Distr.

RESTRINGIDA
LC/R.770(Sem.49/9)
6 de junio de 1989
ORIGINAL: ESPAÑOL

C E P A L
Comisión Económica para América Latina y e l Caribe
Seminario Regional sobre Análisis de Proyectos Productivos
de Mujeres e Implicaciones para Políticas

PROGRAMAS SOCIOECONOMICOS PARA ORGANIZACIONES DE MUJERES

(TEMPOAL, VERACRUZ, MEXICO) */

*/ Este documento fue preparado por e l equipo coordinador

del Proyecto MEX/85/W01. Las opiniones expresadas en este
documento son de l a exclusiva responsabilidad de sus autores y
pueden no c o i n c i d i r con l a s de l a Organización. Este trabajo no
fue sometido a revisión e d i t o r i a l .

89-6-779
 iii

INDICE

I. INTRODUCCION 1
«

II. UBICACION 1

I I I . DESARROLLO DE LA AMCHAC 5

IV. RESULTADOS DEL PROYECTO 8

V. PROBLEMAS QUE HA ENFRENTADO EL PROYECTO 13

VI. PERSPECTIVAS Y PREOCUPACIONES 15

ANEXO: CUADROS . 17
 I. INTRODUCCION

La Asociación de Mujeres Campesinas de l a Huasteca, A.C.

(AMCHAC), es una organización de mujeres que tiene su sede en l a
comunidad de Llano Grande, municipio de Tempoal en e l estado de
Veracruz. La integran once grupos de diferentes comunidades que
tienen como figura asociativa l a Unidad Agricola e Industrial de
l a Mujer (UAIM) contemplada dentro de l a Ley Federal de Reforma
Agraria (1971).

La AMCHAC se constituye legalmente e l 16 de mayo de 1986 con

s i e t e UAIM's, incorporándose después cuatro más; su p r i n c i p a l
fuente de financiamiento ha sido hasta ahora una donación
proporcionada por e l Fondo de Desarrollo de l a s Naciones Unidas
para La Mujer (UNIFEM) con l a que se formó un Fondo Rotatorio,
con e l que se han realizado hasta l a fecha 26 proyectos y se han
solventado los gastos de capacitación y de operación de l a
AMCHAC, a s i como l a construcción de un l o c a l para l a capacitación
y l a celebración de asambleas. E l Fondo es manejado
exclusivamente por l a s socias de l a AMCHAC.

I I . UBICACION
Ocho de l a s comunidades donde están l a s UAIM's socias de l a
AMCHAC, se encuentran en e l municipio de Tempoal, dos más en e l
de E l Higo y una en e l de Panuco, todas en e l estado de Veracruz.
Estos t r e s municipios forman parte de una amplia región
denominada La Huasteca que comprende no sólo l o s municipios del
norte de Veracruz, sino también del oriente de San Luis Potosi,
e l sur de Tamaulipas y e l noreste de Hidalgo; se l e llama La
Huasteca porque en l a época pre-hispánica vivió aqui e l pueblo
Huaxteco.

Hasta hace 30 años más o menos, esta región era bastante

homogénea, se asentaban grandes l a t i f u n d i o s de ganadería
extensiva, con l a s comunidades indígenas relegadas a l a Sierra y
siendo una mano de obra muy explotada y dominada c a s i siempre
por l a v i o l e n c i a . Pero poco a poco fue perdiéndose esta
homogeneidad; primero l a parte de Tamaulipas se convirtió en
productora de algodón y hortalizas, después en San Luis se
constituyó un gran d i s t r i t o de riego productor de cereales y, en
Hidalgo, hubo un gran movimiento campesino que obligó a que se
efectuara una reforma agraria drástica. En cambio, en La Huasteca
 2
Veracruzana, en Tempoal principalmente, no ha habido grandes
cambios. Sigue siendo una región mayormente de ganadería
e x t e n s i v a donde todavia existen muchos l a t i f u n d i o s aunque
simulados; se ha llevado a cabo una reforma agraria pero moderada
y muy controlada por los propietarios privados. Económicamente es
una región atrasada donde no existe l a industria, n i grande n i
mediana, y casi se podría afirmar que tampoco l a pequeña, pues l o
único que hay es l a elaboración de queso y ésto se hace de forma
artesanal; incluso e l recurso t i e r r a está subutilizado con l a
ganadería extensiva, llegándose a l extremo de n i siquiera sembrar
pastos mejorados. Hay un dicho que se maneja en México para esta
situación que dice: "Con t i e r r a , agua y dinero, cualquier buey es
ganadero".
•

Ahora ubiquemos a l a s comunidades en este contexto. Primero

que nada debemos decir que l a población actual en l a región, es
principalmente mestiza; hay unas pocas comunidades indígenas que
mantienen todavía algunas c a r a c t e r i s t i c a s propias. Pero l a
mayoria son ejidos constituidos en los 44-50's con emigrantes de
otras regiones y que siguieron desde un p r i n c i p i o e l mismo patrón
económico: dedicar sus t i e r r a s a l a ganadería extensiva. Pero no
es l o mismo contar con cientos o miles de hectáreas, a poseer 20
hectáreas o menos y además no tener c a p i t a l para trabajar. Hasta
los años 70's l o más que podían hacer l o s e j i d a t a r i o s , era
desmontar t i e r r a a machete, sembrar maíz y a l cosechar, sembrar
pasto para después arrendarlo a los propietarios privados o a l
e j i d a t a r i o r i c o de su comunidad y seguir trabajando como peón
con jornales miseros, ya que l a ganadería crea muy pocas fuentes
de trabajo y l a oferta de mano de obra era muy fuerte, por l o que
se da l a migración a otras regiones más desarrolladas.

Para t r a t a r de solucionar esta situación, a f i n a l e s de los

70's e l Estado promueve l a colectivización de los ejidos para que
así pudieran tener acceso a l crédito para ganadería y e v i t a r e l
arriendo de l a t i e r r a o de l o s pastos (que es una acción i l e g a l
en t i e r r a s e j i d a l e s ) . La situación mejora un poquito pero surgen
nuevos problemas: l a mala administración, l a corrupción, los
c o n f l i c t o s internos. A p r i n c i p i o s de l o s 80's surge un proyecto
organizativo y se integran 14 ejidos para formar l a Unión de
Ejidos Ganaderos Rosalino Ortega Juárez, cuyo objetivo p r i n c i p a l
era apoyarse en l a producción y comercialización en un esfuerzo
por s a l i r s e del control de l a Asociación Regional Ganadera,
organización ganadera manejada por l o s grandes propietarios.
Este proyecto aún no se ha consolidado aunque a últimas fechas se 9
está intentando con nuevos bríos.

