Mapas estrategicos

Como convertir los activos intangibles

en resultados tangibles
 Si esta interesado en recibir informacion sobte
libros empresariales, envfe su tarjeta de visita a:

Gestion 2000 .......· · .

Departamento de pro-dOn
Av. Diagonal, 6fJ3"664, 28 :8
()11034 Barc~hlria
''~'•~93 49a61J7o
FaiB412 69 75
e-mailtinfo@gestion2000.com
y la recibira sin compromiso alguno por su parte.

VISITE NUESTRA WEB

www.gestion2000.com
 Mapas estrategicos
Como convertir los activos intangibles
en resultados tangibles

RobertS. Kaplan
David P. Norton

~:)Symnetics lZJ GESTION ZDDD

Qucdan rigurmamclllc prohihida;,, sin Ia autoritaci(m cscrita de lm titularn del · C:opHiglu ",
hajo hts sanciones c"ahlccidas en la-, icYC'>. Ia rcproducci(m total o parcial de csta oiJra por cual-
quilT medio o proccdimicnto. comprcndidm Ia rcprograHa' el lratamiento inform;\tico. ' Ia
di-.tribuci(m de cjcmplarcs de ella mediante alquikr o pn'stamo pt'thlicm.

Fclici6n en ingles publicada por Hanarcl Bminess School Press

Tracluciclo por: Carlos Caminelli

:D 2001 I Lu-,ard Bmincss School Publishing Corporation

:D de Ia edici(m en lengua ca'>tellana: Fcliciones Gesti<ln :.2000
Planeta De.\gw.tini Profesional v Fonnaci6n. S.L Barcelona. 200 l
ISBI'\: H 1-1\0HH--fH()-X
Dep<'lsito Legal: B-12.772-2001
Fotocomposicic)n gama. -,.1.
Impreso por Talleres Graficos \'igor, S.A. - Sant Feliu de Llobregat (Barcelona)
Impreso en .Fspaf1a- Printed in Sjmin
 Este libro esta dedicado a los consult ores, clientes ,. asociados de Bolon-
cnl 5)corem rd Co//abomt i-ue, quienes aportaron Ia riqueza de Ia expcriencia
en Ia que se basa este trabajo.
 /

Indice

Prefacio .............................................. . 9
Prologo de David Norton ala edicion latinoamericana ......... . 17
Prologo a la edici6n latinoamericana ....................... . 19
Agradecimientos ....................................... . 23
p .
nmera parte. ,,lSlon
.. '
genera l ............................ . 27
Capitulo 1. Introduccion ................................ . 29
Capitulo 2. Mapas estrategicos ........................... . 57

Segunda parte. Procesos de creaci6n de valor ................ . 93

Capitulo 3. Procesos de gesti6n de operaciones .............. . 95
Capitulo 4. Procesos de gesti6n de clientes .................. . 139
Capitulo 5. Procesos de innovaci6n ........................ . 171
Capitulo 6. Procesos reguladores y sociales .................. . 201

Tercera parte. Activos intangibles ......................... . 237

Capitulo 7. Alineaci6n de los activos in tangibles con
la estrategia empresarial ....................... . 239
Capitulo 8. Disponibilidad del capital humano ............... . 267
Capitulo 9. Disponibilidad del capital de informacion ......... . 29:)
Capitulo 10. Disponibilidad del capital organizacional ......... . 323

Cuarta parte. Creacion de estrategias y mapas estrategicos ..... . 369

Capitulo 11. Adaptaci6n del mapa estrategico a su estrategia .... . 371
Capitulo 12. Planeaci6n de la campai1a ..................... . 423
 MafH!.\ es/ral!igico.\

Quinta parte. Archims de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4:):)

Capitulo 13. Empresas del sector priYaclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4:)7

Capitulo 14. Empresas del sector pt:iblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
Capitulo 15. Organizaciones sin fines de lucro . . . . . . . . . . . . . . . . 4~)3
 Prefacio

La colaboracion entre Kaplan y Norton comenzo en 1990 con un pro-

yecto de investigacion multiempresarial dedicado a explorar nuevas for-
mas de medir el desempeiio organizacional. En ague! entonces, nosotros
crefamos que el activo basado en el conocimiento -sobre todo los emplea-
dos y las tecnologfas de Ia inf(mnacion- se estaban volviendo cada vez mas
importantes para el exito competitivo de las empresas. Pero las empresas,
para medir sus resultados segufan recurriendo a! sistema de contabilidad
financiera, que consideraba a las inversiones en capacitacion de los em-
pleados, bases de datos, sistemas de informacion, relaciones con los clien-
tes, calidad, procesos de respuesta, productos v sen icios innc)\'adores como
gastos del perfoclo en el que se habfan realizaclo. Los sistemas de informa-
cion financiera no proporcionaban ninguna base para medir y gestionar el
valor creaclo aumentando las capacidades de los activos intangibles de una
empresa.
Pensabamos que los ejecutivos v empleados prestaban atenci6n a lo
que median v que las personas no podfan gestionar bien lo que no me-
cHan. En consecuencia, la atenci6n ,. el esfuerzo de los ejecutiY(JS se centra-
ban demasiado enmodificar los resultados financieros a corto plazo y muv
poco en invertir v gestionar los activos intangibles que proporcionaban la
base del h1turo exito financiero. Sin un mejor sistema para medir los re-
sultados, los ejecutinls no desarrollarfan ni movilizarfan eficazmente sus
activos intangibles v, por lo tanto, perderfan buenas oportunidades para
crear valor.
De este proyecto de investigaci6n de un afw de duraci6n surgi6 el con-
cepto de un Balanced Scorecard (Cuadro de l\1anclo Integral) para las me-
diciones.1 Recomendamos a las empresas que mantm·ieran los indicaclores

l. Robert S. Kaplan Y DaYicl 1'. I'\ orton, "The Halanced Scorecard: \lcasures That Dri-
ye Perf(Jnnance". I /oru1ml Bwi11es.1 Rn•in!' (encro-febrero I(){):!).
10

financieros para resumir los resultados de las acciones realizadas preYia-

mente, pero que equilibraran esos indicadores de resultados con indicado-
res no financieros en tres perspectivas adicionales -clientes, procesos in-
ternos y aprendizaje y crecimiento- que representaban los impulsores,
los indicadores de tendencia, del futuro desempeiio ,financiero. Esta fue la
base del Balanced Scorecard.
El articulo caus6 una reacci6n inmediata y entusiasta entre los ejecuti-
vos. Comenzamos a trab<~ar con varias organizaciones para facilitar la im-
plementaci6n del Balanced Scorecard. Pronto nos dimos cuenta de que
aunque los ejecutiYos apreciaban un nuevo sistema de medicion del cle-
sempeflo mas completo, tambien querfan darle una aplicacion mas pode-
rosa que la que nosotros habfamos preYisto en principio. Querfan aplicar
el sistema para solucionar el problema mas importante que tenfan, que
era como implementar nueyas estrategias. No solo la naturaleza de su
proceso interno de creacion de Yalor estaba cambiando de activos tangi-
bles a intangibles, sino que la naturaleza de Ia competencia en sus merca-
dos externos estaba cambiando tambien. Las empresas de manuf~1ctura,
que antes competfan solo en cuanto a capaciclad de produccion v caracte-
rfsticas de los productos, descubrieron que el exito le~ exigfa ahora una
profunda comprension de sus mercados \ clientes, asf como la capacidad
de proporcionar una propuesta de Yalor (mica a sus clientes objetivo. Las
empresas de sen·icios recientemente desreguladas se encontraban ahora
con Ia Yigorosa competencia de empresas que hist6ricamente habfan esta-
do fuera de sus mercados protegidos. Habfa compailfas total mente nueYas
que habfan ingresado al sector en base al eficaz despliegue de a\anzada~
tecnologfas de la informacion. Incluso empresas del sector publico Yorga-
nizaciones sin fines de lucro se vefan obligadas a demostrar de que forma
creaban Yalor para sus integrantes \' otras partes interesaclas. De esta for-
ma, ejecutivos de todos los sectores \' en todas partes del mundo se en-
fi·entaban al doble reto de c6mo movilizar su capital humano Y Ia infonna-
cion de que disponfan v c6mo transformar sus empresas con nuevas
estrategias, impulsadas por clientes infonnados v selectiYos que pedian un
clesempef10 sobresaliente.
Las empresas privadas, las del sector pt'1blico \ las entidacles sin fines
de lucro, generalmente respondfan al reto formulando nuevas estrategias
v dedicandose una ,·ez mas -a traves de nuevas declaraciones de mision v
Yisi6n inspiradoras- a entregar mavor valor a sus clientes e integrantes.
Sin embargo, el problema de fondo con el que se enfrentaban practica-
Prefacio ll

mente todas las empresas era su incapacidad para ejecutar con exito sus
nuevas estrategias. Los empleados ofan las palabras de las nuevas declara-
ciones de mision, vision y estrategia, pero no comprendfan lo que signifi-
caban para ellos. ~Como podfan hacer su trabajo m~jor o de forma dife-
rente para ayudar a la empresa a tener exito con su nueva estrategia?
Varios estudios indicaban que entre el 70 y el 90 por ciento de las organi-
zaciones no lograba tener exito con sus estrategias.
Los ejecutivos que aplicaban el Balanced Scorecard intuitivamente en-
tendieron que un sistema de medicion basado en la estrategia podia solu-
cionar el problema de como comunicarla y ponerla en marcha. Obser-
vando a los ejecutivos que utilizaban el Balanced Scorecard, vimos que
desarrollaban un nuevo sistema para gestionar la estrategia. Describimos
los elementos de este nuevo sistema en otro articulo de Harvard Business
Review~ v en nuestro primer libro', que consistfa de dos partes: la primera
parte describfa el Balanced Scorecard como un sistema mejorado para me-
dir el desempefio, y la segunda parte describfa de que forma los ejecutivos
de empresas que estuvieron entre las primeras en adoptar el Balanced
Scorecardlo inclufan en un nuevo sistema de gesti6n del desempefio estra-
tegico.
Durante los cuatro afios siguientes hicimos un seguimiento del clesem-
pei1o de estas empresas que habfan adoptado el Balanced Scorecard y de
otras nuevas, a algunas de las cuales habfamos avudado en su implemen-
tacion v otras que lo habfan hecho por su cuenta. Descubrimos que estas
empresas estaban consiguiendo un desempefw sobresaliente en periodos
relativamente cortos, a los dos o tres af10s de lanzar sus provectos de Ba-
lanced Scorecard (BSC) v sus transformaciones de la organizaci6n. Cuan-
do preguntabamos a los ~jecutivos sobre Ia funci6n del BSC: en sus desta-
cadas transf(Jrmaciones, normalmente nos respondian con dos palabras:
o/ineaci6n yfoco. El BSC les habfa permitido alinear todos sus recursos or-
ganizacionales -equipos de ejecutivos, uniclades de negocios, grupos de
apovo, tecnologia de la informacion y selecci6n v capacitaci6n de em-
pleados- para concentrarse intensamente en aplicar sus estrategias. Do-
cumentamos las experiencias v practicas de estas empresas en nuestro se-

~. RobertS. Kaplan" DaYid P. 1\orton, "l:sing the Balanced Scorecard as a Strategic

.\lanagement SYstem", H(/}wml B111iness Rn•inc (enero-febrero 1990).
:). Robert S. Kaplan y DaYid P. 1\orton. "Cuadro de \lando Integral". Ed. (;csti{m
~000. S ..\. Barcelona. I D!JH.
l~

gun do libro. 1 La Organi;aci6n Focalizada en Ia Estrategia. Este libro <llll-

pliaba Ia exposici(m sobre el sistema de gesti6n cstrategica que habfamos
introducido en Ia segunda parte de Fhe Bolrtnred Scoreum/. Demostraba
que quienes adoptaban con exito el sistema segufan cinco principim de
gesti6n para "centrar su f(>co en Ia estrategian:
• Traducir Ia estrategia en terminos operacionales.
• .~linear Ia organi1aci6n con Ia estrategia.
• ConYertir a Ia estrategia en una tarea diaria de todos.
• C:omertir a Ia estrategia un proceso continuo.
• l\lmi!i?ar el cambio a tra,es de los lfdere~ ejecutiYm .
.~dern{ts de aprencler sobre los principim de gesti6n para centrar el
f(>eo en Ia estrategia, tambien aprendimm c6mo elegir indicadores que
tuYicran m{ts significado para ejecuti\os \ empleaclos. \Juestro primer ar-
ticulo. publicado en l!BR en 1~Jq:z, abogaba por elmo de till amplio cml-
junto de indicaclores organizaclos en cuatro perspecti\as para mejorar el
desempef10 ..~1 comenzar a trabajar con cmpresas. naturalmente tu,imos
que considerar c(nno scleccionar los \einte o treinta indicadore~ del Ba-
lanced Scorecard de una organi;aci6n. RApidamente nos climos cuenta de
que no habfa que seleccionar lm inclicadores porque Ya estaban en uso en
Ia organ izaci6n o porque podfan im pulsar mejora s locales coni inua s.
:\uestro segundo articulo en H BH destacaba que lm indicadores debfan
eut(Jcarse hacia lo que es mAs importante para Ia orgauizaci(m: su estrate-
gia.-' \'dado que los emplcaclos prestaban mucha ateuci6n a los indicado-
res seleccionados, tenfamos que teneT nlllcho cuidado con medir los ele-
mentos adecuado'>. I-Ll\ ttn dicho que ach ierte: ,,Ten cui dado con lo que
de'iea'>. porque poclrfa-, con-,eguirlo." La medici<ln nun podermo motiYa-
dor. Los gerentes' empleados se esha_T7<ll1 por con.,cguir illtenos resulta-
dos en cualquier indicador selcccionado. sohre todo -;i lm inclicaclores 'an
ligados a un plan de compemaci6n por inccnti\(J~. ()sea. que antes de de-
ciclir que meclir. ltl\'imos que pregunrar a los ejecuti\l>s qu( era lo que in-
tentahan conseguir. cu;'des eran sm objeti\(JS. Fsta inocente pregunta dio
Iugar a una mejora aparentemente pequef1a de Jlltestra metodologfa que
termin(> teniendo conseet1encias de gran alcance.

l. RobertS. h.aplatt' lb\ id 1'. '\orion.- (.(nno tttilildr t·! ( tt<tdro de \Ltndo lntcgr~ti­
Irl. (,c,ti<.JII :.!110(). S .. \.
B~mclona. :.!()11().

_-,_Robert'-,, 1\.apl<tn \ ll~t\id 1' ..'\ortotl. "!'tilling t!tc B<tLttltnl Scorcctnl to \\ork
lfril<'!lld /!u•/111" /lr;•;r·;r ('l'J>ltl'llthrc-octtthtt' 1'1():,!.
Pujiuio

Aprendimos a comcnzar cada proYecto pidienclo a los ejecutin>'i que

definieran comensuadamente en palabras cwlles eran sus objcti\(>S en Ia-,
cuatro perspectiYas del BSC:. Lna Yez acordada Ia reclacci6n de Ia declara-
ci6n de lo que qucrfan lograr -de que f(>nlla querfan cle'lcribir el exito-
la selecci(m de indicadores pas6 a ~er mucho m<h s~ncilla. Yen Llll giro in-
teresante, Ia sclecci6n de inclicaclores pas6 a ser me nos rele ante. lkspues
de todo. cuando habfa acuerclo sobrc el objetin> a alcanzar, aunque lm in-
dicaclores iniciales resultaran scr menos que perkctos. los cjccutin>s po-
clfan ticilmente moclificarlos para los perfodos siguientes. sin tener que
repetir Ia discusi(m sobre Ia estrategia. Los objetiYos prohahlemcnte se-
guirfan sienclo lm mismos. aunque los indicaclores de los objetin>s eYolu-
cionaran con Ia expcriencia \ nucYas fuentes de datos.
Fl foco en los objetiYos clio Iugar a una innoYaci(m: los o!Jjeth'UI de/Jnf-
rnl de m11So _Y ejerto . .\ medida que los cjecuti-
es/or ''inm/orlo.l f'OII relof'ione.l
\OS iban haciendo su lista de objctiYm en las cuatro perspectiYas. instinti-
Yamente comenzaron a trazar flechas que relacionaban un objetin> con
otro. :-\hora pocliau cnutKiar ct>mo su estrategia de mejorar las capacicla-
des \' las hahilidadcs de los cmpleaclos de cleterminados puestm de tra-
bajo, junto con Ia tllte\·a tecnologia. darla Iugar a una mejora de Llll pro-
ceso intcrno crftico. El proceso mcjorarfa Ia propuesta de Yalor
cntrcgada a los cliente~ objetiYo, dando Iugar a una !lla\ or satist;tcci6n \
retenci6n de clientes, as! como a m<h negocim con cllos. Los mejores in-
dicadorcs de resultados con los clicnte~ darfan Iugar a maYore~ ingresos
Y. en (t!tima instaucia. a 1111 mayor\ a lor para lm <lcciouistas. Pronto nos
cncontramos capacirando a todos los cquipm de ejecutiYos para que des-
cribicrau su estrategia cm1 expllcitas rclaciones de cama \ d(·cto entre
los objetin>s de las cuatro perspectiYa'l del BSC:. .\ este diagrama le cli-
mos elnombre de nwjil/ estml!ip;iw. A pesar de que clmapa estrategico de
cada cmpresa era diferentc. porque rctlcjaba diferelltes indmtrias \ es-
tratcgias, despues de EKilitar el desarrollo de cientos de mapas esrrategi-
cos pudimos nT que aparecfa till patr6n b{t-,ico. Fornmlamm un mapa
e<..,trategico gencrico como punto de partida para cualquicr organi;aci6n
de cualquicr industria. ( :onHmicamos nuesl ra~ ideas de los mapas estra-
tegicos cu nuestro otarto artfculo 1i publicado en HBR \ en los capfttdm
sobre Ia traducci(m de Ia eqratcgia en termiuos opcracionales en I ,a ( )r-
gani7aci(m Focalizada en Ia btrategia (, C:(llllO utili;ar el BSC, ).

(). Rohnt '>. K<~pbn \ ll<i\ id 1'. :\ortntl. , I Lt\ ing I rotthlc "tth \'our Str<~tq'\: Then
\Lip It' .. /lru,'llirl fit11i11r" /!,,,,,;, ll'lll'l'll-khrero ~0011.
14 A1ajJos eslrategiros

El mapa estrategico ha resultado ser una innovacion tan importante

como el propio Balanced Scorecard. A los ejecutivos, la representacion vi-
sual de la estrategia les parece natural y poderosa. Como dijo una ejecuti-
va al comienzo de su presentacion en una conferencia: <<Me encantan los
mapas estrategicoS.>> Cuando colocamos mapas estr~tegicos en las paredes
de las salas donde damos conferencias, los delegados usan la pausa para el
cafe para estudiar cada uno de los diagramas -incluso aquellos que per-
tenecen a organizaciones completamente diferentes de las suyas- o para
copiarlos y completar alg(m objetivo clave.
Verla importancia de los mapas estrategicos nos motiv6 a escribir este
tercer libro de Ia serie dedicada a! Balanced Scorecard. La <<ecuacion>>
que aparece a continuaci6n posiciona este libro con respecto a sus dos
predecesores.
La ejecuci6n exitosa de una estrategia reqwere tres componentes:
(Resultados sobresalientes) = (Describir la estrategia) +
+ (Gestionar la estrategia)
La filosofia de los tres componentes es sencilla:
• Nose puede gestionar (tercer componente) lo que nose puede me-
dir (segundo componente)
• No se puede medir lo que no se puede describir (primer compo-
nente)
Nuestro primer libro, Cuadro de Mando Integral, se ocupaba del
segundo componente demostrando c{nno meclir ol~jetivos estrategicos
en mt1ltiples perspectivas, aunque tambien presentaba las primeras
ideas sobre el tercer componente, como gestionar la estrategia. FJ libro
Como Utilizar el BSC (Ia Organizacion Focalizada en Ia Estrategia)
proporcionaba Ull enfoque mas compJeto en cuanto a COlllO gestionar
Ia estrategia, pero tambien introducia mapas estrategicos para el pri-
mer componente, como describir la estrategia. El presente libro, Jlopas
estmlegicos, profundiza mucho mas en este aspecto, usando objetivos
vinculados en los mapas estrategicos para describir v visualizar Ia estra-
tegia.7

7. «Strate).," 1-.,Iaps; !\Ia pas estrategicos" tam bien amplia nuestro primer libro con Ia
iclentificacion de inclicaclores especitico' para los objeti\ m de lm mapas estraregico-,. sobre
todo en las per'>pectiYas de procesos intenHh Y aprendizaje Y crecimiento.
 l:)

De f()rma que podemos volver a escribir Ia ecuaci6n anterior de Ia si-

guiente manera:
Resultados sobresalientes = (mapas estrategicos) +
+ (Balanced Scorecard) + (Organizaci6n Focalizada en la Estrategia)
Este libro presenta varias contribuciones nuevas'e importantes:
1. Un modelo que describe los componentes basicos de la creaci6n de
valor en las perspectivas de procesos internos y de aprendizaje v cre-
cimiento.
2. Temas, basados en procesos de creaci6n de valor, que enuncian la
dinamica de una estrategia.
3. Un marco nuevo para describir, medir v alinear los tres activos in-
tangibles de la perspectiva de aprendizaje v crecimiento -capital
humano, capital de Ia informacion v capital organizacional- en
los procesos estrategicos v los objetivos de Ia perspectiva interna.
Los modelos, los temas estrategicos v los actin>s intangibles son los blo-
ques que penni ten comprender v ejecutar Ia estrategia. Proporcionan una
mavor <<granularidad, para que los ejecutivos describan y gestionen Ia es-
trategia a un nivel de detalle operacional.
 Pro logo de David Norton
a Ia edici6n latinoamericana

En un mundo dominado por la economfa globalizada, debemos contar

con un bagaje de conocimiento global que pennita a los gerentes dispo-
ner de marcos comunes y un vocabulario comun, no importa el Iugar del
mundo en que se encuentren. Es una gran satisfaccion que la version ori-
ginal del libro en idioma ingles haya sido traducida para el lector latino-
americano. Nuestras obras anteriores, The Balanced Scorecard y The Stra-
tegy Focused Organization, fueron traducidas a 20 idiomas diferentes.
Cada una de estas traducciones significa que se est<'in adaptando las ideas
a nuevas situaciones, nuevas culturas y nuevas economfas. Y es precisa-
mente esta diversidad global la que enriquece las ideas para beneficia de
todos. Les deseamos lo mejor cuando apliquen estas ideas a sus organiza-
ciones y esperamos poder, algt'iu dfa, aprender de las experiencias que
ustedes adquieran.
Deseo expresar mi agradecimiento a toclas las personas que hicieron
posible Ia version latinoamericana de estc libro \', en especial, a quienes
dfa a dfa tienen Ia responsabilidad de implementar la metodologfa del Ba-
lanced Scorecard en toda la region:
Mathias Mangels, Director General de Svnmetics Brasil.
Alejandro Toculescu, Director General de Symnetics Mexico,
Jose :\Iostanv, Director General de Synmetics Argentina,
\\'illv von Mavenberger, Director General de Snnuetics Colombia,
Julio Neme, Director General de Svmnetics Chile.

David P. Norton
Boston, MA ( CS4)
SejJtiembre dr 2004
 Pr6logo a Ia edici6n
latinoamericana

Apoyar a las empresas latinoamericanas a implementar sus estrategias

a traves del Balanced Scorecard es para mf una actividad realmente fasci-
nante. Las numerosas experiencias vividas a lo largo de estos ultimos aflos
en diferentes pafses de Ia regi6n me han llevado a Ia conclusion de que Ia
mayor preocupaci6n de nuestros ejecutivos tiene que ver con el desaffo
que representa para ellos asegurar Ia generaci6n de valor para Ia empre-
sa, los empleados que trabajan en ella, los accionistas y Ia comunidad en
general. Este reto, que es Ia esencia misma de Ia raz6n de ser de las orga-
nizaciones, nos plantea basicamente tres interrogantes:
l. ~Quees y c6mo defino a Ia generaci6n de valor?
2. ~Cuales el camino que debo seguir para generar valor, cual es mi
plan estrategico?
3. ~C6mo ejecuto v monitoreo mi plan estrategico de manera integral,
alineanclo Ia operaci6n con el cumplimiento de los objetivos?
En su t'iltimo libro, «The Strategv Focused Organization>>, traducido a!
espaii.ol con el nombre de «C6mo utilizar el C:uadro de Mando Integral>> y
editado en el afw 2000, los doctores David Norton v Robert Kaplan nos
dan una respuesta metodol6gica a estos tres temas, describiendo con
sumo detalle de que manera una organizaci6n que se gestiona a partir de:
• traducir la estrategia en acciones operacionales;
• alinear a Ia organizaci6n para crear sinergias;
• transformar a Ia ejecuci6n de Ia estrategia en una tarea de toclos, ge-
nerando sentido de responsabilidad estrategica:
• transformar a Ia ejecuci6n de Ia estrategia en un proceso continuo; v
• generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromiso v movili-
zar el cambio puede minimizar el riesgo de fi-acasar en Ia ejecuci6n
de su estrategia, asegurando de esta manera valor a corto, mediano v
largo plazo.
20

Estc cnt<>que integraclor fue utilizaclo en numerosas empre'ias de nuc~­

tra regi6n con resultados excepcionales. Sin embargo. hacfa Ldta este
nueYo libro. "l\lapas Estrategicos". para proporcionarnos total claridad
accrca de uno de lm aspectos m:ts ditkilcs de Ia metodologfa del Balanced
Scorecard: ckscribir Ia estratcgia de una organizae.i(m utilizando difcren-
res perspcctiYas \" desagregando Ia misma en objeti\os indiYiclualc'i rcla-
cionados entre sf por una 16gica de causa Y ef(>cro.
En el libro «:\tapas Estrategicos", 1m aurorcs resumen sus tllllltcrmas
cxpcricncias a niYcl internacional. En Latinoamerica. Snnnetics. como
reprcsentante exclusi\(> de los Doctorcs l)ayid ~orton \ Robert Kaplan,
tm·o cl honor\" Ia responsabilidad de cle~arrollar las imestigacione~ \ ca-
sus para nuestra regi(m. Lm mas de :ZOO prmcctos de Balanced Scorecard
reali1aclos por s, mnetics en .\Iexico. BrasiL .-\rgentina. Chile. Colombia.
Per(t, l"rugua\, Guatemala. Hondmas, Costa Rica, etc. generaron Ia base
para poclcr consiclcrar, en este lihro. aspectos particulare~ que hacen a Ia
probJcmatica que YiYimos los Jatinoamericanos. C:on cJ anaJisis de eS(OS
cientm de ntapa" estrategicm. pudimos prohuH!i1ar en aspectos suma-
mentc rclcY<mtes que. sin Iugar a dudas. dcberfan formar parte de una
buena eqrategia ditlTenciaclora. La "Propuesta de \"alor". por ejcmplo.
componente fundamental a ser analizado en el mapa estrategico, repre-
senta gran parte del Yalor agrcgado de un producto o sen icio \, por con-
~iguicnte. es tambienuna gran oportunidad fi·ente a tmlllercaclo tan cmn-
pctitin>. Otro de lo-; aspectos abordadm cot! mucho l'nEtsis en algunos
mapas estrategicos describe de que mancra las organizaciones est{m trans-
t(mnando sus actiYos intangibles en actinh tangibles. Particularmente en
Latinoamerica. e'ite proceso tienc como fuer1a motriz el desarrollo de las
compctcncias e~traregica-, por parte de lm ejecuti\(>S \ colaboradores. I .m
procesos empre"arialcs se transf(mnan en alt;unente competitiYos a tra' es
de las personas que los cjecutan,' ~(>lo los proccsos competitiYm gcnnan
resultados satisLtctorim que se materializan en \alor. h por ello que uno
de los principalcs t(Kos de atencit>n para Snunetics. en el desarrollo de es-
tm mapasjunto a sus clientes. tite determinar los Etctores crfticos de exito
clesdc Ia perspecli\a del capital humano. cl capital organizacional \ cl ca-
pital de Ia inf(mnaci(m. explicando de quc manera estos elementm cstra-
tcgicameutc alincados \iabilil<llltlll dcseJnpcfto de dasc 11lll1Hiial qtJc ge-
nera altos retornm sobre Ia im ersi(>Jl.
Personalmettte. estm comcmido que estc obra es de' it<tl import;mcia
para toda empresa <pte quier<l gt·stion<lrsc estratl'gicamcntc. tLttando
Pn!logo o /({ erlirir!n !oilllorlllltriumrl ~I

de minimizar el riesgo de una mala ejecuci6n de sus objeti\(JS hmdamen-

tales.
Particulannentc para I .atinoamt'rica, que ricne por delante tm in men-
so clcsaffo y. a su 'ez. una incomparable oportuniclad end mercado lllllll-
dial, quisiera recomendar a cacla cjccuti\o Ia lccrura' de cste texto.
h tlll honor para mf haber sido parte de este libro \ quisiera por cstc
medio. \" eunombre de todos mis colegas' colaboradores, agradecer a lo-;
profcsorcs Da,id ,\ortoll' Robert Kaplan porIa confian1a depositada en
SYmnetics v por habernos com ert ido en una pie za fulldamental del des-
arrollo' cdici(m de «\lapas Fstratcgicos".

.·\lejandro E. Toculcscu
Socio f)irnlor
SYI!IIIclics
 Agradecimientos

No podrfamos haber realizado el trabajo requerido para este libro sin

las grandes contribuciones de nuestros colegas de Balanced Scorecard Co-
llaborative (BSCol), sus clientes v las demas organizaciones que nos con-
fiaron su trabajo y compartieron sus opiniones con nosotros. Queremos
dar las gracias en especial a Cassandra Frangos por su compromiso y de-
dicaci6n para construir 11llestra comprensi6n de la gesti6n del capital hu-
mano.
Agradecemos mucho el apovo actin) v las contribuciones de las perso-
nas mencionadas a continuaci6n:

Empresa Lfder y/o encargado Colaborador de Balanced

u organizacion del proyecto Scorecard Collaborative

Amanco Roberto Salas Mathias Mangels,

Carlos Graham
American Diabetes John Graham, \1ario Bognanno
Association Tom Bognanno
Bank of Tokyo- Naotaka Obata, Barnaby Donlon
Mitsubishi Sede Takehiko Nagumo
central
Boise Office David Goudge, Randy Russell
Solutions Scott Williams
Bonneville Power Terry Esvelt Cassandra Frangos
Boston Lyric Opera Janice Mancini Ellen Kaplan
del Sesto,
Sue Dahling-Sullivan
24 i'v1apos estmterz;icos

Crown Castle John Kelly, Jan Koch

rnternational Bob Paladino
Datex-Ohmeda Eero Hautaniemi, Ann Nevius
Mary Ann Worsman,
Brant Sonzogni
Administraci6n Doctor David Sampson, Mario Bognanno
Desarrollo Econ6mico Sandy Baruah,
(Departamento. Danette Koebele
Comercio
de EE.UU.)
Sistema escolar Martha Taylor-Greenway
condado Fulton
Gray-Syracuse Paul Smith Cassandra Frangos
Handleman Company Steve Strome, Geoff Fenwick,
Rozanne Kokko, Dana Goldblatt,
Gina Drewek Mike Nagel
I ngerso II-Rand Herb Henkel, Don Rice Mike Clark
MDS John Rogers, Bob Harris Mike Nagel, Jay Weiser

Media General Stewart Bryan, Patricia Bush,

Bill McDonnell Jan Koch

National City Shelley Seifert Cassandra Frangos

Corporation
Northwestern Vlutual Ed Zore, Deborah Beck Arun Dhingra

Policia montada de Comisionado G. Zaccardelli, Andrew Pateman

Canada Geoff Gruson
Saatchi & Saatchi Bill Cochrane, Jan Koch,
Paul Melter Patricia Bush

Sistema medico Doctor Peter Person, Barbara Ann Nevius,

Clfnica Duluth Possin Judith Ross
de St. Mary
Swiss Re John Coomher, Rosemarie Antosh Nirmul
Dissler
Agmdecimientos

Tata Auto Plastics Rajiv Bakshi,

Muhamed Muneer (Innovative Media)
Teach for America Jerry Hauser
Thomson Financial Dick Harrington, Bg1rnaby Donlon,
Dave Shaffer, Rondo Moses
Ro Pavlick
Thornton Oil Rick Claes Patricia Bush,
Lauren Keller Johnson
T. Rowe Price Pam McGinnis Bob Gold
Ministerio Sir Kevin Tebbit, Gaelle Lamotte
de Defensa comandante Des Cook,
del Reino Unido capitan Mike Potter, Tracy
Buckingham, Simon Howard
Ejercito EE.UU. Strategic Readiness System Patricia Bush,
Team Laura Downing
Universidad de Ron Coley, Cassandra Frangos
California, Servicios Claudia Covello,
Administrativos de Beth Luke
Berkeley
Vol vofinans Bjorn lngemanson, Carl-Frederick Helgegren
Marianne Soderberg

Tambien queremos agraclecer las contribuciones de Rob Hmvie v J\li-

chael C:ontrada, que dirigen los servicios de conferencias " sen·icios de
consultorfa de BSCol. Estos scrvicios proporcionan Ia base para desaiTO-
llar continuamente nuestros propios actiYos intangibles.
En Ia preparaci6n de los capitulos dcdicados al proceso interno de Ia
segunda parte nos beneficiamos con el trabajo de' arios estudiosos acade-
micos, el que luego rcsumimos. Para cl capitulo sobrc Ia gesti6n de opera-
ciones, usamos un marco de gesti6n del riesgo desarrollado por Lisa
!\Ieulbroek, del MIT; para el capitulo sohre los procesos de gesti6n de
clientes, recurrimos al trabajo de miembros del cuerpo de profesores de Ia
Escue Ia de N egocios de HarvarcL como Das :'-J arandas, Rajiv Lal, .Jim Hes-
kett y Robert Dolan; para el capitulo sobre procesos de innovaci(m, usa-
mos material producido por Stephen \\'hecl\\right, Kim Clark, Marco
2() 1\:lojms estmtlgicos

Iansiti y Alan MacCormick, profesores de la Escuela de Negocios de Har-

vard, y nos beneficiamos de los consejos de Stefan Thomke; v para el capi-
tulo sobre procesos reguladores v sociales, incorporamos marcos desarro-
llados por Forest Reinhart y Michael Porter, profesores de HBS, y nos
beneficiamos de los comentarios del profesor Marc Epstein, de la U niver-
sidad Rice, y Lester Lave, de la Universidad Carnegie-Mellon. Para el ca-
pitulo sobre capital de la informaci6n, nos basamos en el trabajo de Peter
Weill, del MIT, y Marianne Broadbent, de Gartner. El profesor Arnoldo
Hax, del MIT, nos ayud6 a comprender el poder de las estrategias de blo-
queo. El profesor Charles O'Reillv, de Stanford, nos proporcion6 valiosos
materiales y experiencias sobre la cultura v su forma de medirla para el
capitulo sobre disponibilidad del capital organizacional. Michael Porter,
de HBS, por supuesto, nos ha proporcionado el trabajo fundacional en es-
trategia que ha influido e inspirado nuestro pensamiento. Agradecemos
todas estas contribuciones, que hemos intentado integrar fielmente den-
tro del marco de los mapas estrategicos.
Agradecemos muy especiahnente a Rose LaPiana el haber preparado
el manuscrito y los graficos, coordinado los estudios de casos y preservado
nuestra organizaci6n v la del proyecto, y a David Porter, de HBS, por su
apoyo administrativo.
Seguimos valorando el entusiasmo y la guia de Carol Franco, presiden-
te, y de nuestra editora, Hollis Heimbouch, de Harvard Business School
Press, y la ayuda de Jane Bonassar, editora delmanuscrito, qui en nos sir-
vi6 de guia durante el proceso de producci6n.
RobertS. Kaplan y David P. Norton
Boston)' Linroln, Massac/wsetts, junio dr 2003
Primera parte
Vision general
 Capitulo 1
Introducci6n

Aunque administrmnos las mjmcidodes que tiene mdo jJersmtrl, tenfamos

1/IW visir!n .1esgado haria jme.1/m de lmbajo que exigion gTandes !wbllido-
des. IJI identiflmclr!n de jamilim de Jmes/os es/ml~[!,·iws srml a lo lu::. olp;o
que de otm modo 110 !wlnia mos ''isto .
... Nos mostn! 1/11 j)/(esto de tmbojo de nh,el iniciul que em de Ia Jlli\11/U
importoncia. !JJS henrjlcios dejiKall::.omos en este tm/)(ljo serrin enonJu's.
Paul Smith, director de recursos humanos en Ia empresa GraY-S\Tacu-
se, explicaba un nue\'O programa de capacitaci{)n que rapidamente pon-
drfa al dia a los treinta miembros de la cadena de montaje en una amplia
gama de nucYas competencias. GraY-SYracuse es un L1bricante de prime-
ra linea de piezas de precisi6n para productos de alta ingenierfa usados
en motores de aYiaci6n, equipos generadores de encrgfa v misile~. La alta
direcci(m, de-;pues de desarrollar un Balanced Scorecard (BCS) ' tlll
mapa estrategico para su nueya estrategia, habfa Yisto que el principio
del proceso de producci6n era una gran oportuniclad para reducir la re-
pctici(Jn del trabajo ' mejorar Ia calidad. Los operadorcs de niw~l inicial
de este proceso, personas encargadas del armado de los moldes, eran los
que mas podfan reducir la repetici6n del trabajo y disminuir el tiempo de
espera desde la idea del producto hasta la entrega al cliente. La empresa
concentr6 su limitado presupuesto para capacitaci6n en estos pocos em-
pleados cJaye \' redujo a Ia mitad el tiempo necesario para alcan1.ar los
objetiYos estrategicos.
El ejemplo de GraY-Snacuse demuestra que, actualmente. las empre-
sas pueden concentrar sus inYersiones en capital humano \' en general,
sus imTrsiones en todos los actiYos intangibles para crear un Yalor dife-
renciaclo y sustentable. Todas las organizaciones de hm en dfa crean un
\alor sustentable mediante Ia potenciaci(m de sus actinJs intangibles: ca-
pital humano, bases de datos ' sistemas de inf(Jrmacion, procesos sensi-
bles \' de alta caliclad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de
innoyaci6n, cultura. Hace clccaclas que se \iene obserYando Ia tendencia a
alejarse de una economfa impulsada por los productos y basada en los ac-
ti\CJS tangibles, para acercarse a una economfa del conocimiento ,. los ser-
30 /v!opos estmle{!;iros

vicios basada en los activos intangibles. Incluso desptH~s de que explota-

ran las burbujas del NASDAQ y de las empresas puntocom, los activos in-
tangibles (los que el sistema financiero de una empresa no mide) repre-
sentan mas del 7 5 por ciento del valor de una empresa (ver figura 1.1 ).
Los activos tangibles de una empresa promedio (el valor contable neto
del activo menos el pasivo) representan menos del 2:) por ciento del valor
de mercado.
Lo que es verdad para las empresas lo es a{m mas para los pafses. Al-
gunos, como Venezuela o Arabia Saudita, tienen muchos recursos ffsicos,
pero han hecho inversiones mfnimas en sus pueblos v sistemas. En conse-
cuencia, producen mucho menos por persona y tienen tasas de creci-
miento mucho mas lentas que las de pafses como Singapur y Taiwan que
tienen pocos recursos naturales, pero itl\'ierten fuertemente en capital
humano y de informacion, asf como en eficaces sistemas internos. 1 "ran to
a nivel macroecon6mico como microecon6mico, los activos intangibles
impulsan la creaci6n de valor a largo plazo.

I. PIB per capita en paises seleccionados de esGlSOs ,. altos recursos.

Paises con recursos escasos PIB per capita 1970 P1B per capita 1998
Corea del Sur 1.9.)4 12. ~:-,2
Taiwan 2.9H7 l:i.O 12
Singapur u:~s 22.(i43
Hong Kong :di!FJ 20.1D:I
Israel H.I02 l:i.l:i2
Dinamarca J:UiS:J 22.12:)

Paises con altos recursos P!Bpercapita 1970 P/B per capita 1998
Indonesia 1.1!)4 ~.070

Nigeria 1.2~~ 1.232

Ex URSS :),,)(j!) 3.Wn (Rmia)
Arabia Sauclita 7.621 s.n::.
\"enezuela 10.672 S.96:i

Fuente: A Maddison, The World Economy: "I Millnwiol Pnsjieclive (Paris: OCDE,
2000). Las cifi·as son en d6lares comtantes de I D!JO.
In/roducril)n ~~

Figu m I- I. La rrrcienle importunciu de los arlivos intrmgibles

198~ 199~ 199i ~00~

Aiio

Estrategia

La estrategia de una organizaci6n describe de que forma intenta crear

valor para sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organiza-
ci6n representa mas del 7 5 por ciento de su valor, entonces la formulaci6n
v ejecuci6n de su estrategia requiere que se contemple explfcitamente la
movilizaci6n y alineaci6n de los activos intangibles, tema de este libro.
Nosotros, como asf tambien nuestros colegas, hemos trab<Uado con
mas de 300 organizaciones en los (Iltimos doce afios, ayudandolas a
desarrollar y poner en marcha el Balanced Scorecard. Hemos descubier-
to que el BCS es una poderosa herramienta de gesti6n. U n sistema de
medici6n atrae la atenci6n de todos. Para conseguir el maximo impacto,
entonces, el sistema de medici6n debe centrarse en la estrategia de la en-
tidad, o sea, c6mo espera crear un valor futuro y sustentable. Por consi-
guiente, al disef1ar un BCS, una organizari6n debe medir los pocos pardmetros
clave que representan su estrategia pam la creaci6n de valor a largo plaza.
En nuestra experiencia, sin embargo, observamos que no hay dos orga-
nizaciones que pensaran en la estrategia del mismo modo. Algunas descri-
bfan la estrategia seg(m sus planes financieros de ingresos y crecimiento
 Mojm.l estmter;icos

de utilidades; otras consiclerando sus procluctos o serYicios, otras por los

clientes objetivo, mientras que otras hablaban de calidad y orientaci6n al
proceso o tenfan en cuenta una perspectiva de recursos humanos o de
aprendizaje. Toclas estas visiones eran unidimensionales, una limitaci6n
que se veia amplificada por los antecedentes de las personas que f(xma-
ban el equipo ejecutivo. Los directores financieros (CFO, por su nombre
en ingles) contemplaban ala estrategia desde una perspectiva financiera;
los ejecutivos de ventas ,. marketing optaban por una perspectiva del
cliente; los de operaciones consideraban la calidad, el tiempo de ciclo v
otras perspectivas del proceso; los profesionales de recursos humanos se
centraban en las inversiones hechas en las personas v los clirectores de sis-
temas (CIO, por su nombre en ingles) se enfocaban en tecnologfas de la
informaci6n. Pocos tenfan una visi6n global de su empresa.
En la bt'tsqueda de un marco global, las ideas dominantes entre los lf-
deres de pensamiento del management no fueron de mucha utilidacl. Ha-
bia doctrinas estrategicas sobre valor para los accionistas, ~ gesti6n del
clicnte/' gesti6n del proceso,"" calidacV' capacidacles centrales,ti innm·a-
ci6n, 7 rccursos humanos.l-i tccnologia de la informaci6n, 'I elise flO organiza-

~.G. Bennett Ste1rart, Fhe (}uestforl'ulue (Nue\a York: HarperBusines'>. 19<)1 ): .'1.. Rap-
paport. Crc11tiup, S/l(lreholrln l'11i11e: .i (;uirle Jor .\111!111,!',0.' unrl 111wst1m ("luC\a York: Free
Press. Fl~l7).
~).Don Peppers' t\fartha Roger'>, l~ntnjni.1e 011e to One: Too/.,jin (.omjJetinp: in the lntemr-
twc.l,l!,'i' (1'\ueYa York: C:urrenn;Doubleda\. l~l97).
t. 1\lichacl Hammer\ James C:hampY, Reengi11eni11p, the C1npomtio11: .I ,\flnnjes/o j1n 8u-
.lillt.\.\ Rn,olution (\Jue\a York: HarpcrBu-,iness. ~001 ): 1\lichael Hanuncr. BtYI!IId Rl'l'll{!,illt-
ering: Hml' the Pmce.l-(cnlnul (Jip,11ni:11tion/s U111nginp: Our ll'orh 111111 Otnf_h,e.\ ("lueYa York:
I IarperBusiness, 1<J<)(i).
.i. PeterS. Panek, Robert P. \Jeumau \ Roland R. CaYanagh. The Six Sigma \\·a,: Ilm1
(;I:", ,\/otorolo 111111 Other Top C:o111jJ1111in 11rr Honing Fheir l'njonnl/1/rt (\Jue,·a York: :\lcCra\1-
Hill, ~000): Da1id Ganin . .\lonoging Quo/ity: The Stmtegir rwd Co111jJetiti1'!' Fdp:r (\iuC\a
York: Free Press, 1<JHH).
(i. (;an I lame]\' C. 1\.. Prahalad. C'IJ!!IjJeting for the Future (Bmton: HarYard Bttsine-,s
School Pres,, 1~l~Hi): D. J Collin">' C. .'1.. 1\lontgomen. «C:mnpeting on Resources: Strategy
in the 1<J90s", lirfl1'11 rd linlinr.'·' lln,ine (jttlio-agosto I ~J~):i ): p:1ginas I I H-1 ~H.
7. GarY Ha1ncl, Lideraudo la re\Oluci(m, (;esti(m ~000, ~000: Clanon Chrisremen,
The l!lllrwrrlor's J)ilell!lllfl: !!hen ,\'ne Ferlnwlogie., Cowe (;!Pot Finns to Foil (B<l'>ton: ILtrYarcl
Business School Pre-,s, 1<)~)/).
H. !)aye Ulrich, I !ttl/Ill 11 Re1ou nc Uto 111jiiom: The ,\'nt. lgnul11 jor. idding I 'olue 111111 lJelii't-
ring Result., (Bmton: Hanan! Bw.incss School Pre-,..,, 1~)~){i).
<J. Peter \\'eill \' \larianne Broadbent, !J'11Pmp:ing the ,\'e;c lnfrmtmrtu re: lime ,\111rhel l.mden
(.'oj!lloli:e 011 lnjom!lltion Terh nolog_Y (Boston: I Ian ard Bmine-.-. School Press, 191lH).
Intmdurti!ill

cionaJlO ' aprencliLajc. 11 Cada una de elias a porta una 'IsiOn profunda.
pero ninguna brincla una \isi6n completa e integrada para clescribir una
estrategia. Incluso el cnfoque de l\richael Porter. basado en el posiciona-
miento para obtener Ycntaja competitiYa, no tiene una representaci6n ge-
neral de Ia cstrategia. 1 ~ Los ejecutinJs que han ejecutaclo una estrategia
con todo ex ito. como Lou Gerstner. en IB:\1: Jack \\'elch. en GF: Richard
Teerlink, en Harle\ -DaYidson:" Larn Bossifh en C E, Allied Signal" Ho-
neY\\ elL son una rica fiwnte de expcriencia~ pr{tcticas. pcro no proporcio-
nan una forma consistente de representar Ia estrategia. uNo habia una
f(mua generahnente aceptada de describir Ia estratcgia.
Consideremos las comecuencia~. Sin una descripci<'in sistemica de Ia
ntrategia, los ejecutinJs no pucclen commiicarla con bcilidad, ni entre si
ni a los emplcados. Sin una comprcnsi(Jn compartida de Ia estratcgia. los
ejecutivos no pueden generar alineaci(m en torno de ella. Y sin alineaci6n
no se pucden implemen tar las nue\ as est ratcgias para cl actual en torno
cambiante de competencia globaL desrcgulaci(m. soberania del cliente,
tccnologia ayanzada' \Cntaja competiti\a dcriYada de los actinJs intangi-
bles. principahnentc el capital humano Y cl de inf(mnaci(Jn.
En Ihe Stmlep:y-Fonlsed (hp,wzizotioll (Ia Organizaci(Jn Focalizada en Ia
Estrategia) con1entamos till estudio sobrc eqrategia~ Ltllidas, que concluia
dicicnclo que "en Ia maYorfa de los casos -que estimamos en un iO por

!0. Ronald'\ ..\,liken;!'., ~tnc 1\.nr. ll<t\C l'lric!J \ loddjick. [/;e l!oundruyin1 Ur,~rnu­
:oi ron: l!rmhin,!! ti11· U111 in' of ( hpo 11 i:oliollril \I mrl 1111'. cdici(m re\ j,ad<t I'\ lll'\ a York: \\ ile\.
:2000): \lichad Tmlnnan' c:!tarlc' .\. ()'Rcilh Ill. ll/1111111,1; [/nnug!J 111111!< 111/ion: 1/'mrliwi
r;tudr to I.mrl111p. rh,s:.rtnt:rliirnllli Choll,!!~' 1111rl Nnu·;mi. uliriou le;<i,odo (Bo,ton: Hanan! Bmi-
lll''' School Pre". :200:2 ).
II. Peter .">cnge. F/11· Ftfiil J)i.,ufJiiue.· Ihe I;/ 11111i /'uu/111' of tiu lr•rnllllli!, ();p,rtlluliiou
('\UC\<t York: lloubil'd;t\. J<)<i II: ll;l\id .\. (.anin.I.~omn;r_ 111 lr/!1!1/.· I (;;ude to l'uiiill/!, il1e
l.r·omllli!. 01/.!.tllli:rlitl!/1 in lltnh (l~o,ton: I Lin ,ml Btt,im·" ~chooll'n·"· :2000).
1:2. \1. F. Porter. (.nlllj}('/i/r,'r \Iurie,:!..\: In-lllt/ljlll for luo/1:111,!! /ur/;!1/Ui' 11111i (o!llj}(/ilrn'
i'\ttl'\;t York: free Pre". ll)/'101: ( .OIIIj)('litiH· .\d\<tllUgc: ( 11'1/illlg out! \;;,ftuuill,!! .\uj!t/11<1
fir''''
f', 1/rn!r/o 1111 1'\ uc\ :t York: free l'n·"· I 'IX.-,): ' .. \1 li;~t j, St r;ttq.~·,: ·. I fu I; 'Ill'!/ fiu,illl" :1

(lim icmhrc-dicicmhrc l 1 1()1)).

