Tesis Luján Segura PDF

Análisis y elaboración de un sistema de gestión de
compras para lograr una ventaja competitiva en

las operaciones de una flota de volquetes mineros
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Luján Segura, Guillermo Martín
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 25/04/2019 17:51:50
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/581702

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ANALISIS Y ELABORACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COMPRAS
PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS OPERACIONES DE
UNA FLOTA DE VOLQUETES MINEROS
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR
GUILLERMO MARTIN LUJAN SEGURA
PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
Lima, Febrero del 2007

I
RESUMEN
El tema del presente trabajo de investigación se centra en la importancia de la
gestión de compras dentro de una empresa del sector automotriz. La hipótesis de
la que partimos sostiene que la gestión de compras a través de la segmentación
de productos será la mejor manera de obtener una ventaja competitiva.
Para desarrollar la investigación se ha divido el trabajo en cuatro capítulos. En el
primer capítulo se presenta la empresa y los conceptos más importantes
relacionados con el tema como gestión de compras, inventarios e indicadores
logísticos. En el segundo, se realiza un diagnóstico de la situación actual de las
compras de repuestos dentro de la empresa. Finalmente, se plantea una nueva
forma de gestión de compras de acuerdo a la matriz de Kraljic.
De este modo, se llegó a la conclusión que utilizando el método de gestión de
compras de Kraljic se maneja mejor la inversión realizada en las compras de
inventario, permitiendo lograr una mejor operatividad y, por ende, mayores
ingresos para la empresa.

II
INDICE
RESUMEN I
INDICE II
INDICE DE CUADROS VI
INDICE DE GRAFICOS VIII
INDICE DE FIGURAS IX
INDICE DE ANEXOS X
INTRODUCCION XI
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO 1
1.1 La empresa 1
1.1.1 Reseña de la empresa 1
1.1.2 Visión y Misión 4
1.1.3 Objetivos empresariales 5
1.2 La gestión de compras 6
1.2.1 Antecedentes 6
1.2.2 Definición 7
1.2.3 Objetivos de la gestión de compras 7
1.2.4 Importancia de la gestión de compras 8
1.2.5 Buenas prácticas de la gestión de compras 10

III
1.3 El inventario 12
1.3.1 Clases de inventario 12
1.3.2 Indicadores de gestión de inventarios 13
1.3.2.1 Indicadores operativos 14
1.3.2.2 Indicadores económicos 15
1.4 Herramientas para clasificar los productos en el inventario 17
1.4.1 Técnica ABC 17
1.4.1.1 Descripción 17
1.4.1.2 Criterios de clasificación 17
1.4.2 Matriz de Kraljic 18
1.4.2.1 Descripción 18
1.4.2.2 Criterios de clasificación 19
1.5 Comparación entre las herramientas de toma de decisión 22
1.5.1 Ventajas y desventajas de utilizar la técnica ABC en la
gestión de compras 22
1.5.2 Ventajas y desventajas de utilizar la matriz de Kraljic en la
gestión de compras 23
CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL 25
2.1 Departamento de servicio exterior 25
2.1.1 Descripción 25
2.1.2 Organización del departamento 26
2.1.3 Contrato de alquiler de volquetes 28
2.1.4 Volquetes Freightliner FLD 112 29

IV
2.2 Descripción del proceso 32
2.2.1 Transferencia a filial 7 32
2.2.2 Compra local 35
2.2.3 Compra directa 37
2.3 Análisis de la gestión del proceso de abastecimiento 39
2.3.1 Nivel de cumplimiento de despacho 40
2.3.2 Nivel de servicio 41
2.3.3 Tiempo de ciclo de suministro 42
2.3.4 Confiabilidad en el plazo de entrega 43
2.3.5 Rotación de inventarios 44
2.4 Problemas encontrados en el proceso 45
CAPITULO 3: ALTERNATIVAS DE SOLUCION 49
3.1 Alcance 49
3.2 Desarrollo de Alternativa 50
3.2.1 Compras cíclicas 50
3.2.1.1 Programación de servicios de mantenimiento 51
3.2.1.2 Programación de compras 51
3.2.2 Compras no cíclicas 56
3.2.2.1 Productos estratégicos 57
3.2.2.2 Productos multiplicadores 59
3.2.2.3 Productos críticos 60
3.2.2.4 Productos rutinarios 61
3.3 Beneficios esperados 62
3.3.1 Nivel de cumplimiento de despacho 62

V
3.3.2 Nivel de servicio 63
3.3.3 Tiempo de ciclo de suministro 64
3.3.4 Reducción de paradas no previstas 65
CAPITULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 67
4.1 Conclusiones 67
4.2 Recomendaciones 69
ANEXOS 70
BIBLIOGRAFIA 100
VI
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Flota FLD 112 31
Cuadro 2: Resumen de nivel de cumplimiento de despacho 40
Cuadro 3: Resumen de tiempo de ciclo 42
Cuadro 4: Tipos de servicio de mantenimiento 51
Cuadro 5: Repuestos reemplazados en servicios M1, M2 y M3 para
volquetes con motor CUMMINS M11 52
Cuadro 6: Repuestos reemplazados en servicios M4 para volquetes
con motor CUMMINS M11 52
volquetes con motor DETROIT SERIE 55 52
Cuadro 8: Repuestos reemplazados en servicios M4 para volquetes
con motor DETROIT SERIE 55 52
Cuadro 9: Transferencia inicial 53
Cuadro 10: Transferencias mensuales 53
Cuadro 11: Historial de importaciones marítimas 54
Cuadro 12: Solicitud de compra a realizarse en octubre 55
Cuadro 13: Solicitud de compra a realizarse en enero, abril y julio 55
Cuadro 14: Costo de oportunidad de inventario 57
Cuadro 15: Historial de importaciones aéreas 58

VII
Cuadro 16: Resumen de nivel de cumplimiento de despacho
luego de la mejora 62
Cuadro 17: Resumen de tiempo de ciclo luego de la mejora 64
Cuadro 18: Pérdidas mensuales por falta de repuestos 65

VIII
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1: Flujograma del procedimiento de transferencia a filial 7 34
Gráfico 2: Flujograma del procedimiento de compra local 36
Gráfico 3: Flujograma del procedimiento de compra directa 38
Gráfico 4: Nivel de servicio 41
Gráfico 5: Tiempo de ciclo (1) 42
Gráfico 6: Tiempo de ciclo (2) 43
Gráfico 7: Ingresos en nuevos soles de enero del 2005 hasta abril del
2006 45
Gráfico 8: Comparación entre gastos de mantenimiento versus costos
de repuestos 46
Gráfico 9: Nivel de servicio luego de la mejora 63
Gráfico 10: Tiempo de ciclo luego de la mejora (1) 64
Gráfico 11: Tiempo de ciclo luego de la mejora (2) 65
Gráfico 12: Mejora en los ingresos 66

IX
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Red de Sucursales 2
Figura 2: Local principal 3
Figura 3: “Showroom” de automóviles 3
Figura 4: Participación en el mercado 4
Figura 5: Diagrama de Pareto 17
Figura 6: Matriz de Kraljic 19
Figura 7: Ubicación geográfica 26
Figura 8: Organigrama del departamento 27
Figura 9: Volquetes FLD 112 30
Figura 10: Flujo de materiales 50
Figura 11: Matriz de Kraljic 56

X
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Ficha técnica FLD 112 con motor Cummins M11 71
Anexo 2: Ficha técnica FLD 112 con motor Detroit Serie 55 75
Anexo 3: Flujograma del procedimiento de transferencia a filial 7 79
Anexo 4: Flujograma del procedimiento de compra local 80
Anexo 5: Flujograma del procedimiento de compra directa 81
Anexo 6: Solicitud interna de repuestos del 03 de enero del 2006 82
Anexo 7: Solicitud interna de repuestos del 16 de enero del 2006 83
Anexo 8: Solicitud interna de repuestos del 04 de febrero del 2006 84
Anexo 11: Solicitud interna de repuestos del 01 de marzo del 2006 87
Anexo 14: Solicitud interna de repuestos del 06 de abril del 2006 90
Anexo 15: Solicitud interna de repuestos del 24 de abril del 2006 91
Anexo 16: Listado de repuestos estratégicos 92
Anexo 17: Listado de repuestos multiplicadores con proveedor
extranjero 95
Anexo 18: Listado de repuestos multiplicadores con proveedor local 96

XI
Anexo 19: Listado de repuestos críticos 97
Anexo 20: Listado de repuestos rutinarios 98

XII
INTRODUCCION
Actualmente, las empresas deben ser dinámicas y estar preparadas para asumir
los retos que se le presenten. Frente a esa situación, surgen diferentes formas de
gestionar las diferentes áreas de la empresa en busca de obtener siempre una
ventaja competitiva frente a la competencia. Últimamente, el área de compras ha
tomado una gran importancia en la consecución de esta ventaja y se han
desarrollado nuevos métodos de gestión de compras que se adaptan a las
diferentes necesidades que pueden presentar las empresas.
En nuestro caso, nos centramos en las empresas del sector automotriz comercial
donde el servicio postventa es clave para que el cliente se sienta respaldado
luego de la adquisición de su vehículo. Entonces, frente a esta gran variedad de
métodos que existen actualmente en el rubro de compras, surge la pregunta: ¿La
gestión de compras actual permite brindar el servicio que la empresa quiere?
Luego de una investigación preliminar partimos con la hipótesis de que una
gestión de compras basada en el modelo de Kraljic es lo más conveniente frente a
la gestión de inventarios que se está empleando actualmente. Para demostrarlo,
nuestra investigación primero definirá los conceptos fundamentales involucrados

XIII
en este tema como, la gestión de compras propiamente dicha, los métodos
existentes, indicadores de gestión en el proceso logístico y su importancia.
En segundo lugar, realizamos un diagnostico de la situación actual de la empresa.
Utilizaremos los indicadores para establecer un nivel de referencia y poder
cuantificar las mejoras logradas con la alternativa de solución.
Por último, presentaremos la alternativa de solución que consiste en una nueva
gestión de las compras segmentando los repuestos y estableciendo políticas de
compras para cada segmento. Se volverán a analizar los indicadores para
verificar la mejora y, por ultimo, se mostrará el impacto económico que se logra
con esta nueva gestión.
Para terminar, cabe resaltar que el método de gestión de compras propuesto es
nuevo y, por esta razón, no hay mucha información al respecto en las bibliotecas
consultadas. Debido a esto, se ha tratado de adaptar el modelo a nuestra
realidad, de manera que sea funcional y permita aumentar la rentabilidad del
contrato.
1
1 CAPITULO 1
MARCO TEÓRICO
1.1 La empresa
1.1.1 Reseña de la empresa
Divemotor S.A. inicia su actividad en marzo de 1993, con la finalidad de
representar a la corporación Daimler-Benz en el segmento de vehículos
comerciales. En septiembre de ese año, la excelente gestión desarrollada
permite que Divemotor S.A. obtenga la autorización para comercializar la
marca Freightliner, empresa líder en la fabricación y venta de camiones
pesados.
Es así como Divemotor S.A. es representante exclusivo de la Corporación
Daimler-Benz para la venta de vehículos de las marcas Mercedes-Benz y
Freightliner. Más adelante, con la adquisición de la Corporación Chrysler,
Daimler-Benz conforma la Corporación DaimlerChrysler, y a partir de ese
momento, Divemotor S.A. incorporó las marcas Jeep, Dodge y Chrysler.
Actualmente, es representante también de los motores Detroit Diesel.
Para desarrollar sus actividades, Divemotor S.A. cuenta con un amplio
local principal ubicado en la ciudad de Lima y con sucursales en Trujillo,
Cajamarca, Arequipa y Cuzco, donde trabajan más de 300 profesionales.

2
Además tiene distribuidores autorizados y una amplia red de talleres
autorizados en todo el Perú.
Figura 1: Red de Sucursales
Tomado de: Divemotor S.A.
El local principal, ubicado en la Av. Canadá, cuenta con un área de
25 000 m2 y alberga las oficinas administrativas, un amplio “showroom” que
muestra toda la gama de vehículos comerciales disponibles, los talleres
especializados en todo tipo de reparación, mantenimiento, planchado y
pintura con secado al horno para vehículos comerciales y automóviles de
las marcas Mercedes-Benz, Freightliner, Dodge, Jeep y Chrysler, así como
el almacén principal de repuestos con un stock superior a las 22 000 piezas
y la tienda de venta al público.

3
Figura 2: Local principal
La venta de vehículos turismo se realiza en el moderno “showroom” de
automóviles, estratégicamente ubicado en el exclusivo distrito de San
Isidro, el cual está especialmente acondicionado para mostrar la gran
variedad de unidades que comercializan.
Figura 3: “Showroom” de automóviles
Pese a la difícil situación económica en la que se ha desarrollado,
Divemotor S.A. ha mantenido un crecimiento sostenido en los últimos años,
por lo que la participación de mercado de las marcas que representa se ha
incrementado, al punto de ser el segundo proveedor de camiones y el

4
primer proveedor de buses interprovinciales en el Perú. Su volumen de
ventas en el 2004 ascendió a US$ 49 millones.
Figura 4: Participación en el mercado
5900
6000
4899
5000
3672
4000 3514
3309
3000
2000
1238
900
1000 411 534 585
0
2001 2002 2003 2004 PROY 2005
Mercado Total Diveimport S.A.
1.1.2 Visión y Misión
Visión:
“Ser líderes en los mercados en los que competimos y ser reconocidos

por la calidad de servicio que prestamos” (DIVEMOTOR 2005)
Misión:
“Como representante exclusivo de DaimlerChrysler A.G. en el Perú en

el negocio automotriz aseguramos la calidad del servicio de venta y
postventa logrando lealtad y la satisfacción de nuestros y la retribución
adecuada a los accionistas. Contribuimos al desarrollo de nuestra
sociedad mediante nuestro compromiso de inversión a largo plazo y el
desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores.”
(DIVEMOTOR 2005)
5
1.1.3 Objetivos empresariales
De acuerdo al plan estratégico, los objetivos de la empresa son:
- Incrementar la rentabilidad y eficiencia.
- Incrementar el valor económico de la empresa.
- Preservar el valor de la cartera de créditos.
- Liderar en imagen y servicio.
- Desarrollar la capacidad de la organización.

6
1.2 La gestión de compras
1.2.1 Antecedentes
El primer registro relacionado con la función de compras dentro de una
organización se remonta a las empresas de ferrocarriles estadounidenses
del siglo XIX, cuando Marshall M. Kirkman, ejecutivo del Ferrocarril de
Chicago y del Noroeste, publica The Handling of Railway Supplies – Their
Purchase and Disposition.
Posteriormente, en la Segunda Guerra Mundial, la labor de compras tomó
un valor más importante ya que, frente a la escasez existente, el éxito de
las empresas se determinaba por su capacidad para obtener las materias
primas necesarias para su operación.
En la década de los setenta, el embargo del petróleo intensificó la escasez
de materias primas y, por ende, el aumento de los precios. Esto provocó
que la función de compras adquiera un nivel gerencial, ya que, de su
habilidad para abastecer a la empresa, dependía la competitividad exitosa
en los mercados nacionales y extranjeros.
Actualmente, las empresas adoptan la gestión de compras para controlar
sus costos, siendo la inversión en materiales superior al resto de
desembolsos que se realizan. La función de compras pasó de ser una
tarea netamente operativa al enfoque estratégico que posee hoy en día
(Leenders y Fearon y England 1999).

