Caratula

II

INDICE

PLAN DE MARKETING – (para emprendimiento nuevo) ............................................. 4

A. RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................. 4

B. ANALISIS SITUACIONAL ............................................................................. 4

Interno....................................................................................................................... 4

Perfil Estratégico de la empresa ............................................................................... 4

Externo ................................................................................................................... 10

PESTA .................................................................................................................... 10

A) TENDENCIAS POLÍTICAS (LEGALES, REGULATORIAS) ................. 10

B) TENDENCIAS ECONÓMICAS (PIB, INFLACIÓN, DESEMPLEO,

OTROS) .................................................................................................................. 12

C) TENDENCIA SOCIODEMOGRÁFICA (GRUPO META) ....................... 15

D) TENDENCIA TECNOLÓGICA ................................................................. 15

E) IMPACTO DEL MEDIO AMBIENTE ....................................................... 18

ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR (ANÁLISIS DE

PORTER) ............................................................................................................... 20

C. DIAGNÓSTICO .............................................................................................. 24

FODA ..................................................................................................................... 24

Enfoque estratégico ................................................................................................ 25

D. DEFINICIÓN ESTRATEGICA ...................................................................... 26

Misión ..................................................................................................................... 26
 III

Visión ..................................................................................................................... 26

Objetivos Estratégicos ............................................................................................ 26

E. ESTRATEGIAS DE MARKETING ............................................................... 27

Estrategia de cartera de producto............................................................................ 27

Estrategias de crecimiento ...................................................................................... 27

Matriz BCG ............................................................................................................ 27

Estrategias competitivas ......................................................................................... 27

Estrategias se segmentación ................................................................................... 27

Estrategias de posicionamiento .............................................................................. 27

Estrategias funcionales ........................................................................................... 27

-Estrategia de producto ........................................................................................... 28

-Estrategia de Precios ............................................................................................. 28

-Estrategia de Distribución ..................................................................................... 28

-Estrategia de comunicación................................................................................... 28

F. PLANES DE ACCIÓN .......................................................................................... 28

Para Productos ........................................................................................................ 28

Para Precios ............................................................................................................ 28

Para Distribución .................................................................................................... 28

Para Comunicación ................................................................................................. 28

G. CONTROL Y SEGUIMIENTO ............................................................................ 28

Indicadores de ventas.............................................................................................. 28

Indicadores de rentabilidad sobre ventas ................................................................ 28

 IV

Indicadores de satisfacción del cliente ................................................................... 29

PLAN DE MARKETING – (para emprendimiento nuevo)

A. RESUMEN EJECUTIVO

B. ANALISIS SITUACIONAL

Interno

Perfil Estratégico de la empresa

Esta herramienta permite identificar los puntos fuertes y débiles de la organización.

Previamente se habrá de identificar las variables claves que permiten realizar el

quehacer diario.

Consiste en una evaluación escalada de dichas variables claves. Los picos hacia la

derecha significan puntos fuertes, a la izquierda debilidades.

La ventaja de esta herramienta es su sencillez y que resulta ser muy intuitiva. La

desventaja es la falta de estandarización.

En el perfil estratégico, hemos seleccionado seis grupos, que son: área comercial, área

de producción, área financiera, área tecnológica, recursos humanos, y dirección y

organización. Cada uno de ellos han sido divididos en tres subgrupos, que son

considerados como importantes.

 V

En la figura 1 queda reflejado el denominado perfil estratégico interno.

Panadería

MN N E P MP

Área comercial

Cuota de mercado x

Imagen de marca x

Fuerza de ventas x

Área de producción

Estructura de costes x

Control de calidad (Inspecciones) x

Productividad x

Área financiera

Estructura financiera x

Coste del capital x

Rentabilidad e las inversiones x

Área tecnológica x
 VI

Tecnología disponible

Esfuerzo en I+D x

Asimilación tecnológica x

Área de Recursos Humanos

Sistema de incentivos x

Clima laboral x

Nivel de formación

Área de Dirección y x

Organización

Estilo de dirección

Estructura organizativa x

Cultura empresarial x

Figura 1: Perfil estratégico de la empresa

 VII

ÁREA COMERCIAL.