Actualmente, muchos de estos colectivos ganaderos han

desaparecido; algunos se han fraccionado y otros pocos sobreviven
pero con muchas d i f i c u l t a d e s . Sin embargo, ya sean individual o
colectivamente, l o s e j i d a t a r i o s han logrado c i e r t a capitalización
s i n l l e g a r a ser s u f i c i e n t e como para depender económicamente de
su parcela; todavía tienen necesidad de completar sus ingresos
 3
con trabajo asalariado (50%). Por otro lado, en l a s comunidades
solamente un 3 0% de l a s familias poseen t i e r r a , es decir son
e j i d a t a r i o s , e l resto son avecindados o hijos de e j i d a t a r i o s que
en l a t o t a l i d a d de sus ingresos dependen de trabajo asalariado.
La mayoria de l a s comunidades no cuenta n i con luz
eléctrica, n i agua entubada, n i servicios de salud y l o s caminos
son i n t r a n s i t a b l e s en épocas de l l u v i a . Es una región con los
más altos indices de morbilidad y mortalidad i n f a n t i l a nivel
nacional; las principales enfermedades son l a s
gastrointestinales, r e s p i r a t o r i a s e infecciones de l a p i e l .
Existe un fenómeno muy especial que valdría l a pena investigar
más a fondo y es l a degeneración genética, causada por los
casamientos entre parientes cercanos que se ve reflejada en e l
síndrome de Down, afecciones cardiovasculares, c a l v i c i e , etc.
¿Cómo se ubica l a mujer en esta región? Cuando se formaron
los ejidos, l a mujer como es normal en l a s familias campesinas,
compartió l a carga de a b r i r nuevas t i e r r a s a l c u l t i v o ; mientras
e l hombre saca l a madera gruesa y resistente para hacer postes y
cercar l a parcela o construir l a casa, l a mujer junta toda l a
madera buena para l a leña. Se comparte l a siembra del maíz y
posteriormente se aboca a su limpieza y cuidado para llegar
finalmente a l a cosecha e inmediatamente a l a siembra del pasto.
Todo esto s i n descuidar l a s labores de l a casa; antes de i r a l a
milpa (cosecha de maiz) hay que preparar e l almuerzo, alimentar a
los animales y l l e n a r l a s cubetas de agua; por l a tarde hay que
lavar l a ropa, hacer l a cena y poner e l nixcon (lugar donde se
prepara e l maiz para autoconsumo) para e l día siguiente, s i n
olvidar l a atención a los niños pequeños que durante e l día
estuvieron a cargo de l a h i j a mayorcita, de l a mamá o l a suegra.

Cuando no es época de milpa, e l hombre sale a trabajar como

peón, l a mujer recolecta alimentos para e l consumo d i a r i o o para
vender en e l mercado o hace pan, pemoles (tipo de tamal) o
tamales para vender o se va a l pueblo más cercano a lavar ropa
ajena.
Las fuentes de trabajo para l a mujer casada campesina se
limitan a l trabajo doméstico e l que prácticamente l o hacen por
la comida y e l techo. Después, cuando los ejidos se
c o l e c t i v i z a r o n , l a mujer fue relegada del trabajo de l a parcela.
Con e l acceso a l crédito sólo tenían trabajo los socios, es decir
e l que tiene derecho sobre l a t i e r r a , e l "jefe de f a m i l i a " , e l
hombre. La mujer concentra sus esfuerzos en l a economía de
subsistencia, l a cría de animales, l a recolección de alimentos,
e l pequeño comercio o l a elaboración de alimentos para l a venta.

Pero l o s que trabajaron en l a Ley de Reforma Agraria de

1971, parecía que sabían que a l c o l e c t i v i z a r los ejidos se iba a
relegar a l a mujer del trabajo de l a t i e r r a y en lugar de
modificar l a Ley y considerar a l a familia (hombre y mujer)
 4
usufructuarios de l a t i e r r a , que l o s dos tuvieran derecho de
trabajar en e l colectivo, crearon una opción para l a s mujeres: l a
Unidad Agricola e Industrial para l a Mujer (UAIM) que puede
formarse en un ejido s i se reúnen por l o menos 15 mujeres mayores
de 16 años que no sean e j i d a t a r i a s , pero pueden ser esposas e
h i j a s de e j i d a t a r i o s o de avecindados. Tienen derecho a una
parcela igual a l a que l e correspondería a un e j i d a t a r i o y a un
solar en l a zona urbana donde pueden d e s a r r o l l a r proyectos
agroindustriales o de s e r v i c i o s ; cuentan con un c e r t i f i c a d o de
derechos agrarios y están contempladas como sujetos de crédito en
l a Ley General de Crédito Rural. Diez años después de haber sido
decretada l a Ley en e l municipio de Tempoal, se había constituido
una UAIM y no operaba.

En 1982 fue constituida l a Unión de Ejidos que mencionamos

anteriormente; como parte de su proyecto organizativo contemplan
l a organización de l o s s o l i c i t a n t e s de t i e r r a y l a de l a s
mujeres. Se dan a l a tarea de presionar a l a Secretaria de l a
Reforma Agraria para que constituya UAIM's en todos l o s ejidos
del municipio y a l mismo tiempo, promueven que l a s representantes
de estos grupos de mujeres se reúnan mensualmente en l o que se
denomina Juntas de Coordinación cuyos o b j e t i v o s eran
principalmente a g i l i z a r l o s trámites de constitución y empezar a
diseñar l o s proyectos que quería desarrollar cada grupo para,
posteriormente, presentar s o l i c i t u d e s de crédito para l o s mismos.