7
1.2.2 Definición
Toda persona tiene una amplia experiencia realizando compras
personales, pero esto no quiere decir que puedan desempeñar una
adecuada labor dentro del departamento de compras de una empresa. Si
bien la finalidad es la misma, satisfacer una necesidad, la gestión de
compras empresariales es un concepto completamente diferente y es
necesario definirlo.
El término compras se refiere al proceso que comprende desde la aparición
de la necesidad, selección de proveedor, negociación y seguimiento hasta
asegurar el envío.
En cambio, la gestión de compras, es un concepto más amplio que busca
sistematizar el planeamiento, organización y control de las actividades
relacionadas al flujo, dentro y fuera de la organización, de los diferentes
materiales necesitados de ella (Leenders y Fearon y England 1999).
1.2.3 Objetivos de la gestión de compras
Si bien son muchos los beneficios que se pueden obtener de una correcta
gestión de compras, consideramos que los principales objetivos a alcanzar
son los siguientes:
- Satisfacer las necesidades de la empresa con elementos externos a la
misma.
8
- Reducir la inversión en inventarios a través de un adecuado
planeamiento y selección de proveedores.
- Mejorar la calidad de los materiales adquiridos para así mejorar el
producto y/o servicio por entregar.
- Motivar la innovación del producto y/o servicio facilitando la
comunicación entre el comprador y el vendedor (Leenders y Fearon y
England 1999).
1.2.4 Importancia de la gestión de compras
Como expresamos anteriormente, el proceso de compras ha cambiado
radicalmente de un enfoque netamente táctico a uno fundamentalmente
estratégico de apoyo al plan estratégico de toda la empresa gracias a las
grandes ventajas que otorga. Pero, ¿cuáles son las ventajas? A
continuación, detallaremos las ventajas principales que brinda:
- En el sector productivo, el dinero invertido en la compra de materias
primas e insumos necesarios para la producción asciende a más de la
mitad de los ingresos generados por ventas, y si lo comparamos con los
gastos por sueldos del personal, éstos representan tan solo la tercera
parte del dinero invertido. Una adecuada gestión de compras permitirá a
la empresa mantener o reducir los costos a un nivel adecuado, y, así,
obtener las ganancias esperadas o aumentarlas (Leenders y Fearon y
England 1999).
9
- Seleccionar proveedores de calidad garantiza la recepción de los
materiales en el momento programado y con las especificaciones y
calidad requerida, lo que evitará un aumento en los desperdicios y
también paradas en la producción por desabastecimiento. Esto también
se traduce en ahorros para la empresa (Leenders y Fearon y England
1999).
- Para que una empresa sea competitiva, debe entregar el producto y/o
servicio en el momento adecuado y al precio justo. Para lograr esto, las
empresas se centraban en lograr la mayor eficiencia en su proceso
productivo para así reducir los costos; sin embargo, cuando una
empresa alcanza la máxima eficiencia posible, la siguiente manera de
reducir los costos es mediante compras adecuadas (Leenders y Fearon
y England 1999).
- Una adecuada gestión de compras mejora la imagen de la empresa
frente a los diferentes proveedores existentes. De esta manera, la
empresa podrá concretar mejores negocios en el futuro (Leenders y
Fearon y England 1999).
- Mediante un adecuado abastecimiento, la gestión de compras apoya la
flexibilidad de la empresa para satisfacer al cliente, así como la
innovación constante del producto y/o servicio (Walkers 2003).

10
1.2.5 Buenas prácticas de la gestión de compras
El estudio de las diferentes experiencias de empresas al aplicar la gestión
de compras deja algunas recomendaciones que expondremos a
continuación:
a) Centralización:
Cuando decimos que un sistema de compras es descentralizado, nos
referimos a que cada gerencia maneja sus propias compras. Esta forma
de trabajo tiene la ventaja de ser un procedimiento rápido y de que el
usuario final es quien compra la materia prima o insumo. Sin embargo,
centralizar las compras en un solo departamento trae consigo muchas
ventajas más como estandarizar los artículos comprados, reducir las
actividades administrativas, mejorar la capacidad de negociación de la
empresa frente a los proveedores, realizar un mejor control sobre el
dinero invertido en compras y facilitar la especialización en compras de
los profesionales propiciando la mejora continua (Leenders y Fearon y
England 1999).
b) Investigación de mercado de proveedores:
La gestión de compras bien aplicada realiza estudios de mercado,
tendencia de precios y análisis de costos de los proveedores, lo que
permite realizar las compras en el momento más adecuado y en las
mejores condiciones para promover, así, la economía en el inventario
(Leenders y Fearon y England 1999).

11
c) Innovación:
El departamento encargado de las compras también debe realizar la
búsqueda de materiales sustitutos que cumplan con las
especificaciones y calidad requerida a menor precio, estimulando la
reducción de costos sin afectar el producto y/o servicio final (Leenders y
Fearon y England 1999).

12
1.3 El inventario
A través de la gestión de compras, buscamos mantener un adecuado nivel
de inventarios regulando el flujo de materiales. ¿Pero a qué nos referimos
con inventarios? El término inventario hace referencia a “una acumulación de
materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar
en la producción” (Krajewski y Ritzman 2000) y se genera cuando el flujo de
entrada es mayor al de salida.
1.3.1 Clases de inventario
De acuerdo a la función que desempeñan, podemos encontrar cuatro tipos
de inventarios:
a) “Inventarios de ciclo:
Muchas veces no tiene sentido producir o comprar materiales al
mismo ritmo en que son solicitados, ya que resulta más económico
lanzar una orden de compra o de producción de volumen superior a
las necesidades del momento, lo que dará lugar a este tipo de
inventario.
b) Inventarios estacionales:
Algunos productos presentan una demanda muy variable a lo largo
del año, aumentando mucho en determinados meses y
disminuyendo en otros (juguetes, helados, refrescos, etc.). Así, es
lógico que la producción sea mayor que la demanda en
determinados períodos, por lo que se generará un inventario de
carácter estacional.
c) Inventarios de seguridad:
Suponen una garantía frente a posibles aumentos repentinos de la
demanda.
d) Inventarios de tránsito:
Su función es actuar cómo reserva a fin de mantener el flujo
continuo de materiales entre las distintas fases del proceso
productivo.” (Juan y García 2002)
Cabe destacar que la diferencia entre los artículos que integran cada uno
de estos tipos no es física, por lo que, en un estante lleno de un

13
determinado artículo, algunos pueden pertenecer al inventario cíclico y
otros, al de seguridad; la manera de gestionar cada uno de estos tipos es
completamente diferente.
1.3.2 Indicadores de gestión de inventarios
Como todo proceso, la gestión de inventarios debe empezar por la
definición de los objetivos por alcanzar. A fin de que el encargado pueda
controlar y verificar la mejora en busca de la consecución de estos
objetivos, existen criterios que permiten medir el desempeño del proceso.
De acuerdo a la actividad que desarrolla la empresa, existe una gran
variedad de criterios sobre los cuales se pueden desarrollar estos
indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ser simples, sencillos
de realizar e interpretar, y deben cumplir con los siguientes requisitos:
- Debe estar perfectamente definido en cuando a su fórmula de calculo y
el objetivo por alcanzar.
- Se deben expresar en forma de ratios o porcentajes.
- No se deben desarrollar indicadores para un producto en especial, sino
para un conjunto de éstos.
- Deben ser sencillos de calcular e interpretar.

14
- Los objetivos deben ser realistas y de acuerdo a la situación actual.
- Se deben presentar en forma gráfica y comparando su evolución en
relación con el tiempo (Anaya Tejero 2000).
1.3.2.1 Indicadores operativos
De acuerdo al proceso en el cual se desarrollará este trabajo, y frente a la
gran variedad de indicadores de desempeño existentes, hemos
considerado conveniente utilizar los siguientes tres criterios por su
importancia en el control del flujo de materiales:
a) Nivel de cumplimiento de despacho. Se refiere a la capacidad que tiene
la empresa en atender íntegramente un pedido a partir del inventario
disponible para la venta (Anaya Tejero 2000). Lo definiremos con la
siguiente formula:
Despachos cumplidos
Nivel de cumplimiento de despacho = x100
Despachos solicitado s
b) Nivel de servicio. Consiste en calcular el porcentaje que representan las
entregas oportunas y efectivas a los clientes del total de despachos
(Mora Tejero). Lo definiremos con la siguiente formula:
Despachos atendidos a tiempo

Nivel de servicio = x100
Despachos atendidos
15
c) Tiempo de ciclo de suministro. Representa el tiempo promedio que
tarda la empresa desde que el cliente solicita un pedido hasta que lo
tiene físicamente en su poder. La tendencia actual es de reducirlo a
través del uso de nuevas tecnologías (Anaya Tejero 2000). Lo
definiremos con la siguiente fórmula:
i=n
∑ Tiempo atención
i =1
n
Tiempo de ciclo de suministro =
n
d) Confiabilidad en el plazo de entrega. Se refiere al margen de error que
existe entre el tiempo de ciclo de suministro estándar y el tiempo real
(Anaya Tejero 2000). Lo definiremos con la siguiente fórmula:
i =n
∑ (Tiempo atención
i =1
n − Tiempo estándar ) 2
Confiabili dad en el plazo de entrega =
n
1.3.2.2 Indicadores económicos
La rotación de inventarios es uno de los ratios más utilizados para medir el
impacto económico y financiero de una buena gestión de inventarios. Se
puede interpretar de dos maneras, la primera interpretación son “las veces
que un material o producto tiene que ser reabastecido, por compras o su
fabricación en la planta” (Rodríguez 2005) y la segunda es “el número de
veces que se agotan los inventarios para fabricar un producto” (Rodríguez
2005).
16
El nivel adecuado de rotación de inventario debe estar indicado en las
políticas de gestión, ya que no existe un valor óptimo. Por ejemplo, si
analizamos desde el punto de vista de la rentabilidad para la empresa
solamente, se deseará un valor muy alto que indique menos cantidad de
capital inmovilizado. Sin embargo, una rotación muy elevada puede ser
consecuencia de un inventario muy bajo que provoque frecuentes rupturas
de inventario y/o numerosos pedidos de pequeño volumen incurriendo la
empresa en mayores costos (Ortiz 2002).
Por esta razón, el ratio rotación de inventario es una herramienta que
describe la situación actual del inventario y debe ser comparado con los
niveles previstos al momento de diseñar la gestión de inventarios. Lo
definiremos de la siguiente manera:
Ventas Anuales
Rotación de inventario =
Valor promedio del inventario
17
1.4 Herramientas para clasificar los productos en el inventario
1.4.1 Técnica ABC
1.4.1.1 Descripción
La técnica ABC conocida también como gráfica de Pareto o regla 20/80
es una de las técnicas más aplicada para establecer niveles de
importancia dentro de un conjunto determinado. El principio es muy
conocido dentro de las diferentes técnicas de administración y, en este
caso, se enfocará de acuerdo a las necesidades de la gestión de
inventarios (Ortiz 2002).
Figura 5: Diagrama de Pareto
Fuente: Vanderbilt University
1.4.1.2 Criterios de clasificación
El método consiste en establecer tres niveles de importancia de acuerdo
a aspectos previamente identificados. Entre los criterios de mayor interés
para la gestión de inventario, podemos encontrar el volumen de ventas
pronosticadas, importancia del producto por su valor de uso, nivel de

18
servicio requerido, riesgos de robos y obsolescencia, riesgo en el
suministro, etc. (Ortiz 2002). Con los criterios críticos establecidos
procedemos a calificar los productos para luego clasificarlos, según la
metodología ya conocida, en:
- Nivel A: Artículos de mayor importancia.
- Nivel B: Artículos de importancia moderada
- Nivel C: Artículos de poca importancia.
De acuerdo al nivel en que se ubique el producto, se definirá la política de
inventario por seguir. Queda claro que se dedicará más esfuerzo y se
empleará mayor costo en la gestión en aquellos productos de mayor
importancia para la empresa.
También existe la posibilidad de relacionar criterios cuantitativos con
otros criterios cualitativos por medio de coeficientes de ponderación y así
aumentar el poder de esta herramienta.
1.4.2 Matriz de Kraljic
1.4.2.1 Descripción
El modelo de compras de Kraljic surgió como respuesta a la situación
empresarial actual, donde se debe gestionar la cadena de suministro para
garantizar el abastecimiento con los productos y servicios necesarios y
lograr así la flexibilidad necesaria para ser competitivos.

19
De acuerdo a Kraljic, para gestionar correctamente las compras, es
necesario hacer una adecuada segmentación de los productos y servicios
que la empresa necesita adquirir no solo por el valor de cada uno, como
mayormente se hace al utilizar Pareto, sino por el impacto que tienen en
el resultado y el riesgo en el abastecimiento para luego establecer
relaciones estrechas con los proveedores.
1.4.2.2 Criterios de clasificación
El modelo de Kraljic es una segmentación cualitativa de los bienes o
servicios por adquirir de acuerdo a una matriz que ubica los ítems según
el impacto que tienen en el resultado (eje vertical) y el riesgo en el
abastecimiento (eje horizontal).
Figura 6: Matriz de Kraljic
Fuente: CEGESTI
De esta clasificación se obtienen cuatro tipos de productos o servicios
que explicaremos a continuación:

20
a) Multiplicadores:
Tienen un gran impacto en los resultados de la empresa y al mismo
tiempo existen muchas empresas proveedoras.
b) Rutinarios:
Estos, en cambio, tienen poco impacto en el resultado pero también
existen muchas empresas proveedoras.
c) Críticos:
Son productos que tampoco tienen mucho impacto en el resultado;
sin embargo, no hay mucha oferta en el mercado.
d) Estratégicos:
Son los que requieren mas cuidado, ya que tienen un alto impacto
en el resultado y la oferta en el mercado es poca (Walkers 2003).
El motivo de segmentar de esta manera los productos es que no todos
requieren la misma dedicación. La estrategia por utilizar con un producto
calificado como estratégico será muy diferente a la que se utilizará con un
producto rutinario durante el proceso de compra. Por esta razón, el
siguiente paso es definir las estrategias:

21
a) Multiplicadores:
Frente a la gran oferta, la mejor estrategia es buscar el proveedor
con los mejores precios.
b) Rutinarios:
Siendo el de menor importancia, lo mejor es simplificar el
procedimiento de compra para poder dedicarnos a los demás.
c) Críticos:
Frente al riesgo de abastecimiento, lo mejor es buscar productos
alternativos para estar preparados frente a un incumplimiento del
proveedor.
d) Estratégicos:
En este caso, se debe establecer una estrecha relación con el
proveedor (Walkers 2003).
Con la parte estratégica definida, ahora tenemos que definir la parte
táctica, es decir, la búsqueda y selección de los proveedores; los
aspectos que estarán involucrados en la negociación; y, por último, el
método de evaluación a los proveedores.