> Cuota de mercado. La cuota de mercado de la panadería es positiva, ya que, abarca

solo un sector del segmento. Pero este es un segmento con altos ingresos económicos

los cuales están dispuestos a pagar un buen precio.

> Imagen de marca. La panadería dispone de una marca valiosa para los consumidores.

La palabra PANADERIA ya suena a saludable con calidad, por lo que ha conseguido

centrarse en una buena posición.

> Fuerza de ventas. Su fuerza de ventas ha ido creciendo considerablemente desde el dia

de su inauguración, alcanzando puntos máximos en su segmento.

ÁREA DE PRODUCCIÓN.

> Estructura de costes. Este aspecto se considera que está en equilibrio puesto que la

panadería hace todo lo posible por mantener la buena calidad de sus productos al

mínimo coste posible. Pero claro, la buena calidad supone un coste elevado mínimo que

no puede minorarse.

> Control de calidad. La panadería se preocupa siempre por pasar un control de calidad

que, normalmente, se efectúa cada dos semanas. Sin embargo, los competidores se

centran más en vender un mayor número de productos sin importarles que la calidad de

alguno de sus productos disminuya.

Nivel de productividad. El número de productos fabricados u obtenidos por la panadería

es mayor al número de ventas de, por ejemplo, panadería victoria,Kawka,

supermercados pronto, supermercados Hipermaxi y Fidalga. con relación a la línea de

panadería fortificada.
 VIII

ÁREA FINANCIERA.

> Estructura financiera. Tanto la panadería como sus principales competidores, se sitúan

en el lado negativo. Esto se debe a la mala gestión de sus beneficios.

> Coste de capital. Frente a esta variable la panadería se encuentra en una situación

intermedia, puesto que, aunque pedir miles de productos abarate el coste, el aumento de

calidad, hace que el coste aumente significativamente.

> Rentabilidad de la inversión. Invertir en los productos de su actividad principal ha

hecho que la panadería sea rentable en términos de beneficios. Como ya se ha dicho

anteriormente, los ingresos son mayores a los costes. Esta misma situación explica los

beneficios de la competencia, pero con un valor inferior.

ÁREA TECNOLÓGICA.

> Tecnología disponible. La mayoría de las empresas hoy en día disponen de la

tecnología suficiente para llevar el negocio adelante y, además, para tener ventaja

competitiva. Tanto nuestra panadería como la competencia poseen bastante tecnología.

> Esfuerzo en I + D. Mientras que nuestra panadería se preocupa por conseguir más

tecnología y avanzar para tener un mejor desarrollo, sus competidores no se

despreocupan; creen que con la tecnología que tienen es bastante, y no piensan en que

tienen que ir avanzando según avanza esta.

> Asimilación tecnológica. Este punto va enlazado con el anterior. Es decir, la

panadería asimila que tiene que progresar con el desarrollo de la tecnología. Sin

embargo, sus principales competidores asimilan la misma de forma que no desarrollan

nuevos avances.
 IX

RECURSOS HUMANOS.

> Sistema de incentivos. La panadería mantiene desde sus inicios un compromiso con

sus trabajadores. En su código de conducta interno aparecen reflejadas las normas a

seguir; lo que deben hacer y lo que no. Por ello, si los trabajadores cumplen con éxito

los trabajos que deben acometer, son premiados. Los competidores actuales de Cortefiel

hacen lo mismo de manera menos estricta, pero, aún así, ambos se preocupan por el

personal que forma su plantilla.

> Clima social. Al igual que lo que ocurre con el sistema de incentivos, ocurre con el

clima social. La panadería dispone de una norma que dice: "Debemos contribuir a que

nuestro lugar de trabajo sea justo, respetuoso y esté libre de cualquier tipo de acoso o

discriminación". Esta empresa se preocupa de que sus trabajadores estén bien en su

puesto, que todos los compañeros sean agradables entre sí y que, en definitiva, haya un

buen clima para trabajar. La misma situación se produce en la competencia.