Para apoyar estas Juntas de Coordinación se pidió l a

colaboración de una trabajadora s o c i a l de l a Secretaria de
Agricultura y Recursos Hidráulicos (SARH), participando también
promotores d e l programa de abasto comunitario de l a Coordinación
Nacional de Subsistencias Populares (CONASUPO),
siendo l a primera l a que permaneció como personal de apoyo
durante todo este proceso organizativo de manera pezrmanente.
Durante todo e l año de 1983 se realizaron l a s Juntas de
Coordinación hasta que 14 grupos de mujeres se fueron
constituyendo como UAIM's, a l a vez que se iban definiendo
algunos proyectos. S i n embargo, e l primer obstáculo a l que se
enfrentaron fue que ninguna institución bancaria d i o trámite a
sus s o l i c i t u d e s de crédito; primero porque no se tenía
contemplada l a línea dé crédito para l a mujer; segundo porque a
pesar de que l a UAIM es considerada como sujeto ds crédito, no se
l e tenía confianza y e l banco exigía que e l crédito se l e diera
a l e j i d o y éste l o t r a n s f i r i e r a a l a UAIM, recayendo l a
responsabilidad en e l e j i d o . Ninguna aceptó.

Mientras tanto l a s UAIM's se dedicaban a r e a l i z a r

actividades para recaudar fondos (bailes, r i f a s , cenas, etc.) y
poder solventar así l o s gastos de asistencia a l a s Juntas de
Coordinación y para l o s trámites y gestiones.
A l no tener respuesta s a t i s f a c t o r i a ante l a banca o f i c i a l y
privada, se pensó entonces r e c u r r i r a l o s organismos
 5
internacionales. La primera puerta que se tocó fue l a de l a
Campaña Mundial contra e l Hambre de l a FAO que se mostró
interesado y prometió considerar l a s o l i c i t u d . Ofrecieron apoyo
de inmediato con un proyecto de capacitación que estaba
realizando l a FAO en coordinación con e l Instituto Nacional de
Capacitación en México (INCA); este ofrecimiento fue tanto para
los grupos de mujeres como para l a Unión de Ejidos. La oferta
fue aceptada iniciándose l a capacitación en 1984 y l a respuesta
de l o s grupos de mujeres fue entusiasta y permanente, no a s i l a
de l o s ejidos miembros que no supieron aprovechar esta valiosa
oportunidad.

Desde 1984 hasta 1986 e l equipo INCA/FAO trabajó con l a s

UAIM's realizando foros de capacitación: de diagnóstico de l a
problemática, tanto de l a s comunidades como de l a s mujeres, para
después pasar a foros de programación y elaboración de proyectos
que se retroalimentaban con foros de evaluación y seguimiento.
Las UAIM's seguían realizando sus reuniones de coordinación, a s i
como sus actividades para obtener fondos.

Después de un año se tocó una segunda puerta. E l Fondo de

Contribuciones Voluntarias para l a Mujer de l a s Naciones Unidas,
actualmente UNIFEM. A este organismo se l e presentó un proyecto
donde se contemplaba l a realización de 4 proyectos productivos
[una granja porcina, una avícola y dos molinos de nixtamal (maiz
cocido en cal) ] a s i como l a creación de un Fondo Rotativo para
f i n a n c i a r pequeños proyectos productivos y sociales que incluían
también un presiipuesto para capacitación.

En noviembre de 1985 se nos comunica l a buena nueva que

UNIFEM había aprobado e l proyecto. Para entonces ya se habia
empezado a trabajar en los foros de capacitación y tomó fuerza l a
idea de formalizar l a coordinación de l a s UAIM's en una
organización regional legalmente reconocida. A l tener l a certeza
del apoyo de UNIFEM, se decide ya concretizar esa idea y a s i se
forma l a ASOCIACION DE MUJERES CAMPESINAS DE LA HUASTECA, A.C.
(AMCHAC).

III. DESARROLLO DE LA AMCHAC

Entre noviembre de 1985 y mayo de 1986, todos l o s esfuerzos se
centran en l a realización de un reglamento interno que norme e l
* funcionamiento de l a AMCHAC y en l a realización de l o s trámites
necesarios para su legalización.
Se r e a l i z a n una serie de foros, primero a n i v e l de
Delegadas (de l a s UAIM's) y luego en cada una de éstas para
regresar otra vez a un foro de Delegadas y luego a l a s UAIM's de
nuevo y a s i sucesivamente. En t o t a l fueron 4 foros de Delegadas
y tres en cada una de l a s UAIM's (ver Cuadro 1 d e l Anexo). Lo
que se buscaba con esto es que e l reglamento surgiera con una
 6
amplia participación de todas l a s socias y a s i se definieron loe
objetivos, l a estructura y e l funcionamiento, l o s derechos y l a s
obligaciones y e l uso del Fondo Rotativo.

Los objetivos generales de l a AMCHAC son:

1. Buscar alternativas para una mayor y mejor participación de

l a mujer campesina en e l desarrollo de l a comunidad, l a
f a m i l i a y l a mujer;

2. Fomentai* l a organización de l a mujer dentro de su

comunidad;

3. Fomentar l a capacitación para e l desarrollo de sus

proyectos en forma autogestiva;

4. Canalizar l a s inquietudes y necesidades de sus socias hacia

l a s i n s t i t u c i o n e s c i v i l e s u o f i c i a l e s más adecuadas; y

5. Promover e l establecimiento de convenios que permitan a l a s

socias r e a l i z a r los proyectos que l e s convengan.
Algo más vale l a pena destacar y es a l hecho de que dentro
de l a estructura no se pensó en e l clásico Comité Administrativo
con su Presidenta, Secretaria, Tesorera ,, .. E l i g i e r o n una
estructura más horizontal como se puede jyer en e l siguiente
esquema:

ASAMBLEA GENERAL DE SOCJAS

î î t
I

UAIM UAIM UAIM UAIM UAIM UAIM UAIM

i
ASAHBLEA Q^NEKAI. PE DELEGADAS

ORGANIZACION CAPACITACION CONTABILIDAD SALUD

V
PRODUCCION INFORMACION TRANSPORTE

V V
CONSEJO REPRESENTATIVO
 7
Las UAIM's son e l corazón de l a organización; l a Asamblea
General de Socias es l a máxima autoridad y se l l e v a a cabo cada 6
meses; l a Asamblea General de Delegadas es una instancia de
discusión permanente y tiene capacidad de decisión en todos l o s
asuntos cotidianos de l a AMCHAC. Los comités de trabajo son l a s
instancias de ejecución de l o s programas de trabajo y e l Consejo
Representativo fue creado ante l a necesidad de una representación
ante terceros.

A p a r t i r de junio de 1986, l a vida interna de l a AMCHAC se

ha desarrollado a un ritmo de acuerdo a l a s necesidades de l a
UAIM's de l o s proyectos y de l a asociación misma, (ver cuadros
2,3,4 y 5 d e l Anexo).