22
1.5 Comparación entre las herramientas de toma de decisión
1.5.1 Ventajas y desventajas de utilizar la técnica ABC en la gestión de
compras
La técnica ABC es una herramienta importante para el análisis y la
administración de las compras que se realizan determinando qué artículos
representan la mayor parte del valor del mismo –midiéndose su uso en
dinero– y si justifican su consecuente inmovilización monetaria.
Al clasificar los artículos luego de utilizar el método, guiándonos la mayoría
de veces por sus valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda),
generalmente sucede que aproximadamente el 20% del total de los
artículos representan un 80% del valor del inventario, mientras que el
restante 80% del total de los artículos inventariados alcanza el 20% del
valor del inventario total. De esta manera, la empresa puede concentrar
sus esfuerzos de abastecimiento en los productos más críticos.
La ejecución y control de los procedimientos involucrados en la gestión de
compras clasificando los artículos con el método ABC es sencilla y, por
esta razón, no es necesario contar con personal altamente calificado.
Sin embargo, una gran desventaja de la técnica ABC es que considera que
la demanda de los diversos productos es constante, es decir, que no varía
en el tiempo; esto no siempre concuerda con la realidad del mercado.
Actualmente, debido a la globalización los mercados se han convertido en

23
entornos cambiantes de acuerdo a las necesidades de los clientes y
realizar las compras de acuerdo al historial no es suficiente.
Gestionar las compras aplicando ABC solo considera el flujo de materiales
dentro de la empresa, mas no el flujo externo. El método toma en cuenta
los productos desde que llegan a la empresa y su almacenaje. Sin
embargo, no toma en cuenta factores importantes como son la calidad del
proveedor, tiempos de entrega, riesgos de desabastecimiento, entre otros
que pueden repercutir en la calidad del proceso de producción.
1.5.2 Ventajas y desventajas de utilizar la matriz de Kraljic en la gestión de
compras
Adoptar el método de Kraljic para la gestión de compras otorga diferentes
ventajas ya que la relación entre ella y su entorno cambia radicalmente.
Por las estrategias con los proveedores que se adoptan, éstos ya no son
solo parte del entorno de la empresa, sino que forman parte de un sistema
más complejo, conocido como cadena de suministro. De esta manera, los
proveedores se identifican y hacen suya la misión y visión de la empresa
garantizando un suministro ininterrumpido de los bienes y servicios
permitiéndole así obtener una estructura flexible que permite optimizar el
tiempo de comercialización (“time to market”) y así reaccionar rápidamente
a los cambios de la demanda y alcanzar fácilmente sus objetivos (Fillet
2003).
24
Además, como ya explicamos anteriormente, las compras representan una
gran parte de los costos totales de la empresa. Por esta razón, los ahorros
que se pueden conseguir en las compras tienen un efecto importante en
las ganancias finales. La matriz brinda la ventaja de ahorrar a través de
una buena distribución del dinero dedicado a los inventarios. Como ejemplo
de esto podemos decir que no es adecuado tener un inventario alto de un
producto rutinario, porque, ante la necesidad, su compra es inmediata. Más
bien, se debería concentrar la inversión en los bienes estratégicos, cuya
adquisición es complicada, para así evitar el desabastecimiento.
Por otro lado, no hay duda de que la principal limitación que posee este
método de compras es que para facilitar su gestión son necesarios
sistemas de información. Estos sistemas requieren una fuerte inversión
inicial causada por sus altos costos de implementación.
Además, para que este sistema de gestión funcione adecuadamente, es
necesario contratar personal más capacitado ya que se basa mucho en
conceptos de empowerment para agilizar la toma de decisiones (Friss
1999).
25
CAPITULO 2
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Departamento de servicio exterior
2.1.1 Descripción
El departamento de servicio exterior se encuentra dentro del área de
postventa de Divemotor S.A. y sirve de apoyo al servicio postventa, en sí,
que se ofrece en sus talleres. Su responsabilidad es atender a los clientes
fuera de la empresa para brindarles asistencia mecánica o académica.
En primer lugar, este departamento ofrece un servicio de auxilio mecánico
las 24 horas de los 365 días del año a cargo de técnicos altamente
capacitados. Por otro lado, existe un equipo de instructores que se encarga
de entregar capacitación a los mismos técnicos de la empresa como a los
clientes en temas técnicos y de operación de las unidades.
Además, existe un equipo de técnicos encabezados por un supervisor que
trabajan en la mina El Brocal ubicada en el departamento de Pasco,
propiedad de Graña y Montero, encargados de realizar el mantenimiento
de una flota de veintiún volquetes Freightliner FLD 112.

26
Figura 7: Ubicación geográfica
El Brocal
Colquijirca
Fuente: Elaboración propia
2.1.2 Organización del departamento
Recientemente, ha ocurrido una reestructuración de este departamento,
siendo los puestos que lo conforman los siguientes:
a) Jefe de servicio exterior. Encargado de la gestión del departamento.
b) Instructor líder. Encargado de la programación y organización de los
cursos de capacitación, así como del dictado de algunos de estos.
c) Coordinador de servicio exterior. Encargado del abastecimiento para el
mantenimiento de los volquetes de la mina y de la generación de
presupuestos de acuerdo con el requerimiento de los clientes.

27
d) Asesor técnico postventa buses. Encargado de la programación de
visitas periódicas a los talleres de los clientes por parte de los técnicos,
así como, de los auxilios.
e) Asesor técnico postventa camiones. Encargado de la programación de
visitas periódicas a los talleres de los clientes por parte de los técnicos,
así como de los auxilios. (Puesto aún no cubierto)
f) Supervisor de mina. Encargado del planeamiento y programación de los
servicios de mantenimiento de los volquetes mineros.
g) Instructor. Encargado del dictado de cursos de capacitación.
h) Técnico servicio exterior. Encargado de brindar el servicio de
mantenimiento y asesoría técnica a los clientes.
Figura 8: Organigrama del departamento

28
2.1.3 Contrato de alquiler de volquetes
Si bien en este mercado se acostumbra vender unidades junto con un
contrato de servicio de mantenimiento, en el caso que se va a analizar,
Divemotor S.A. es dueño de los veintiún volquetes Freightliner FLD 112 y
los alquila a la empresa Graña y Montero.
Divemotor S.A. factura mensualmente por dos conceptos, el primero es de
acuerdo al total de horas que estuvieron disponibles los volquetes y el
segundo es por la cantidad de horas hombre dedicadas para
mantenimiento preventivo multiplicadas por una tarifa horaria especificada
en el contrato firmado con Graña y Montero. Por lo tanto, es
responsabilidad de Divemotor S.A., como dueño de las unidades, realizar
los servicios de mantenimiento necesarios a las unidades.
Sin embargo, dado que las condiciones de trabajo son duras y que los
operarios de los volquetes es personal de Graña y Montero, siempre
ocurren incidentes que dañan las unidades. Frente a esto, es
responsabilidad del supervisor de mina de Divemotor S.A. corroborar la
avería, informar a las partes involucradas con un acta de conformidad
firmada por ambas partes, programar el mantenimiento correctivo y,
posteriormente, facturar el trabajo a Graña y Montero.

29
2.1.4 Volquetes Freightliner FLD 112
La marca Freightliner es una de las más reconocida y respetada dentro del
rubro de la industria fabricante de camiones. Adjetivos como eficiencia y
confiabilidad son asociados frecuentemente con esta marca (Freightliner
2006).
Freightliner, la división más grande de Freightliner LLC, fabrica camiones
de clase 5 a 8 para trabajar en una amplia gama de aplicaciones en la
industria. Los camiones pesados de clase 8 son los mejores vendidos en el
mercado norteamericano, y esto no es de extrañar ya que Freightliner tiene
un compromiso de innovación, tecnología y servicio al cliente (Freightliner
2006).
El volquete Freightliner FLD112 está diseñado sobre un chasis para trabajo
pesado fabricado con perfiles de acero en C con refuerzos a todo lo largo y
dispone de una sólida base para la tolva destinada al acarreo de material.
Una gran ventaja de estos volquetes es que se puede seleccionar entre
una amplia variedad de opciones de acuerdo a las necesidades del trabajo
a realizar (Freightliner 2006).

30
Figura 9: Volquetes FLD 112
La flota de Divemotor está conformada por veintiún volquetes FLD 112,
pero no todos son iguales. Dado que Freightliner ofrece el servicio de
configuración, diecisiete camiones poseen motor Cummins M11 y los otros
cuatro, el motor Detroit Diesel Serie 55. El resto de los componentes sí son
comunes: transmisión Fuller de 10 velocidades, ejes Eaton con suspensión
Hendrickson, entre los más importantes (verifíquese la ficha técnica de los
camiones ubicada en los anexos). A continuación, mostramos el listado de
las unidades:
31
Cuadro 1: Flota FLD 112
FLOTA CAMIONES FREIGHTLINER 15m3
CODIGO PLACA N° CHASIS

11944 XO-6150 1FVX6MCB5XLA42360
11945 XQ-2626 1FVX6MCB6XLA36454
11946 XQ-5703 1FVX6MCB1XLA36457
11947 XO-5701 1FVX6MCB7XLA36463
11948 XO-5704 1FVX6MCB9XLA42362
11949 XQ-5702 1FUX6MCB0XLA42363
11950 XO-5696 1FVX6MCBXXLA42371
11951 XQ-2623 2FVX6TDB5XA957818
11952 XQ-2625 1FVX6MCB4XLA36453
11953 XQ-2622 2FVX6TDB5XA957821
11954 XO-2624 2FVX6TDB7XA957819
11981 XO-6210 1FVX6MCB1XLA42369
11982 XO-6256 1FVX6MCB8XLA42370
11983 XO-6212 1FVX6MCB3XLA36458
11984 XO-6152 1FVX6MCB5XLA36462
11985 XO-6161 2FVX6TDB3XA957820
11986 XO-6211 1FVX6MCB1XLA36460
11987 XO-6151 1FVX6MCB9XLA36464
11988 XO-6193 1FVX6MCBXXLA42368
11989 XO-6192 1FUX6MCB7XLA42361
11990 XO-6230 1FVX6MCB5XLA36459

32
2.2 Descripción del proceso
En el presente trabajo, nos centraremos en el proceso de abastecimiento
para el mantenimiento de la flota de volquetes mineros. Este proceso abarca
desde que surge la necesidad hasta que ésta es satisfecha con algún bien o
servicio. Está conformado por los siguientes subprocesos:
• Transferencia a filial 7
• Compra local
• Compra directa
A continuación, se detallará cada uno de estos subprocesos.
2.2.1 Transferencia a filial 7
Dentro de la organización de almacenes de Divemotor, el almacén ubicado
dentro de la mina El Brocal es considerado como la filial 7. Todos los
repuestos que serán utilizados por el equipo de técnicos en la mina deben
ser transferidos tanto física como virtualmente desde la filial 1 (almacén
principal) hacia la filial 7.
El supervisor de mina, de acuerdo con la programación de servicios de
mantenimiento para la flota, hace una solicitud interna de repuestos
quincenalmente y se la envía, vía fax, al coordinador de servicio exterior. El
coordinador de servicio exterior, al recibir la solicitud, genera una solicitud
de transferencia de mercancía en la cual indica los repuestos necesarios

33
con las cantidades respectivas y se la entrega al vendedor de repuestos
del taller para su codificación y verificación de disponibilidad.
Cuando la solicitud de transferencia está codificada y las cantidades a
transferir han sido corregidas de acuerdo con el stock existente, el
vendedor de taller entrega la solicitud al encargado de transferencias para
que gestione la transferencia en el sistema IDIS. Cuando los artículos ya
han sido transferidos desde la filial 1 a la 7 en el sistema, el encargado
entrega la nota de transferencia al almacén para que realicen el “picking”
de los ítems a transferir, los empaqueten y realicen el envío.
Cuando el envío ha sido realizado, el encargado de transferencias entrega
una copia de la nota de transferencias al coordinador de servicio exterior
para su archivo. En ese momento, el coordinador de servicio exterior
verifica los ítems y las cantidades transferidas e informa al supervisor de
mina. Cuando no se han transferido todos los ítems solicitados o menos de
los requeridos, es responsabilidad del coordinador de servicio exterior
realizar la compra local.

34
Gráfico 1: Flujograma del procedimiento de transferencia a filial 7

35
2.2.2 Compra local
Este subproceso ocurre en el departamento de repuestos a cargo del
encargado de transferencias y en el departamento de servicio exterior a
cargo del coordinador de servicio exterior. En un inicio, como el área de
servicio tiene proveedores definidos para algunos repuestos e insumos de
mantenimiento, el coordinador de servicio exterior, al recibir la solicitud
interna de repuestos, puede generar una solicitud de compra para algunos
ítems y entregársela directamente al comprador para tratar de acortar el
tiempo de entrega.
Otro momento en que ocurre la compra local es cuando el encargado de
transferencias recibe la solicitud de transferencia con las cantidades
corregidas de acuerdo con el stock existente. Si el vendedor disminuyó la
cantidad solicitada, y el repuesto se puede comprar localmente, el
encargado genera una solicitud de compra y se la entrega al comprador
para satisfacer la cantidad solicitada inicialmente e incrementar su stock.
Por último, cuando el coordinador de servicio exterior recibe la copia de la
nota de transferencia y aprecia que hay ítems solicitados que no fueron
atendidos, él debe buscar algún proveedor local que pueda satisfacer la
necesidad, generar la solicitud de compra y entregársela al comprador para
luego enviar los repuestos hacia la mina.

36
Gráfico 2: Flujograma del procedimiento de compra local
Compra local
Coordinador de servicio exterior Encargado de compras Comprador local
INICIO A B
Compra productos
Genera Orden de
Busca proveedor en el local del
compra NAF proveedor
Orden de
compra
Cancela compra
Faxea O/C al
Solicita cotización A con dinero de caja
proveedor
chica
Entrega solicitud
Genera solicitud de compra al Pago a Liquidación
de compra encargado de proveedores de fondo fijo
compras
Solicitud
Solicitudde
de
compra
compra
Si
Busca C C
Proveedor
autorización de la
despacha
solicitud de
mercadería?
compra
No
C
Entrega solicitud
de compra al
comprador local
Recepciona
productos
Genera guía de
remisión
Embala los
productos para
enviarlos a mina
Entrega paquetes
al comprador para
su envío a filial 7
FIN

37
2.2.3 Compra directa
El supervisor de mina maneja una caja chica de mil soles para agilizar la
adquisición de ciertos repuestos, insumos o servicios necesarios para el
mantenimiento de la flota y que sean de carácter de urgencia. Como la
mina está ubicada a diez minutos de Cerro de Pasco, cualquiera de los
integrantes del equipo puede dirigirse a la ciudad y buscar los materiales
necesarios en plaza. Cada vez que la caja chica se agote, el supervisor de
mina deberá presentar una liquidación de los gastos para que estos sean
reembolsados.
38
Gráfico 3: Flujograma del procedimiento de compra directa

39
2.3 Análisis de la gestión del proceso de abastecimiento
Como fue descrito en el capitulo uno, el proceso logístico debe ser medido
de acuerdo a indicadores preestablecidos desde un inicio por la gerencia. En
este caso, debido a la ausencia de estos indicadores en la gestión logística
de Divemotor S.A. y luego de realizar una investigación bibliográfica,
escogimos indicadores operativos y económicos para determinar la situación
actual del proceso.
Este análisis fue realizado con ayuda de datos históricos de la empresa
recogidos durante el periodo de enero a abril del 2006. A continuación,
presentamos los resultados obtenidos.

40
2.3.1 Nivel de cumplimiento de despacho
Para obtener este indicador, comparamos los ítems y cantidades de las
solicitudes internas de materiales con las cantidades indicadas en las notas
de transferencia. Como podemos apreciar en el cuadro resumen, la
cantidad de despachos no concretados es alto, alcanzándose en la
muestra un promedio de 47%.
Fecha Cantidad solicitada Cantidad entregada Faltante

PEDIDO 1 03/01/2006 154 149 5
PEDIDO 2 16/01/2006 350 240 110
PEDIDO 3 04/02/2006 215 105 110
PEDIDO 4 17/02/2006 122 61 61
PEDIDO 5 19/02/2006 52 20 32
PEDIDO 6 01/03/2006 224 138 86
PEDIDO 7 13/03/2006 278 164 114
PEDIDO 8 23/03/2006 109 77 32
PEDIDO 9 06/04/2006 150 140 10
PEDIDO 10 24/04/2006 173 157 16
TOTAL 1827 1251 576

41
2.3.2 Nivel de servicio
Por medio de este indicador, obtenemos la cantidad de pedidos entregados
a tiempo del total de despachos realizados. Si en el indicador anterior
vimos que solo el 47% de pedidos son despachados, ahora encontramos
que de ese porcentaje solo un 26% son entregados a tiempo.
Gráfico 4: Nivel de servicio
70%
65%
62%
60%
54%
50%
43%
40%
30% 26%
25%
20%
10%
10%
0% 0% 0% 0%
0%
PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 PEDIDO 4 PEDIDO 5 PEDIDO 6 PEDIDO 7 PEDIDO 8 PEDIDO 9 PEDIDO 10 TOTAL

42
2.3.3 Tiempo de ciclo de suministro
En este caso, tabulamos los pedidos según la fecha en que se generó la
nota de transferencia comparándola con la fecha de recepción del fax en la
oficina del departamento de servicio exterior. Aplicando la fórmula definida,
obtuvimos que el tiempo de ciclo de suministro promedio es de dos días y
medio.
Cuadro 3: Resumen de tiempo de ciclo
Cantidad Cantidad entregada en…

Fecha
solicitada un día dos días tres a cinco días más de cinco días
PEDIDO 1 03/01/2006 154 93 0 2 54
PEDIDO 2 16/01/2006 350 0 0 143 97
PEDIDO 3 04/02/2006 215 0 0 102 3
PEDIDO 4 17/02/2006 122 15 0 43 3
PEDIDO 5 19/02/2006 52 0 0 20 0
PEDIDO 6 01/03/2006 224 14 0 122 2
PEDIDO 7 13/03/2006 278 106 0 55 3
PEDIDO 8 23/03/2006 109 0 0 73 4
PEDIDO 9 06/04/2006 150 60 0 50 30
PEDIDO 10 24/04/2006 173 85 0 72 0
TOTAL 1827 373 0 682 196
Gráfico 5: Tiempo de ciclo (1)
160
140
120
100
80
60
40
20
0
PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 PEDIDO 4 PEDIDO 5 PEDIDO 6 PEDIDO 7 PEDIDO 8 PEDIDO 9 PEDIDO 10
un día dos días tres a cinco días más de cinco días

43
Gráfico 6: Tiempo de ciclo (2)
16%
30%
0%
54%
2.3.4 Confiabilidad en el plazo de entrega
Este indicador lo obtenemos rápidamente luego de haber tabulado los
datos para obtener el tiempo de ciclo de suministro. Aplicamos la fórmula
definida y obtuvimos que el margen de confiabilidad en el plazo de entrega
es de 1 día con 6 horas.