> Nivel de formación. El deseo de mejora continua de la empresa que estudiamos, le

impulsa a fomentar la capacidad para escuchar y considerar las opiniones de los otros.

Además de que la panadería toma en consideración las opiniones y decisiones de sus

trabajadores, les ofrece a los mismos diferentes cursos durante el año para formarse en

su puesto de trabajo y ampliar conocimientos. Fundación Soya y Vida y Fundación Cre

con el apoyo de Anapo también realizan algunos cursos durante el año para tener unos

trabajadores completamente dedicados a su trabajo. Sin embargo, la mayoría de su

personal directivo no se preocupa por saber qué harían sus trabajadores en todo

momento.
 X

DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN.

> Estilo de dirección. Cómo llevar la empresa es una tarea difícil. Será por ello que,

tanto la panadería como sus dos competidores principales, llevan este ejercicio de

manera similar. Aun están en una etapa de asimilación de nuevos estilos de dirección.

> Estructura organizativa. La panadería sigue una serie de normas, como ya hemos

comentado, agrupadas en un código de conducta de la empresa. Esto quiere decir que se

organiza para saber lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.

> Cultura empresarial. La panadería está en el lado positivo si nos fijamos en el perfil

estratégico. Esto se debe a que realizamos una cultura empresarial bien posicionada, la

cual es difícil de imitar y obtener.

Externo

PESTA

A) TENDENCIAS POLÍTICAS (LEGALES, REGULATORIAS)

ESTABILIDAD DEL GOBIERNO

Actualmente se puede apreciar una estabilidad gubernamental, dado que desde el año

2005 hasta la fecha 2018 se ha mantenido un único gobierno en Bolivia, el partido

oficialista, este factor llega a ser beneficioso para las empresas de la industria porque

disminuye el nivel de incertidumbre en cuanto a las normas y regulaciones que cambian

de acuerdo a los distintos tipos de gobiernos que se ejercen en un país.

POLITICA FISCAL

La política fiscal trata de ocupar plenamente todos los recursos productivos de la

sociedad: humanos, materiales y capitales que en conjunto dan movimiento a la

economía de un Estado.
 XI

También busca acelerar el crecimiento económico a través de las obras de salud,

alimentación, educación, vivienda, carreteras, etc. lleguen al conjunto de la población.

Así también, trata de plasmar que los precios se mantengan estables para evitar

elevaciones o disminuciones y afecten a la población. (Urgel, 2018).

POLITICA DE BIENESTAR SOCIAL

Bolivia se ha considerado como uno de los países que se encuentra más distanciados de

los indicadores positivos de bienestar, posibilidades de tecnología, conocimientos y

recursos integrales que evalúan la calidad de vida de los países, desarrollada por el

Programa De Las Naciones Unidas Para El Desarrollo (PNUD).

LEYES FISCALES

Aquellos impuestos principales que el gobierno impone a las empresas o personas

naturales y sociedades indivisas, que perciben ingresos. Son los siguientes:

IMPUESTOS LEY CARACTERISTICA

IVA – Impuesto al Valor Ley Nº 1606 de 22.12.94; La tasa nominal es la

Agregado Decreto Supremo alícuota establecida (13%)
Reglamentario Nº 24049 a ser aplicada sobre el
de 30.06.95 precio

RC IVA – Régimen ley Nº 1606 de 22.12.94; 13% de los ingresos, luego

Complementario al Decreto Supremo de aplicar las deducciones
Impuesto al Valor Reglamentario Nº 24049 establecidas por ley.
Agregado de 30.06.95
 XII

IT – Impuesto a las Ley Nº 1606 de 22.12.94; 3% sobre el valor total

Transacciones Decreto Supremo general
Reglamentario Nº 24052
de 30.06.95

IUE – Impuesto a las Ley Nº 1606 de 22.12.94; 25% sobre la utilidad neta.
Utilidades de las Decreto Supremo
Empresa Reglamentario Nº 24051
de 30.06.95