Inmediatamente después de elaborar e l reglamento, l a tarea

fue r e v i s a r y d e f i n i r l o s proyectos; se actualizaron
presupuestos, se hicieron nuevos análisis d e l mercado y se
reelaboraron programas de inversión y de amortización; en esta
época todavia se contaba con e l apoyo d e l equipo de capacitación
INCA/FAO. Se pasó después a un foro de programación para e l
primer semestre, donde se determinaron l a s necesidades de
capacitación y gastos de operación para s o l i c i t a r e l primero
donativo a UNIFEM.

A n i v e l de l a s UAIM's, se realizaron foros de organización

para l a ejecución de los proyectos y e l funcionamiento interno,
a s i como t a l l e r e s de administración que impartió e l Comité de
Contabilidad que ya habia recibido capacitación previa de una
contadora. En forma paralela se realizaban l a s Asambleas de
Delegadas y cada 6 meses foros de evaluación y reprogramación,
a s i como l a s Asambleas de Socias.

Durante e l primer año, se ejecutaron 10 proyectos: 2

molinos de nixtamal, 2 de ovinos, 3 agricolas, 1 granja porcina,
una avícola y una tienda de consumo. Durante e l segundo año, se
propone una segunda ronda de proyectos y, siguiendo l a misma
pauta, se llevan a cabo foros en l a s UAIM's y a n i v e l de
Delegadas para su análisis y definición; se ejecutaron 8
proyectos más: 3 molinos de nixtamal, 2 de c u l t i v o s de peces, 1
agricola, 1 tienda de consumo y l a planta de alimentos de l a
AMCHAC.

Los Comités de Trabajo están en contacto permanente con l a s

UAIM's; e l de Contabilidad r e a l i z a auditorias cada 3 meses que a
su vez, son eventos de capacitación en administración. E l de
Organización r e a l i z a foros o p a r t i c i p a en l a s juntas de l a s
UAIM's cuando se presentan algunos problemas organizativos. E l
de Capacitación s o l i c i t a apoyo para l a asistencia técnica y
cursos sobre manejo de los mismos (manejo de l o s molinos, aves,
cerdos, e t c . ) . E l de Producción busca materia prima para que l a
AMCHAC produzca alimentos balanceados o apoyo con l a Embajada de
Holanda para los molinos de nixtamal.
 8

De junio de 1988 a mayo de 1989, que viene siendo e l tercer

afio de vida de l a organización, se llevó a cabo e l primer cambio
de Delegadas y, por l o tanto, también de l o s Comités de Trabajo,
l o que trae naturalmente c i e r t o descontrol. Hay que tener en
cuenta que l a s primeras mujeres delegadas fueron en l a gran
mayoria de l o s casos, l a s mismas que habian venido participando
como representantes desde 1983, es decir que ya tenian 6 años de
p a r t i c i p a r intensamente y llevando un ritmo rápido y seguro.

Se podria pensar que este cambio de delegadas fue

prematuro. Se ha analizado y discutido este punto y consideramos
que fue una decisión acertada. Las ex-delegadas han concentrado
su experiencia y seguridad para reforzar a su UAIM; por otro lado
l a AMCHAC l e s ha dado l a tarea a algunas de e l l a s de promover e l
crecimiento de l a organización, visitando otras comunidades donde
l a s mujeres muestran c i e r t o interés por organizarse y l e s
explican l o que es l a AMCHAC, sus objetivos, su funcionamiento y
hacen foros de diagnóstico de l a problemática. Ën este tercer
año ingresaron 3 nuevas UAIM's y l a s nuevas delegadas poco a poco
han ido superando e l miedo y l a inseguridad, desarrollando su
capacidad para buscar alternativas y soluciones. Se inició l a
ejecución de 8 proyectos más: 4 molinos de nixtamal, 2 granjas
avícolas, una tienda de consumo y uno de elaboración de chorizo.

IV. RESULTADOS DEL PROYECTO

1. Uno de l o s más importantes resultados, es l a creciente
consolidación de l a organización, tanto a n i v e l de l a UAIM's como
a n i v e l de l a AMCHAC; y decimos que se va consolidando porque
cada vez más representa una fuerza s o c i a l importante en l a
región. Es ya considerada como un interlocutor ante l a s
i n s t i t u c i o n e s y otros organismos y ha sobrevivido a l o s ataques
p o l i t i c e s dentro de l a s coraunidades y en l a región. Ninguna UAIM
se ha desintegrado, en cambio han ingresado nuevas y hay interés
por varios grupos de mujeres más por unirse a e l l a .

Consideramos que los factores que más han contribuido a

f o r t a l e c e r y consolidar l a AMCHAC, han sido:
La capacitación permanente con l a raetodologia
participativa;
E l funcionaraiento p a r t i c i p a t i v o y deraocrático;
- ' E l financiamiento que permitió l a creación del Fondo
Rotativo;
La autonomia en l a toraa de decisiones y en l a
administración del Fondo;
 9

La transparencia en e l manejo de l o s recursos, y

E l no habernos desviado de l o s objetivos acordados
colectivamente.

2. Un resultado que es algo menos concreto pero no por e l l o

menos importante, es e l efecto sobre l a s mujeres y su situación
que se puede ubicar en tres niveles:

á) A n i v e l personal ha habido un cambio de actitud en

muchas mujeres socias de l a AMCHAC; tienen mayor
seguridad en s i mismas y más conciencia de su
problemática como mujer, l o que l e s da una mayor
capacidad para enfrentar l o s problemas asumiendo l a
responsabilidad de sus acciones y son más
autogestionarias y p a r t i c i p a t i v a s ;

b) A n i v e l familar se están detectando cambios en l a

relación hombre/mujer, y e l marido y l o s h i j o s empiezan
a valorar e l trabajo de l a mujer y su capacidad; hay
más apoyo y respeto. ¿Cómo se mide esto? Bueno, e l
hombre ya l a s deja p a r t i c i p a r más, acepta quedarse a
cargo de l o s h i j o s y de l a familia cuando e l l a sale,
apoya con faenas cuando se requiere, a s i s t e a reuniones^
cuando se l e llama y defiende ante otra gente e l
trabajo de l a UAIM. No podemos afirmar que esto es ya
generalizado, pero se puede apreciar con mayor claridad
en aproximadamente un 40% de l a s familias; y

c) A n i v e l de l a comunidad l a mujer ya ocupa un lugar

reconocido en l a vida s o c i a l , económica y política de
l a misma. La UAIM ha sido aceptada, pues a l p r i n c i p i o
sólo era tolerada y a veces hasta rechazada; en muchos
casos se ha convertido en un ejemplo a seguir y se l e
pide su opinión o su consejo.

