GESTIÓN POR COMPETENCIAS

UN MODELO PARA EL ROL DIRECTIVO DE

UN SECTOR DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Caso estudio: Administración Centralizada de la

Universidad de Carabobo

Autora: Lcda. Ruth Cedeño

Campus Bárbula, enero 31 de 2015

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 Universidad de Carabobo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Maestría en Administración de Empresas
Mención: Gerencia
Campus Bárbula

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

UN MODELO PARA EL ROL DIRECTIVO DE UN SECTOR DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR

Caso estudio: Administración Centralizada de la

Universidad de Carabobo

Tutora:
Ruth Illada

Aceptado en la Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Dirección de Postgrado
Maestría en Administración de Empresas Mención Gerencia
Por: Ruth Illada
C.I. Nº 7.974.191

Campus Bárbula, enero 31 de 2015

2
 Universidad de Carabobo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Maestría en Administración de Empresas
Mención: Gerencia
Campus Bárbula

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

UN MODELO PARA EL ROL DIRECTIVO DE UN SECTOR DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR

Caso estudio: Administración Centralizada de la

Universidad de Carabobo

Asesor metodológico:
María Isabel Jácome

Aceptado en la Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Dirección de Postgrado
Maestría en Administración de Empresas Mención Gerencia
Por: María Jácome
C.I. Nº 7.103.099

Campus Bárbula, enero 31 de 2015

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 ÍNDICE

Pág.

SECCIÓN I.................................................................................................... 5
EL PROBLEMA........................................................................................ 5
Planteamiento del Problema…………………………………………………. 5
Objetivos……………………………………………………………………..... 9
Justificación…………………………………………………………………….. 10

SECCIÓN II...................................................................................................... 11
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL.............................................................. 11
Antecedentes de la Investigación............................................................... 11
Bases Teóricas................................................................................................. 13
Definición de Términos Básicos..................................................................... 15

SECCIÓN III..................................................................................................... 22
MARCO METODOLÓGICO............................................................................ 22
Naturaleza de la Investigación……………………………………………….. 22
Estrategia Metodológica………………………………………………………. 23
Técnicas e Instrumentos de recolección de información…………………….. 27
Población y Muestra………………………………………………………......... 27

LISTA DE REFERENCIAS................................................................................ 28

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 SECCIÓN I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Los cambios vertiginosos que imponen los mercados mundiales a las

organizaciones, son cada vez más globales, competitivos y complejos, impactando en
el desempeño esperado, no sólo en términos de supervivencia, sino también de
competitividad. Como es de suponer, ello exige significativas reestructuraciones
internas que permitan a estas reajustarse y por ende a la gestión estratégica y
gerencial del recurso humano, impactando tanto a su entorno interno como al externo.

Por lo que es esencial, hallar acciones que obedezcan a un proceso integrador,

así la administración estratégica, como la determina Dolan, Valle, Jackson y Schuler
(2003). tiene como finalidad dotar a los directores y a todo el personal de las
competencias necesarias para la realización de sus labores, integrar la gestión humana
a la gestión general de la organización, identificar, formular y aplicar políticas de
recursos humanos para toda la organización; pero más allá de ello, debe concebir a la
organización desde una perspectiva sistémica y multidimensional en la que se
integren diferentes tendencias, estrategias y técnicas de gestión que hagan posible una
administración en la que ya no se aliene, sino que se rehabilite el sujeto–actor, en la
organización, Aktouf, (1998).

Es por ello que, hoy por hoy las universidades se encuentran en el mejor
momento para asumir retos como protagonistas del quehacer social, científico y del
avance tecnológico; les corresponde una de las tareas más difíciles; repensar sus
ideas, reformularse para continuar el cumplimiento de la misión de acuerdo a lo que

5
le dictan las leyes y sus reglamentos, estar a la vanguardia de prestar el servicio con
mística, calidad y excelencia al desarrollo sustentable del país.

Siendo fundamental, contar con un liderazgo claro, sobre los objetivos

estratégicos de los niveles organizacionales, a fin de determinar la coordinación de las
actividades, establecer qué productos y qué servicios ofrecer y decidir cómo ubicarlos
en el contexto laboral más pertinente según sus competencias, es decir, el nivel medio
de gerencia recibe las estrategias y políticas generales de la alta dirección para
traducirlas en metas y planes específicos que deben instrumentar el nivel operativo o
ejecutor.

En la Universidad estudiada, los directivos deben responder a necesidades

puntuales de su función, gestión administrativa, social y cultural que impacte
directamente la gobernabilidad institucional. El papel que fungen estos, debe
convertirse en un factor clave en los procesos de cambio, afrontarlos para liderar con
éxito la transformación continua. El directivo tiene que cohabitar y llegar a acuerdos
con diversos sectores intra y extra universitarios para administrar los recursos
facilitando las decisiones operativas del desarrollo institucional. Asimismo, deben
conducir la institución, fijar las prioridades que determinarán el énfasis en los factores
académicos, administrativos y humanos dentro de todo el horizonte de planificación.