1:1. l.o11i' \. C.n,tncrjr .. llho \m, /.il'jill!lli/' (uu·l !Jt11u1.· 111•/111 1/i.\f', fll,/11111 /({11/11-
!o({//t! 1'\lll'\<1 \ork: ILtrpnC:olitiJ,. :21l11:2J:j;l<k \\clcll.Jurh \litll.!!lli /mill/he(;;!( 1'\lll'\:1
\ <>rk: \\';mwr Book'. :2111111: l.<tlT\ Hm,ich \ R<llll ( llar:lll. /.\rl/1/iou: /111 !Ji,rijillllr of !.r/-
iw!!. 1/uu!!.' !Jotu i'\IIC\<1 York: ( ni\111. :21)(1:21: \Richard lcniiilg\ I <T ();I('\, .\lou l!1t111 11
\/li/!llr\rle: flu· rtot!t'l'iuf' j";mu1 u! !!tu/,,.-flo;'it/'"" tH<"ton: I L1n<trd Bll,ilt<'" ">lll<lol
l'n·''· :21111111.
34 .\lajms Ps/mtegico.l

ciento- el Yerdaclero problema noes una mala estrategia ... sino una mala
ejecucion.J+ Cn estudio mas reciente hecho por Bain & CompanY exami-
naba el desempet1o de gran des empresas (definidas como aquellas con in-
gresos superiores a los :)00 millones de dolares) en siete paises desarrolla-
dos -Estaclos U nidos, Australia, Reino U nido, Fnmcia, Alemania, Italia'
Jap6n- durante los mejores chez at1os de Ia historia econ6mica, de 1~lRi-1
a 199H. S6lo una de ocho mostraba una tasa anual de crecimiento acumu-
latiYo real del:\:) por ciento en las utilidades \' conseguia una rcntabilidad
para los accionistas mayor que el costo de capital. l\Ias de dos tercios de es-
tas empresas tenfan planes estrategicos con metas de crecimiento real su-
perior al ~) por ciento. l\1enos del dicz jJor rien/o de estas empresas alcanz6
esta meta. 1-, Esta claro que Ia mayorfa de las empresas no consigue imple-
mentar con exito sus estrategias. En contraste con estos malos resultados,
las organizaciones que habian conYertido a! Balanced Scorecard en Ia pie-
dra angular de sus sistemas de gesti6n, tal como describieramos en The
Strateg)-FO(I{sed 01~/!,WZization, superaban esta dificultad. Aplicaban las nue-
vas estrategias con eficacia \' rapidez. Usaban el Balanced Scorecard para
describir sus estrategias \' luego Yinculaban sus sistemas de gesti6n con el
Balanced Scorecard'· por consiguiente. con sus estrategias. Demostraban
asi tm principio fundamental subyacente del Balanced Scorecard: «Si se
puede medir, se puecle gestionar.>>

Descripci6n de su estrategia

Para construir un sistema de medicion que describa Ia estrategia, nece-

sitamos un moclelo general que nos sirYa de base. Carl \'Oil C:lause\\itz, el
gran estratega militar del siglo XIX, destacaba Ia importancia de un marco
para organizar las ideas sobre Ia estrategia:
La jnimem lrneo de cualquier teoria es arlamr /emzino.1 _Y concejJLos
conji1sos ... Sr5lo desjJIIrs de llef!:ar a 1111 aruerdo con resjJerto a los trnninos
y conrejJlos, jJodemos tener Ia e,lpemnz.a de con1idemr las ruestiones defhr-
11
11/a fiicil_v clam, y de compartir elmismo Jmnlo de <'isla con ell ector. '

14. R. Charan \ (;, ColYin. "\\'ln CFOs Fail", Forlitlle, 21 dejunio de l~J~J<J.
l.J. Chris Zook. J'rofitjmmthc Core: (;unl'lh Stmteg~Y inun fjo ofFiidmlence (Rmton: Har-
Yanl Business School Pre-.s. 200 I).
I(}. Ti ha \on GinTZ\. Bolko \Oil ( ktingcr \ Christopher Bas-d(Jrd, Clriit.\fil'ilz on ,\lmfi',!!,~Y:
lnspimtion and illlightfiDII/11 ,\!min Stmtcgist (1\ueYa York: \\'iln. 200 I). pagina 9~J.
lntroducci()n

El Balanced Scorecard ofi'ece esc marco para clescribir estrategias des-

tinadas a crear valor. El marco del BSC (ver figura 1-2) tiene varios ele-
mentos importantes.
• El desempefw fin a nciero, un indicador de resultado, proporciona Ia
maxima clefinici6n del exito de una organizacion. La estrategia des-
cribe Ia forma en que una organizaci6n se propone crear un creci-
miento sustentable en el valor para los accionistas.
• El exito con los clientes objetin> proporciona un componente
principal del mejor desempefw financiero. Ademas de medir los
indicadores de resultados del exito obtenido con los clientes, por
ejemplo, satisfacci6n, retenci6n v crecimiento, la perspectiva del
cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados
de clientes. Elegir la jJrojJuesta dr valor jJam el rlientr es el elemento
central de Ia estrategia.
• Los jnocrsos internos crean y entregan Ia propuesta de valor para los
clientes. El desempeiio de los procesos internos es un indicador de
tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros v
del cliente.
• Los activos intangibles son Ia fuente definitiva de Ia creaci6n de va-
lor sustentable. Los objetivos de ajJrrndiwjc y rrccimirnto describen la
forma en que personas, tecnologfa y entorno organizacional se com-
binan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mecliciones del
aprcndizaje v crccimiento son indicaclores de tenclencia del desem-
pcflO relacionado con el proceso interno, los clicntes \ los aspectos
financieros.
• Los objetivos de las cuatro perspectiva-; se vinculan entre ellos en una
cadena de relaciones causa-efecto. La mejora v Ia alineaci6n de los
activos intangibles conduce a un mejor dcsempef10 del proceso, lo
que a Sll \'eZ, induce aJ exito COn cJientCS \' accionistas.
Elmarco para Ia crcaci6n de \alor en organizaciones del sector pttblico
v sin fines de lucro (vcr !ado derecho de Ia figura 1-2) es similar al marco
para cl sector pri\'ado que acabamos de describir, aunque con Yarias dis-
tinciones importantes. Primero, Ia maxima definici6n de exito para las or-
ganizaciones ptiblicas v sin fines de lucro es su desempei1o en ellogro de
Ia misirln. Las organizaciones del sector priYado, con inclcpendencia de su
sect or de actiYiclacl, puedcn usar una perspect iYa financiera homogenea:
aumentar el valor para los accionistas. Las empresas del sector pt'iblico \'
las organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, cubren una amplia Ya-
ricclacl de misioucs Y, por consiguiente. tienen que dcfinir su impacto -;o-
cial, su objetiYo de alto niYel, de modo diterellte ..\lgtmo'> ejemplos de mi-
sioues son: "1\1 ejorar Ia s perspectiYa s de los nifws que actual mente crecen
en comunidades de bajos ingresos" (Teach f()r .\merica): ""\segurar el Cu-
t uro duradcro de Ia <1pcra" (Boston L\Tic Opera): ~ "Hogarcs scguros. co-
munidades ~eguras" (Pol ida montada de Canad:t).
La misi<>n de estas organizacione~. igual que en el tuodelo del sector
priYado. se etunple satisLtciendo las necesidadcs de sus climles objeti\o (o
integralltes o partes iuteresaclas, como algunas de cstas entidades descri-
ben a las personas que se benetician con stts setTicio'i). Las organi1aciones
!Iegan al cxito mediante c1 descmpeflO de los Jnou•so.\ internos que tiencn
cl apmo de sus actin>s intangibles (ojnendi::.oje y ne!"illlien!o). La pcrspccri-
\ajidul"irnio. aunque no dominante. relleja lo'i objeti\os de un grupo com-
tit\1\Tilte importante: los contribtt\ cntes o donantes que aportan Ia finan-
ciaci6n. La sat isLtcci()n de Ia s partes in t crcsadas. tanto financieLt" como
de lm clientes. \ en comonancia con Ia misi(m. crea una arquitcctura es-
tratcgica de temas de eticiencia \ cf(Tti' idad que refleja los tema'i de pro-
ducti,idad \ crecimiento de ingresos usadm por las organi1aciones del
'lector pri,ado.

Mapas estrategicos: Como describir la forma en que la

organizaci6n crea valor

E1 trabajo que hemos re~tli1ado con m;h de~\()() org;mi;acimLes nos h~t pro-
porcionado un~t ;unplia base de datm sobre estratcgias. mapa'~ estratcgicm'
Balanced Scorecard ..\dem:ts. hen1o~ c~tudiado el c~tado del conocitllicnto
en diwTsos campos de Ia gc-;ti(m t•tnpre~arial. ~~ 'iahn: \alor para los accionis-
tas. eqratcgia de negocio Ycorporati\ a. gc'it i<'>n de lm dicnte'>. cles<trrollo de
productm e i l11l0\ aci<'m. gcst i<'>n de opcraciom·s. gest i(m meclioambien t<d.
imcr'ii(m ~ocial. gc~ri(HL de recur~m htmlanm. gcsti(m de tecnologias de Lt
inf(ml!aci(m. cttltura \ liclerMgo .. \partir de e'il<h cxperiencias \ conocimien-
tos aprendimos de que f(m na cl Balanced Scorecard. que inicialmentc sc pm-
ponia para mcjorar Ia mcdici<'m de los acti\o" intangible-; de una organi;a-
ci(m. pucde ser una poderosa herramicnta para dcscribir c implt.·mcntar la
estratcgia de una organi;aci(m. Fl modelo de cuat ro pcrspcctiYas para dcs-
cribir Ia ntrategia de creaci<)n de' a lor de till a organil<tci(m propon ion a tlll
lenguajc que lm cquipos de cjecutiYos pucclcnllSar para di'icutir Ia dirccci(>n
 1-t,!.',lllfl 1-l .. \lrtjJI/1 nlmlrg!iol: e! 11/lll!e/o li'lltt!!o rlt II! IIIlO/I de <'rt!oJ ?
::0
~
Organizaciones del sector privado Organizaciones del sector publico y sin fines de lucro --
~

:::.

I - -~a e.traleh"" l\ La mision

L___ r""""""v• """""'~v

«Si tenemos exito, j' ~- Perspectiva fiduciaria Perspectiva del cliente
~cOmo nos veran

nuestros~~·i•:sta~~ --~-D uSi tenemos exito, <!como

nos venin nuestros
«Para alcanzar nuestra vision,
<!como debemos presentarnos
contribuyentes (o donantes)?" ante nuestros clientes?,

. )
Perspectiva del cliente I
------ -- -- [ ___ _

-~ ~ ~,~~~.~-='""'
<<Para alcanzar nuestra 1

visiOn, ~cOmo debemos I

presentarnos ante i

~
- nue_stros_•y~nte~~- ~:
- - -Pe;sp~ctiva -- ] "Para satisfacer a nuestros
clientes donantes financieros,
de los procesos internos
-------- - -

«Para satisfacer a nuestros 1

II ien que procesos debemos destacarnos?»

l __ _
clientes, een q. ue procesosD
I

¢
debemos destacarnos?» •
I ----- ------- --------- 1
----- ------- --- l ~spectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva ~e ~prendizaje i
____2' cre.:'_miento _ --~1
1 . «Para alcanzar nuestra vision,
<<Para alcanzar nuestra
ici>mo debe aprender
1 visi(m, homo debe I
y mejurar nuestra organizacion?J
! aprender y mejorar I
I nuestra organizacion?" I
!_____ --------- ---- - -~
-I
 .\Iojms es/mligims

Y lasprioridades de sus empresas. Pueden vera sus indicadores estrategicos

no como indicadores de desempei1o en cuatro perspectivas independientes.
sino como una serie de relaciones de causa v efecto entre objetivos de las cua-
tro perspectivas del Balanced Scorecard. Facilitamos las discusiones entre
ejccutivos creando una representaci6n general de est~ts relaciones que llama-
mos mapa rstmh'giro. Ahora nos damos cuenta de que el mapa estrategico, una
representaci6n visual de las relaciones causa-etecto entre los componentes
de la estrategia de una organizaci6n, es tan revelador para los ejecutivos
como el Balanced Scorecard en sf.
El mapa estrategico general, representado en la figura l-3, evolucion6
a partir del sencillo modelo de Balanced Scorecard de cuatro perspecti-
vas. El mapa estrategico aiiade una segunda capa de detalles que ilustra la
dinamica temporal de una estrategia; tambien ai1ade un nivel de granura-
lidad que mejora la claridad vel f(Ko. Como dijimos anteriormente, en la
practica se usan numerosos enfoques para formular la estrategia. De todos
modos, con independencia del enfoque que se use, un mapa estrategico
proporciona una manera uniforme Y coherente de describir la estrategia,
de modo que se puedan establecer v gestionar objetivos e indicadores. El
mapa estrategico proporciona el eslab6n que f~lltaba entre la formulaci6n
de Ia estrategia v su ejecuci6n.
El modelo de mapa estrategico descrito en la figura l <'J tam bien
proporciona una lista normativa de comprobaci6n de los componentes
e interrelaciones de una estrategia. Si a una estrategia le falta un ele-
mento en el modelo de mapa estrategico, sera probablemente una es-
trategia defectuosa. Por ejemplo, a menuclo encontramos que las orga-
nizaciones no tienen ninguna conexi6n entre los indicadores del
proceso interno y Ia propuesta de valor para el cliente, ning{m objetivo
de innovaci6n y vagos objetivos en cuanto a habilicladcs v motivaci6n
de los empleados y cl papel de Ia tecnologfa de Ia informaci6n. Omi-
siones de este estilo en un mapa estrategico, generalmente daran Iugar
a resultados desalentadores.
El mapa estrategico se basa en varios principios:
!J1 rstrategia rquilibm Jl1er:.as mnlmrlirtorias. La inversion en actinJs in-
tangibles con Yista a un crecimiento de los ingrcsos a largo plazo, normal-
mente entra en cont1icto con Ia reducci6n de costos para obtener un bucn
desempeiio financiero a corto plazo. El objctiw> dominante en las organi-
zaciones del sector pri,ado es crear un crccimiento sustentable del \alor
 Fip:ium 1-3. Un Jllojm t.llmli~!!,·iroiFjnFstnlo de qtu;ji!1'11111lo rngrwiwrir!ncrtrt< 1111or ~
::)

~...;
Estrategia productividad I __., I Estrategia crecimiento --:.
"'·
~ :::::
Perspectiva / ~ ~
financiera ---- .
MeJorar Mejorar \1ejorar vale
tructura costos utilizaci6n act del cliente

---~-----------,-- ---}-- ---I---

Propuesta de valor para el cliente
Perspectiva
del cliente 8 8 Disponibilidad ·
Atributos/producto/servicio
~ F~ncionalidad
Relacion
~~8 Relacion Imagen
----- -~----------- ~------------- -~----------- -~------
Procesos de Procesos de Procesos Procesos reguladores
gestion de operaciones gestion de clientes de innovacion y sociales

Perspectiva de . Abastecimiento . Selecci6n . ldentificaci6n oportunidades . Medio ambiente

. Producci6n . Adquisici6n .I+D . Seguridad y salud
los procesos . Distribuci6n . Retenci6n . Diseiiar/desarrollar . Empleo
internos . Gesti6n del riesgo . Crecimiento . Lanzar . Comunidad

- - - - - - ~- - - - - - - - - - - - -\- - - - - - - - - - - -I- - - - - - - - - - - - -!- - - - -

Capital humano
Perspectiva
Capital de informacion
de aprendizaj I
y crecimiento

(~a~;_~ui);i> I
Capital organizacional

~ ~ ~ :.,:;
40

para los accionistas. Esto implica un compromiso con el largo plazo. :\1
mismo tiempo, Ia organizaci6n debe mostrar resultados mejores a corto
plazo, que siempre se pueden conseguir sacriticanclo las inYersiones a lar-
go plazo. con fi·ecuencia de forma inYi'lible. "-\sf. d punto de particla para
describir la estraregia es equilibrar" enunciar cl obretinl financiero a cor-
to plazo de reducir costos Y mejorar Ia producti\ idacl. con el objet in> a lar-
go plazo de un crecimiento rentable de los ingresm.
!JJ estmtegio se basa en 11110 jJmjme.1ta de ·uo/or dtj('renriorlo po me/ r/icnte. Sa tis-

beer a los clientes es la htente de Ia creaci6n sustentable de Yalor. La estrate-

gia requiere una enunciaci6u clara cle los segmento"' de clientes objeti\(J' Ia
propuesta de \a lor requericla para satisf:ctcerlo". I .a claridacl de est a pro-
puesta de Yalor es la climensi(m m{ts importante de la estrategia. Fn el capi-
tulo~' tambicn en el capitulo 11. discutiremm las cuatro principales pro-
puestas de Yalor \'est rategias de clientes que hemos \is to usar enla practica a
las organizaciones: ( 1) mejor cos to total, (~) liderazgo de proclucto, (:)) solu-
ciones completas para los clientes \'(-!)sistema cle bloqueo. Cada una de es-
tas propuestas de Yalor define con clariclacllos atributos que de ben aportar-
se para que el cliente quecle satisfecho.
U ,,afrn se n-er1 medion/e Jnocesos inlenws de negorios. La perspectiYa finan-
ciera y la del dienre en los mapas estrategico;.; Y los Balanced Scorecard
describen los re'iultadm. o sea. lo que la organizaci(m espera lograr: au-
mentos del Yalor para lo~ accionistas mediante el crecimiento de los ingre-
sos y mejoras clc la procluctiYidad; aumentos en la participaci6n del gasto
del clielltc en Ia compaf1fa mediallte la adquisici(>JL satisf~tcci6n. rcten-
ci6n. fideliclad Y crccimiento de esos clicntes.
Los procesos que pertenecen a ]a;; per;.;pecti\ as interna \ de aprendiza-
_je' crecimiento clan impubo a Ia estrategia Y describcn de que f<mna Ia
organizaci(m la pondr<\ en pr{tctica. Los proce>;os intcrnos eficaces Y ali-
neadm detcnninan dm10 se crca \ smticnc el \alor. Las empresas debcn
h>eali1arse en lm poem procesos internos clan· que brindan Ia propuesta
de' <Iior difen:'nciadora' que son los Jll{ts crft icos para mejorar la produc-
t j, idacl ' malllencr Ia capaciclad cle la org<m i;aci(>tJ para opera r. Fn Ia sc-
gunda parte de cstc libro. introducintm 1111a t<t:\OtJomi<l que clasilica los
proccsos inttTnos en ntatro grupos:
• Le.,tir!n r/e ojmnmlltl'l: producir \ entrcgar prodttctos Y sen icim a los
clientes.
• ( ;c,firill riel die11/e: cstabkcn \ potcnci<tr lets n.Jaciom·s con los clic11tcs.
Jut rod IICCIIJ/1 11

• lnnovrtl'ir)n: clesarrollar nue\'OS productos, sen ICios. procc~m' rela-

ciones.
• Pmcesos U'{.!,'lllodores y .1orioles: cumplir con las regulaciones' las e:xpec-
tati\as socialcs \ construir comunidades m{ts fitertcs.
C:ada uno de estos grupos puede tener literalfnemc cientos de ..,ttb-
proccsm que de alguna f(>rma crean 'alor. Los cjccutin>s que pracrican cl
arre de Ia cstrategia dcben identificar aquellos procesm que ticnen Ia m{t-
xima importancia para crcar' entrcgar Ia propuesta de Yalor dil(·J-encia-
dora .. \ estos proccsm critico~o, los hemos clenominado /eiiiO.I c.l/mlr;p)r,J\.
l.r1 cs/mltp:iu ro11.1/o rle Iemos .1imultri11eos y contj!lemelllorio.l. C:ada grupo de
proccsos internos apona benelicim en dikrentes monientos del ticmpo.
Las mejora'i en los jnore'u' ojJeJrtrirn/(//e,, general mente aport an re . . ultados
a corto piMo a tr;l\es de los ahorros de cosros' cl atilllelito de calidad. Los
lwneficios de una mejor relonr!u m11 el dimlc comien;an a nTsc entre seis'
docc llJeses dcspucs de Ia mejor;t inicial e11 los procesm de gesti<.Jil del
clicn!e. Los procesos de tllllm'rtnon. e11 general. reqtiiercn m:is ticmpo para
producir maY ores ingresos' m;\rgenn operati\ o'i: ' los benelicim de mc-
jorn proccsos rep:ulrulore1' .1orinle' pueclen dar~c m{t~ <tdclante en cl futuro
cuando las cmpresa~ c\itan los litigim' mcjoran ~~~ reptltaci()J\ dcntro de
Ia coJmmidad. Las e~tratcgias dchcn ser cquilibrada~ c incorporar alnw-
nos un tcma e~tratcgico clc cada uno de los cuatro grupm iuternos ..-\1 con-
tar con tema~ estratcgico~ para mejorar lo~ pron_·so' de lo, cuatro grupo'
internos. Ia organi;acit>n cmecha beneficios que ap.trecen con el ticmpo.
gcnerando 1111 crecimicnto sustcntable del yalor para lm accionist;h.
Ltlllineucir!u es/m!t;p:im d!'!nJIIillrtcl <'lllrn de lwurlt<'ll.\ iulrtil/.!,iMn. La cuar-
ta perspectiYa del mapa cstratcgico del BaLmccd Scorecard. ujm'ur!i:or y
nnimienlo. de<>cribc lm actiYos intangibles de Lt organi;aci(lll \ Ia funci(>n
que tienen en la estratcgia. Los actiYm intangibles ~e pueclcn dasificar en
t res ca tcgorias:
• CojJi!ol h 1111111110: habilidades. compctencia~' conocimientos de lm em-
pleados.
• C'lljJitol de infrn 11wcir!n: bases de datos. si'itcmas de inf(mnaci6n. redes
e inh·aestructura tecnol6gica.
• CojJitol rnp;oni::mional: cultura, liderazgo. alineaci6n de los emplca-
dos, trabajo en equipo' gcsti6n del conocimiento.
I\ inguno de estos actiYos inlangibles tiene un \'a lor que se pueda medir
por separado ode forma independicnte. El \alor de estos actin>s intangi-
42

bles deriva de su capacidad para avudar a Ia organizaoon a poner en

practica su estrategia. ~uestros estudios rcYelan, sin embargo, que dos
tercios de las organizaciones no establecen una alineaci6n fuerte entre sus
estrategias v sus programas de rccursos humanos v de tecnologias de Ia in-
formaci6n.11 Las fuertes inversiones que haccn es~as organizaciones no
alineadas en programas de RRHH v de Tl se desdan de sus metas. 1\ o fa-
cilitan Ia capacidad de Ia organizaci6n para ejecutar su estrategia. Estas
organizaciones dificilmente generar{m una rentabilidad positiva con res-
pecto a sus inversiones en recursos humanos y tecnologia de la informa-
ci6n.
Hemos identificado tres enfoques para que los activos intangibles esten
alineados con Ia estrategia:
I. Fmnilio.1 de jJ//e.1/os t.l/mlep:icos que alinean el capital humano con los
temas estrategicos.
2. La mrtem cstmh;gim de Tl que alinea el capital de inhmnaci6n con los
temas estrategicos.
:~. Cna ogendr; de cmnbio mgrmi::orionnl que integra v alinea el capital or-
ganizacional para que hava till aprendinje ' una mejora constantes
de los temas estrategicos.
Cuando lm tres componentes de Ia perspectiva de aprendiz<~je v crecimien-
to -capital humano, de inf(mnaci6n' organizacional- estan alineados con
Ia estrategia. Ia entidacl tiene un alto grado de preparaci6n organizacional:
tiene Ia mpncidad de mm•ili::ory sostener el pmce.1o de m mbio requcrido pn m ejem/{lr
111 estmlepJ{/. La organizacitm tiene una alta preparaci6n cuando:

• Las capacidades del capital humano en Ia~ familias de puestos estra-

tegicos estan estrechamente alineada;, con lm temas estrategicos.
• El capital de inf(mnaci6n proporciona Ia inh-aestructura 'ita! ' las
aplicaciones tecnol6gicas estrategicas que complementan el capital
humano para prommer un desempeiio extraordinario en los temas
esrrategicos.
• Cultura, liderazgo. alineaci6n Y trabajo en equipo son elementos que
refuerzan los cambios del clima organizacional necesarios para eje-
cutar Ia estrategia.

17. SHR\L Balanced Scorecard C:ollaboratin' ..'l.ligning IIR \1ith Organitation Stratei-,"
SuneY Re-,earch StudY (i2- l/(Li2 (.\lex<tndria. \,\:SocietY tl>r Human Rc'imnTc :\lanagc-
ment. 200:..!): ,Jhe .\lignment c;ap". CIO !might. I dcjulio clc 2002.
lntrodllrriiiJz 4?,

En resumen, el modelo de mapa estrategico hecho a medida de la es-

trategia particular de Ia organizaci6n, describe de que modo los actin>s in-
tangibles impulsanlas mejoras del desempei1o en los procesos internos de
la organizaci{)n que tienen eJ maximo potencial para proporcionar YaJor a
los clientes, accionistas v comunidades. Los lectores encontrar{m una in-
troducci<'>n al uso de mapas estrategicos para alinear los actiYos intangi-
bles con los temas estrategicos cuando lean los dos estudios de caso pre-
sentaclos a continuaci6n de este capitulo. El caso del Bank ofToho ilustra
Ia creaci6n de un mapa estratcgico ,. un Balanced Scorecard pertenecien-
tes a! sector priYado, mientras que el caso de la American Diabetes Asso-
ciation (Asociaci6n 1\iorteamericana para Ia Diabetes) ilustra el enf(>que de
las organizaciones sin fines de lucro.

Estructura dellibro

En el capitulo 2 damos una aproximaoon a los mapas estrategicos.

Explicamos el modelo del mapa estrategico (Yer figura 1-:~) v describi-
mos Ia selecci6n de objetiYos de las cuatro perspectiYas del Balanced
Scorecard. La seguncla parte dellibro conticne cuatro capitulos que ex-
ploran en profundidad los objetin>~ e indicadores de los procesos de los
cuatro temas pertenecientes a Ia perspectiva de los procesos internos:
gesti6n de operaciones, gesti6n del cliente, innmaci6n Y procesos regu-
ladores y sociales. La tercera parte contiene cuat:'O capitulos sobre la
alineaci6n de Ia perspecti\'a de aprendizaje \' crecimiento con los proce-
~os internos estrategicos. El capitulo 7 proporciona una Yisi6n general
de Ia creaci6n de ,a]or a partir de los actin>s intangibles. Del capitulo H
a! 10 h<l\ descripciones detalladas de Ia selecci6n de objeti\'os e indica-
dores para el capital humano, el capital de informaci(m \' el capital or-
ganizacional. En la cuarta parte. el capitulo II aplica cl material funda-
cional de Ia segunda ' tercera partes a Ia construcci(m de modelos de
mapas estrategicos para ntatro estrategia:-, gcnericas clifcrenciadoras:
mejor costo total, liclerazgo de proclucto, soluciones totales para lm
clientes \ sistema de bloqueo. El capitulo I~ proporciona Ia hoja de ruta
de implementaci6n de~cribiendo dnno se pueden traducir las metas de
dcsempcfw organizacional de largo plazo en submetas para lm princi-
pales temas estrategicos del mapa. Las submetas guian Ia selecci6n de
las iniciatiYas \ programas estrategicos para impulsar el desempeflO so-
bresal icllte.
1!

De~pues de cada capitulo del libro ' en Ia quinta parte pre~entamo-;

breYes restimene" extrafdos de nuestros casos. Cada resumen contiene el
contexto'" Ia estrategia de Ia organizaci6n, su mapa estrategico ' algunos
resultados de Ia gesti6n realizada siguiendo el mapa e~trategico. Fstas or-
ganizaciones usaron elmapa estrategico para aclarar Ia estrategia a niYel
ejecutiYo, comttnicar Ia estrategia a los empleados. alinear las unidacles de
negocios, departamentos. funciones e iniciatiYas. asi como focalizarse en
los procesos de gesti(m. Las organizaciones de mtestros ejemplos inclmen
empresas de f::tbricaci6n " "en icim, grande~ empresas comerciale~ ' pe-
queftas organizaciones sin lines de lucro. asf como Yarias instituciones del
sector pttblico que Yan descle un di~trito escolar a un departamento nacio-
nal de clefema. Las experiencias prm·ienen de America del :\one. Central
'"del Sur. asi como c\e Europa' Asia. ColectiYamente. estos res(nnenes de
casos representan Ia carter<t mas complcta de clescripciones estrategicas
que haYantos reunido. Esperamos que esto-; ejcmplos de los principios
etltmciadm en nuestro texto inspiraran a !llttchas otras organizacioncs a
explotar Ia fuerza que tienen lm mapas estratcgicos para desarrollar' ali-
ncar sus actin>s intangibles eu su' iaje bacia Ia comcrsi(m en Organizacio-
nes Focalizaclas en Ia Estrategia.
Este libro esta destinado a gerente'i encargadm de poner en marcha
prm ectos organizacionalcs. Le'i proporciona ttl! marco conceptual deta-
llaclo para las importantcs deci-;ione-; que dcber;\n tomar con re-;pecto a
lo;.; proccsm internos crfticos en los que deben sohresalir para que Ia eqra-
tcgia tenga cxito. \ a las imer'iiones requeridas en rccursos huntanm. tec-
nologfas de Ia inf(mnaci(m' utltttra \ clima organi;acional. Lm cjcnttiYos
que quieran aprender a poner en acci(m sus mapas estrategicm' '>tt Ba-
lanced Scorecard. tal Yel quieran estucliar elmarco cstablccido en nuestro
libro anterior. Flu' S!mle,!!.:Y-torn,ed ();goni::_(/fion. :\uestro objeti\(> en el
prescnte libro es proporcionar ideas a aquellas personas que quicrcn po-
ner en pr{tctica c implcmentar -a partir de aspcctm como plancaci()]] cs-
tratcgica. calidad. recursm hunJ<Illm. tecnologfa de Ia infcmnac(m o linan-
;a s- Ia f( mna de comtrui r ttl Ia n_·prescnt aci(>Jl 'isual illtcgrad<t '
completa de su estrategia. que cs cl printer p<tso paLl connTtirse en una
( )rganiz;tci(m Focali;ada en Ia htratcgia.
 Estudio de caso

Bank of Tokyo-Mitsubishi HQA

Antecedentes

Co!llO uno de lo, bancm m;:h grande' delnll!lldo, el Bank ofTokYo-1\lihuhi-,-

hi (BTI\1) achnini-,tra m{t'> de ()OH.OOO millone., de d(>lare' en acti\(JS en m;:l.-, de
700 localiclades de .Jap(m \ en todo elmutHlo. La filial del banco en 0-'Ut.'\a York,
BT\11 IQ.-\, cs Ia .,ede central para toda . \m(rica \ decide las propuesta'> de ope-
raciones para toda Ia rcgi(Jn relati\a"> a lm prodttctm' scn·icim de bane<t conHT-
ciaL de imcrsi(m ' de fideicomi">m que ofl·ccer{t a '>m cliente"> multinacionaie">.
I.a mi-;i(>n de BT\IHQ.-\ es "ser el!Janco e:-,:tranjero ma,·orista n!nncro tmo en las
.\JJJ~rica-,,.

En el aii.o :ZOOO, como parte de una illiciatiYa globaL las operaciones de BT!\f
e11.-\merica se reorgani;aronell cuatro tmidac\e-; de negocio ge,tionadas indcpen-
dicnteincnte (!Janet corporatiYa globaL hanca de imcT-,iones, tc">oreria \ centro
corporatiYo), ctda una de las cualt"i IT'>Jl<>lldc ell fim11a din-eta ante su JTspt·ctiYa
oficina C<.'IHral e11 Tokio. Como rcsultado de ntos camhim' de Lis modificaciones
en cl entorno rcgulador, BT!\11 1(2.\ -,c dio cuenLl de que' a no bastaba con que Ia
alta gcrcncia entendicra inlplicitallWJJtc Lt e'>trateg~<L -,illo que sus lideres dchian
rcf(>r;;:tr c!Jilellsajc cstr<ttcgico en IOlla Ia organi;ant>ll.

La situacion

I.a s org<m i;aciom·s ja ponc'a' '>Oil Lnnma' por u >Ill pet ir em 1 0:-,:i to si 11 tcncr
cstratcgias bien cJ!ltllci;~das. Fsto llltllGt flte una lll'lc'>irl;~d l'!l una socicdad ut-
'o' tniemln·os c·st<ill tan intcgr<tdo' ctt!ruraln!l'ntc que l<h ncgocios chi se llllt'-
dcn rc<tli;ar por r,f/11!-rlr 1/1//111 (tckpati<t lltcntal ). l'cro tal COlllO dcsuthri<'>
BT\IIIQ.\, t''-ta pr;:lcric<t lt<t ido pcrdicndo ckcti,idad ctl Ia CCOllOilli<t global.
dondc b dinT-,id<td de Lt fitcr;a !aboral' Lt lltl'Lt 1cloci<Ltd lk los ncgocim rc-
quicrcn una cnttllllaci<'nt clara deb cstrategia para el (·,ito org~llli;auon<tl.

l nil.tctr cualquicr fuc11a dl' trah<tjo con un grupo conn'ut de ohjeti1 os l''-trar(·-
gico-, l'' lllll\ difkiL pcro l'll BT:\1 d pmblcma 'l' \io tll;tgnificado por tnudJ<t'> di-
llTl'IH i<t-, ut!turaks. l.<ts tr;tdiLiotJ<tll'' l<>rtnas j;~polwsas de !tacer negouo' J>l'l'\<t-
4()

lecfan, las decisione' cjccuti\ as nose dinilgaban habitualmente por toda Ia orga-
nizaci6n Y haqa hace poco, los principales cargos estaban ocupados por pcr~onal
japones em·iado dcsde Tokio. Otras practicas comunes cran Ia rotaci<'in de em-
pleados cnla' {treas funcionalcs (para f(llllentar Ia unidad cultural)\ el emplco de
por \'ida. Y BTMHQA segufa basandose en Ia antigliedacl en Iugar del descmpe-
fw a corto plazo. como ba'e principal cle los ascensos. ,

La estrategia
En el ai1o :!00 l, con el sector bancario japones toda\'fa en recesi(Jn \ con au-
toridades reguladoras que aumentaban Ia supenisi(m de las instituciones finan-
cieras respccto del riesgo, BTMHQA comenz() a cucstionar Ia eficacia de 'u go-
bernabiliclad corporati\'a, a pesar de su crecimicnto estclar. 1
Takchiko 1\:agumo, \·icepresidcnte de planeaci(m corporati\'a, recurri{J a! Ba-
lanced Scorecard porque comicleraba que era el \'ehfculo adecuado para intple-
mentar una plataforma estrategica com(m, un marco neccsario de control del
riesgo \' e\entualmente 1111 uue\o sistema de pago por clesempcl'to con coheren-
cia \ sinergia. "Sabfamos que primero tendrfanws que enunciar Ia cstrategia de
cada unidad antes de detenninar Ia estrategia regioual intcgrada, \ un enfoquc
desdc abajo bacia arriba parecia ser un primer paso esencial", dice Hideo Yama-
moto, \'iccpre,idcntc senior\' director del grupo de planeaci(m corporati\'a. l 'na
f'uerza de tarcas formada por representante'> de cada unidad de negocios des-
arroll6 una hoja de calculo para que cada grupo Ia completara \ el equipo traz(J
Ia estrategia regional integracb a partir de las !Tspuc..,tas rccihidas.

El mapa estrategico
.\1 crear su Balanced Scorecard para America. BTl\! coment<'l por establecer
una base estratcgica que definfa amplia.., catcgorfas \ tema.., dentro de l<h cuatro
perspecti\a'> del BSC con ]a, que carla ohjeti\'(J se alincarfa. C1<la objeti\'o hte cla-
sificaclo en t1-es catcgorias: romtin. romj}{lr/ido o tinim.

l. I.a le\ Cramm-I.each-Biilc\. de ~WOO.,. otros "'an en clclmercado h<tn lie' ado a lm
regul<tdore-, de FF.Ll·. a centraP;e cada \C/ m{t-, en l<t gohern<tbilid<td corporatJ\'<t conto
bctor critico cle Ia buena pr<'tctica bancaria.
lntrodurri6n 47

a. Cimuin: llll objetiw> obligatorio para todo el banco. de los c11ale~ habia seis
en total. Ejemplo: "l\lejorar Ia eficacia de costos", rcq11erido enla perspecti-
\ a financiera de toclos los BSC.
b. Comjiortirlo: llll objeti\CJ interdi\ i~ional com partido por unidades que se es-
pera cooperen para alcanzar resultados especificos. Ejemplo: "Simplificar
el proceso de aprobaci(m de creclitOS», llll objeti<o del proceso interno
para Ia excelencia operatiYa comparticlo entre las 11nidades q11e <Horgan
crcditos \" prcstamos: ".\Iejorar Ia colaboraci(m en toda Ia caclena de abas-
tecimiento", ttll objetiYo compartido por toclas las oficinas de Ia emprcsa:
"Estrecha colaboraci6n entre gerentes de rclacioncs \ oficinas de produc-
tos", tm objetin> destinado a facilitar Ia oferta de productm de alto Yalor a
detcnninadm clientcs objcti\CJ.
c. (niro: 11n objcti\"rl intradiYisional q11e un determinado grupo debe obtencr
de manera indcpendiente. Ejcmplo: "l.leYar archiYos del tipo ··conoccr a
sus clicntes'·,., un objcti\<J intcrnolde gesti(m del ricsgo de Ia tcsoreria.
Fstc sistema de clasificaci6n -;e com·irti(> en clmodclo del Balanced Scorecard
del banco para America'" tambien para cada unidad de negocios. \'isualmente,
los empleados pod ian Yer con tacilidad Ia \ uxtaposici(m de tema~, categorias \"
objctin>s compartidos.
Como ejemplo del tipo de mapa c-,rrategico re-,ulrantc. el de la unidad GCBl~­
A.merica (C~lobal Corporate Banking Businc~s C nit) ref1eja un fuerte enfasis en
crecimiento de ingrcsm. gesti(m del ricsgo \ proclucti\ iclad (HT figura 1-"1 ):

A. PersjJectiva jinrmcirm
Al establecer como objeti\'o final cl "maximizar los ingresos nctos despu6 de
los costos de crcdito", GCBL-America identific() cuatro componentes principalc'
cle Ia perspecti\'a financiera:
• Dar mas importancia a los ingresos por comisioncs de Ia banca de inH·rsio-
nes que a los traclicionales ingresos por intereses.
• A.umentar los ingTe'iOS prO\cnientes de clientes _japoncses que operan en
.\merica \'de multinacionales nojaponesas con las que BTl\1 tiene una rela-
ci6n global.
• :\Iinimizar los costos por creclito'i, es]K'cialmente en el segmcnto de las
granclcs emprcsas norteamericana-,' cl segmento latinoamericano.
• Acloptar drasticos csfuerzos de reclucci6n de costos para toda Ia empre-,a.
B. Perspectiva del cliente

Para scr rcumocido como el mejor banco cxtranjero que opera en cl cont i-
ncntc americano (sobre todo en FF.lT'.) por sm clicntc~ principale~ de lm -,eg-
nwntos tanto japom~, como no japon6. (;( :B l. -.-\tnerica tract de difcrenciar sm
productos' sen icios en\ arios aspectm eLl\ e: capacida<l liable de reali;ar pr(·sta-
mm. una amplia red global\ una calidad de sen icio que u1mplc con altm nin·ks
de exactitud' rapidt'l.

C. Pnspecticw de los jJ/'ocesos intemos

111111en/(/ r inp,Je.,ul: La e>t rategia de <uum·nto de ingrcsm de ( ~C: B l' -.-\ntcrica

con-,u de cnatro componentcs principa]eo.,: (I) gcncrar ingn_·-,os apm an do los ne-
goci<h de los clientes de .\mcrica en .-\-,ia: (:.!) hrindar productm altamentc pcrso-
nali;adoo., 111ediante Ia coLthoLtci{m entre lm gen'tltC'- de rclacioncs \ lm gcrcntes
de producto: (:\)una clara -,egmcntaci{ltt de lm clientes en ha-,c ,tla tTntahilidad \
Ia aHT..,i{m a! ricsgo: \ ( 1) una definici(nt clara de Lt 110 a\crsi(m por cl ric..,go \ Ia
alinc<lci6n con Ia estratcgia de ncgoci<h.
( ;nltoltllr el INI,f.!.O: (II fnL1o.,is en 1111a actitud proacti\a en Iugar de 1111a rcacti-
' a. a! identific1r \ mitig;u lm ric-,go-, en todas Lt> ;\rea' del banco:(:.!) rcducci<'m
a] minimo de Jm ringm por ILIIhkrellCiao., <l'iOCiadm COil Jo-., crcditm CO!lCedi-
do-, en .\mcrica Latina tdondc el cntortHJ emJHT'<Irial es a tncntHlo dilki!J.' (:\I
destac1r Ia in1portancia --,obrc todo dc-,]lllC> del II de scpticmhrc- de Lt renJ-
ptT<Ici(m de dcsa-,tiT'- \ Lt gc>ti(m de Ia e<Jiltimudad delncgocio como parte in-
tegral de Ia gc-,ti<'m del ric-,go en todo cl banco .
.\lejomr lrt Jnodttrli;'trlod: (I) Fjccutar lm pritHip<tlc' prmcctm de tccnologia \
clicicncia: por ejen1plo. <tscgur<t11do que Ia infi·ac-,tn1ctura de TI '-C<t >tdicicntc
para rc-,paldar Ia compcriti\ idad opcracional: (:..!) !\lcjor<tr b col<thor;tct<'m Cit
toda Ia cadcna de aba-,tccimicnto. Para brindar productoo, pcr-.ott<tli;ado-, <t Lt \ c-
locidad dcscada. c> l'undamcntal optin1i1ar Ia col<tboraci(m entre todos lm tti' ell'-,
de oficina-,. rl objctiYo >C <tplica a c...ra., oficina-, conto u11 ohjcti\o compartido: r:\)
Facilitar lm proccsm de aprobau(nt de cr(·ditm. I .a rapidc; en Ia aprobaci<'m de
lm crcditm mcjora Ia '>ati'if;tcci()ll del cliente \ tamhicn Ia \elltaja compctitiYa.
Como ohjeti\o C0111partido entre Ia oficill<l que prcpara lao, o,olicitudeo, de crcdito
\ Ja cliYisi{)n de credito (que apruelJa Jas o.,o]icitudcs). (,(J~l·-.\mcrica Irata de 111i-
llill1ilar cl ticmpo de ciclo nece,ario para otorgar el credito.

D. CajJita 1h t/JJW no
Fn una organintci(m multicultural, cs limdamcntal cstahlecer nonnas clara.,
para Ia gcsti(m de los recur.,os hum<utm .. \1 reconocer que las personas son cl G\-
 Fip, II m 1-1. Mil /HI n/ mlf,!!,/10 rll'f fill Ill; of "/ 'o/(\1!- \1 i/.1 u/Ji \Ill ( ;(olill I ( :r!lj)()m/e no llki llg n { . (. lilt!; lim) ?
~

~
Perspectiva
'"""'
:::.
financiera

Perspectiva
del cliente

Aumentar Ingresos Gestionar Ingresos Mejorar productividad

Priorizacion
entre estrategia
de negocio Jecutar principales
Centrarse
estrategicamente y aversion proyectos relacionados
en oportunidades al riesgo con tecnologia
regionales y eficiencia
......._____..-
----------- ~--------....