3. Un resultado que está muy ligado a l a consolidación de Xa

organización y a esta nueva actitud que están desarrollando l a s
mujeres, tanto de confianza en sí mismas como en l a organización,
es l o que podríamos llamar e l camino a l a autonomía para tomar
decisiones, para e l e g i r e l rumbo que debe tener su organización,
para d e c i d i r hasta donde quieren l l e g a r , para buscar l a s alianza?
que l e s convengan.

E l papel que l o s técnicos han estado jugando durante e l

d e s a r r o l l o de este proceso, ha ido cambiando; a l i n i c i o , adema©
de capacitadores cumplían también l a función de asesores
permanentes, pues cada duda o preocupación que tenían l a s mujeres
se l a expresaban a l técnico y casi siempre l a respuesta era:
"Vamos a d i s c u t i r l o con l a UAIM o con l a s delegadas a ver c(ue
a l t e r n a t i v a s encontramos entre todas". Esta respuesta es
consecuente con l a metodología de capacitación que s o e*?t&>*a
 10
practicando. Ahora, en muchas ocasiones l o que se l e dice a l
técnico es: "Discutimos este problema en l a UAIM y acordamos que
... y queremos que nos apoyes en ... 1 ! "

Los técnicos están siendo cada vez menos indispensables

dentro del funcionamiento de l a organización. Funcionan más como
capacitadoras y no es sólo porque saben que de l o s técnicos no
hay que esperar respuestas, sino porque también se han ido
apropiando de l a metodología de capacitación y han sido capaces,
no sólo de a p l i c a r l a e l l a s mismas sino que han sabido a p l i c a r l a
con otros grupos de mujeres aún de otras regiones.

4. Otro resultado muy concreto es l o s 26 proyectos financiados

hasta ahora con e l Fondo Rotativo, a s i como l o s tres años de
capacitación y gastos de operación.

De l o s 135,000 dólares que fue l a donación i n i c i a l de

UNIFEM, e l 75% se ha u t i l i z a d o en los proyectos y e l otro 25%
restante se destinó a l a construcción de un l o c a l , se pagaron
s a l a r i o s de 3 técnicos permanentes y de algunos eventuales, se
r e a l i z a r o n un promedio de 50 foros de capacitación a l año y unas
100 v i s i t a s de seguimiento. Con esto queremos hacer énfasis en
e l hecho de que con 135,000 dólares destinados para 4 proyectos,
dos años de capacitación y un pequeño Fondo Rotativo, se ha
logrado muchísimo más.

¿Qué es l o que ha contribuido para l a optimización de l o s

recursos a r r i b a señalados?

a) La decisión de destinar toda l a donación a l Fondo

Rotativo en lugar de r e a l i z a r 4 proyectos a l fondo
perdido;

b) E l que l a administración del Fondo esté realmente en

manos de l a Organización l o que ha permitido una mayor
v i g i l a n c i a ; e l Comité de Contabilidad maneja e l dinero
de manera rigurosa, siempre debe haber un componente
del uso del dinero, y los gastos y salidas deben ser de
acuerdo a l prpgrama de trabajo de l a Asamblea de
Delegadas. Los informes financieros son detallados y
se t r a t a de que sean l o más accesibles posible para
todas l a s socias. De l a s auditorias realizadas a l a
UAIM solamente en una ocasión para una proyecto hv;bo un
faltante provocado a l parecer por negligencia y no por
corrupción de l a s socias de l a UAIM, aunque sí puede
haber sido por personas ajenas a l a organización que
aprovechan para sus intereses personales;

c) Una permanente capacitación en administración;

d) Se ha buscado que l a s inversiones en dinero en l o s

proyectos sean las minimas necesarias; no por mi hecho
 11
de contar con e l dinero, se tiene que gastar. Es por
eso (que se consiguieron 4 molinos de nixtamal donados y
2 más a l a mitad de precio; mucha de l a mano de obra ha
sido por faenas de l a s mismas socias o de sus
familiares; se ha u t i l i z a d o material de l a región y en
ocasiones ha sido donado por l a comunidad;

e) La donación de UNIFEM se ha protegido contra l a

devaluación del peso a l mantenerse e l mayor tiempo
posible en dólares. UNIFEM transfirió l a donación a l
PNUD en México y ahi se mantuvo en dólares; l a AMCHAC
s o l i c i t a b a l a transferencia a su cuenta bancaria de
acuerdo a un programa de trabajo semestral pero a
través de un telegrama mensual s i era necesario o
podian pasar hasta tres meses s i n que l a AMCHAC
s o l i c i t a r a l a transferencia. Es decir hubo una gran
f l e x i b i l i d a d en l a s transferencias del dinero regido
tan sólo por l a confianza mutua.

Cuando e l dinero llegaba a l a cuenta bancaria de l a

AMCHAC tampoco se quedaba inmóvil sólo esperando a que
lo gastaran, sino que se hacia un programa de
inversiones semanal, de manera que en l a cuenta
solamente quedara e l dinero que se habia gastado en l a
semana ; y

f) Los gastos para l a capacitación fueron menores a los

programados, l o s s a l a r i o s pagados a los técnicos no han
sido l o s contemplados en e l proyecto i n i c i a l . Esto ha
sido posible porque se t r a t a de técnicos comprometidos
con e l proyecto y que han buscado más e l éxito del
proyecto que e l bienestar personal.

5. Por último nos f a l t a hablar d e l resultado de l o s proyectos.

Desde e l número y l a diversidad de l o s proyectos, no podemos
generalizar; l o único que podemos decir de todos es su NO FRACASO
hasta ahora.

