos
con la etapa del proceso de planeamiento que define cómo alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, diseñar el proceso de aplanamiento de manera tal,

que participe personal de diferentes niveles:
•Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo
suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones
programadas para el proceso de planeamiento; se sugiere que se integre de entre 5 y 8
miembros.
•La composición del grupo de planeamiento deberá ser representativa de todas las
agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la organización.
•Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicación
eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se
informen, con regularidad, sobre los temas que están siendo tratados por los planificadores.
Con relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores dedican a la

planeación estratégica, se sugiere, de ser posible:
· Organizar reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar distinto al propio centro de
labores durante los días en que se realizan las funciones de planeación.
· Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de anticipación,
asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes de
trabajo para recopilar cualquier información necesaria antes de que las reuniones de
planeamiento se lleven a cabo, y así tengan el tiempo requerido para poner en práctica los
cambios necesarios.
2. DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayoría de los planes establecen objetivos

específicos o metas de desempeño medibles para una organización o proyecto, definiendo
además, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la
división de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo
responsables por la ejecución de las actividades y el logro de objetivos. La definición de las
fechas para la reunión del equipo y realización de sus trabajos será por consenso,
requiriéndose para estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos. Además de

lo anterior, se hace necesaria una división de funciones y responsabilidades, de tal manera que
los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la planeación, es de
suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y
especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite
que todo el equipo de trabajo:
· Conozca lo que se espera de él;
· Prepare sus aportes con tiempo;
· Esté disponible para las reuniones;
· Se familiarice con todos los pasos del proceso.
3. SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis

FODA consiste en abordar a través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno
de los miembros del equipo de planeación. Para que esta práctica sea eficiente, el equipo de
trabajo puede realizar un análisis escrito del contexto estableciendo su posición
anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a conocer los resultados del análisis FODA a los
administradores clave de la organización (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes,
administradores regionales, administrador general, etc.), para su opinión y aprobación.
Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden obtener mejores

resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las
organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los
cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son
motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus
equipos de trabajo actúan a la defensiva por el hecho de haber invertido años y energía en el
diseño y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas
circunstancias y contener sus efectos negativos al mínimo, si:
· Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los intereses de la
organización a los intereses personales.
· Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de discutir las áreas
que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas
sobre el desempeño de los programas.
· Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de
aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"
Una propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede ser por ejemplo:
recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización eliminando los
comentarios y discusiones personales, listándolas y numerándolas en un lugar visible para los
integrantes del grupo (pizarrón o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.

4. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS. En la mayoría de las organizaciones, el personal

tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posición dentro de la
organización, de su formación profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los
temas claves relacionados con el análisis de problemas generan conflictos, por lo que deben
ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las partes en la decisión final.
El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:
· Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la
organización).
· Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte
esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en cuestión
sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al
grupo (el líder de la reunión) debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no
degeneren en ataques personales.
· En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen unos
a otros y den la debida consideración y atención a las ideas de los demás. Es importante ser
totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organización de la
que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas

emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma página. Esto se puede
hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior
de la página y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo
la página en cuatro rectángulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo
las oportunidades y amenazas.
Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas, la

dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión de trabajo será la forma de
seleccionar los más significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada
integrante del grupo que seleccione las 10 opciones que considere más representativas de
entre todas las listadas (sin ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez que el problema
sea seleccionado y se elegirán las 10 opciones con mayor número de puntos o marcas. Para
ejemplificar supóngase que se han consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades
de la organización de los seis integrantes de un equipo de planeación, las cuales han sido

listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo
marcándolas con una cruz.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada
integrante del grupo, se les solicitará que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un
orden calificando con el número 10 a la más importante y con el 1 a la menos importante.
Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera:
6. EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes
del grupo, el moderador procederá a efectuar la suma correspondiente a cada elemento
considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera.
7. SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes
del equipo, se ordenarán de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin
de identificar cuáles han sido las más significativas de acuerdo con la opinión del equipo y
determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas
detectados.
8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las

prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para
determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo cuáles son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deberá
efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo
y posibles alternativas estratégicas para la organización. En este momento, los integrantes del
grupo deberán estar involucrados en el proceso y será más fácil para ellos determinar
alternativas que permitan el desarrollo organizacional.
9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se

trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron
durante el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas
seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos, explotando las
fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales, aprovechando las
oportunidades y minimizando las amenazas externas, además de contribuir a la salud
financiera de la organización siendo factibles con relación a las necesidades y capacidades
financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos específicos, actividades y planes
financieros (funcionales y de operación) representan una guía clara para el desarrollo
institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación.
10. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la información

proveniente del análisis de las variables de la técnica FODA, la propuesta de los planes de
trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir el concepto de negocio de la
organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia y objetivos generales que
incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes (actuales,
potenciales, etc), así también las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a
la organización como un todo, resultado del análisis de problemas genéricos y específicos
detectados en el FODA.

11. PLAN DE OPERACIÓN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes
necesarios a los planes de operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien
establecerlos para lograr el futuro deseado para la organización. Los planes a largo plazo
cubren períodos fijos, generalmente de tres a cinco años, y se establecen por adelantado. En
nuestra opinión los planes operativos o de operación se diferencian de los planes estratégicos
además del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el grado de especificidad a
la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son más específicos y
detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos
específicos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (técnicos,
económicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicación, la forma de supervisión, así como
la evaluación de los resultados esperados para cada uno de ellos.
Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta y se
turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca
sus compromisos y participación para la ejecución del plan.
12. EVALUACIÓN PERMANENTE. Además de los problemas y ajustes internos (de la

organización) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operación de una
organización, también existen factores inesperados, tales como los cambios políticos o los
problemas de inflación, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable
evaluar todo el proceso de la operación anual de la organización y actualizar su concepto
reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes financieros.
MATRIZ BCG
La Matriz BCG se representa a través de una matriz con cuatro cuadrantes (2×2) y un icono
simbólico por cada uno de ellos. El eje vertical de dicha matriz hace referencia al crecimiento
del mercado, por su parte, el horizontal representa la cuota de mercado. ¿Cuáles son los
cuadrantes de la Matriz BCG?
-Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran
participación de mercado y gran crecimiento. La recomendación para todas las unidades que
se encuentren en “Estrella” es potenciar hasta la maduración del mercado.
-Incógnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante, requieren un
nuevo planteamiento estratégico. El cuadrante “Incógnita” implica un gran crecimiento de
mercado y poca participación en el mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio se
pueden desplazar a “Estrella” o “Perro”.
-Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participación en el mercado y bajo
crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos necesarios para
poder generar nuevas unidades de negocio “Estrella”.

-Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de negocio con
escasa participación en el mercado y sin crecimiento. La recomendación,no desinvertir, si no
abandonarlas por completo porque la rentabilidad es dudosa.
Por tanto, situar en esta Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group, permite a los
emprendedores o empresarios de alguno pyme, obtener de una manera muy visual un
planteamiento estratégico para sus unidades estratégicas de negocio, así como, información
útil para priorizar recursos entre ellas.
La matriz BCG (Boston Consulting Group) cuyo objetivo consiste en mejorar los esfuerzos de
una organización para formular estrategias y mostrar de forma gráfica las diferencias entre
divisiones al manejar dos dimensiones: el índice de crecimiento de la industria (eje X) y la
participación relativa en el mercado (eje Y). Se representa mediante un recuadro de cuatro
cuadrantes donde se ubican Divisiones o Productos de acuerdo con su crecimiento-
participación en el mercado: interrogantes, estrellas, vacas lecheras, perros. La participación
relativa es la razón entre la participación de la división/producto en el mercado y la
participación de la división o el producto rival más grande.
Interpretación de cada símbolo y recuadro
 Crecimiento alto (necesitan fuertes in versiones para convertirse en estrellas).

 Rentabilidad pequeña (absorben recursos).
 Mantenimiento (acaban siendo perros, no recomendable).
 Alternativas.
 Aumentar cuota de mercado → pasa a estrella y gana dinero en su madurez (si hay
muchos negocios elegir en cuáles invertir).
 Deshacerse del negocio y obtener un flujo positivo.