En consecuencia, la formación gerencial del directivo universitario es una

poderosa fuente de dinamismo y resulta fundamental para el desarrollo del proceso
gerencial en función de la diversidad de las competencias exigidas en la dinámica
administrativa universitaria de la educación superior, por lo que es importante
distinguir los distintos procesos de trabajo en los que se ocupa el personal con
funciones administrativas directivas tanto del nivel estratégico como del nivel táctico;
en un contexto determinado.

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 Por lo antes expuesto, se toma como objeto de estudio la Universidad de
Carabobo, la cual tiene una división estructural basada en la Ley de Universidades
vigente (1970), enmarcada en el poder ejecutivo conformado por cuatro autoridades y
siete decanos, distribuidos en la Administración Centralizada y la Administración
Desconcentrada, respectivamente. Desde esta administración, surgen los lineamientos
gerenciales estratégicos para toda la Institución, tiene una división estructural basada
en la integración de los altos órganos o centros de toma de decisión, identificados
como: Rectoría, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría Administrativa y Secretaría,
de forma secuencial y en estricto orden de responsabilidades, con una distribución de
ciento noventa y cuatro (194) cargos directivos.

Para estos cargos, la institución cuenta con El Manual de Cargos Directivos,

que es un instrumento técnico-administrativo que recopila la información de las
funciones, actividades o tareas y el perfil del cargo constituido por los requisitos de
educación, experiencia, conocimientos, habilidades y destrezas. Todos estos
elementos permiten describir como tal, cada uno de los cargos contenidos en éste.

Pero, aún cuando el manual descrito anteriormente cuenta con ciertas

competencias para cada cargo, éstas no están enfocadas como competencias, sino
como parte de la descripción genérica del cargo, por lo que carecen de este
requerimiento. Estas descripciones deben ser revisadas para actualizarlas y/o
adaptarlas a las nuevas exigencias marcadas por el dinamismo social propio de la
institución y así asociar el rol de los directivos al modelo de la gestión por
competencias, donde los perfiles de los diversos cargos directivos posean rasgos
acordes con las responsabilidades para cada uno, es decir, características que pueden
ser evaluadas previa a su nombramiento, que marquen la diferencia en el desempeño
de un trabajador a otro. Además, no existe la evaluación de desempeño que permita
valorarla. Por lo que se hace necesario revisar y actualizar los niveles de exigencia de
los cargos del tren directivo.

7
 Con relación a este particular, Pereda y Berrocal, (2011) indican, para que el
análisis pueda ser aplicable a la práctica, la descripción se plasmará en lo que se
conoce, desde la panorámica de las competencias, como perfil de exigencias; que
implica además los requerimientos del puesto tradicionalmente descritos (formación,
idiomas, experiencia laboral, entre otros), ahora es imprescindible incorporar la
descripción de las competencias y sus conductas asociadas, a los cargos de las
personas para desempeñar su trabajo con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción.

En este escenario, es importante responder a la realidad del quehacer

universitario mediante cargos directivos, para ello, estos deben estar ocupados por
individuos poseedores de ciertas competencias orientadas a los diferentes roles que se
asumen para así posibilitar el cumplimiento de una gestión administrativa
participativa, centrada en promover y facilitar la gestión gerencial universitaria, al
aplicar competencias establecidas en la descripción del cargo de acuerdo a las
funciones o naturaleza del mismo.

Basado en lo expuesto y pretendiendo generar un modelo basado en la gestión

por competencias, se plantean las siguientes interrogantes:

- ¿Cuál es el diagnóstico actual de las competencias en las descripciones de

cargo de los Directivos de la Administración Centralizada?
- ¿Cuáles son las competencias establecidas con relación a las requeridas en los
perfiles de cargo existentes?
- ¿Cuáles son los componentes de cambio y mejoramiento de la efectividad
organizacional desde la perspectiva del modelo de gestión por competencias?
- ¿El diseño de los perfiles de cargo del tren directivo de la Administración
Centralizada, se basan en el modelo de gestión por competencias?

8
Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Desarrollar una propuesta de perfiles de cargo al tren directivo de la

Administración Centralizada de un sector de la Educación Superior basada en el
modelo de Gestión por Competencias como componente de cambio para el
mejoramiento de la efectividad organizacional.

Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación actual de las competencias en las descripciones de

cargo de los Directivos de la Administración Centralizada.

- Comparar las competencias establecidas con las requeridas en los perfiles de

cargo existentes.

- Identificar los componentes de cambio y mejoramiento de la efectividad

organizacional desde la perspectiva del modelo de gestión por competencias.

- Diseñar una propuesta de perfiles de cargo del tren directivo de la

Administración Centralizada, basados en el modelo de gestión por
competencias.