Vamos a agruparlos por t i p o de proyecto, advirtiendo que

cada comunidad tiene sus particularidades; ningún proyecto ha
tenido idéntico resultado:
a) Veamos primero los molinos de nixtamal: en todos los
casos han representado un beneficio directo para l a s
mujeres. A l ahorrarse minimo 3 horas de trabajo a l día
por una cuota que se cobra a l moler e l nixtamal ; es
realmente un beneficio directo y de manera indirecta ha
contribuido a consolidar l a organización a l l i b e r a r ese
tiempo de l a mujer y a p e r m i t i r l e p a r t i c i p a r con menos
presiones. Por otro lado, l o s molinos de nixtamal l e s
están permitiendo a l a s mujeres incursionar en un mundo
que era de los hombres; los motores y l a mecánica. La
 12
primera vez que hicieron funcionar e l molino, l a
mayoria de l a s mujeres salió corriendo; ahora l o
operan como unas expertas, se ha dado mucho l a
capacitación entre e l l a s mismas.

En e l aspecto económico, l o s molinos han resultado más

rentables de l o que se esperaba; en promedio se tiene
un ingreso mensual de $400,000.00 (aproximadamente unos
US$ 160) y gastos d e l molino de $100,000.00
(aproximadamente unos US$ 40), s i n considerar s a l a r i o s . >
Las UAIM's han amortizado e l préstamo a razón de
$100,000.00 mensuales y e l resto l o guardan como un
fondo para gastos mayores de mantenimiento y en un r
momento dado para reparto de u t i l i d a d e s ;

b) Dentro de l o s proyectos agricolas están l o s c u l t i v o s de

maiz, uno de caña de azúcar y un huerto de naranjos.
La caña de azúcar ha demostrado ya ser un c u l t i v o
rentable; en e l primero año de cosecha se pagó
totalmente e l préstamo recibido de l a AMCHAC y se
repartieron u t i l i d a d e s (70,000 para cada socia). Es un
c u l t i v o s i n muchos riesgos y con l a comercialización
segura a l Ingenio Azucarero, aunque ahi reside también
l a desventaja con un mercado cautivo.

Del huerto de naranjos todavia no podemos decir nada ya

que es un c u l t i v o que mide sus efectos hasta l o s 4
años, pero se están desarrollando bien l o s árbolitos y
esperamos una buena cosecha.

Los c u l t i v o s de maiz son los más problemáticos. Por un

lado es un c u l t i v o t r a d i c i o n a l que proporciona l a
fuente p r i n c i p a l de alimento de los mexicanos y se está
ligado a él por una necesidad básica de subsistencia,
pero por otro lado, económicamente es un desastre pues
n i siquiera se paga e l trabajo invertido;

c) Después vienen los proyectos pecuarios que en general

son muy riesgosos, pues se puede ganar muchp o perder
mucho, ya que están sujetos a l a s fluctuaciones del
mercado y requieren de una mayor asistencia técnica
especializada. Su mayor debilidad es l a escala a l a
que se manejan, pues no son suficientemente pequeños
para e l autoconsumo, n i l o suficientemente grandes como
para competir en e l mercado comercial. No obstante,
son económicamente viables y han representado una
fuente de mejoramiento de alimentación para l a
comunidad.

E l proyecto porcino de Rangel en un año ha aumentado su

c a p i t a l a 5 millones de pesos y han amortizado e l 25%
 13
del préstamo. E l proyecto ovino de Santa Fé en tres
años ha amortizado cerca del 50% del préstamo, han
tenido reparto de utilidades (100,000 pesos para cada
socia), y en especie también se repartieron c r i a s que
han generado u t i l i d a d e s para acondicionar 19 has. que
se van a dedicar a l a ganadería mayor.

Con respecto a l o s peces, éstos se cosechan cada 8

meses y se calcula que con l a s tres primeras cosechas
se amortizará toda l a inversión y l e s quedará c a p i t a l
s u f i c i e n t e para seguir operando; y
d) E l último grupo de proyectos es e l de l a s tiendas de
consumo. Estas, a l igual que los molinos de nixtamal,
representan un s e r v i c i o que beneficia a toda l a
comunidad; e l abasto es un problema para muchas
comunidades rurales que tenían que v i a j a r hasta l a
cabecera municipal para comprar alimentos o pagarlos a
precio de oro en l a s pequeñas tiendas del comerciante
de l a comunidad. Hay que reconocer que e l Estado ha
hecho unesfuerzo con e l sistema de tiendas rurales
CONASUPO que aquí en l a región ha sido bastante
e f i c i e n t e ; s i n embargo, no siempre cuentan con todos
los productos necesarios, como son l o s productos
perecederos.

De l a s tres tiendas de consumo manejadas por l a s

UAIM's, una está dentro del sistema CONASUPO y l a s
otras dos sólo en parte se abastecen con este sistema
(de productos básicos) pero u t i l i z a n otro sistema e l de
IMPECSA (Impulsora del Pequeño Comerciante) además de
otros proveedores, sobre todo en l o que se r e f i e r e a
frutas y verduras. Son viables desde e l punto de v i s t a
económico, pues una de e l l a s , con c a p i t a l de trabajo de
2 millones de pesos, obtuvo ganancias de 200,000 pesos
mensuales (es una comunidad pequeña) y l a otra con 4
millones obtuvo un promedio de 500,000 mensuales.

V. PROBLEMAS QUE HA ENFRENTADO EL PROYECTO

Vamos a t r a t a r de enmarcar los pequeños y grandes problemas que
se han tenido a l o largo de l a experiencia, s i n pretender darles
un peso mayor o menor, ya que en su momento o de manera
permanente, cada uno de e l l o s tiene sus consecuencias e
implicaciones que se van entrelazando unas con otras hasta formar
una red en l a que s i no se tiene paciencia y cuidado, se puede
quedar atrapada l a organización. Empezamos con:
 14

1• Asistencia técnica p a r a l o s proyectos pecuarios

No se ha podido encontrar l a forma suficientemente
e f i c i e n t e ; primero se hizo l a prueba con una institución privada
e s p e c i a l i s t a en proyectos pecuarios pero a pesar de que estaban
bien pagados, como v i v i a n en Ciudad de México sólo venían cada
mes y no siempre cuando quedaban de hacerlo. Después se inició
l a búsqueda de un buen técnico con experiencia que estuviera
dispuesto a trabajar de tiempo completo y que se fuera a v i v i r a
Tempoal; ha estado oon nosotras dos años pero su apoyo no ha sido
s u f i c i e n t e . No sabemos s i exigimos mucho pero desde luego
esperábamos s i n experiencia, s i más conocimientos e i n i c i a t i v a y
compromiso con l a AMCHAC a l a cual no se ha podido integrar.