 Diferenciarse atendiendo a un segmento específico del mercado.
 Altamente atractivo (muchos beneficios pero elevadas inversiones).

 Alternativas.
 Mantenimiento (la única posible, pues se convertirá en vaca de leche).
 Crecimiento (no necesario, ya que es líder).
 Liquidación (absurdo).
 Altamente atractivo (muchos beneficios y bajas inversiones,

 Generadores de flujo de caja para financiar otros negocios).
 Difícil crecimiento (a costa del líder).

 Pocas necesidades de inversión y poca generación de fondos
 Mantenimiento (si cash-flow positivo).
 Crecimiento (no aconsejable por su dificultad).
 Desinversión controlada o tomada (paulatina o por fases).
 Alternativas.
 Liquidación (la más lógica).
Acciones:
 Invertir en los negocios estrella para mantener o reforzar su dominio en el mercado.

 Proteger los negocios generadores de fondos o vacas, asegurando el mantenimiento de su
posición.
 Seleccionar los negocios interrogante en los que se va a invertir y desinvertir en el resto.

 Reducir o modificar el número de modelos de perro que pueden ser potencialmente

rentables y liquidar los restantes.
Limitaciones de la Matriz del BCG
 limitación del análisis a sólo dos indicadores (la empresa puede conseguir una ventaja
competitiva gracias a factores distintos a la cuota de mercado),
 dificultades para la definición del mercado,
 problemas relacionados con la previsión del crecimiento del mercado,
 cuando la oferta del mercado está demasiado fragmentada es difícil indicar a un líder con
quien debe compararse el volumen de negocios propio,
 la Matriz BCG es inútil en el mercado donde no existe el efecto de la economía de escala,
 no sirve para nada en el análisis de las empresas monopolistas y las empresas con cuota
de mercado muy baja.
PEYEA( La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a

continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son
las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las
variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el
apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar
factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la
AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe
basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor)
a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A
Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982):
155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio
ambiente inestable.
La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden

surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo
de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz
PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1)
aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el
desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración
horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación
horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias
específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector

PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia

de aumentar notoriamente sus exportaciones.
Ejemplos de perfiles de estrategias
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior

izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la

empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia
incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o
cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en
superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último,
el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo
de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen
la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la 1.0
razón generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la 1.0
razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros 4.0
bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia
Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e -4.0
inestabilidad política
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias -5.0
del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones -2.0
en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son -5.0
cada vez más competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = - El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3
4.33 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = - El promedio para la FF es + 9.0/4 =
3.00 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
GRAN ESTRATEGIA RUMET
La matriz de la gran estrategia
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran
estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la
matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.
Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería
considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los
cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una
posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes
serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del
mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una
empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser
convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida
con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos
asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante
I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden
correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la
Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en
el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz
y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor
camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las
empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz
crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no
integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia
distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa
aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El
despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para
resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos
sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe
perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una
estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas.
Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el
cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte,
pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza
suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.
Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y

poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la
diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el
cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.
IE
La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un

cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG
en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen
dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices
de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que
corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a
cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En
primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre
la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos
matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen
elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una
práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y
después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y
después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en
la cartera de las divisiones de la organziación.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe
preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los
totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel
corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar
promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99
es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en
el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración
hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más
convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII
se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el
mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este
tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las

celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de
lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organización
compuesta por cuatro divisiones. Como señala la posición de los círculos, las estrategias para
“Crecer y construir” son adecuadas para la división 1, la división 2 y la división 3. La división 4
es candidata a “Cosechar o despojarse”. La división 2 contribuye con el mayor porcentaje de
las ventas de la compañía y, por consiguiente, está representada por el círculo de mayor
tamaño. La división 1 contribuye con la mayor proporción del total de utilidades, puesto que
tiene la tajada más grande del porcentaje.