(Roberto Cáceres, 2017)

(FUENTE: elaboración propia)

B) TENDENCIAS ECONÓMICAS (PIB, INFLACIÓN, DESEMPLEO,

OTROS)

La economía boliviana creció un 4,4% en 2018 y se estima que mantenga el mismo

ritmo de expansión para 2019 (4,3%), un dinamismo que coloca al país, por un año más,

entre los más pujantes de la región, según la Comisión Económica para América Latina

y el Caribe (Cepal). Sin embargo, el pronóstico del Gobierno boliviano es del 4,7%.

El Ministerio de Economía y el Banco Central de Bolivia (BCB), mantienen en 4% sus

perspectivas de inflación para esta gestión. La proyección de este indicador, base para

negociar un incremento salarial anual entre trabajadores y empresarios, ha subido

considerablemente, si se tiene en cuenta el 1,51% con que cerró la gestión pasada.

 XIII

DESEMPLEO

El Gobierno boliviano prevé una reducción del desempleo este año a 4,0 por ciento y

generar poco más de 50 mil nuevos puestos de trabajo, según el Plan de Generación de

Empleo, vigente hoy.

Bolivia disminuyó la tasa de desocupación en 2018 a 4,27 por ciento, frente a 4,51

registrado en 2017, con lo que se colocó en el primer lugar en Sudamérica con el

indicador más bajo, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadísticas (INE).

SALARIO MINIMO NACIONAL

BOLIVIA: SALARIO MÍNIMO NACIONAL, 1991 - 2018

SALARI
201 201 201 201 201 201 201
O 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
2 3 4 5 6 7 8
MÍNIMO

SALARI

MÍNIMO
1.00 1.20 1.44 1.65 1.80 2.00 2.06
NACION 440 500 525 577,5 647 679,5 815,4
0 0 0 6 5 0 0
AL (En

bolivianos

)
 XIV

DECRET

SUPREM

O 2704 2870 2911 2947 121 154 198 234 274 316 354

(Número) 9 0 6 3 0016 497 809 3 9 8 6 9 2 4

FECHA

DE 01- 10- 01- 01- 01- 01- 01-

PROMUL 26- 01- 01- 05- 19- 01- 02- 05- 04- 05- 05- 05- 05- 05-

GACIÓN 05-03 05-06 05-07 03-08 02-09 05-10 03-11 12 13 14 15 16 17 18

La Central Obrera Boliviana ratificó su propuesta del 10% al mínimo nacional y 12%

para el haber básico. (…) Este pedido supera el ofrecido por los empresarios que dicen

que debería ser de 2%, Huarachi dijo que se definirá en las negociaciones con el

Gobierno.

FACTORES SOCIALES
 XV

POBLACION ECONOMICAMENTE ACTIVA

Se ha verificado que la persona con una fuente laboral activa es de 1.225.676 habitantes

en la ciudad de Santa Cruz.

C) TENDENCIA SOCIODEMOGRÁFICA (GRUPO META)

Son de mucha importancia para nuestra empresa por lo cual es necesario el análisis del

impacto que tendrá nuestro negocio.

TASA DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN

El departamento de Santa Cruz es el departamento más poblado con 3.225.000

habitantes de los cuales 51.1 % son hombres y 48.9% mujeres. Y 61.5% son personas

de 15-59 años. Además, teniendo una esperanza de vida de 72.7 años.

NIVEL DE EDUCACIÓN

Se ha observado que el número de profesionales en Santa Cruz es de 2.525 personas.

MERCADO META

Personas mayores de 15 años de clase media en adelante, que lleven un estilo de vida

saludable.

D) TENDENCIA TECNOLÓGICA

VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS EN BOLIVIA

La tecnología avanza a un ritmo acelerado de manera inexplicable y se pone al alcance

del sector industrial, lo que provoca que se pueda acceder a nuevas tecnologías que

ayuden a disminuir el tiempo empleado en alguna actividad y mejorar la calidad de

producción o la manera de brindar el servicio.