Por otro lado hemos intentado obtener este s e r v i c i o de

parte de l a SARH y nos han asignado técnicos a l o s que sólo se
l e s veía l a cara cuando nos l o s presentaban. Ultimamente
hablamos encontrado uno que estaba dispuesto a trabajar con
nosotras, a s i que conseguimos que l o asignara l a SARH a Tempoal,
Ha trabajado durante seis meses y l o ha hecho bien pero
sorprendentemente nos enteramos que l o r e t i r a n y a cambio nos
asignan un técnico por cada comunidad.

2. Problemas políticos
Al empezar a fortalecerse l a organización y presentarse como una
fuerza que v a tomando presencia, l a s d i s t i n t a s corrientes
políticas presentes en l a región l a ven como un botín que hay que
ganarse para fortalecerse. Esto no sería tan malo s i trataran de
atraer a l a AMCHAC a sus f i l a s mediante e l diálogo y un programa
de trabajo que responda a l o s intereses de l a s mujeres, l a s
comunidades y l a AMCHAC; pero l o s métodos que u t i l i z a n son l a
presión, e l t r a t a r de desacreditar a l o s que e l l o s consideran que
"controlan" l a organización y l o s rumores. Afortunadamente, l o
único que han conseguido con estos métodos es que l a s socias
c i e r r e n más l a s f i l a s y que tomen una mayor conciencia de l o
importante que es l o que están creado y de l a necesidad de
defenderlo.

3. Ausencia de una p o l i t i c a c l a r a , homogénea v

consecuente para l a mujer

Las i n s t i t u c i o n e s gubernamentales no cuentan con una p o l i t i c a de

estas c a r a c t e r i s t i c a s l o que provoca que no haya un terreno
fértil donde se pueda colaborar para s i integrar esfuerzos para
un desarrollo más integral de l a s comunidades y l a región.

Existen i n d i c i o s de que en l a actual administración se l e

va a dar c i e r t a relevancia a l o s programas d i r i g i d o s a l a mujer.
Prácticamente en todas l a s instituciones se está abriendo un
"área de l a mujer"; sólo esperamos que no sea una moda pasajera y
que tenga continuidad.
 15

4. Disminución del Fonçto R p W i v o

Más que un problema es una realidad a l a que nps tenemos- que
enfrentar. Estamos concientes que l a s tasas de interest que
hemos f i j a d o para que l a UAIM pague por e l préstamo, no vain a l a
par de l a tasa i n f l a c i o n a r i a , n i pagan todos l o s gastos de
capacitación y de operación de l a AMCHAC. Pero l a disyuntiva era
o consolidar económicamente a l a s UAIM, o mantener e l Fondo
i Rotativo. La decisión fue consolidarnos y buscamos otras
a l t e r n a t i v a s para mantener e l Fondo.

VI. PERSPECTIVAS Y PREOCUPACIONES

Actualmente e l Fondo Rotativo de l a AMCHAC ha llegado a l punto en
que permite tan sólo solventar l o s gastos mínimos de operación.
Tendrá que pasar por l o menos un año para que se vtielva a
acumular mediante l a s amortizaciones y se pensó en un
financiamiento de xxno o dos proyectos a l año. La otra opción que
ea por e l momento l a que se está intentando, es que l a AMCHAC
consiqa financiamiento para r e a l i z a r un proyecto productivo que
l e genere ingresos suficientes como para renovar e l Fondo. Se
t r a t a de un t a l l e r metal-mecánico donde se fabricarían boïBbas de
agua (manuales) . Se ha trabajado intensamente en e l diseñr? de
este proyecto desde octubre de 1988 y como se reqiiJere de una
inversión muy grande (400.000 dólares) se han buscado varias
fuentes de financiamiento: UNIFEM, e l Programa para a l Desarrollo
Rural de l a Secretaría d® Programación y Presupuesto, e l Programa
de Integración de l a Mujer a l Desarrollo, y e l Desarrollo
Integral de l a Familia del Gobierno d e l estado de Veracruz.

Ja realización de este proyecto representa un verdadero reto

para l a AMCHAC, pero s i seguimos con e l mismo entusiasmo y
seriedad que hemos mantenido hasta a h o r a , l o vamos a lograr. Por
otro lado estaimos ya estableciendo contactos con todas aquellas
organizaciones e instituciones que están promoviendo una p o l i t i c e
favorable a l a mujer, para colaborar con e l l o s en l a realización
de proyectos y programas más amplios d i r i g i d o s hacia l a comunidad
y l a mvijor, en aspectos como l a salud, l a educación, l a viviencí-í
y l a producción.

NcF preocupa .jue no ingresen más mujeres de l a comunidad a

l a UAIM y eme en unTOomentodado se pueda formar un?, élite
p r i v i l e g i a d a . (¿Cómp motivarlas?)
Nors preocupa que entre l a s socias de l a UAIM existe más 9
menos un 30% que son poco p a r t i c i p a t i v a s , sobre todo en l o que se
r e f i e r e 1 opinar, aportar ideas o c r i t i c a s : suelen p a r t i c i p a r con
mucho entusiasmo en e l trabajo pero no en l a toma de decision©,!'.
 16
Nos preocupa cómo vamos a dar e l salto de organización de
mujeres a organización de l a comunidad.

A los^ técnicos nos preocupa cómo abordar más explicitamente

e l problema de género.
 17

ANEXO
 19

Cuadro 1

DESARROLLO OE IA AMCHAC; NOVIEMBRE EE 1985 A MAYO EG 1986

QUE OCMD PARA QUE

FORD DE KEH^ESENTANTES
I DISCUSICXf DB OEJETTIOB Y
I ESTBOCIUBA
FOROS mim I

FORO DE BEFKESEtnANTES
REGIAMENID
INTERNO I FONDO ROTATIVO Y

FORO mjm I

FORO OE REPRESENTANTES
I INTBGRAdQN Y
I OGMPUEMEUTACIQNÍ
I
FORO UAIMs

ooNsrrrocioN ANTE NOTARIO IVBLICX) PNRA TENER miSOmiDMi

AMCHAC JURIDICA
 20

Cuadro 2

DESAREÍOIIO DE IA AMCHAC: JUNIO DE 1986 A MAYO DE 1987

QUE CCMO PARA QUE

REVISIOÍ DE PROYECTOS POROS UAEMS ACIUAIirZAR HŒSUHJESTOS,

REVISAR EL MERCADO ELABORAR
PORO DEIEGADRS lABIAS EE INVERSION Y
AMORTIZACION.