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una
técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones
alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en
forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información
obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la
etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es
decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1,
sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la
gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una
MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y
externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular
estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna izquierda de
una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior
consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la
izquierda de una MCPE consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. En una columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos
respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
Tabla Error! Bookmark not defined.. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica -

MCPE
Alternativas estratégicas
Factores clave Peso Estrategia Estrategia Estrategia
1 2 3
Factores externos
Economía
Políticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de información computarizados
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz
AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos

instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las
estrategias sugeridas por las técnicas de la adecuación se deben evaluar en una MCPE. Los
estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se
incluirán en una MCPE.
En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias,

basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave
críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los
factores críticos para el éxito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier
cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier
cantidad de estrategias. Sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son
evaluadas en una relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla
diversificación concéntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede
incluir la emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se necesita.
Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las
estrategias en forma de series. Nótese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias,
pero que éstas sólo constituyen una serie.
La tabla siguiente contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este ejemplo ilustra
todos los componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratégicas, los pesos,
las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de la suma de
calificaciones del atractivo. Los tres términos nuevos recién presentados - (l) las calificaciones
del atractivo, (2) las calificaciones del atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones
del atractivo - se definen y explican a continuación en forma de los seis pasos necesarios para
elaborar una MCPE.
a) Pasos necesarios para elaborar una MCPE
Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades

internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se
debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir
cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos
críticos para el éxito.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.
Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan
en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos
para el éxito.
Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las
estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre
estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las
estrategias en series excluyentes.

Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que
indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de
alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta:
"¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí,
entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor
particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo
atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta
anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene
repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se
adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Paso 5 Calcule las calificaciones de¡ atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del
atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el
atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el
impacto del factor adyacente critico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es
la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica
(considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del
atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las
calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva
de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican
estrategias mas atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y
externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la
diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada
de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en
comparación con otra.
Tabla Error! Bookmark not defined.. MCPE para una compañía del ramo de los alimentos
Estrategias alternativas
Empresa de Empresa de
riesgo riesgo
compartido en compartido
Factores críticos para el éxito Europa en Asia
Oportunidades Pe CA TCA CA TCA
so
1. Unificación de Europa Occidental .1 4 .40 2 .20
0
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos .1 3 .45 3. .45
5

3. Economías de libre comercio naciendo en Asia .1 2. .20 4 .40

0
4. Demanda de sopas aumenta 10% al año .1 3 .45 3 .60
5
5. TLC México - EUA .0 _ _ _ _
5
Amenazas
1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año .1 3 .30 3 .30
0
2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el .0 _ _ _ _
mercado con participación del 27.4% 5
3. Economías inestables en Asia .1 4 .40 1 .10
0
4. Envases de latón no son biodegradables .0 - - - -
5
5. Valor bajo del dólar .1 4 .60 2 .30
5
Fuerzas
1. Utilidades aumentaron 30% .1 3 .30 3 .30
0
2. Nueva división para América del Norte .1 - - - -
0
3. Nuevas sopas saludables tienen éxito .1 4 .40 2 .20
0
4. Participación del mercado de los alimentos preparados .0 3 .15 3 .15
Swansón ha subido a 25.1% 5
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en .0 - - - -
los resultados generales de la corporación 5
6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% .1 3 .45 3 .45
5
Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% .0 - - - -
5
2. Costo de reestructuración $302 millones .1 - - - -
0
3. La operación de la compañía en Europa está perdiendo .1 2 .30 3 -45
dinero 5
4. La compañía tarda en globalizarse .1 4 .60 3 .45
5
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es sólo la .1 3 .30 3 .30
mitad del promedio de la industria 0
Total 5.30 4.65
AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente

aceptable; 4 la más aceptable
En la tabla anterior una compañía del ramo de los alimentos está considerando dos estrategias
alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y constituir otra empresa
de riesgo compartido en Asia.
Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las dos estrategias
de Campbefl Soup, por lo cual en esa hilera aparecen guiones (-). Algunos factores más
tampoco afectan la elección que se está considerando, por lo que en esas hileras también
aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la
elecc'on que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo. El total
de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla 6-6 indica que la empresa de riesgo compartido
en Europa resulta una estrategia más atractiva, en comparación con la empresa de riesgo
compartido en Asia.
Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla
anterior la lógica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificación de Europa
Occidental produce condiciones de riesgo más estables en Europa que en Asia. La calificación
CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo
compartido en Asia indica que la empresa europea es "la más aceptable" y que la empresa
asiática es "bastante aceptable considerando sólo el primer factor critico para el éxito. Así
pues, las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables.
b) Características positivas y limitaciones de la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en

forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo,
después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones.
La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene
límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores
pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es menos
probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE
concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas.
Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de
tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias
que se elijan al final sean las más convenientes para la organización. La MCPE se puede
adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se
puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite
considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con
gran éxito en una serie de pequeñas empresas.

La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere juicios
'intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a
base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. La discusión entre
estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias,
incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratégicas.
discusión constructiva durante el análisis y la elección de estrategias se puede dar en razón de
auténticas diferencias en la interpretación de la información y de diferencias de opiniones.
Otra limitación de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de la información primaria y los
análisis del ajuste que le sirven de base.
ESTRATEGIA
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
OBJETIVOS ALARGO PLAZO
BSC
Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin

embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero
de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero,
solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye
medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que
van más allá de lo financiero.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una

compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También
es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero
siempre será una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

•Índice de liquidez.
•Índice de endeudamiento.
•Índice DuPont.
•índice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para
mantenerlo como cliente
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos
de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en
contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
•Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los

indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

•Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes,

retención y crecimiento de clientes.
•Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %

productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
•Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión

Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear
valor en el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
•Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de

satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
•Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores:
bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
•Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la
empresa, entre otros.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.

Monografias.com
DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD
1- Objetivos que se desean alcanzar
2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los
objetivos,
3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
El Cuadro de mando integral
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia

a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores,
deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado
por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que

reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren
las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de
las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados

comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados

organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de

definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos
que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos:

Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus
indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo
entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un
acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación

estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo

causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-
efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas
estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización,

agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y
objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

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Auditoria Administrativa

Factores tecnológicos: consisten en la rápida automatización de fábrica y del trabajo

UNSAAC - CUSCO Pág. 1

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,

Ventajas que tiene el esteblecer una visisón

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

El propósito estratégico como parte de la visión

Las características esenciales del propósito estratégico son :

Como se realiza la visión de una empresa

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.

-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

UNSAAC - CUSCO Pág. 2

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el

•Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia

UNSAAC - CUSCO Pág. 3

Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente:

La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma

Con el FODA se podrá detectar:

· Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y

1. Componentes de un análisis FODA

UNSAAC - CUSCO Pág. 4

2. Ppropuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA

UNSAAC - CUSCO Pág. 5

El administrador o jefe necesita entonces, diseñar el proceso de aplanamiento de manera tal,

Con relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores dedican a la

2. DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayoría de los planes establecen objetivos

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· Conozca lo que se espera de él;

· Prepare sus aportes con tiempo;

· Esté disponible para las reuniones;

· Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3. SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis

Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden obtener mejores

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4. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS. En la mayoría de las organizaciones, el personal

Con la finalidad de facilitar el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas

Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas, la

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8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las

9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se

10. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la información

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12. EVALUACIÓN PERMANENTE. Además de los problemas y ajustes internos (de la

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Interpretación de cada símbolo y recuadro

 Crecimiento alto (necesitan fuertes in versiones para convertirse en estrellas).

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 Diferenciarse atendiendo a un segmento específico del mercado.

 Altamente atractivo (muchos beneficios pero elevadas inversiones).

 Altamente atractivo (muchos beneficios y bajas inversiones,

 Difícil crecimiento (a costa del líder).

 Invertir en los negocios estrella para mantener o reforzar su dominio en el mercado.

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 Reducir o modificar el número de modelos de perro que pueden ser potencialmente

Limitaciones de la Matriz del BCG

PEYEA( La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a

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a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

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Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden