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PREVISION DE VENTAS
Es una estimación de las ventas en unidades monetarias o en unidades de producto, que una empresa
planea analizar dentro de un tiempo futuro en un mercado determinado y de acuerdo a un plan de
mercadotecnia propuesto.
2.-Objetividad.
3.-Medición o cuantificación.
En la empresa Pascual Boing toman mucho en cuenta uno de estos principios como es el de la
objetividad, tomando en cuenta la fuerte competencia entre este ramo de industrias refrésqueras Pascual
Boing siempre busca establecer sus objetivos de ventas tomando en cuenta que lugar ocupan dentro de
esta industria y, además tomando en cuenta que no son lidere dentro del ramo. Sin embargo sus
objetivos planeados siempre logran cumplirlos, ya que tienen en cuenta varios factores benéficos para
ellos.
Una de las mayores fuentes de confusión respecto de los objetivos, deriva del echo de que no se les
califica y jerarquiza adecuadamente.
Objetivos básicos
Cada individuo en la empresa busca satisfacer sus propios objetivos, como el caso muy claro de los
vendedores con el fin de obtener bonos o premios especiales, pero por otra parte, casi siempre se buscan
satisfacer los objetivos colectivos, ya que esta empresa es una Sociedad Cooperativa, por lo tanto todos
los socios persiguen el mismo fin.
Un objetivo colectivo que esta muy bien establecido es el de ganar un pequeño porcentaje mayor de
participación en el mercado, este es un objetivo que se ha dado desde hace ya unos cuantos meses atrás.
TIPOS DE REGLAS.
Suelen mencionarse dos tipos de reglas, las de tipo negativo, cuyo fin es ayudar a no confundir en el
verdadero objetivo con otros que fácilmente parecen serlo, y las de tipo positivo que nos ayuda a
definirlo, situarlo, clasificarlo y explicarlo con claridad.
REGLAS NEGATIVAS
REGLAS POSITIVAS
Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo sus puntos de vista
representan ángulos distintos y complementarios.
El objetivo debe fijarse por escrito en los casos de mayor importancia.
Debemos aplicar seis preguntas ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? Y ¿Por qué?.
El objetivo debe ser conocido y aceptado por los que han de ayudar a realizarlo.
Los objetivos deben ser estables.
MOTIVACION
La consideración de la moral por lo general se enfoca sobre los puntos negativos de la operación, ya que
la baja moral puede ser nociva. La moral está más interesada en la acentuación de lo positivo.. Sin
embargo, ésta es un área sombría de las relaciones humanas, ya que la motivación varía mucho entre los
individuos. Algunas personas son motivadas por poco o ningún estímulo externo: Se mueve por sí solos.
Otras personas son motivadas por ciertos factores relacionados con el trabajo, con dinero, condiciones de
trabajo, un supervisor comprensivo, condición relativa e incluso críticas duras. Los vendedores son en
especial vulnerables a la depresión y la pérdida de confianza. La soledad de la situación de venta típicas,
la destrucción de la confianza en sí mismo generada por la pérdida de una ventas importante, y el hecho
de que es difícil permanecer emocionalmente optimista en todo momento y bajo todas las circunstancias.
IMPORTANCIA DE INCENTIVOS
El principal motivo de que la gente cambie de empleo es ganar más dinero. Sin embargo, no debe
suponerse que el dinero es el único factor que motiva a los empleados y que crea la satisfacción en el
trabajo. Numerosos estudios, que se remotan a décadas, han encontrado que los trabajadores citan
varios factores más importantes incluso más importantes que la paga:
Condición social y respeto
Seguridad
Trabajo atractivo
Oportunidades para el desarrollo
Actividades que valgan la pena
Poder e influencia del personal
Voto en los propios asuntos
Supervisión justa y diligente
Tratamiento como individuo
Como se observó con anterioridad el plan de compensación debe ser el principal factor para estimular o
motivar a una fuerza de venta a su máxima producción. La recompensa en forma de una compensación
incrementada por una mayor producción de ventas.
La fuerza de ventas se debe dedicar exclusivamente a trabajo misionero, en el cual ninguna venta se hace
en forma directa, o a una venta altamente mecánica, en el cual varios representantes de la compañía
estarán necesariamente involucrados, entonces deberá estipularse alguna forma de arreglo de comisión o
bono, para proporcionar un incentivo mayor.
La motivación e incentivos es un punto muy importante en Pascual Boing ya que con esto estimula la
fuerza de ventas para el alcance de una eficaz producción.