44
2.3.5 Rotación de inventarios
Luego de analizar los datos contables de la empresa y disgregar los
ingresos por venta y gracias a la ayuda del Ing. Lucio Wong, subgerente
del área de repuestos, obtuvimos el valor de este indicador.
950000
Rotacion de Inventario = = 41,4%
2295000
Cabe resaltar que estos valores no son exactos por motivos de
confidencialidad, pero sí guardan la proporción del índice requerido. Como
podemos apreciar, este resultado nos indica que, en el periodo analizado,
las ventas solo representan el 40% de la inversión en inventarios, resultado
que demuestra que la gestión de compras no camina bien.

45
2.4 Problemas encontrados en el proceso
De acuerdo con la experiencia adquirida al ocupar el puesto de coordinador
de servicio exterior, se percibió que la operatividad de la flota de volquetes
presentó una caída sistemática a lo largo de los últimos meses. Como se
explicó anteriormente, los ingresos de Divemotor S.A. son directamente
proporcionales a la productividad por lo que su comportamiento fue similar,
como se aprecia en el siguiente gráfico.
Gráfico 7: Ingresos en nuevos soles de enero del 2005 hasta abril del 2006
250,000
200,000
150,000
S/.
100,000
50,000
-
Ene-05 Feb-05 Mar-05 Abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dec-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06

46
Este trabajo propone que el decremento en los ingresos se debe a la mala
gestión del abastecimiento, lo que provoca paradas no previstas de los
equipos y reduce la operatividad. Los indicadores mostrados en el punto 2.3
muestran que la gestión no es la adecuada.
Para ratificar esto, hicimos una comparación de dos rubros dentro del estado
de resultados del contrato. El primero es la valorización del consumo de
repuestos transferidos a la filial 7 y el segundo engloba todos los gastos
adicionales relacionados al mantenimiento, es decir, compras locales,
compras directas y cualquier otro gasto no planificado.
Gráfico 8: Comparación entre gastos de mantenimiento
versus costos de repuestos
120,000
100,000
80,000
S/.
60,000
40,000
20,000
-
Ene-05 Feb-05 Mar-05 Abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dec-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06
Manten de Unid de Transporte Costo de Repuestos (Filial 7)

47
Como podemos apreciar, el comportamiento de estos conceptos ha sido
inverso. Mientras las compras imprevistas han crecido, el consumo de la filial
se redujo. De esto podemos inferir que el almacén no despacha
satisfactoriamente los pedidos y, de este modo, obliga a conseguir los
repuestos de otra manera.
Gracias a la colaboración de diferentes trabajadores involucrados en el
proceso, se definieron los principales problemas por solucionar para mejorar
esta situación. A continuación, detallaremos cada uno de ellos.
En primer lugar, para poder desarrollar una adecuada gestión de inventarios,
es necesario saber la demanda pronosticada de los repuestos por
almacenar. Esto está asociado, en el caso de cualquier empresa, a su
programa de ventas. En el caso del alquiler de la flota de volquetes, el
programa de ventas estaría dado por el programa de mantenimiento
preventivo de las unidades. Actualmente, este programa lo realiza el
supervisor de mina pero, en ningún momento, el departamento de repuestos
lo utiliza como guía para realizar las compras de inventario.
En segundo lugar, como apreciamos, el tiempo promedio de
aprovisionamiento de repuestos para la filial 7, ubicada en Colquijirca, es de
dos días y medio. Y dado que no existe un planeamiento adecuado del
abastecimiento, las solicitudes internas de repuestos son recibidas con
carácter de urgencia. Una espera por algún repuesto que causa la parada de
una unidad acarrea grandes pérdidas económicas para la empresa.

48
Por otro lado, existen varios errores operativos en los procedimientos que
causan demoras en el tiempo de aprovisionamiento. Entre los problemas
más frecuentes, tenemos:
- Solicitudes internas de repuestos incompletas. El equipo de técnicos no
cuenta con los sistemas de información adecuados que le permitan obtener
los códigos o la denominación correcta de los repuestos.
- Codificación no actualizada. El departamento de repuestos realiza cambios
en los códigos de los repuestos de acuerdo a cambios indicados por los
proveedores. Sin embargo, estos cambios no son anunciados, lo que
origina equivocaciones en la lectura del stock.

49
3 CAPITULO 3
ALTERNATIVAS DE SOLUCION
3.1 Alcance
Como se especifico al inicio, este trabajo de investigación busca solucionar
el abastecimiento del contrato minero para aumentar la operatividad de la
flota y reducir sobre costos, para así, aumentar los ingresos percibidos por la
empresa. No se busca solucionar el manejo integral de todo el almacén de
repuestos, sino, dejar un modelo para los sucesivos contratos de la
empresa.
Luego de realizar el estudio de la situación actual de la gestión de compras
dentro de Divemotor S.A. en el capítulo dos, el propósito de este capítulo es
plantear soluciones para resolver la problemática encontrada a través de
una adecuada gestión.
La gestión de las compras a realizar debe empezar desde un adecuado
planeamiento de las ventas que la empresa necesitará satisfacer. En este
caso, Divemotor S.A. vende el servicio de alquiler y mantenimiento de la
flota de volquetes FLD 112, por lo que el planeamiento estará basado en los
servicios de mantenimiento necesarios.

50
De esta manera, podemos dividir las compras en cíclicas y no cíclicas. A
continuación, detallaremos el manejo de cada uno de estos tipos.
3.2 Desarrollo de Alternativa
3.2.1 Compras cíclicas
En este tipo de compras se encuentran los materiales que son necesarios
para el mantenimiento preventivo de los volquetes de la flota, ya que, con
una adecuada programación se puede saber la cantidad y el momento
cuando serán necesitados. Actualmente, la programación de
mantenimientos preventivos la realiza el supervisor de mina, y es él quien
solicita las transferencias quincenalmente. Nuestra alternativa propone que
el coordinador de servicio exterior realice la programación para que, de
esta manera, el departamento de repuestos programe las compras. A
continuación, desarrollaremos nuestra propuesta para las compras cíclicas.
Figura 10: Flujo de materiales

51
3.2.1.1 Programación de servicios de mantenimiento
De acuerdo a las especificaciones de la misma fábrica, Freightliner, se
distinguen cuatro tipos de servicio de mantenimiento según las horas de
operación de la unidad. A continuación, presentamos un listado con los
servicios y su periodicidad.
Cuadro 4: Tipos de servicio de mantenimiento
SERVICIO PERIODO
Servicio de mantenimiento M1 A las 250 horas
Fuente: Freightliner
Conociendo estos parámetros, se realizó una calendarización de las fechas
aproximadas en las que los volquetes recibirán los servicios de
mantenimiento y, de acuerdo a esta, se procederá a totalizar los materiales
que se necesitarán mensualmente para luego programar la fecha de la
transferencia.
3.2.1.2 Programación de compras
Los servicios de mantenimiento se diferencian entre las inspecciones que
se realizan y los repuestos que son reemplazados. Los repuestos
reemplazados son los mismos para los servicios M1, M2 y M3, y en el caso
del M4, se reemplazan los anteriores y otros adicionales. A continuación,
detallamos los repuestos reemplazados en cada servicio.

52
volquetes con motor CUMMINS M11
CODIGO DENOMINACION CANTIDAD

F ABPN10GFS1000 FILTRO PETROLEO SELL 1
F ABPN10GLF3000 FILTRO DE ACEITE 1
N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 1
Cuadro 6: Repuestos reemplazados en servicios M4 para volquetes con
motor CUMMINS M11

N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 1
F LBFLAF9396 FILTRO DE AIRE 1
F LBFLFW4071 FILTRO DE AGUA 1
F LBFLP5005 ELEMENTO FILTRO DIRE 1
volquetes con motor DETROIT SERIE 55

F LBFLFP815FN FILTRO PETROL.PRIMAR 1
F LBFLFP816FN FILTRO PETROLEO SEC. 1
F LBFLFP912 FILTRO DE ACEITE S-5 1
Cuadro 8: Repuestos reemplazados en servicios M4 para volquetes con
motor DETROIT SERIE 55

53
Cabe resaltar que los lubricantes e insumos varios que se utilizan en las
labores de mantenimiento son proporcionados, según contrato, por el taller
de Graña y Montero.
Conociendo las fechas aproximadas en las que los volquetes recibirán los
servicios de mantenimiento, se totalizó los materiales que se necesitarán
mensualmente y se programó una transferencia inicial y sucesivas
transferencias mensuales.
Cuadro 9: Transferencia inicial
CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD

N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 15
Cuadro 10: Transferencias mensuales

N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 9

54
Luego de tener claro los repuestos que se necesitarán en cada mes, se
pueden agrupar estas transferencias para generar las solicitudes de
compra al departamento de repuestos. Estas solicitudes se deberán hacer
con el tiempo de anticipación suficiente para permitir la importación
marítima. Para determinar esto, se hizo un muestreo de los últimos pedidos
marítimos realizados por Divemotor S.A.
Cuadro 11: Historial de importaciones marítimas
# Pedido Tipo Fecha de pedido Fecha ingreso Lead Time

99195801 Maritimo 04/10/2005 06/02/2006 125
99194601 Maritimo 21/12/2005 24/01/2006 34
99200901 Maritimo 26/01/2006 09/03/2006 42
99212101 Maritimo 24/04/2006 08/06/2006 45
99214401 Maritimo 28/04/2006 21/06/2006 54
99222701 Maritimo 28/06/2006 22/08/2006 55
Como se aprecia, el “lead time” promedio de los pedidos marítimos, desde
que se realiza el pedido hasta que la mercadería es ingresada a nuestro
almacén, es de 59,17 días.
De acuerdo al “lead time” promedio encontrado, decidimos hacer la
solicitud de compra de repuestos con 90 días de anticipación para tener la
holgura suficiente para sortear cualquier imprevisto. De esta manera,
definimos las solicitudes de compra necesarias para asegurar que los
servicios preventivos se realicen cuando éstos han sido programados y en
el tiempo especificado para no perder así operatividad.

55
Cuadro 12: Solicitud de compra a realizarse en octubre

N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 33
Cuadro 13: Solicitud de compra a realizarse en enero, abril y julio

N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 27

56
3.2.2 Compras no cíclicas
Luego de haber asegurado el mantenimiento preventivo de las unidades,
es necesario decidir qué otros repuestos tendrán que almacenarse en la
filial 7 para prevenir paradas inesperadas. La decisión de tenerlos o no
almacenados es complicada, por que no se sabe en que momento se
necesitarán, como ocurrió con las compras cíclicas desarrolladas en el
punto 3.2.1.
Para mejorar esta toma de decisión, se establecerán políticas de acuerdo a
la clasificación de estos repuestos dentro de la matriz de Kraljic.
Figura 11: Matriz de Kraljic
Fuente: CEGESTI
57
3.2.2.1 Productos estratégicos
En esta categoría hemos ubicado los repuestos que tienen un gran impacto
en los ingresos, es decir, que al malograrse provocarían la parada del
volquete y, por ende, la empresa dejaría de facturar. Además, estos
repuestos no se pueden conseguir en el mercado local, por lo que siempre
será necesaria la importación directa de fábrica.
Como la falla de estos repuestos ocasiona la parada del volquete, será
necesario tenerlos en inventario, y para demostrar su importancia, se
realizará un análisis del costo de oportunidad. Para hacer este análisis,
consultamos al Gerente de Administración y Finanzas el costo financiero
de tener dinero inmovilizado en inventarios, y nos indicó que utilicemos una
T.E.A. de 6,5% en dólares. Con esta condición, y como nuestro trabajo
comprende un periodo de un año, obtuvimos el costo financiero de poseer
un ítem de cada uno de éstos repuestos.
Cuadro 14: Costo de oportunidad de inventario
Código Denominación PMC DOL Cantidad Costo Oportunidad

F 3800471 TURBO M-11 1145.23 1.00 74.44
F 05-16397-002 RADIADOR FL112SD 919.38 1.00 59.76
F A09-10007-372 CARDAN 1760 DESLZ. 3 898.73 1.00 58.42
Según las condiciones del contrato, cada volquete produce US$ 15,20 por
hora, por los conceptos de alquiler y mantenimiento. Esto significa que
cada día que un volquete esta parado (20 horas/día) se pierde
US$ 304,00.
58
Si consideramos que frente a la necesidad de alguno de estos repuestos,
el almacén no tenga las existencias necesarias, sería necesario importar el
repuesto con carácter de urgencia, es decir, vía aérea.
Cuadro 15: Historial de importaciones aéreas
# Pedido Tipo Fecha de pedido Fecha ingreso Lead Time

601588 Aereo 22/12/2005 18/01/2006 27
601754 Aereo 11/01/2006 06/02/2006 26
601727 Aereo 07/02/2006 13/02/2006 6
603556 Aereo 15/02/2006 13/03/2006 26
604566 Aereo 13/03/2006 19/04/2006 37
604691 Aereo 05/04/2006 10/05/2006 35
604602 Aereo 05/04/2006 21/04/2006 16
605625 Aereo 02/05/2006 19/05/2006 17
605759 Aereo 11/05/2006 07/06/2006 27
606624 Aereo 31/05/2006 20/06/2006 20
606670 Aereo 06/06/2006 27/06/2006 21
607530 Aereo 21/06/2006 13/07/2006 22
608553 Aereo 24/07/2006 17/08/2006 24
608623 Aereo 27/07/2006 18/08/2006 22
608662 Aereo 09/08/2006 24/08/2006 15
Como podemos apreciar, de acuerdo a los últimos pedidos de importación
aérea, el “lead time” promedio es casi 23 días. Si multiplicamos esta
cantidad de días, que no incluye el día de transporte del repuesto a la
mina, por la facturación diaria del volquete encontramos que la empresa
perdería aproximadamente US$ 7 000,00.
Como vemos, el costo de oportunidad anual de tener en inventario estos
repuestos es mucho menor a la pérdida que se generaría al no tenerlo y,
por esa razón, se justifica su compra.

59
Política de compra:
a) Compras semestrales (según detalle ubicado en los anexos). La
cantidad se determinó de acuerdo al consumo del año anterior.
b) Componentes en “stand by”. Se mantendrá componentes mayores
como: turbocompresores, arrancadores, bombas de agua; que
estarán en “stand by” para reducir el tiempo que el volquete está
parado. Esta reducción se logra ya que al malograrse algún
componente, simplemente se utilizará el que está en inventario, y el
dañado de manda al taller de Lima para su reparación.
3.2.2.2 Productos multiplicadores
En esta categoría hemos ubicado los repuestos que tienen un gran impacto
en los ingresos, es decir, que al malograrse provocarían la parada del
volquete y, por ende, la empresa dejaría de facturar. Sin embargo, a
diferencia de los estratégicos estos repuestos sí se pueden conseguir en el
mercado local si nuestro almacén central no los posee.
Como ocurrió en el caso anterior, es necesario realizar un análisis del costo
de oportunidad para demostrar la importancia de comprar cada repuesto.
Durante el análisis no se comparará contra el “lead time” de importación,
sino, contra el tiempo promedio de las transferencias. Hay que considerar
que se pueden comprar localmente, y eso podría ayudar a reducir la
inversión.
60
De acuerdo al análisis en el capitulo dos, el "lead time” promedio de las
transferencias es de 2 días y medio. Si multiplicamos el tiempo que demora
la transferencia por la facturación diaria del volquete, encontramos que la
empresa perderá US$ 750,00 aproximadamente cada vez que falte uno de
estos repuestos, siempre y cuando, la compra local se realice en
condiciones ideales.
a) Compras semestrales para los ítems comprados en proveedor
extranjero (según detalle ubicado en los anexos). La cantidad se
determinó de acuerdo al consumo del año anterior.
b) Compras periódicas para los ítems comprados de proveedor local.
c) Se mantendrá un stock determinado de acuerdo al consumo del año
anterior (según detalle ubicado en los anexos).
d) El coordinador de servicio exterior será encargado de solicitar la
compra, para reestablecer el nivel de inventario, cada vez que el
supervisor de mina realiza el consumo.
3.2.2.3 Productos críticos
En esta categoría hemos ubicado los repuestos que tienen poco impacto
en los ingresos, es decir, que al malograrse no provocan la parada del
volquete pero, al mismo tiempo, no existen proveedores locales que tengan
estos repuestos por lo que será necesaria su importación.

