PRESUPUESTO MAESTRO: NATURALEZA,

DESARROLLO Y ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO.

NATURALEZA DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el
progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia
y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama completo,
que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto .Otro requisito importante
de un buen presupuesto es un sistema de costos estándares.
Los costos estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de
Producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir.
Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la compañía deben comprenderá cabalidad sus
responsabilidades en la elaboración del trabajo presupuestal, bien sea que participe o no en la planeación.
PRESUPUESTO MAESTRO
Se presentan los principales componentes de un presupuesto maestro:
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN: PRESUPUESTO DE CAJA:
-Ventas -Pronostico de entrada de caja
-Producción -Pronostico de salidas de caja
-Compras de materiales directos -Presupuesto de caja
-Consumo de materiales directos -Estado de los flujos de caja presupuestados
-Mano de obra directa
-Costos indirectos de fabricación PRESUPUESTOS DEL BALANCE GENERAL:
-Costos de los artículos vendidos -Presupuesto de inventario final
-Gastos de ventas -Balance general presupuestal
-Gastos administrativos
-Estado de ingresos presupuestado
SISTEMA CONVENCIONAL DE PRESUPUESTO MAESTRO
Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de presupuesto incremental.
Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados reales que se lograron
en el periodo anterior más las expectativas del periodo próximo determinan si se incrementará o disminuirá
cada ítem en el presupuesto maestro. En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace
énfasis en el costo de entradas específicas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los
centros individuales de responsabilidad.
PRESUPUESTO BASE CERO (PBC)
El PBC comienza con una enumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes
de decisión de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisión se le asigna una clasificación con
base en la importancia percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las clasificaciones idealmente
deben basarse en las metas y los objetivos de los paquetes de decisión con relación a las metas y los
objetivos de la organización. Las asignaciones de presupuesto a cada centro de responsabilidad se harán
con base en el sistema de clasificación central del comité de presupuesto y en la cantidad de fondos
disponibles.
PLANEACIÓN DEL PROGRAMA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO (PPSP)
Se centra en el resultado (programas o actividades) de la organización. La fuerza del PPSP está en la
asignación de los recursos (efectivo) limitados de la organización a aquellas actividades o programas que
prometen el mayor rendimiento.
PASOS:
 La alta gerencia debe planear estratégicamente las metas y los objetivos a corto y largo plazo de la
organización.
 Todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y objetivos de la organización deben
identificarse.
 Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa alternativos deben
pronosticarse. 4 Se elabora un presupuesto que indique cuáles actividades o programas se han
seleccionado bien sea con una asignación en dólares de una suma global (menos eficiente) o con un
plan detallado de gastos de ítem por ítem (más eficiente).
ELABORACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el
balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados
financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.
Dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro:
1) El enfoque de la alta gerencia:- En el enfoque de h alta gerencia, los principales funcionarios, como los
altos ejecutivos de ventas, producción, finanzas y administración, pronostican las ventas con base en su
experiencia y conocimiento de la compañía y de la industria
2) El enfoque de 'da base" de la organización:- En el enfoque de la base de la organización, el pronóstico
empieza desde abajo con cada uno de los vendedores.
PRESUPUESTO DE VENTAS
El pronóstico de ventas suministra los datos para elaborar presupuestos de producción, de compra, de
gastos de venta y administrativos. Si el pronóstico de ventas es erróneo, los presupuestos relacionados
serán menos confiables. En muchas compañías, el pronóstico de ventas empieza con la preparación de
estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas estimaciones se remiren a
los respectivos gerentes de distrito. Aquí, los procedimientos de pronóstico varían mucho.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente relacionadas con las del
presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. Básicamente, el presupuesto de producción es
el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario. Para estabilizar la cantidad de empleados
también es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado bajos,
la producción puede interrumpirse; si son muy altos, los costos de manejo pueden ser excesivos. Los
inventarios de materiales directos deben establecerse a un nivel del 60% de las exigencias de producción
del mes siguiente.