( ::_o_~_:n/
-:~-------------....... ' M<:JOrar Ia ....._
Estreeha ) (_·olaboraciOn en
Perspectiva
toda Ia cadena de
de los procesos
internos ~

Segmentacion
y priorizacion

Proporcionar
capacitacion
Perspectiva en creditos. )
del capital
humano
~~~/
.L
,)() ,\lojms flfmi~I!,HOI

pita! que influye mas significati\amentc en Ia competitiYidacl de BTI\L CCBt·-

AJnerica adopt6 cuatro objetin)s establcciclos como prioriclades en el area de re-
cursos humanos para toda Ia empresa. Representan una interesante combinaci(m
de practica,, tantojaponesas como locales.
l. 1'/onearir!n de Ia sucesi1in: Esta pr{tctica mantiene Ia e,stabilidad de las opera-
ciones mediante Ia identificacion del personal claw con mucha antelaci(m \
Ia preparaci6n de planes de sucesi6n para esas personas. Dado que el per-
sonaljapones regresa aJ ap6n en promeclio cad a cuat roY seis af10s y los em-
pleaclos norteamericanos cambian h·ecuentemente cle puesto de trabajo o
de empresa para ocupar niYeles mas altos en sm carreras (a cliferencia de Ia
practicajaponcsa del empleo de por Yida). Ia preparaci(m de planes de su-
cesi6n para todo el personal es importante cuando se lmsca un flmciona-
miento estahle.
2. CrtjHitilrm6n: Esta practica mejora las capacidades en Ia gesti6n del riesgo
de crcdito -una competencia claYe para todos lm profcsionales de Ia
banGL
3. Ambir:nlc lo!Joml: Esta practica mantiene una buena orientaci6n bacia cltm-
lmjo fll equipo (una f(Jrtalel'a tradicional de Ia gesti6n empresarialjaponesa),
Ia .1eguridad de que ~c ~atisfagan toclos lm ni,eles basicm \ Ia iguoldod para
que no ha,·a discriminaci(m de ninguna da-.t' (por motiYos de raza. sexo.
edad o nacionaliclacl).
4. Pogo por de\eJnjmlo: Combinanclo cl estilo japoncs de gesti6n basaclo en Ia
antigiiedad'" Ia arquitectura de RR.HH. norteamericana basada en el de-
sempei'io, GCB L -America e't<'i trabajando para establecer un criterio gene-
ral para tocla Ia emprcsa en esta {trea.

Anecdotas
Apenas m1 ai1o despues de Ia aclopci6n de est as mediclas, los cam bios 'a se
hicieron \'i,ibles. La e~trategia habia empezaclo a conYcrtirse en "una !area de
todos".
• Casi inmcdiatamente clespues de clesarrollar los mapas cstrategicos, los em-
plcaclos comenzaron a hablar de estrategias por primera \ez porquc sabian
a que se rcfcrian. Los mapas aportaron una base para las discusiones duran-
te las reuniones. Adcm{ts. lm empleados de BT.\I se dieron cuenta de inme-
cliato cle que el clcsempeii.o debia medirse COil respecto a Ia estrategia. que
no era tm simple ejercicio conceptual.
• Los empleados con fimciones de apoHJ Y superYisi(m (RRHH, auditoria o
estudio de ere eli tos, por ejem plo) se f~uniliarizaron con enf(Jques cuan t itali-
\"OS de Ia gesti6n del desempcf10. Se enfocaron mas en las utilidade'i, \ Ia alta
direcci6n de Ia empresa tiiYO un mejor control de ~us actiYidades.
Intmdurri6n :JI

• Los objetinJs compartidos ayudaron a unificar lm clistintos tipm de ofici-

nas, desde las puramente administratiYas (encargadas de toclos los procesa-
mientos), a las encargacla'i de eYaluar Y tT\ isar cl riesgo. pasando por las de
atcnci6n directa al cliente. La unidad de operaciones de NueYa .Jcrse\ sc
reunfa regularmente con los distintos tipos de oficinas para considerar
c6mo mejorar Ia colaboraci6n a lo largo de Ia cadc·na de ahastecimicnto '
acelerar los resultados para sus indicadores compartidos.
• Los auclitores intcrnos de BT.\I rcconocieron explfcitamente que el Balan-
ced Scorecard era un medio eficcu para llcgar a mejorar Ia gobernabilidad
corporatiY<t.
• Lm analistas de riesgo hacen prcscntaciones regularcs de los indicaclores
de sm BSC:. l;n indicador importallte en lm BSC de BTI\IHQA o Ia
"cuota de problemas", que mide el porcentaje de problemas identificadm
mediante Ia autoeYaluaci(m basada en el Comite de Organi1aciones l'a-
trocinantes (COSO, por su nombre en ingles) de Ia Comisi6n Treacka\
entre todos los problemas ideutificados por otras partes, como auditores
\ regulaclores internm' cxternos.~ Cttanto ma\or es el porcentaje. mas
proacti\'amente iclentifican los ringos las lincas de negocios del banco.
Esta metrica tu\'o el efecto inmediato de obligar a las lineas de negocios a
dcterminar claramente riesgm, que pt'C\iamente habfan ignorado o deja-
do a Ia espcra de una reacci6n. El indicador asociaclo «cuota de proble-
mas solucionados durante el periodo" obliga ahora a una resoluci6n m{ts
r{tpida de las cuestiones de ricsgo. Es una mctrica que ref1eja los estiter-
zm de BT\lHQAC por clestacar Ia itnportancia cle ..,er m{ts semible a! rie~­
go, en base al ~upuesto de que una empresa es m{ts consciellte de su pro-
pio riesgo que cualquicr otra empresa. Esperar a que lm riesgos los
iclcntifiqucn terceros n una actitucl clemasiado reacti\'a \' Ya no se tolcra
en cl banco. La Yinculaci(m de Ia autoeYaluaci(m hasada en COSO con el
HSC para tnejorar su efecti\idad es tal \t'Z el aspecto m:ts crcati\'(1 de Ia
iuiciati\'a de BSC de BTl\IIIQA.
Fl sefwr 1\aotaka Otaba. Director Ejccuti\0 de BT\fl IQ:\. coment(>:
"C'mno;eje IP[!,'!OIIo! de 111111 emjnesojllj)()II!'.\O que im/}({jO e11.l111h·im, 111e !111 iu-
!l'l'tlodo jHir!uulonneule /o 1i11e1p;io entre /11 rultum empresrnwlj11jJoneso Y los me-
jore.\ j)}'rictim.\ norlernnNimllrt.l. Es e11 esle roulnlo que desorm//rnJzos /o i11iriolic'll
de 13.)(,', lo rtw!. odemri.1 de mll<'l'l'lirle e11 /o 1//t!odolo,~;·io jm11rijml de geslirillt.l!m-

:.!. El C:omilc de Organi;acionn l'atrminantes de Ia C:onti-;i{>n Tread11<1\ (C:OSOi c.,

una organizau{m Yoluntaria del sector pri1 ado dedicacla a tncjorar Ia caliclacl de los inf(>r-
mn financiero., 111ediantc Ia l-tica c111prnarial. los con troll's intcrnos dicaces' Ia golwm<t-
bilidad corpora til a. A.-.f. Ia <ll>toe\alttaci{m de control C:OSO de BT!\1 e-, tlll programa 'o-
luntario de ge-,li6n del rie-,go operacional. \er http:. \1\1\1 .coso.org.
 .\JojJIIs nlmlep,iro.l

tr'p:im y 1/!ed!tii!ll del de.ltiii/H'IlO de 111/ts/m fmnro I'll .-11111;rim. lrnl!bil;ll !w .1/!bm_w-
do Ia illlj)()r/rllllio de! tmfm;o I'll NJ!Iij}() of j)()lll'/' ell 11/ordlil el "tono de 11111\illlo ni-
,,er.
.. XIles/ro jnrh-11110 1e!o es 1111 1/I0\1!1 r!eiii/TIIf!o de los jn1irtims de llll'ji!UI.I 11 flil
jJmct.ll/1 de llegorio.l, romo lm que jiu'll/11 niloSIIII/1'1111' odoptrufm por 1/llllliol jo!Jri-
rrnz/e.l jojJoltt.lt.l. ,\'uestm i11/nl(ir!11 1'.1 JIII'JOI'I!r 11/11'.1//'1/ llltlorfolo,r:fo C\ I (Contmf
Se!F-lsi!'IS/1/I'Jil, rontm/ de lll!loe;'ld!ll/1)1!11) dr' modo !jill' 1111 sr!lo j)(!domu1 tltl'jomr
nuestro m1t!mf de los rfijnenle1 jJmre.ll/1 de Jll'{l,OIIo 'ino/1111/fJiri!t tdentijimry JPJ!te-
dior ruofqtun defer!o que lengrn1. 1'1'11111111111 iiiii',!!JIIIf'l/11 metodolop:fo CS I con fo
lllhillli;J(I de fiS(, 1011 elfin rfe illlj)//fll/1 /IIIII llll'jlll,i!,lifWIIIIIf!l)irfruf.
"l 'no ·ue: ml!tjJie!o lllente integmdm, esjiem 1111!.1 que e.1/as me!odologfos
jimnen lo /}({sf' de 111111 nilmo mmhinwi1111 de los 111!'jore.1 jn1itlims empresrt-
riolr's de JojJIJ/1 y FE CL'. Sijunciono !Jien en, 1mhim, nos p:uslorfo Jnoj}()-
ncr lrt implemenlocilill de lo in!(iotiuo til 11111'.1!ms opemriones enfojJIJ/1."

Jmprrmdo J}()r firllllri/Jy !Jonlr!ll. ric !iolunrrd Snncund (o/luhom(/;'e. y Fol:cluho .\'ugu-
Lu1u
11111,del lion/; oj Tohyo-.\/illllhi~!ti . .\'11/'1/m ogmrln i111in1/o ul 11'//111 Xoo!oho 01111111. rlnnlrn ')nllil-
''o rle liT\/ !-l().;L j}()r 1 IIIII/HI rtirlu nj1e1 ienr·io r/r• .11/ nlljilclll mil 1/{1111/((11.

American Diabetes Association

Antecedentes

La .\D.\ (.-\merican Dialwtc' _\,~ociation <> .\smiaci())] de Ia Diabetes de F~­

tado, Lnido'i). ttlld de las maYOH''i organi;aciotws de -,a]•td sin fine'> de !nero de
FF.l 'l · .. proporciona inYestigaci(JI1. itd(mnaci(JI1 \ apm o en rclaci(>n a Ia dia-
bete'i. I.m ingresos opnati\ m del at-to fiscal ::!00::! litl'ron de l KK millotw'> de
dc'>larc-, ..\D.-\ tienc 'It sede central en .\lcxandria. \'irginia, con oficinas en
cada e\lado. Ticnc tilt plantel prof't·-,ional de mil ctnplcados. decena-, de miles
de \ohtntario-, ' 1ario-, tnillone-, de donante' ' tnicmhro-, qne ofrccen annal-
llletllc 'Itt 11cmpo' energia ~~ Ia .\D:\.

Lt mi-,i<'JI1 de Ia .\D.\ es. l'rt'\ cnir' utrar Ia diabetes' mcjorar Ia 'ida de tod~h
]a-, pcr-,ona' ;tf{_·uada-, por Lt di;tlwte•v '-.11 'i-,i<'Jtl e' "I LtLn 1111a clikrenua l'll Lt
1ida cli;tria de las pcr-,ottas alcll<Hb-. porIa diabetes." '-,n nwta. b<tjo Ia dirccci{Jtl
del Director Fjecnti1 o .John I I. C,raha111 1\. cs- Sn en el ::!00/ Lt organt;au<,Jil !i-
cier dcdicada a Ia cltahetL·s ntcdiantc el increntcnto de lm it1gresm hasta los :\00
millotH's de dc'>lan·-, par<t respaldar tnejor s11s esllllT/os' progran1as de im est ig<t-
ci{JI1, inl(>rttl<tci(Jit \ apm o.·•
I illrod!l('(il!n

La situacion

Aunque Ia "~D:\ litsion(> cincuenta' -;ictc organi;acioncs ~eparada-; en I qq~.

seguia sin fimcionar como organizaci(lll 1mica con una cultura dcfinida. Los ele-
mentos hmdanwntalcs cstaban en su sitio con una Yisi(lll Y una c-,tratcgia corpo-
ratiYa, pcro hahfa poco con-,cnso -,obre Ia I(H·nu de cje~·utar c'a cstrategia. La
organizaci(>n necesitaba una manera de mcdir cl C·xito m<is all{t de rccaudar di-
nero ' gcstionar coeficicntcs de gastos para poder mantener un desempcfto ht-
turo. "\ clilcTcncia de mttcha-, organi;aciones. Ia .~D,\ decidi(> outpar-,e de Ia cjc-
cuci(m cstratcgica micntras go;aba de buena salttd -con un crecimicnto ck elm
dfgitos- \ no csperar hasta que cl apoYo financicro -,c cstancara o comctuar<l a
dccaer.
La "\DA recuJTi<1 al HSC para aportar disciplina a Ia ejccuci(lll de Ia eqrategia.
Equilibrando "crecimicnto" con "clicacia oper<tcional". cn·arfa tllaYor ,-alor para
'~~'~partes intercsadas e integrante-,. F,-;tc cnfoqttc cqnilibrado le permiti(> ccn-
trarse en una propucsta de Y<tlor que crearia till ui\1.'1 '>ll'ltcntablc ck excekncia.
-,in intentar haccrlo todo para todas Ia' personas.

El mapa estrategico
Como mnestra Ia ligura 1-:->. Ia lltl',i(m de Ia AJ)"-\ na sati.,Ltcer las necesi-
dades tanto de las partes intcresadas como de los integrantc-,. Las partes intc-
re-,adas son el conscjo de admini'llraci(nt. lm Iiden~, del' oluntariado conutni-
tario \ las personas que proporcionan Ia -,upcn isi(m pritnaria ckl trabajo de Ia
.\D"\. Lm integrantc'l son lo~ donantcs, cmptT'~<I'-. prolnionales de Ia diabe-
tes. personas diabcticas. indiYiduos de alto rie,go ' Lt, pcT,ona-, que IJu,ctn
in!(mnaci(m' rccibcn \~tlor de los prodmto'l' '-lT\icio' de Ia .\DA.. Fstos dos
gntpo' comparten cl mi-;nto rnultado primario: 11<'111/re l!r!rl!l lo Jnn'l'lll'/1111 Y lo
lllmrir!u. En Ia l)l'tV]UCda de C'-<1 curaci(m. a111 ho' grupos quicrcn IIII'JOIIII lo m-
!idorl de ;•irlo de ]a-, pcr~mt<L'~ afcctada~ porIa diahctc,. l 11 lllj!ll! dan· para me-
jorar Ia cdidad de 'ida e-, llll'fl!ll/1 lo m!tdrul rle !11 11/eunou.
Lt _\[),\ ticnc que '-lT econ(nnicamcntc 'iahlc para alcan;ar lo' ohjeti' o' de
su' parte' intctT,ad;t" e integr<mte-,. QuietT 0/11111 11/rn cl crccitnicnto del II/III!.', I'll
ue/11 111edi<tnte cl 1111111!'///o rle fo, iug;e'o' ', ,tltni~tl!O tictnpo. (11111/li/1!11' cjir 11 u/eil/1 11/1.
Fspcr<l que e'lt~t cotnhinaci(Jn de ohjcti\IJ'- linancicru' lc a\wLtr<'t <I l!tattlctlt'l' '-ll
ctpacicLtd de senir a Lt' parte' illtcre,<t(Lt' \ <t 'II' intcgr<tntcs a Ltrgo pb;o.
l.m ohjeti\lh littancicrm. de Lt, p<trtc' itlltTC'<l(Lis' de lo' integr;tnte' 'c <ti-
C.tll/<tL,IIl <l ILt\('s de d<h telll<l'- l'slL!lL'gil IJ'-: b !.',1 ,(/1!1/ r/r fr1 lefOI/tJ/1 (IJI!fo, i//(t'!_!,iil/1-
( n ' b tjtl/11'11111 e,foudtlll~iidlf. l 11 illlpttbor deb gc'li<'nl clic<ll deb' rcbciolll''-

con lo' integr<tntc' e~ rnllij!l'ellrlr'i \ rlurjn;uurlr~rl 11 fo, 'r,!.'_illr ulo1. lil'l!'ll!!rllfr, \ n/mle-
 Ftj:,tuo 1-5. Jlofio e.,fmfl~l!,iro .l111emon I>iohe!e.1 .liiOriolioJI (.horwririn de lo f)iohe!ts de Fltodo.\ L'111dm) '-''
,j:...

Integrante IBuscadorcs de informacion I I Consejo de administraci6~-~ Parte interesada

I Individuos de alto riesgo Lidcres

voluntarios comunidad
Avance hacia
~sonas afectadas por );-~ prevencion/cura [ Indi~i~s de ~P~~to]
Seccion profesionaiJ

I Comunidad corporativa Financiera

.-----
I Donantcs I Aumentar
( Mejorar
margen neto
~lidad de vida
____________..
-----------
Mejorar cal~·
dad
Aumentar
ingrcsos
Operar
eficicntementc
~e Ia atencion

----------
Gestion de Ia relacion con integrantes Ejecucion estandarizada

;.;;uir en individuos
C--------
~~
Desarrollar, entregar
y evaluar productos
Establecer recaudacion
fondos cnfocados
\~ __-------·----------------~
Comprender y dar prioridad
en los donantes

a segmcntos, necesidades
y estrategias

Faci I i tad ores -

~
:::0
~
:::0
.,
·~

6
---------~ ~
titicar y contratar ~
ento cualificado ~'
~ ::;
/
lntrodurrir!n ,).)

p;ios. La ADA elegira los grupos' areas donde pucda causar mayor impacto. Estc
objetinJ de proceso tam bien lc permitira influir en los /ep.islodores con respecto a Ia
legislaci6n mas beneficiosa para Ia diabetes. c na Yez establecidas las priori clades
seg(m las ncccsidacles por segmento. Ia .-\D.\ tcndr{t m{ts capaciclad de de1ono/lor,
entregar y fl'aluar jJrodurlos y .1en,icim que satisEtgan las necesidades de sus inte-
grantes Y partes interesadas. Por (dtimo, comprender los segmentos asegura que
podra t.l/ob/ern rrn11jJrnlos de remudoci!infilmliwdos en los don(//z/es. De este modo, Ia
captaci(m de fondos girara mas en torno a los donantes, de mancra que Ia ADA
poclra buscar las fi:mnas que sus clonantes prefieren para hacer sus donaciones Y
no las que Ia :\DA preferiria.
El segundo tcma cstrategico, Ia eje111ridn e.1/inzdrm::.odo, rcquiere 111ejomr 1m pro-
resos de prinrij!io o fin. La AD.\. sclcccion(> este tema porque ntuchm de sus proce-
sos internos no estaban bien integrados o ntm enfi:JCados en proporcionar Yalor
interno o exten10. Buena parte de las mejoras de los procesos proyendrfa de
odojJ/rn los ll!cjolt.\ Jmirtims de lo .i!Ji. capturanclo Lt'> mejores \a cxistcntes dentro
de Ia organizaci6n ..\dem{ts, Ia idr:ntijimcirin dr lnn//(/.1 de reruno1 le permitiria asig-
nar recursos incrementale, a procesos importantes. pcro actualmente sin lm tT-
cursos necesanos.
l.a base de Ia eqrategia de Ia AIL\ esta en sus habilitadore~ humano v organi-
lacional. Para contar cm1 una hterta !aboral talentosa, tanto de voluntario' como
de empleados, Ia .\D.\ debe tdentifiun y ronlmlor tolmto mlijimdo, mjJoritar o lo.1 em-
pleodo.l y !PI mer r1 los IIII'JOIP\ jm \OliOS. Las ptTsona' se quedaran en Ia ADA si expe-
rimentan un ambiente en el que se sienten valoracla!i. Los impuhores de este ob-
jetinJ son una organizau(m que 1/({tt 111w i nlei;Toririn de junrionP.\, intPp:m do!o.1 _Y se
olineo (()II los jJrioridrules. De e'ite modo, unm apman cl trabajo de los otros' todos
trabajan bacia fines comunes. Cn t'dtimo elcmento que permite alcanzar el cxito
cstratcgico es lop,Tor 1111 equililmo ojJmjJindo de losjondos.
En resumen. los dnculos estrategicm de Ia .\D.\ indican que enfi:JCandose en
lm hahilitadores hillllrtno _Y rngoni:orionol jJnm apovar las mpnrirlodts intemns crfti-
cas, Ia organizaci6n puecle proporcionar nwjor Ia propucsta de ,·alor de'ieada a
los iniPp:mnlel y j)(lr/es i11!nesodos de una formajinrn1riemmmfe responsablc.

Anecdotas
El equipo ejenttiHl de Ia _\DA inform{) de que el proceso de crear elmapa es-
tratcgico fue tan Yalioso como el resultado, elmapa en si. l'ero el proceso no hte
lacil. La creaci6n del mapa estrategico de Ia .\D.--\' comecucntemente del BSC.
aportr'l una disciplina' una lr'lgica que antes no exist ian a! proceso de toma de de-
cisiones estrategicas del equipo ejecutinl. Lm objetiYC>s estrategicos del mapa se
debaticron basta alcanzar un consemo. El cliitlogo permiti(> que Ia AD.\ pudiera
;)() .\lopos e1/mlt~!!,im1

tencr bien claro quicnes cran ~us parte~ imere-,adas e integrantcs, dcfinir lo que
podia dar \ descrihir su capacidad competiti\ a. Fl result ado !'ina! proporcion(l
una base clara de conHmicaci<'ln intcrna Y extcrna sobre objctiYm \ cstratcgia. La
.\D.\ ahora podia cxplicar "JlOr qttc bacia <dgunas cmas \ no otras".

Cmo Jm·j}(/1/ir/o jHn.\lorio l!n,i!_/111111/1!. de 8!1illll(ld )U!IFI/1/d r:oiio/)(!1'1//i<'l'. r Tol!l l!ogllil/11/11.

de lJJ.L .\'1/c.,fm ogmdenlllll'ltlo r;Joint (;mholll_\ .11/.' colegm j)l!l Ul/ltjhlllirlo njH'IN/1111/ dt i11
llJJ.
 Capitulo 2
Mapas estrategicos

La cstrategia describe de que f(>n!Ja una organizanon tiene Ia inten-

ci6n de crear Yalor sostenido para ~11s accioni~ta~. 1 Fn el capitulo l dout-
mentamos Ia potenciaci6n que Ia~ organizaciones deben dar hoY a sm ac-
tiYos intangibles para que Ia creaci6n de Yalor sea sustentable. La creaci6n
de \alor a partir de actiYos intangibles difiere en Yarios aspectos impor-
tantes, de Ia crcaci6n de \'alor mediante Ia gest i6n de los acti\'os tangibles
ffsicm \' financieros:
1. !Jt nnui!JII de T_}{t!or es indirect(/. Los acti\'(J~ intangibles como el COtl(J-
cimiento \' Ia tecnologfa, poets 'eces a feet an directamente los resul-
tados financieros como ma\'OJ'Cs ingresos, men ores costos " 111£1\ o-
res utilidades. Las mejoras de los acti\'os intangibles afectan a los
resultados financieros a tran~s de las cadenas de relaciones causa-
efecto. Por ejemplo. Ia capacitaci6n de emplcados en tecnicas de
gesti6n de calidad total (TQi\1. Total QualitY \lanagemenr) \ seis
sigma puede mejorar directamente Ia caliclad del proceso. Luego
se puede esperar que esa mejora condu!GI a una ma\ or satisLtcci(lll
del cliente. lo que a su \ e l cleberfa incrementar s11 tidelidad. Por Cd-
timo, Ia fidclidacl del clientc da Iugar a mejorn Yentas' m{trgenes
a partir de Ll'l rdacionn a largo pLuo.
::!. U ;!({(ore.' mnlntuul. El \alor de un acti\o intangible clepeude de su
alineaci6n con Ia cstratcgia. Por cjemplo. Ia e<lpacitaci(m de emplca-
dm en tecnicas de 1'<2\1 \' seis sign1a tiene m;ls \ltlor para una orga-
ni;aci(>n que <tplict un<t cstr<ttcgi<t de hajo costo total <pte para otra
que tienc tma e~trategia de lidera;go cit 111m acitn1 de producto .
.'\. Fl <'nlor e1 j)()f!'nciol. El costo de im crtir e11 till <tcti\ o intangible rcprc-
~cttta una csti111aci<'>n dcficicntc de ~ll 'a lor paLlIa org<mi;acitnl. I .o..,

I. l ~~' l''tr.ttl·.~i~t' de l.t, l'llljlll''"' tkl 'l'<tor pt'thll(" 1 l:t' org:tlll/.tcl<illl'' '111 !ill<'' dt' Ill-
' J'() l',L.lll JWII,~l([:l, j><ll'd tTl'<tl' l.il<>r 'ii'll'lll<thk JldLI ' i i ' )ldrll'' lllll'l'l''•itLt' l' itlll'.';Liltlt''·
 Ct
Fip:11m 2-1. !Hrmo del R'lC' X

Perspectiva financiera
Relaciones causa-efecto
lldinc Ia cadcna l<'>gica pot Ia que
los attii'!>S intangibles sc translonnar;in
en 'a lor tangible

Perspectiva del cliente Propuesta de valor para el cliente

Atributos producto/servicio Relacion Imagen I .\caLl
1 · ·
b~_ (OJHlicJOIH'\
·
que crcaran Yalor

~ ~C
I'd d ~T· ~F
.. ~ ~M p,u-acldwntc
~~~~~~

Perspectiva de los procesos internos Procesos de creacion de valor

l>t·linc lo..., pn>cc...,o~ que ILIII'-~Ionli<lLin
los acti"'" int<lllgibks en rcsnltados
Gestionar
linancicms \ para diet lies
procesos
reguladores
y sociales

:,....
;:;--
~
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento "'
Agrupacion de activos y actividades ""
;::
lldinc los acti"" intangibles ;tlim·ados ~
~-
(' intcgrado~ par;1 tTc;.u· \;dol
"'.,
 actiYos intangibles, como los empleados capacitados en control esta-
dfstico de Ia calidad Yen an<ilisis de causa rafz tienen valor potencial,
pero 110 tienen Yalor de mercado .. \los procesos internos como clise-
iio, producci6n, entregas \' servicio a! diente se les pide que transfor-
men el valor potencial de los activos intangibles en Yaim·es tangibles.
Si los procesos internos no van dirigidos a Ia propuesta de valor para
el diente o a las mejoras financieras, entonces el Yalor potencial de
las capacidades de los empleados -v los activos intangibles en gene-
ral- 110 se concretara.
4. l-os activos estrin ogmjmdos. Los activos intangibles rara yez crean
valor por sf mismos. No tienen un valor que se pueda aislar del
contexto v Ia estrategia de Ia organizaci6n. El valor de los activos
intangibles aparece cuando sc combinan cficazmente con otros ac-
tivos, tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, Ia capacita-
ci6n en calidad se mejora cuando los empleados tienen acceso a Ia
informacion oportuna v detallacla que proporcionan los sistemas
de infonuaci6n orientados a los procesos. Se crea maximo valor
cuando todos los activos intangibles de Ia orgat1izaci6n estan ali-
neados entre sf, con los activos tangibles de Ia organizaci6n v con
la estrategia.
El mapa estrategico del Balanced Scorecard (ver figura 2-1) propor-
ciona un marco para ilustrar de que forma Ia estrategia vincula los acti-
YOS intangibles con los procesos de creaci6n de Yalor. La persjJectivu jl-
nunciem describe los resultados tangibles de Ia estrategia en tcrminos
financieros tradicionales. Los indicadores como Ia rentabilidad de Ia in-
version (ROI. por su nombre en ingles), el \alor para los accionistas, Ia
rentabilidad, el aumento de los ingresos \' el costo por unidad son los
indicadores de resultado que muestran si Ia estrategia de Ia empresa
tiene exito 0 fracasa. La persjJecticl(/ del dientr define Ia propuesta de Ya-
lor para los dientes objetivo. La propuesta de 'a! or proporciona el (1)11-
lexlo para que los actiYos intangibles creen Yalor. Si los clientes \aloran
la calidad constante \ la entrega puntual, entonces las habilidades, los
sistemas v los proccsos que producen y entregan productos y servicios
de calidad son al tamente valiosos para Ia organizaci6n. Si el cliente va-
lora la innovaci6n y el alto desempefw, entonces las habilidades, los sis-
temas ' los procesos que crean nuevos productos v sen·icios de gran
funcionalidad adquieren mucho valor. La alineaci6n de acciones Y capa-
cidades con la propuesta de valor para el cliente es el mkleo de la eje-
cuci6n de la estrategia.
 Fip,tllll ~-~- /) /!\( n till jht\11 rii'Ji/IIJ rlr 1111 JnuU'\O 11!1111111111 !fill' rfl',ni/Jt /o !fill' t'.\ 1'1 <'rdory IIJ/1111 II' 1/1'11

Por que existimos

Valores

Vision
Que queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego
__ l_J
------_ ----------------------·-····------...L___~~~
Mapa estrategico
Traducir Ia estrategia
------------------------
Balanced Scorecard
Medir y enfocar
------ --·------·-·------------------------~---------

Metas e iniciativas
_j Que necesitamos hacer

Objetivos personates
Que necesih~ hacer

Resultados estrategicos
-
:-
:::
~
------·-- ------------------------·--------
"'
Accionistas Clicntcs Procesos Colaboradores :::;
satisfechos ""-....._
satisfechos eficientes y eficaces motivados y preparados~. )~
----------
 ()I

Las perspecti\'aS tinanciera ' del clicnre describen los resultados dc-
scaclos de Ia estrategia. Ambas per~pecti\'as conticnen muchos indicado-
res de resultaclo. :ctm10 crea Ia organizaci(m estos resultados deseados:
La jJcnjmtivo de pmre1os intnno1 identifica lm poem procesos crfticm que
se espcra tengan el lll<l\ or impacto sobre Ia estrategia. Por ejemplo. un<t
organizaci6n puede aumelltar sus im ersione~ intern as en I m estigaci(m'
Desarrollo \ reestructurar sus procesos de clcsarrollo de productm de
tnanera que pucda obtener productm innmadorcs' de alto descntpefJO
para sm clientes. Otra organizaci(m. con Ia idea de ofi·enT Ia misma pro-
puc~ta de' a lor. podrfa dcsarrollar tllte\ m productos <l traq~s de alianzas
cqrategicas (joiut utnl11rn) con otrm Ltbricantcs.
La }!n1j}('( lic'll de ujneudi::.rt;e y rn•rinum!o iclcntifica lm actin>s intangibles
que son mas importantcs para Ia estrategia. Los objctin>'-' de est a perspec-
tiYa identifican que tareas (el capital hum;mol. qut' si-;tema-; (el capital de
inf(m1taci6n)' que clase de ambicntc (el capital organizacional) sc requic-
n·n para apm ar 1m procesos intentos de crcaci<'m de\ a lor. Fstos actiYos
dcbcn cqar rtp.mj1111lli1 \' alineados con los proccsos intcrttos crfticm.
Los objet iYm de las cuatro pcrspectiY<h nt{lll 'incubdos entre si por
relaciones de causa\ cfecro. ( :ontenzando dcsclc arriba. cnconrramos Ia
ltipt>tcsis de que los rcstdtadm tinancicrm sc'>lo pucclcn cottseguirsc si 1m
clil'tttes objetiYo est{tn satisf(:chos. La pmpttesra de 'alor para cl clicntc
dc..,cribe u)mo getwrar \Tl1tas' fidelidad de los clictltcs ohjcti\ o. Los pro-
cc~m imcrnos crcan' aportatt Lt propllcsta de\ a lor para el clielltl'. tnictt-
tra~ que lm actiYos intangibles que rcsp<dcLltl lm procnm internm pro-
porcion;mlm hmdamcnto~o, ck Ia estratcgia. \line;1r lm ohjcti\os ck c~Ll'­
cuatro pcr~putiYa'- c" l;t cla\c de Ia cTc<lci<'nl de' a lor'. por lo tanto. de
una cstrategia f(>ealuacLtc intcrnamcntc consi'-tl'tlle.
Esl<l arquitcctttra de caw-.a' ekcto. que' illlttla bs cllatro pcr'-pcctiYa'-.
c~ Ia e~o,tructura alrcdcclor de Lt n1<tl sc dc~arro!Lt tll1 mapa t''-tr<ttt;gico. Lt
comtntcci(m de 1111 ntapa e'trarcgico obliga a ltlla organi1.acitm a aclarar
b lc'>gica de dnno cn·ar<'l 'alor \ para quieti. Ln L'stc capitulo clcscribire-
mo' lo~ principio~ inherentes a !<1 con,truccic'nt de tttt mapa c'tr<ttcgico.

La estrategia es un paso en un proceso continuo

La estratcgia no cs llll proccso de ge~t i(m independientc. sino que cs

till pa~o de tll1 proccso continuo ](Jgico que ntm ilint .t una organi;<lci(m
62

de una declaraci6n de misi6n de alto nivel a! trabajo realizado por los em-
pleados administrativos v de atenci6n a! clientc. La figura 2-2 presenta un
marco que hcmos encontraclo efectivo en Ia pnictica.
La misir)n general de Ia organizaci6n proporciona el pun to de partida dcfi-
niendo por que Ia organizaci6n existe o como se adapta una unidad de nego-
cios a una estructura corporativa mas amplia. La misi6n y los valores funda-
mentales que la acompafian se mantienen bastantc estables en el tiempo. La
vi1i6n de la organizaci6n presenta una imagen del futuro que aclara el rumbo
de Ia organizaci6n v ayuda a las personas a comprendcr por que y c6mo de ben
apovar ala organizaci6n. Ademas, la visi6n pone a Ia organizaci6n en mmi-
miento, desde Ia estabilidacl de Ia misi6n v val ores hmdamentales a Ia clinami-
ca de Ia estrategia, que es el siguiente paso en el proceso continuo. Laestmtegia
se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las condiciones
cambiantes que presentan el entorno externo y las capacidades internas.
La mayoria de las organizaciones va tienen cleclaraciones de misi6n v
visi6n. Aunque las definiciones exact as de misi6n v \ isi6n pueden variar,
los siguientes criterios pueden proporcionar una gufa:
iHisi611. Una declaraci{m concisa, con una oricntaci6n interna, de Ia ra-
z6n de Ia existencia de Ia organizaci6n, el prop6sito basico bacia el que se
dirigen sus activiclacles v los valores que gufan las actividades de los em-
pleados. La misi6n tam bien debe clescribir c6mo espera competir Ia orga-
nizaci6n v entregar valor a los clientes. A continuaci6n clamos ejemplos de
declaraciones de misi6n de dos organizaciones bastante diferentes:

Declaraci6n de misi6n de Ben & Jerry's

La empreso Ben &.fen)·'s se dediro o !a creocion _Y demostmcir!n de 1111

nuer'O mnceplo ('(!ljJomti·uo de jJrosperidod ·uincu!ada. Nuestro misir5n mn-
siste de Ires partes interrelacionadas.
Producto. Hater, distribuir_Y ''ender he/ados notumles _Y Jnodurtos rela-
cionados de !o mejor m!idad en tiiW mnjJ!io 7!rniedod de sabores inno-
WHlores, a partir de jnoduttos lricteos del 'ermont.
Economica. Opera r !o empresa sobre unalmseflnrmciem solido de creel-
mien to rentable, otlllltrllrmdo el·uolorpam nuestms occionistos_y crmndo
oportunidodes profesionales _Y IPCmlljJensosjinanciems pom nuestros em-
pleados.
AlojJos es/mlegiros

Social. Opcmr Ia cmjm:sa de j(mna que recono::.m arlh,amcn!e el pope!

fundamental que losnegocioslienen en Ia estmclum de Ia sociedod, apli-
mndofimnas innrruodoms de mejomr lo mlirlad de ·uido de unu omjJlio
cmnunidod -/o('(t!, nacional e in!rnwcionol.

Declaracion de mision de la ciudad de Charlotte

!JJ 111 isi6n de Ia ciudod de Clw d otic es osegu m rIa oj()rla de servicios jJii bli-
cos de calidod que Jnoporcionen scg;uridad, solud _Y mlidad de <!ida a .1111 ciu-
dadonos. Charlotte !mta de irlenttjirm _I' responder o las nccesidades de Ia co-
11/llnidod_y sefomliw en cl clicnte:
• Crmndo y manteniendo asociaciones efimres.
• Atm_Yendo _Y re!cnicndo emj;leodos prejmmdos y moth,odos.
• L'sowlo uno plrmeaci6n estmtegim de ncgorios.
l'isi6n. Cna declaraci6n concisa que define los prop6sitos a mediano Y
largo plazo (de tres a cliez ai1os) de Ia organizaci6n. La \isi{m debe ser ex-
terna y orientarse hacia el mercado, asi como expresar -a menudo en
terminos atractiYos o «Yisionarios»- que percepci6n quiere Ia empresa
que el mundo tenga de ella.

Vision de la ciudad de Charlotte

La ciudod de Clwrlo!le serr/ 1111 modclo de excelenria que pondui o sus
ciudada nos en primn lup;or. !JJS empleodos jnepo mdos y motic!{/dos sen/ n
reronocidos por jJrojJonionar mlidod _\' ·uolor en lodos las rireas de sen,icio.
Sercmos tmo plataj(mna de actividad econrimim vital que le rh' o Chrnlo!lP
uno venlajo competitivo en elmermdo. Nos rtsociaremos con ciudadrmos _Y
empresas pam !weer de Charlotte tlllo comunidod otmctivo pam uiz,ir, !m-
haja r _Y disji·uto r.

Vision de una empre sa de servicios financieros

Serenws ellfder respetado de los seroicios Jlnonciems (omlizrindonos en
relaciones trrmsparcnlcs con los clientes _Yen satisj(l(erlos, Jnoduciendo ren-
dimientos jinrmcieros denim del cuartilmr/.1 alto del sector.
 ~

ri,!.',lll!l ]-). !Ji jit'lljm/iillljitlf/1/(/(}'{/ Jnoj!lllrilll/(/ /o dejilliriri/1 frill{}.i/Jie dr>/ jlf//111

Perspectiva
financiera
~-

~
/"//

/
rl· . Estrategia de productiv~~1 Estrategia de crecimiento
---.,-----------~
/
I

RcdtHiJ ~a-,to~ de cfccti\{) · ( ~c..,tionat L~ capacidad Nuevas tiwnlcs de ingn·sos 1\lcjorar Ia tTnt<il>ilidad
Liilllin;ll deli:< lm: de acti\'OS cxi"it<'ntc~ (tntc\·os produclm, rncrcados, de los clicntcs cxistcntcs
lllCj< II <II ll'lH fitllH'Ill O"i Rcali1ar inwTsionn ~ocios)

-
incrclllt'lliales para clirninar
tllcllm de hot ella :.-
:::,
':;:,-
:::,
>
)

~
J-q'
 (),i

Las declaraciones de misi6n \ 'isi(m establecen )o<.; prop6sitos \ el rum-

bo generales de Ia organitaci6tL A\ udan a los accionista'l, cliente-;' cm-
plcados a comprcnder que es Ia cmpresa' que intcnta conseguir. Pero es-
ras cleclaraciones son demasiado \aga~ para guiar las acciones diarias' Lts
clecisiones de asi gnaci6n de recursos. Las empresa s com ierren stt'i de cia-
raciones de misi(m 'Yisi(m en operacionales cuando Clefinen una c'itrate-
gia que indica c6mo se lograr{m csa misi(m' e-;a Yisi6n.
Estmlei!,i({. I.as publicacioncs sobre estratcgia s011 sorprcndcntemente cli-
\ersas. Estudiosos' cxpertos tiencn marcos IIlLI\ dist intos para la estrategia
\ ni siquiera sc ponen de acuerdo sobre su definici(m.~ .\unque se pueden
clesarrollar mapas estrategicos' Balanced Scorecards para cualquier enf(>-
que estrategico, nosotros basamos llltestn> enf<>quc en el marco general
emulciado por \lichael Porter. uno de los fimdadores' lfdcr destacado del
campo de Ia cstrategia. Porter sostiene que Ia cstrategia consiste en selec-
cionar el conjunto de actiYidadcs en las que una empresa se dcstacar{t para
cstablecer una dikrcncia sustentable en elmcrcaclo. I.a diferencia sustenta-
blc puecle ser brindar a los clientes Llll maYor Yalor que Ia competencia o
proporcionar un 'a lor comparable, pero a un cos to me nor que los competi-
dores. Dice: <d.a difercnciaci6n sttrge de Ia~ actiYiclaclc~ que se clijan \ de
c(mw se lleYen a cabo."\ Proporcionaremos cjcmplos concretos de tales es-
trategias cuando 'eamos Ia propuesta de Yalor que Ia organizaci6n eligc
para 'ill'i clicntes.
Con estos breYes anrecedemes sobre Ia creaci(m de un nnnbo de alto
ni' el -misi6n. 'isi()n ' estrategia- para Ia organitaci(m, podemos pasar
a de-;arrollar Ia htnci6n del mapa estrarcgico que proporcione Ia cspecifi-
cidad necesaria para que las declaraciones de rumbo de alto niYel teng;m
m{ts -;enrido \'sean mas ejecutables para todos los empleados.
Comcntai-emos con Lt pcrspcctiYa tinancicra del mapa cstrategico c
ircmos trabajando suce-;iyamcme con las clcm;k pcrspectiYa del clicntc.
de los procesos internos." de aprendizajc \ crecimiento.

~- \·er. por ejemplo. Henn \lintlhcr~. Bruce .-\h],trand' .Jo,eph Lam pel. \/mleg1 So-
fori: l (;uulnl Tour FIIIDII/.!11 !lie ff"i/rf, of \/m/1"/.!i< .\lullupenlell! ('-,un il \ork: .'>imon & Scltm-
tcr. IIJ<l:-11' 1'. C.ltcmaat. -C:mnpetttion and Bminc'' '>Irate~' in l li<,~orical J'cr..,pt·ctin· ·.
illllilll'\\!fi,lnn ne-,'11'·<1' (print;!\ era~()()~): p:t~ina.., :r/-7 l.
:',. \lichaell'orter. "\\'h;lt j.., Strateg\ : •. Hrw,'lllrl fin,illt\\ R,-,,u·;J(Itmiembre-cliciemhre
I ~I'Hil: p:t~ina' (j 1- IN.
 ~­
~-

Fi:f!,"ltlil 2-4. Ptr.ljH'I'fhio del dienle: /o crmcirln de utw jnojmeslo de vrt!or rlifi'tti/O(I(lo v suslenlohle e.1 e/ mic/eo de /o f'l/mlegio

Valor sostenido para los accionistas

Perspectiva
financiera

Aumentar Amp liar Mejorar0-

Ia utilizaci6n las oportunidades el valor de
del activo de ingresos los clientes
------.-------- ----------.---
• Rentabilidad • Participaci6n
de los clientes • Participaci6n en las • Adquisicion de clientes· Retencion de clientes
compras del cliente
Atributos producto/servicio Relacion Imagen

Perspectiva
del cliente
8 8
• Satisfacci6n del cliente

-
:,..-
:::,
~
~
"
:::::
~-
:::
/
lvlapas estmtegicos 67

Perspectiva financiera: la estrategia equilibra las fuerzas

contradictorias -largo plazo en oposici6n a corto plazo

El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para

las empresas que buscan maximizar las utilidades.! Los indicadores de
desempefw financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo
su implementaci6n y ejecuci6n, contribuven a la mejora de los resultados
financieros. Los objetivos financieros, normalmente estan relacionados
con la rentabilidad -medida, por ejemplo, por la ganancia operativa v el
retorno sobre la inversion-. Basicamente, las estrategias financieras son
sencillas; las empresas pueden ganar mas dinero ( 1) vendiendo mas y (2)
gastando menos. Todo lo demas es nuisica de fondo. Cualquier programa
-intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gesti6n del conocimiento,
tecnologfas disruptivas, metodologfa jus to a tiempo- crea mas valor para
la empresa s6lo si consigue vender mas o gastar menos.
Por lo tanto, el desempefw financiero de la empresa puede mejorar a
traves de dos enfoques basicos -crecimiento de los ingresos v productivi-
dad (ver figura 2-3).
Las empresas pueden generar un crecimiento rentable de los ingresos
profundizando sus relaciones con los clientes existentes. Esto les permite
vender mas cantidad de sus productos o servicios, o productos y serYicios
adicionales. Por ejemplo, los bancos pueden tratar de convencer a los
clientes que tienen cuentas corrientes de que tambien usen la tatjeta de
credito del banco, o que le pidan un prestamo para comprar una vivienda
o un au tom6vil.
Las empresas tarnbien pueden generar un aumento de los ingresos ven-
diendo productos completamente nuevos. Por ejemplo, Amazon.com ac-
tualmente vende CD v equipos electr6nicos, ademas de libros; Mobil
alienta a sus clientes a comprar en las tiendas de sus estaciones de servicio,
ademas de llenar los tanques con combustible. Las empresas tambien pue-
den ampliar ingresos vendiendo a clientes de segmentos completamente
nue\'OS -por ejemplo, la empresa Staples vende actualmente a pequefws

~1. Para la' organi;aciones sin fines de lucro \ del 'ector pt!blico. el objetin> maximo e'
entre gar Yalor a lm integrante' \ ciudadanm, no a los accionista-;. En cl capitulo :ide nues-
tro libro The Stmltg:y-Forused (JJ;e,ani:otion (Boston: Hanard Bmine'' School Press, :!001.
eel. enlengua espaiiola: C:r!mo utili:or e/ Cuodm de .\Iol!do lntegm!. Gc,ti6n :!000. Barcelona,
:!000). di,cutimos las modificaciones del mapa e'tratcgico de orgauizaciones sin fines de
lucro v del sector pt!blico ).
 Fig, 11m 2- '5. 0/iji'/iiil!.\ relouo 110 dos co 11 lm cfmil e.1 Jm m d ifi' IP 11 I es jil'lijlllnlos de milo I' X

"Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo"

Mejor Proveedor Alta calidad

Compra nipida Seleccion apropiada
costo total de costo tmis bajo constante

"Productos y servicios que amplian las actuales fronteras de desempeito

hasta llee:ar a las mas altamente deseables"

-:~:3
Lider -----------------------
~ Productos de alto
Primeros en salir
Penetrar
( desempeito: velocidad, nuevos segmentos
de producto ~maiw, exactitud, peso ...
al mercado
de mercado
-~------
---------
"Proporcionar Ia mejor solucion total a nuestros clientes"

-~ ------------
G
Soluciones
Rentabil~~)
~--------------
completas e las soluciones ~mero de producto-:7 ReWndOn de di•3J del cliente
os por cliente
para los clientes roporcionadas de por vida
________.-

:.-
"Altos custos de cambio para los usuarios finales" "Agregar valor a los complementos --
"":::;-
;::,

Sistema Of_r_e_c_e_r~:~ G?n;•;:r-~-i-~nar

amplia seleccion . un e~tandar
~:...._:
...... ..,._. . ~ - . . . . . . .
mnovacton sobre
.. •upu•\...•u•~,...
una ami? Ita .
una plataforma
y estandar )
"'
~

::'
de bloqueo y comodo acceso amphamente una plataforma base de chentes facil de usar /
usado estable ___ / rJ6.'
--------------- ---==-------==--__j ::::
negocios, adcm{ts de a clientcs minoristas- \' en mercados nue\'m, como
cuando cxpandc sus \'entas almercado intcrnacional.
Las mejoras de Jnorlucti·uid(/(1, la segunda dimension de una estrategia
financiera. tambien pueden darse de dos f<mnas. Primero, las empresas
reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos. Esas reduccio-
nes de costos permitcn que una compaf1fa produzca la misma cantidad de
output\ Y al mismo tiempo gaste Jncnos en personal, materiales. energfa \
suministros. Segundo, utilizando sus actiYos financieros \' ffsicos con ma-
\'Or eficiencia, las empresas reducen cl capital de trab<~O \ el capital fijo
necc'iarios para res pal dar un detenninado ni\ el de negocios. Por ejem-
plo, a trcl\ es del concepto de <~justo a tiempo". las emprcsas puedcn res-
pal dar un determinado niYcl de \ entas con menos im·entario. Reducien-
do el tiempo de interrupci6n no pmgramado de sus m{tquinas \' equipos,
las empresas pueden producir m{ts sin aumentar sus inn:rsiones en plan-
tas' equipamiento.
El \'Inculo con Ia estrategia en Ia perspectiYa financiera surge cuanclo las
organizaciones digen 1111 equilibrio entre las fuerzas de crecimiento \ pro-
ducti\'idad, a menudo contradictoria s. I .as accioncs para mcjorar el aumen-
to de los ingre'ios, generalmentc necesitanmas tiempo para crear \'alor que
las acciones para mejorar la producti\'idad. Rajo Ia prcsi6n diaria de mostrar
resultados financieros a los accionistas. Ia tendencia es El\ oreccr cl cort o pla-
zo mas que cllargo plazo. El desarrollo del primer ni\el del mapa estratcgi-
co obliga a Ia cmpresa a enfl,entar'ic a csta tensi6n. Fl objcti\'t> financiero ge-
nerales.\ debe ser, .lo.l{el/er cl crecimiento del\ a! or para los accionista~. Por
lo tanto, el componcnte financiero de Ia estraregia debe tener climensiones
to11to a largo plazo (crecimiento) como a corto plazo (productiYidad). El equi-
librio simult{meo de est as clos hterzas es elmarco organi1ador para el resto
del mapa esrratcgico.