61
a) La compra e importación de estos repuestos se realizará a petición
del supervisor de mina, con 60 días de anticipación como mínimo.
b) El supervisor de mina deberá verificar el estado de estos repuestos
dentro de las inspecciones periódicas para prever el cambio.
c) El coordinador de servicio exterior será encargado de solicitar la
compra cada vez que el supervisor de mina así lo indique.
3.2.2.4 Productos rutinarios
En esta categoría hemos ubicado los repuestos que tienen poco impacto
en los ingresos, es decir, que al malograrse no provocan la parada del
volquete y, al mismo tiempo, se encuentran fácilmente en el mercado local.
a) Estos ítems se manejaran con compra local solamente.
b) El supervisor de mina, notificará la necesidad de compra de los
repuestos por medio de una solicitud de repuestos.
c) El departamento de repuestos establecerá los proveedores con los
cuales se trabajará.
d) Establecer catálogos de cada proveedor con los repuestos que
proveerán y sus respectivos precios.
e) El coordinador de servicio exterior será encargado de solicitar la
compra de acuerdo a lo indicado por el supervisor de mina y los
catálogos de proveedor.
62
3.3 Beneficios esperados
Luego de realizar estos cambios en la gestión de compras, se simuló el
funcionamiento de la propuesta con los pedidos que se analizaron en el
capítulo dos y se volvieron a analizar los indicadores para cuantificar la
mejora. Además, se calculó la rentabilidad que se obtendría luego de la
mejora.
3.3.1 Nivel de cumplimiento de despacho
Como podemos apreciar en el cuadro resumen, la cantidad de despachos
concretados aumento a 65%.
luego de la mejora
Fecha Cantidad solicitada Cantidad entregada Faltante

PEDIDO 1 03/01/2006 154 152 2
PEDIDO 2 16/01/2006 350 336 14
PEDIDO 3 04/02/2006 215 195 20
PEDIDO 4 17/02/2006 122 105 17
PEDIDO 5 19/02/2006 52 42 10
PEDIDO 6 01/03/2006 224 189 35
PEDIDO 7 13/03/2006 278 316 65
PEDIDO 8 23/03/2006 109 102 7
PEDIDO 9 06/04/2006 150 145 5
PEDIDO 10 24/04/2006 173 135 38
TOTAL 1827 1717 213

63
3.3.2 Nivel de servicio
El grafico nos muestra que la cantidad de pedidos entregados a tiempo
aumento por lo que el nuevo nivel de servicio es de 58%.
Gráfico 9: Nivel de servicio luego de la mejora
88%
90%
80%
73%
67% 67%
70%
59% 60%
58%
60%
49%
50% 44%
39%
36%
40%
30%
20%
10%
0%
PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 PEDIDO 4 PEDIDO 5 PEDIDO 6 PEDIDO 7 PEDIDO 8 PEDIDO 9 PEDIDO 10 TOTAL

64
3.3.3 Tiempo de ciclo de suministro
Al aplicar la fórmula definida obtuvimos que el nuevo tiempo de ciclo de
suministro promedio será de un día y medio.
Cuadro 17: Resumen de tiempo de ciclo luego de la mejora
Cantidad Cantidad entregada en…

Fecha
solicitada un día dos días tres a cinco días más de cinco días
PEDIDO 1 03/01/2006 154 93 74 77 0
PEDIDO 2 16/01/2006 350 244 50 34 8
PEDIDO 3 04/02/2006 215 85 66 29 15
PEDIDO 4 17/02/2006 122 41 59 3 2
PEDIDO 5 19/02/2006 52 37 3 2 0
PEDIDO 6 01/03/2006 224 126 10 51 2
PEDIDO 7 13/03/2006 278 106 125 16 69
PEDIDO 8 23/03/2006 109 0 37 42 23
PEDIDO 9 06/04/2006 150 87 30 28 0
PEDIDO 10 24/04/2006 173 91 22 22 0
TOTAL 1827 910 476 304 119
Gráfico 10: Tiempo de ciclo luego de la mejora (1)
250
200
150
100
50
0
PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 PEDIDO 4 PEDIDO 5 PEDIDO 6 PEDIDO 7 PEDIDO 8 PEDIDO 9 PEDIDO 10

65
Gráfico 11: Tiempo de ciclo luego de la mejora (2)
2%
16%
23% 59%
3.3.4 Reducción de paradas no previstas
Para cuantificar el efecto de la mala gestión de compras en los ingresos de
la empresa, revisamos la cantidad de horas en exceso que los volquetes
estuvieron parados por falta de repuestos y lo multiplicamos por la tarifa
horaria especificada en el contrato. De esta manera, podemos apreciar
como los ingresos mensuales percibidos por la empresa aumentan.
Cuadro 18: Pérdidas mensuales por falta de repuestos
Dec-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06
Utilidad Neta ($) 143574.14 206754.56 215394.50 207665.59 219098.59 246011.04 253336.64
Perdidas x paradas no
8869.20 8892.00 10260.00 12084.00 6612.00 7068.00 5472.00
prevsitas ($)

66
Gráfico 12: Mejora proyectada en los ingresos
260000.00
240000.00
220000.00
200000.00
$
180000.00
160000.00
140000.00
Dec-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06
Utilidad Neta Utilidad pronosticada
Gracias a la mejora en la gestión de compras, notamos que el aumento en
los ingresos es de US$ 8 500,00 promedio mensual, lo que llevado a un
año supera los US$ 100 000,00.

67
4 CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
A lo largo de este trabajo se describió la situación actual del

abastecimiento de materiales para el mantenimiento de la flota de
volquetes mineros. Se encontraron los principales problemas del proceso
y se cuantificaron las pérdidas en las que la empresa incurre al trabajar de
esta manera. Para mejorar el proceso y generar mayores ingresos a la
empresa se propuso aplicar un nuevo sistema de gestión de compras.
Se concluye, que implementar un sistema de gestión de compras basado

en la matriz de Kraljic y asociarlo a la planificación y programación de
mantenimiento de la flota, permitirá mejorar la inversión que la empresa
realiza en inventarios y además ayudará a reducir las pérdidas que se
generan actualmente.
Por otro lado, podemos concluir:
1. Proponer que la programación de mantenimientos la realice el

coordinador de servicio exterior permite pronosticar las cantidades
de repuestos para servicios preventivos y, de esa manera, realizar
las transferencias con el suficiente tiempo de anticipación.
2. El sistema propuesto busca integrar el área de repuestos con el

área de servicios para lograr una adecuada planificación de las
compras.
68
3. Se demuestra que la segmentación de productos, según la matriz

de Kraljic, es un modelo que se adecua a las necesidades de una
empresa del giro automotriz.
4. El modelo desarrollado considera el primer año de mantenimiento

de la flota de volquetes: sin embargo, es aplicable para cualquier
otro tipo de maquinaria y para cualquier periodo de operación.
5. Se establecieron criterios para clasificar cada tipo de repuestos

dentro de la matriz de Kraljic y políticas de compra para cada
sector de la matriz.
6. Se logró aumentar el nivel de cumplimiento de despachos de 47%

a 65%.
7. Se logro aumentar el nivel de servicio de 26% a 58%.
8. Se redujo el tiempo de ciclo de suministro en un día gracias a la

programación de los servicios y la definición de proveedores. Esto
permitirá realizar las transferencias anticipadamente o en el menor
tiempo posible respectivamente.
9. La centralización de las compras, es decir, realizar órdenes de

compra que agrupen mayor cantidad de ítems, otorga a la empresa
un mayor poder de negociación frente a los proveedores
permitiendo reducir la inversión final.
10. La propuesta de mejora consigue reducir principalmente las

paradas imprevistas de los volquetes, reflejando un aumento en la
operatividad de la flota lo que implica un aumento en los ingresos.
69
4.2 Recomendaciones
Si bien el sistema propuesto representa una mejora considerable dentro

del proceso actual, se pueden realizar aun más mejoras. Las cuales
recomendamos a continuación:
1. Este proceso requiere un control constante que permita afinar

cualquier imprevisto que se presente en el día a día por lo que se
sugiere la creación de un puesto. Esta persona deberá ser la
encargada de ajustar el modelo a otro contrato y también de
realizar las mejoras necesarias.
2. Es necesario realizar un estudio de proveedores locales que

involucre criterios como calidad de sus productos y/o servicios,
confiabilidad de entrega, competitividad de precios, entre otros
criterios importantes.
3. Luego de escoger los proveedores más convenientes para

nuestras operaciones, será necesario estrechar la relación que se
mantiene con ellos para asegurar el abastecimiento.
4. Actualmente, este proceso se maneja con distintos formatos

manuales. Seria recomendable que se automatice con ayuda del
sistema de información del taller. Un primer paso sería implementar
el control del inventario de la filial 7 en tiempo real.
5. Para buscar reducir la inversión de Divemotor S.A. en el contrato,

se pueden revisar las compras de servicios realizadas años
anteriores y agruparlas para otorgarlas a un solo proveedor. La
venta de este paquete anual aumentará la capacidad de
negociación de la empresa.
100
BIBLIOGRAFÍA
ANAYA TEJERO, Julio Juan

2000 Logística Integral. La gestión operativa de la empresa. Madrid: ESIC
EDITORIAL
FILLET, Felipe
2003 Sistema de administración de inventarios. M.R.P. Planificación de los
Requerimientos de Materiales. 22 de marzo del 2003
FRIIS, Ken
2002 Procurement: Capable to support overall business competitiveness, or
still a stand alone function. Sunninghill: Henley Management College
FUCCI, Tomás A. R.
1999 El grafico ABC como técnica de gestión de inventarios. Universidad
Nacional de Luján, 11 de enero del 2003
JUAN, Angel A. y GARCIA MARTIN, Rafael

2002 Gestión de stocks: Modelos Deterministas. UOC, Barcelona,
24 de octubre del 2002
KRAJEWSKI, Lee Y RITZMAN, Larry

2000 Administración de operaciones: estrategia y análisis. 5ta ed. México DF:
Prentice Hall.
LEENDERS, Michiel y FEARON, Harold E. y ENGLAND, Wilbur B.

1999 Administración de compras y materiales. 2da edición, México: CECSA
MORA GARCIA, Luis Anibal

XXX Los indicadores de gestión logísticos. KPMG Colombia
ORTIZ TORRES, Maritza

2002 ¿Cómo Gestionar los stocks? Un reto para la gerencia moderna.
Universidad de La Habana, 11 de noviembre del 2002
WALKERS, Eduard
2003 Gestión de compras: La pirámide de gestión de compras – Un ahorro
potencial. CEGESTI, 11 de noviembre de 2003
ANEXOS
71
Anexo 1: Ficha técnica FLD 112 con motor Cummins M11
FICHA TECNICA
Modelo / Tipo / Tracción: FLD112SD / Chasis-Cabina / 6x4
Motor:
Marca / Modelo / Control: Cummins / M-11 / Electrónico
Tipo inyec / Alimentación: Directa / Turbo alimentado y post-enfriado
Turbocooler
Desplazamiento : 11 Lt.
# de cilindros: 6 en línea
Potencia: 340Hp a 1600-1800rpm.
Torque: 1350 Lb-pie @ 1200 RPM
Norma de Emisiones: EPA 98
Embrague:
Tipo: Multidisco (2)
Composición / Diámetro: Cerámico / 15.5 Pulg.
Transmisión:
Marca / Modelo / # de velocidades: Fuller / RTX-13710C / 10
Reducciones: 1=12.8 5=3.58 9 =1.00
2=9.25 6=2.61 10=0.73
3=6.76 7=1.89 R1= 13.63
4=4.9 8=1.38 R2= 2.78
Característica: Enfriador de Aceite
Capacidad máxima de ascenso: 60 %

Velocidad Teórica Máxima: 106 Km/h.
Suspensión:
Delantera: Mecánica multi hojas con amortiguadores / 20,000 Lb. (9070 Kg.)
Trasera: Mecánica con balancín (Hendrickson) / 65,000 Lb. (29,477 Kg.)
Ejes:
Delantero: Marca / Capacidad: EATON / 20,000 Lb. (9070 Kg.)
Trasero: Marca / Capacidad: EATON / 65,000 Lb. ( 29477 Kg.)
Reducción / Bloqueo: 6.21:1 / Entre ejes
Frenos:
Accionamiento: Neumático, cuenta con secador de aire comprimido.
Tipo de circuito: Independiente
Regulad. de desgaste: Automáticos
Freno de estacionam: Cámaras Maxi Brake en ambos ejes motrices.
Freno de motor tipo: Jacobs: Actúa directamente sobre las válvulas de Escape,
abriéndolas al final de la carrera de compresión liberando así
la tremenda presión generada durante esta. Con esto se
logra evitar el efecto de resorte durante la carrera de trabajo.
Sistema Eléctrico:
Tensión: 12 v.
# de baterías: 3
Alternador: 130 Amp.
Arrancador: Delco

72
Bastidor:
Tipo de perfil: C
Refuerzo: Si, a todo lo largo.
Altura de alma: 282.6 mm.
Ancho de ala: 94.00 mm.
Espesor de material: 11.11 mm.
Resistencia al esfuerzo: 110,000 PSI (por riel)
Capacidades Kg.(pesos sujetos a confirmación)

Peso Neto (Del / Tras / Total): 4,140 / 5,268 / 9,408
Peso Bruto (Del / Tras / Total): 9,070 / 29,500 / 38,546
Capacidad de carga: 29,138
Dimensiones:
Largo: 8,001 mm.
Ancho: 2,329 mm.
Distancia entre ejes: 5,080 mm.
Dirección:
Tipo: Asistida
Marca / Modelo: TRW / TAS-65
Bomba : Vickers V-20
Aros y Neumáticos:
Neumáticos: MICHELIN XDL 12 R 24 18 pliegues
Aros: Tipo/Dimensión: Artilleros/24 x 8.5
Equipamiento:
A/C.
Ventilador / Calefacción.
Tacómetro.
Velocímetro.
Odómetro.
Marcadores y luces indicadoras.
Cabina de aluminio con suspensión neumática.
Asiento de conductor con suspensión neumática.
1 Tanque de 100 Gl. de combustible.
Ventilador con acople neumático.
Luz interior de cabina.