 XVI

“La industria al estar en constante crecimiento y encontrarse en un mercado cada vez

más globalizado, con amplio acceso a tecnología de punta, requiere ser cada vez más

competitiva y eficiente, por tanto, los participantes en el mercado estarán continuamente

innovando para mejorar sus procesos, generando alianzas con proveedores e

inversionistas estratégicos, que facilitan el acceso a la tecnología vanguardista. Por lo

tanto, se debe tener presente los nuevos inventos tecnológicos que surgirán para facilitar

y/o solucionar problemas actuales y/o futuros”. (Repositorio.uchile.cl)

NIVEL DE INNOVACION Y DESARROLLO

La importancia de impulsar y desarrollar las actuaciones en investigación, desarrollo e

innovación (I+D), son necesarias para la obtención de nuevas tecnologías, productos,

procesos y servicios, cuya aplicación le permitirá incrementar la productividad,

disminuir los costes, aumentar su capacidad competitiva y diferenciarse de la

competencia.

En las economías más industrializadas, la intensidad de la I+D (Porcentaje del PIB

invertido en I+D) ha ido creciendo constantemente a un ritmo mayor al 1.3%

“Un estudio de Osvaldo Gutiérrez estima que en Bolivia se destina sólo el 0,3% del

PIB en investigación y desarrollo; de esta cifra, el 30% se lo hace en universidades y el

15% en empresas.” (Tuleda, 2012); y se encuentra por muy debajo del promedio en

américa latina que es del 1.5%.

NIVEL DE TECNOLOGIA EN PANADERIAS

La Ciencia, la Tecnología y la Innovación (CTI) no han sido consideradas

históricamente en Bolivia como variables prioritarias para la generación de desarrollo y

productividad de los sectores productivos. El aporte tecnológico provino en todos los

casos del exterior, con grandes costos económicos, sociales y ambientales.

 XVII

Pero en los últimos años, la tecnología ha evolucionado muy rápidamente, provocando

la adaptación y modernización de las empresas, provocando mejoras en sus procesos,

maquinarias para una mejor ventaja competitiva.

Por esta razón, es importante estudiar el entorno tecnológico que rodea a la empresa,

para aprovechar al máximo las ventajas que pueda aportar la tecnología al negocio

logrando una competencia abastecida con tecnología importada.

PROTECCIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Es fundamental fomentar la cultura de la protección de los resultados de investigación

en un entorno general y ayudar, así, a su explotación comercial, ya que son múltiples las

ventajas que tal protección supone, tanto para los equipos de investigación y la propia

institución en su conjunto como lo que aportan para el avance y el desarrollo

tecnológico de la Sociedad.

En Bolivia la protección del conocimiento forma parte de la nueva constitución política

del estado plurinacional de Bolivia, para garantizar la protección del mismo y promover

el desarrollo tecnológico.

"El Estado registrará y protegerá la propiedad intelectual, individual y colectiva de las

obras y descubrimientos de los autores, artistas, compositores, inventores y científicos

en las condiciones que determine la ley" (Urquidi, 2012).

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA.

Bolivia viene desarrollando importantes iniciativas de conectividad, donde destacan

dos: el proyecto Territorio con Cobertura Total (TCT) y el satélite de Comunicaciones

Túpac Katari. Este último fue concebido para contribuir al desarrollo, eliminar la

exclusión social, establecer una industria de alta tecnología en el país, que se constituirá

en un nuevo generador de empleo de calidad para personal calificado, y contribuir al

 XVIII

crecimiento de las industrias complementarias, como el desarrollo de software, la

instalación de terminales de telecomunicaciones, telemedicina y teleeducación, su

operación y mantenimiento.

El país también cuenta con todas las herramientas tecnológicas desde el uso de la

telefonía, telefonía móvil e internet, lo cual apertura al mercado global de manera más

amplia y rápida.