Perspectiva del cliente: la estrategia se basa

en una propuesta de valor diferenciada
La estrategia de aumenro cle los ingresos requiere una propuesra de \·a-
lor cspccffica en Ia perspcctiYa del clieme que dcscriba de que modo Ia
empresa crear{t un \'alor difcrcnciado \ sustentable para clcterminadm
segmentos objetiYo. En la pcrspecti\a del cliente del mapa esrrategico. los
gerentcs idemifican los scgmentm de clientes objetiYo en los que compite
Ia unidad de negocios \ los indicadores del desempcfw de Ia nnidad en eli-
70 i\Iaj}(Js estmtcgims

chos segmentos. La perspectiva del cliente incluve normalmente varios in-

dicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formula-
cia y aplicada (ver figura 2-4):
• Satisfacci6n del cliente.
• Retenci6n de clientes.
• Adquisici6n de clientes.
• Rentabilidad del cliente.
• Participaci6n de mercado.
• Participaci6n en las compras del cliente. -,
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver
en las relaciones causa-efecto. Por ejemplo, la satisfacci6n del cliente ge-
neralmente conduce a su retenci6n y a la adquisici6n de nuevos clientes
a traves de publicidad de boca en boca. AI retener clientes, la empresa
puede aumentar su participaci6n en los negocios que realiza con sus
clientes leales -participaci6n en las compras del cliente-. Combinando
la adquisici6n de clientes y un mayor n(nnero de negocios con los clien-
tes existentes, la empresa deberfa aumentar su participaci6n de merca-
do con respecto a los clientes objetivo. Por tlltimo, Ia retenci6n de clien-
tes deberfa aumentar la rentabilidad por cliente, dado que retener un
cliente normahnente cuesta mucho menos que adquirir clientes nuevos
o reemplazarlos.
Casi todas las organizaciones tratan de mejorar estos indicadores co-
munes, pero limitarse a satisfacer o retener clientes difkilmente sea una
estrategia. Una estrategia debe identificar los segmentos espedficos de
clientes que Ia empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y ren-
tabilidad. Por ejemplo, Southvvest Airlines ofrece precios b<yos para saris-
facer v retener clientes que son muv sensibles a los precios, pero Neiman
1\larcus, por el contrario, busca clientes con altos recursos dispuestos a
pagar mas por mercancfas de alto nivel. Las empresas deben medir Ia sa-
tisfacci6n, Ia retenci6n y Ia participaci6n de mercado entre los clientes

:i. La participaci(m de mercado se refiere al porcentaje de las \entas de Ia empresa en

relacion a las Yentas totales del sector. La expresi6n participaci6n en las compras del clien-
te se reficre a Ia proporci{m de una empresa en las compras de un cleterminado cliente o
grupo de clientes de una cierta categoria. Por ejemplo, una tienda de \Tnt a de ropa al por
menor puede e-.timar que atiende, en promedio. cl 13 por ciento de las compras de ropas
que hac en sm clientes. L n rcstaurante de com ida r<'ipida puecle proporcionar el -10 por
ciento de las compras de comida rapicla de una familia. o el ~ por ciento de su constmw to-
tal de alimentos.
 -
>;.....
;::,
""t;:-
;::,
·~

Fip:um 2-6. !JJ.\ jnort.IO.\ inlemos nPon volorjmm rlienlt.l y orrionislas ~

~
::::
{~
Perspectiva
"'
~

financiera

Mcjorar
Ia estructura
de costos
-------.---

E0 Gw~..vo;.poru•m···
Propuesta de valor para los clientes
Perspectiva
del cliente
Atributos producto/servicio
~,:,,
Relacion
eM:)
Imal!en

Procesos Procesos Procesos Procesos

de gestion de operaciones de gestion de clientes de innovacion reguladores y sociales
Perspectiva
de los procesos l'rocesos que produccn Procesos que rncjoran Procesos que crcan Procesos que nHjoran
internos y entregan product os el valor de los dientes nuevos productos comunidades
y ~ervicios )' serVICIOS y cl mcdio arnhientc

· Abastecimiento · Selcccifin · ldentificaci6n · Medio ambiente

· Produccifin · Adquisici6n de oportunidades · Seguridad v salud
· Distribuci6n Retenci6n · (:art era I+ D · Empleo
· Cesti6n del riesgo · Crccimiento · DisefTar/dc\arrollar ·Comunidad
· Lanzar
-T
7':2.

objctinl. I .os clientes semibles a lo'i precios que no disponen cle altos in-
grcsos, probablcmente no -,e sentir:m mu\' satisfechm comprando en
:'\Ieiman 1\larcm. mientras que los ,-iajeros de negocim con generma'i
cuentas de gastos normalmcute no bttSGll1 tlll \uelo de South\\e~t .-\irlinc"
debido a las largas colas de espera \' Ia t~1lta de asientos ll\lllltTadm' cabi-
nas cle primera clase.
Lna \ez que Ia cmpresa contprcndc quiene" son sus cliente" objeti\o.
puede iclentificar los objetinJs c indicaclores de Ia propuesta clc 'alor
que prctende ofi·ecer. I.a jnopue1/11 rle <'lllor dctine Ia t''itrategia de Ia em-
presa para el cliente describienclo Ia combinaci(m tmica cle producto.
precio. sen·icio. relaci6n e imagen que una empresa ofrece a los clientes
objeti\o. La propuesta de \alor debe conllt!licar aquello que Ia emprcsa
e'iptTa hacer 1111jor o de manera rlijnenle que Ia competencia para sm
clicntes.
Por ejemplo, empresas tan clistimas como South\\est .\irlines. DelL
\\'al-:\Iart. :\lcDonalc\'s \ Tm·ota han tenido nmcho e~ito ofi·eciendo a SllS
clientes Ia llltjor mmjmt o el IIUjOI' cos/o /o/(1/ en sus categorfas. Los objeti\ os
de una propuesta cle \alor de mejor costo total deherfan destacar los pre-
cios atracti\os. una calidacl e~celcntc \' constaute. tiempos de gestaci(m
cortos. Etcilidad de compra' una buena 'iclccci(>Jt (\er Ia fila superior de Ia
figura 2-:'i ).
Otr<t propuesta de ya]or. que siguen empresa~ como SonY. }.lcrcedes c
InteL destaca Ia innoc•ucir!11 y ellirlem:.,f!,o I'll /m Jnorlui/u,. Fsras cmprc~as tic-
nen precio'S altm. por encima cle Ia media de su categoria. porque ofl·ecen
producto~ con una hmcionalidad superior. I .os objetin>s de sus propucsta~
de Yalor destacan las caracteristicas ' hmcionalidades particulares de lm
productm que sus cliente'> de \anguardia \aloran \ por las que est{m dis-
puestm a pagar mas. Lm objetinls podrian medirse por \'Clocidad. t<llll<l-
i1o. c~act it ud. consumo de encrgb \ ot ras caractcTi 'it icas de dcsetnpefto
que superan el de los productos de Ia competencia' son ,-aloradas por los
clientcs. Scr Ia printera compaf1fa enllegar almercado con nue\as caracte-
rfsticas ' funcionalidadcs cs otro objcti\ o de est a clase de em pre sa s <pte
buscan cllidcrazgo en los productm (\ er Ia segunda fila de Ia figura :!-.-> ).
C 11 tercer tipo de propuesta de Yalor implica Ia prm i ~i(m de .10/ /{( iones mm-
jJ!etm jHtm los c!im/el. Buenos cjcmplos cle cmpn:sas que aplican COil e~ito <:''ita
propuesta de \alor son IB\1 \ Goldman Sach~. C:on esta pmpuesta de \alor,
lm clientes deben sentir que Ia emprcsa los comprcndc' es capaz de propor-
,\lojJw e.l!mfrigico.\

cionarles productos' seiYicios hechos a Ia medida de sus necesidades. IBM.

cuando dominaba Ia industria de Ia computaci6n. no ofrecia los precios mas
b;~jos' pocas Yeces entregaba sus mte\ os productos a tiempo. Sus productm
110 eranlos ll1£lS aYanzados tecnol<)gicamente. Jm m{ts potentCS ni ]o-., mas ra-
pidos. Pero IB\1 ofi·ecia a su cliente objetiYo. los ejecutiYos relacionados con
Ia recnologfa de Ia inf(mnaci6n. soluciones completas (lwrrhmre ..lojlu'riiP. ins-
talaci6n. ~erYicio de campo. capacitaci6n, educaci6n \ consultorfa) hecha'> a
medida de las necesidades de cada organizaci6n. Las empresas que ofiTcen
e-;ta propue-;ta de Yalor de solucioncs para lm clientcs '>ubraY<lll lm objetin>s
relacionadm COil Ia integridad de Ia soluci(m (YetHliendo productos \ seni-
cios mtiltiples agn tpados ). tlll sen icio excepcional. tan to pre como pm,enta.
'Ia calidad de Ia relaci()n (HT l<t rercera fila de ];t figurd ~-.-J ).
lrna cuarta estrategia gcnerica. llamacla de hlnqtu'u. aparecc cuando las
empresas hacen que a sus clientes !c-., resulte lllll\ caro cambiar de pro-
\Tedor. :\ormalnH.'ntc. un producto propietario como Ull sistema opera-
ti\(J para computadoras o una cstructura de microchips. sc comicrrc en
el est{mdar de Ia indmtria. 1' Fn csrc Gtso. tanto los contpradorcs como
los' endedorc~ quicren que ~us producro~ uunplan con el estandar para
bcneliciarsc de Ia gran red de mttarios' cotnplementadores que lo utili-
;an. Conseguir llllll pmici(m dominallte. como Ia de eBaY \ Ia~ J>;lginas
.\marilla~. es otro ejemplo de llll<t c\.itm<t ntr<ttcgia de bloquco. Lm
compraclores eligir;ln till Iugar de intncantbio d(lnde cl Jll£1\ or nt'tntero
de' endcclorn ofiT;ca su~ productm o sen icim' lm \Tndedorcs ofrece-
ran sm productm \ scnicios Cll llll Iugar de inte!Cllllbio dondc tcngan
elmaYor nCunero posihk de contpradores potcncialcs. Fn e~ta ~itttaci(>tl.
una o dos empn_·sas tcnder;ltt <t scr prmccclon·s dontinantes del Iugar de
intcrcamhio' crcar{lll gr<utdcs harrcras de i11grc~o para otro~ prm cnlo-
rcs' altos co~tos de cunbio para sus contpradorn' \Tudeclores (HT Ia
fila inferior de Ia figura ~-.i ).
Los objetiYm c indicaclorcs de una cleterminada propuesta de\ a lor de-
fincn Ia e~trategia de una organizaci6n. \fedianre cl desarrollo de objeti-
' os e indicadores especfficos para su propttcsta de' a lor, Ia organi;aci(m
traduce su esrrategia en indicadores tangibles <pte todm los cmpleados
pucden en tender\' tratar de mcjorar.

(),Carl :-.hapiro' Hal R. \'arian. lnjolllllltloll Hu/11: I \tmtl)}.it (;uirle to the .\'chon/: f~,o­
IIOJIIY(Bo-;ton: Hanan! Bmim·-,-, Schooll'n·"· I~~~~~): .\rnoldo ( :. Ha:-; 1 Dean L \\ild(', The
/)e/to !'mjett: f)i_,m;•el/11/-}. .\cu \olllll'' of l'mjito/Ji/ii\ ill 11 .\'1/;nnherl {JOIWIIIY (:\llt>\cl \or!-..: Pal-
gran· \Ltci\lillan. ~001 ).
74 1\lajJas estmtegiros

Perspectiva de los procesos internos: el valor se crea a traves

de los procesos internos de negocios

Los objetivos de Ia perspectiva del cliente describen Ia estrategia. o

sea, los clientes como objetivo v Ia propuesta de valor, mientras que los
objetivos de Ia perspectiva financiera describen las consecuencias econo-
micas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos v
utili clades, Y la productividad. Una vez que Ia organizaci6n tiene una ima-
gen clara de estos objetivos tinancieros v del cliente. los ol~jetivos de las
perspectivas de los procesos internos v del aprendizaje \ crecimiento des-
criben c6mo se alcanzar{l Ia cstrategia. La empresa gestiona sus procesos
internos v el desarrollo del capital humano, cle informacion v organiza-
cional para proporcionar Ia propuesta de valor diterenciadora de Ia es-
trategia. Ln excelente desempefw en estas dos perspectivas es el motor
que mueve Ia cstrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de Ia es-
lrategia de una organizacion: ( l) producen \ entregan Ia propuesta de
valor a sus clicntes, v (2) mejoran lm procesos v rcducen los costos para
el componente de producti\ idad de la perspecti\a financiera. J\osotros
organizamos los numerosos procesos internos en cuatro grupos (ver figu-
ra 2-G):
1. Procesos de gesti(m de operacioncs.
2. Procesos de gesti6n de clientes.
3. Procesos de innm acion.
'L Procesos reguladores \. sociales.

Proresos de g·esti6n de ojJemriones

Los procesos de geqi(Jn de operaciones son aquellos procesos b{tsicos
del dfa a dfa mediante los cuales las empresas producen sus productos ,.
sen·icios \' los entregan a los clientes. Los procesos de gesti6n de opera-
ciones de las empresas cledicadas ala manuf~tctura son los siguientes:
• Adquirir materias primas de los proYeedores.
• Com ertir las materias primas en productos terminados.
• Distribuir los producros tenninados a los clientes.
• Gestionar el riesgo.
AlajJas estral/gicos

Los procesos de operaciones de las empresas de serYicios producen \'

entregan los serYicios usados por los clientes.

Procesos de gesti6n de rlierztes

Los procesos de gesti6n de clientes amplfan \' profundizan las relacio-
nes con los clientes objetin>. Podemos identificar cuatro grupos de proce-
sos:
• Seleccionar los clientes objetiYo.
• Adquirir los clientes objetiYo.
• Mantener los clientes.
• Aumentar los negocios con los clientes.
La sclrrcir)n de clientes implica Ia iclentificaci6n de aquellas poblaciones
objet in> para las que Ia propuesta de Yalor de Ia cmpresa es mas deseable.
U n proceso de selecci6n de clientes define un conjunto de caracterfsticas
que clescriben un segmento atractiYo para Ia empresa. Para las empresas
de consumo, los segmentos se pueden detinir por ingresos, riqueza, edacl,
tamafw de Ia Eunilia y estilo de ,·ida. Los segmentos de clientes tfpicos son
scnsibles a los precios, de adopci6n temprana y tecnicamente sofisticaclos.
La odqllisirir5n de clientes esta relacionada con la generacit>n de contactos
de ,·entas, Ia comunicaci6n con nueYm clientes potenciales, Ia elecci6n de
productos de niYel inicial, Ia fijaci6n del precio de los procluctos ,. cl cierre
de Ia yenta. La rrtencir)n de los clientes es el result;:do de dar un serYicio
excclente' rcaccionar ante las solicitudes de los clientes. De ahf que las
unidacles de sen·icio bien preparadas son hmclamentales para mantener
Ia fidelidad de los clientes ' reducir Ia posibilidad de deserciones. El rllt-
11/tnto de los negocio'i que Ia empresa realiza con los clientes implica ges-
tionar Ia relaci{m de forma eficaz, hacer una Yenta cruzada de productos \
serYicios \' comTrtirse en un ascsor v proYeedor cle confianza.

Procesos de innovoci6n

Los procesos de innoYaci6n clesarrollan nuc\ os productos, procesos \'

serYicios, permitiendo con frecuencia que Ia empresa penetre en nue\'os
mercados \' segmentos de clientes. La gesti6n de Ia inno\'aci{m incluye
cuatro grupos de procesos:
 -T
fi!!,II/1/}~J. f.w jilliil'\11.\ lllfi'IIIIJ\ iljillt/r/11 i 10flill"ll rfijt'/F/1/1'\ fton:o/1/1'\ fl'llljilllilfn

<.()t til pLt/()

Crecimiento a largo plazo
del .alo• pa.-a lo' acdoni'tas --:s-
()-I'.! Jl\(' .... ('" '2- 1 ~11-10 ....

Procesos Procesos ' ,- ~

Procesos
Procesos
de gestion de gestion reguladores
de innovaci~n y sociales
de operaciones de clientes

Valor ptu·a
los accionistas fnnovacion en produetos
($)

.
-- ---- ........
I
/ . Gl'stion de clicntcs

./·/·
:,....

_, _,
, -
I .-•~
_,. ~
~
Eficacia operacional :::::
..,..!•..,.~
:r
---- '""
_..._....._....,..,.• I
:::::
2 3 4 5 ~~
Tiempo (ailos) s
 77

• Identificar oportunidadcs para Jllte\'m productos' ~en JcJos.

• Cestionar Ia cart era de im estigaci6n \'desarrollo.
• Disei1ar \' dcsarrollar los Illlc\'os productos \' stT\ icim.
• Sacar los nue os productos \ sen icios almercado.
Los diseflaclores de productos \ los gerenres gcneran nueYas idea'> am-
pliando las capacicladcs de los producros ' stT\ icim exist en res, aplicando
nue\'os cle;;cubrimientos ' recnologfas ' aprendiendo de la~ sugercncias
hechas por los clientes. Cna 1ez generadas las ideas de mte\m productm'
sen icios, los gercntcs deben decidir que prm ectm financiar' cu{tles se
clesarrollar{m completamente con rccursos internos. cuales se haran en
colaboraci6n con otras empresas \ cu{dcs contar{m con liccncias de otras
organi;aciones o scr{m cncargaclos enteramentc a rcrceros. El proccso de
discf10 \ desarrollo. que cs cl m'telco del desarrollo de procluctos. lle\a
nuC\'O'i conceptos al mercado. l~ 11 proceso de cliseiio \ desarrollo exi to so
culmina en tm producto que tiene Ia hmcionalidad deseada, es atracti\'o
para el pt'tblico objctin>' se puede producir con caliclad comtante a tm
margen cle utilidad satisbctorio .. \1 final del ciclo de desarrollo del pro-
ducto. el cquipo encargaclo del prmecto Jan;a el producro Illte\o almer-
cado. El proccso de innm aci(>n de un prm ecto determinado concl\l\c utan-
do Ia empresa alctnla los ni\'cks bmcadm de \Clltas \' producci6n COil
lliYclcs concretos de hmcionalidad. calidad \' costo del producto.

Proceso.1 reg:u lodo res _Y sorio 1es

l.os proccsos rcguladorcs ,. socialcs aYudan a ]a-; organi;aciones a ganar-
se continuamcnte cl clcrccho de opcrar ell las cmmmidadcs' pafses doncle
proclucen 1 \Tnclen. Las regulacioncs nacionalcs ' locales -sobrc mcdio
ambicntc. scguridacl' 'i<tlud de lm cmplcaclm 1 sobre las pr{tcticas de con-
traraci{Hl 1 cmplco- imponcn cst{tndarc'i a las pr{tcticas de las emprcsas.
\luchas de cllas, sin embargo. busC<lll ir m{ts <tlL't del cuntplimiemo de lm
cst{mdarcs mfnimos cstablcciclm por las regulaciollcs. BusGtll tlll clcscmpc-
fw mejor que Ia s rest ricuonn regula tori as para poder comeguir Ia rcpu t a-
ci(Hl de em picador clegi do en toda s las colll\\1 1idadn don de ella s est {m prc-
sentes.
!.as clnprcsas gcstionan e in!(mnan sus acti1idadcs rcguladoras' soua-
les siguiclldo \Lilli serie de dimensiollt''- cla1 e:
• \lcdio ambicntc.
• Scguridacl' salud.
7H :\IojHIS est mtep:iros

• Practicas de empleo.
• Inversion en la comunidad.
lnvertir en medio ambiente, salucl, seguridad, practicas de empleo v
desarrollo de la comunidad, no tiene porque ser una actividad que res-
ponda solo a razones altruistas. Una excelente reputaci6n de desempeil.o
en las dimensiones regulacloras v sociales avuda a las empresas a atraer v
retener empleaclos de alta calidad, haciendo asf mas efectivos v eficientes
los procesos de recursos humanos. Ademas, reducir los incidentes me-
dioambientales v mejorar la seguriclad v salud de los empleaclos mejora Ia
procluctiviclad v reduce los costos operatin>s. Y por \1ltimo, las empresas
con destacadas reputaciones. generalmente realzan sus imagenes con
clientes e im·ersores con conciencia social.
Todas estas vinculaciones -con mejores procesos de recursos huma-
nos, operaciones, clientes v financieros- ilustran de que forma Ia gesti6n
efectiva del desempefw regulatorio v comunitario puede impulsar Ia crea-
cion duradera de valor para los accionistas.

La estrategia consta de temas complementarios simultaneos

:\1 desarrollar Ia perspectiva de los procesos internos de su mapa estra-

tegico, los gerentes identifican los procesos mas importantes para sus es-
trategias. Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en el pro-
ducto destacarfan Ia excelcncia de sus proceso:; de innm·aci6n: las
empresas que siguen una estrategia de mejor costo total ticnen que sobre-
salir en los procesos operativos: v las empresas que ~iguen una estraregia
de solucione~ para los clientes destacaran por sus proccsos de gesti{m de
clienre~.

Pero incluso poniendo enbsis en uno de los cuatro grupos de procesos

internos, las empresas igualmcnte deben seguir una estrategia "equilibra-
da» e im·ertir en mejorar procesos de los cuatro grupos. Lo habitual es que
los beneficios financieros de mejorar los procesos en los cuatro temas de Ia
perspectiYa de los procesos imernos aparezcan en cliferentes perfodos
(ver tigura 2-7). Los ahorros de costos logrados con las mcjoras de lm pro-
cesos operacionalcs dan rapidos beneficios (entre seis Y cloce mcses). El
aumento de ingresos que resulta de mejorar las rclacioncs con los clientes
seve m{ls a mediano plazo (doce a Yeinticuatro meses). Los procesos de in-
noYaci6n normalmente llevan mas tiempo para producir mejoras de in-
 Fip;11m 2-8. !Jt es/m/i'/!,'111 es/ri fomwrlo J){}r 1111 con junto ric ltlltOI {)({sorlos en los Jnort.\OS rlt nntcilill de 1111for

::::
s.
::,
~

~-------------------
Valor a largo plazo para los accionistas
""
;:;_
~
~-
~·
Perspcctiva a
financiera "'

Pcrspectiva
del clientc I d r--)~ ;·--)d ~~~~)
------

----~

0
= "'u "C
'"'
/.~ '"
"' ....
"'= :0
"'"' '"
·== "'"'....
"C
"'"' = ~ 'St
=
0
=- 0
·;::; "'"' u
= .~
0
·;::; =
·- •0
0 "C
0
Pcrspcctiva '...."
!;:

= 0 u '" E
u •O=
·;::; =
u
E
0 '" "'
=-
de los proccsos "'0=- •O
"' ".... = ~ u
- Q,j

I r·E~"'
·;::;
'" "' "C
'"0
etOO
"'·-
=
"0
"' 0
"' ..::! .... ~
internos '"' '"
u = "0 ....
=- "'
= .::
-==
"0 ·;:::
....,= "'
;... :~ = = "'~ "';.....
=
:~
v"'
..c
'"
I.I..
Q,j

v -
•0

"'
v"'
..s
0....
....
·;::;0
'"
·;::;
0
u
t: "'u
=
0 ... c..
0

'""'
Q"'
.t

~ \-~-\ ~------\ ~ -·---~~ ~

Pcrspcctiva
de aprcndizaje
y crccimiento

Capital organizacional

\;-\----~-- ~I
 X
Fip:um :l- 1J. IJJ' 111/rt'O' 11/ltlll,!!,i/Jin t!!'l)('ll nltlllliillmt!o.\ /'Oil ill 1'.1/111/egio jmm /IFill ;Jrt/nr

~-----~------ -- - - - ---- -----._,_____

Perspectiva / --•CY__aj~r a largo plazo para los accio~~
financiera ~t;~tey,ia d~-p;:;-;d~~ti~td;i'J ----------------------- [§tegia de crecim~

~-----_z---·-s::==-- -~--!~~ ~

I ~~.~c~~()s (~ 2r:~~~~~~~~/ utilizadon~ ~s oportunidades

/ Mcjorar /-- Aumentar Ampliar
Ia estructura ) ( Ia

__ ______~~e_I~~:_s_·o:·
~
Propuesta de valo
( "', / -- --\ /----- ~'/ - /--- ---- // -. /-- -

~)isponihilida_V ( Selet·cio~ ~ncionalid~ ( Asociaci~

-- /--
Perspectiva redo ) ( Calidad ) Servido) ( Marc a
del cliente
\ - / ~- ~ ---- / ~- _____ / / -------~/ ~---~-- ~-----/
_\L ~-~-= ___ ~ _ \ ••;trih=osp:duct~/servi~---- _____ -~~/___:___:_:__:_:_~elacion

Perspectiva
\
1 Procesos l I
I de gcstion de operaciones I I
Proccsos
de gestion de dientcs
l' I
Procesos
de innovacion
II P
reguladores y sociales
de los procesos Proce..,os que produccn Procc:-.o-.; que mejoran Procc...,oo;., que crean Procc'o' que mejoran
internos y cntn.~t!all prodw.:tm, cl valor del c\icntc nuevo~ producto . . . C<)rnunidadc~
y -.crvicHl\ y ...,ervicio..., y el mcdio ambiente

CREAR ( Familias ' Cartera ~ Agenda camhio' CREAR

DISI'ONIBILIDAD
ALI:'IIEACI(>N -"e pucstos estratcgic/ de TI estratcgica) organizacional

:.....
::;-
"';::-
:::,
+ ' Capital de informacion ' +
Perspcctiva ""
de aprcndizajc llahiltdadcs · Sistema,.., · Cultura · Alineaci6n :::
y crecimiento · ( 'apacitaci6n Hasc' de datos I .ider;ugo Trahajo en cquipo 'l~'
· Cunocimicntos · Rcdcs
s
 ~l

gresos' margencs (cligamos que entre Ycinticuatro' cuarenta' ocho me-

se<.,). Los bencficios de ]o-; procesos reguladores ' socialcs, norma\mente
tambien necesitan mas ticmpo para hacersc eYidentes, 'a que las empre-
sas intentan e\ itar litigios' cierres' mejorar su imagen como empleador
'prmeeclor preferido en cada comunidad dondc opcran.
I .iteralmentc, haY cicntos de procesos sinmlr:mem en marcha en una
organizaci(m ' cada uno de cllos crea Yalor de alguna manera. El arte de
Ia cstrategia comiste en idcmificar' sobresalir en los pocos procesm que
'iOll los mas importantes para Ia propuesta de Yalor para los clicntes. To-
dm los proce~m deberian gestionarse bien. pero esos procesos estrategi-
cos deben recibir atenci(m especial dado que crean Ia diferenciaci(m de Ia
estrategia. I .<h procesos estrarcgicm selcccionados rambi(·n deherfan cx-
tracrse de Jos Utatro gntpos. C:ada Cstrategia debe identificar UllO 0 mas
JWOCe'ios de Ia gesti(m de opcraciones. Ia gesti<'m de clientes, Ia innoYaci6n
' el :trea reguladora ' social. I k est c modo. c I proceso de crcaci(m de 'a-
lor queda equilibrado entre el corto' el largo plazo. Fsto asegura que el
crecimiento del \alor para el accionista ser:t sostenido en el tiempo.
I .os proce<.;os cstrat(gicos crfticos. a tnenudo se organinm como fe111os
e.l/mfr;p:irw. Los temas estrategicos pcrmiren que las organi;:aciones -;e coll-
een tren en las accioncs ' proporcionen tllla est ruct ura de rcspon sabil idad
(rcndici(m de cuenta-.,). Los temas estratt'·gicos sou lm bloques de com-
trucci(m alrededor de !os cualcs ticnc Iugar Ia cjecuci<'m de Ia estratcgia.
La iigura ~-~ ilmtra lm ~icte temas cstratcgicm dt tlll<t empresa de Lthri-
caci<'m de alta tecnologi<t. St1 e~trategia era <tmpliar la propuesta de \alor'
pasar de tllll'llf(>que limitado de Ia calidad del producto a otro en cl que Lt~
contigur<rcione~ de los procluctm. acbptadas ala~ mTc-;idade" del cliente.
puclieran ~olucionar los problemas de los cliente~. En el coraz(m de csta cs-
tratcgia hahia dm temas pertcneciente~ a Lt ge~ti<'m de clientcs: Ia i 11'11fll rlno-
ltt!IOJ!e' ' Ia p,e.l//i!ll rf1' rl'lnrio11n. L-,to" tentas proporcionaron Ia ba"c de Ia
nue\ a <hociaci<'m con los clientes. Dm tema~ de Ia geqitJn de operaciones
-Ia producci(m ')111/o 11 fie111jw \" lajolmmr/1!11 flexible- aseguraron que lm
proclttctos se puclieran contigurar' entregar dcnrro cle los breYes lap"os cle
tiempo exigidos por el cliente. Dos temas de innm·aci6n --de1mmllo i11femo
del Jnodw!o y woe/or/one.\ ferllofr!p,ims- proporcionaron dos fuente~o, equili-
bradas dellmml'-hmc tecnico necesario para pennancccr en una posici6n de
liderazgo. El componente regulador \" social de Ia ntrategia ----ronstm ir lo m-
1/lllllidorl- rcf1cj6 el deseo de Ia emprcsa como principal proyeedor de em-
plco de Ia comunidad. de antdar a fortalecer las instituciones que influian
sobre la calidad de vida de sus empleados. De este modo, la empresa redujo
la complejidad de su estrategia a siete temas estrategicos, cacla uno de ellos
conectado, l6gicamente, a Ia propuesta de \'alor para el cliente y los resulta-
dos financieros.

Aprendizaje y crecimiento: alineacion

estrategica de los activos intangibles
La cuarta perspectiva del mapa estrategico del Balanced Scorecard, la
de aprenclizaje \ crecimiento, describe los actin>s intangibles de una orga-
nizaci6n \' su papel en la estrategia. Organizamos los actin>s intangibles
en tres categorfas (Yer figura 2-0):
Capitallunna no: la disponibilidad de habilidades, com petencias ' cono-
cimientos requerida para apoYar la estrategia.
Capital de lu infomwri6n: Ia disponibilidad de sistemas de inf(wmaci6n,
redes e infraestructura requeridos para respaldar Ia estrategia.
Capitol mp;anizorional: Ia clisponibiliclacl de la empresa para mo\'ilizar y
sostener cl proceso de cambio que hace t~dta para ejecutar Ia estrategia.
Aunque todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su
tecnologfa y su cultura, la mayorfa no alinea estos actiYos imangibles con
sus estrategias. La claYe para crear esta alineaci6n es lagmnularidad. o sea,
ir mas alla de las generalidades como «desarrollar a llllestra gente>> 0 «\'i-
Yir seg(m nuestros \'alores fundamentales>>' centrarse en las capacidades \'
atributos especificos que necesitan los procesos internos crftico'> de Ia es-
trategia. El mapa estrategico del Balanced Scorecard permite a los ejecuti-
Yos identificar el capital humano, de informaci6n' organizacional que re-
quiere Ia estrategia.

El Balanced Scorecard: los indicadores, las metas

y las iniciativas traducen Ia estrategia en acci6n
Elmapa estrategico describe Ia l6gica de la estrategia, mostrando cla-
ramente los objetiH>S de los procesos internos basicos que crean Yalor \'los
acti\'(>S intangibles necesarios para respalclarlos. El Balanced Scorecard
traduce los objetin)S del mapa estrategico en indicadores Y metas a alcan-
zar. Pero los objetiYos \' las metas no se alcanzaran simplemente por haber
sido identificados, sino que la organizaci6n debe lanzar un conjunto de
 Fip,lltli 2-10. { 'nlell/11 e.l!mlt~l.':im define el Jnore,o, lm ortivo1 inlonp:iblt.l, los 11/t/os
y los i11iciotivos 1/ectsr!rim J)({m ejn11/or 111111 J){Jr/e dt' lo es/mli'pJo ~
-""''
:,...

"'
Mapa cstratcgico Plan de acci6n ~
BSC ::;
Pron·so: Gestion de opcraciones
Ohjcthos lndicador Meta I niciativa Presupuesto ~­
Tema: IUpida rotacion en tierra
~
Pcrspcc·ti\'ll · Rentahilidad Valor de mere ado I ·30" o CAGR *
jinam·icro · /\ umentar · lngresos por asiento 20" ;, CAt iR *
ingn:sos
· Mcnos av ioncs · Costo alquiler avioncs I · 5"o CAtiR*
------ ------

Pcnp~'ctit·a ;\traer y rckncr

· A traer y retcncr · N lnn.:ro de pasajcros · 70° o · lmpkmentar sistema sxxx
del clwnle Ill CIS c Iienks
lllCIS clientes que rcpiten CRM (customer -sxxx
· :-J(nnero de clientes Aumentar relationship management) $XXX
·Sen icio puntual un l2°·o anual Ciesti(m de calidad
Servicio c.os precios Calitlcaci(m de Ia FAA N" I · Programa tldelidad $XXX
puntual lllCIS hajos Los precios por Ikgadas en hora clientes
m~1s hajos · Ci:ISitlcaci(m dada · N" I
ror los clienks
------------
:$)()()(
!'er.IJ!eclil'il Rctpida rotaci(m' · Rctpida rotaci(m · Tiempo en tierra · 30 minutos · Optimi/aci<in de tiempo
de ln ...,.Jn·oce.;,o., en tierra en tierra de ciclos
intenw.\ · Puntualidad de salidas I 90" o
-----------
f'cnpC<·tit·u
de uprendi~uje
Dcsarrollar · Disponibilidad trahaju I ·Aiio I - 70" o · ( 'apacit<lci6n dd
personal de tierra
1-sxxx
las hahilidacb cstratCg;~co Af1o 3 90° o
rcrccimienlo J\gcntc ncccsaria:-, Afio 5 - IOO"o
rampa de acccso · Disponihilidad sistema lntroducci(m del sistema r. $XXX
Desarrollar de infonnaci(m I I OO"o de programaci6n de Ia
Sistemas cstrat0gico:-, cl sistema tripulaci6n
de apoyo · Concicncia estrategica I · 100"-o
l)rogramaci()n · Programa sxxx
tripulaci(m de comunicacioncs
·Personal de tierra · "o personal de tierra . 1 OO" 0
alineado con accionista · Programa de propiedad ·$XXX
Alineaci(m Ia cstratcgia par1icip<lda
personal de tierra

Presupucsto total ·$XXX l'h

:.N
'111'11 ColltjJIIn!o t!r Cu·t i111int/o. 11111111, CottljWiilldrt! lllliilill Cm<l'ili Holt
1-\4 .\I(//)({ I I'. I I}{/ I /g II 0.\

programas de acci6n que permita alcanzar las meta~ de toclos lm indica-

clores. La organizaci(m debe proporcionar recursos escasos -personas, fi-
nanciaci6n Y capaciclad- a cada programa de acci6n. Para referirnm a es-
tos programas de acci6n mamm Ia expresi6n iniciolh.'rtl e.llm{(~!.!,'lml. Para
cada indicaclor del Balanced Scorecard, lm gcrentes deben identificar las
iniciatiYas estrategicas nece~arias para alcanzar Ia meta propuesta. Las ini-
ciatiYas crean re~.;ultadm. de ahi que Ia ejccuci(m de Ia cstrategia se haga a
tran's de la ejccuci6n de las inici~ttiYas.
Los planes de acci6n que defincn' proporcionan rccursm para las ini-
ciatiYas estrategica~ debcn e~tar olineodos con los temas eqratcgicos' de-
ben nTse como un conjunto integmdo de im er'oioncs. en Iugar de como till
gntpo de Jlrm-ectos aislados. C:ada lema estratcgico debe contener till ca~o
de negocio integral.
La figura :2-10 ilt1stra un plan de acci6n \' caso de negocio (fundamcn-
taci6n) para d tema "rotaci(m r{tpida en tien·a, de una compaC1fa acrea de
hajo cosro. hte tema era htndamental para Ia propucsta cle ,a)or para el
cliente de mejor costo total. C:ontribuirfa a Ia~ salidas' llegada~ puntuales
de lm \tlelos. lo que aumelltarfa Ia satisbcci6tt elltre lm clicntes' csta a st1
'c; conducirfa a fi.tturm attntcntos de los ingrcsm. Tam bien le pennitirfa
a Ia empresa reducir costos al operar con mcnos ;l\ iones' rripulaciones
tnas reducidas que las compaftfas at;reas contpetidora~. de modo que po-
dria ofi·ecer tariLts m{ts bajas para a traer a clicntes sensibles a los prccios'
almismo 1iempo. gencrar ganancias \' un retorno sobrc Ia imcrsi(m sttpe-
rior a sucosro de capital.
La figura lllltestra los actiYos intangibles necesarios para podn aplicar
Ia estrarcgia: nueYas !tabilidadcs para el encargado de rampa de <tcccso a
los a\ ioues. un sistema de inf(mnaci(m mcjorado' Ia alineaci(m del perso-
nal de tierra con Ia estrategia. Fl centro de Ia figura ttlltestra el BSC: de in-
dicadorcs' metas par<t los objeti\os estratcgicm del m;tpa estratt·gico. F1
lado dcrccho de Ia figura identitica las iniciati' <ts csrrategicas' los cmtm
necesarim para alcat11ar las ntctas estahlccidas en el BS( :. La emprna ha
identificado mho iniciati\as -cacla una de elbs <tft:cta a ttllo o dos ohjcti-
\ OS-\ todas SOil lll'Cl'sarias para que Ia estraregia tenga c~ito. Si se clinti-
llll una, nose alcanzar{t uno de los objctiYos fttncl;nnctttales' sc intcrnun-
pir:t Ia cadena de relaciones causa-eft•cto. Por cjclllplo. sc puede introducir
Ia capacitaci<'m del personal de tierra' tilt mtc\ o sistctna cle progr;un;tci<'nt
de tuntos de las tripulacioncs. pero si cl pcTsottal de tierra no cnticnde
cu:t! es stt ftutci(m (progranta ck contunicacionn) otto ticne itKcntiYos
para mejorar el desempef10 organizacional (plan de propiedad participa-
da para los empleadm), la estrategia fi·acasara. 0 sea, que Ia figura mue~­
tra que cl tema estratcgico de Ia rotaci6n r{tpida en tierra requiere capaci-
dacles alineadas con los acti\'(>S intangibles \ 1111 conjunto completo de
iniciati\as estrategicas.

Union de todas las piezas: el mapa estrategico

Ya hemos pasado sistcm{llicamente porIa-, cuatro pcr~pecti'a" del Ba-

lanced Scorecard para detenuinar los objeti\ O'> e indicadores que dcscri-
ben Ia e'>trategia. L'n tnapa eqratcgico (\er figura I<~) proporciona tl!la
reprnentaci(m ,.i'>ttal de Ia estrategia. Fn una sola pagina da una \isi(>n de
c6mo "e integratl \ combinan lm objcti\ os de las cuatro perspecti\as para
describir Ia eqrategia. C:ada empresa adapta stt mapa e"tratcgico a sm ob-
jetiYos eqrategicos particulares.
Lo habitual es que lm objeti\os de las cuatm perspectiYas de un mapa
c~trategico genercn cmre \eitlle \ treinta indicadorcs neces;trim para cl
Balanced Scorecard asociado .. \lgunas personas han criricado al Balanced
Scorecard por creer que nose pucdc presrar atenci6n a \einticinco indica-
dores ditlTcntes. Si se considera al BSC como \cinticinco indicadorn in-
depcndientcs. claramente scr{t dentasiado complicado para una emprna
\ sus empleadm: pero est a es una f(mn<l equi\octda de pensar en cl BS( ..
U mapa estratcgico tllue~tra que lm llttdtiplc'> indicHiort''> de ttn Balan-
ced Scorecard bien const ruido proporcionan Ia instn tmcn taci(m de tttta
solo esrrarcgia. Las empresas pueden f(>nlHtlar \ cotnttnicar stt'> esrraregias
coil un si'ltema integraclo de aproximadamentc dos a trcs cloccnas de in-
dicadores que identifictn las relacione'> e<tusa-el'ecto entre las \ari;tblc"
fimdamentales. inclmcndo inclicadorcs de rcsultaclo. de rendencia \ ci-
clos clcjeer/f)({l'li (retro<tlilltenraci(m) que describen Lt rran:·ctoria o plan de
\ uelo de Ia estrategia.
Fu los pd>ximm ctpftulos nm centrarcmm en los objcti\'os e inclicado-
n·s de Lt s perspect i\!t" (k lo" procesos i nt en1os \ de <t prendi;aje \ crcci-
tnicnto. Lo" proccsos deb p<T'>pecti\a de los prmcsos iuternos nc<tll '
entregan Ia propucsta de \'a lor p<tr<t lm clientcs. las llJCjoras de prodw t i-
\ idad para los acciollista" \ el dcsenlpcflo sm i;tl p<tra collltlllidacles \ tla-
cioncs. F"to'> "oil los pron·sos que ddwn lie\ arv· a cabo d ttl! llin·l sobre-
saliclltC \ ell annonfa Clltrc "i. si sc qllinc <lplic<lr colll'Xito b ntr<ttq.;1<t de
H6

Ia empresa. Los objetiYos de aprendizaje v crecimiento describen c6mo se

deben potenciar los activos intangibles para lleYar a cabo los procesos in-
ternos fundamentales y mejorarlos continuamente. Las organizaciones
que pueden movilizar Y sostener sus actiYos intangibles para los procesos
internos de creaci<'>n de \alor seran lfderes de sus industrias.

Resumen

Elmapa estrategico proporciona elmarco \isual para integrar los obje-

tiYos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard.
Ilustra las relaciones causa-efecto que Yinculan los resultados deseados en
las perspectiYas del cliente Y financiera con un clesempef1o sobresaliente
en los procesos internos funclamentales: gesti6n de operacioncs. gesti6n
de clientes, in nO\ aci6n v procesos reguladores v sociales. Estos procesos
criticos crean Y entregan la propuesta de valor de la organizaci6n a los
clientes objet ivo v tam bien promue\ en los objetivos de productiYiclad de
la organizaci6n en la perspcctiva financiera. Adem{ts, elmapa estrategico
identifica las capacidades especfficas en los actiYm intangibles de Ia orga-
nizaci(Jn -capital humano, capital de Ia informaci<'>n \ capital organiza-
cional- que se requieren para obtener 1111 desempef1o excepcional en los
procesos internos crfticos.
En el estudio de caso que viene a continuaci<'m de este capitulo, discuti-
mos elmapa estrategico de St. :\Ian ·s Duluth Climes (Si\IDC:). un sistema
regional de atenci6n medica. Si\IDC cs un ejcmplo de tma organizaci6n
con m(dtiplcs clientes -pacientes, medicos\' pagadorcs-. Su C'itrategia
cs darle una propuesta de valor diferente a cada cliente: intimidad con cl
clicnte para lm pacientes. liclerazgo de producto para los medicos\ mejo-
res costos totales a los pagaclores.
 Estudio de caso

Sistema de salud de la clinica St. Mary de Duluth

Antecedentes

Lfder innm ad or en salud en los estadm de :\1 inne~ota Y\ \'iscomin. el sistema de

salud de Ia Clfnica SL l\lan de Duluth (S\IDC). inclme \einte clfnicas. un centro
medico terciario de :tiO camas. dos hospitales conHmitarios Y tlll centro de cuida-
dm espcciales. El equipo medico de Sl\1 DC est aforma do por m{ts de 3HO medicos"
::!00 prm eedores de seJTicios de sa lud que trahajan cou tlll personal experiment a-
do de mas de().()()() personas con el fin de proporcionar asistencia medica prima-
ria. sen·icios especializados Y tecnologfa medica a familias en sus propias comuni-
dades. Los ingn:sos anuaks de Sl\IDC: son de G:iO milloncs de d(J!ares,
Su prop<1sito cs proporcionar a los rcsiclcntes de los estaclos de Minuesota '
\\'isconsin una amplia Yariedad de senicios medicos cerca de sus lugares de rcsi-
dcncia. Su misi(m establccc: "Sl\1 DC es un siqema de salucl regional dedicado a
mejorar las condiciones de salud de las personas a las que sen imos:
• l'romoYiendo Ia salud personal' el bienestar total de todas las personas.
• l'roporcionauclo sen·icios medicos expertos respaldados por una atenci6n e~­
merada e imHl\'adora.
• Creando \'alor para nuestros pacientes Y clientes mediante el trabajo en
equipo Y Ia mejora continua.
• Demostrando liderazgo en eclucaci6n e im-cstigacionmeclica.
• Comideranclo a toclas las personas con dignidad' rcspeto."

La situaci6n

En enero de I \l\17. el Hospital de St. l\larY se htsion(J con Ia Clfnica Duluth,

una instituci6nmedica con m\t!tiples especialidades ..\mbas cntidacles tenfan una
buena situaci(m financiera en elmomento de Ia fusic'>n. l.a expectatiYa era que Ia
fitsi6n trajera estabilidad' soliclez econ6mica reduciendo l<b funciones repetidas
 ,\lojHII e.1/ml(i.!,IIIJ.1

' penni! icnclo que Ia 11llC\ a ent idacl compitiera mejor en calidacl' dinT-;iclad de
senicio,, pero los cambios de cobertura m~dica' el rcemhobo de cmto' propi-
ciados porIa I.e\ de l'resupucstos Equilibradm de EE.l'l· .. de I ~l~ll. ;~,f como in-
esperadas cargas financieras re,ultado de 1<1 fll'lillll. pusieron a Ia recicntemcntc
crcacla S\f[)C en situaci<'>u de deficit.

El mapa estrategico
.\1 ohsenar que Ia antigua estrategia de .. f(,nmtlaci(Jn de ;~tcnci<'Jtl mt'-dica" no
funcionaba.la S:\ID(. se prepar(J para aplic1r llll enf(Hpw dift"rente. Cuattdo el di-
rector ejccuti' o. Peter Pcr-;ott. il'Y<'I Flu llolournl \innerlnd. pcn-;(l que !tabia en-
contr<Hlo IIIla soluci(lll que lc <l\Ltcbria ;~ dlcan;ar dos ohjcti\<h printorclialc-,: f(lr-
t<tkccr los m;irgcncs de Sl\11)(.' atcnder nwjor a -,u-, paLiente-, .. \ cotttinuaci(lll
inl(mtt<'J a! con-,L:jo de \II intenci(JJt deponer en march<t el BSC •·

El procc-,o de implcnwuuci(Jn del BSC. - \ ck cott,lntcci(JJt delnt;~pa l'\lLitc-

gico en p<lrticuLtr-- ;~ntd(l a S\11)(. a nTse a -,f mi-,m;~ cot no 1111 ncgocio. El cqui-
po cjccuti\ o L''-lahlcci(, area-, de crecimiento que"' uclari;ut a rc-,paldar a L1s <irea'
sincrccinticnto. El sub-,idio lTIII<tdo lc pntmti(J a S\11)(. mantcmT aqt1cllos \lT\i-
cios necesario-, para los p;~cientes. <lllll<jlll' llll'llO\ rentablcs. El proces<l de BS(
tantbiC·n sini(l paLl delittir tres grupos dtkn·nciaclos de clietttcs e ickntific1r Lt
propucsta de Yalor adecuacla par<t c;1da ttllo.

Flmapa e~trategico de '-,\IDC.. como sltn·de con lllticll<l'- mapas de Lt indus-

tria de Ia <llenci(m a Lt salud. comicnla con llll<l L'lllltJCi<tci(lll l bra de Lt 'i-,i(nt'
misi(m de Ia organi;aci<.lll que proporcion<t tlll<t !itwa dirccta de \isi(m c·ntre Jo-,
prop<'1sito' Jll<t'-.illtO\ de b organil<tLic'nt \ los n·-,tt!tadcl' rinanuc-ro-, tangible·,
m;'t-, de-,cado'. tanto a ni1 el de cTt'litnit·nto con to cle clicicncia 11 cr figttr<t ~-II).

l'.ltnapa estratl'gico de S\IJ)(. l'llltllCia lo-., ';t!orc' de \ll' tre~ grtljHI'- de 11111111''.
L1 deli 11 ic i<'nt de- Lt propm·-, t <I de· 1 ;tlor pa Lt cac Lt gru po dec Iientes proporciona cia-
ric Ltd a Lt c-;tratcgi<t. l'orcjcmplo.losjHri/1'11/r 1 rlrolrll,ln/1 jmlllrl/111 requicretltlll<l e'-
trategia de .. int intidad con L'i cliente" · htm panetlll's twccsitan s;tlwr que no tell-
dr/ut que rcpetir toda s11 lti-,toria c1cla H'/ que lcngan a ILTllm o que nos !Lmwn ·.
dice \Jan .Johmon. Direct ora Fjeutti\a de ( )pcraciom·s de S\IDC .. Los jHrllnlft, rlr
nur/or/1!\ elj!l'r!llll:!lrlo,' los pm<'ttr!rnn y ;nr;r/uo1 ljlll' rlai;•rrll J}(!rin;fn pcrtcttccen a un
mismo grttpo porqttc lm prmcedorn li·c·uwntctncttlt' dni\att a S:\IDC. pacicntcs
qtte nccc,itan atenci<'m cspcciali;ada. · Este grupo 1 ;tlora Lt e:\cdencia clinict. asi
como Ia tecnologfa de punta \ Lt e'\j)l'ricncia ... dice _johnson. l'or esc ntoti\(l.
SI\IDC tllili1a una cstrategia de .. Jidera;go en el prodmto" cone,te grupo.