PORO DE PROGRAMACION FORO DELEGADAS EIABCS^ mSGRAMA EE IRABA70

SEMESTRAL.

FOROS DE OÊGANIZACLON POROS UAIMs ORGANIZACION PARA EJECUCIOÍ DE

ÍROYECrOS.

CURSO DE CONTABILIDAD AL OCMUE DE CAPACITACION EN EL MANEJO

OCaíIABILLDAD CONTABLE EEL PONI».

TALLERES DE ADMINIS- EN CADA UAIM CAPACITACION PARA IA

TRACION CONTABILIDAD EE SUS PROYECTOS.

BRIGADA ALFAHETIZADORA EN CADA COMUNIDAD MOTIVAR IA ALFABETIZACION.

EJECUCION DE PROYECTOS CADA UAIM 1 A 2 2 MOLINOS DE NIXTAMAL,

PROYECTOS (10) 2 GRANJAS (PORCÍNO-AVIOOIA),
2 BORREGOS, 3 AGRICOLAS, Y
1 TIENDA EE CONSUMO.

FORD DE EVAIUACIC»J POROS UAIM MEDIR AVANCES lEENTIFICAR

Y HOBLÍMAS DETECTAR CAMBIOS:
REPROGRAMACION FORO DELEGADAS HACER INFORMES Y IWOGRAMAS DE
TRABAJO.
 21

CXiadro 3

DESARROLLO DE IA AMOJAC: JUNIO DE 1987 A MAYO DE 1988

QUE OCMD PARA <7JE

DEFINICICÍÍ DE PORO UAIM ANALISIS DE FACnBILEDAD

NUEVOS PROYECTOS HRESUTOESTOS (IDEM.
FCSBD DEIEGADAS CUAERO 2).

POROS DE CiRGANIZACION PORO UAIM ORGANIZACION INFORMA DE IA

UAIM PARA EJECUCION DE NUEVDE
FPOYECTOS.

FOROS DE EVAIUACION PORO UAIM MEDIR AVANCES, IDEWnFICAR Y

REPROGRAMACION HWBLIMAS, DETECTAR CAMBIOS:
PORO DELEGADAS HACER INPpraœS Y PRO(a»M&S DE
imBAJO.

CURSOS a»lVENI06 CŒ CAPACITACTON TECÎÎICA PARA IDE

INSTTIUCTCaiES PROYECTOS.

EJECUCION. DE PROYECTOS 1 EN CADA UAIM (8) 3 MOLINOS DE ÎÎDCTAMAL

2 CUITIVDS DE PECES
1 AGRIOOIA
1 TIENDA DE CONSUMO Y PLANTA
DE ALIMENTOS.
 Cuadro 4

DESARROLDD DE IA AMCHAC: JUNIO DE 1988 A MAYO DE 1989

OCMD PARA QUE

PRCMDCIOÍ DE ENTRADA EX-DELEGADAS FORMAN EL CRECIMIEMID Y FCREAIECIMIEMrO

DE NUEVA UAIM CCMITE DE CRBCIMIENrO, DE IA AMCHAC.
VISmN GRUPOS INTERE-
SADOS Y HACEN POROS
INIdAIES DE DIAGNOSTICO

POROS DE QRSANIZACION PORO DE IAS NUEVAS UAIM FUNdONAMIENTO INTERNO E

INTEGRACION CE LA AMCHAC.

FOROS DE DEFINIdON DE POROS DE UAIM ANALISIS EE FACTIBILIDAD,

PROYECTOS FRESUPUESTO
POROS DE DEIEGADAS

POROS DE EVAIUACKaí Y POROS DE UAIM MEDIR AVANCES, IDENTIFICAR

REPROGRAMACION PROBLEMAS
ÍXMyS DE DELEGADAS

EJECUCION DE PROYECTOS 4 DE NUEVAS UAM Y 4 4 DE MDLINOS DE NIXTAMAL

ANTIGUAS UAIM 2 EE GRANJAS AVIOOIAS
1 EE TIENDA EE CONSUMO Y
1 DE ELABORACION DE CB3RIZ0.

PROYECTO AMCHAC FORO DE DELEGADAS ANALISIS DE FACTIBILIDAD,

DECISION ΠREALI2y^RID, INICIi (
FORO DE UAIM DE DISCUSION SOERE REGIAMENTO
INTERNO PARA ^ FUNCIONAMIENr
DEL TALUIR.
 Cuadro 5

DESARROLLO DE LA AMCHAC: ACTIVIDADES PERMANENTES

ASAMBLEAS DE INFORME DE UAIMs DISCUSION Y PROGRAMA DE

DELEGADAS INFOPiíE DE COMITES PROBLEMATICA BUSQUEDA DE TRABAJO MENSUAL
(MENSUALES) INFORME DE TECNICOS ALTERNATIVAS

ASAMBLEAS DE MANERA EVALUATIVA: DISCUSION DE ALGUNA DECISIONES QUE CORRESPONDAN A ESTA

GENERALES DE -INFORME DE UAIM PROPUESTA O PROBLE- INSTANCIA, COMO: ENTRADA DE NUEVAS
SOCIAS -INFORME DE DELEGADAS MATICA PLANTEADA UAIM; CAMBIO DE COMITES Y
-INFORME DE COMITES
-INFORME DE CONSEJO
CONSEJO; MODIFICACION DEL REGLAMENTO.
N5
TRABAJO DE DE ACUERDO A SUS COMITE DE CONTABILIDAD:
LOS COMITES FUNCIONES: EJEMPLO -LLEVAR LA CONTABILIDAD Y ADMINISTRAR EL FONDO
-INFORMAR A LAS ASAMBLEAS
-REALIZAR AUDITORIAS A LAS UAIMs CADA TRES MESES
-CAPACITAR A LOS COMITES ADMINISTRATIVOS DE LAS UAIMs

V I S I T A S DE LAS R E A L I Z A N LOS COMITES DE TRABAJO O LOS TECNICOS PARA APOYAR A LOS PROYECTOS Y A
SEGUIMIENTO Y LAS UAIMs
CAPACITACION

FOROS SE REALIZAN A N I V E L DE LAS UAIMs O LAS DELEGADAS, SE PROGRAMAN EN LAS ASAMBLEAS DE

ESPECIALES ACUERDO A LAS NECESIDADES O PROBLEMAS E S P E C I F I C O S .