E) IMPACTO DEL MEDIO AMBIENTE

POLÍTICA MEDIO-AMBIENTAL.

Las políticas ambientales se están centrando más en la protección y la conservación del

medio ambiente, todo esto para la disminución de la contaminación que está afectando

al medio en el que vivimos, con cambios climáticos drásticos.

Nombrando a la CPE y en el contexto de las políticas ambientales a nivel mundial, el

Congreso Nacional de la República de Bolivia promulgó la Ley del Medio Ambiente en

abril de 1992, denominada como:

LEY No. 1333.- que tiene por objeto la protección y conservación del medio ambiente y

los recursos naturales, regulando las acciones del hombre con relación a la naturaleza y

promoviendo el desarrollo sostenible con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la

población (Ley 1333, 1992).

Dicha ley también abarca sobre el establecimiento del ordenamiento territorial, a través

de la zonificación ecológica, económica, social y cultural. Dicho ordenamiento

territorial no implica una alteración de la división política nacional establecida (Ley

1333, 1992).
 XIX

TRATAMIENTO DE RESIDUOS.

Los residuos no tratados por cualquier empresa en cualquier parte del mundo son

fuentes grandes de contaminación ambiental, por ese motivo en Bolivia se lanza la ley

de gestión integral de residuos; ley n° 755 ley del 28 de octubre de 2015, con el objeto

de establecer la política general y el régimen jurídico de la Gestión Integral de Residuos

en el Estado Plurinacional de Bolivia, priorizando la prevención para la reducción de la

generación de residuos, su aprovechamiento y disposición final sanitaria y

ambientalmente segura, en el marco de los derechos de la Madre Tierra, así como el

derecho a la salud y a vivir en un ambiente sano y equilibrado.

CONSUMO DE ENERGÍA.

El consumo de energía en el mundo entero es un tema muy delicado ya que cada vez el

consumo de todos los tipos de energía aumenta en paralelo con el desarrollo

tecnológico, causando grandes daños a la salud humana y sobre todo al medio ambiente

y vida silvestre.

El consumo de energía eléctrica a nivel nacional volvió a alcanzar un nuevo record con

1.451,96 megavatios (MW), donde el calor es el principal factor que impulsa al

consumo de la misma.

Las elevadas temperaturas que se registran en Santa Cruz disparan el consumo de

energía eléctrica, que marcó un nuevo récord con 597 megavatios, según reveló Amilkar

Jaldín, jefe de comunicación de la Cooperativa Rural de Electrificación (CRE). Debido

a la ola de calor, con temperaturas que superan los 35ºC, el consumo de electricidad ha

superado el pico histórico. (Paz, Santa Cruz supera récord en consumo electrico, 2017).

Las fuentes de energía en Bolivia son las siguientes:

 XX

Las Energías Tradicionales están asociadas a los combustibles clásicos: petróleo, gas,

leña, carbón y recursos hidráulicos.

Las Energías Alternativas están asociadas al sol energía solar, al viento energía eólica,

minerales radioactivos, y energía nuclear entre otros.

ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR (ANÁLISIS DE

PORTER)

1. Poder de negociación de los compradores o clientes

Lo que afecta al poder de negociación de los clientes son los siguientes factores:

Grado de concentración en relación con la industria

El sector de panadería cuenta con gran cantidad de distribuidores que llevan el producto

al consumidor final, donde los clientes no están concentrados.

Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria

A comparación de toda la producción que tienen

las empresas, los volúmenes de transacción que
hacen los clientes con las empresas de la industria
son bajos.
Grado de diferenciación de producto

Los clientes compran la marca mejor posicionada

y que le brinde más beneficios ya que los
productos dentro de la industria son similares.
Bajos costos de cambios

El costo es nulo de los clientes al cambiar de

proveedor.
Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás

La panadería consta con un grado mínimo de que

se integre hacia atrás, considerando que su
elaboración es fácil con el personal adecuado.
 XXI

2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores

En la industria de la panadería, los proveedores son un elemento clave para lograr el

posicionamiento de las empresas en el mercado, es así, que el poder de negociación de

los proveedores con respecto de los insumos depende de la cantidad de los mismos

debido al precio.