73
DIMENSIONES
Dimensiones en pulgadas:
1 pulg = 25.4mm

74
FLD 112 SD / 6X4

75
Anexo 2: Ficha técnica FLD 112 con motor Detroit Serie 55
FICHA TECNICA
Modelo / Tipo / Tracción: FLD112SD / Chasis-Cabina / 6x4
Motor:
Marca / Modelo / Control: Detroit Diesel / Serie-55 / Electrónico
Tipo inyec / Alimentación: Directa / Turbo alimentado y post-enfriado
Turbocooler
Desplazamiento : 12 Lt.
# de cilindros: 6 en línea
Potencia: 345Hp a 1600-1800rpm.
Torque: 1400 Lb-pie @ 1200 RPM
Norma de Emisiones: EPA 98
Embrague:
Tipo: Multidisco (2)
Composición / Diámetro: Cerámico / 15.5 Pulg.
Transmisión:
Marca / Modelo / # de velocidades: Fuller / RTX-13710C / 10
Reducciones: 1=12.8 5=3.58 9 =1.00
2=9.25 6=2.61 10=0.73
3=6.76 7=1.89 R1= 13.63
4=4.9 8=1.38 R2= 2.78
Característica: Enfriador de Aceite
Capacidad máxima de ascenso: 60 %

Velocidad Teórica Máxima: 106 Km/h.
Suspensión:
Delantera: Mecánica multi hojas con amortiguadores / 20,000 Lb. (9070 Kg.)
Trasera: Mecánica con balancín (Hendrickson) / 65,000 Lb. (29,477 Kg.)
Ejes:
Delantero: Marca / Capacidad: EATON / 20,000 Lb. (9070 Kg.)
Trasero: Marca / Capacidad: EATON / 65,000 Lb. ( 29477 Kg.)
Reducción / Bloqueo: 6.21:1 / Entre ejes
Frenos:
Accionamiento: Neumático, cuenta con secador de aire comprimido.
Tipo de circuito: Independiente
Regulad. de desgaste: Automáticos
Freno de estacionam: Cámaras Maxi Brake en ambos ejes motrices.
Freno de motor tipo: Jacobs: Actúa directamente sobre las válvulas de Escape,
abriéndolas al final de la carrera de compresión liberando así
la tremenda presión generada durante esta. Con esto se
logra evitar el efecto de resorte durante la carrera de trabajo.
Sistema Eléctrico:
Tensión: 12 v.
# de baterías: 3
Alternador: 130 Amp.
Arrancador: Delco

76
Bastidor:
Tipo de perfil: C
Refuerzo: Si, a todo lo largo.
Altura de alma: 282.6 mm.
Ancho de ala: 94.00 mm.
Espesor de material: 11.11 mm.
Resistencia al esfuerzo: 110,000 PSI (por riel)
Capacidades Kg.(pesos sujetos a confirmación)

Peso Neto (Del / Tras / Total): 4,140 / 5,268 / 9,408
Peso Bruto (Del / Tras / Total): 9,070 / 29,500 / 38,546
Capacidad de carga: 29,138
Dimensiones:
Largo: 8,001 mm.
Ancho: 2,329 mm.
Distancia entre ejes: 5,080 mm.
Dirección:
Tipo: Asistida
Marca / Modelo: TRW / TAS-65
Bomba : Vickers V-20
Aros y Neumáticos:
Neumáticos: MICHELIN XDL 12 R 24 18 pliegues
Aros: Tipo/Dimensión: Artilleros/24 x 8.5
Equipamiento:
A/C.
Ventilador / Calefacción.
Tacómetro.
Velocímetro.
Odómetro.
Marcadores y luces indicadoras.
Cabina de aluminio con suspensión neumática.
Asiento de conductor con suspensión neumática.
1 Tanque de 100 Gl. de combustible.
Ventilador con acople neumático.
Luz interior de cabina.

77
DIMENSIONES
Dimensiones en pulgadas:
1 pulg = 25.4mm

78
FLD 112 SD / 6X4

79
Anexo 3: Flujograma del procedimiento de transferencia a filial 7
Transferencia a filial 7
Supervisor de Coordinador de
Vendedor de taller Encargado de transferencias Almacenero
mina servicio exterior
INICIO A
Genera solicitud Codifica items en

interna de Compra local la solicitud de
repuestos transferencia IDIS
Solicitud
interna de
repuestos
Si
Repuestos
Envia solicitud via Verifica cantidad
para compra
fax solicitada en stock IDIS
local?
No
Genera solicitud
Corrige cantidad a
de transferencia Compra local
entregar
de mercancia Solicitud de
Solicitud de
transferencia transferencia
de mercancia
de mercancia
Busca Entrega solicitud Repuestos

autorizacion para de transferencia para compra
transferencia corregida local?
Entrega solicitud Tramita

de transferencia transferencia en el
autorizada sistema IDIS
Genera nota de
A transferencia y
guia de remision Realiza picking de
Guia de remision acuerdo a nota de
Nota de transferencia
transferencia
Entrega nota de
transferencia
Embala los
repuestos a
transferir
Entrega paquetes
al comprador para
su envio a la filial
7
FIN

80
Anexo 4: Flujograma del procedimiento de compra local

81
Anexo 5: Flujograma del procedimiento de compra directa

Anexo 6: Solicitud interna de repuestos del 03 de enero del 2006
Cantidad entregada en…
Item Código Denominación Cantidad solicitada Faltante Entregado?
Un día Dos días Tres a cinco días más de cinco días
1 F A12-11593-054 MANGUERA COMPRESOR 7 6 1 0 Si
2 F 23-11276-011 RELAY ELECTRONICO 6 6 0 Si
3 ANILLOS ASIENTO INYECTOR 12 12 0 Si
4 F 05-16397-002 RADIADOR FL112SD 1 1 0 Si
5 F WEEH4656 FARO 3 FILAMENTOS 24 20 4 0 Si
6 F TL40002R FARO CIRCULAR ROJO 15 12 3 0 Si
7 F EPMAE1131XMF BATERIA 950CCA 3 3 0 Si
8 F 05-17223-000 TAPA DE RADIADOR 1 1 0 Si
9 F A12-15480-05153 MANGUERA DE FRENO 4 4 0 Si
10 F FULA4772 CAMPANA DE CAJA 1 1 0 Si
11 F JEIBC207M3BWS CABLE DE BATERIA NEG 1 1 0 Si
12 F ETN812017 PATIN FRENO TRASERO 4 2 2 No
13 A 688 997 7336 PN VALVULA ELECTRO 2 1 1 0 Si
14 F A23-11771-03653 MANGUERA DE DIRECCIO 1 1 0 Si
16 MANGUERA PALANCA CAMBIOS 1 1 0 Si
17 F A06-18900-004 FARO DIRECCIONAL LH 6 1 5 0 Si
18 F A06-18900-005 FARO DIRECCIONAL RH 6 5 1 No
19 F A06-26631-000 VALVULA ELECT.VENT. 3 2 1 0 Si
20 F A09-10007-372 CARDAN 1760 DESLZ. 3 1 1 0 Si
21 F LBFLAF9396 FILTRO DE AIRE 6 6 0 Si
22 F RGTTAS000001 RETEN CA#A DIRECCION 8 8 0 Si
23 F RGTTAS650012 KIT DE RETENES 5 5 0 Si
24 HORQUILLA DE CAJA 1 1 0 Si
25 F ETN304446 53 RETEN DE BOCAMAZA 8 6 2 No
26 F VICF1S11S38C7H22 BOMBA DIRECCION 2 2 0 Si
27 F A22-41585-003 JGO. CERRADURA 1 1 0 Si
28 F A22-39772-000 MEDIDOR DE TEMPERATURA 1 1 0 Si
29 FUSIBLE 25 AMP 5 5 0 Si
30 A 909 545 01 09 53 SIRENA RETROCESO 12- 4 4 0 Si
31 F 3800737 BOMBA DE AGUA M-11 1 1 0 Si
32 F LBFLP5005 ELEMENTO FILTRO DIRE 8 8 0 Si
33 F TRWL24SV8209B12 TERMINAL DE DIRECCIO 2 2 0 Si
34 F TRWL24SV8208B12 TERMINAL DIRECCION 2 2 0 Si
TOTAL 154 93 0 2 54 5
Anexo 7: Solicitud interna de repuestos del 16 de enero del 2006
1 H DR 305 500 13 53 PERNO SILLA DE MUELL 20 20 0 Si
2 F HDR05069-05953 PERNO CENTRAL DE MUE 20 20 No
3 F HDR05069-05853 PERNO CENTRAL 20 20 No
4 F MBTA681402066953 MORDAZA RUEDA TRASER 20 20 No
5 F 3800471 TURBO M-11 1 1 No
6 F TL40002R FARO CIRCULAR ROJO 15 15 0 Si
7 F HOR994305 KIT REPAR.FAN VENTIL 4 1 3 No
8 F 05-17223-000 TAPA DE RADIADOR 4 3 1 No
9 F BW5005037 KIT.VALV.SECADOR AIR 6 6 0 Si
10 F 14-14503-000 CILINDRO HIDRAUL.DIR 1 1 0 Si
11 F JEIBC207M3BWS CABLE DE BATERIA NEG 1 1 0 Si
12 F TDA650361 AMORTIGUADOR DE CABI 8 2 6 No
13 A 909 820 00 64 53 FARO PIRATA. 4 4 No
16 A 909 820 05 64 53 FARO NEBLINERO C/FOC 6 6 0 Si
17 F TDAR280X CRUCETA ENTE-EJE CAR 6 6 0 Si
18 F TDAR407X CRUCETA 407X 6 6 0 Si
19 F A06-26631-000 VALVULA ELECT.VENT. 6 2 2 2 No
20 N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 20 20 0 Si
21 F ETN304446 53 RETEN DE BOCAMAZA 8 8 0 Si
22 F VICF1S11S38C7H22 BOMBA DIRECCION 3 2 1 No
23 F SP127200 DISCO FRENO EMBRAGUE 6 6 0 Si
24 F TDA85320 AMORTIGUADOR DELANTE 4 4 0 Si
25 F TDAR803030 REGULADOR DE FRENO 4 1 3 No
26 F TDAR803031 REGULADOR FRENO 4 4 No
27 F 3080406 SENSOR.PRESION.ACEIT 2 1 1 No
28 F HDR45374000 BOCINA SUSPENSION 4 4 No
29 F HDR27425-007 ADAPTADOR EXTREMO 4 4 No
30 F ABPN10GFS1000 FILTRO PETROLEO SELL 20 20 0 Si
31 F ABPN10GLF3000 FILTRO DE ACEITE 25 11 10 4 No
32 F LBFLFP815FN FILTRO PETROL.PRIMAR 10 10 0 Si
33 F LBFLFP912 FILTRO DE ACEITE S-5 10 10 0 Si
34 F LBFLFP816FN FILTRO PETROLEO SEC. 10 10 0 Si
35 F RGTTAS650012 KIT DE RETENES 6 6 0 Si
36 F HDR10948000 PERNO ESPARRAGO SILL 15 15 0 Si
37 F 16-12373-00021 PASADOR 10 8 2 No
38 F HDR37992 BUJE PAQUETE RESORTE 10 10 0 Si
39 F LBFLAF9396 FILTRO DE AIRE 6 4 2 No
40 F 01-21200-003 MANGUERA AIRE INTERC 6 6 No
42 F 3328948 EMPAQUE MULTIPLE ESC 1 1 0 Si
43 F TRWL24SV8209B12 TERMINAL DE DIRECCIO 1 1 No
44 F TRWL24SV8208B12 TERMINAL DIRECCION 1 1 No
TOTAL 350 0 0 143 97 110
Anexo 8: Solicitud interna de repuestos del 04 de febrero del 2006

1 F BRZB92260406BFRABRAZADERA 10 10 No
2 F 01-21200-003 MANGUERA AIRE INTERC 10 5 5 No
3 F GUNW1341 ESPARRAGO DE EJE 20 20 0 Si
4 F MBTA681402066953
MORDAZA RUEDA TRASER 20 20 No
5 F 3800471 TURBO M-11 1 1 No
6 F GUNWP148 TUERCA 3/4 H/C 20 15 5 No
7 F SP5103X CRUCETA DIRECCION 10 10 0 Si
8 A 909 820 05 64 53
FARO NEBLINERO C/FOC 4 4 No
9 F HDR45374 BUJES+JGO.REP.SUSPEN 4 1 3 No
10 F FGCC2820 ANTICONGELANTE 10 10 0 Si
12 F ETN1003831 RODILLO FRENO POST. 6 6 No
13 A 909 820 00 64 53
FARO PIRATA. 2 2 No
14 F ETN1003832 TOPE DE RODILLO FREN 6 6 No
15 F HDR22285 BOCINA 10 10 0 Si
16 F TDA1246V1166 CONO DE ESPARRAGO 20 20 0 Si
18 F EPMAE1131XMF BATERIA 950CCA 3 1 2 No
19 COMPRESOR M-11 1 2 -1 No
20 F 3028521 CORREA ALTERNADOR M1 6 6 No
21 F GTK050350 53 CORREA 4 1 3 No
22 F VICF1S11S38C7H22 BOMBA DIRECCION 3 3 No
23 F 05-16397-002 RADIADOR FL112SD 3 3 No
24 F HDR57961000 PAQ.MUELLE POSTERIOR 2 2 No
25 F TDAR803030 REGULADOR DE FRENO 6 6 No
26 F TDAR803031 REGULADOR FRENO 6 6 No
27 F MGM3436051 PULMON FRENO POST.36 2 2 No
28 F 3335550 TERMOSTATO 2 2 No
29 F HDR27425-007 ADAPTADOR EXTREMO 6 6 No
30 F TRWL24SV8209B12 TERMINAL DE DIRECCIO 4 4 No
31 F TRWL24SV8208B12 TERMINAL DIRECCION 4 4 No
TOTAL 215 0 0 102 3 110

5 A 909 820 05 64 53
FARO NEBLINERO C/FOC 4 4 0 Si
6 F MBTA681402066953
MORDAZA RUEDA TRASER 20 20 No
7 F HOR994305 KIT REPAR.FAN VENTIL 4 4 No
10 F TDAR230104 TERMINAL DE DIRECCIO 1 1 No
12 F WEEH4656 FARO 3 FILAMENTOS 15 15 0 Si
13 A 688 997 7336 PNVALVULA ELECTRO 2 2 0 Si
15 F 3800471 TURBO M-11 2 1 1 No
16 COMPRESOR M-11 1 1 No
17 F 3408503 SENSOR DE POSIC. 3 3 0 Si
18 VALVULA RELAY 4 PSI 4 4 No
19 F A16-14012-000 PAQUETE RESORTE DELT 2 2 No
TOTAL 122 15 0 43 3 61

1 F 3800737 BOMBA DE AGUA M-11 2 2 No
2 F LBFLAF9396 FILTRO DE AIRE 8 8 No
3 F FGWF2077 FILTRO AGUA 10 10 0 Si
4 F 85994 SEGURO 4 4 No
5 F 127095 RESORTE 4 4 No
6 F 51228 TOPE 4 4 No
7 F 78909 SEGURO 4 1 3 No
8 F EPMAE1131XMF BATERIA 950CCA 4 3 1 No
10 F 3803767 JGO.REP.CULANTIN COM 2 2 0 Si
11 F VICF1S11S38C7H22 BOMBA DIRECCION 3 1 2 No
TOTAL 52 0 0 20 0 32
Anexo 11: Solicitud interna de repuestos del 01 de marzo del 2006

1 A 688 997 7336 PN VALVULA ELECTRO 4 2 2 No
2 F ABPN10GFS1000 FILTRO PETROLEO SELL 20 10 10 No
4 F A12-11593-054 MANGUERA COMPRESOR 6 6 0 Si
5 F A16-14012-000 PAQUETE RESORTE DELT 4 6 -2 No
7 F HDR05069-05853 PERNO CENTRAL 20 20 0 Si
8 F HDR05069-05953 PERNO CENTRAL DE MUE 20 20 0 Si
9 A 909 820 00 64 53 FARO PIRATA. 10 10 0 Si
12 A 909 820 05 64 53 FARO NEBLINERO C/FOC 10 10 0 Si
13 F HDR27425-007 ADAPTADOR EXTREMO 10 2 8 No
15 F R23550624D BOMBA AGUA S-55 2 2 0 Si
16 F 3800737 BOMBA DE AGUA M-11 2 2 No
17 F ETN1003832 TOPE DE RODILLO FREN 10 5 5 No
18 F ABPN10GFS1000 FILTRO PETROLEO SELL 20 15 5 No
19 F ABPN10GLF3000 FILTRO DE ACEITE 20 15 5 No
20 F LBFLFP815FN FILTRO PETROL.PRIMAR 20 5 15 No
21 F LBFLFP912 FILTRO DE ACEITE S-5 20 10 10 No
TOTAL 224 14 0 122 2 86