9
Justificación

El presente estudio es relevante ya que toca un tema que permitiría el

redireccionamiento de la gerencia a través de la gestión por competencias, identificando
las competencias requeridas para los cargos directivos de un sector de la educación
superior; en este caso de la Administración Centralizada de la Universidad de Carabobo.

En consecuencia, permitiría reajustar la actual manera de designar a los posibles

candidatos que formarían parte del tren directivo universitario, ya que no es posible
continuar bajo los mismos esquemas; la alta gerencia debe anticiparse y prepararse para
afrontar cualquier eventualidad que permita solventar los posibles escenarios del
acontecer nacional que repercuten en las instituciones de educación superior. De allí que
adoptar la gestión por competencias, constituye un factor significativo para el logro de
los objetivos de estas instituciones.

De igual forma, esta investigación ofrece a la Institución un marco referencial

para el mejoramiento del actual Manual de Cargos Directivos tomando un enfoque más
integrado y coordinado orientado a las competencias, complementando así el criterio
adoptado en el Manual de Evaluación de Desempeño del Personal Administrativo. Así
mismo, esta investigación constituye un antecedente o fuente de información para futuras
investigaciones que tengan relación con las competencias y aún más con los cargos
administrativos de los directores de entes de educación superior.

Desde el punto de vista práctico los resultados propiciarán, el desarrollo de la

gestión por competencias con la posibilidad de utilizar una metodología que fomente el
desempeño óptimo en medio de la incertidumbre, dándole así un mayor nivel de
satisfacción a los hombres y mujeres que a diario ejercen funciones directivas en la
Administración Central de la Universidad de Carabobo.

10
 SECCIÓN II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En este esbozo, se expone la elaboración del Marco Teórico que cuenta con
una revisión literaria para la construcción de la perspectiva teórica y filosófica de
acercamiento conceptual que permite la percepción de los fenómenos a estudiar desde
el enfoque propuesto por la investigadora.

Fernández, (2011). Modelo sobre Competencias Gerenciales para el Personal

Directivo de Tecnología del Sector Financiero basado en Enfoque de Organizaciones
Inteligentes. Trabajo de Investigación para optar al título de Doctor en Filosofía
(PhD) en las organizaciones inteligentes desarrollo y gestión. Institución educativa
privada, virtual “Tecana American University (TAU)”, Estados Unidos de Norte
América. Publicado. La similitud de la investigación de Fernández, con relación a la
presente, radica en que la gerencia a través de la implementación de criterios
acertados en la base del conocimiento, la experiencia y la creatividad, sería capaz de
responder a las actuales demandas, ya que se adaptaría a las necesidades de los
nuevos tiempos, centrándose en la mejora continua, a la solución de problemas y a las
respuestas oportunas debido a las capacidades del profesional. A su vez, los directores
que pongan en práctica los procesos gerenciales tales como planificación,
organización, dirección o coordinación y control entre otros, garantiza la eficacia y
eficiencia de una buena gestión.

Este antecedente aporta a la investigación desde el punto de vista de las

competencias un enfoque positivo de la forma cómo al implementar este modelo

11
desarrolla las capacidades de los individuos y de las organizaciones como un todo,
pues es útil para los diversos procesos que permiten el manejo de las distintas
actividades al dar soluciones rápidas y efectivas, adaptados a los distintos procesos y
toma de decisiones.

Remesar, (2007). Modelo educativo para la Formación Gerencial del

Directivo Universitario Basado en Competencias (caso UNEG). Trabajo de
Investigación para optar al título de Magíster en Ciencias de la Educación, Mención
Gerencia Educativa de la Universidad Experimental Nacional de Guayana. Este
trabajo de grado se relaciona a la presente investigación toda vez que cumple con
ciertos criterios comunes en cuanto a que se desarrolla en un Instituto de Educación
Superior, se basa en competencias y está dirigido a la Formación Gerencial del
Directivo.

Gil, (2010). Modelo de Gestión por Competencias como Mecanismo para el

Mejoramiento de la Efectividad Organizacional en las Universidades Públicas del
Estado Carabobo. El marco metodológico utilizado para este estudio se define dentro
de la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo. El cual
pretende la aplicación del prenombrado modelo a fin de proponer acciones que
permitan a los actores que participan en el área administrativa de las Universidades
Públicas del Estado Carabobo, la conquista exitosa de los objetivos de las
organizaciones.

El estudio de Gil, se relaciona con la investigación debido a que en ambos se

pretende implementar el modelo de Gestión por Competencias como componente de
cambio para las organizaciones, concretamente en las de Educación Superior.

12
Bases Teóricas

Gestión del Conocimiento

La sociedad actual, es denominada la sociedad del conocimiento porque las

organizaciones fundamentan cada vez más su éxito, no en las finanzas sino en su
capital humano, los puestos de trabajo demandan de las personas una mayor
capacidad de innovación y diferenciación. Para ello, las disciplinas gerenciales
señalan la mejor vía que una organización debe seguir.