Fl tdtimo grupo clc dicntes c'

el de ]o-, j!llp,rulorn. que son quicnc~ compran
..,cnicim a S\IDC. hte grupo quicn: senicim de hajo cmto' programa' intl<lY<l-
 :,_.
Fip,11m 2-11 .. \l11jHi nlllllt~!.!,iro dl'! ,t,fl'l/111 de .\ilf11d de /11 (JiJIIm St . .\/11n de f)llfll!h ~
~
~
Visibn: SMI-)(~ es ~na nrganizaci<in intcgrada, i~~(J-;;!~;d;--po~ ~alnn·s, qu~-~~~:\ rec<~nocida por s~ cx~~k~-cia en s~~~T~ ~
::::-
al clicnte, atcncibn de calidad de los pacicntcs, solidcz tinanciera y apoyo a Ia salud de Ia comunidad ""
----- - -- - ·- --- ---------____i -------- -------- --- 1

~~~'
Pnspeetiva tinanciera ---~-~--~~. has~~~~ 8.

·- - - - - c
na-,(,lida
Para so~tl'tlL'r llnanctcramcn!L' (~ ~~~~~ t•mt·n ar_ '\~_ nuc,tra misibn y alcanzar nucstra visi(m /....._
lllll.·~tra mi . . . tl.ltL "~~~ cn'{'IIIIJt.•nfo gelittwna~t~) -~~--------------- · -----------------~--- _____---~--1___--.......____
(·.L·n quC dchcmo..., CL'tltrarnu:-.'' ---------:;:~-------~~------ .\kmkr al i)~
~-- /1\la,imizar las nportunidad~s) clicnh• cnn dicit'ncia
~c nwrcado dt• margen al~ ___ en custos _
------------~----~--- ---------
Perspectiva del clicnte I Pacicntc> atcnd6n prima ria Pacicntes de atenci(m cspccialiLada/
medicos que dcrivan
~-
Pagadorcs/Pmplt·adores
Para alcan/ar nucstra \ i~tl.lll. ~~-------~---­
;.et.JlllO dcb~....·n \ L'rno-; (/S~\c~~~c;
mtl''->lro:-. cli~._·nk<.' ,~_\cckntl' / pcr-..;onak~
~-------- --
?"'.porciOI!l.ll" C\Cdt·n~
_ scnicin al clicntt• ·- / c----- l>crno.str.ar t'\Cdc.·n.cia--..._.
cHnica cnntin_~~:t_..--____...- ~.)
c-"1:sf.nrzar.sc··.
Ia cxcclcnciapur
npt•racional alcanzar-~
:J
I
--~~ __- - --------- --~--
( Scr\ICIO' ~-------------- - (,L·~ttl\nLk Ia /--- Optimi;ar ---....___--.~
Pcrspcctiva /.- - - - . , ''-'1LJ~ . ~ l)c,arrul[ar lcl'lliG";~..__pritcticct L'lll.liC:I__/ \__Ja c•J iCICilCI<I del [1L'J''OI1~
de los procesos internos (J.jl·il
~-
accc-.,~l
_/
-- ~----~~ -~------- \~ prog1am~h a\'<Jlli<Klos
// lntcraccionc..., " -- -----------------------
~ _ -------=_____ _::_-:--~-~-y-------
-------------- _. -------------
Para sati-.,Ltn.·r a tlllL'\tru~
--------~ ~ II t "){ / RL·dt:-.L·nar OJ1L'ractonL':-. para
c!iL·ntc ...... (·.en quL· procc-..tl..,
opcracinnak-. <kh~._·mo.., (k:-.tac;trno<)
1
;~~~-~-~~~'-'~-=:-;~ __________ "~~l~l-"'L'guir cllcicnL·ia y d!~·::·ta
~f)~...,c.rr:)llar opo1_·tunidadc" d~ tn_\c~tig~~i()~-------)- \.--~~~-~~~ ,·pntrnuamc·ntc
~!ltnL'<Ilia-., con l:t:-. area:-. lk LTL'CllllJcnto oh_IL'Il\<_~- ( "\L'I"\'ICJo" clinico"
---- ·-----~~---------- ----------~-------- ---------~---~-
Pcrspcctiva ( ·omunicar
. -----
---- ~~ ('rear un _cntor_ni)-.
.
-~~----------- --- -~~~-=-~---
~~)~ltratar; rc~cncr (~~plcJlll'l1Wl_· tccn<Jil)gJa~
-------------------~----------.......

de aprendiza.ie clar<un~nll' cx.,p~·L-t<ll.t\ a.:-. . ~k.'apoy~.) <II L~llllJ1.HHll_l~·(; . JkT...,onal cualJtJcado y ~k~arr.ollar In:-.talacJnnc . . )
l"L'"pnn-..;ahilldadc" allllL'<lda" con 1<1" del cmpkcldo L~l~l ld llliSIUll ----------- \ L' rnfr<IL'"tructura de apoyn
y crecimiento L'-.,trdtC!.!Ie<l:-. -~~ J -.,u lkdtC:IL'IUll a .cll<t /----------. -~-.-1 -------- ~ ·t In:-. 11HJCC"O" tntcnJo<.., /
;.C .t.mlo mantctHir~._·mo-., nlll.>.tra ~ - ---------------~--~~J)c:-.arrollar 1_1'-Cl"~llgu ~- ~
capacidad de camhiar) llll'.Jorar'' ~- \ taknto dtrL'cti\'O _
------..:::..._ _________ -------

ort<)lk'dt~l. ncuroctrugta. c~·tllCL'L ga:-.trlh.::niL'nJ]lJgia. L'lrtlgi~l. X

~)()

dores de cobertura medica, porque quiere pocler ofi-ccer (] sm empleaclos \ clien-

tes el m<'iximo \·alor por su dinero. Esto se traduce en una estrategia de "mejor
COSIO tota]»,

La perspectiva de los proce~os internos de S!\IDC enuncia los procesos que en-
tregan la propuesta de valor adecuada a cada uno de ~os tres grupos de clicntes.
S!\IDC se focaliza en los procesos que "proporcionen un destacado snvicio al
cliente" para sus pacientes de atcnci6n primaria; proccsos que "desarrollen conti-
nuamentc seJYicios clfnicos subespecializados, para aqucllos pacientes que rcquie-
ren una atenci6n espccializada v para los medicos que los derivan; \ proce~os que
"busquen Ia excclencia operacionaJ, para los pagadores v emplcadores. Por ejem-
plo, mientras que S!\IDC es actualmcnte elmavor proveedor en cl area de Duluth,
utiliza su perspcctiva de los procesos internos para centrarse en aquellos proccsm
que hacen que los pacientes de atenci6n primaria se sientan bienvcnidos v propor-
cionar una sensaci6n de comunidad local pequcf1a. \ a! mismo tiempo aprovecha
los beneficim de escala, como una mejor tecnologfa de acccso \ admisiones. Cuan-
do sc trata de procesos que respaldan a! pacicnte de atencicm especializada y a!
medico que lo deriva, S!\IDC usa su perspecti\a de los procesos internos para cen-
trar su atenci6n en las tecnologfas clfnicas que proporcionan una H'lltaja competi-
tiva \ atraen a los medicos que las usan cada dfa. Y Ia parte de cxcelencia operacio-
nal del mapa estrategico obliga a la S!\IDC a mantencr una \ ision clara de los
proccsos de opcracioncs que hacen que las activicladcs clinicas v administrati\·as
scan mas cficientes. por cjemplo. Ia programacic>n de turnos del personal \ la ges-
tion de Ltcturaci6n; de esta manera reduce costm v proporciona tm servicio crcati-
vo a pagadorcs y em picadores.
Por (J!timo, S!\1 DC se f(xaliza en los objctin>s de aprendizajc v crecimicnto que
optimizar{tn la capacidad de los empleados v de Ia organizaci6n para cambiar v
mejorar. SMDC cree que Ia perspcctiva de aprcndizaje v crecimiento permitc un
«contrato» de doble via con todos los empleados. S!\IDC promete brindar apovo \
espcra, a cambio un mavor compromiso v descmpefHL S!\lDC crcc que s6lo comu-
nicando claramente su estrategia \ avudando a! personal a comprender su papcl
en la ejecucion de csa estrategia, la organi7aci(m poclra optimizar su dcsempef10 \
seguir sicndo un gran Iugar dondc trabajar. Los objetivm clentro de Ia perspectiva
de aprenclizaje v crecimicnto sincn de constante recordatorio de lo que haec l~1lta
para que cl contrato de cloble via sea posible. Los objeti\Cls conteniclos en el resto
del mapa cstrategico seran alcanzables s6lo con una inversi6n adecuacla en apren-
clizaje y crecimiento. C n di{dogo continuo v una comprensi6n clara de estos obje-
tivos han vigorizaclo a tocla Ia organizaci6n.

Anecdotas
Despues de desarrollar v presentar ptiblicamente el BSC corporatin> Y el
mapa estrategico, SMDC desdob\(J el BSC a toda Ia organizaci6n. alineando todas
i\IIajJos estrotegiros

las lfneas de setTicios (tanto de las areas de crecimiento como de las de no creci-
miento), las clfnicas comunitarias Y los principalcs departamentos de apom. El
equipo del BSC puso en marcha una campaiia de sensibilizaci6n estrategica para
comunicarse con toda Ia organizacicm. SMDC Yincul6 Ia estrategia con el presu-
puesto v us6 el BSC para f(Kalizar sus reuniones estrategicas mensuales de reYi-
si6n operativa. En Ia actualidad, SDMC esta en su tercer af10 de aplicaci(m del
BSC, un proceso pennanente en continua eYoluci6n.
SMDC reyisa v actualiza su mapa estrategico cacla aiio en Ia epoca presupues-
taria, reajusta las metas e iniciativas para el af10 siguiente" confirma que esta mi-
diendo los L1ctores adecuados.
Tres aiios despues de haber lanzado su proceso de BSC. Sl\IDC ha conseguido
resultados muv significatiYos. En el aiio fiscal 200 I logr6:
• C n aumento de 23 mill ones de d6lares en rentabilidad, incluyendo I H mi-
lloncs de d6lares conseguidos en el primer afw de implementaci6n.
• Un costo estabilizado por alta y por visita, a pesar del aumento del costo de
medicinas' salarios.
• Una disminuci6n de cliez elf as en cuentas por cobrar para clfnicas Yocho dfas
para hospitales.
• C:n 13 por ciento de mejora en Ia programaci6n de Yisitas en las clfnicas de
atenci6n primaria.
• C n I:> por ciento de mejora en Ia satisfaccion de los pacientes hospitalarios.
• Ln 11 por ciento de mejora en Ia satisfaccion de los pacientes de las clfnicas.
Seg(m el doctor Peter Person. Director Ejecuti\0 de Sl\IDC::
L(/ ronstrurci6n del map(! e.lfrrlf1;gico }ttl' 1111 pu11/o d(/ve pam el equipo ejecuti;1o
en Ia romplela unnj)]'tll.lirill de la mga11iz(/ririn cmno 1111 11egocio. jHJrque dejini6 (/
nues/ros r!ientes )' tmdujo todo eslo en ww estmteg:i(/ rlrnw11entejiKo1iz(/do. Fl re-
su!tadofue uno hnTolllil'nlo de gestir!n del desempnlo poro torlo el sistemo de salud.
Nuestms se.1iones menwrt!e.1 de rn!lsirin del 8SC son increfh!emente va!iosas j)(( m
mf (0/1/0 director eje(lt/!liiJ. n BSC II OS jJCnllifP rejmsar y COIIIjJrender (()II farilidad
el desempnlo glohol dr Ia rnp;aniwci611, asi como identificrn cuulquier rorrerci611 del
mmbo necesuria. /~'! jJeso de 11111'.1/ms rlisl'llsiones ho j){(sado clam mente de las ojJem-
rione.l rliarias a Ia toma de derisiones so/ire CliPS! lOIII'S estmlr;gims.
El sistema de salud de Ia Clinica St. !\Ian de Duluth cs miembro del «Hall of
Fame, de Balanced Scorecard CollaboratiYc.

(mo Jntjillmrlo jJor .inn Xevi11.1 _yjudith Ro.1.1, dt /)ufrmred .'irotPmrd Collolmmticw. Y Brnhom
l'ossin, dt S.\f[)C'. ,\'unlm ugmdtrinueuto ol doc/or Peln PNI0/1 y .111.1 rolep:us jJor cmnjJIIrtir con
1/0.Io/ms !11 e>:jJNienriu de SjJJ)C.
 Segunda parte
Procesos de creaci6n de ''alor
 Capitulo 3
Procesos de gesti6n de operaciones

Los procesos operatiYos producen ' entregan bienes \' servicios a los
clientes (ver figura :1.1 ). Durante una epoca a! final del siglo :\X, muchos
estudiosos y empresas crefan que Ia gesti6n de operaciones era el compo-
nente m{ts importante de Ia estrategia de cualquier organizaci6n. Inspira-
das por los destacados resultados obtenidos por los fabricantes japoneses
en los sectores de transportes, electr6nica y 6ptica, casi toclas las empresas
asignaron una alta prioridad a redisefl<U, reestructurar v mejorar conti-
nuamente sus procesos operativos crfticos.
Los esfuerzos realizados por las empresas para alcanzar Ia excelencia
operacional tuvieron mucho exito. l\luchas consiguieron contunclentes
mejoras de la calidacl, el costo v Ia capacidad de reacci6n de los proce-
sos de fabricaci6n y prestaci6n de servicios. Aunque la excelencia opera-
cional sola noes la base de una estrategia sustentable. Ia gesti6n de ope-
raciones sigue siendo una prioridad para todas las drganizaciones. 1 Sin
operaciones excelentes, a las empresas les resultar{t diffcil cjecutar es-
trategias. incluso estrategias que no depenclan de tener Ia cstructura de
costo mas baja de Ia industria.

Cuatro procesos de gesti6n de operaciones

La gesti6n de operaciones puede englobar basta cuatro procesos im-

portantes (\er figura 3-2):
I. Desarrollar v sostener relaciones con pn1veedorcs.
2. Producir bienes v senicios.

I, Michael Porter. "\\'hat Is Strateg'~"• 1/inwml 8usines,, Rei'il'll' (nmiembre-dicicmbre

I 1l!Hi); paginas () l-li4.
 Fip,ttm )-/. (;e,firitt de ojJr•mriotl!'.'

[ Est~~-tegia de pro~uctividadJ ------------~--:~E):c

Valor sustentable C: -~;e;~ de crecimientij

Perspectiva --------- ~-~para el accionista .--------------------- ~-

financiera ~ ~~ -----------~- -- ~-
{Ampliar oportunidad~)(Mejorar va~
~-__cl~ ingr~- -~ / ,~! clien~~~~ ~)
-----------'-------- -~---:_-~~---;I- ------- r. -- - ~
Perspectiva ------
Propuesta de valor para el clienle
~
~
~-
~Marc0
,
del cliente Funcionalidad Asociacion
Relaci6n Imagen
.... ~---_-
__
- - ___ ____ _

Procesos de Procesos de Procesos ~- Procesos

gesti6n de operaciones gesti6n de clientes de innovacion I ~reguladores y sociales

~
Perspectiva · Abastecimiento · Selecci6n dentific-ac-i6-n-de- u -~ :..;~" :,:b;-en_t_e___
de los procesos
internos
· Producci(m
· Distribuci6n
· Gesti6n del riesgo L·
· Adquisici6n
· Rctcncion
Crecimiento
oportunidades
Cartera I+ D
Diseflar/desarrollar
_j · · Seguridad y salud
Empleo
· Comunidad
Lanzar

-\ J __ l - \ - - - - I. ~---=-t-=-~~-=_L~-:_-~-'-~--;(.-- --_---,- -
1
-

Capital humano I
r ..I .. ·1 T~:_-_:::-_L __ =-::_·_ - _____ L~ :..-
-..
:::0
Perspectiva [ Capital de la informacion I ~
de aprendizaje
y crecimiento
I:::-.:::.-- - - - - - - - - - - 1 l:~~--===--:=---:::=::r:=

Qider~~
r==
Capital organizacional
~~
.. L~~ T:-::_______

(f~enequip0
____
- ------- -~

I ~

c~~
::'
_

'L J r ---r ll
 1-t,!.!:llm 3-2. 1'/onfillo rlellllojmnfmfr;,!.!,HO rle lo ,!!,nfirin r!t ojJNI/111!111'.\ ?
~-£-.,;;:;,tegia
~---- · -
de productividadl
______ ~--
___"_j
(j::i•
__________.- --_:-=:,
__ _ _ _ _ _ _
Valor sustentable
para el accionista
[ Estrategia de crecimiento
~
""
~

"'
::::...
Perspectiva
"'
'Jr::::

financiera ----
(~-~) Maximizar uso d~ --------------- participacion
~
~

""
~~~r en cc~~~~/ activos exist~ del cliente ::::...
"'
- -=::~-=---::_ -:__ - - - -
~

~
..
::::""
Perspectiva
del cliente

-~_L_/_---
E-----=---- -7- -_-_-_-~
c:
:;

' Desarrollar r~laciones I Producir bienes

Distribuir al cliente Gestionar el riesgo
I con proveedores j y servicios
r~~~:;,·, d(' r~l'IIOI COSI<~--- ~tenor coqo para -;er\'il Ric.-..go financicro
1 I" opwdad I de produn ton Ticmpo de cntrega (alta calilicaci6n
Perspectiva Entr<')!;<l_ jnsto a ticmpo \Icjora continua adccuado del n{·dito)
de los procesos · .\h,tstettllll<'lllo d" ltelltpo de," lo Vlcjmar calidad Riesgo ope rat i\'l>
.tit a caltdad delpn>< l'"' Riesgo tecnolc\g·ico
internos ~ucvas tdc;ts ;tportadas l'tiliJ:H i<'m acti,·o.s lijos
porprm·ecdotcs 1-:ficKia del capital de
· .\ ....,orian(HI (Otl tlab;~jo
pnl\'<'<'<l<>rcs
· (:onlr<ltcll· ...,ctYicio . . no
c-..tratl·gico"i ntadltro-.,
_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ j

Capital humano
Perspectiva

c:~~~
de aprendizaje Tecnologia que facilita
de calidad/mejora Cultura de mejora continua
Ia mejora del proceso
y crecimiento
L__ _ _ ,
~~ -t
 :). Distribuir' entregar productos ,. scn·icios a los clientes.
4. Gestionar el riesgo.
\'eamos cacla uno de ellos.

1. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores

Las empresa~, como ToYota' \\'al-1\lart. por ejemplo, dependen de sus

proYeeclores para proclucir bicncs de alta caliclad con rapiclez' entrcgar-
los com·enientementc en su punto de uso. Fstas empresas cucntan con
dcstacadas Yellt<~jas competitiYas proporcionadas por sus redes estableci-
das de excelentes relacioncs con prm·eedorcs.
L no de los objetiYos de las relaciones efectiYas con los prm eedores es
reducir el «COsto total de adquisici6n» total. Este objetiHJ representa el
costo total de adquirir bienes, materiales' sen·icim. Adem<:1s del precio de
compra, las empresas tienen otros cmtos para realizar las siguientes act iYi-
dades al adquirir bienes:
• Realizar trabajo de disefw c ingenierfa para determinar especifica-
ciones de los materiales.
• Hacer peclidos de materiales.
• Rccibir matcrialcs.
• Impeccionar matcrialcs.
• Dc\ohcr materiales.
• Trasladar materiales.
• .~lmaccnar matcriales.
• Descartar materialcs obsolctos.
• Dcscchar' rehacer productos clebido a materiales deft'ctuosos rccibi-
dos (no detectados).
• lkmorar Ia producci6n debido a cntrcgas fucra de plazo.
• Acelerar la salida de matcrialcs con el fin de evitar intcrrupci(m de
sen·icios debiclo a Ia demora en Ia recepci6n.
• Pagar los materiales.
Los mejores prmeedores son los de bajo costo. no s6lo los de bajo prc-
cio. El prccio de compra es s6lo un componente del costo total de adqui-
rir materiales. El costo totul de udqui.1irir!n de bienes o serYicios de un pro-
Ycedor indiYidual. incluYe el precio de compra mas el costo de realizar
todas las actiYidadcs relacionadas mencionadas arriba con respecto a los
productos comprados a ese proveedor. La Dcterminaci{m del Costo en
Procesos de p:estir!n de ojJemcionts

Funci6n de las ActiYiclades (en ingles, ABC por ortivit_y-hosed mstinp:) per-
mite a la empresa asignar costos agregados a las actiYiclades de compra \'
luego rastrear esos costos por actiYidacl basta los bienes Y se1Ticios adqui-
ridos a pnAeedores individuales. ~
Para b<~ar los costos de adquirir procluctos, las e111presas se esh1erzan
por encontrar pro\'(:edores que acepten pedidos electr6nicos (por Inter-
net o ED I) v que entreguen productos sin defcctos.justo a tiempo Yque no
requieren inspecci6n, directamente al proceso de L1bricaci6n o punto de
uso. Ademas, los proyeedores que ofrecen costos b<~os no emiten LlCturas
\ aceptan el pago electr6nico automatico.
,\Jgunas emprcsas han ido induso m{ts alia eliminando compleramen-
te Ia funci6n de compra para determinados elementos. Los prmeedores
colocan a uno de sus empleados en las instalaciones de Ia empresa Y esa
persona hace los pedidos \ gestiona el fh~o de materiales que entran (in-
cluvendo cualquier almacenamiento local), antes de entregar los mate-
riales al proceso de producci6n de Ia empresa, seg(m sea necesario.
Otros objetiYos de los proveedores, m<'is alia de Ia reducci6n de costos,
est{m relacionados con Ia oporrunidad ' Ia calidad de los bienes Y servicios
proporcionados. Muchas empresas agrcgan Sll mctrica de costo. tiempo \'
calidad de los proYeedores a un indicador del BSC: global para proYeedo-
res. Por ejemplo, \'isteon mantiene un sitio <ceb en el que los prO\eedores
pueden comultar continuamente Ia calificaci6n que Ia empresa les da a su
desempei10 en terminos de entrega \ calidad.
Fn los (dtimos af10s muchas empresas han contratado extcrnamente
funciones no centrales, como tecnologfa de Ia informaci6n. telecomunica-
ciones, procesamiento de transacciones financicras' mantcnimicnto de Ia
plan ta, a sf como Ia producci6n de bienes ' sen icios maduros. Esa terceri-
zaci6n le permite a Ia cmpresa concentrar sus recursos v tiempo de ges-
ti6n en los procesm que proporcionan diferenciacit>n. exclusividad ,. ,·cn-
taja competitiva. Cuanclo Ia tercerizaci(m forma parte de Ia estrategia de
Ia organitaci6n, mejorar el desempef10 (costo. calidad \ tiempo de res-
puesta) de los serYicios contratados externamenre represcnra un impor-
tante objeti\'o estrategico para Ia gesti(Jn de operaciones.

~. Robert S. Kaplan\ Robin Cooper. ('()1/ OJI(/ Nfni: l 'ill,!.'. lniep,mitd Cmi .\yl/1'1111 to
/hi;'!' l'mjito/Jiliir our/ l'njimllol!a (Bmton: I lat'\'ard Bmim''' School Pre-,-,. I !l<)S): p{tgina-,
~0:1-~ I 0.
]()() .\JIIjJIII n/ lil/i)!)(().l

.\lgunas empresas depenclen de sm prmeedores para Ia iJulmau(m'

disef10 de productm, liberando asf recmsos internm de ingcnierfa par~t el
desarrollo a\ antado de productos ' Ia in tcgraci(m de sist enl~h. ( )tra s i nrc-
gran lm productos \ sen icios de sm prm eedores con los propim p~tr<t me-
jorar Ia propuesta de \alor ofiTcida a lm diente•-. l~or cjcmplo, las CllljliT-
sas de stTYicio..; financi(TO'i se asocian con sus prmeedore~ para dar a los
clientes una tlllica htentc en Ia que encomrar una amplia gama de pro-
ductus tinancierm. En estas situaciones, Ia gesti(m de ]a.., rclacionn con lm
prmccclores incluirfa objeti\os de intlmaci<'m para los prmcedOIT'- o Ia
prmisi(m de scTYicios de \alor agregado directamcntc a los clientes de Ia
cmprcsa.
C:ttando las relacioncs con los prmccdores quccLm c"tablccidas, l<ts
emprcsas sc esfuert<tn por bajar cl costo \ d tientpo requcrido p<tr<t <td-
quirir materi<tles \ scnicim de sm prmccdores' elimin<tr errorcs. Los
imptd-;ores de las cmnpr<ts cficientcs incltt\Tl1 el porcentajc de tr<tmaccio-
lln de con1pras re<tlitad<ts clcctdnlicanlente \ cl potTCilt~tje de tLtmac-
ciones rcali;adas sohrc tma base dcsccntrali;~tda. por cjemplo. usando
Jllla tarjeta de lT<~dito con limite m{t:\illiO cspccificado. en Iugar de (mlc-
llCS de compra aprohacLlS centralnlcnte. l.~ts cmprcsas puedcn 111cdir cx-
plfcitamentc cl costo del procc-.o de co1npra con indicadorcs como el em-
to (en fi mci<'m de act i\ iclades) por orden de com pra \ lm cmtos de
compra como porcentajc de [a., co111pra-; totaks. Fl tiempo rcqucrido
para comprar "c mide por el ticmpo trallscurrido dc..,de qtie sc ..,o]icita 1111
determinado producto IIasta <]lit' esc clellll'llto sc etltreg<t \ c-.t{t listo p~1r<1
su uso. Por sttpuc..,to. par<t ]a., organi;acioncs que han\ inculado stt-. ope-
racioncs a los prmccdorcs, Ia rcpo-.ici<,Jil ptwdc scr co11t inua \ ;t qttc· ]o-,
prmTcdorcs puede11 IIaccr llll scgttllllicnto ckctr(nlico de los pcdido" \
em iarlm sin requcrir ulla ordell de collljll'<l cxplicita. La calidad del pro-
ceso de compra sc pm·de lllcdir por cl pone11t<tjc de pcdidos que llegall
coil el \olumen correcto \ Ia llH'Jcla de productos adecuada c11 l'l 1110-
llH:'Ilto oportllliO.
 ',)}[!,)!l!Fll.U):\,l l,tJjlFlFJll!Ol \OUch
.1p (.'if!ll!fll!iiii(IIUIJ) OjlF.!Fdlllo.> Ol_J,)(ltl!.)~.l(J o ''-IUilj>Plll \
'l'll.!.))'\,) '-·11FJ)ll.1.1 Oll S(}! )L\.!.1'- \ '-O).)Iljl0.\{1
l!OUI' )C.! ll !0.1 I !0.1 l,,)l!O!Wj.)J .1p 0.1.)!1 II}.'\ o ,))l!,lll!Pll.l.)):\,) .!F]P.l)l!O')

'\,))lUI[I '-01 F ,))l!.1ll!F).),1.!ljl '-UI)I \J,ll, l!Fll 'S,).!Op.J,) \O.td l [())

-c JU.[( >do.td .m!J ,,l.top.1.1 \o.td .>p o.t.1ttll.t '\ • !IOIWUO'-F .!F.t.Ticr 1

.,,),\( >p.l.) \( J.!d '\,).tOp.l.l \OJd '-01 .Jp

.!tHI '-Fb.JWitJ.Jd -..1l!Oill'\l!l!ll! .Jp tJ.l,llllll\, o \l:\,)lll! q:,Jpl .ll:'-.1

·-.optqD.l.l 'IJ!1.1J!.1d -.opq).)d .>p .1iCJll.-1.1.lO<f •

'l't u.[(ltt<)D1,1d'ltl ut-. -.cT'h.tJtt.l J.llFlj c.wd
-.opt:.>~JI p: 1 -..1.1op.1.1 11 >.[(I .Jp .1lc 11 U.J.toc[ •
'- l)l!Ll]l!.) \Optp.ld ·pcpqn Fl[l: .11>
u.1 1 J\dd) ll~>[[llll .tCJd -.J:-.ot\1 J.)I·'P -..11 ll:d • \,),[()jJ.),) \0.[([ !P[j<J.!.ll''-.l( I

·uoLDtlJH >.t< I
·'P o>.)Jo.td 11: -..1.1op.1.> 1o.1d -.or .tod ,))lt.Jttl
-l'Jl.Ulp '-Opt:?b.tJll.l -.opqud .1p .Jit:)lt,l.l.!O<f •
·o;qd .1p F.l.lllj -.optp.Jd .1p .1ll:llt.l l.Wc[ •
'\,)IFll)l!llci Sl'.T\.).1)![.) .)p .J[i:)lt:J J.!Od o
'll~Jl.)d.l.),).! II\ l')>l'lj Ojlljl ·odt!1.1ll c <>I> Ill
-.lcll.l .1wq ,), .mh ·'P'·1Jl F.t.1ck1 .1p ochu.1If • '-.l.!Op.1.l \OJd .lp IJD! \.l.l> .lP.LTit 1(

'tlli,Ol TT\.1.11
-ll.1 ']JI'Jlljl:1 :'-,J.l0Jl.1.1 \cud .1p llOU!:1~JI'-F1:) o
'1Pt!.!.1ll!J o I<Hl .)J[t.Jttw-,
-lllSUJl.1[,1 '-l'ljJ,)lj '-F.tdll!o1 .lp .1il')ll,11.!0.J o
'l'.!dtt!01 .1p [l'JOI O!l.1.UI
I·'P .Ji!'JlD.1.10d ()[lJ()) J:.tdtt!O) .lp Ol'-0') •
·(-.oiJ.1JJP 1: :JlltJ.q .uwq 1 .tPtl.lJ
-l'llljE '.!PllOL)),)d<,l!l 'J)(p D.l '1,0IJ!Jl.1d .l.1.1Elj
.1p 01'-0.l ,l \lll.1lll) >0!.11\.l,l> .\ '·'1PU.1!Elll .ILl ·rH:p.wlcwl El .1p
-tn!Jpp .1p (S.lj)l'JlLI!l.1l' .Jfll!SlUllllj !1.1) OJ'-0:) o O)S01 l•l.ll11llllll'-l(!

sa.IOp'E:>!P"I SOA!JafqQ

:",).(()p,),) \OJd l!0.1 ",)l!Ol.IP[,)J ~~~~ .1p ll<)ll".1~ P[

.1p ",)JOJH~.ilpl!l ,) SO\lj.)!qo "0[ ,ip ~Oidlll,1!~ ll~ll.IPIHI!H!O.I P lU.\t1plll ,)\.;

I0I \cittouJJ.Ic~l(o cif! u~JI/I',J.rl c!J! \'O\d.JOicf

]()~ .\lojm.l eslmfrip,iros

2. Producir bienes y servicios

En el centro del tema de Ia gesti(m de operaciones estan los procesos efi-

cientes, con capacidad de respuesta' de alta calidad que producenlos bien-
es y servicios usados por los clientes de Ia organitacj{m. Los libros escriros
sobre Ia f(wma de mejorar los costos, Ia calidad y los ticmpos de ciclo del
proceso podrfan llenar una biblioteca.; Iniciativas como la rcingenierfa. el
redisef10 de los procesos de negocios, Ia mejora continua, la gesti6n en flm-
ci6n de activiclades, Ia gesti6n de la calidad total \ Ia gesti<1n ba'iada en el
tiempo son ejemplos de los muchos programas aplicados durante el (litimo
cuarto de siglo para antdar a los empleados a mejorar el descmpeiio de los
procesos. :Mas adelantc, en este capitulo, ycremos Ia rele\ancia de Ia ges-
ti6n en funci6n de acrividadcs v la gesti6n de calidad total.
Ejemplos de ol~jetiYm e indicadores para que los procesos sean m{ls cfi-
cientes en Ia producci6n de bienes y servicios son los siguientcs:

Objetivos Indicadores
Rcducir el costo • Costo (en funci(m de acti\·idades) de lm princi-
de proclucir pale~ procesm opcrat iYos.
bicnes;scnicim. • Cos to por unidacl de producci(Jn (para organita-
cioncs con product os homogcneos).
• Castos de marketing. \ enta. distribuci(Jn ' ad-
ministraci(m como porccntaje de los costos tota-
lcs.
:\lejorar los procesos • \i\11ncro de pro<.T'o' con mcjoras su-,tancialcs.
contitJUalllen te. \it'tmlTO de procc-,o-, climinadm por incficacc-,
o pm blta de \·;tlor agrcgado.
• l'orcentajc de dcfectos en parte~ por mi]](m.
• l'orcentajc de renclimiento.
• l'orcentaje desechos \ dcsperdicios.
• Costo de inspecci6n \ comprobaci(Jn
• Costo total de calidacl (pre\enci(m. e\·;tluaci(m.
falla intcrno. Lilla extemo).

:\. \·er d apcndicc del capitulo ,i, -<Internal Bu-,itH.''' l'roct"i'> l'er'l)t'Ctin', del libro de
RobertS. Kaplan Y Da\ id 1'. l\onon. Ihe Fi11lrnucd \roreuud: ·rmlllillling, Stlrlle,r,:y into .lrt1o11
(Jio-,ton: Ilananl Busines-, School Pres-., )<)<)()): p<'tgttl<l'> l Hi-1:20: para una di-,cu'ii(m de
indicadort''> tfpicos de costo, calidad \ ticillJHl'> de ciclo de l<h procc-.m opcrati\o'>.
Proaso.1 de p,'l'slir!n de ojJemrione.1

:\fcjorar Ia capacidad • Ticmpo de ciclo (de,de el comicn;o de procluc-

de re"lpucsta del proccso.
:\Icjorar Ia capacidacl
utilizada de los auiYos fijos. ·,
:\fejorar eficicncia
del capital de trabajo.
ci6n ha"lta cl producto tenninado).
• Duraci{m del proceso (ticmpo durante el que el
producto real mente "le procesa). 1
• Eficiencia clcl proccso (relaci6n entre duraci(m
del proceso' tiempo dt; ciclo ).
• Porcentajc de utili1aci6n de Ia capacidacl
• Fiabiliclad del equipo (porcentajc de ticmpo dis-
poniblc para Ia proclucci{m ).
• .\ t'nncro \ porccntajc de L1llas.
• Flexibiliclad (ganla de procluctos;'sen icim que
lm procesm pueden producir' entre gar).
• Dfas de im entario. rotaci(m de im cntario.
• Dfas de \Tilla'> en cucntas por cobrar.
• Porccntajc de exi-,tencias agotadas.
• Cicio operatiYo (dfas de cucntas por cobrar mas
elias de inn:ntario 111enos dfas de utcnta'> por
pagar).

3. Distribuir productos y servicios a los clientes

El tercer proceso clentro del lema de Ia gcsti6n de operaciones es Ia en-

trcga del producto o senicio a! cliente. Fste ohjcti\'o realmente es Ia \er-
si(m \dtima de reclucir cl costo total de trabajar con prmeedores. Como en
los anteriores procesos de pnl\'eedorcs \' operaci6n. los objetiYos t fpicos
de los procesos de cliqribuci(Jn incht\cn el costo. Ia caliclad' el dcsempe-
i1o en tiempo de Ia emprcsa, tal como ~e \e en Ia siguicnte tabla:

L l'n tiempo de ciclo n cl tie!llpo total requerido de-,de el comien/o de Ia producci(m

khta Ia linaliJaci(m de l(h productm. Fl tienq>o del proce-;o rcprt"il'llla cl tiempo que real-
llll'lltc -,e nece!>ita par<t procc'>ar. exclmt'tHio lo-, ticntpm de c-;per<t. ntmimiento 1 prepa-
raci(nl. !'or cjemplo. el tiempo de ciclo nece~.,;1rio para Ia aprobaci(Jn de una hipotcca po-
drfa "ltT de \eintiocho elias. pcro el ticmpo real de pron's<unicnto durautc e'>e periodo de
1cintiocho df;l', e'> clc s(>lo W mimttm.
:i. lm objeti1oo; de capaciclad tttilii<Hia' de fi<lbiliclad -,on lm ma'> crftico' para lo' l'l'-
cur-,os encuellos de botdla. \"er Fli1alm \1 (;oldratt \Jell Cox. File (;uol: 1 Pmll'.\' of Uu-
g,oing fllljnnt'l'lllenl ((:roton-on-llud-;on. '\ue\<t York: '\orth Ri1cr Pre''· ll)K(i).
104

Objetivos Indicadores
Rcducir cl costo • Costo AJ)C de almaccnamiento \ entrega a clicn-
del sET\ icio. tes.
o l'orccntaje de clientc-, atendidm por canalc'

de bajo cmto de sen i(cio. por cj .. pasar clicn-

te<, de transacciones lll<lllltalc-, " tclc!<'>nica-, a
clectr(lnicts.

Fntrega rcspomabk o Tiempm de espcra. de-,de el pecliclo a b entre-

a lm dicntes.
1\Icjorar Ia calidacl.
ga.
o Ticmpo de tcrminaci(>n del pmducto '>tT\ icio ha-,-
ta que este li-,to para scr w,aclo por cl clicmc.
o l'orcen taje de en t reg a' <I l!cm po.
o Porccntajc de artlculm cntregados -,in dcl'ccto'>.
o \:\ullt:ro' fiTcuencia de qucjas de lm clicntcs.

4. Gesti6n del riesgo

:'\los hemos encontrado. sobre todo en empresa.., de -;en·icim financie-

ros. con objetiYos importantcs rclacionados con Ia gesti(m del riesgo.
como lm que Sttrgen de las operaciones de credito. lllO\'imientm de Ia tasa
de intcres \' tluctuaciones cambiaria~. Por ejemplo. elmapa estrategico de
s,, iss Re (\ er figma :)<)) inclu\ e dos objeti\Os (de eli en te) rclacionados
con Ia gesti6n del riesgo:
• Socio a largo plazo para Ia gesti(m del riesgo' del capital.
• Soluciones adecuadas a] riesgo ' a] capital.
' 'a rim ohjcti\(JS de gcsti6n del ncsgo en Ia perspect iYa de lm procesns
internos:
• Potenciar clliderat.go en ini(mnaci())] sohrc ricsgo..,.
o C:umplir con los procesm de gestic'm del riesgo.

• (;e..,tionar nuestra cartera de ricsgos.

Claro nta que como empresa que ofrece sen icim de gesti(m del ricsgo
'dinTsificaci6n a ..,m clicntes. noes ninguna sorpre~a que S\\iss Rc tcnga
mttlriplc~ objcti\m relacionadm con Ia gesti(m del riesgo en su mapa e~­
trategicc>.
Proceso.\ de gesli1in de opemcione.l 100

La gesti6n del riesgo debe ser algo mas que e\itar las fluctuaciones de
los ingresos ' del flujo de caja. Los in\'ersionistas de una empresa. gene-
ralmente tienen carteras diYersificadas que permiten que una Yariaci(m
no sistem<:'itica de los resultados de una empresa cualquiera tenga 1111 im-
pacto mfnimo sobre sus rendimientos generales. Lisa l\Ieulbroek describe
cinco fonnas en que Ia gesti6n del riesgo a niYel corporati\'(> puede crear
\'alor para los accionistas en formas que los im·ersionistas no podrfan lo-
grar por su propia cuenta: 11
1. Reducir los costos asociados con las clificultades financieras. por
ejemplo. la quiebra.
2. ~foderar el rie~go que tienen importantes im·ersionistas \'partes in-
reresadas sin diYersificaci(m.
3. Reducir impuestos.
4. Reducir cosros de superYisi6n.
:i. Rebajar el costo de capital.

1. Redurir los costos osoriados con los difirultades Jinrmriems

Los incumplimientos de los acuerdos de deudas o los procedimientos

de quiebra representan costos consiclerables para los accionistas. La mera
posibiliclad de tener dificultadc'i financieras puede hacer que importantes
clientes' prm eedores restrinjan sus negocios con la empresa o cambien
las condiciones de los mismos. Lm procesos de gesti(m del riesgo que rc-
ducen Ia posibilidad de esas costosas renegociaciones pueden agregar 'a-
lor. Algunas empresas manticnen grancles salclos de caja para reclucir Ia
posibilidad de di{icultades financieras durante una dcsaceleraci6n ccon(>-
mica. Con respecto a una f(mna hastante extrema de gcsti6n del ricsgo, el
fimdador' prcsidente de :\Iicrosofr, Bill Cates, explicaba:
ro ljiiCI'lO {CI/el' Slljirienfe dinem I'll ef hoi/CO jJ(/}(1 jJodn jJog(//' fos 1(1/({-
de lodo 1111 ({1/o, incl1110 en el mso ric 110 mntrn m11 llill[l,'tin ingnJ\{) ... .-lr-
l'ii!S
ftwlmcllle tenemos olrededor de rlicz mi!J11i!lone.1 rle dr!/(lres, que me jHnPce
q11e olrwzz.oni jJIIm ntbrir c1 a i/o q11e ·uie11e.'

(i. L. 1\kui!Jrock .... \Senior .\lanagcr\ (.uidc to Integrated Ri,k !\!anagenlcnt".Joumo/

of ljJJJ!ied Co!jJIJmlt Fittrrure (imierno ~()()~): p:lgina'i ,-lli-70.
7. B. Schencllcr. "The Bill & \\'arren Sho\1", l'ot/tll/1'. ~() dejulio de Jl)<lx.
 Fip,11111 )_ J. :\1(/jifl 1'.1/mle,!.!,iiiJ de Su•i.1.1 lle 0
c-,

(
Perspectiva
financera /' -------~---~7-- ,---=------
para el accionista

(~F2:Aumentar
Lo que dcbclllos aportar ·--r/F4-Maximizar
( }'3-Asegurar para'·)
rentabilidad
a nucst ros accioni~ta"' \ maximizar valor

(l/.-
~-......._ tngresos '·- de Ia inversion
,__./'

\: : .- =---=-~=-:-;::~·--:= - --
-.-Ch~.ci,:a·l~;;o
Perspectiva Maximo valor para el cliente
del cliente pl.az.o
( para gestiim de riesgo /. -C-2-Soluciones adecuadas·- C3-EJecucion fiable
Lo que nucstros dicntcs C. .__ _ para riesgo y capital_/) y de respuesta rapida
'-------- y de capital
l'"'J>t'r;III dt' llO\Ot ro~
=:.=--:~~=-;;~~.~~-::_
loco en el cliente Excelencia aseguradora Excelencia operacional
Perspectiva
de los procesos 13-Maximizar ·. 18-Mejorar procesos
17-Diseflar y fijar precios
internos opnrtunidades de neuocin
b /
l . • a ofertas apropiadamente de negocio y de

~/ :~
Procc~o"i en lo.., que informaciOn
dch!'lllOS d<·st <IC<IlllOS - - 7 - :-:-_ I - -\ -- - . - .
c;~·lacio~~~-~~:t~~::fundas) -;tl --- - . ( --~~-~::;~o~:rr:~=~~a
- con chentes _ -(~ 11-Comprender \ j ---------~-~----==~:::.----~---
- ,---- '-,nec."sidades del c~~- ---~ -- ---~ 15-Cump~i.r con p~ocesos
"· _ __ --] -1- - / 14-PotenCiar hderazgo "'\ de ges!Ion del nesgo
- - \ \, ~!' informacion sobre riesgo/ -------------------
:...-
( -=-=~=--=-:-===------ -_- -=-- _::-·-: __ --==:-::-- ---=-:::___-:::-=-::::::::.__ -----. ;:;--
~
;::,

(,
Personas [ //- Pl-Asegurar que
se dispone de las habilidades P3-Entregar informacion
y conocimiento 1 /

adenmdas para las necesidades

P2-C.onstruir Ia cultura
relevante, de alta calidad ""~
( :<nuo dl'llt'lllOS dcsat rollar
tnl<-''1 r<t ( n g;uti;acic">tt
l _ de Ia organizacion
~---
y a tiempo ~
J~'
;::)
J,
Pmrt',IO\ de gestir!n de opemoo!WI 107

2. Reducir el riesgo a! que se enf1nztonlos invn~ionistos dave no

diversifimdos

l\luchos gerentes \ empleados ticnen una parte desproporcionada de

'illriqueza, tanto financiera como de capital humano. comprometida con
Ia empresa para Ia que trabajan. Esta concentraci6n de riqueza surge de
los planes de ,,opci6n de compra de acciotws", los planes de juhilaci6n
para los empleados \ habilidades especificas inherentes a Ia cmpresa que
\ aldrian mucho menos si perclieran su e!llpleo. Las polfticas efecti\as de
gcsti6n de riesgo reducen los riesgos a los que se enfrentan estos emple-
ados no dinTsificados Y tal yez reducen Ia compensaci6n total que. de
otro modo. deberfan pagarse a los emplcados para rccompensarlm por
los altos riesgos que soportan.

3. Reducir imjJIIestos

Las empresas que se enfi-cntan a un impuesto sobre Ia renta gradual

tienen un incentinl para <dinar sus ganancias para utilizar alm{tximo las
mcnores tasas de impuestos sobre menores niw:lcs de ingresos. Del mis-
tllo ntodo. debiclo a los limites sobre los traslaclos de perdidas. impositiYas
a ejcrcicios anteriores o futuros. las empresas que pueclcn pasar lm ingrc-
sos de los perfoclos buenos a lm periodos con pcrdidas. tambien pueclen
rcducir los impucstos tot ales pagados durante un ciclo econ(Jmico. Por \tl-
timo. si Ia ge~ti6n del ricsgo reduce cl riesgo total de Ia emprcsa. e~ta puc-
de aumcntar su capaciclad de endeudamiento' aprmcchar mejor Ia de-
ducci(m de impuc~tos por pago de intcreses.

4. Redurir rostos de sujJeroisir)n

Las cmpresas. sobre todo las de sen ICios financicros. puedcn correr
ricsgos que a lm im·cr..,ionistas ]e.., resulta dificil eYaluar. En Ia medida en
que los imersionistas \ acreedorcs cxtenws tengan dificultacl para cuanti-
ficar los riesgos de una cmpresa, cxigir{tn ma\ore~ rcndimientm como
compensaci6n a sus altos custos de supen isi(l!l. o al ricsgo extra que picn-
san que estan absorbicnclo. Por lo tanto. una emprcsa podrfa rebajar su
costo de capital aplicando sofisticada-, tecnicas de gesti(m del riesgo que
disminmenla difindtad de prcdecir sm flujos de caja' ganancias.
!OK

5. ProjJorcionorfondos infernos jJom la inversi(JI/

La:-. empresas deberian cubrirse de lm riesgm de no tener 'itdicicntcs
rondos para imersione-; COil \alor presente nero pmiti\o. Por ejcmplo. un
gntpo de estudimm de Ia gesri(Jll del ricsgo dice:
l·n jnop,Tril/111 de pFIIir!n del rie.1p;o r/c{w 1/SC/.(IImUfll~' 111111 tllljJrtlllltll/:.!.11 el ejnl!-
di.1j!o 11 i !JI e po m flo rn i 1" II' n io 11 e1 q 11 er111 111 e1lie 11 el ; 11i/or. l ·11 o n! 111 I 1'/l. io 11 rler 1111 r111
' 10

de gts!ir!n del rie1p;o wep:11m ljlli' lo.1 r'III/Jitlf/S !mpJIII el ejl'r/it1o rurnlrlo lo llt'!l'.lilm
j}{/ m im 1nl ir. jJno no b11.1m !I i.1l11 do mlllj!lc! o lilt 11 le de I or!(/\ lm r11/1es de rinp:w. ·'

Para alcanzar los objetiYm de gcsri6n del riesgo que agrcgan \alor que
acabantos de describir. una empresa puecle gcstionar el rie-;go de trcs ma-
ncras: modificar ~us operacioncs. ajustar su estructura de capital ' em-
plcar imtnnuentos financierm cspeciales como los dcri' ados. 1\ficrosofi
es ttn cjcmplo de una empresa que ma una polftica opcratiYa (emplear
grandcs Gllltidades de trabajadores temporales que se pucden despedir si
el negocio di-;minmc) \ una polftica de estructura de capital (contar con
una gran Gtntidad de ef'ectiYo) para reducir sus riesgm. DisneY consrrun)
sus principalcs parqucs remaricm en {treas (.\nalwim. Calif(Jrnia' Orlan-
do. Florida) donde cl clima generalmente es agraclable \ predeciblc. Esto
dismilllt\e Ia Yolatilidad de los ingrcsos de sus parques debido a condicio-
nes atmosfericas ..\dcmas. las cmprcsas roman mcclidas para rcclucir cl
riesgo de que sm productos o stT\ icim queden tccno](Jgicamente ohsole-
tos por Ia actttaci(m de Ia competencia. o por accionc~ de cmplcado-; que
pueden daftar Ia reputaci(Jn de Ia mana\ de Ia Clllprcsa.
Lt clccci(m del niw·l apropiaclo de endell(lamiento inflm e claramente
sohrc cl rie~go. I .as emprcsas con llll alto ni\ el de ettcleudamiento \\a! o-
res bajm en una relaci<'>tt (mlin) financicra cla\e (Ia cobcrtura de intercses.
reLtci(l!l entre utilidacle~ ~mte-; de intcrescs. impttcstos. dcprcciaci(m \
amorti;aci(m -FBlTlt\ por nomhre en ingks- \ gastos de intcrescs)
rienett tn~'t s pmibi Iida des de suti·i r diticul t a de-; fi nancicras ' no podcr fi-
nanciar prmTctos de 'a lor pn:sent c nero po"i 1iYo ctt si tuauones de dis-
Ininuci(>tt del negocio. Por el contrario. las l'lllprcsas coil ~dto cndcucb-
lllicnto cosec han lwncficios. cuando son rcntahlcs. por b dngTa\ aci(m
ti-;c~tl del pago de intlTCscs \ cl ap;tlancunicnto de conscguir tma alta tTtl-
tahilidad par;t los accionistas m,utdo el dnwro de otros (im <tlTccdorcs).