La mayoría de los representantes en el área de ventas parece preferible diseñar un plan de compensación
de cierta manera que asegure el pago y de esta manera lograr los objetivos del vendedor y de esta
manera incrementar utilidades de Pascual Boing.
En Pascual Boing es de vital importancia tener motivados a los empleados en general, a base de
incentivos porque de esta manera la empresa genera más ganancias por la calidad de productos que se
realizan. No solo es importante que se mejore la calidad si no que el ambiente sea grato para cada
empleado y que de esta manera cada trabajador sea más eficiente en cada actividad que tenga que
desempeñar
TIPOS DE CUOTAS
Las cuotas de ventas son las más populares porque los gerentes de ventas así como los representantes de
ventas, han sido educados con la idea de maximizar el volumen de ventas. Las cuotas basadas en el
volumen son relativamente fáciles de calcular y de entender. Presentan desventaja definitivamente de
que en esta forma puede darse demasiada importancia a la producción de ventas, a costa de un
desempeño más equilibrado. Una cuota de ventas no toma en cuenta lo lucrativo de los artículos
vendidos: si la línea de producto de una firma muestra una diversidad sustancial de utilidades, tal
omisión puede dar como resultado en una énfasis exagerado en los artículos de poco margen y de
movimientos rápido, a costa de los que llevan un sobreprecio mayor y una utilidad general más elevada.
Las cuotas presupuéstales cambian el énfasis de la maximización de las ventas a la reducción del costo
de ventas o a un aumento en la utilidad bruta. A la primera puede llamársele cuotas de gastos, y su
objetivo es fomentar una conciencia de costos con respecto a los viajes, agasajos y otros gastos. La cuota
de gastos puede expresarse en unidades monetarias o como determinado porcentaje de las ventas.
La cuota de actividad quita el énfasis al volumen de ventas, y tiene como base del desempeño deseado
una o más actividades que no se refieren a las ventas, tales como:
Visitas a nuevos prospectos
Demostraciones
Exhibiciones presentadas
Visitas de servicio
Encuestas
La cuotas de actividad se utilizan para fomentar un trabajo de ventas más equilibrado.- En esta forma se
reconoce que algunos aspectos del trabajo de ventas no proporcionan resultados inmediatos, sino que se
parecen más a los efectos de una inversión. Amenos que a estas actividades se les dé una postura formal
mediante alguna clase de cuotas de actividades, tienden a caer en la búsqueda de logros inmediatos de
ventas
Cuotas combinadas es un intento de obtener el mejor equilibrio entre las ventas, los beneficios y las
actividades de no venta deseables. Esto combina dos o más de las cuotas antes descritas, puede
valorarse los varios factores de acuerdo con su importancia percibida por parte de la administración.
En Boing Pascual realizan adecuadamente las cuotas mencionadas anteriormente porque realizadas
incorrectamente puede provocar problemas morales y pueden confundir la mejor utilización de la eficacia
que se realiza en la fuerza de ventas.
Las cuotas en Pascual Boing son justas, porque reflejan las restricciones con precisión de un territorio
especifico para cada empleado. Las cuotas impuestas por esta empresa son flexibles porque pueden
cambiar en condiciones según en el determinado territorio que se encuentre y de esta manera se ajusta
la cuota más adecuada.
ESTABLECIMIENTO DE LOS MEDIOS DE CONTROL.
PROCESOS DE CONTROL:
Fijar los estándares para el desempeño de las ventas o resultados de las operaciones planeadas.- Los
estándares deben estar ligados a la responsabilidad individual y deben establecerse puntos estratégicos
de control. Se puede averiguar fácilmente la responsabilidad por los territorios y distritos de ventas
prescritos. Los puntos estratégicos de control son las áreas de desempeño medibles que son de
importancia para la operación total. Solo las excepciones más importantes deben considerarse exceso de
problemas diarios de correspondencia y de partes, que están en la mejor posición para recibir un reporte
sobre desempeño o sobre los resultados de las operaciones, solo cuando se prestan excepciones o
desviaciones.
Debe compararse el desempeño real con el planeado. Aquí los reportes de desempeño necesitan ser
rápidos. El control trata con errores, porque la mayoría de las desviaciones ocurren al no alcanzar las
expectaciones y los planes. Los controles son mejor aceptados y son menos destructivos para la moral
cuando el objetivo está claro; encontrando soluciones a los problemas o a las situaciones cambiantes.