En este sentido, el aporte de Senge, (1990), relacionado al paradigma de la

gestión del conocimiento en el concepto de “Learning Organization” Organizaciones
que aprenden, descrito en la Quinta Disciplina; el cual consiste en pensar en las
empresas y sus entornos como sistemas conexionados, de manera que una acción en
una parte afecta al sistema en todo su conjunto, dado que involucra las otras cuatro
variables que la gente aplica en una organización inteligente, que son: modelos
mentales, perfeccionamiento personal, visión compartida y aprendizaje en equipo.

Drucker (1959), estableció el término “Knowledge worker” (Trabajador del

conocimiento), para definir individuos que aportan su propio conocimiento
profesional, previamente adquirido, a su trabajo.

Recursos y Capacidades

Hitt, Ireland y Hoskinsson (1999), mencionan que los Recursos y

Capacidades, forman parte del Ambiente Interno de la organización y a su vez
conforman la Administración Estratégica como concepto globalizado.

13
 Los autores consideran, que el primer paso es visualizar a la organización
como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que
pueden utilizarse para crear una ventaja con relación a otras empresas del mercado.
Lo anterior supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen
otras empresas, al menos no en la misma proporción. Los recursos son la fuente de
capacidades, algunas de éstas llevan al desarrollo de aptitudes centrales. Utilizando
las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades que sus
competidores. En esencia, esta nueva panorámica basa la estrategia en términos de
una posición competitiva única, más que en la eficacia operativa.

En síntesis, la Teoría de la Gestión del Conocimiento aproxima a entender el

recurso humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en
una ventaja competitiva de la empresa. Es importante recalcar que esta teoría
establece que los únicos activos intangibles son las capacidades y la Teoría de
Recursos y Capacidades induce a analizar cada uno de los recursos y capacidades de
la organización y su posibilidad de constituirse en ventajas competitivas.

Cultura Organizacional

La cultura organizacional es una percepción común de los miembros de la

organización. Por lo tanto, se puede esperar que los individuos con diferentes
antecedentes o en distintos niveles en la organización entiendan la cultura de la
organización en términos similares.

Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), citando a Jacques (1951), indican que éste
ofreció una definición de la cultura organizacional hace más de cincuenta años que
aún está vigente:

14
 La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las
cosas, compartida en mayor o menor medida por todos los
miembros de la organización, y que los miembros nuevos tienen
que aprender y aceptar, cuando menos parcialmente, para ser
aceptados como servidores de la empresa. (pág.184).

Tristá (1997), haciendo referencia a Cliford Geertz: “La cultura es un patrón

de significados transmitidos históricamente, incorporado en símbolos; un sistema de
concepciones heredadas y expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales
los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actividades en
relación con la vida.

Resulta importante resaltar la cultura organizacional para el estudio en

cuestión, dada la naturaleza diversa de la Institución analizada, con un sistema
estructural complejo, sentido de identidad, perenne en el tiempo y con un amplio
entorno, tanto interno como externo. Por lo que un Modelo de Gestión por
Competencias que se define en fusión de la misión, la visión y la estrategia de la
organización proporcionaría al tren directivo una base firme permitiéndole la
innovación, así como la sostenibilidad en el tiempo.

Competencias gerenciales

Para los autores McClelland (1973), Spencer y Spencer (1993), Gallart y

Jacinto (1995), Hellriegel y Slocum (2002) y Delgado (2005), las competencias son:
un conjunto de características, capacidades efectivas, habilidades, comportamientos,
aspectos intelectuales innatos y adquiridos, duraderos en el tiempo de los individuos
que permiten dar soluciones a situaciones concretas, impulsar el desarrollo, obtener
un rendimiento superior en el trabajo y que están causalmente relacionadas con un
estándar de efectividad.

15
 Al respecto, Vargas Zuñiga (2009), en publicación realizada para la Oficina
Internacional del Trabajo (OIT), “Competencias claves y aprendizaje permanente:
tres miradas a su desarrollo en América Latina y el Caribe”, informa, que las
instituciones de formación en la región americana incorporaron el enfoque de
competencias con diferentes ritmos pero siempre con una clara orientación hacia el
mejoramiento de su pertinencia y calidad, en suma procurando su fortalecimiento
institucional. De igual forma indica que numerosos Ministerios del trabajo han
adoptado el enfoque de competencia en la ejecución de sus políticas activas de
empleo y formación.

El autor en referencia indica que, la educación técnica ha reflejado en sus

pautas y contenidos la competencia como eje para el desarrollo de programas, lo que
fomenta la formación y el desarrollo de la productividad, acogiendo el enfoque de
competencias como una fórmula efectiva de lograr resultados tangibles en la
formación, de allí la importancia relacionada con el actual objeto de estudio.

Para Alles (2012), la competencia hace referencia a las características de

personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en
un puesto de trabajo.