·"· k. II JI(J\. II. Stll,ll ht('iJ: 1 J '-,tell I.· \ I Llllll'\lill'k lor Rj,k_ \Ltlld).;CIIICIII . 1/u;,rnr/
IJ!I•'U'" /1,;·;,;, 111()\I('JIJiJit·ditll'IIJiJll' ]<)l)JJ.
Pmre.1os de /lJ'.I/ i!ill de ojJemrioue' I ()~)

0 sea que reducir los ni\ele~ de endeudamicnto para C\ itar complcta-

mentc cl ricsgo no cs una -;oluci6n (>ptima.
Por ttl!imo. a! comprar segurm c instnuncntos tinancicros espccfticm,
como htturos ..lll'Of!s \ opcioncs, las cmpre-;as puedeu dar co bert ura a su expmi-
ci(m al riesgo ante las fhtctttaciones del prccio de lm rmniii!Hiities. los tipm de
cambio, las ta~as de in teres. Ia inflaci(m' lm prccim de Ia~ acciones bursa tiles.
Fn ITSLUncn, todas las cmpresas deberfan comiderar objeti\os para Ia
gesti<lu del riesgo. La tabla a continuaci(m inclme objetin>s e indicadores
rcprcscntatin>s:

Objetivos lndicadores'~

( .e-,tionar riesgo fi nancicro, • Porcentaje de deudas incobrahlcs.

mantcncr alta calidad crediticia.
• l'orcentajede Cllt'!ltas por cobrar incohra-
bles.
• E-.:pmici(m o perdida-, por fluctuacioncs
de tas<l' de intcrc-,, tipo de e<nnhio o precio
de ronnnr)(li!le'.
• ( )IJsolc-,cencia' detcrioro del im cntario.
• ReL~ei(m entre deuda \ capital propio.
• Rclaci(m de Ia cohntura de intcrcse-,.
• \k-,e-, de nc\mina en dccli\1>.
.\uumdaci(m de pedidm.
• l'orcentajc de capacicl:td de pedido' en
1narcha \ actlllllllac!o,.
• ( .Ja-;ificaci(m llTllok>gica de prodttctos \
pnlct''os contparados con Ia compctcncia.

Vinculacion con los objetivos de la perspectiva del cliente

I .a gcsti(m operati\ a qttc bttsct Ia dicicncia \ Ia cficacia pnmitc a las

emprcsas ofi·ecer a \liS clictJtes eletllL'tJtos importantcs cle una propucqa
de \alor arractiYa (HT figttr<t :\-:2):
I. Prccim co!npetiti\os' bajo cmto total de Ia ofcrta.
:!. ( ali<bd pcrlecta.

q. I'" \;dorcs lJu,c;~dth p;tLtJ:t, llll"ditLt' de :.;c,ti<-)]) del ric'.:.;'' linattltcm dillci!tncnll' '<'-
r;in n-r". l ltd citTld tdlltid<td dt' rtc':.;" ,., dc,c;thk dado que Lt ctdll'rtt!Ltl"' ClLt \ \t'lHkr
,t\lo d [o, t lwlllt"' <[lll" ll!ClTll"llllld' nt.'d\ltl '.ttnfit ;~r;'t. l"ll hllclt;t jldrll". Lts \ <"llld' porcnctdks.
110

3. Compra rapida Y a tiempo.

1. Selecci(m excelente.

Precios competitivos, bajo costo total de la oferta

Una operaci6n eficiente permite a las empresas ganar Ull margen so-
brc \'entas suficiente para recuperar costos. asi como obtener una rentabi-
lidad del capital in\'crtido, al riempo que ofrecen precios atracti\'os a los
cliclltes. Las empresas que se esfuerzan por ser product or\' prm eedor de
bajo costo tendrian tlll objeti\o para ser rentables al precio mas bajo del
sectol'. -l'al como \imos anterionnente en el proceso de relaciones con
pro\'eedores. 1111 prmeedor excelente puede conseguir prccim un poco
mas altos que Ia competcncia si se con,icrte en el prmTedor de costo m{ts
bajo para los clientes. Una cmpresa de este tipo reduce los costm intcrnos
cle sus clientes a! climinar muchas acti,idadcs que anteriormcnte estaban
a cargo del cliente. por lo que un indicador del precio a(mmejor es el cos-
to total en el que incurre cl clientc para aclquirir el producto o sen icio de
Ia emprcsa. Claro est{t que el clieme debe tener un sistema creihlc de cos-
los en funci6n de acti\idades para poder atrilmir' concretar el ahorro de
costos deri,ado de tencr till pro\'eedor de bajo costo.
Los clientes de algunas empresas son clistribuidores. ma\oristas. o mi-
noristas. que ren.~nden el proclucto de Ia cmpresa sin cnnbiar su f(mna
b{tsica. Esas cmpresas tienen una propuesta de \'alor aun mas atracti\a
para sus clientes. Les gustaria clemostrar que son el prm eedor m{ts rentu-
b/e que tienen sus dientes. l'na vez m:t~. el cliente necesitaria till !men ~is­
tema de costos en funci(>II de actividades para podcr realizar esa tnedici(m
granular. pero si esto fucra Etctibk. difkilmentc podrfamos encontrar una
propue'>ta de \'alor mas atractiva que demostrar que los productos de
nuestra empresa gencran m{ts utilidades para nucstros clientes que lo-; de
cualquier prmccclor alternati\'o.

Calidad perfecta

La.., operaciones de una empresa debcrfan esf(>uarsc por e11 t rcgar a

-;us clientes productos v slT\'icios con ccro clefectos. hte objetivo c-.; semi-
llo v claro. La cxperiencia ideal del clicnte es un producto que cumple con
sus especificaciones v que es aclecuado para su uso inmecliato.
Procesos de p;estu!n de ojJeronones lll

Compra rapida y a tiempo

Los clientes valoran Ia entrega rap ida\" confiahle de bienes \" -;en ICIOS.
Entrega confiahle signiiica entregar a tiempo en base a Ia expectati\ a de
plazo de entrega que tiene el cliente. Muchos de nos~Hros estamos Eunilia-
rizados, lamentablementc, con Ia calidad de sen·icio de los monopolios lo-
cales, como la empresa de telefono o televisi6n por cable. A los clientes se
les dice que el tecnico de mantenimiento venclra un determinado dfa. o a
veces incluso que venclra ese dfa en un lap so de cuatro horas (digamos que
entre las H de la mariana v las 12 o entre la 1 ' las ;J de Ia tarde). Para las
personas que trahajan a tiempo completo o tienen agendas ocupadas, ver-
se obligadas a quedarse en casa durante varias horas un determinado ella a
Ia espera de que venga eltecnico de mantenimiento noes una experiencia
agradable. Muchos htbricantes o minoristas actualmente esperan que las
entregas jmto a tiempo de los prm·eedorcs se realicen dentro de un perfo-
do de una bora, no de un dia ni siquiera en cuatro horas.
Cna entrega a tiempo. en sf lll!Slll<L puede no scr tm indicador sufi-
ciente de puntualidad. I .as empresas pueclen mcjorar el desempcfw de
sm entregas a tiempo anunciando largos tiempos de espcra para sus pro-
cluctos o ~enicios. Estos largm tiempos de espera proporcionan 1111 c6mo-
do ,,colch(m, para proclucir el produuo o serYicio. Pcro Ia ma\orfa de lm
clientes prefiere recibir el producto o senicio antes. ' no despu6. Por
esto. los indicadores. m;'h alia de Ia entrega a tiempo. podrfan incluir lo-;
tiempos de espera anunciados por Ia emprcsa, ' b diferencia entre el
riempo de entrega requericlo por el cliente' el anunciado \ comprometi-
do porIa empresa.
De~de el pun to de Yisra clc Ia perspecti\ a del cliente. Ia empresa debe
medir el riempo de espera e:xperimentado por el cliente. no cuanro tiem-
po necesita Ia emprcsa para f~1bricar cl proclucro o pres tar el sen icio .
.Jack \\'elch describe de que modo el sen icio de mantenimiento de moto-
res de CF antes media sus resultados por elriempo nccesario para repa-
rar elmotor de un cliente. El departamento se enorgullecfa de haber
reducido esc tiempo de clos clfas a uno solo. \\'elch planter'> un desaffo al
preguntar cu{mto tiempo elmotor estaba litera de senicio para el cliente.
es decir. cl plazo medido desde el mon1ento en que cl motor se clesmon-
taba del avi(Jn hasta que \ohfa a colocarse. El tiempo total era de alrede-
dor de treinta elias. AI considerar el problema clcscle Ia perspectiYa del
cliente, cl departamento de malltenimiento ampli(l su \isi6n m{ts alb de
I I:? JIajHI 1 est rrlf<ll:iro.\

sus propias parcdes c incorpor6 mejoras a los procesos a cargo de socios

externos, de modo que todo el proccso fucra mas rapido \ sensible a las
neccsidadcs de los usuarios finales.

Selecci6n excelente

L na cuarta dimensi6n de Ia propuesta de\ a lor para el cliente csta rela-

cionada con Ia gama de productos, mercaderfas ' .;;en·icios ofi·ccidos a los
clientes. AJgunas cmpresas quieren ser como supermercados, ofi·eciendo
una gama completa de productos v sen icios. Otras empresas, sobrc to do
aquellas que desean ofrecer a sus clientes algunos de los precios m:1s bajos
de sus respecti\'!>S sectores, reconocen que no siempre pueden oti·ecer to-
dos los productos o serYicios posibles' seguir hmcionando de forma exce-
lente. Estas empresas explotan Ia regularidad empfrica de Ia leY de Pare-
to, en Ia que el :!0 por ciento de la variedad posible probablemente
satisfar<1 al HO por cicnto de las demandas de los clientes. l\Iinoristas exce-
lentes como \\'al-l\1 art ' Cost co ofrecen normalmcn te mcnos selecci6n
que otros minoristas m:1s caros \ completos. Pero \\'al-1\lart \ Costco co-
nocen los productos ' marcc1s que prcfiere Ia mayorfa de sus clientcs, los
complcmentan con una lfnea de productm de marca propia a menor prc-
cio \ satisbcen asf las expectatiYas de productos de calidad a bajo precio
de sus clientes. Delmismo modo, Soutlmest .~irlines contribuYe a stt cstra-
tegia de costos bajos e\ itanclo aeropuertos congestionaclos \ earns como el
Logan en Boston, La Guardia en N ue\'a York\' Reagan 1\ a tiona! en \\'as-
hington, D.C. En su Iugar ofi·ecc a su-. clientes aeropuertos cercanm (Pro-
'idence, Rhode Island\ 1\lanchester. :--..iC\\ Hampshire para lm pasajcros
de :--.Jue\'a Inglaterra: Baltimore para el :trea de \\'ashington, D.C.' cl de
Islip en Long Island para los cliemes de :--.JueYa York) que no son nm\· c6-
moclos para nmchos clientes pcro que mantienen los costos de Soutlmest
tan bajos que sus tarili1s m{ls baratas siguen atraYendo \ iajeros de zonas
urbanas de alta clensidad. Soutlm,est tambicn e\'ita asi las demoras tfpicas
de los congestionados aeropuertos urbanos. que le permiten ofrccer hora-
rios de salidas \' llcgadas mas confiables.
Ins objetiYos e indicadores de Ia propuesta de Yalor ofrecida por pro-
cesos excelentes de gesticm operatiYa se pueden extraer de Ia tabla si-
guiente:
Prornos de p:esli6n de oj;emrione.l IL'>

Objetivos
Reducir el cmto para el cliente:
aumentar Ia utilicbd del cliente.
Entregar a! clicntc productm
' seJYicios con cero clckcto.
Entrcgar productos a tiempo.
Oh·eccr sclccci(m excelente.
Indicadores
• Precio en relaci(lll con Ia competencia.
• Costo de propiedad del diente.
• Rentabilidad para el clicntc de los producto-,
' ~erYicim de Ia propja cmpresa.
• Parte por mill(m (i'P!\1) o porcelltaje de dckc-
tm experiment ado por clientc'>.
• I\ (uncro \' porcentajc de quejas de clientes.
• N(unero de incidcnte'> de garantia' rcpara-
ciones en cl campo.
• Porcentaje de entrcgas pullluales.
• Ticmpo de cspera para cl dicntc (desdc pc-
dido a entrega).
• Porcentajc de pcdidos pcrfcctm (productos
' scTYicim sin defcctos entregadm en cl Iu-
gar adecuado en clmomellto preciso ).
• inclice de ofertas de productm o sCT\'icim
que midcn cl porcentaje de neccsidades de
los clientes cubicrtas.
• Porcentajc de perc! ida de 'entas por no tc-
ner im·entario.

Perspectiva financiera

La excelencia de Ia gesti<')n operatiYa tiene una conexi6n directa con el

tema de Ia producti,idad' un dnculo indirecto con el tema del aumento
de ingresos pertenecientes a Ia perspectiYa financiera (HT figura :~-::!). Las
reducciones en el costo de propieclacl' en el costo de los procesos de ope-
raciones' de distribuci6n cleberfan comlucir directamente a mejoras de Ia
estructura general de costos de Ia empresa. Las empresas que' enclen pro-
ductos relati\ amente homogcneos se esfiterzan por tener lm costos por
unidad mas bajo~o, del sector. Estas empresas. nonnalmente comparan
(bnu1nnrnhinp;) sus costos unitarios con los de Ia competencia .

.\ meclida que las empresas mejoran Ia utilizaci{m de sus actiYos-me-

diante una mejor plancacitJn clc Ia capacidacl. pr{tcticas de mantenimiento
\ mejoras cle procesos (que permit en producir m{ls unidadcs con los mis-
114

mos actiYos ffsicos)- reciben beneficios en Ia productividad del actiYo, el

\'O!umen de producci6n por unidad de Ia capacidad del acti\0 fijo. La pla-
neaci6n de Ia producci6n \' una mejor gesti6n de inventario, combinadas
con 6ptimas cadenas de abastecimiento Y canales de clistribuci6n, permi-
ten que las empresas mejoren las rclaciones de su rotaci6n de inventario \'
capital de trabajo. c

El vinculo indirecto entre operaciones mejoradas ' desempefw finan-

ciero tiene Iugar cuando las empresas mejoran el precio, Ia calidacl \ las
entregas a sus clientes. Dichas mejoras deben dar como resultado mavores
ingresos provenientcs de clientes satisfechos, asf como oportuniclades de
captar clientes de la competencia en segmentos de mercaclo sensibles a!
precio \' a! \a lor oh-ccido. A coni inuaci()!) of1-ccemos un resumen de los
objeti\o-. e indicadores financieros, clirectos e indirectos, que pueden scr
influidos por operaciones excelentes:

Objetivos Indicadores

Com crt ir-;e en li cler o Costo por unidad, en comparaci6n con !a

de co~tus de la industri;J. com petcncia.
o Porccntajc de reducci6n anual en UJ'ito~ por
uniclad de producci(in.
o Porcentaje de \·ariacic'Jn contra el costo prc-
'ili]Htestario.
o Ga'itos generales. comerciales v administrati-
\ os por unidacl de producci{m o por regi(m.

.\Iaximizar cl mo o Relaci(m venta'i:actiYo .

de lm activos exi~tcnte~.
o Relaci(m de rotaci(Jn im cntario.
o I .ibre l1ujo de caja.
o Eficicncia de !a im·er~i(m (\'.-\:\de lllte\ m pro-
Ycctm con res pcct o a Ia im crsi(Jn 1<Hal).
o Relaci(m entre producto \ de~arrollo con Ia
capaciclad clisponiblc.
o Porccntaje de Ltctllras pagaclas a tiempo.

.-\umcntar participaci(m en !a~ o Porcentaje de attmcnto de ncgocios con

compra~ de los clicnte' actualc,. cliemcs actttalcs.

.-\umclltar ingrcsos prm cnientcs o Ingrcsos motwtarios por adqui~ici6n de nue-

de !lilt'\ os clientes. \OS clicntcs.
Proresos de g:rsti611 de ojJcmno1w1 I Li

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El yfnculo entre los procesos internos ' los objetiYos de aprendizaje '
crecimiento permite identificar las competcncias, tecnologfas ' clima or-
ganizacional que fomentan Ia cxcelcncia de Ia gesti6n operatiYa.

Capital humano

Las capacidades de los emplcaclos en Ia mejora de los procesos son la

base para mejorar las operaciones. De especial importancia ser{m las com-
petencias en gesti6n de Ia calidad total' ~eis sigma. Los objetin>s incltt\en
a1nnentar el porcentaje de empleados que han alcanzado Yarim niYeles de
competencias en gesti6n de calidacl totaL inclu,·endo el porcentaje de los
que han logrado Ia condici6n de "cintudm Yerde"' '·cintur6n negro•> en
. .
sets stgma.

Capital de la informacion
La tecnologfa tiene 1111 papelntu\ imporrante en Ia mejora de las opera-
ciones. \luchos procesos reperitin>s. que hacen 1111 mo intensiYo de Ia
n1ano de obra, se pueden automatitar para proporcionar una caliclad
constante a menor costo' tiempos de procesamiento m{ts r{tpidos. Este es
el papcl tradicional de Ia automatitaci(>n, pero Ia recnologfa tambien tiene
un papel en Ia mejora continua de los procesm. Los empleados necesiran
una rapida retroalimentaci(m con indicadores detallados ' exactos de los
bienes' st'l'Yicios que producen' los procesos que controlan. La presenta-
ci6n oportuna' comprensible de informaci<'>n sobre procluctos \ procesm
proporciona Ia base de un an{tlisis de datos m{ts am plio. an{disis de Ia cama
raiz' una gama completa de otras herramienras de calidad que dan Iugar a
mcjoras continua~ en cmto, calidad' tiempo de proceso. 111
()f'recer a los cJientes Ja posibiJidacl de COllOCel' Ja situaci(m de Sll pedi-
do mejora Ia calidad de las experiencias que ticnen con Ia empresa. Fc-
dEx \ l' PS recurren a Ia tecnologfa para hacer 1m seguimiento continua-
do cle Ia situaci6n de un paquete desdc que sale de las manos de quicn lo

I 0. \ er Robert ~- Kapbn. , lc'a' Lhtlllan ( :olll]ldll\ "· ( :;l'o t}-1 (}ll-OYI (Bmton: Har-
\<trcl Bminc.,-, School. 1~11-\Cl). conttlllllllm<tdor cjclllplo del inqnJI,o qtw b <t\<tlll<tda tcc-
nologLJ de Ia inl(mnaci(m prc-,ta a [o-, procnm de calidad \ [a, Incjora> de coqm.
I ](i

enyfa hasta que llcga al de-;tinatario' estc firma cl acl!Sc de recibo. Los
cliente~ pueden saber (kmde est{t el paquctc constdtando el 'litio u e/1 del
distribuidor. Los indicadores sohre Ia disponihilidad de inf(mnaci<'>n para
los emplcados de prim era linea sobre procnos. productm, sen icim '
clienrcs scr{ul huHLunentalc'l para una empresa qt!C httsque mejorar con-
tinuamente costm. calidad. t iempm de C'-pera' sen icio a! cliente.
La recnologia tzunhicn reduce el costo de las opcracioncs de Ia empre-
sa con sus prm eedores \ e I costo de Ia s opcr<tcione'l de lm cl ien res con Ia
empresa. El 1ojht'r11P para Ia gesti(>n de Lt cadcna de abastccimicnto pucdc
contribuir al ohjcti\o de Ia gc'iti(m de operaciones de rerlurir el rmlo dr los
re/orione1 roll Jno;,eedore.l.' a! objeti\o de Ia pcTS]K'cti\a del cliente de urlu-
rir e! rm/o de ({(/quirir Jnmlucfu, n l!'i';'irim po m 1111 r/im/e1.

Capital organizacional
Tmh({jo en equijJo _Y ({Jnendi:oje
Las organizacioncs no de ben apm arsc en cada unidad operati\ a in(li-
Yidual para cstablcccr sus propias formas de mcjorar cmto. calidad. ticm-
po \' sen icio. \1m has I til ida des de toda Ia organit:aci(m. gcncra!Jncnte
rrabajan en problemas similares cacla dia. l' n objetiYo importantc de
aprendit:aje' crccimicnto. por lo tanto. cs identificar innoYaciones' mc-
jores practicas doncle quiera que tengan Iugar dentro de Ia organizaci(m
(o inclmo ti1era de ella)' dindgar r:1pidamcnte las mejore~ practicas a to-
das las unidades. Lm siqemas de gesti(m del conocimiento dcberfan ser
los grandes Etcilitadores de csa f(mna de compartir las nwjores pr<icticas
dcntro de toda Ia organizaci6tl. Indicadores como clntlll1tTO ck ideas da-
das a conoccr o compartidas' el llttllHTO de Ill It'\ as ideas adopt<tdas de
otras organizaciones confinnar{m el 6-:ito de e'ita cultura de aprendizaje'
Ia capacidad del sistctna de gcsti(m dclconocimicnto de Ia organi;acitJn. 11

c:ultum
I .m emplcadm dchcn tetwr tttl enlmjlll' npccifico en Ia lllCJOI'a conti-
nua de procesos' ctl Ia cntreg;1 con-,istcllte de sen icios al cliente. Lnutes-
tas pcri(Hlicts dcben medir Ia COII1]>1Tmicin <pte tictlt'll los cmplc;Hlos de

II. \1. I. ILtitv·n. :\. '\"ltrtd \ I. I inttt'\. · \\il<tl·, \Clttr "llr<ttcg\ h>r \Lttt<tgtttg
I\.J\0\Ikclgt·: .1/u;;•l/111 fJ!I,I/1'" !lr,'/i;r lllldl"/<hthrill<i<i<IJ: p;'tgtlld' IIIIi- I Iii.
Pmre'o' de /2,'1'.1/11111 de ojJfi({Cionn I II

Ia importancia de lo-, proccsos de gcqi()n operati\a ' de Ia contribuci6n

que sm acti\idade~ cliaria" hacen para que lo'i proce"m "ean mejore". ma"
rapidos. mas sensibles' ma" bararos. La cultura debe estimular Ia gene-
racitm de mte\'a" idea" ' soluciones para mejorar c1 proceso. asf como el
hecho de compartir e'>as ideas con otrm grupm de La cmpresa. l'or t~dti­
mo, Ia cultura debe superar el tfpico sfndrome de "nosotrm nolo imcnta-
mm". qttc cxiste en Ia ma\ oria de las organi;acionc-;. I .m emplcadm de-
ben buscar COli cntusiasmo tlltC\ as idea"' para mejorar los procesos ' los
sen icio'i al client e. \a -;ea dentro o fucr;t de Ia organizaci(.Jll.
!Jl"' objcti\m, indicadores' pmgrama" deb pcrspecti\a de aprendi;a-
_je' crccimiento que impuklll mejora-; en Ia gesti{m opcrati\a -.;e lT'>tl!ncn
a continuaci{m:

Objetivos Indicadores

lk-.,arrollar ltabilicladc-., CII gc'l- • l'orcetitajc de Clll]liL·aclo-, capacitadm en tec-

ti(lli de caliclad' lllejora de
pnlll''l(l';.
Hicas de gcsti(lll de calidad.
• '\tlllllTO o porcc!ltajc de cmpleados cali!icl-
do.., coil "llllllldlll ncgTo" en clni\ cl de ctli-
dad ..,cis -ignJ<t.
• l'orccntajc de cmplcado-, con cmiocimicntos ,.
capacitaci(llll'll gc..,ti(m cnlilnci<'m de acti\ ilb-
dc, (.-\B\fl. ju..,to a ti(')npo' tcorfa debs n·-;-
tncuonc,.

lccnologi<t que Etcilita Ia lllC- • l'oncntajc de ctnpk<Hio.., que obticue rtlmol!-

jor<t del proce'o' Ia 11/elllllrir!n innwdiata de Ja.., opcraciolll''·
"><ltisEtni()JJ del clicntc. • l'orceutajc dt: clicntt'' qtll' pucdc h<tctT ..,cgul-
lllicnto clcctdlllico de pcdido-,.

C:ultura de nwjora continua. • Encucsta de elllplcados ">Oill'l' u11tur<t dl' llll'-

jora COiltillll<l \ COIIOCilllil'lll<h COlll]l<II'Iid<l'.
• '\t'nncro de \1\lt'\'<t"> idea' de lllcjora del pro( l'">O
• l'orccntajc de ">tlgcrencias lwchas por c·tnpk<l-
clo.., \ adoptada.., paLl ntejoLtr cl pr<Kl''"·
• '\l.llllLTO de idc<h p<ll'<l Jncjor<tr l<t c<t!IrLtd '
lo' prou'-,(1 C<llll]l<tltida' l'Iltn· tn\tlt1pk.., llltJ-
<Licl,·, dcntr<J dl' L1 org<lllil<lcit'nl.
• \ kjoLI' <k d< ''l'lll pct'H' 'otno n·,ttlctdo de '11-
gcn'llCia, \ .tuiotll'' de l'lll]lkado-, (<tiHJIT(l'
dl' co-, to-,. rcd11l ci(m de <il'fcct(l'. nwjor<t de
rcndilni<·IJI()">. n·dlllll(llH'' de lo' til'IIIJlo' del
jl!Oll'">() ).
ll~

Integraci6n con iniciativas para

impulsar Ia excelencia operacional

Ya hemos clescrito c{mw f(mnular objetin>s e indicaclore~ de cuatro

procesos de gesti6n operati' a. c6mo se relacim1aJd1acia arriba con objeti-
\OS financieros v de clientcs, ' bacia ab<~jo con objetivos de aprendizaje \
crecimiento. La gesti6n basada en Ia actividades' Ia gesti6n de calidad to-
tal son clos iniciativas importantes que antdan a los cmpleados a realizar
mejoras ftmdamentalcs en los procesos operatin>s.

Gesti6n basada en la actividad

La detenninaci6n de costos en tlmci{m de acti' idade~ (en ingles. ,-\BC:

por octi·uily-/mscd co.1ting) aporta un modelo analftico que reprcsenta Ia f(>r-
ma en Ia que productos ' clientes inclividualcs hacen uso de cliferentes
cantidacles de los sen icios proporcionados por recursos indirectm ' de
apmo. Fn Ia primera etapa de unmodelo .\J3C (n'r figura :)-4). los impul-
sores de recursos 'inculan los gastos de los ren1rsos proporcionados (me-
didos segtm ellibro ma\or de una empresa) con las actividades' procesos
lle,·ados a cabo. La asignaci(>n de gastos para recursos a lm costos relacio-
nados con activicladcs' procesos ilustra Ia fuerte relaci6n entre ,\BC' el
Balanced Scorecard. C:osto. calidad ' tiempo generalmente definen el
desempei1o de cualquier proceso. La calidacl ' el riempo son relati\ <ll11CII-
re f{tciles de medir. dado que se basan en indicadores ffsicos. El costo. sin
embargo. cs un conccpto analftico. no algo tangible que se puedc medir
con un cron{nnetro o un instnnnento de mcdici6n por ran>s l{tser. S6lo un
modelo ABC puedc asignar con exact it ud los g£~stos organi7acionales a los
procesos de compras, Ltbricaci(m. cliqrihuci(m o entrega. Fsto quicre de-
cirque un modelo ABC: bien construido cs fundamental para medir lm
costos de Ia perspectiYa interna del BSC.
Pen> conocer el costo de un proccso s(>lo es cl pritner paso.,\ colltinua-
ci(m, lo-; gercntes' empleados dcbcn actuar para tnejorar el desempei1o
del procev>. La gesti(m basacla ctt Ia acti' idad inc! me acciones que au-
mentatt Ia diciencia, rcduccn costm Y mejoran Ia utilizaci6n del actiYo.
~\B\I sc preocupa por au!ltcntar Ia capacidad. o bien, reducir los gastos.
de modo que se neccsiten menos recursos fisicos. humanos \ de capital de
trabajo para gencrar lm productm Y sen icios de Ia entpresa. I .m benefl-
cim financierm de :\Bl\1 se puede11 medir por los costos reducidos. los
 Fip:11m 1-I C'o1/0.1 IHII(/(Io.\ I'll orln,irlrllln: rlnde mlep,orim de p,'ltllos rtorlividorles ::?
~
~
::0
"'
::::0...
- - - - - - - - - - - - - - -------
Actividades Salario1 Orupaci6n Equifc" Abastecimienlo Total ""
'k;
}' beru'.fif:ios _V Lecno ogia "'
:S.
o,
Procesar pedidos
de clientes ::::0...
"'::0
.,
--~----·

':::l-
Comprar
materiales :::;
Salarios y beneficios ~

f---· ::0
$250.000
Programar
produccion )

Trasladar
materiales

:.t
Configuraci6n de
Cos to ) ar~an9.ue de las

-~]
maqumas
en act
Ocupacion
$120.000 elementos
lo•pott;"""

L~-~----~-- Mantener
informaciOn
1-~obre productos

~
quipo y-:cnologi:J
Realizar cambios
de ingenieria
- - e--.
$75.000
Acelerar pedidos
-----------
--1----
Introducir nuevos
productos

c:
b,~cimiento --] Resolver problemas
5.000 ~ealidad ____ L ______
--~-

~~-- .

Total $480.000 Total $480.000

120

mavores ingresos (a tran~s de una mejor utilizaci6n de los recursos) ' los
costos e\itados (porque la capacidad aumentada de los recursm existentes
elimina Ia necesidacl de im ersiones adicionales en capital ' personas).
La gestion basada en Ia actiYidad cla Iugar a mejoras operacionales a
tran's de un proceso de cinco pasos:
I. Desarrollar el caso de negocio (fundamentaci6n).
:2. Establecer prioridades.
:~. Proporcionarjustificaci6n de costos.
4. Dar seguimicnto a los beneficios.
:). Medir el desempei'lo para mejoras continuas.

I. Des a rmllar el raso de neg,·orios

Con bastante frecuencia, los gerentes no son conscientes de las muchas

oportunidades actualmente disponibles de reducir costos' mejorar la efi-
ciencia de actiYiclades' procesos. Los ingenieros industriales se han dcdi-
cado durante decadas a mejorar las opcraciones de f~tbricaci6n ' ser,icios
dentro de los departamentos existentes. Hace poco tiempo han comenza-
do a estucliar \ tratar de mejorar las acti,idacles ' proccsos de apm o, a sf
como a mejorar las actiYidades multihmcionales \'los procesos de negocios.
Cuando el gasto en acti,idades' procesos de apo\'<> era pequei'io en rela-
ci6n a las operaciones de primera linea\' las operaciones \ procesos de ne-
gocios eran t;:tciles de en tender. dicha prioridad de csfuerzo era, sin duda,
correcta. En las organizaciones de hm en dfa, sin embargo, se asocia una
creciente proporci6n de gastos organizacionales con acti,idades indirecras
\'de apovo.' Ia misma actiYidad o proccso de negocio se Ye afectada por las
acciones rcalizadas en muchos departamentos Yhmciones diferentes. Has-
ta haec poco tiempo, dichas actividadn \ procesos no han estado sujetos a
acciones de mejora de procesos.
;\/ onnalmen te, recolcctar informaci6n de costos por proceso .-\BC:
re\'ela a los gerentes los gastos clestinados a acti,idades ineficientcs, a
Ia cletecci6n de defecrm \' a las actiYidades de conecci6n. Para los gc-
rente5 que siguen siendo esccpticos con respccto a los beneficios po-
tenciales de Ia mejora de procesos, como Ia gesti6n de calidad total '
los programas seis sigma, clicha informaci(m les puede proporcionar Ia
moti\'aci6n necesaria para poner en marcha iniciatiYas de cambio. Los
datos sobre actiYidades clemostrar{m que aunque TQ:\1 (Total QualitY
:\lanagemcnt o gesti6n de calidad total)' sets stgma son programas ca-
 I :21

ros de pcmer en marcha Y mantener, Ia cmprcsa Ya esta pagando till

precio alto cacla dfa que opera por baja calidad e ineficiencia. Parafi·a-
seando el Yiejo axioma de Henry Ford. esi se necesitan mcjoras de c<di-
dacl de procesos \ no -;e hacen, uno acaba pagandolas sin tcnerla""·
La informaci(Jn de cosros del proceso :-\BC: rambiclfproporciona Ia ba'ie
para hacer estudios comparatinJs de referencia (benchmarking). tanto in-
terna como externamcnte. Eluso de un diccionario de actiYidade-; est{lll-
dar \'de 1111 proceso de recolccci6n de datos en f:1brica~ \ empresas penni-
te que la misma acti\ idad se pueda comparar en ml'dtiples unidades
organi;acionales. La conciencia de que los costm por aeli\ idad no est{m en
linea cm1 los de otras unidades organizacionale~ proporciona \isibilidad
sobrc d6nde una 1111idad dcbcrfa focali;ar los esfuerzos de mejora de pro-
cesos.
En resumen. cl primer beneficio de un an{disis basado en acti\ idades
smge de clasificar los gasros por acti,idad segtlll las oportunidadcs de
mcjorar los cmtos. Las mejoras se consiguen disefl<mclo procesos conlpk-
tamellle nueYos o mejorando Ia calidad \' clesempef10 de los procesos
exisrenres. I.a clasificaci())) de actiYidades pcnnitc a los ejccutinJs Yer que
parte de sus actuales gastos de operaci(lll sc dedican a procesos incficien-
res \ de baja calidad. lTsada de csra forma. Ia inf(mnaci6n ABC: propor-
ciona b \ isi{m inicial \ Ia motiY£H_·i(m para Luuar programas continum \
cliscontinuos de 111ejora'i .

.2. Establear jJriorid(ldes

:\lucha-.; empresa~ \a cucnran con programa-.; de mcjora de proccso~.

Por e~to no ncce-.,itan datm aclicionalcs sobre gastos acruales o acti\ idadcs
indicicntcs ' de baja calidad. obtenidm durante cl primer pa'io de till
prm'Ccto .\Bl\1. par" comprometerse con programa~ de mcjora continua.
Pero sin Ia inf(mn"ci(m proporcionada por tlll analisis de las acti\idades.
cs probable que los gcrcnrc-.; no dcdiquen '>m programas de mcjora-, a las
actiYidades \ procc-.;m cle ma\or potenci<d. C:on1o ejemplo. nnJCha-., orga-
nincioncs han ··dado Ia autoridad" a sus cmpleadm \ cquipos de trahajo
para que realicen mejora-., continua-., o rcingcnicria de '>lh proccsm. E-;rm
eqnipos de trabajo dcsccntrali;ados pucdcn comeguir mejoras dcqaca-
da-., en sus procesos locale~. pcro sin 1111 illlp<Jcto notorio sobre los ga'>tos
totalcs de Ia organi;aci<'m. C:on'>eguir una 111ejora de proceso del .->0 por
cicnto. in elmo del 1()() por cictlto (eliminando Ia necesidad de lk\ ar a
cabo Ia actiYidad). en una actiYidad que consume menos del 0.0 l por
ciento de los gastos de Ia organizaci6n producir{t 1111 beneficio impercepti-
ble en los resultados financieros de Ia organizaci6n.
Elrecurso mas escaso de una organizaci6n es el tiempo. :\las que dis-
persar las iniciati\'as de mejoras propuestas por i<fs empleados entre pro-
cesos aislados ' de poco impacto, los gerentes pueden dirigir los esfuer-
zos de los empleados a mejorar acti\ ida des ' procesos en los que Ia
oportunidad de comeguir una reducci6n sustancial de costos es maYor.
El modelo ABC idenritica d6nde existen las ma\'orcs oportuniclades de
reducci(m de costos. De esta f(Jrma, los gerentes pueden usar csta inf(Jr-
maci6n para fijar prioridaclcs en cuanto a programas de mejoras de pro-
cesos que, si tienen exito, proporcionaran a Ia organizaci6n beneficios fi-
nancieros sustanciales ' cuantificables. La inf(mnacitm de ABC no es Ia
hcrramienta operacional continua para tales actiYidades de mejora. Para
ello, los empleados necesitan una rctroalimentaci6n clirecta sobre mcjo-
ras de calidad, renclimicnto Y tiempo de ciclo. El modelo ABC propor-
ciona Ia gufa inicial para dccidir d(Jnde deben lanzarse las iniciatiYas de
mejora de los procesos.

3. ProjHnciono rjust ljimti(5n de 1os cost os

En las prim eras eta pas delmm imiento de Cesti(m de Cali dad TotaL a
los gerentes se lcs deda que "Ia calidad era gratis,. :2 Aunque a! principio
1

eran reacios a crccr que era posibk producir menor cantidad de bienes
dcfectuosos ~in aumcntar los costo'i, Ia cxperiencia de empresas. tanto ja-
ponesas como norreamericanas con los programas de gesri(m de Ia ca-
lidad total (TQJ\1 ). pronto COll\'CJlCicron a los gerentcs que hast a ahora
habfan estado operando en niYeles de producci6n altamcnte ineficiellte~.
Los primcros ai1os de implcmentaci6n del TQ\1 permitieron recoger Ia
fruta madura que estaba al alcance de Ia mano. Los gastos inicialcs de
TQl\1 por hacer que los emplcados se clcdicaran a mejorar procesos, dise-
f1ar productos robustOS \' soJucionar \ preYCilir problemas quedaron rapi-
da \' ampliamente compensados por los costos mas bajm de los trabajos
de cyaJuaci6n, reparaci6n, repctici6n ' dcscchos.
Una yez comeguidos los primeros exitos facilcs recogiendo los frutos
maduros, Ia ampliaci6n de las mejoras puedc no resultar siempre gratis.

l~. Philip B. C:rosln. (2uol/ly J., Free (:\ue\a York: \Ic(;r~m-IIill. !()/<)).
Pmresos de p:estir!n ojJem/h}(l

0 sea, para recolectar los frutos que est{m al siguiente ni\'el, alguien ten-
dra que comprar una escalera. Ademas, Ia definici6n original de calidad
para los programas TQI\l era «conformidad con las especificaciones». Los
gerentes se esforzaban por producir cada articulo\' dar cada serYicio se-
g{m las especificaciones establecidas para ese producto o serYicio. Cuando
los procesos de operaciones \' entrega quedaban est;1bilizados de modo
que pudieran producir resultados constantes de conformidad con las es-
pecificaciones. se aumentaban las exigencias de calidad. La definici6n de
calidad cambi(J de respetar las especificaciones a satisf~Ker las expectati\ as
de los clientes. Silas expectatiYas de los clientes objetin> sobrc desempcfw
del producto o ser\'icio supcraban las especificaciones preYiamente esta-
blecidas, entonces habfa que aumentar elniYel de las especificaciones. Ni
siquiera los clefensores mas fer\'ientes de Ia gesti6n de caliclad total sosten-
drfan que es posible obtener ni\'elcs mas ele\ ados de dcsempefw, en opo-
sici6n a respetar Ia conf(mnidad. a cmto cero.
Y Ia reingenieria no puede cumplir sus promesas cle mejoras sobresa-
lientes de costo \' desempeiio sin in\'ersiones iniciales sustanciales. Los
programas de reingenierfa no son baratos. Es comprensible que muchas
empresas sean reacias a lanzar iniciatiYas tan importantes \' caras bas<l.n-
dose s6lo en Ia fe. N ormalmente prctenderan Yer un beneficio que justifi-
que Ia gran declicaci(m de tiempo, energfa y recursos financieros necesa-
rios para que el esfuerzo de reingcnieria renga exito.
Para resumir el proceso ABJ\f, primero los gerentes usan el analisis
inicial de actiYicladcs para idcntificar grandes sumas gastadas en opera-
ciones ineficicntes. Tanto cllos como los emplcados pueden proponer
prm ectos en los que la gesti6n de calidad total (TQ:\1), la mejora de
procesos o la reingcnieria podrfan causar un gran impacto. Segundo,
en base a las oportunidades de ahorro de costos, lm gcrentes e.;;tablecen
prioridades sobre los prm ectos a realizar primero. Los gerentes \ cm-
pleaclos tienen un tiempo limitado para nueYas iniciatiYas. Deben elegir
aquellos provectos que tengan el impacto mayor v puedan ponerse en
marcha en menos tiempo. Y tercero, aunque los provectos m{ls desea-
bles fi'ecuentemcnte Yienen cm1 un precio inicial alto. los gerenres puc-
den apreciar un repago rapido deriYado de ahorros documentados de
till proyecro de mejora.

Esros tres primeros aspectos de Ia ABJ\1 -identificar oportunidades de

mejora de procesos. cstablecer prioridades para estas oportunidades \ dedi-
car recursos para cosechar estos beneficios- se pueclen lleYar a cabo con ra-
pidez. Son pasm que proclucen ganancias relatiYamente l:lciles. a corto pla-
zo \ Yisibles. sin implicar a 1wrsonas Iuera de Lt cq ructura de prodw ci<·m u
operaciones (como marketing. \en tas o ingcnieria ).

4. Sep.:ui111inz/o de los benejlcios

Supongamos que las accioncs de .\B\I sc han lle\ado a cabo -I'Q\I.

redisef10 de proccsm o reingenicrfa- solnT Ia base de Ia inf(mnaci<~>ll ini-
cial de cmtos por acti\icLtdes. tal como se Ita descrito ;ttlles. \Iuch;ts orga-
nizaciones, sin e!llhargo. Jllll!la llcgan a conn-ctdr los lwndicios de estas
acciones. \Icjoran los pmcesos o los cambian. permitiendo alcut;ar los
misn1os rcstt!tados cot! lllltchos Jl!Cilos rccursos organizacionaks. pero
tlllllCa \ uehcn a dcsplcgar o elilllinan los rccursos que \a no Ilt'CCSJtan.
por lo que los gastos sigucn siendo los mislllos que antes.
Fl !llodclo . \BC proporciona i nf(>nnaci<'nl sol n-c lo..; JTcursos asignados
a una acti\idad. por cjcmplo. d>digo de gastos del lihm lll<l\Ol' generaL
acti\ o \ pcrson~tl equi\ alentc a ticlllpo completo !en ingks. F I'F por Juff-
timt Njlllc'it/e;;t). Refi-cvando \ actuali;ando IH·ri<'>dictlllcnte c1 l!lodclo
.\ BC:. Ia organizaci<~>Il pttcdc ildcer un;t lllll'\<1 cs t i rnaci()J} de 1< h rccttrsos
desplcgadm (gastm. ;tcti\os \ I·TF) p~tra rc;tlizar ~tcti\ idadcs \ proccsm de
11 c gou o ~.

Ik cstc ll}()do ptwrlc \ crilic;tr si las nrcjoras operacion;tlcs p1 odttcen

\cnbderm lwncfiuos en t(rminm de reducir Ia capacidad de rntll"·<>s:
mciiO~ acti\·o~. mcno~ ]Wl'\Oll<h \ tllcJJo~ g;hto' l'C(jliCridos para Ia dcti\i-
cLtd. Los llJOdclm .\BC ]HTi(>dicos proporciotl<tll rctro;t!inwtlt<tci(nJ docu-
llJC!ltdd<t \ tangible con rc~JKTto <l -;j sc h;t!l cotJscguido bcnclicios coil las
nwjoras opcracion;tlc~ ]liT\ ia~ \ sciialan ,j cahctl cspcrar lwndicim <~di­
cionaln.

5. ,\lcdir e! rlesr)llljN'IlO jm m rm!i:.o r lllr'joms ronfi111tos

Fl aspecto final de Ia .\Bl\I operacional e~t;l rclacionado con Ia mcjora

colltintt<t. Lm gerentcs puedcn dclinir los impulsorn de proce,os qtte ;1\u-
dan a ex plicar Ia cant idad de recur'ios \. por lot ant o. c 1cos to. que haccn bl-
ta para rcalitar una act i\ ida d. Por ejemplo. tl!la act i\ idad como el proccsa-
micnto de materialc, mediante una m;lquiua podria tcner. como itnpulsor
del proceso, Ia calidad de los materialcs cntrantcs. Silos Jnaterialcs recibi-
dos no cumplcn con las cspecificaciones o las cumplen limitadamentc, tal
l'mreso.1 de p:e.,tir!n de ojJemnnlic'

\ (:'/ haga b!ta ma~ tiemp<H trabajo para COil\ ertir!o~ Cll productm (CI'IIlina-
dos. Otro impulsor del proceso poclria ~er Ia capacitaci<~>ll \ lo~ nin·le~ de
habilidad de los empleadm que reali;an cl proce~o. Lo-; imptdsore~ ~on tll-
dicadorcs locale-; de dc~cmp610 que los emplcado' pttcden seguir' mcjo-
rar cada clfa. I\o sonlm indicadores ntratcgicm del BSC deb unidad. ~ino
que son los inclicadore~ operati\ m que miden. moti\a;l' e\al!tanlas acti\ i-
dacle-; diarias de las mcjora~.

Rntt/1/CII

La ge~ti<'>n basada en Ia acti\ idad pennite que los gcTcntcs tengan c'\.i-
tm lllll\ \isibles a partir de till scncillo si~tcnta de cletenninaci(m de co~tm
hasado en Ia acri,idad. Las oportunidades cle tramf(mnllci(>n. reingellie-
rfa' mejora continua de procesm sc identificm' cuantifican rclpi<LtlllL'I1-
te. Couoccr el cos to de cada acti\ idad o proceso clirigc Lt atettci<in de lm
cntpleadm \ gercntc~ \ ll"S a\ ucla a ntabkcn prioridadcs par;t ataur Lts
acti\ idadcs meum dicicntn 1 que ntenos 'alor agrcgan. Fl modelo. \BC
tambien proporciona lm argumcutos para Lm;ar Ia~ iniciat j, as IT\TLtndo
ett~into sc gasta ell ctda pcrfodo al opcLu· incficictlll'lltellte. \luclto-, pt o-
\CCtm de mejora tenninan ~iendo autoflttdllciado~ inchtso cuando Ita\ al-
to~ co~tos inicialc~ que ~011 r;q>idantctttc compethado~ nwdiante procc~o~
ntttclto m:ts cficientc~' setJ~ihlcs. I o~ modelm. \!)(. ~iguicntn pucdcn dc-
tcctar ~i ~c lt<tll comcgttido lwndicios anticipadm ctt lm proccsos tran~­
f(mnadm. Y los llllJHtl-,orcs de lm procc~m pttcdcn dclinirsc p<tLt dirigir
Ll <l!CtKi<'>tl de lo~ ctnpleado~ a Ia mcjora contintta de lo~ pron'~os tr<ttt~­
f(mnados o sujctos a rei ngenicrfa.

Gesti6n de calidad total (TQM)

\I uchas organi;aciones 'd t teneil program<!~ de 111l']Ora de Ia caliclad

que fttncionan bien.
l.o~mapas estratcgicos proporcionantlll cotllc'\.to cstrat(·gico de alto niH·l
a cstos programas de cahclad. I .os mapas cstratcgico~ sc I(>Lali;an en los pro-
gramas de calidad' los hacen tn:l~ dicaccs <tl alinearlo--; con los objctiYos e~tra­
tcgicos de Ia organizaci(m. \ ·eamm Ia correspondcncia de beneficios entre Ia
aplicaci(m de Ia estratcgia' lm programa~ de mejora de Ia calidad.
J~(i .Huj)(Js es/mtep:iros

Mediri6n de la mlidad en los mapas eslrategiros

C:laramente, los indicadores de Ia calidad de los proce5os son impor-

tantes en todos los procesos de gesti6n de operaciones. Los indicaclores
de calidad (como defectos PP~1. renclimiento, nttplero de inspecciones)
se usan para Yarios objetiYos de Ia gcsti6n de operacioncs, por ejcmplo,
compras, relaciones con prm·eedores, producci6n de bienes Y sen·icios Y
distribuci6n a dientes. Los indicadores de calidad tambien tienen un pa-
pel preponderante en Ia propuesta de Yalor que los procesos operatiYos
excelentes entregan a los clientes. I .os defectos detectados por los clien-
tes, las cuestiones relacionadas con Ia garant fa Y el sen icio de man teni-
miento, asi como las entregas a tiempo, representan todos Ia calidad des-
de el punto de Yista del cliente. Por lo tanto, ttn buen programa de
medici6n de Ia calidad proporciona indicadores b{tsicos para los objetiYos
de procesos internos Y del cliente en los mapas estrategicos de las organi-
zacwnes.