Grado de concentración en relación con la industria

Para los insumos de: harina de trigo, huevo, manteca, leche, etc. Se encuentra un

número alto de proveedores; pero existen empresas como cris que proporciona levadura

y Agroseller que brinda las harinas vegetales especiales que son únicas en el mercado,

podemos concluir que existe u medio poder de los proveedores en este punto.

Volumen de transacción que realiza con las empresas de la industria

El sector de panaderías es de mayor importancia para los productores de harina ya que

este sector consume el 72% de harina producida (fuente: centro de investigación y

promoción del campesinado. Estado de situación del trigo en Bolivia).

Grado de diferenciación de los productos

El grado de diferenciación es alto entre los proveedores del sector panadero por la

calidad y método de sustracción del insumo con respecto a las harinas vegetales

especiales.

Costes de cambio de proveedor

Los costes por el cambio de proveedor son altos ya que solo existe uno solo en la

industria de harinas vegetales especiales.

Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás

Existe un grado medio de amenaza real en la integración hacia adelante, debido a que

los proveedores de harina vegetales especiales pueden abrir sus propias empresas en la
 XXII

fabricación de panes fortificados sea con maquinaria tradicional o especializada,

utilizando sus propios insumos para su producción pero con la dificultad de que existe

poco incentivo económico en la comercialización de los productos.

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

La industria de los panes fortificados se está convirtiendo en un mercado muy atractivo

en la actualidad, en el cual, la posibilidad de que nuevos competidores ingresen al

mercado está dada por:

Barreras de entrada

Como principales barreras de entrada a esta industria tenemos:

Economías de escala y alcance

La industria no mantiene economía de escala que pueden reducir sus costos unitarios, ya

que el volumen de producción de la panadería es limitante ya que en muchos casos las

empresas no llegan a trabajar con su capacidad instalada total.

Diferenciación de producto

Mayormente los competidores ofrecen productos similares, pero las panaderías que

producen pan fortificado varia con respecto a los valores nutricionales que ofrecen a los

clientes finales.

Necesidad de capital

Existen bajas barreras de entrada por capital de inversión, dado que los recursos

necesarios para colocar una panadería, son accesibles para pequeños empresarios.

Costes de cambio

El sector de panaderías está desprotegido y con las barreras de entrada muy baja ya que

los competidores no dan ningún tipo de valor agregado a su producto con de los
 XXIII

recursos que se utilizan para colocar una panadería son accesibles para pequeños o

medianos empresarios.

Acceso a los cambios de distribución

Los canales de distribución están saturados por las empresas del sector, en los que

respecta los supermercados y mercados, aunque existen nichos de mercaos en diferentes

zonas geográficas donde se puede llegar a tiendas de barrio.

Políticas gubernamentales

Actualmente no existen normas específicas para el sector, lo que mantiene las barreras

de ingresos muy bajas.

Reacción de los competidores establecidos

Tradición de represalias en la industria

En la industria de panaderías de pan fortificado, los competidores existentes no se

enfrentan a los nuevos ingresantes, mediante guerras intensas así de precios ni

campañas publicitarias, debido a que existe una notoria diferencia entre las empresas no

localizadas y las que se encuentra fuertemente posicionada.

Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse

Las empresas ya establecidas del sector, cuentan con fuertes recursos para defenderse

como capacidad de endeudamiento no utilizada y ventajas en canales de distribución o

clientes.

Amenaza de productos sustitutos

Rivalidad entre competidores

 XXIV

C. DIAGNÓSTICO

FODA

FORTALEZAS

 Fuerza de ventas. Ha ido creciendo considerablemente desde el día de su

inauguración, alcanzando puntos máximos en su segmento.