Esta autora, resalta que la Gestión por Competencias no es una moda, sino un
método sólido que ha sufrido cambios y transformaciones a través del tiempo para
adaptarse a las realidades del contexto, en consecuencia genera competitividad en las
organizaciones que lo asumen debido al impacto positivo del capital humano.

Según Tobón (2008), las competencias se vienen empleando en la educación y

en el mundo organizacional desde diferentes enfoques, como por ejemplo el
conductismo, el funcionalismo, el constructivismo y el sistémico-complejo. En el
último enfoque referido por Tobón, se representa la competencia en ciclos

16
propedéuticos, toda vez que este le da prioridad a la formación de las personas como
ser integral, con compromiso ético, en la búsqueda de su autorrealización, que
aporten al entramado social y que, además, sean profesionales idóneos y
emprendedores.

El precitado autor, sigue los referentes del pensamiento complejo, de la Quinta

Disciplina, del Desarrollo a Escala Humana y del aprender a aprender y emprender;
estos elementos impactan claramente al sujeto como persona.

Del mismo modo, para el desarrollo de competencias es importante la

formación del recurso humano, en este sentido Cejas (2007), citando el informe
DELORS (1996), destaca cuatro pilares fundamentales de la educación que tienen
que ver con la formación: Aprender a conocer, Aprender a hacer, Aprender a convivir
y a trabajar en proyectos comunes y Aprender a ser.

Las proposiciones que se muestran previamente son básicas y establecen

pilares para el logro de un alto desempeño que comienza con la actividad formativa,
posibilitando las mejoras en las competencias.

Según el Consejo Nacional de Normalización y Certificación de la

Competencia Laboral (CONOCER) (1998), se refiere a la capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado
contexto laboral y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes;
éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.

En el Manual Descriptivo de competencias Genéricas para Cargos de la

Administración Pública (2008), se define como “la construcción social de aprendizaje
significativos y útiles para el desempeño en una situación real de trabajo, que se

17
obtiene no solo a través de la instrucción, sino también; y en gran medida, mediante
el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

Para Hay Group (1991), en sus investigaciones, plantean la existencia de

veinte (20) competencias genéricas que dan lugar a un desempeño superior en una
serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, de servicio y dirección; las
mismas fueron organizadas en seis (6) grupos: Competencias de logro y acción,
Competencias gerenciales, Competencias de ayuda y servicio, Competencias de
influencia, Competencias cognitivas y Competencias de eficacia personal.

Otra clasificación, es la expuesta por Hellriegel, Jackson y Slocum (2002),

quienes plantean que en labores donde se exija responsabilidad gerencial, debe
ubicarse personal con las siguientes competencias:

- Competencia en la comunicación: es la capacidad de transmitir e

intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás.
- Competencia para la planificación y administración: comprende decidir
qué tareas deben realizarse, determinar la manera de efectuarlas, asignar los
recursos necesarios para llevarlas a cabo; luego, supervisar la evolución para
asegurarse de su ejecución correcta.
- Competencia en el trabajo en equipo: es llevar a cabo tareas con grupos
pequeños de personas responsables en conjunto, cuya labor es
interdependiente. Competencia en la acción estratégica: es entender la
misión y los valores generales de la organización, además de asegurarse que
las acciones de todos los integrantes de la empresa estén alineadas.
- Competencia para la globalización: es realizar la labor gerencial de una
organización recurriendo a recursos humanos, financieros, de información o

18
 materiales de diversos países y sirviendo a mercados que abarcan diversas
culturas.
- Competencia en el manejo personal: es responsabilizarse de la propia vida
dentro o fuera del trabajo.

Existen diversos modelos asociados a las competencias, dentro de los cuales

se encuentran:

Modelo de Gestión por Competencias

El modelo de Gestión por Competencias, es una herramienta en el desarrollo

del capital humano; compuesto por la capacitación, el entrenamiento y la experiencia,
características necesarias para definir los requerimientos de un puesto o identificar las
capacidades de un profesional. Este modelo permite evaluar las competencias que se
requieren de una persona con relación al propósito principal de la organización.

Modelo de Competencia Laboral

Modelo Funcional

Basado en el desempeño o resultados concretos y predefinidos que la persona

debe demostrar, proveniente de las funciones que componen la actividad que realiza y
las exigidas por el puesto.

Este modelo se sustenta en la Teoría Aptitudinal, El Análisis Ocupacional y

Levantamiento (fuente de información), las competencias que están en las personas,
son observables a través de sus conductas, o pueden expresarse verbalmente. Va de lo

19
general a lo particular identificando funciones discretas relacionadas causalmente,
dentro de un contexto laboral específico.
Modelo Conductista

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de la persona,

fundamentado en el comportamiento, es decir, en sus características individuales y su
relación causal con el desarrollo efectivo en el trabajo.

Se recibe y acumula contenidos a partir de estímulos externos que modelan la

conducta. Se apoya en la observación, la evaluación y el reconocimiento con
estímulos, pretendiendo reforzar las competencias y su limitación, por la relación
causal lineal y la generalización.