Un majJa estmtrSgico mejom los jJrogmnws de mlidad

Poclemos identificar cuatro formas diferentes en las que los mapas

estratcgicos pueden proporcionar un Yalor significatiYo incluso a em-
presas que lleYan largo tiempo relacionadas con los sistemas TQ\1/seis
sigma.
I. El BSC proporciona relaciones causales expllcitas a traves de
mapas estrategicos y objetivos desdoblados. Los resultados de los
programas de calidad son a menudo implfcitm ' rara yez comproba-
dos. Para construir un mapa esrrategico del BSC. Ia estraregia de la or-
ganizaci6n debe ser explicira. E1 proccso de construir un mapa estrate-
gico - \ los objetiY<lS, indicaclores. metas e iniciatiYas a~ociados­
compromere al equipo ejecuti\(l senior a till intenso proceso que crea
consenso, clariclad \ compromiso con Ia estrategia. Las hip6tesis que
fundamentan Ia estrategia se hacen explicitas \' comprobables. a medi-
da que se acumulan datos con el riempo \ en similares unidades de Ia
orgamzaci6n.
Algunas organizaciones, sin embargo. no logran Yincular sus progra-
mas de caliclad a objetinJs expliciros financieros \' de dientes. Como
ejemplo de un fi·acaso de un BSC de caliclad, comideremos un precur-
sor basico de nuestros BSC cstrategicos \ mapas estrategicos introduci-
do en Analog De, ices a fines de la clecacla de l9HO. 1\ En el RSC: de cali-
clad de Analog, los indicadores de Ia perspectiYa del cliente -entrcga a
tiempo, tiempos de espera' defectos medidos por los clicntcs- se rela-
cionaban con la caliclacl ' no con una propuesta de Yalor cliferenciadora.
El RSC de Analog tampou> incluia indicadores de resultados relaciona-
dos con los clientes como adquisici6n. retenci(m. participaci(m en las
cotnpras del cliente o participaci6n de mcrcaclo. Los indicadorcs de Ia
pcrspecti\a de los procesos internos eran st>lo de Ltbricaci(m y no habia
indicadores rclacionados con Ia gcsti(m de clientes" los procesos de in-
nm·aci(m. El fracaso del BSC de Analog en Yincular las mejoras de cali-
dad con una propue'ita de Yalor, o con cualquier resultado rclacionado
con los clientes, probablemente contribuy(> a Ia perdida del G7 por cien-
to del \'alor para los accionisras que tun> Iugar durante los rres primeros
aiios que Analog us6 cl RSC. Los desalentadores resultados iniciales que
experiment(> con su BSC de caliclad constrastan claramente con cl des-
empei1o sobresalicnte experiment ado por em pre sa s que usan un BSC
cstrategico bien construido. 1-l
Los modelos de calidad pueden ser locales, Uicticos" no estar Yincula-
dos. Elmapa estrategico. por el contrario, capta los objetiYos estrategicos
' solo entonces iclcntifica las iniciatiYas' mejoras de proceso necesarias
para apoyar los objetiYos estrategicos. Como dijo un ejecutivo:
U BSC Jnoporcionr! uno unidorl _Y 1111 enjhq11e 11 t/1/C.I/ros esfi((Tz.os de FQ.\1 y
/ombirin 11 tl//es/m plrmmcir!ll muwl _Y de lrnp,,o rdtrlllct. 'J"eniomos 111/lthos NJIIijJos
hmiendo 111/ltlws rosos, pero los esji1er::.os em11 ad hoc. U BSC tPIIIIir! 11 todm es-
tos elementos en 1111 ellji){j/IC si1temritico 1111ij/mrlo .. -1/wm, tllllltrfo osignumm res-
ponsobilidode.\ r1los deporlrllttet!los, lo lwccmo.1 rlcntm de 1111 mrnco.
2. El BSC establece metas para un desempeii.o sobresaliente no solo
para igualar las mejores pnicticas existentes. \Iuchos programas de
calidad eya](,an el desempef10 de sus proccsos internos compar{mdolo
con practicas consiclcraclas buenas, " como result ado se focal izan en Ia
mejora continua. Por el contrario. la fijaci(m de metas con d BSC: co-
micnza con aspiracioncs de alcanzar un clesempcf10 radicalmcnte sobre-

l :\. Robert S. Kaplan .... \nalog DC\ ice-.: The Ilalf~Lilt: s, -,tcnJ». ctso f)-) f)()-()(j l ( Bm-
ton: !ian ard Bmincs<, School. 1f)/lf) ).
11. Ejcmplm de uso exitoso del BSC: (C\11) aparecen en el capitulo 1 dcllibro de Ka-
plan' I\orton (Jmm utili;ar el BSC: (Ia Organi,raci6n Enf(Kada l'nla l·:-,rratcgia). F-.ta'i ex-
periencia-,' otras est an doutnlcntadas en elllall of Fame del Balanced Scort•card a! que se
accede a traYC'o de ht!ji: 1U'U'U'.hlf'oi.l'oln.
 .\Iopu.1 1'.1/mll~l!,itm

saliente en los indicadorcs relacionados con los clientes' los aspectm fi-
nancieros. IJts cmjnesrts que (/jJiimn d BSC esjH'JWI rom,nlinc en j)(trrimdm1
de rc/nenria jJ(/m olms. Las metas para el desempefw de corto plazo no
las determina una comparaci6n con tm cleterminado proceso, sino lo
que Ia organizaci611 debe conseguir a corto pla,zo para poder seguir
aYanzando bacia un desempe1io sobresaliente a m:ts largo plazo. Las me-
tas relacionadas con desempef10 ~obresaliellte en cuestiones financieras
' de clientes se desglosan en metas de largo plazo de satisbcci{m' reten-
ci<)n de clientes, desempcf10 del proceso interno, capacidades de recur-
sos lmmanos' tccnologfas de Ia informaci{m. asf como alineaci6n orga-
nizacional. De esta f(mna. las metas de todos lm indicadores del BSC
eqan \inudadas entre sf para obrencr un desempeho sobresalienre con
respecto a objeti\os de alto niYel. Sin ducla. el euf(lque disciplinado de
los programas de caliclad hacia las comparaciones con Ia competencia
(benchmark) sera (ail para lo;; programas BSC porque permitira a las or-
ganizaciones lleYar a lm procesos que se encuentran por debajo del es-
t:mdar, almenm, a un nin'l competitinl.
3. El BSC a menudo identifica procesos completamente nuevos
que son criticos para alcanzar objetivos estrategicos. Los moclelos de
calidad tratan de mejorar los procesos organit.acionalcs existentes ha-
cienclolos mejores, m:1s r:tpidos ' m:1s haratm. Pero Ia aplicaci(m de los
principios del BSC. sobre toclo a! poner en marcha \lila nue\ a estratc-
gia. a menu do dcscubre procesos completanwnte nuc\ os en 1m que una
organizaci6n debe sobresal ir. Por ejemplo, 1111a em pre sa cqaba pa san do
de una cstrategia de costm bajos a una estrategia de intimidacl difcn_·n-
ciacla con el clicnte. l 1 n proceso crftico para Ia ll\\e\a estrategia era tra-
bajar en estrecha rclaci(Jn con clientes objcti\o para anricipar sus f'utu-
ras necesidades. La empresa Jlltlle<l habfa llnado a cabo 1111 proceso
similar. Con su anterior estrategia csperaba hasta que el cliente pidiera
un prcsupue'ito para un prm ecto \ entotJccs re;;pondfa. En una em pre-
sa de sen icios financieros que cstaba pasando por llll cambio similar de
cstrategia. hubo que Yoher a cntJTll<lr a los cmpleados de primera lfnea
para con\ertirlos de procesaclores rcacti\os de transacciones en pbnifi-
cadores tinancicrm proal! iYos. (:on llll solo lllOdelo de medici(m de Ia
calidad. los empleados podri<lll !Jaber obtenido buenos resultados en
cuanto a un descmpef10 r<ipido. sensible\ con ccro dclectm a] procesar
la'i transaccione:- de los clientcs. Pero este proccso. que pronto pasaria a
scr <lll tom at it.ado, \a no era funclamcn ta I para Ia lll!C\ a estratcgia de IT-
laci(m COil lm clientcs. I Jls cmpleados <thora ten fan que de;;tacarsc en
un conjunto enteramente mteYo de proce~os: pre\Tr" comprcnder las
neccsidades linancieras emcrgente:, de los clientes, desarrollar un pro-
fundo conocimien to de nue\ os productm \ sen icios tinancierm \ tam-
bien desarrollar Ia habiliclad de preparar' Yender productos \ senicim
financieros adaptados a las necesidadcs del clicntc ipc[j, idual. El proce-
so de dcspliegue de Ia estrategia de alto ni\el del BSC: identific(> E'tcil-
mente Ia condici(m crftica de estos nuc\m procesos \ el poco l-nEtsis
que habfa que poner en cl procesamiento de las tran'iacciones. Lna \CZ
que 'ie hall iden I ifica do )os proccsos cstra t egicamcn te \it ales, St' pucden
desplegar los programas de caliclad para mejorar el desempefw de c-;-
tos procesos.
4. El BSC establece prioridades estrategicas para las mejoras de
procesos. lncluso sin Ia ncccsidad estrategica de introducir procesos
completamente mte\os en Ia organi;aci(m. las emprcsas igualmentc IT-
quicrcn C\ a)uar Sll'i priori clades ..\Jgunos proccsos son mas esencia)es
para cl exito cstrategico que otros. La comparaci<)n COil Ia competcncia
puede proporcionar tlll diagn(>stico de todos los procesos de una organi-
zaci6n, comparandolos con las mejores pr<icticas del sector. Sc asignan
recur'>o'i a procesos que no !Iegan alniYel de Ia mejor pr:tcrica. F-;te pro-
ccso de asignaci6n t ienc Iugar. sin embargo. COil independencia de Ia s
prioridades estrategicas.
El BSC :. por el contra rio. idcntifica que procesos dehen fuucionar a un
ni,el igual o superior a las mejorcs practicas actuale-.;' que procesos son
menos criticm para el cxito csrrarcgico. El BSC: proporciona Ia gufa que
necesitan las organizacioncs para rcdistrilmir sus escasm ITcttrsos httma-
nos \ financieros. alej{ualolos de las mejoras no estrategica~' dirigicnclo-
lm bacia proce~m c iniciati\a~ que son fundamentales para implementar
Ia e"'trategia.
Claro c-;t{t que cuando las organizaciones han identificado sus procesm
tn{ts crfticos' csencialcs rmcden aplicar principios de gcsti(m de caliclad
para fortalecerlos. La <llttoeYaluaci<'Ht a\ ucla a identificar elnin·l de imcr-
si(m nece~ario \ el tiempo requericlo para que cl BSC: alcance el desempc-
lio esperado.

Heill[l,'f)llini(/: mejom di.1rontinuu del Jn'()(r'IO

Los programas de ctl idad muchas \CCes se conoce11 como prograt11as

de "mejoras conrinuas". pcro en oca~ioncs lo-; proccso~ exi'ltentes son tan
130 JiojHts es/mlrgims

ineficientes o tecnol6gicamente obsoletos que las mejoras continuas no

bastan para obtener el clesempefw esperaclo. En estos casos, las organiza-
ciones pueclen, con toda 16gica. dejar de lado sus traclicionales herramien-
tas de gesti6n de calidad Y embarcarse en tm programa de rei11p:enierf(/ o
mejora discontinua. 1:,
El BSC mejora los programas cle reingenierfa del mismo modo que
los programas de calidacl. Coloca a los programas de reingenieria en un
contexto estrategico Yinculado con resultados organizacionales de alto
niYel, establece metas de desempei1o (generalmente no financieras) para
los resultados cle los programas de reingenierfa ,. fija prioridades en
cuanto a los lugares donde los procesos que pasaron por un programa
de reingenierfa tendran el mayor impacto sobre el dcscmpei1o de Ia or-
ganizaci6n.

Resumen de vfnculos entre majHts

estmtt5gicos y progmmas de mejom

l: n mapa estratcgico bien desarrollado proporciona tm f(xo estrategi-

co ala gesti{m basada en Ia acti' idad' a los program as de gesti6n de cali-

Figum 3-5. Fxrelenrio de Jitp:onos n1 du1 J}(l.\(}1.' lo rom/Jinocir!n

de lo nrele11ci11 de 11ep,orio.1 y l11 p_F.IIirill enjomdo en fo e.l/1/llf[l.·io
pennile que lw o!pJnii::Jtlll!l/1'1 ltopJIII l1ie11 los nN/1 roJTer!os

Objetivos
Excelencia Gesti6n enfocada del BSC
de negocios en Ia estrategia

ITiempo (TBM)
Calidad (TQM)
Hacer las cosas bien Hacer las cosas correctas

Costo (ABM)

I:>. :\I ichaell lam mer' .J <unc.., :\. Champ\. Reeiii,I.UIIenill,ll.lhe Cmjlomtio11: 1 .\lo11ifl'.llojor
/1u.1ille.1.1 Revo!utioll (l\ue1·a York: HarperBmine..,,, I !l<l:\).
Proresm de /lJ'Sii!ln rfp opemrione.\

dad. Coloca a estos programas de mejoras dentro de tm marco estrategico

que da una visi6n clara del impacto que las mejoras tienen sobre impor-
tantes resultados de Ia organizaci6n. l\ osotros crcemos que cada modelo
-gesti6n de calidad y mapas estrategicos- agrega una dimensi6n ti!il al
otro. Usando los dos juntos, un equipo ejecutivo po_tencializa el conoci-
miento v Ia \'isi6n de cada enfoque.
Las mejoras continuas producidas por programas de AB~f v de TQl\1
antdan a las organizaciones a reducir el cos to de sus procesos v hacerlos m:ts
consistentes con mejores tiempos de respuesta. Evitando defectos, inefi-
ciencias v demoras, las organizaciones hacen las cosas bien. Los mapas es-
trategicos \' el BSC: centralizan los programas de mcjoras de una organiza-
ci{Jn en los procesos internos que causa ran el impacto maYor enla ejecuci6n
exitosa de Ia estrategia. Los mapas estrategicos se concentran en los proce-
sos organizacionales para hacer ambas cosas bien. La combinaci6n de pro-
gramas de mejora con mapas estrategicos permite que las empresas hagan
«bien las cosas correctas» (Yer figura 3-:J ). Ambos conjuntos de herramientas
de gesti6n tienen clara mente sulugar en organizaciones que buscantm des-
empei1o sobresaliente.

Resumen

En este capitulo hemos re\isado el conjunto de procesos de gesti(m de

operaciones que produce \' entrcga lo5 bienes \ sen icios de Ia organiza-
ci6n. I Iemos iclentificado objetiYos e indicadore:-, de excelencia operacio-
nal en procesos que:
• Establecen excelentes relaciones con los proYeedores \ reclucen cl
costo total de comprar bienes Y seJTicios.
• Producen bienes Y seJTicios existentcs para los clicntes actuales.
• Distribuyen' entregan producto'i v seryicios a los clicntes.
• Cestionan el riesgo operatiYo' de negocios.
Hemos demostraclo que los programas de mejoras, cmno Ia gesti6n ba-
sada en la actiYidad v la gesti6n de calidad. son \itales para avudar a las
organizaciones a mejorar los costos, la calidad \ Ia capacidad de respuesta
de sus procesos criticos de gesti6n de operaciones.
En el estudio de caso que se encuentra a continuaci6n de este capitulo.
Yeremos elmapa estrategico de Thornton Oil. La empresa, que tiene una
l ,, ')
,)_

cadena de estaciones de s<:TYICIO ' t iendas de com eniencia. recurri(J al

desarrollo de tll1 mapa estrategico' uu RSC para impulsar contundentes
mejoras de sus procesm operati\os para ser m{h competitiYa ante Ia apari-
ci6n de otras empresas -incluYendo \\'al-\lart. \leijer. Costco ' Kro-
ger- en sumismo sector.
 'P'-{oq u.1 lll'lt!01 ott .mh 'i'll·1l1lll' tl<>'- '-lVF'ud '~~'-1Jdttt.J 'Fl · 1 L·J':Ill'.f

'.lPl<jlllPI .1111J PjlJ,)j O.~jP .111h OL\qo P.Lj

·our \.l,l, .lp 'i,)!lOUFl'-.l '-Fj .1p 'FJlli.1ll '-Fj 1!.1 '-.1!!.1~.1Flll '-Ol_l.1lliJ.1d F.\ 'II'- .J.1lJ,1lllPIII
F.ll~d 'l~lll,)[({O.Id Pj.lj)ll.)]l!O]ll.IOILJ .m!J O.lPjJ \lllll l~ll!,)j 0\[jll.),J[,I .lO)I.l.lljl 0\,..)[lll p
Tl.1II.1J,)(irii0.1 jFI ,Ill!\' ·o ll'-0') \ .I.l.~O.l"I 'l.IEI\-jF\\ <HIIO.l El'-l.!Ollllll <>L1.l.1lll<>1 j·1j)
'-·lll!F~L~ .Jod l'jll:ll!Pjl~l.11!.1llt.1\ll0) .lp '-PjHJ,)l) l!Ol OUL\J,l'- .lp '-.lllOL)J:j.;,) .lp Pill
-.l<>j [[,) P.llljl '-Pill/,)\ l~jll'l /i/1/lj\.i Plltt.lt.1dl!!()) Filii p Eltl'tll.).l{l[.) ,), llOI!J.l()q L ',))
-lll'(fll )(J,J[([ ,))II,lllljPILTii '1'/IIF!jii<U .lp Pljl'j \ /IJ.I,lj Fllll.lt.lcllli01 CUI I .tod l:JW~Fjd
!IOUI'li.Wdn Plod ti<>J o!t:ql'.II .1p 1'/.[.)111 Ptlll \ 'j<UitltU \ t[.)p.to .1p IIS>It,.1~ .1p op
-!~I.! Ojll'-.) 'l'.lP! l I'L~.lll' il'·l .lp Fl!l'J '(J/Fjd OIJ()) I' pF[lljll{l'lll.l.l l'!ll.l .llllH>JlU :'iOI.l
-,l, 'l:lll.l!l[O.IIl 'i>lili.Tijl~ I' .llll.J.q .uwq EJ({·lP 1''-.l.ICirll,l I'! .m!J FllJI''- '>.liT) 'illlo.Ti.1tl
!F <nr-..H:<il' O)lUilllU.J.U 1111 .Jj.!Fp 1'.1.1 .lit!> 'l').llllll'- .!1~/lll'ljl' l'.ll~d 'tJ\lliU.J[,) .IOJ1,l.IIIJ
<>\.Jill! outol 'l!Oill.l<H[ I .1p F.I<>l.lll.ll,tto1 'l'I.IPI[Iqottttrr rrorq \Ijl l'jll.J FUli.1t.l.ldx.1
.lp 'ill_! I' ,J.lOj> lliU ''-,1l'j:) "[11~{ I' I,UljliiOll p,,lJdfl!.l q '01_10]0 Olll'-llll .W.·I .,,)! lljHHll
-lli<U .1p ~lll),l"(.ll'lll j•) liiU O!P]lll\~l'>,l lilt l~ optCj-ljl E'-.J.tclltU I'! .lp .·Hlj ,)'-, 0\l]lU.)i:l
.tot1.1.11Jl \ .lJtupr,,J.!d 1·1 ·:-.;()() 1 rq T'-.1.rdrrr.1 tii'.LTi l'llll u.1 optll.l\l!OI I'll,), .111h 'l~l_l
-.mh.1cl '~'Pll.lll .1p Pll.1p1~.1 PJ'-,1 F.tl'd \,1!1 11:.1 !lEI .l.tdllt.ll\ opl'- tiPq 011 '-1''-01 ,p·I

.. 1l' ..J-1
'iO! .1p '-·lj)lll'.L~ '-\~Ill ,:,'-l:!lF\I.ld '-F'i.l.Jdl\1.1 '-l'Jll,)lllilllJ '~'! .l.Itll.l l'jll'lllh PJ'-,l \ .iP'!
-llliFJ opu.:m ,)IL~l'- l'S.l.tduu p· I .,,1.ll'!S>]l .1p '-.HIOjptu {){).:, '-Of r -..1.tor.udm '·1!l'lllll'
-.o-..I.L~lll um '<>opPJ'-.1 .1 \.lllllU.11]l 11.1 s.1pP)llllll ot 1 '~'I~' s>~.111 .mh ruu.111u \lim .1p
'l']HI,)JI ll()) ()l.)L\.1,)'- .lp ,,)l!ODPI'-.) .lp l'll.ljJPJ Pllll SJ,).Ll '\"()ll)ll.l"j (],) PjlPilll'- '11011
-F.IOd.to:) [!() liO)ll.IOlL! P'-,l.ldtt!,) P!'liOill.IOlL! 'II !-.1ll!Pj'.rod ].:_()] ll.l PjlEptlll.J

Sa)uapa:J<JJUV

UO!}TI.IOd.IO:J I!O UOlU.IOl.J.L

OSl~:J dp O~pn~S~.J.
1:)4

La estrategia

La empresa decidi6 comenzar su transf(Jnnaci6n aclarando su 'isi(m: com·er-

tirse en una empresa de milmillones de d6lares para el ~OO.i. A. cominuaci<'>n clcli-
nc6 una eslralegia para akanzar esla \isi6n: ampliar el ncgocio de Ia-, ticndas de
com·cniencia, dado que los bencficios de Ia Yenta de u5mbustible eran notoria-
mentc mas reducidos. La ampliaci6n del negocio de las tiendas de comcniencia
necesitarfa, a su wz. akanzar un grado de intimidad con el clientc: llegar a saber
quien entraba en las tiendas de Thornton. que compraba " que harfa falta para
atraer a mas clientes. Thornton defini6 como temas principales Ia excelencia en cl
marketing\' el crecimiento de sus fi·anquicias de alimentos.

El mapa estrategico
En el mapa estrategico de Ia empresa, Ia l<lgica de Ia nueya cstralegia de
Thornton pas(> inexorablemente por las cuatro perspectiYas (\Tr figura ;)-(i).
A continuaci6n, algunas caractcrfsticas principales del mapa:
• Persjmtivo del dimte: cl cxilo en Ia ampliaci<'m cle Ia ti·anquicia de alimcntm
llcYarfa direclamcnte al exito en olro tema claw: Ltcilitar Ia Yida de los dicntes.
Habfa cinco objeliYos dedicados a proporcionar a los clienlcs una experiencia de
compra con precios bajos:

• Combustible de calidad a bajo prccio.

• Elementos basicos: limpieza. scguridad. stock de productos .
• ScrYicio de entrada y salida rapidos.
• Empleados amables ' preparadm.
• Tiendas con ubicaciones de facil acceso.
Ademas. m{ts alia de proporcionar estos elemelltos hmdamentale">. Thornton
adopt<'> un objet in> cle selecci{m de mercaderias que harfa de 'us tiendas tlll Iugar
cle "alimenlos. procluctos ' sen·icios cle renombre". Dicho simplemente, Ia em-
presa qucrfa que los clientes fueran a una tieuda Thornton cuanclo buscaran tlll
alimento o bebida detenninados u otro articulo esencial. En el pasado. Ia cmpre-
sa habia eslado asociada con Ia casa matri; de Dunkin' Donuh para instalar ticn-
clas de cafe'" donuts en muchas de sus eslacione.., de scrYicio. Ahora sc proponia
desarrollar procluctos con su propia marca, por ejemplo, cafe'" pastelcrfa Thorn-
lOll. De cste modo, Thurmon querfa de~tacarse por oti-ccer a sus clientes Ia selec-
ci(m aclecuada' Ia clisponibilidacl de alimentos, procluctm'" scn·icios clifcrcncia-
dm.
• PenjJec/icJo de los Jnoresos i11temos: Thornton tenfa dos temas para ofi-ccer a
stts clientes una buena experiencia de compra a bajo coslo. El lema de excclencia
en Ia cadena de abastecimiento de comhtl'.;tibk tenia trc~ objetiYos relacionados
con reducir cl cos to de adquirir combmtible para \ enderlo a clicnte~. l·no de
ellos era "cxplotar las oportunidades de los ~ectorcs Business-to-Busincss/Bmi-
ness-to-Comumer (B~B/B~C), que implicaba mar Internet para comprar \.\ell-
der combustible entre estaciones de scnicio m:ts pequcftas. F.l tema de Ia e\rele/1-
rio ojNrr1rionol destacaba sobresalir en algunas operaciones de las tiendas (tales
como limpieza. atcnci6n al diemc Y capacitaci(m). asi como mcjorar los procesos
operatin>'i de las tienclas. :\demas. iclentificar a mtc\os clieJIICS que \alorascn la
experiencia de compra en Thornton implicaba un tema de 1/lltjJIIIIr lo jiwzquim1
de o!immlo.1. Los procesos internos significaban "conocer a los clientes". o sea.
iclentificar segmentos de clientes tales como lm que s6lo compraban comida
para el almuerLo. dientes que compraban comida para almucrzo Y cena. clicntes
que compraban combustible Y comicla. \ tambicn. lm-,car f(mnas de crcar mtcYos
scgmentos. Por \tltimo, el tema de !Tern II{!Jt.lic'llitteule 11 lrr!L'~S del des(lrmllo inclu-
ia cl objetiYo de "optimizar las oportunidacles de las imtalacioncs existcntes".
por ejcmplo, mejorar Ia selecci(Jn con ideas itmo\ acloras sobrc nue\ m sen icios a
agrcgar a cacla tiencla.
• fJenjmli<'O rle ojnn11li:oje y nerimienlo: para aprmechar el acti\(l intangible
rcprcsentaclo por el conocimiento de lm emplcaclos' su compromiso para apli-
car Ia cstrategia de Ia empresa, Thornton identifid> cl tcma de estabkcer una cul-
tura de "las personas primt.To". Objetivos relacionaclm nan ,,transf(>rmar la ofici-
na celltral de la cmpresa cle till centro de comando Y control en llll centro de
apmo para los gerentes v empleaclos de Ia-. tiendas·'· En cl pasado. la oficina cen-
tr<t! .,e habia limitado a clictar decretos a las tiendas: ahora tenia que dedicarse a
comprencler' satisf~tcer las nece'.;iclades del per-,onal de las ticnclas.
Para clarle m:ts apm o al tema de "las personas primfTO". la empt-csa defl-
ni6 el objetiYo .,c] cstilo ThonHon", que era asegurarsc de· que fimciot:aba en
base a «Yalorcs fundamentalcs \ creencias opcratiYa'"· !'or !tltimo, para susti-
tuir a sus anticuaclos sistemas cle comunicaci(m, Thornton agrcg(J el objetiYo
de "hahilitar sistentas \ herramientas,, lo que clio Iugar a Ia aclopci6n de 1111
sistema nuevo\ m{ts cfica; de correo electn'Jnico para la comtmicaci(m entre
emplcados v gerentcs.
• Pn.ljJerlh 1ojinrlllriem: ~i todo salia seg\u1 Io-. planes en las perspcctiY<h ante-
riores. Thornton esperaba ver excclente-.; resultados financicros. Los temas gc-
mclos de csta pcrspcctiva, cficiencia Yaumento de los ingresos, tenian el respaldo
de cuatro objetiYos tinancieros: ojJ/itt//ZI/1 !11 ulili:rJtilin del 11rlic,o, redurir roulinuu-
men/e lo lm.1e rle ros/os, 11111\illlian lo.1 iup_-re.1m de tllrilp;eu olio\. rle.\1/lmllor IIIII'I'II.I jlienles
de inp:resos.
 L___ _ _ __ j

P..IJ!JUI::U!J JlUJ!P JJP SOU.IJ}lll O}UJilliiJJ.IJ .\

P..\!lJJdS.IJd P..\!PJdS.IJd SOSJJO.Id SO.J Jp ;,f-r.~,pu,ud-r.
P..\!PJdS.IJd IU!pJdS.IJd
l'rortso.l de p;eslion rle oj!emnont.\

Resultados

A.clarando, comunicando' eya]uanclo lm aY~mce~ hacia ~~~ c~trategia mediante

el BSC, Thornton comigui(> resultadm iutpresionantc~. 1 Fl {nLtsi~ pue-.to porIa
entpresa cnla perspecti\a del clicnte dio Iugar a un aumcnto del-!1 por cicnto CII
Ia caliticaci6n de lm senicim al clicntc. Lt calilicaci(m de rm COlll]ll'<lclon_·s an(mi-
Jll()S -indicadorc-, proporcionaclos por compradores sc<.Tetm coutratadm para

hacer preguntas que s(>lo aclmitcn una rcspucsta afirmatiYa o ncgati\a ~obrc as-
pectm conlllllC'l de las ticncla~. como Ia limpic;a- -,ubi<'> till 11 por ciento. l.os
gastm totales de opcraci(m estaban por dcbajo de lo prc~upuestado o eran lm es-
pcrado'> cada nws. I.m emplcadm de Thornton claramente ~e scntian 111~1-., con-
tcntm. como lo C\ idenciaba una rcducci(m del-!~ por cicnto de Ia rotaci(m total\
una redncci(m del ()~ por ciento de lm ga-.,tm de '>elecci(m de personal.

Cwo jm'jlllll!do jwr Potricio fililh. rle !Joloncerl \roreuud Co!lolwmli;'e. y /.i/11/P/1 f,:e!ln.Jollll-
'"11.udo/}()mdom de f!oillllli'r/ Sr rntund liejwrl ..\.unlm ri,!!,Ti!llnllllll'lilo 11 F!ir!: (.'/on y 1111 rolr·.!!.ri'
jwl rrnnjillrlir ro11 uwolm., lo njJrrir'IIUII de Flwmlon ();/ Crnj!omlio/1.

I. Como etnpre'Sa pri\ ada. ]o, \ erdadcrm n·-,tdtadm financictw., d<:' Thornton ( )i] no
">C hacen p\tblicos.
 Capitulo 4
Procesos de gesti6n de clientes

La gesti(m de clientes refleja buena parte de todo lo que es nuen> enla

estrategia cmpresarial moderna (\ er figura 1-1 ). En Ia era industrial. las
estrategias se basaban en el producto: "Si lo f~tbricamos, \'Cndran" era Ia
filosoffa f1mdamcntal. Las empresas tenfan exiro aplicanclo procesos de
gesti6n opt.TatiYa eficientes e illllO\ aci6n de productos. Los procesos ope-
ratiYos. enfocados cnla gesti(m de costos, las economfas de escala' Ia cedi-
clad permitfan ofi'ecer productos a precios que gcneraban m{trgenes de
utilidad atractiYos \, almismo tiempo. eran asequibles para los comumi-
clores. Los procesos de innmaci(m proclucian tlll flujo conrinuo de pro-
ductos nueYm que a\udaban a aumcntar Ia participaci6n de mercado' los
ingresos. La gcsti(m de clientes se centraba en las transacciones. en Ia pro-
moci6n' \Cnta de los productos de Ia empresa. La f()nn<ll·i(m de relacio-
ne;; cm1lm clientes no era una prioriclacl.
I .a mic\·a cconomfa ha destacaclo Ia imporrancia de las relacione" con
lm clientes. Los proce"m de innm aci6n ' gesti6n operatiYa siguen siendo
importantes para eJ exito estrategico. pero es Ja e\O]uci(m de ]as compllta-
cioras' las recnologfas de Ia comunicaci6n. sobrc rodo Internet' los pro-
gramas de base de datos. Ia que ha traslaclado el equilibrio cle fiterzas de los
productores a los clielltes. En Ia actualiclacl. los clienres inician las tramac-
cioncs. Fllos gufan. en Iugar de reaccionar a las can1paf1as de marketing o
llamadas de \entas. Por ejemplo. los clieutes de Dell' Le\i Strauss pueden
disef1ar Ia coufiguraci6n de sm propios productm usando los sitios <l'tb de
las empresas -Dell.coJn \ IC~D.com (para pamalones Y<Hjuerm)-. Las
compras de los clientes. registradas en terminates insraladas en los puntos
cle \t'll ta de\ \·at- .\I art. ponen en marcha Ia producci(m en las in stalaciones
de los prmccclores. Los clientes pueden encomrar inf())']naci6n y{dida so-
bre lm productos de una empresa. inclmenclo precio. clisponibilidad. ca-
racterf-,ticas \ plazos de entrega. en Internet. Las salas de chats proporcio-
nan restimonim de clientes. tanto sarisfeclw" con1o insatisfcchm.
 1-ti.!,IIJil -1-1 (.n/tu/1 rle rftl'll!n
:::

Estrategia de productiz•idad

Perspectiva
---- - ---<
financiera Mejorar -- Mej;;r~-;=-
estructura
-- -y -·-
de costos _
utilizacion
activos
~)
- =-t ~-
_ _ _ _ _\___ ____ -- --------- ·-------~---

Propuesta de valor para el cliente ~~

Perspectiva
del cliente Precio Cali~ad ) (l>isp()l)i~il~dacl) c;:~~ci~~ Funcionalidad ~ Asociacion 8
/...,--------------- £...------,=--·----- '
Atributos producto/servicio
-.
Relacion Imagen
---
Procesos de
gestion de operaciones
Procesos de
gestion de clientes
1

[
Procesos
de i_nnovacion__
II
-i
=--=-~-=-s=-_-

Procesos regulatorios
)l_._~~:!ales ___-1

• \h;t-.,lt'l ilnicllto • _...,('!{'( ( il,)Jl • Iden! i lit acir'm oporlunidadn • \kdio .uubicnlc
Perspectiva I,

-==-j
• l'rodlln H,Hl • \dqiJi'-licil'lll • ( .. 111 '"" I+ ll • Seg-uridad' ,,dud
de los procesos l)l'di JIHI< J(.Jil • }~ciCIH i<->11 • lli"·'·'·" dn;!llolLt! • L!npko
internos • ( •t'"l i{nJ dt'l rit"·.. go • ( .1 t Tilllit'll[ 0 • l,~lll!ar • (:onnmidad

-\ _l----=-z~ _, -.
'I-',-
__::-_]__ L __ n H - - , L- .

Capital humano
:...-

----~J
Perspectiva
S'
de aprendizaje Capital de informacion --;:,-

y crecimiento :---===r-r - _---- :...:::..:::::c-I--_ ..,~

Capital organiz;cional -- ------------ -~ ~
::::
Cultura
-.J--T----~~;~2_:r---c~-.~~;~~ •r-- 1c:;~~.~~~!;j I
'~ J~'
~
Pmresw rle {!,PS/1()11 de rlieu/e1 111

La proximidad ffsica de los clicntes a Ia emprcsa no siempre es crftica.

La~ emprcsas cle mensajerfa r{tpida. como Fed Ex. DH I.' UPS. llcYan pro-
ductus a las empresas u hogares de los clientes desdc lugarcs de produc-
ci6n dispcrsos por todo clmundo. Cna organizaci(m \a no puede deflnir
e] exito de S\l proce~o cic g·cqi(Jn de clicntCS COI1l0 Ia ~implc gcneracir)n de
una transacci(m. una \enta. Los jnoccso1 de p:estir!n de! rlientes deben aYuclar
a Ia cmpresa a adquirir, sustentar \ aumcntar relaciones duradcras \ rcn-
tables con los clicntcs objeti\o.

Cuatro procesos de gesti6n de clientes

La ge\li(m de clicmes consiste en cuatro proccsm gcncricos (WT flgtt-

ra ~-:!):

I. Sclcccionar clicntcs: identiflcar scgmcntm de clicntes atracti\os

para Ia emprcsa. dar f(mua a Ia propttesta de \alor que llamc Ia aten-
ci(m de esto-., segmcntm \ crcar una imagen de marca que atraiga
clicntc'> de estos scgmenlos a los productos \ scnicios de Ia cmprcsa.
:! ..\clquirir clientcs: comunicar clmem<tje almerc1do. ascgurar potcn-
cialcs eli en tcs \ con\ ert i r a los potcncialn cl icn tcs en cl ien tc-;.
~~- Rctcner clicntcs: ascgttrar Ia calidad. corrcgir prohlen1as \ transt<n·-
mar a lo-, clicntes en bn{lticos apasionadm alt<llttentc satisfcchos.
I. lk-;arrollar las relacioncs con los clientcs: llegar a conoccT a los
clientc'i. construir rclacioncs cott ellm ' auntclllar Ia p<trticipaci(m
de Ia ClllfllTsa en las acti\ idadcs de contpLt de los clicntcs ohjcti\ o.
Las cstratcgias de gcsti(HJ de clicntes dchcn incluir Ia cjcnKi(Jll en los
cuatro proccsos. I .a ma\ orfa de ta~ organizaciones. actuando -;in una es-
tratcgia explfcita de gesti(m de clicntcs. ticttett 1111 hajo dc~etnpcfw en los
proce~m de ~elccci<'m \ rctcnci{m (nt\nttTm I \ :\). Por cjemplo. \Jobil
aplidl una conlit~a cstrategia de precim durante lllltchm <11-10~ porno !Ja-
ber segment ado\ deflnido su \as to ntcrcado de com11midorcs potcncia-
le~. Fl Chemical Hank (qm· ahora f(mna pane de J P. \Jorgan Clta~c).
t<ltll]HlCo Ill\ o ltlla dirccci(m ci<tr<t par<1 ~~~ c~tr<llcgia de segntctttaci<llt de
lllCTe<1dos. ( :ulti\ (J rcbcione~ con lllltcho-; clicntt·s (jill' no lTall n•Jttahlc~.
I ;11nhicn son tmtcltas l<ts organi;acioJJcs que prc~t;ltl poe<l atetH i(Jll ,1 Ia
n·tcnci<.Hl de clicntc~. ( on~idtTan que Lis \l'tltds '-Oil heel to~ tratls<tn iona-
lc~. l'\ it;lll cl contacto cotl sm clicntes dc~p11r'·s de Ia \ cnta \ bllan l'Jl Jlll'-
dir si Sllll ClJl<ICl'S de lTlt'lllTios para illllli'OS tH'gocio-;.
 ~
I~

Fip,11111 ~-2. l'mce'o' de ,I.!,P.I/11!11 de clitn/tl

[ EMrate,;ia de protluctil"idatl [ Estrategia de crecimiento 1

Perspcctiva ..........._--........_
financicra

Propuesta de l'alor para los dientes

Perspcctiva
del cliente c.. :.) (··. ·V ~. . .: . .:v c:·:·~···) , ,., , ;;. . . 8
Atrihutos prodllcto!lcrvicio Relacitin
8
!Jnagen

Adqul~icit)n de clientes Retencii)n de cliente.\' I ICrecimiento dt; clientes

Perspectiva Lntcndcr scgmento:-. Colllunicar propuesta Sen icio a clientes de · V cnta cru;ada
1-iltrar clicntcs de· 1·alor alta calidad Venta de soluciones
de los procesos no rentable:-. :'\1arkding masi\ o ·Asociaciones · Uesti(m asociada·
internos :;....
•\puutar hacia clic'lltcs pcrso11al i;.ado "i11di1iduales" integrada ::;--
de alto 1 a lor · 1\dquirir comcrtir I ·:xcckncia en cl ~en icio · Lducaci(m del clicnk
( ie~tionar Ia marc a pisra'-! de \en las ( "lientes de por 1ida ~
· llcsarrollar reeks de
distrihuidorcs !
::::
,~-
"'
/
Procesos de gestirin de d1entes 14~)

1. Selecci6n de clientes

El proceso de selecci6n de clientes comienza segmentando elmercado

en nichos, cada uno de ellos con caracterfsticas Y preferencias distintiYas. 1
El equipo t::iecuti\'<> selecciona segmento.1 ohjctivo en los que la empresa puc-
cia crear una propuesta de \'a lor (mica' defendible. La selecci6n de clien-
tes no es lo mismo que la selecci6n de pedidos o de precios (" ~Aceptamos
este peclido?>>; «~A que precio?, ). Los clientes \arfan mucho en su rentabi-
lidad y normalmente las emprcsas gastan una gran cantidad de dinero
para clesarrollar y alimentar relaciones con los clientes que pueden ser
mm· duraderas. Para asegurarse de que sus im·ersiones en marketing '
Yentas esten dirigidas a las oportuniclades mas rentables, los ejecuti\!>s de-
beri<m clcdicar tanto tiempo \' csfi.Iei'ZO a selcccionar a los clientes objetiYo
e im ertir en ellos como el que dedi can a seleccionar sus im ersiones en in-
muebles, fabricas' equipo. Dcben e\itar la trampa de querer ser el mejor
proYeeclor de todos sus posibles clientes.
La segmentaci6n de clientes ideal debe basarse en L1 propuesta de\ a-
lor para el cliente, o 5ea, lm beneficios que los clicnre~ buscan en el pro-
clucto o sen·icio.
Los client es se pueden segmentar ~eg(m los beneflcios que buscan o sus
relaciones con Ia empresa, tale~ como:
• lntensidad de uso: mucha, poca, ninguna.
• Heneflrim fJ//smdo.1: precio. senicio. de<>empefJo. relaci6n. identidacl
de marcct.
• /"eu!Lad: ninguna. moderada. fuerte. compromctida.
• .irtit11d: insatisfecha, sati'ifecha, cnccunada.
En Ia practica, sobre todo en lo-; mercados de consumo masiYo. las pre-
ferencias de los clientes pueclen ser dificiles de obsen ar directamente,
por lo que Ia segmemaci6n a menuclo se lleYa a cabo <>obre caracterfsticas
m{ls facilmente obsen·ablcs. Por ejemplo, lm segmcntos de consumidores
se pueden clefinir por:

1. Flt'ttilmaterial -.obrc ,cicccic'm de cliente' 'e ilac~traido del trabajo den. :\ar;l!lda,.
u:\ote Oil C:mtomcr \lanagcmetll», \iota <l-.iO:Z-0/:l (Bo"otOil: Hanan! Bmilll''i' 'iclmol.
:200:2) \de R. Dolan. ,\Jote on \larkcting Stratcg\". :\ota ll-.->ll>-1-()(j] IBmton. Hanard Bu-
'iness School. 20()()).
144

• Foctores demop;rriflcos: edacL ingresos. nqueza. genero. ocupaci6n o

identidacl etnica.
• Foctores i!,'f'O{!Jrifims: naci6n, regi6n, localizaci(m urbana o rural.
• Fortores de est i/o dl:' <Jir/o: orientada hacia ]o-, Yalores, oricntacla hacia el
lujo.
Claro est{t, Ia segmentaci6n en base a las caracterfsticas obsen ables es
,a]iosa stJlo silas caracterbticas se corrclacionan cm1las preferencias hm-
clamemalcs de los clientes. Se pueden usar aYanzadas tccuicas estadfsticas
para desarrollar esa segmentaci6n Yalida en una poblaci6n heterogenea.
Dichas tecnicas inc!mcn el anal isis por gntpos (dn1!er rnwlysis) para iden-
tificar segmentos homogcneo:-. de clientes, el an{tlisis conjunto (coujoiul
rmol_ni.1) para medir preterencias" necesidades de los clientcs" el an{tlisis
discriminante (r/i.ln'lmiuou! rnwlys/1) para separar clientes en segmentos di-
ferenciados.
l 1na ,-ez que las empresas identifican posibles segmentos de clientes. se-
lcccionanlos scgmentos objetiYo. La clecci6n de clientes que hace una enl-
presa puede influir sobre sus capacidades, ",-ice\ ersa. los recursos. capaci-
dades \' estrategia de Ia empresa pueden detcrminar cu{llcs son sus
mejores clientes. Por ejemplo.los E1bricantes de componentes de autom(J-
Yiles para los «tres grandes" de Ia industria automotriz de EE. UC .. que Inc-
go se comirtieron en lm primeros prmeeclore'i de los fabricantesjapone-
'ie~ (Honda, Tm·ota' Ni'isan). se f(mnaron en los procesos japoneses cle
calidad total\ proclucci(Jnjusto a tiempo. Pronto se transformaron en pro-
Yeedores diferenciados' pudieron competir no s(J]o por precio. sino tam-
bien por capacidades. Otro ejcmplo serfa el de un productor especializado
que fabrica poco Yolumcn \ que recibe el encargo de 1111 cliente de bbricar
un producto esl{mdar en gramles cantidades. l'n pedido de un cliclltc asf
comenzarfa Ia transformacitJn de Ia empresa. que dejaria de Etbricar para
un determinado nicho ' entrarfa en Ia proclucci6n en masa. con una es-
tructura de costos mm diferente.
En cl proceso mas habitual. Ia estrategia de Ia empresa inflll\e sobre
su elecci(Jn de clicntes. La empresa Cigna PropertY and Casual!\. como
parte de su estrategia de cambio para comcrtirse en un proYccdor e'ipe-
cializaclo s6lo aceptaba negocios cuando juzgaba que stt cobertura de los
riesgos era superior a Ia media del sector. Dell Computer inicialmeme se
f(Jcaliz(J en los clientes empresariales sofisticados que poclfan proporcio-
nar apoyo tecnico local a su base instalada de computadoras pcrsonales.
Este f(Jco en clientes corporatiYos sofisticados pcnniri(J a Dell ,·ender su
Procesos de p:es//IJ/1 rle dienln 14.)

producto' enYiarlo directamente a cliente;; que eran usuarios finale". sin

necesidad de un canal de distribuci6n minorista o ma\ orista. Dell tam-
bien eYit6 asf Ia necesidad de contar con una amplia base de soporte tc·c-
nico para sus dientes. De este modo, Dell pudo ~er el pron·edor de me-
llor costo de computadora-. personalcs \ pronto se ~·omirti6 en Jider del
sector.
Harrah's Entertainmellt, empresa que gcstiona casinos de juegm de
<uar en todo ELL U ., apunta a los «apostadore" de poca lllOllta", delmis-
mo modo que Southwest\ otras compaiifas aereas de taribs baratas bm-
can aquellm 'iajeros sensibles a los precim. Harrah's qui ere ser el casino
elegido por las parejas cuando salen con deseos de experimentar Ia «scn-
saci6n de expectatiYa ' exhuberancia·• que dan las pequef1as apuestas
como "'fa de escape moment{meo a los problemas y presiones de Ia Yida
cliaria". Harrah's estim{J que el :2() por ciento de susjugaclores proporcio-
naban el 1'1:2 por ciento de lm ingresos. conjugadores asidos que gastaban
2,000 d6lares anuales. Esos "{l\idos jugaclores experiment ados", que po-
dian ir a los casinos Harrah's en mCtltiples localidades, se conYirtieron en
los cliemes objetiYo de Ia cmprcsa \' Ia aparraron de Ia competencia direc-
ta con los lt~josos casinos de juego gestionados por .\lirage Resorts Y Cir-
cus Enterprises.~
La nueYa estrategia de !\Iarine Engineering (\'er figura 1<)) dej6 de po-
ner el enfi1sis en un amplio segmento de clielltes mm sensible a los pre-
cios. Para cl futuro crecimiento \' rentabiliclad, idcntific6 un segmento del
mercado de clientes que (I) \'aloraba Ia rclaci6n de largo plazo con los
proYeedores. (2) qucrfa contratar externamente los senicios no esencia-
lcs, y (:)) pedfa a los pro\'eedores que compartieran los riesgos \ recom-
pensas de lm prmectos importantes. I\larine Engineering recibirfa pagos
mayores si sus ]WO\'CCtos consegufan mejores rendimientos para los clien-
tes, pero sus honorarios se Yerian penalizados si los prm"Cctos se rctrasa-
ban o supcraban los costos presupuestados.
\Iarine Engineering cligi6 como objerin> de selecci()n de clienres
"concentrarse s6lo en cuentas estrategicas", o sea. aquellos ncgocios que
poclian conscguirse ofiTciendo sen icios de \a lor agregado superiores a
los ofrecidos por Ia competencia. l\lcclfa cl cxito de este objetiYo por el
n(unero de clientes conseguidos en base a ser\'icios ' relaciones superio-

::.! • R. La!. "I Iarrah \ Fnt en ainn1cnt Inc. ·. C1o,o .->0::.!-0 I I ( Bmton: flo n•1t rd ll 11.\ilu'.'·' School.
::.!00::.!). p<!ginao, 71 <).
 Fip:um ~-).Co\(): i\lonne L11p,'i11eni11p, ~

_/ -~-A~;entar valor--~~
______.(~- para los accionistas __/•--~
----------~--------------
----------,
1

I
Mejorar productividad 1
-~-------
t
Construir Ia rranq~iclal Perspectiva
financiera
lngresos por productos
integrados

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva
Reducir el costo Gestion Objetivos Imagen del cliente
del ciclo de vida profesional y recompensas de un integrador
del producto fluida compartidos de sistemas

-------------
Atrztmtos producto Relaciones Imagen

--_-__-1--==~-==-t--=-------r_
Procesos de gestion de clientes
__
Objetivo \
solo en cuentas )
estrategicas

· No cuentas estratCgicas
I \ estrategicas
en participacion
de beneficios

---------
Porcentajc
t:rear asocmcwn
"individual"

-% ingresos
sistemav
integrada

- Disponibilidad
I I Perspectiva
de los procesos
internos
-
;,..