Cada vendedor, supervisor o personal relacionado con las ventas, debe tener bien delimitadas sus
responsabilidades, sus objetivos, derechos y obligaciones para que desempeñando su trabajo individual,
pueda llevar a un objetivo grupal en común.
Estos puntos estratégicos se establecen para que de acuerdo a las prioridades de la empresa, hagan
áreas medibles para poder evaluar el desempeño y en dado caso de encontrar decisiones, poder actuar de
inmediato para hacer las correcciones pertinentes.
En la empresa Pascual Boing, los estándares están ligados a la responsabilidad individual y establecidas
en puntos estratégicos de control, para tener calidad dentro y fuera de la empresa para que de esta
forma se refleje en los puntos de venta cumpliendo con los objetivos que se establecen por producto.
Esto se enfoca a los puntos estratégicos de venta que tiene Pascual Boing; por territorio y distritos, que
están establecidos por la compañía y por sus puntos de venta. De esta forma Pascual Boing regularmente
compara el desempeño real al planeado, ocupando como herramienta principal el reporte de desempeño
que debe ser rápido para localizar los errores.
Por lo tanto cada vendedor, supervisor o personal relacionado con las ventas debe tener bien claras sus
responsabilidades, sus objetivos para su desempeño de trabajo individual. Es así, como Pascual Boing
llega a un objetivo grupal en común.
NATURALEZA DEL CONTROL.
El proceso de control implica tres pasos. Primero necesitan fijarse los estándares, segundo, debe
compararse el desempeño real con el planeado. Por último, si se presentan variaciones, está indicada la
revisión de los planes o una acción correctiva.
Está íntimamente relacionada con las funciones de planeación y de presupuesto, estar ligados a la
responsabilidad individual, y deben establecerse puntos estratégicos de control. Estas dos condiciones no
presentan algún problema en particular. Los puntos estratégicos de control son las áreas de desempeño
medibles que son de importancia para la operación en total. La administración podría verse inundada con
demasiados datos para asimilar. Por lo tanto, sólo las excepciones más importantes deben considerarse
puntos de control.
La regla es un exceso de problemas diarios, de correspondencia y de reportes. Tales ejecutivos están en
la mejor posición para recibir un reporte sobre desempeño o sobre los resultados de las operaciones, sólo
cuando se presentan excepciones o desviaciones. Un retraso mayor de lo normal en los pedidos o un
número desusado de clientes nuevos.
Si va a compararse el desempeño real con el planeado -y a comparase efectivamente para que se pueda
aplicar un acción correctiva--, los reportes de desempeño necesitan ser rápidos.
Con más frecuencia, el control trata con errores, porque la mayoría de las desviaciones ocurren al no
alcanzar las expectaciones y los planes. Tales fracasos tienden al resultado de que hay que culpar a
alguien, en tanto que se pueden favorecer las excusas y que se rehuya la responsabilidad. Los controles
son mejor aceptados y son menos destructivos para la moral cuando el objetivo está claro: no fijar la
culpa o encontrar críticas, sino más bien encontrar soluciones a los problemas o a las situaciones
cambiantes.
ANÁLISIS DE LAS VENTAS.
En toda compañía tiende a haber amplias variaciones en el desempeño de las ventas entre territorios de
ventas, productos, vendedores y clientes. Se conoce como el principio del iceberg, y se requiere un
análisis de las ventas o una subdivisión detallada de las mismas para exponer las áreas problema.
INTERPRETACIÓN Y VALORACIÓN DE DATOS.
Los gerentes de ventas pueden calcular el costo por visita de sus vendedores. Esto puede servir de base
para comparar los costos de venta de años anteriores e identificar a los productores más eficientes. Como
resultado, las áreas en las que se requiere acción correctiva se pueden localizar y puede apreciarse con
más facilidad la importancia de tales gastos.
Este análisis comprende tres pasos:
Calcular el número real de visitas de ventas hechas por año, tanto por el vendedor individual como
por el total de la fuerza de ventas.
Calcular los costos de ventas directos del vendedor individual, así como los de toda la fuerza de
ventas. Estos costos de venta incluyen el plan de compensación total, los transportes y los costos de la
cuenta de gastos.
Dividir los costos totales entre el total de visitas, tanto por vendedor individual como por el total de la
fuerza de ventas.
Por ejemplo, en 1977, Juan Lopez hizo 950 visitas. Su compensación, incluyendo salario y comisión,
ascendió a $20500 e incurrió en gastos de venta por $5000. Los diez vendedores en el distrito hicieron un
total de 11250 visitas de ventas, y el total de los costos de venta directos fue de $230000. Calcúlese el
costo por visita de Juan Lopez comparado por el total para el distrito.