Modelo Constructivista

En el modelo constructivista se construyen las competencias a partir del

análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la
organización, el constructivismo describe cómo sucede el aprendizaje.

 El conocimiento no se recibe pasivamente sino que es construido activamente

por el sujeto cognitivo.
 Este modelo se apoya en las teorías cognitivas dentro de lo que se incluye el
aprendizaje, la percepción, pensamiento y memoria entre otros.

Se considera relevante considerar los tres modelos ya que los mismos sirven
para evaluar aquellas competencias que forman parte de la persona o pueden ser

20
desarrolladas, y a su vez son medibles, observables y orientan al trabajador para el
logro de los objetivos de la Institución.

EL rol de los directivos en la definición del modelo de competencias

Los directores de la organización, son quienes mejor pueden aportar ideas

básicas para construir el modelo por competencias, toda vez que por su experiencia y
compenetración con la organización son conocedores de la actividad que en ella se
realiza.

Este involucramiento implica la definición activa de cada competencia, lo cual

permitirá la aprobación de la conceptualización que se plasma, a partir de dichos
conceptos el experto lleva las ideas al formato de competencias, de ese modo se
construirá un modelo que sea aplicable y que permita alcanzar la estrategia
organizacional.

Para Alles (2012), en su libro: Nuevo Enfoque Diccionario de Competencias,

La Trilogía, define su metodología basada en el capital humano, y conceptualiza dos
tipos de competencias: competencia cardinal: las cuales son aplicables a todos los
integrantes de la organización, representan la esencia de ésta y permiten alcanzar la
visión organizacional y competencia específica: ésta es aplicable a colectivo
específicos, por ejemplo, un área de la organización o un cierto nivel, como el
gerencial.

Para el desarrollo de esta propuesta, el modelo de Gestión por Competencias,

está dirigido al tren directivo de la Administración Centralizada, por lo que se
delimita en competencias específicas gerenciales.

Análisis y Descripción de Cargos

21
 Los puestos de trabajo constituyen el vínculo entre la organización y el
recurso humano, éste inicia al momento de la selección, en pro de determinar el
acoplamiento entre las características individuales y las demandas que requiere el
puesto, siendo estas últimas precisamente donde radica su importancia.

Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo, es preciso

determinar el tipo de personal que se requiere para dicho puesto. Esto es lo que se
conoce como análisis de cargo, que según Figueroa (1990), “consiste en un cuidadoso
estudio hecho en detalle, con el objeto de cubrir e identificar claramente cada aspecto,
deber y responsabilidad de cada posición”. Es decir, abarca la obtención, evaluación y
organización de información sobre los puestos de trabajo de una organización, donde
se detallan las tareas involucradas y la relación del mismo con otros puestos. Así
como también, los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para un
adecuado desarrollo.

El análisis de puestos es de provecho cuando se realiza el diseño de puestos, el

reclutamiento y la selección de personal, que permite la descripción específica. Según
Alles (2005), “es el conocimiento real y actualizado de la estructura de la
organización, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes
puestos, los niveles de exigencias respecto a conocimiento, experiencias y
habilidades”. De igual forma aclara que la descripción de puestos puede hacerse con
diferentes grados de detalle, con relación a las funciones y debe comprender un
correcto detalle de las competencias requeridas para cada puesto, con el grado de
cumplimiento que se requiera en un puesto en particular.

22
 SECCIÓN III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

El presente estudio se clasifica como una investigación documental y de

campo, de nivel descriptivo, con un diseño no experimental y transaccional, debido a
que se presenta una visión del estado de las variables en un grupo de trabajadores, en
un momento determinado, en la misma se pretende detallar las características de la
organización en el ámbito directivo, con el fin de presentar una propuesta basada en
la Gestión por Competencias, específicamente en la administración centralizada de
una universidad autónoma de Venezuela.

En este orden de ideas, para la recolección de los datos se hace necesario el

contacto directo con el colectivo investigado haciendo uso de las distintas técnicas e
instrumentos de recolección; añadiéndole así la connotación, según la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, en su Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2003), de investigación de campo,
definida como:

El Análisis sistemático de problemas en la realidad, con el

propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata
de investigaciones a partir de datos originales y primarios. (pág.
14).

23
 El diseño escogido, permite presentar una visión del estado de las variables
objeto de estudio. La cual permite trabajar sobre realidades actuales y tiene como
característica principal y fundamental presentar una interpretación correcta de las
realidades estudiadas.

Documental, porque se estudian las bases teóricas, legales y empíricas; de allí

que Zorrilla y Torres (1992), manifiestan al respecto:

La investigación documental, es aquella que se realiza a través de

la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos,
memorias, anuarios, registros, códices, constituciones,
reglamentos, normas, manuales, etc.). La de campo o
investigación directa, es la que se efectúa en el lugar y tiempo en
que ocurren los fenómenos objeto de estudio. La investigación
mixta es aquella que participa de la naturaleza de la investigación
documental y de la investigación de campo. (pág. 43).