 Esfuerzo en I + D. Mientras que nuestra panadería se preocupa por conseguir

más tecnología y avanzar para tener un mejor desarrollo, sus competidores no se

despreocupan; creen que con la tecnología que tienen es bastante, y no piensan

en que tienen que ir avanzando según avanza esta.

 Sistema de incentivos. La panadería mantiene desde sus inicios un compromiso

con sus trabajadores. En su código de conducta interno aparecen reflejadas las

normas a seguir; lo que deben hacer y lo que no. Por ello, si los trabajadores

cumplen con éxito los trabajos que deben acometer, son premiados.

 Estructura organizativa. La panadería sigue una serie de normas, como ya hemos

comentado, agrupadas en un código de conducta de la empresa. Esto quiere decir

que se organiza para saber lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.

OPORTUNIDADES

 Incremento de clientes. Si nuestros productos son aceptados de forma favorable.

 Ampliación de nuestras instalaciones. A medida del transcurso de los años, se

presente la oportunidad de expandirse a otras instalaciones

 Internet. Hacer un uso eficiente del uso del internet

DEBILIDADES

 Estructura financiera. Se sitúan en el lado negativo. Esto se debe a la mala

gestión de sus beneficios.

 XXV

AMENAZAS

 Nuevos competidores. Ya que no existe una alta barrera de ingreso, se hace fácil

a la competencia ingresar al sector.

 Cambios climáticos. Efectos climáticos que afecten la producción de la materia

prima

 Ámbito político. Algún cambio que realice el gobierno futuro, que perjudique el

sector de la panadería

FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Fuerza de ventas Incremento de clientes
Esfuerzo en I + D. Ampliación de nuestras
instalaciones
Sistema de incentivos Internet.
Estructura organizativa

DEBILIDADES AMENAZAS
Estructura financiera Nuevos competidores
Cambios climáticos
Ámbito político

Enfoque estratégico

O A
VO
O

F
V

I
NS
SI
RE

FE
AG

DE

A
CI
VO

EN

D
TI

IV
TA

RV
AP

PE
AD

SU
 XXVI

D. DEFINICIÓN ESTRATEGICA

Misión

Entregar la mejor calidad en pan para lo cual nos enfocamos en tener siempre los

productos más frescos sin descuidar a su vez la presentación de cada uno de ellos, para

esto también nos preocupamos de que cada proceso sea de acuerdo a todas las normas

de higiene y seguridad establecidas por el SESMA y por el Ministerio de Salud, estando

a la vanguardia en temas de salud haciendo que cada uno de nuestros productos

cumplan con las nuevas normativas vigentes sin perder la tradición en calidad de

nuestro pan.

Visión

Mantenernos en la industria panadera imponiendo la calidad y el buen servicio en todos

los aspectos e ir a la vanguardia en temas de maquinarias y normativas vigentes las

cuales asegurarán nuestra tradición en calidad y buenas prácticas

Objetivos Estratégicos

-Lograr una buena venta

-Mejorar nuestros productos cada día

-Ingresar más productos a la panadería

-Aumentar las ganancias

-Tener una buena acogida de los clientes

Mediano plazo

- Comprar nuevas máquinas para el negocio

- Remodelar el local

- Poner publicidades
 XXVII

- Aumentar los productos y los servicios

- Contratar más funcionarios

Largo plazo:

- Abrir más sucursales a lo largo de todo el país

- Ampliar la panadería a mini market

- Aumentar el sueldo de los funcionarios expandir el producto a otros países

E. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Estrategia de cartera de producto

Estrategias de crecimiento

Matriz BCG

Estrategias competitivas

Estrategias se segmentación

Estrategias de posicionamiento

Estrategias funcionales
 XXVIII

-Estrategia de producto

-Estrategia de Precios

-Estrategia de Distribución

-Estrategia de comunicación

F. PLANES DE ACCIÓN

Para Productos

Para Precios

Para Distribución

Para Comunicación

G. CONTROL Y SEGUIMIENTO

Indicadores de ventas

Indicadores de rentabilidad sobre ventas

 XXIX

Indicadores de satisfacción del cliente