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS
Como se señaló antes, Chadwick Company va a mantener un inventario de materiales directos igual al 60%
de los requerimientos de producción del mes siguiente. Este es uno de los primeros presupuestos de costos
que debe prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los prc gramas de entrega deben
establecerse rápidamente para que los materiales directos estén disponibles cuando se necesiten. Por lo
general, se dispone de una hoja de especificación o fórmula para cada producto que muestra el tipo y la
cantidad de cada material directo por unidad de producción. Con base en esta hoja, el departamento de
compras prepara los programas de compra y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el
presupuesto de producción y con los programas de entrega del proveedor. El presupuesto de suministros y
de materiales indirectos se incluye, por lo general, en el presupuesto de costos indirectos de fabricación. La
hoja de coste s estándares de la compañía indica que para cada unidad de producto terminado se requiere
una unidad de materiales directos. El precio acordado para los materiales directos es de US$8.50 por unidad
hasta el 1 de marzo, fecha en que se incrementaría a US$9 la unidad. Un presupuesto de compra de
materiales directos también es útil cuando se proyectan los exigencias financieras de una compañía. Para
el primer trimestre, se muestran las unidades requeridas que deben comprarse y los costos relacionados por
mes y por trimestre.
Información necesaria:
1 Presupuesto de producción, unidades
2 Inventario final, unidades
3 Inventario inicial, unidades
4 Precio de compra, por unidad
Fórmula:
Compra de materiales directos requeridos (unidades)
= [Presupuesto de producción (unidades)
x Materiales directos requeridos para producir una unidad]
+ Inventario final deseado (unidades)
- Inventario inicial (unidades) Costo de compra de materiales directos
= Compras de materiales directos requeridos (unidades) x Precio de compra por unidad
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS
Es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propósitos del presupuesto.
Este presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las actividades operacionales.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los de producción, de compras y con
las demás partes del presupuesto maestro. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costos
indirectos de fabricación.
Información necesaria:
1.- Presupuesto de producción, unidades
2.- Horas de mano de obra directa, unidades
3.- Tasa por hora de mano de obra directa
Fórmula:
Presupuesto de mano de obra directa
= Unidades de producción requeridas
x Horas de mano de obra directa por unidad x Tarifa por hora de mano de obra directa
PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan como sigue: los costos fijos tienen valores
totales asignados en dólares en tanto que a los costos variables se les asignan tasas, por ejemplo, con base
en las horas de mano de obra directa. A continuación se presentan los presupuestos para los tres primeros
meses; del año:
Información necesaria:
1 Presupuesto de horas de mano de obra directa
2 Costos fijos
3 Costos variables
Fórmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricación
= Costos indirectos fijos totales
+ (Total de horas presupuestadas de mano de obra directa
x Tasa de costos variables por hora de mano de obra directa)
PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de materiales
directos y de artículos terminados en el presupuesto del costo de los artículos vendidos y el balance general
presupuestado.
Fórmula:
Costo del inventario final presupuestado
= Inventario final (unidades) x Costo estándar por unidad
PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS
Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de
presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario.
Información necesaria:
1 Presupuesto de consumo de materiales directos
2 Presupuesto de mano de obra directa
3 Presupuesto de costos indirectos de fabricación
4 Inventario inicial de artículos terminados
5 Inventario final de artículos terminados
Fórmula:
Presupuesto de costo de los artículos vendidos
= Presupuesto de consumo de materiales directos
+ Presupuesto de mano de obra directa
+ Presupuesto de costos indirectos de fabricación
+ Inventario inicial de artículos terminados Inventario final de artículos terminados
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA
Los gastos dé venta están formados por, diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales
gastos fijos son salarios y depreciación; los principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se
basan en las cifras en dólares por concepto de ventas y, por tanto, varían directamente con las ventas.
Información necesaria:
1 Ventas en dólares
2 Gastos fijos
3 Gastos variables
Fórmula:
Presupuesto de gastos de venta = Gastos fijos totales por ítem
+ [Ventas en dólares x Tasa de gastos variables (%) por ítem]
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
Los gastos en esta categoría deben clasificarse de tal manera que a los individuos de la organización
encargados de su incurrimiento y control de gastos específicos se les cargue la responsabilidad. En algunos
casos, una parte de estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o investigación, pero en este
caso consideraremos todas las partidas como gastos fijos no asignables.
Información necesaria:
1 Gastos fijos
Fórmula:
Presupuesto de gastos administrativos = Suma de los gastos fijos
ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO
El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de los artículos vendidos, gastos
de ventas y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado. Allí se presenta el resultado
neto de las operaciones del periodo presupuestado.
PRESUPUESTO DE CAJA
El presupuesto de caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la cuidadosa planeación del
efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de caja
contribuyen en forma significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos
razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo.
Información necesaria:
1 Saldo en caja, inicial
2 Entradas presupuestadas de caja para el periodo
3 Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Fórmula:
Saldo final en caja
= Saldo Inicial en caja
+ Entradas presupuestadas de caja para el periodo
-Salidas presupuestadas de caja para el periodo
ESTADO PRESUPUESTADO DE LOS FLUJOS DE CAJA
Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja
(inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un
estado de flujos de caja según las actividades operacionales, de inversión y financieras.
Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el despacho de artículos y el suministro
de servicios. Los flujos de caja de las actividades operacionales son por lo general los efectos de caja de las
transacciones y otros hechos que afectan la determinación de la utilidad neta. Las actividades de inversión
incluyen la concesión y cobro de préstamos, y la adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de
valor líquido y bienes, planta y equipos y otros activos productivos; es decir, activos que la empresa posee
o utiliza en la producción de artículos o servicios (distintos de los materiales que hacen parte del inventario
de la empresa).
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
En esta situación, cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta
gerencia con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr
exactamente lo que ha impuesto la alta gerencia. No hay una previsión en este proceso presupuestario para
que los gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa.
1.- A los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarán cada vez que puedan.
2.- Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si la
organización pretende lograr sus metas y objetivos.
3.- Los empleados están motivados, principalmente, por las recompensas económicas.
3 El compromiso está en función de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad de los
empleados como autorrealización, autovaloración y respeto de los demás de acuerdo con el postulado.
CARACTERÍSTICAS DEL CONCEPTO PARTICIPATIVO
Este permite que los participantes se comuniquen e interactúen, lo cual conduce a una mayor unión. Debe
señalarse, sin embargo, que el sentimiento de grupo es un factor muy importante. Si hay un sentimiento
positivo hacia la organización, es decir, una actitud positiva hacia las metas de la compañía, se incrementará
la producción. Por otra parte, si existe un sentimiento negativo la unión resultante generará una menor
producción. Otro aspecto del proceso de participación es la estructura del proceso o del acto mismo.
1.- Alta cohesión con actitudes positivas (aceptación de metas), condición de la máxima motivación eficiente.
2.- Baja cohesión con actitudes positivas, condición remota pero posible que probablemente generaría un
desempeño eficiente.
3.- Baja cohesión y actitudes negativas, condición que resulta de la participación no exitosa que podría
disminuir la producción dentro de los límites de la integridad y conciencia de cada individuo.
4.- Alta cohesión y actitudes negativas, aspecto que ocasiona ante todo una disminución en la producción.
MEJORAMIENTO DE LA PRESUPUESTACIÓN PARTICIPATIVA
Las personas involucradas en el proceso presupuestario participativo, a menudo, se muestran aprensivas
por su participación. Ellas saben que tendrán que lograr el nivel que han acordado. Esto puede servir para
reforzar o eliminar comportamientos anteriores del empleado.
USO DEL COMPUTADOR EN LA PRESUPUESTACIÓN
Los sistemas computacionales se utilizan en cuatro etapas del desarrollo del presupuesto maestro, a saber:
1 Mostrar el presupuesto del periodo anterior y los resultados reales.
2 Ayudar a la gerencia en la planeación de sus decisiones claves sobre presupuesto.
3 Reunir y preparar los planes y resúmenes presupuéstales.
4 Servir como presupuesto oficial de la compañía para investigaciones e informes.