En tal sentido, para esta investigación se utiliza el esquema conceptual de la

Gestión por Competencias en el ámbito del rol directivo de la organización estudiada.

Colectivo a investigar

El colectivo de esta investigación se encuentra ubicado en la Administración

Centralizada de la Universidad de Carabobo, la cual está conformada por las cuatro
(4) máximas autoridades universitarias y sus treinta y siete (37) direcciones, con un
tren directivo de ciento noventa y cuatro (194) cargos. Para la muestra se tomarán
sólo las Direcciones de índole estratégico que son ocho (14), lo que la caracteriza
como intencionada; a fin de obtener muestras representativas de las otras direcciones
ya que en ellas se manejan procesos gerenciales que implican competencias amplias,
de acuerdo con ello se presenta un cuadro que muestra la estratificación de las
direcciones que por su naturaleza son medulares, estratégicas o de apoyo:

24
 CUADRO Nro. 1
DIRECCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA UC
Medulares Estratégicas Apoyo
1. Dirección General de 1. Rectoría 1. Comisionaduría Núcleo Cojedes
Asuntos Estudiantiles 2. Vicerrectoría Académica 2. Comisionaduría Extensión Puerto Cabello
3. Vicerrectoría Administrativa 3. Consultoría Jurídica
2. Dirección de 4. Secretaría 4. Dirección de Relaciones Interinstitucionales
Desarrollo Estudiantil 5. Dirección General del Rectorado. 5. Dirección de Mantenimiento, Ambiente e
Infraestructura
3. Dirección General de 6. Dirección de Recursos Humanos. 6. Dirección de Medios y Publicaciones
Docencia y Desarrollo 7. Dirección de Administración y 7. Dirección de Medios Electrónicos y Telemática
Curricular Finanzas Central 8. Dirección de Cultura
8. Dirección de Planificación y 9. Dirección de Deporte
4. Dirección General de Presupuesto 10. Dirección de Capellanía
Asuntos Profesorales 9. Dirección de Informática 11. Dirección de Transporte
10. Dirección de Tecnología 12. Dirección de Centro de Estudios Sobre el
5. Dirección de Avanzada Problema de las Drogas
Extensión y Servicios 11. Dirección de Prevención de 13. Coordinación de Ceremonial y Protocolo
a la Comunidad Incendios, Protección y 14. Oficina de Atención al Ciudadano
Seguridad UC 15. Coordinaciones de Espacios Alternativos
12. Dirección del Plan de 16. Dirección General de Postgrado
Hospitalización, Cirugía y 17. Dirección General de Biblioteca Central
Maternidad. 18. Dirección de la Secretaría del Consejo
13. Dirección de Salud Integral Universitario
14.Comisionaduría Núcleo Aragua
Fuente: Cedeño, R (2014)

Técnicas e Instrumentos

Se diseñará un instrumento un instrumento el cual consiste en un cuestionario

de recolección de información basado en la lista de competencias generales propuesto
por Alles (2012). Además es necesario que dicho instrumento se llene por el
ocupante del cargo, sus subordinados y el jefe inmediato o sus pares, es decir, aplicar
la técnica de desempeño por competencias. Evaluación 360° de Alles (2005).

La observación participante la definen Hernández, Fernández y Baptista

(2003), como aquella que consiste en el registro sistemático, válido y confiable de
comportamiento o conductas manifiestos en la que el observador interactúa con los
sujetos observados. En este sentido, los instrumentos de recolección de datos que se
aplicarán en el presente estudio serán la guía de registro documental, la guía de
observación participante y la guía de entrevista estructurada.

25
Estrategia metodológica

Dentro de la estrategia trazada que permite planificar las distintas acciones

que se llevarán a cabo, está la elaboración del cuadro técnico metodológico, que es el
instrumento que incorpora, en un formato, los componentes y características de los
indicadores, relacionados con los objetivos (general y específicos), señalados en el
primer capítulo.

A través del cuadro técnico metodológico, se obtiene la descomposición de los

objetivos de la investigación en unidades de contenido más precisas que el enunciado
general que los define. Al respecto, Hurtado y Toro (1998), explican que:

…esta descomposición nos permitirá extraer de los enunciados

generales elementos estructurales más específicos y precisos, con
la intención de que una vez convertidos en categorías de análisis
o variables, indicadores e ítem, puedan servirnos como
elementos medibles en los instrumentos de recolección de datos.
Este proceso se denomina operacionalización de los objetivos o
de las hipótesis. (pág.76).

El mismo constituye un punto importante para la investigación, después de

diseñar dicho cuadro, se deriva el instrumento de recolección de datos indispensable
para recabar datos e información necesaria para alcanzar los objetivos propuestos.