1 F SP5103X 21 CRUCETA CARDAN DIREC 10 6 4 No
3 F MBTA681402066953 MORDAZA RUEDA TRASER 20 4 16 No
6 F A12-11593-054 MANGUERA COMPRESOR 4 1 3 No
7 F HOR994305 KIT REPAR.FAN VENTIL 4 4 No
10 F 16-12373-00021 PASADOR 12 12 0 Si
11 F HDR37992 BUJE PAQUETE RESORTE 16 16 0 Si
12 H DR 305 500 13 53 PERNO SILLA DE MUELL 20 10 10 0 Si
13 F MGM3433051 PULMON FRENO 3036 4 4 No
16 F TDAR407X CRUCETA 407X 4 4 0 Si
18 F HDR22285 BOCINA 10 10 0 Si
19 F ETN304446 53 RETEN DE BOCAMAZA 8 8 No
20 F HDR45797 PASADOR 10 3 7 0 Si
22 F R23550624D BOMBA AGUA S-55 2 2 0 Si
23 F 3800737 BOMBA DE AGUA M-11 2 1 1 No
26 BOLSA DE AIRE DE ASIENTO 2 2 No
29 F LBFLFW4071 FILTRO DE AGUA 10 10 0 Si
30 F ETN304446 53 RETEN DE BOCAMAZA 6 5 1 No
31 F GUNW855 PERNO PRISIONERO 15 15 0 Si
32 F TDA2208W907 EMPAQUET.SEMIEJE RT7 12 12 0 Si
33 F ETN1000092 RESORTE FRENO TRAS.C 12 2 10 No
34 F ETN1000091 RESORTE FRENO TRAS.L 12 2 10 No
37 VARILLA NIVEL DE ACEITE 2 2 No
38 F 85994 SEGURO 2 2 No
TOTAL 278 106 0 55 3 114

1 F LN110555HD ALTERNADOR 12V 130 A 1 1 0 Si
2 F 16-12373-000 PASADOR DE MUELLE 10 10 0 Si
3 F WEEH4656 FARO 3 FILAMENTOS 10 10 0 Si
4 F MBTA681402066953 MORDAZA RUEDA TRASER 15 15 0 Si
5 F A16-14012-000 PAQUETE RESORTE DELT 2 2 0 Si
7 F HOR994305 KIT REPAR.FAN VENTIL 4 4 0 Si
8 F A06-18900-005 FARO DIRECCIONAL RH 4 4 0 Si
10 F MGM3230051 PULMON FRENO POST. 3 3 0 Si
11 F FULA-4740 FILTRO REGULADOR C/C 2 2 0 Si
14 A 909 820 00 64 53 FARO PIRATA. 5 2 3 No
17 F BRZB92260406BFR ABRAZADERA 8 8 0 Si
18 F 3328948 EMPAQUE MULTIPLE ESC 6 6 0 Si
19 F 3865312 SENSOR.TEMP.AGUA.N14 2 2 0 Si
TOTAL 109 0 0 73 4 32
Anexo 14: Solicitud interna de repuestos del 06 de abril del 2006

1 F SP10892580 KIT EMBRAGUE(PLATO-D 1 1 0 Si
2 F SP127760 DISCO FRENO EMBRAGUE 6 6 0 Si
3 F SP127859 REGULADOR DE EMBRAGU 3 3 0 Si
4 F A06-26631-000 VALVULA ELECT.VENT. 4 4 0 Si
5 F DR10478983 ARRANCADOR 1 1 0 Si
6 F HDR37992 BUJE PAQUETE RESORTE 12 10 2 No
7 F HOR994305 KIT REPAR.FAN VENTIL 6 6 0 Si
8 F TDAR803030 REGULADOR DE FRENO 6 6 0 Si
9 F TDAR803031 REGULADOR DE FRENO 6 6 0 Si
10 F 16-12373-00021 PASADOR 20 12 8 No
11 F HDR37992 COMPRESOR 1 1 0 Si
12 F 3865312 SENSOR.TEMP.AGUA.N14 2 2 0 Si
13 F ABPN10GFS1000 FILTRO PETROLEO SELL 25 25 0 Si
14 F ABPN10GLF3000 FILTRO DE ACEITE 25 25 0 Si
15 F WEEH4651 FARO LUZ ALTA 2 FILA 15 15 0 Si
27 F HDR57961000 PAQ.MUELLE POSTERIOR 2 2 0 Si
TOTAL 150 60 0 50 30 10
Anexo 15: Solicitud interna de repuestos del 24 de abril del 2006

1 F A06-26631-000 VALVULA ELECT.VENT. 6 6 0 Si
2 F 01-21200-003 MANGUERA AIRE INTERC 6 6 0 Si
3 F MGM3433051 PULMON FRENO 3036 3 3 No
4 F ETN1000091 RESORTE FRENO TRAS.L 10 10 0 Si
5 F 3800471 TURBO M-11 2 1 1 No
6 F ETN1000092 RESORTE FRENO TRAS.C 16 10 6 No
7 F HDR45374 BUJES+JGO.REP.SUSPEN 3 3 0 Si
8 F HDR10363000L53 BUJE DE SUSPENSION 9 9 0 Si
9 F HDR21140007 KIT SUJECCION PARA B 12 12 0 Si
10 F ETN304446 RETEN MAZA TRASERA 10 10 0 Si
11 H DR 305 500 13 53 PERNO SILLA DE MUELL 20 20 0 Si
12 F IMMF10582A CINTURON DE SEGURIDA 4 2 2 No
13 F HDR10948000 PERNO ESPARRAGO SILL 20 20 0 Si
14 F SP5103X 21 CRUCETA CARDAN DIREC 20 20 0 Si
15 F SP10892580 KIT EMBRAGUE(PLATO-D 2 2 No
17 F ETN812017 PATIN FRENO TRASERO 2 2 No
18 ZAPATAS DE FRENO 12 12 0 Si
TOTAL 173 85 0 72 0 16
92
Anexo 16: Listado de repuestos estratégicos
Item Código Denominación PMC SOL PMC DOL Cantidad

1 A 460 030 00 40 91 JGO.METALES BANCADA 530.89 162.95 2.00
2 A 457 030 11 60 91 JGO.METAL BIELA STD/ 339.88 101.31 2.00
3 A 674 290 00 93 JGO.REP.PEDAL EMBRAG 47.87 14.67 2.00
4 A 357 420 07 38 91 REGULADOR DE FRENO 556.60 171.10 3.00
5 F A06-20109-000 VALVULA FRENO MOTOR 260.92 74.70 3.00
6 F A06-26631-000 VALVULA ELECT.VENT. 162.59 48.35 6.00
7 F A09-10007-372 CARDAN 1760 DESLZ. 3 2964.91 898.73 1.00
8 F A09-10191-242 CARDAN ENTRE PUENT 1486.47 450.58 2.00
9 F A09-10406-542 CARDAN 2211.03 633.17 2.00
10 F A14-09535-001 BARRA CORTA DIRECCIO 788.10 229.30 2.00
11 F A16-14012-000 PAQUETE RESORTE DELT 2317.81 705.89 3.00
12 F BW065125 VALVULA SERVICIO FRE 210.74 63.94 10.00
13 F BW275707 VALVULA GOBERNADOR A 96.54 29.36 10.00
14 F BW275707 21 VALVULA GOBERBADOR A 40.15 11.53 10.00
15 F BW286171 VALVULA DE FRENO PED 222.68 65.13 10.00
16 F BW800034 VALVULA FRENO MANO 241.12 71.88 10.00
17 F BW800573 VALVULA FRENO ESTACI 480.81 143.83 10.00
18 F CTH8956K897 INTERRUPTOR FRENO 1 15.38 4.42 20.00
19 F DR10478983 ARRANCADOR 1721.46 512.23 1.00
20 F DR10479090 MOTOR DE PARTIDA S.5 1647.08 473.57 1.00
21 F ETN035456 EJE FRENO POST RH 158.21 44.72 4.00
22 F ETN070326 RESORTE CORTO 3.25 0.93 8.00
23 F ETN1000091 RESORTE FRENO TRAS.L 30.85 9.30 8.00
24 F ETN1000092 RESORTE FRENO TRAS.C 6.39 1.95 8.00
25 F ETN1003831 RODILLO FRENO POST. 29.71 9.00 8.00
26 F ETN1003832 TOPE DE RODILLO FREN 17.28 4.97 8.00
27 F ETN126804 SEMIEJE EJE PROPULSO 897.67 273.78 8.00
28 F ETN812017 PATIN FRENO TRASERO 1195.00 360.98 8.00
29 F ETN817017 RESORTE LARGO 19.87 5.92 8.00
30 F FULA4772 CAMPANA DE CAJA 2896.94 868.88 3.00
31 F FULA5000 VALV. ESCLAVA C/CAMB 258.46 76.83 3.00
32 F FULA6909 VALVULA DE CAMBIO 137.26 39.70 3.00
33 F FULK1935 21 KIT REPARACION VALVU 63.77 18.31 3.00
34 F FULK2061 JGO. EMPAQUE C/CAMBI 41.48 12.40 3.00
35 F FULK2061 21 JGO.EMPAQUETADURAS 27.55 7.91 3.00
36 F FULK2262 KIT RETEN CAJA POSTE 56.55 17.02 3.00
37 F FULK3398 KIT ENFRIADOR C/CAM 845.69 259.92 3.00
38 F FULK3467 PASADOR PALANCA CAMB 5.48 1.64 3.00
39 F FULX121207 TAPON DE VACIADO 5.17 1.53 3.00
40 F FULX122006 TAPON DE LLENADO ACE 4.75 1.37 3.00
41 F FUL16118 21 DESLIZADOR PINON 35.38 10.16 3.00
42 F FUL16980 SEGURO 2.16 0.65 3.00
43 F FUL19124 SEGURO PALANCA 0.89 0.25 3.00
44 F FUL19622 PINON 2DA 248.81 71.27 3.00
45 F FUL21246 BUJE PALANCA CAMBIOS 1.31 0.40 3.00
46 F FUL21355 RODAMIENTO 406.45 121.13 3.00
47 F FUL4304317 ENGRANAJE DESPLAZAMI 208.62 61.63 3.00
48 F FUL81504 RODAMIENTOS 87.66 26.26 3.00
49 F FUL84001 CONECTOR 3.56 1.19 3.00
50 F FUL84003 CONECTOR 7.03 2.05 3.00
93
51 F GTK050350 53 CORREA 31.93 9.82 1.00

52 F GUNAS1156 RATCH DE FRENO 224.68 69.05 4.00
53 F GUN3266X TAMBOR FRENO 655.33 188.64 4.00
54 F HDR15785000 TAPA DE SILLA BALANC 109.05 32.11 1.00
55 F HDR21140007 KIT SUJECCION PARA B 444.59 136.71 1.00
56 F HDR57961 PAQ.MUELLE POSTERIOR 1812.77 514.70 3.00
57 F HDR57961000 PAQ.MUELLE POSTERIOR 2325.78 687.49 3.00
58 F HOR994205 JGO REP.VALVULA/SELL 147.91 44.55 1.00
59 F HOR994305 KIT REPAR.FAN VENTIL 752.46 230.48 6.00
60 F JB01016440 SOLENOIDE DE FRENO 135.98 38.61 1.00
61 F LN110555HD ALTERNADOR 12V 130 A 678.06 200.58 1.00
62 F MUTG8BKIT06X1BX TOMA FUERZA/FROF-132 1596.88 474.74 1.00
63 F RGTSK000101 JGO.REP.CILINDRO DIR 242.98 73.45 1.00
64 F RGTSK000131 KIT REPARAC.DIRECCIO 50.19 14.46 1.00
65 F RGTTAS000001 RETEN CA#A DIRECCION 57.19 17.23 10.00
66 F RGTTAS65004AX CAJA DE DIRECCION FL 2517.41 772.49 1.00
67 F R23550624D BOMBA AGUA S-55 1079.64 331.79 1.00
68 F R5235920D INYECTOR S-55 1475.93 453.71 6.00
69 F SP10892580 KIT EMBRAGUE(PLATO-D 2238.98 680.82 1.00
70 F SP127200 DISCO FRENO EMBRAGUE 69.38 20.52 5.00
71 F SP127760 DISCO FRENO EMBRAGUE 50.30 15.11 5.00
72 F SP127760 21 DISCO FRENO EMBRAGUE 42.12 12.10 5.00
73 F SP127859 REGULADOR DE EMBRAGU 282.20 85.59 5.00
74 F SP128462 DISCO EMBRAGUE 15 1/ 534.35 161.55 1.00
75 F SP5103X CRUCETA DIRECCION 34.15 10.36 5.00
76 F SP5103X 21 CRUCETA CARDAN DIREC 25.27 7.26 5.00
77 F SP5280X 21 CRUCETA 45.28 13.00 5.00
78 F SP5407X CRUCETA SPICER 407X 177.71 53.42 5.00
79 F SWD334AD SENSOR TEMPERATURA A 36.34 10.75 5.00
80 F TDACB2106611X COJINETE CENTRAL 183.00 52.21 1.00
81 F TDACB2106611XSA SOPORTE CARDAN CENTR 111.24 33.94 1.00
82 F TDACB2106611X21 SOPORTE DE CARDAN 111.61 32.05 1.00
83 F TDARKN20541 VALVULA 163.32 46.37 5.00
84 F TDAR230072 TERMINAL DE DIRECCIO 75.03 22.67 5.00
85 F TDAR230072 21 TERMINAL 98.98 28.43 5.00
87 F TDAR230073 21 TERMINAL 98.98 28.43 5.00
90 F TDAR280X CRUCETA ENTE-EJE CAR 109.41 33.38 5.00
91 F TDAR281X CRUCETA CARDAN 18T 204.09 60.41 5.00
92 F TDAR407X CRUCETA 407X 154.01 46.86 5.00
93 F TDAR803030 REGULADOR DE FRENO 193.20 59.32 4.00
94 F TDAR803031 REGULADOR FRENO 194.73 59.52 4.00
95 F TDA1246V1166 CONO DE ESPARRAGO 2.70 0.78 20.00
96 F TDA2208W907 EMPAQUET.SEMIEJE RT7 12.80 3.90 15.00
97 F TDA2208W907 53 EMPAQUE EJE LATERAL 2.53 0.77 1.00
98 F TRWL20SV8320A11 TERMINAL PISTON DIRE 160.90 48.77 5.00
99 F TRWL24SV8208B12 TERMINAL DIRECCION 85.17 25.65 5.00
100 F TRWL24SV8209B12 TERMINAL DE DIRECCIO 86.07 25.67 5.00
94
101 F VICF1S11S38C7H22 BOMBA DIRECCION 1177.37 356.74 1.00

102 F WIL340000 SENSOR PEDAL ACELERA 286.69 86.87 5.00
103 F WIL351345 PEDAL DE ACELERADOR 417.30 118.94 1.00
104 F 05-16397-002 RADIADOR FL112SD 3049.31 919.38 1.00
105 F 05-17223-000 TAPA DE RADIADOR 10.70 3.26 2.00
106 F 10-12032-002 AMORTIGUADOR DELANTE 167.88 48.21 4.00
107 F 14-12502-000 BOMBA DE DIRECCION 1407.19 432.32 1.00
108 F 14-14503-000 CILINDRO HIDRAUL.DIR 2221.40 682.73 2.00
109 F 23520380D SENSOR NIVEL AGUA 86.14 25.95 5.00
110 F 23550142D EMPAQ.TAPA.VALVULA S 17.28 5.09 5.00
111 F 23550604D GUIA DE INYECTOR S-5 563.03 170.15 6.00
112 F 3080406 SENSOR.PRESION.ACEIT 581.03 177.40 5.00
113 F 3080407 SENSOR DE PRESION 522.63 155.13 5.00
114 F 3080407 53 SENSOR PRS 778.39 223.74 5.00
115 F 3085185 SENSOR.TEMPERATURA. 53.20 15.83 5.00
116 F 3085185 53 SENSOR DE TEMPERATUR 76.09 21.87 5.00
117 F 3088984 EMPAQUE BASE TURBO 15.79 4.75 5.00
118 F 3328948 EMPAQUE MULTIPLE ESC 10.18 3.12 5.00
119 F 3335550 TERMOSTATO 124.95 37.34 5.00
120 F 3355118 JGO.REP.CULATIN MOTO 181.11 54.85 5.00
121 F 3401290 EMPAQ.CARTER L-10 M- 108.58 32.24 5.00
122 F 3408503 SENSOR DE POSIC. 212.75 65.18 5.00
123 F 3411765PX 53 INYECTOR CUMMINS M-1 2175.88 650.00 6.00
124 F 3800471 TURBO M-11 3734.59 1145.23 1.00
125 F 3800737 BOMBA DE AGUA M-11 2061.45 631.57 1.00
126 F 3803767 JGO.REP.CULANTIN COM 318.77 95.71 5.00
127 F 3818124 ESPACIADOR MULTIPLE 12.69 3.81 5.00
128 F 3818125 ESPACIADOR MULTIPLE 45.12 13.07 5.00
129 F 3865312 SENSOR.TEMP.AGUA.N14 57.06 16.68 5.00
130 F 3883977 CODO SALIDA DE TURBO 216.92 65.97 5.00
131 F 4025151 EMPAQUE TAPA DISTRIB 63.11 19.40 5.00
132 F 4060482 CAMPANA MOTOR 1308.36 393.22 1.00
95
Anexo 17: Listado de repuestos multiplicadores con proveedor extranjero
Item Código Denominación PMC DOL Cantidad