$20500 + 5000/950= $26.84 costo promedio por visita de Juan Lopez
$230000/11250= $20.44 costo promedio de visita para el distrito
En consecuencia, el costo de venta mayor que el promedio de Juan puede identificarse para una posible
crítica y acción correctiva. Sin embargo, existe la posibilidad de que su territorio sea un área de costo
elevado, el Survey of Selling Costs anual de Sales & Marketing Management da un índice de los costos de
venta promedio para las varias áreas metropolitanas. Un índice proporciona el promedio diario de la
ciudad, sobre comidas y alojamiento expresada como proporción del promedio -por ejemplo, un valor de
102 significa que los costos totales del área están 2% arriba del promedio nacional--. Supóngase que
Juan está vendiendo en el Distrito Federal, donde 145 es el índice por día, en tanto que otro vendedor
está vendiendo en Toluca, en donde el índice por día es de sólo 87. Una cifra de costos por visita ajustada
sería necesaria para reflejar el verdadero desempeño.
Calcúlese el costo ajustado por visita de Juan Lopez en el Distrito Federal San Francisco y para el
vendedor de Toluca (suponiendo que el costo por visita del vendedor de Toluca está en el promedio del
distrito). ¿Quién está trabajando mejor?
En ocasiones se presenta la cuestión relativa a los gastos que exceden a la asignación. El interés de la
flexibilidad, tales excepciones tiene que ser permitidas, aunque en la mayoría de las firmas el gerente de
ventas debe aprobarlas. Ninguno de los extremos -rigidez y flexibilidad—es el mejor. Pero no debe
tomarse a la ligera el presupuesto de gastos en general.
Una firma puede fomentar costos de venta más bajos otorgando un bono a aquellos cuyos gastos se
ajusten al plan. Sin embargo, esto puede ser una fuerte motivación para gastar en forma tacaña, lo que
es en especial peligroso cuando se trata de clientes de importancia. No hay una forma fácil para motivar
al personal para que reduzca los costos, excepto dedicar atención a esto en las reuniones de venta y
explorar formas de servir en forma más económica a los clientes. Esto último puede lograrse en ocasiones
mediante mejores itinerarios y programas. Sin embargo, la administración puede fomentar formas de
transporte menos costosas -tal como el servicio de limousine desde los aeropuertos en vez de taxis—
alojamientos más modestos y cartas en vez de llamadas de larga distancia. Incluso debe analizarse la
posibilidad de rentar o arrendar automóviles en vez de usar los vehículos propiedad de la compañía como
medio de reducir los costos de venta.
Los gerentes de venta de Pascual Boing calculan el costo por visita de sus vendedores y esto le sirve de
base para comparar los costos de venta de años anteriores. De esta forma van identificando los productos
más eficientes ya sea por territorios, distritos, donde se lleva a cabo su distribución. Tomando como
ejemplos, jugo boing, pascual boing, y néctares, etc.
TOMA DE DECISIONES
El primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas.
La capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar
correctamente entre ellas.
Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, se prosigue a evaluarlas y seleccionar aquella
que contribuirá mejor a la obtención de la meta.
El núcleo de la planeaciones realmente la etapa donde se toma esta decisión, pero a partir de este
momento todas las demás etapas contribuyen para la realización de los objetivos de la empresa.
El control es el proceso para asegurar que los objetivos organizacionales y administrativos se están
alcanzando. Esta relacionado con las formas de hacer que las cosas sucedan como se planeo pero que
sucedieran y en caso de que existiesen desviaciones corregirlas a tiempo.
En la empresa Pascual Boing se lleva una efectiva toma de decisiones y se lleva un control ya que las
personas de encargadas de llevarlo acabo con frecuencia hacen una evaluación, apreciación o corrección
para medir el desempeño real y emprender acciones correctivas en caso de ser necesario.
CORRECCION DE DESVIACIONES.
El análisis de las desviaciones frustrantes respecto a las normas o estándares puede relevar problemas
que requieran una acción correctiva.
El análisis de las desviaciones puede identificar defectos en las normas.
En Pacual Boing cuando se tiene desviaciones son detectadas a tiempo por la eficacia de las personas
encargadas de llevarlo a cabo, logran corregirlo utilizando una nueva alterativa o solo corrigiendo el error
y si se puede siguen con esta misma alternativa.
Plan de ventas
asas
Plan integral
Plan de prod..
Plan financiero