En el cuadro técnico metodológico que se presenta a continuación se resaltan

los indicadores que surgen de los objetivos tales como:

26
 CUADRO Nro. 2
CUADRO TÉCNICO METODOLÓGICO
Desarrollar una propuesta de perfiles de cargo al tren directivo de la Administración Centralizada de un sector de la Educación Superior
basada en el modelo de Gestión por Competencias.
Objetivo Dimensión Definición Indicadores Ítems Instrumento Fuente

Diagnosticar la Competencias Son los - Comunicación - Formal - Guía de Registro - Revisión

situación actual de Genéricas comportamientos - Informal documental documental
las competencias asociados que debe - Negociación - Guía (Manual de
en las poseer cada trabajador, Estructurada Cargos
descripciones de que permite a la - Planeación y - Gestión de la Información y solución basada en el Directivos de
cargo de los Institución gestionar Administración de problemas. Instrumento de la UC).
Directivos de la los procesos centrales - Planeación y Administración de evaluación 360° - Resultado de
Administración claves, sustantivos, más proyectos. - Guía de la Guía
Centralizada. relevantes, de aquellos - Administración del tiempo. Observación. Estructurada
que los diferencia de - Presupuestos y Administración basada en el
otras organizaciones y Financiera. Instrumento
les permite tener éxito. de evaluación
- Trabajo en Equipo - Planeación de Equipo 360°
Competencias Son aquellos - Creación de un entorno de apoyo. - Resultado de
Específicas comportamientos - Manejo de las dinámicas grupales. la Guía de
vinculados a un cierto Observación.
lenguaje o función - Acción Estratégica - Entender el Sector Universitario
productiva. Se - Comprende la Administración
consideran un conjunto Centralizada.
de atributos personales - Adoptar acciones estratégicas
que se aportan al
trabajo para lograr un - Globalización y - Conocimiento y compensación
desempeño idóneo y Manejo del Entorno político-cultural.
eficiente. Estas Político - Apertura y sensibilidad político-
competencias hacen cultural.
referencia a aquellos
comportamientos - Manejo Personal - Integridad y comportamiento ético.
vinculados con la razón - Dinamismo y capacidad de
de ser de la Institución,
resistencia.
las funciones propias
- Equilibrio entre los asuntos de trabajo
del puesto para el
y la vida personal.
cumplimiento de
- Conocerse a sí mismo y desarrollarse.
objetivos y metas.

27
Comparar las Competencias Son las competencias - Habilidades Lista de competencias gerenciales Tabla comparativa - Resultado de
competencias establecidas existentes en la - Destrezas propuestos Alles (2012) la
establecidas con actualidad. - Gerenciales Investigación
las requeridas en - Administrativas (Diccionario de Competencias) 360°
los perfiles de Es uso de - De acción - Manual de
cargo existentes. Competencias competencias en - Académicas Cargos
requeridas descripciones de Directivos de
cargos, el cual admite la UC
enfoques variados.
Identificar los Componentes Capacidad de Objetivos del - Estructura Estrategias que se - Resultado de
componentes de de cambio adaptación de las comportamiento - Funcional deducen de una la Guía
cambio y organizacional organizaciones a las organizacional: - Operativo Matriz DOFA Estructurada
mejoramiento de diferentes - Describir - Evaluación de desempeño basada en el
la efectividad transformaciones que - Entender - Evaluación de Gestión Instrumento de Instrumento de
organizacional sufra el medio - Predecir evaluación 360° evaluación
desde la ambiente interno o 360°
- Controlar
perspectiva del
externo, mediante el - Resultado de
modelo de gestión
aprendizaje. la Guía de
por competencias.
Observación
Mejoramiento Capacidad para Separar correctamente - Análisis de Problemas
de la identificar y valorar las partes del - Conocimiento de normas y
efectividad las situaciones a partir problema y toma de procedimientos
organizacional de las debilidades y decisiones. - Confianza personal
transformarlas en - Visión estratégica
oportunidades. - Compromiso
- Flexibilidad
Diseñar una Competencias Toda la
propuesta de definidas para cada información y
perfiles de cargo cargo. (Diccionario de los resultados
del tren directivo Competencias) de los tres
de la primeros
Administración objetivos
Centralizada, específicos.
basados en el
modelo de gestión
por competencias.

Fuente: Cedeño, R. (2014)

28
A partir de la realidad previamente descrita, nace la necesidad de establecer un
proceso lógico demarcado por los objetivos planteados a fin de cumplirlos y para ello
se presenta el cronograma de actividades a cumplir:

Cuadro Nro. 3.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
2015
MESES
ACTIVIDADES SEMANAS
Febrero Marzo Abril Mayo
Elaboración del Instrumento
Aplicación del Instrumento
Análisis e Interpretación
Conclusiones y Recomendaciones
Entrega del Informe Final
Defensa del Trabajo de Grado
Fuente: Cedeño, Ruth

29
 LISTA DE REFERENCIAS

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