1 A 403 997 02 30 91 TAPON CARTER (26MM) 1.29 1.00
2 F AR73350 JGO. ANILLOS COMPRES 14.62 1.00
3 F EPMAE1131XMF BATERIA 950CCA 83.13 10.00
4 F EPMAE1131XMF53 BATERIA 31-900T MF 83.40 10.00
5 F ETN075130 TAPON DE LLENADO 8.38 1.00
6 F MGM3230051 PULMON FRENO POST. 57.94 5.00
7 F MGM3432051 PULMON DE FRENO 3036 99.28 5.00
8 F MGM3433051 PULMON FRENO 3036 102.29 5.00
9 F MGM3436051 PULMON FRENO POST.36 118.78 5.00
10 F MGM8017830 DIAFRAGMA PULMON FRE 5.06 2.00
11 F MGM8017836 53 DIAFRAGMA TIPO 36 4.34 2.00
12 F MGM9019006 53 TAPON 0.73 5.00
13 F MICBZ2RQ722233A2 SWITCH DE FRENO 6.88 1.00
14 F MIDKN36240 PULMON FRENO DELANTE 22.70 5.00
15 F PHVS159F86 53 NIPLE PULMON FRENO 2.72 1.00
16 F POTVF415F11C01 RELAY ELECTRONICO 5.00 5.00
17 F RGTTAS00000121 JGO.RETENES CAJA DIR 16.27 1.00
18 F RGTTAS650012 KIT DE RETENES 71.09 8.00
19 F TNS1052 RELAY INTERMITENTE 4.05 5.00
20 F 01-23415-005 CORREA VENTILADOR S5 18.79 4.00
21 F 01-23683-003 CORREA ALTERNADOR S5 16.07 2.00
22 F 01-26709-008 CORREA A/C 26.60 2.00
23 F 01-26709-01053 FAJA DE A/C 6PK 1420 12.06 1.00
24 F 01-27110-023 CORREA VENTILADOR 31.30 4.00
25 F 01-27110-02353 FAJAS 8PK 1545 13.76 3.00
26 F 07-09485-000 RESORTE SOPORTE CAJA 41.10 1.00
27 F 16-12373-000 PASADOR DE MUELLE 19.64 20.00
28 F 16-12373-00021 PASADOR 9.81 2.00
29 F 23-11276-011 RELAY ELECTRONICO 4.48 5.00
30 F 23511176D SENSOR DE PRESION DD 146.07 1.00
31 F 3028521 CORREA ALTERNADOR M1 22.49 2.00
32 F 3039376 53 FAJA 5PK K050350 10.86 1.00
33 F 3804744 KIT RETEN DISTRIB CE 51.99 1.00
34 F 3818122 PERNO MULTIPLE ESCAP 3.97 3.00
35 F 3883220 EMPAQUETADURA TAPA V 46.56 1.00
36 F 3892648 ABRAZADERA TURBO 22.05 1.00
37 F 4089542 RETEN POST.CIGUENAL 73.65 1.00
96
Anexo 18: Listado de repuestos multiplicadores con proveedor local
Item Código Denominación PMC DOL Cantidad

1 F A12-11593-054 MANGUERA COMPRESOR 60.10 3.00
2 F A12-15480-05153 MANGUERA DE FRENO 11.38 3.00
3 F A12-15480-09953 MANGUERA 3/8 13.68 3.00
4 F A23-02234-02453 MANGUERA DE DIREECIO 13.66 3.00
5 F A23-11771-024 MANGUERA DE DIRECCIO 24.07 3.00
10 F A23-12408-020 MANGUERA FLEXIBLE FR 7.77 3.00
11 F A23-12408-02053 MANGUERA PULMON FREN 6.84 3.00
12 F ETN210724 RETEN ENTRADA 2PTE 30.00 2.00
13 F ETN210736 RETEN ENTRADA 1ER PT 23.51 2.00
14 F ETN210737 RETEN SALIDA 1ER PTE 20.15 2.00
15 F ETN304446 RETEN MAZA TRASERA 31.06 2.00
16 F ETN304446 53 RETEN DE BOCAMAZA 34.17 2.00
17 F ETN863 RETEN DELANTERO MAZA 27.94 2.00
18 F FULK2262 21 KIT DE RETENES 12.03 2.00
19 F FUL22254 TUERCA C/SEG.1"15/16 8.31 2.00
20 F GT417521/2 MANGUERA 5.01 2.00
21 F GT417521/2 53 MANGUERA 15.10 2.00
22 F GUNW1341 ESPARRAGO DE EJE 1.88 2.00
23 F GUNW855 PERNO PRISIONERO 1.77 2.00
24 F GUNW855 53 ESPARRAGO 1.21 2.00
25 F HDR05069-05853 PERNO CENTRAL 2.02 2.00
26 F HDR05069-05953 PERNO CENTRAL DE MUE 1.85 2.00
27 F HDR05069058 PERNO DE MUELLE 3.60 2.00
28 F HDR05069058 53 PERNO CENTRAL 2.07 2.00
29 F HDR08017000 TUERCA 1.32 2.00
30 F HDR10363 BUJE DE BALANCIN 129.57 2.00
31 F HDR10363000L BUJE DE SUSPENSION 133.04 2.00
32 F HDR10363000L53 BUJE DE SUSPENSION 190.85 2.00
33 F HDR10948 ESPARRAGO DE SILLA S 6.99 40.00
34 F HDR10948000 PERNO ESPARRAGO SILL 6.19 40.00
35 F HDR22285 BOCINA 13.61 2.00
36 F HDR22285000 BOCINA 9.62 2.00
37 F HDR30550008 PERNO SILLA MUELLE 7.48 2.00
38 F HDR30550013 53 PERNO C/TUERCA SILLA 8.88 2.00
39 F HDR37992 BUJE PAQUETE RESORTE 11.01 2.00
40 F HDR45374 BUJES+JGO.REP.SUSPEN 1184.54 2.00
41 F HDR45374000 BOCINA SUSPENSION 846.84 2.00
42 F HDR45797 PASADOR 38.02 2.00
43 F HDR45797000 PASADOR 21.34 2.00
44 F 01-21200-003 MANGUERA AIRE INTERC 33.13 2.00
45 F 48-00101-02553 MANGUERA 1/2 14.19 2.00
46 H DR 305 500 13 53 PERNO SILLA DE MUELL 9.06 40.00
47 H DR 050 69- 05 8 53 PERNO CENTRAL 2.00 3.00
48 N 000000 001073 JUNTA ANULAR 0.34 100.00
49 N 000000 001073 91 JUNTA TORICA DE GOMA 0.42 100.00
50 N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 0.11 100.00
97
Anexo 19: Listado de repuestos críticos
Item Código Denominación PMC DOL

31 F A17-10464-001 SOPORTE GOMA CAPOT 21.28
32 F A17-12622-003 MASCARA FLD112 V/N 299.36
47 F BW107796 KIT. FILTRO SECADOR 108.05
51 F BW5005037 KIT.VALV.SECADOR AIR 26.70
52 F BW5005037 21 REPARACION VALVULA 18.31
125 F GRO01161279 ESPEJO FL112 25.86
126 F GRO01481177 PALANCA LUCES INTERM 40.78
168 F KWB0600707002 EMISOR DE VELOCIMETR 30.27
169 F KYS47354139202 ASPA VENTILADOR 30X9 59.76
182 F MBTA6815421717 SENSOR TACOMETRO DET 30.10
209 F RSC85927C1 SENSOR NIVEL AGUA FL 30.92
212 F SAA85920008 EMISOR TACOMETRO 15.95
213 F SAA85920013 SENSOR TACOMETRO 26.03
214 F SAA85920038 EMISOR DE VELOCIDAD 29.02
232 F TDARKN20543 PERILLA DE FRENO 9.93
247 F TDA650361 AMORTIGUADOR DE CABI 19.71
248 F TDA85320 AMORTIGUADOR DELANTE 35.04
272 F 03-34466-000 TAPA TANQUE COMB. 24.22
282 F 17-12438-000 TIRANTE CIER.CAPOT F 24.19
296 F 3078151 SENSOR.POSICION.N-14 89.43
98
Anexo 20: Listado de repuestos rutinarios
Item Código Denominación PMC DOL

1 A 344 542 77 20 53 CLAXON 12 V 7.09
2 A 909 545 01 09 53 SIRENA RETROCESO 12- 28.80
3 A 909 820 00 64 53 FARO PIRATA. 12.61
4 A 909 820 01 64 53 FARO PIRATA+FOCO+SOQ 12.20
5 A 909 820 02 64 53 CIRCULINA 12V. 87.68
6 A 909 820 03 64 53 CIRCULINA 12/24V AMB 89.48
7 A 909 820 05 64 53 FARO NEBLINERO C/FOC 22.69
8 F ABPN3550PLA ABRAZADERA ESCAPE 5 6.04
9 F AND1896978 JEBE LIMPIAPARABRISA 4.32
10 F A06-18900-004 FARO DIRECCIONAL LH 50.80
11 F A06-18900-005 FARO DIRECCIONAL RH 50.09
12 F A06-31117-003 CLAXON 12V LO 400H 24.42
13 F A18-18557-002 MANILLA ALZA VIDRIO 5.35
14 F A22-38899-000 VELOCIMETRO KPH 119.26
15 F A22-39125-000 CUENTA REVOLUCIONES 129.37
16 F A22-42390-005 MEDIDOR DE COMBUSTIB 26.87
17 F BRZB92260406BFR ABRAZADERA 3.52
18 F BW85003 53 HOROMETRO VDO.12V-24 18.03
19 F CHR1643 TAPA CUBO 9.79
20 F CHR1644 TAPA MAZA ARTILLERA 9.93
21 F CHR43764 RETEN MAZA DELT 26.47
22 F FGQ347137 VARILLA NIVEL HIDROL 4.16
23 F GEH4656 FARO SELLADO (3 FILA 3.78
24 F GEH4656 53 FARO SELLADO 9.72
25 F GEH9422 53 KIT FAROS NEBLINERO 62.82
26 F GRO01121772 ESPEJO CIRCULAR 8" 12.18
27 F GRO28043 ESPEJO CIRCULAR 6" 10.28
28 F GRO716S ESPEJO RECTANGULAR 26.82
29 F GUNWP148 TUERCA 3/4 H/C 0.84
30 F GUNWP148 53 TUERCA 0.65
31 F GUNWP722 MORDAZA RUEDA DELANT 3.26
32 F IMMF10582A CINTURON DE SEGURIDA 60.96
33 F JEIBC207M3BWS CABLE DE BATERIA NEG 18.35
34 F MBTA6814020669 SEGURO RUEDA TRASERA 10.28
35 F MBTA681402066953 MORDAZA RUEDA TRASER 2.89
36 F MGM8216036 ABRAZADERA 7.99
37 F MGM8216036 53 ABRAZADERA TIPO 36 6.03
38 F MGM8216036P ABRAZADERA DE PULMON 9.04
39 F MGM8216045 ABRAZADERA PULMON TI 5.73
40 F POL21458P INTERRUPTOR 4.97
41 F POL51302P INTERRUP.CORTA CORRI 17.71
42 F POL51327P LLAVE CORTA CORRIENT 34.33
43 F SPRGS25406 MOTOR LIMPIAPARABRIS 72.92
44 F SPRK1506B INYECTOR LIMPIAPARAB 20.82
45 F TL40002R FARO CIRCULAR ROJO 6.03
46 F TL40002RP FARO POST.CIRC.ROJO 5.78
47 F TL40002R3 FARO POST.CIRCULAR R 6.54
48 F TL40004 FARO POST.CIRCULAR B 6.70
49 F WEEH4651 FARO LUZ ALTA 2 FILA 4.33
50 F WEEH4656 FARO 3 FILAMENTOS 4.44
99
51 F WEEH4656 53 FARO LUZ ALTA/BAJA#4 10.59

52 F XXTTA 21 ABRAZADERA 5 PULGADA 4.94
53 F 01-14596-000 ABRAZADERA 22.62
54 F 04-09586-013 CODO DE ESCAPE 65.81
55 F 23-09114-008 ARANDELA RETENEDOR 0.64
56 F 23-09114-010 GOLILLA PLANA 11/16" 0.34
57 F 23-09247-21053 TUERCA DE 5/8 0.16
58 F 23-12201-250 ABRAZADERA 6.50
59 F 3018006 PERNO(M16X2X45) 2.40
60 F 3018006 53 PERNO 0.58
61 N 072601 012190 53 FOCO 12V/21W 1 CONTA 0.27
62 N 072601 012230 53 LAGRIM 12V 1.2W 0.21
63 N 072601 012250 53 LAMPARA 12V 5W 0.28
64 N 072601 012291 53 IODO 12V 55W COL 1.14
65 N 072601 012702 53 FOCO 12V 10W 0.40
66 N 072601 012806 53 LAMP.12V100 RED 2.73

Tesis Luján Segura PDF

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Luján Segura PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Análisis y elaboración de un sistema de gestión de

compras para lograr una ventaja competitiva en

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Luján Segura, Guillermo Martín

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 25/04/2019 17:51:50

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/581702

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS Y ELABORACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COMPRAS

PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS OPERACIONES DE

UNA FLOTA DE VOLQUETES MINEROS

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR

GUILLERMO MARTIN LUJAN SEGURA

PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

Lima, Febrero del 2007

El tema del presente trabajo de investigación se centra en la importancia de la

gestión de compras dentro de una empresa del sector automotriz. La hipótesis de

la que partimos sostiene que la gestión de compras a través de la segmentación

de productos será la mejor manera de obtener una ventaja competitiva.

Para desarrollar la investigación se ha divido el trabajo en cuatro capítulos. En el

primer capítulo se presenta la empresa y los conceptos más importantes

relacionados con el tema como gestión de compras, inventarios e indicadores

logísticos. En el segundo, se realiza un diagnóstico de la situación actual de las

compras de repuestos dentro de la empresa. Finalmente, se plantea una nueva

forma de gestión de compras de acuerdo a la matriz de Kraljic.

De este modo, se llegó a la conclusión que utilizando el método de gestión de

compras de Kraljic se maneja mejor la inversión realizada en las compras de

inventario, permitiendo lograr una mejor operatividad y, por ende, mayores

ingresos para la empresa.

INDICE DE GRAFICOS VIII

CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO 1

1.1.1 Reseña de la empresa 1

1.1.2 Visión y Misión 4

1.1.3 Objetivos empresariales 5

1.2 La gestión de compras 6

1.2.3 Objetivos de la gestión de compras 7

1.2.4 Importancia de la gestión de compras 8

1.2.5 Buenas prácticas de la gestión de compras 10

1.3.1 Clases de inventario 12

1.3.2 Indicadores de gestión de inventarios 13

1.3.2.1 Indicadores operativos 14

1.3.2.2 Indicadores económicos 15

1.4 Herramientas para clasificar los productos en el inventario 17

1.4.1 Técnica ABC 17

1.4.1.2 Criterios de clasificación 17

1.4.2 Matriz de Kraljic 18

1.4.2.2 Criterios de clasificación 19

1.5 Comparación entre las herramientas de toma de decisión 22

1.5.1 Ventajas y desventajas de utilizar la técnica ABC en la

1.5.2 Ventajas y desventajas de utilizar la matriz de Kraljic en la

CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL 25

2.1 Departamento de servicio exterior 25

2.1.2 Organización del departamento 26

2.1.3 Contrato de alquiler de volquetes 28

2.1.4 Volquetes Freightliner FLD 112 29

2.2 Descripción del proceso 32

2.2.1 Transferencia a filial 7 32

2.2.2 Compra local 35

2.2.3 Compra directa 37

2.3 Análisis de la gestión del proceso de abastecimiento 39

2.3.1 Nivel de cumplimiento de despacho 40