"'
~

"'"'
Indicador - N" dccisionc.> sin oferta de ex ito por contratos del nuevo sistema ~
de precios de propucslas de provecdor :::::
de gcsti6n
Unicos
%
::;
"'
Proasos de ge.1ti1in de diente.1 1 r;

res, en Iugar de prccios bajos. Tambien media Ia frecuencia de no seguir

toclos los negocios potenciales, sobre todo los de clicmes que buscaban el
precio mas bajo. U saba un indicador -el n(unero cle no ofertas- para
indicar claramente que no todas las oportunidadcs de' enta deb ian apro-
Yecharse.
A.lgunas empresas, sobre todo en indmrrias madura'i del tipo commodi-
ties, no perciben grande~ oportuniclade~ de crccimiento mediante ~en icios
de Yalor agregado. El proceso de seleccion de esras empresas se basa en
eYitar clientes no rentables. aquellos que usan servicios que cuestan m:ts
que los honorarios e ingresos que gcneran. l\letro Bank (Yer figura 4-4)'
Acme Chemical (\ er figura -4 -;)) tenian ambos participaciones de mercado
significatiYas Yestables. Fligieron como objeti\(> «identificar Y luego mejo-
rar o abanclonar las cuentas no relltables". l 1sando los costos basadm en
actiYidades para medir Ia rentabilidad a ni,el del diente imliYiduaL medi-
an su exito porIa reduccitm del porcentaje de clientes no rentables.
La tabla a continuaci6n contiene objetiYos e inclicadores tipicos de los
procesos de scleccitm de clientes:

Objetivos de selecci6n de clientes Indicadores

Comprender segment m clc c Iicntcs
Filtrar clicntes no relllable-,
• Contri buci<'>n a las uti Iidaclcs por seg-
lllCiliO.
• l'articipaci(m de nwrcado en segmentm
objet im.
• l'orccntajc de clicntcs 110 rcntahlcs.

Bu">car dicntcs de alto' a lor

Ccst ionar Ia marc a • Fncuesta a clientes sobre conocimiento
clc marca ' prcl(:rencia,.

2. Adquisicion de clientes

.\clquirir nue\os dientes e., el proceso m:ts cliffcil Ycaro de los procesos
de gestit>n de cliellfes. Las em presas t ienen que comun icar sus propues-
tas de Y<tlor a los nue\ os clientes de los segmentos elcgidos por SU'i procesm
de seleccit>n de clientes. I .a empresa podrfa iniciar Ia relacit>n con un pro-
ducto de ingre'>o que diera perdiclas o tuYicra fucrres descuentos. Lo ideal
seria que este producto fuera lo suficientcmentc harato cmno para que el
 lip, 11m -1--f. ( mo: .\lr·/m lio111i .L.
X

Aumentar l'alor
para los accionistas --~""
----------
\
Pcrspectiva
Au men tar valor del die~ Const•·uir Ia franquicia
tinancicra
\ . -~ -------------------
~\umentar ing~·cso~
! urncnt~•r, 1~1grc~os ) ~ no rcladonados
por p~rst,tmos . / '~-- con prcstamos __
---------------- ~-------------
--.-----
1
Propucsta de valor para cl clicnh· Pcrspcctiva
Propurcion~~.:--~\
/.-

s:~J::i:>)/ (//s_·_~_•lucion:s·,), 0:~~~::~>

/ del clicntc
i (~olucitnlt'"'i tinanricnr\) (/ l'n·cin ' \ Smicio
\ SL'gun valor)
· '·- a Ia nwdida // '. . al clicntc
_ /____/
fundamcntadas :\de cnntianza
-,_ ~/ 1 ~

ltrihuto.\ del j!l"llduc/o .r .\l'ITicio

~------ ------~
Relaciou;.,~------ : ---1/m-;;;;.n
--- -- li: - - - - - - - - - - -
t
Prucesos de geslit}n de cliente.\
L.:"-dquisicion_~ Creci~i~
1 Rctcncibn
,-----
~~
/ / - - --------·--~---~
[
- ----. I

~~t:liar ~~~:.~9·i6n
/ /ldcntilicar; •. /. --., I /.
l'roporcionar ~
;' mcJorar \ ' I 1 sen icin sohrcsalicntc\
( CrccL'r' rclt'IIL'r \
Ohietil'o I
\~icntt·s ~~~ Pcrspcctiva
--
o abandonar
\ cucntas /
1
alto va171 ( para rctL·m·rJ con clieniL'S de
\ clicntcs alto valor de los proccsos
·,,_, no n.·ntahks// ~..___ ---/ I ~de alto valor :::,
" .. - ~------- - _/ ----- ~------
~-
intcrnos ~
:::,
lndicador ''11 L·!iL'!lh''> '\" lk phl:t' ck c'llc'llk' l'icmpo para sati-.laCL'l lime~' dcdtce~cla.'
1111 r~.·nl~lhk..., tk' altn \ aln1 ... ulJcJtud~....·:-- Lk ciicnlc:--. Lk a clicnll'' de· e~lto \Cilor :;:
( indiLT dl· r~....·-..pu~..:-..1<1 ~tltu \ ~tl\lr 11
11 lk clicnh.:~ alto
:::::
d. .·];[ COlllJl;ll,ll~l) ;--..·,, CllL"·-.tJollL'"' rc..,uL'Ita:"'l \a lor con _, producto:--
]ndil"L' Lk ( l l l l \ lT''>]{.lJl de ]a..., I() m~·h import:Ink..., J2,'
lk pi:-.t:J-.; JclcntJiice~de~, pm clicntc' :::::
Frote\O\ dt p:e.1/ili11 de rfitule.' 1 l ()

clientc no corriera nmchos ric~gos a! comprarlo. Fl producto dcbcrfa re-

pre~entar una importante ~olucit>n para el cliente. de modo que el e\:ito lc
causara una significati\a impresi()J]. La calidad del producto dchcrfa ser
perfecta para que el clicntc no experimenrara dcfectm o i!·aGN>~ c011 su
compra inicial. Y e1 dcscmpcfJO del producto sc puecle mejorar' compk-
mentar con productos \ scnicim adicionalcs que sc 1e pueden \cndcr al
clientc en cl hiluro (usando proccsm de crecimicnto de clientes). Para tma
t'lll]ll't'Sa de St'l'\ icio-, financieros. IIIla Clll'llta corriente 0 \lila tarjeta de ere-
eli to rcprcsenta 1111 proclucto de ingreso contodas cst<ls caracterhticas. Para
una compailfa de segurm. proporcionar scgurm contra ricsgos que rienen
un alto ni,eJ de rcclamos. pero bajo \alor por rcclamo. signilica que cl
cliente r{tpidamcntc gane e\:periencia co11el proccso que sigue Ia ClllJHTsa
para satisLtcer lm reclamm' confle en Ia capacidad de Ia empresa para
proporcionar cxcelentcs senicim de seguros.'• La cadcna de casinos Har-
rah identific(> a sm clicntes objetiYo. aquellm que "~qmcstan poco. ptTo son
lealcs". usando un sistema de marketing con una antplia base de datos. En-
' i(> of(Tt as cspccialcs (por t:jcm plo. ()() clt>lares en fie Ita s) para a traer a stt s
clicntc' ohjcti\o hacia su ,j~it<l inicial a ttll ca~ino de Ia cadcn;t. 1
\Iarine Engineering. trabajando con 1111 tn'mwro rdati\<llllente pcquc-
1-10 de clicnte~ potcnciales (de \citlte <t treinta). dnarrolk> 1111 progra-
llla de educaci(m para mostrar a lm clicntcs poteuciales Ia~ \t'lltajas de
Ia~ a~ociaciones en Ia~ que cmnpartfan lm lwneficim. La cmprcsa midi(>
stt porccntaje de {\:itos ~ohre propucstas llllt'\ a~ co11 cstos clicntc~. \lctro
Bank l;nu<'l una gran CllllJl<llb de \Cilia~ dirigida al ,,_,gmento de clientes
de alto 'a lor. \led fa cl m'ttncTo de contact<h de 't'lll<ts getler:tcLts por cl
programa' s11 ef(·cti\ idad para comcrtir cso~ contactos en clientes act i' os
(ta-;a de comersi(m de conatctos) .
. \.nne ( :hcmical-, hada pr<'tctiGtmcnte Ia mit ad de sm negmim a ILl\(-;
de distrihtticlorcs. \igilando Ia calidad de uda diqribuidor par<t adq11irir
clicntes a tran;~ de un inlonnc peri(Hiico. lambi(n rccibLt 1111 csttHlio con
jt-nffillrl; (rctroalitllt'tlfaci(>n) proporcion:tdo por lm distrih11idorcs <JIIC
nalu;dla. entre otn>' <ttrih11tm. Lt caliclad de Lt creaci(m de tnarca. Ia ptt-
blicidad' Lt ncaci()]t de contacto' de\ cnt<ts de .\.cnw.
L:t LtbLt sig11icntc Jlllll'str~t objcti\m c indictdmc' tipicm del prou·-,o
de adqttisici<'>tl de clictJtco;:

:',. !·'t.i (\j'(li,iOii ,oiJic· pr(ldiiCICI' ck llill·l tk lii~i(.,(lli.i 'ido t•'.ll.iill.t (k le~ C'ILiiC~id
del pw cit LilllilTLI . (Jt.,, n1,1 )ltli. I 1. '\.tr.lti<Lt' c·ti " " ' ' <lit ( !l,loiii< r \Liii;tgt·iiWill
I. l ;cl. I Liil ,di·, l·iiltTidilliiWill liil . p;t.giil;c <I.
 Fi,!!,·llm ·1-"i. Coso: .lrn1e C'lielllim/.1 :.;.t
0

~--------------- --------------- ~
Aumentar valor
.----~- para los accionistas _____/

~:_--:._-
L - - - - -=-=-=;-
------------
~.illr~ ~r~ductiv~d~d~ Aumentar valor del clicnte Perspectiva
finaneiera
Mcjorar Ia ~ --------- Aumentar
roductividad de vcntas) ingrcsos por clientc
1
~
---·-------····----·-
~---·----···

c=--- ( artcra de
produ~~os
~
~opuesta de \ alor para el cliente
Prccio
.
ne~ocmdo
, . .
ServJciO
de van ,uardia
Asociaciones
en las que ambas
; i Perspectiva
del cliente
(
compciiii\OS segun valor g partes ganan

I ---~prrllfuctolll'l'l'icio_ .._ _ _!!r:!a<·iones -----·

'-
_L____·---.~I t
Procesos de gestit)n de dientes
t
Adquisici6n I[ Retenci6n
~~

Entcndcr
Ohjefii'(J
(
segmcntos
de mercado
- _________..
en interacci6n
con clientes cadcna de valor
del cliente
Perspectiva
de los procesos ·-::;-
~

I ndicador
!)artie ipac it'm
de mcrcadu
rarjeta rcporte del
distribuidor
Tarjcta
reportc del clicnte
-----------
N" proyectos
que illlplican
infernos ::,
.,
/c

;:_
Rc·ntahilicbd Sati,raceJ(l!l del cxpcricncia qui mica
~
del clientc di,tribuidor y t:tnnacCutica
~~~
~
Proresos de ll.'est i6n de cl inltes l ;) l

Objetivos de adquisicion de clientes Indicadores

Comunicar Ia propucsta de\ a! or.
Personalizar elmarketing mas in>.
:\dquirir nueYos clientes.
Dcsarrollar rclacioncs con
concesionario; distribuidor.
• Conocimicnto de marca (encuesta).
• Tasa de rcspucsta del clicnte a las cam-
paflas.
• Ntnnero de c\ientes que usan las promo-
cioncs para pro bar el producto.
• Porcentaje de contactos con\'erticlos.
• Costo por nueYo cliente aclquiriclo.
• \'alor (cstimado) de por 'ida de nueYos
clientes adquiriclos.
• BSC del clistribuiclor.
• Encm_·sta de retroalimentaci(m del clis-
tribuicl<>r.

3. Retenci6n de clientes

Las empresas reconocen que es mucho menos costoso retener clientes

que adquirir de mteYos continuamente para reemplazar a los que se pier-
den. Los clientes leales \aloran Ia calidacl \ sen·icio de los productos de Ia
cmpresa' a menudo est{m dispuestm a pagar precios un poco m{ts altos
por el \a lor proporcionado. Son menos propensos a buscar alternat iYas.
elcYando asf significatiY<llllente los clescuentm que un competidor poten-
cial debe ofi-ecer para atraer Ia atenci6n de lm clientcs.
Las empresas retienen clientcs. en parte, cumpliendo de forma comis-
tentc con su propuesta de \·alor principal. pero tam bien asegurando Ia ca-
liclacl del sen icio. Los dientcs pueden abandonar las organizacioncs que
no responden a sus solicitudes de informaci(Jn ' de soluci{m de proble-
mas. Las empresas clebcn desarrollar su capacidad de responder a prc-
guntas ~obrc pediclos, enrregas: problemas mediante el serYicio a! dientc
'los centros de atenci6n telef6nica. Estas unidades mantienenla fidelidacl
del cliente: reducen la posibilidad de perderlo. Una empresa puede me-
clir Ia leal tad de sus cliente-; constatando si dedican una crecicnte ,,porci6n
de su billetera» en repctidas compras.
La da\e del exito de Harrah"-; e~ Sll programa de lcaltad del cliente.
Emitc tarjetas de lcaltad. llamadas Total Gold, que permiten a Ia cmpresa
hacer un seguimiento de las prefercncia~ dejucgo de los clientcs. ~m pa-
trones de apuestas, preferencias de comidas. uso de instalaciones hotelc-
ras, fi·ecucJKia de \'isitas \' el tiempo que declican a jugar en cada ,-isita.
Harrah\ realiza expcrimcntos para dcscubrir dm10 aumentar Ia lealtad'
Ia intensidad de uso de las instalaciones de Ia empre~a. Dcspliega progra-
mas de marketing directo, cmuo el programa !!amado Total Re\\ards. si-
milar a] programa de \·iajero fi·ccuente de llll<l COlllpaflfa acrea. que pro-
porciona recompensas en base al negocio total realitado con lm casinos
de Ia cadena. Las recompensas son una antcla en el marketing cnuado
que alientan a los dientes leales a obtener las recompemas en cualquiera
de los casinos que Ia empresa tiene en todo el pafs. Como decfa el director
ejecuti\O Can Lmeman: eCuanto mas entendemos a nuestros cliclltes,
m{ts sustanciales son los costos que imponemos para cambiar ' mAs nos
clistanciamos de los esfucrms de Ia competencia.,··
~Lis \'alor a(m que Ia lealtacl del clicnte tiene cl m111jmnniso del rlimte, que
tiene Iugar cuanclo los clientcs connmican a otros su satisfacci{m con los
productm \ sen·icios de Ia cmpresa. Tam bien cs m{ls probable que los clicn-
tes comprometidos proporcionen a Ia empresa una retroalimentaci6n so-
bre problemas\ oportunidade~ de mejora. en Iugar de pasarse a Ia compe-
tencia ~i no cstan satislechos. Las emprcsa~ pucden medir el compromiso
de los dientes por eln{unero de sugerencias hechas por ellos, por e]n(une-
ro de recomendaciones que los clientes actuales hacen a nue\ os dientes Y
por eln(uncro de clientes nue\ os adquiriclos en base a die has recomenda-
ciones. Los rlicn!es op6s!oles son casos especialcs de clicntes compromctidos
con mucha credibilidad ' autoridad. Por ejemplo. Ia recomendaci{m de
\\'a!- :\I art de 1111 prm eeclor porque es conliable. de a! ta calidad \ reacciona
rapidamente, tendr{t un peso mas considerable que \lila recomendaci(m
comparable hecha por un comcrciante minorista local. Ser un prmeedor
calificado de ToYota proporciona un testimonio crefblc de Ia capacidad de
Ia empresa de f~tbricar a bajo co'ito productos con cero defectos' entregar-
los conliablcmente dent rode un margen estrecho de tiempo. I ~a f(mna mas
alta de leal tad se da cuando los clicnte~ adoptan una actitud de propiedad
con respecto a los productos' senicim de Ia empresa. Los dicntcs Jnopieto-
rios participan actiYamente en el discf10 de llliC\ m productos' aportall re-
comendacioues para mejorar Ia prestaci{m de sen·icios. Por ejemplo. Ci~co
SYstems ha seguido las recomendaciones de los clientes para adquirir nue-
' as capacidades mediante Ia compra de otras organizaciones. Los' iajerm
Pmresos de PJ'.I/1()11 de r!tente.l

fi·ecuentes cle Soutlmest ,-\irline~ pueden participar en Ia sclecci6n preYia

de nucYos asistentes de \uelo. Los clientes que acttl<lll como ap(>stoln o
propietarios pueden proporcionar mucho m{ts Yalor de por Yida que ttll
gran n(nuero de merm clicntcs tlclcs que mantienen o incluso amplian sm
colllpras. pero no reclutan clicntcs nuc\ os ni proporcionan ideas para me-
jorar los productos o sen icios. 11
l\larine Engineering media Ia fuena de ~u cstratcgia de asociarse a lm
clientc'i por el m'unero de relaciones con un t"mico prmeedor. en las que
conseguia \. n·tenia negocios ~in somcterse a una competencia de okrta~.
l\Ietro Rank monitoreaha los nin_·]cs de sen icio ( tiempo para cumplir con
los rcqucrim ientos) para sus cl ien res de alto \a lor. Tam bien cncucstaba a
clicntcs cl<l\ e cacla sei~ meses para t>\ aluar su satisLtcci(>ll con cl clesempe-
ii.o del banco enla resolmi(>n de sm tn{tximas preocupaciones. ,-\une Che-
micals introdujo una tarjcta de rcportc del cliente para conseguir rctroali-
mentaci6n de sus clientn industriales. F.n cada uno de e"ilm casm. Ia
estrategia de rctcnci(m de los clientes de Ia cmpresa consistia en propor-
cionar tlll sen·icio superior. pedir actiYamente \ prestar atcnci(m a Ia re-
troalimentaci(m de los clientes' comtruir rcl<tciones que ele\aran cl cmto
de salida de los clientcs.
La tabla ~iguiente mucstra algunos objctiYos e indicadorcs tlpicos del
proceso de retenci(m de clientes:

Objetivos de Ia retenci6n Indicadores

de clientes
Proporcionar al clicntc • \: t"uncro de clientc-, prcmiulll.
un scnicio de lll<lxin1a calicl;Jd. • ( :ali!ictci(m de caliclad dada por lm clicntc'
prclllllllll.
• licnlpo ncce-,itaclo por lm clieutc-; par<t 'o-
lucion<Jr prcoulpdciolll''- t> qtteja-,.
• Poru_·ntajc de con-,ult<t' no -,ati,f(:ch<t' por
pri Jlll'l'<l ])lT'-Olld COlll<tCl<t(Lt.
( :re<tr <t~ocidcione' con • !)(>Jan·-,' porccnt<tjl' dt.· ingn·-,o-; de conlr<t-
'<tlor <tgrcg<tdo. lo' de 'lilllini-;Jro' indi' JduaJc,.
l'roporciondr cxccknci<t
en cl '-lT\ icio.

li. !.d jcrarqui;t dt· Ia lc;dJad <klclit•JJil' 'l' dchl· ;1.1. Ik,k<'tl. llc\oJJd C:mtollll'r I()-
~<tit\ I'll .\/1,1/lt,!!,ill.!!, \11;•/r1 (~1/olt!\. l()illllll'll 1:.! IBLtdlonl. Rci11o l11ido: \l(B l llillT,ll\

l'rc". :.!Oil:.! I.
1:)4

Crear clientcs altamente leales.
• Participaci(Jn en la'i compras clel cliente (por-
centaje captaclo del gas to de los dientes en Ia
categoria).
• 1\ t'ullero de recomcnclacione~ a mteYos chen-
res.
• :'\t'uncro de dientccs nueYos adquiridm por
rccomendaci(nl de clientes actuales.
• I\t'unero de testimonim de clientc'i "ap(>sto-
Je-,,.
• ::\t'uutTo de sugcrencias hcchas por cliente-.
lealcs para tnejorar procluctos \" scn·icim,.

4. Crecimiento de clientes

A.umentar el Yalor de los clientcs de Ia empresa es el objetivo Cdtimo de

cualquier proceso de gesti6n de dientes. Como mcncionamos, adquirir
clicntes nueYos es diffcil Ycostoso. \ s6lo tiene sentido si el tamai1o de las re-
laciones que se establecen sobrcpasa cl costo de aclquisici(m. Adquirir nue-
\OS clientes con productos de niYel de entrada significa que las empresas
pueden ampliar Ia cuota de compras rcalizadas por lm clientes proporcio-
nandoles otros productos \" sen·icios con ma' or margen. Las organizacio-
nes debcn gestionar actiYamente el Yalor de pon ida de sus dientes.
Lna empresa que puccle hacer \enta cruzada Y asociarse con clicntcs
amplia su participaci6n en las compras que d diente realiza en Ia catego-
rfa. Aumentar Ia profundidacl \" Ia amplitucl de Ia relaci{m aumenta el 'alor
de los clientes Y rambien aumenta el cos to para cl cliente de optar por pro-
Yeedores alrcrnatiYos. Lna f(mna de ampliar Ia relaci6n' tambien de dife-
renciar un producto o servicio b{tsico, es aportar caracteristicas v sen·icios
adicionales despues de Ia Yenta. Por ejemplo. las empresas pucden pro-
porcionar un scnicio de monitoreo remoto de cquipos earns en las inqala-
ciones del cliente. Este monitorco pennite que el personal que presta el
sen·icio pueda preYcr posibles fallas a punto de succder \" rcalizar clman-
tenimiento que evitc esas t~t!las y Ia interrupci(m del cquipo. El control de
diagn6stico vel mantenimiento pre\ entivo agrega considerable\ a lor a los
clientes. No s6lo genera una alta retenci6n de clicntes, sino que tambien
proporciona una atractiYa corriente de ingresos con alto margen para Ia
empresa. En otro ejemplo, una emprcsa de procluctos quimicos fue capaz
de diferenciar su producto lxl.sico proporcionando un sen icio que recogfa
productos qufmicos usados por los clientes para poder reciclarlos para su
reutilizaci6n o eliminaci6n, siguienclo un proceso conforme con regulacio-
nes de seguridacl Y mcclioambientales. Este senicio liber6 a muchos clien-
tes pequeiios de realizar costosos procesos medioambientales Y de estar
pendientes de las regulaciones al respecto.
Las emprcsas pueden asociarsc con sus clientes Y desarrollar solucio-
nes especlficas para sus neccsidades. Por ejemplo. Marine Engineering
intentt> formar asociaciones de proveedor \mico con los clientes objetiYo
creando un sistema integrado de gesti6n con ellos. Metro Bank decicli6
meclir cl exito de su objetiYo de crecimiento de clientes por el n(nnero
de clientes de alto\ alor que usa ban mas de tres servicios del banco. Es-
peraba que el establecimiento de relaciones mas personales, medidas
por el nCnnero de horas dedicadas a los clientes por el gerente de rela-
ciones, impulsara este resultado deseaclo. Acme Chemicals us6 una es-
trategia similar de bloqueo creando gercntes de cuentas bien informa-
dos que pudieran trabajar de forma confiable \ fluida con los clientes
objetiYo. Midi6 el nCnnero de prm-ectos en los que esos conocimicntos
tecnicos podfan transfonnarse en relaciones de bloqueo.
A continuacion veremos objerin>s e indicadores rfpicos del crecimiento
de clientes:

Objetivo del aumento Indicadores

de clientes.
Clientes con \·entas cruzada.
• ]\;In nero clc product m por clicnte.
• Ingresos por \ cnta cnuada entre mercados.
ingrcsos gencraclos en mercaclm o produc-
tm m{ts a!l{t del producto de niYcl de entrada.

\'enta de solucione'>. • '\ !uncro de acuerdos de scn·icio desarro-

Asociaci(m con clientcs.
llados conjuntamentc.
• Ingresos;margen de sen·icios pos\·enta.
• ]\; !unero de '>enicios clc \a lor agregado a
di,posici(Hl de Jo, clientes.
• T\luncro de contratos de prm·eeclor lmico.
• T\ (uncro de acucrdm de participaci6n en
beneficim.
• Dinero ganado por acuerdos de participa-
ci6n en bcncficios.
• ]\;(uncro de hora-, pasadas con los clientes.
Liti

Vinculaciones con Ia perspectiva del cliente

Los proce~m de gesti(m de clientes se centra11 en b~ dimensione~ de

relaci6n e imagen de Ia propue-;ta b{t-;ica de \alor para cl clicnte (\tT tigu-
ra 1-~). Lt imagen de marca -;ine tanto para seleccionar clientn como
para adquirirlm. Los proccsm de retcmi(>n \ de creci1niento de clientc~
cmlstnt\en relacioncs cou clieutes objctiYo. Los tres L·asm generales que
hcmos usado ilustran estos puntm.

Lm clientes objetiYo de \Iarine Engineering tenfan una nccesidad

gener<tl com[m: disef10s de ingenierfa \ prm ectos de construcci(m que
redujeran sus costos de recuperacitJn del pctr6lco. I .os procesos de le/n-
ririll ' odqui1iriri11 de \!<trine ponian en ~ll mira a clientes que bmcaban
una alia11za coil sus prm ccdores. I .os pron:·sos prestaban menos aten-
ci(m a los clientes ClJ\ a~ decisioncs ten ian en cuenta. sobre todo, el pre-
cio. !\Iarine tambicn querfa construir una imagen de eximio integrador
de ~istcmas. capa; cle gntionar todo cl ciclo de complejm prmcctos de
ingenieria: discflO. desanollo. ahastecimiento. EdlriclCit'm. imtalaci(m.
logfstica. operaciones \ mantcllimicnto. Su-; proce~os de Jetellri!ill ' neci-
iii/Citfo de clicntn proporcionarf<tll tll1 prmcso de gc-;tit'>11 integrada

par<l todos cqos prmt'Ctos \ scnicios clinTsos. <Oillp<trticndo prop(>sitos

\ lTCOilljlt'll"dS.
Lt propuc~ta de \alor de \Ierro lbt1k. tT;t tllla rcLtcitn1 entre 1111 rcptT-
-,elltalllC de cuc·nt<t' 1111 cliclttc. lo que ptTll1Jti;t al h<tlJto olrcccr un;~ car-
tcra de productm \ stT\ icios linancicro" lwei lOs <l nwdid<1 de ]d., lll'l c~icLt­
dn indi, Jdualc~ del cltc·nte. U h;nlCo <'"J>l'Liba <Jill' e"ta propttnt<t de
\<tlor lt1cr;1 atracti\a para 1111 "cgnwnto de llltTL<Hio de clict1te\ de alto \<1-
lor. Fl pr()(C\O de \e!nuo/1 clc \lctro <Ol1si-,til-> ('Jl ('11\ i<tr u11 llH'IJS<tjc ;1 ntos
clicntcs par;t comolicLtr L1 itltagen del h;tiHo co1no a,c,or financino de
co1tfian;a. Fl prmc·so de ({(lrjlli\inn!t ntahkli<t rclacioncs co11 clicntc-, que
lltl~cahan un a~c,or co11 ;tlto co11ocimicnto <Jill' p11dicr<1 con~tl'tlir solwio-
lll'" fill<llllicra~ ptT,ollali;adas. I .o~ cltcntcs <]Ill' u".tb<tn 1111 lll<l\ or nt'tllllTO
de ,o]uciolll'' del h;uH o ftltTOll Lt hascJ del procc~o de crccitnicnto. Y 1111
sen icio ;tl clicntc de gr<tn calicLtd rc~pald<th<t cl procc'o de retell !IIIII .
. \nne C:helllical~ competia en 1111 mcTcaclo maduro coil llll m'111HTO li-
mitado de clicntc' potencialc~. La adqui-;ici{n1 de tlliC\m clicntcs no era
llll ohjcti\o principal. Fl prop(>sito de .\cme era ;tlllliCill;tr 'tl participa-
cicin en Ia~ compras de lo~ clicntcs act ualc-.. I .<l proptlcsta de \a lor par<l cl
clicnte era oh·eccr 11na cart era de producto-; \ -.en icio~ a prccim ncgoci<t-
Pmre.1w de [.!,Psliilu de dieuln

dos, pcro aCu1 as{ compctitiYm. El proceso de retenci(m sc basaba en el de-

sen del clicnte de contar con un senicio de \anguardia, miemra~ que cl
proceso de crecimicnto ~e centraba en cstablecer alianza~ en las que am-
bas partes ganaran.
Cn grupo tfpico de objeriYos c indicaclores para Ia pcrspectiYa del
cliente cs el que aparecc a continuacit>n:

Objetivos del cliente Indicadores

. \umcntar sati-,Ltcci(Jll del
clientc mediante una atracti' a
propuc>ta de ,-,tlor .
.--\tlllll'llt<tr l<caltad del clientc.
• l'orccntaje de clicntc' altamente
s<lli,f(:cJHl>.
• RL·rcnci<'nJ de clicntc>.
• l'rollmc!idad de Lt reL1citm.
• Porn·ntaje de opc-raciolll'' por rt'COllll'tHb-
cionc' de clicnte'.

Vinculaciones con Ia perspectiva financiera

I.m rc,ultadm financicrm de lm illtl'tJm proce,<l' de gc,ti(>n de clictJtc'
sc \CI1 principalntcntc en lm objeti\ m de attmento de ingJTsm (HT figura
1-~n l.a selcnit>n \ adqtmici(>tt dc clictttcs proporcioll<llt 1/llt<'rl.\ funrln ric
illpJr'.IU.\, sobJT todo cuando bs cntprcsas cttll'dll Clltlll'I'Ctclos 11\ll'\ os \ agre-
gaii !lilt'\ os prodttct os \ >t'l'\ icios. l.os i ndicaclores fitl<lllCieros inclll\ Cit; 'r' II-
III' de 111/r'<'U' Jnmllu/n.\' Jtletcb de ingresos \Crsus Lt nwta. l.os procesos de
retenci(Jil' crccimiento de clientes delwn dar co111o result ado utllllri\UI <'rl-
lrn r/elr/ir·ll/1'. Los resttlr~tdos dcseddos de csl<h procesos incltt\Tllllll <lllll\Cil-
to de Ia participacitn1 t'll Lt billetcra de lm clientn (gastm) capturado porIa
cntprna. \ Ia cltlraci<'>tl \ amplitllcl de Lt reLH ir'n1 COil ellos (\a lor de por' ida
del clientc). ,\clem<h de estos objeti\ o-.; de <lltltH'Ilto de ingrcsm. Ia gc~ti<'m
cficu del clicnte ptwde contribtlir a los objet j, os de producti\ iclad de lllla
empres<l mediante cluso de Ia <ttttomatiJacir'nJ de Ia fitlT/a de \Tl\Lts \ el
tnarkct iug elect r6nico.
La tabla siguientc restllllC rfpicm objetiYos c inclicadore' financieros de
1m proceso" de gesti(m de clientcs:
LiH

Objetivos financieros Indicadores

Crear nucyas fltentcs de ingrcsos
.\umentar ingrcsos por clicnte
.\umcntar rcntabilidad del clicnte
l\Icjorar productiYiclad de ventas
• Ingrcsm por nucYos clientcs
• Ingresos pnr nueYos procluctos y sen·icios
• l'articipaci6n en los gastos del clicntc
'
• Rentabiliclacl del clicnte (medida por sis-
tema .\RC)
• (,astos de Yentas;ingresos totalcs
• Cos to por Yenta (por canal)
• Porcentaje de transacciones de los clien-
tes hecltas electr(micamente

Vinculaciones con Ia perspectiva de aprendizaje

y crecimiento
Los proccsos eficaccs de gesrion de clientes requiercn un apon) fuerte
de Ia tecnologia de la inf()nuacion, las competencias de los empleados, cl
clima Y Ia cultura, tal como se muestra en Ia figura 4-G.

Capital humano

Los progresos en tecnologfas de Ia infcH·macion '" connmicacion han

genera do el potencial \ la cxpectatiYa de cle\ ados niYcles de marketing
Y scn·icios al cliente. Esto, a su Yez, ha creado una dcmanda de nucYas

comjJelcncios de los emplcados. Aquellos con conocimientos del marke-

ting por medio de bases de datos, datamining. analisis de clientes, ccn-
tros de arencion telefonica, centros de intcraccion con cl cliente o disc-
i1os de paginas \\eb, actual mente jucgan un papel preponderante en los
proccsos de gestion de clientes. Incluso el papel del \'endcclor tradicio-
nal se ha transformado en un socio estrategico que antda a los clicntes a
disef1ar Ia cartera de soluciones para sus problemas y necesidadcs.
C:ada uno de los procesos estrategicos que aparecen en Ia Figura 4 -() rc-
quierc una familia de puestos estrategicos con nue\as competcncias. (Las
Eunilias de puestos estrategicos se discutiran con mas detalle en el capitu-
lo B). La seleai611 de clientes requicrc las habilidades analiticas que gcne-
ralmente se asocian conla funci6n de marketing. La adquisici!ill de clientes
 Fip,1m1 ~-(>. 1-:.v/mltp,io.\ de ojnmdi.:ojt y ncti111ientu jJom /11 p:e.vli1!11 r!t 11ientes "t
~
~
~
~ersp~ctiva Estrategia de productividad J jEstrategia de crecimiento ::::...
hnanc1era ""
Jc.
"'
:S.
Q,

::::...
"'
(""''
-~- -------------- _L__
~
Propuesta de valor para los c/ientes ~
Ca~idad \ Q')~~nnii~~"V (. S~l-cc~-ion) E·~~o~~~ ( 3 8
~

Perspectiva
io _. ( """
del cliente
I----- Atrihutos producto/lcrt•icio
_:~·: __ ; _____ :-~7!=~- ---:~--- -'!'\
Re/acirin fiiUIKen
_::_:_::_::_::_·------------------
Seleccion de clientcs Adquisicion de clientes Retencion de clientes Crecimiento de clientes
Lntendcr scgmento~ · Comunicar propucsta · Servicio a cliente~ de V enta cnl/ada
Filtrar clientcs no rentablcs de valor alta calidad Venla de soluciuncs
Perspectiva · Apuntar a clicntc~ Marketing masi\ o a mcLilda i\lian7a~ de provccdor lmico ( Jcsti,·m asociada · integrada
interna alto valor Adquirir·con\ crtir contact us Fxcclencia scrvicio l~ducacit'm a clientcs
(Je~tionar Ia marca Desarrollar redes distribuidores · Clientcs para loda Ia V"ida
Perspectiva Estudio de mercado T elcmarketing Protocolns de ccntrus de llabilidades de consullar
aprendiza.je i\ncdisis de rentabilidad · ( 'onocimicnto de Ia linea atcncH~m tclet('mica \Tnta~

y crecimiento Comunicaci()n almercado de productos · Cunocimientn de Ia · Conocimicnto

· Comunicacioncs con cl linea de productns de clicntes. sector
Capital humanu clienle · Resoluci<in de problemas ( 'onocimicnto de Ia linea
(icsti·'m de alian:;as · Retroalimentacit)n de clicntes de productos

Base de datos de clientcs Marketing por ba.se de datos ·Centro de interaccilm con · Retroalimentaeil>n de
Ancdisis de clientes · ( Jcstit'm de pistas de venta~ elientes ini(mnaci(m de clicntes
Capital de Ia
( 'onsultas clcctn)nicas · Automati;:acit)n de Ia Sistema de scguimicnto de · In fonnacit)n de cartera de
informaciim
mucstreos l'uer;a de\ cntas problemas mode los de planeaci,·m
·A ned isis de rentabilidad Diset1o de pagina wch S istcma de gcsti Ciesti(m intcgrada de pedidns
Cultura enlt>eada en I I Cultura cntl>cada en I I Cultura cnti>cada · Cultura cni(>cada
Capital el cliente el cliente en cl cl icntc en el cliente
urganizaciunal Alincacitin de objetrvos A illlL'acit'Hl de ohjdi\ os Alincaci<in de objl'livns · Alincaci(>n de objetr\'os
pcrsonalcs personalc~ pcrsonales personalcs
pr;ktica~
:.;.t
Compartir mcjorc~ pn:icticas Compartir mcjorc:-. Compartir mejon::-. pnicticas Compartir mqores pn:'tcticas
]()()

~e constrme alredcdor de las habilidades de comunicaci(ln' negociaci(m.

La habilidad de couoccr el entorno del cliente. comprcndcr ~us neccsid<~­
de~. preparar una propuesta de\ alor \ cerrar Ia \Till a sot! Cundamentales
para Ia adquisici6n de clicntes. Estas se pueden <~plicar en discusionn cara
a cara \ a tran~s de canales de telemarketing. ParaJa relcuci()/1 de clientcs
las colllpetencias esenciales -;on Ia gesti6n de Ia calidad del 'it:TYicio \ de Ia
prcstaci6n del sen·icio. La cxcelcucia del sctTicio reqtticre una conuutica-
ci(m de dos das ' una rapida rcsoluci(>n de preguntas ' problemas. La
gesti6n de rclaciones cs Ia base de llll eficaz crecimienfo de clicntc'i. Para
construir una alianza cluradcra con lm clicntes cs necesario conocer Ia or-
ganizaci(m del clicnte. cl ~ector\ cl tr<1bajo especffico. h escncial co11tar
con excclentes habilidades de consttlta \ resoluci6n de problemas.

Capital de la informacion

Las tccnologfas de Ia inf(mnaci6u creal! sorprendcntes posibilidades

tlue\as en los procc-.;m de gesti(m de clicntes. Dichas tecnologias' las tcc-
nicas analiticas rclacionadas. co!llo cl datamining ' Ia c\aluaci(m de Ia
rcntabilidad del clientc en base a acti\ idades permit ell a las organitacio-
nes des<~rrollar enf(>ques a Ia mcdida. personalizados. inclmo con millo-
lll'S de clicntes. Lancls' End. por cjcmplo. em fa clikrente~ cat{tlogos por
correo a difcrentes segmcntos de clientes. 1-SOO-FJo,,cr-..com automatica-
mente recuerda a los dientcs las f'echas importantes. Amazon.con1 tuoni-
torca las \en tas incliYiduale~ '" recomicnda Ii bros ~im ilarcs a los de com-
pras anteriores \ los comprados por cl ientes similares.
\lucius llllC\ as capacidades cq{m integradas dcntro de sistemas de
gesti{m de las rclaciones con el clicnte (ell inglt''i CR\1. por Clllfo111n re/o-
{IIJI/Ihiji JJWII(t,i!,'l'llll'll{). I .as bases de datos de clicntes' las tecnicas analfticas
relacionadas pcrmitctl una mcjor v/eu ion de cliente~ mediante el an{tlisis
1fustn. a partir de datm denH>graficm' el an{tli~is de Ia rentahilidad de los
clicntes. Fl marketing con base de datos apm a cl prmeso de telenJarke-
ting para lllcjorar Ia rulquilic/!111 de clicntes. Los si-.;tcmas de C:R\1 opcrati-
YO mejoran Ia cficacia de las \Cillas mediante Ia automatizaci(m del ptT~o­

ual de \t'lll~t.s' Ia gcsti{>n de contauos de \t'llta-.;. Los ccntrm de ~cnicio a!

clicntc' Ia capacidad de autoantda mejoratt Ia refencioJI de clicnlt'~. Inter-
net permite tlll lllll'\O nin'i paLt cstableccr relaciom's con clicntes que
mcjora Ia cductci(m, Ia colaboraci<'m \ cl crccimicnto de clientes.
Proresm de p:estir!n rfe r!lenln ]til

Capital organizacional

Lm proce'im de gc~ti<'lll de clientc~. a mcmtdo requicrcn un 11LW\o cli-

ma orgaui1acional. Una caracterhtica e~ crcar una cultum ccntrada en el
clicnte. Tomemm cl ejemplo de una importaute emprna pctrolera con
una polftica de marketing \igente dc~clc hacfa mucho ticmpo porIa que su
logotipo aparecia en cad a pmclucto que \ cndia .. \ mediados de Ia d(ctda
de I~)~)(), e'ita cmprcsa, al igttal que \Iobil. cntr(, ell elnegocio de las ticn-
da~ de comcniencia. Iusl<lkl una pequefla cafeteria como parte cit- su nm·-
\O espacio ntiuori~ta. Durante Incses. Ia alta gcrencia deb cmpresa insis-

ti(, para que las ta1as de cafe siguicran Ia polftica de llc\·ar ellogotipo deb
lll<trct. S(J!o despttes de que llll costoso estttdio de IllcTcado rc\Tiara qtte
los clicntn prd(Tfan que -,m ta1as llc\·aran el distinti\o de una marca co-
nocicla de cafe. como Starbucb. en Iugar de Lt imagen de un<t lata de acei-
te para motor. balta gerencia accpt(l con rcticencia cambiar dicha polfti-
C<l. Lt ndtura de llll<l t'lll]llTS<l ccntrada en un producto tiene raicc~
profundas, pero debe superarsc.
Lm proce~os de gesti(m de clientcs tamhien exigen un grado muclw
ma\or de tmli(ljo en NJIIij)l). ( rear till clientc para toda Ia \ida signilica
que mtichas personas rcndr{ui tratos con esc clicntc a lo brgo del ricm-
po. El \endedor haec Ia rransacci(HJ inicial. cl ingenicro de solucioncs
o el socio de relacione~ disef1a una cartera de productm \ scnicios. \ cl
centro de atcnci(>ll telct/mict aporta cl scguimiento. htos cliftTcntes
cmpleados deben compartir toclm Ia misma ba~c de infonnaci(m \ tra-
hajar hacia los mismos tines. Lt uliumririu h<tcia Ull prop(lsiro colllttll
focdi1a en todos los empleados hacia los ohjcti\o'i conHmes basados en
cl clicntc. Los siste11w' de tllrtuth.'o.' ba~ado~ en cl cquipo \ las rerle., jirtm
rollljmrlir ronorimir nlm consolidan cl trabajo f(,cdi!ado en el clientc \
recompensan a todm cuando se akallt<lll los ohjctiYos comune'i del
clicntc.
La tabla 'iiguieme inc! me till conjunto tipico de objcti\m c indicadores de
Ia pcrspecti\·a de aprcndi1aje \ crecimiento de las estratcgias propias de Ia
gcsti(Hl de clienle'i:
Hi2

Perspectiva
aprendizaje Objetivo Indicadores
y crecimiento

Capital humano. • Desarrollar con1petcncia~ • Disponibilidad del capital lm-

estrategicas. lllalH~.

• :\traer\' retener almejor • Rotaci6n del pervmal c\aye.

talento.
Capital de Ia • Dcsarrollar cartera de • Disponibilidad de Ia cartera de
in f( mnaci (m. ~i~tcmas de inf(mnaci6n aplicaciones para el clientc.
Y datw, de Ia gesti(m de • Crado de uso del si~tcma de
cliente~. gesti(m del conocimicnto.
• Aumentar conocimiento'i
COlll partid< )S.

Capital • Crear una cultura centra- • Enutcsta a empkadm -;obre

<>rganizaci<mal. da en el diem e.
• Crear alineaci(m de me-
las pep,onalcs.
cultura.
• Porcentaje de objeti\(JS de t'lll-
plcadm \inudados a los proce-
sos del cliente del C:\11 \ a indi-
cadores de re'lultadm.

Resumen

I.os proccsos de gesti6n de clientes en Ia perspectiYa de proccsm inter-

nos proporcionan las capacidade~ que Ia organi;aci(m necesita para selec-
cionar. adquirir, rctcner' crecer sus negocios con los cliente~ objcti\\>. En-
tender a los eli en tes v Ia propucsta de 'a lor que los at rae ' ret ienc es
fundamental para cualquier estrategia. Las organi;aciones cuyos objeti\'(JS
de proccsos internos se ceutran s6lo en Ia calidad. Ia reducci6n de costos ,.
Ia eficiencia, probablemente est{lll dcscuiclando lm procesos que les penni-
tirfan obtener margenes mas altm \ aumentar sus negocios. I.a figura 1-7
resume este capitulo con una plantilla de objetiYos e indicadores del BSC
para los proccsos de gesti(m de clientcs.
En clcstudio de Glso que sigue a cste capitulo, presentamos el mapa es-
trategico de Ia cmpresa Haudleman. Se trata cle una importante firma
comercializadora' distribuiclora de ml1sica que rccurri6 a un mapa estra-
tegico para comunicar ' aplicar su uucYa estrategia basacla en formar
alianzas de largo plazo' \alor agregado con sus grancles clientes minoris-
tas, como Wal-l\Iart v Best Bm.
 Fip,tua 4-7. C'llrlllm rll' 11/llll!lo rle p:ntirin dt rfint!n :?
~
j
::::
~

Perspectiva Objetivo Indicador :::...

"'
'Jc:;
Crear lllll'\'a~ fuenks de inv.rcsos · lngrc~o~ por nucvos clicntcs ~
Au men tar ingrcsos por di~ntc · Participaci6n en los g:astos del clicnte
Financiera · ;\umcntar rentabilidad del cliente ·\Jtilidades por clientc (;\RC)
::::0,

Mcjorar productividad de ventas · Costo de ventas (por canal) :::...

"'
~

;\umcnlar satistircci<'m cliente (con propucsta de \alor) ·(~/odeclicntes altamcntc satisfcchos ~

· ;\urnentar leal tad del clicntc · Retenci6n de clicntes ~
Del diente Crear l:m<.ltico~ cntu~ia~tas · Protlmdidad de Ia relaci(m )
0
ode ncgocio por rdCrencias de clicntcs

L:nlcnder ~c!.!mcntos · ( 'ontribuci()n por segmcnto

· /;J de clicntc~ no rentables
0
Filtrar clientcs no rentables
Sckcci6n · :\punlar clientes alto \alor · 11 de cuentas e~tratCeicas
11

( ic~tionar Ia marc a · Conocimicnto prcfcfCncia de marc a

0 Comunicar propucsta de valor · ( 'onocimiento de marc a
...c::
-
· Haccr market in~ ma~jq) a mcdida Porccntajc de respuesta a campaila
Adquisici6n
QJ /\dquirir nuc\ o~ clicntcs 1\iu prospeclos porcentajc con\ crsi('m
c:: lksarrullar redes de distrrhuidores Caliticaci(m de calidad del di,trihuidor
0 Proporcionar '-'LT\ icio alta calidad de clicntcs premium
· 11°
"'u
QJ
R<•tencion
( 'rL·ar ali an/as de proveedor t'tnico 0
'o de ingrcsos de pnJ\ ccdor lmico
Proporcionar e\.cekncia en c\ ~ervicio Nivelcs scr\icios (por canal)
Q.
...0 ~·r-:ar:_ c~erllc_s 1_1<11'~ '-()'Jcr I~ \'ld~ __ __________ , __V<IIordcl_cl'5rl_l_c_9cj'OI '_i<~r _________ _
\' enta cnl/ada · n'' de producto~ por clicntc
Crccimicnto Vcnta de -.uluciones · n'' acucrdo~ de servicio dcsarrollados conjuntamcntc
(Je~ti(.Hl a~ociada inteerada n"·S por acucrdos de participaci()n en bcJleticio~
Fducaci(m del cli~lll<:' Hora~ con clicntc r

Capital Dc~arrollar competL'ncias L".;trat0gicas · Dispo11ibilidad del capital humano

._,-
QJ 0
<'l c::
humano A traer y rclener al mejor laklltu Rotaci(m de emplcados clave
N QJ

:aC::·-
"i§ Capital de
Ia informacion
Dc~arrollar cartera cstratCI!.ica CRM
;\umcntar conlKimicntos ~0111parti(h)~
Dispo11ibilidad de carlcra de aplicaciones
· N" de cliclllcs por cmplcado
QJ u
... QJ
c.'"'
~u ~ultura ~e11trada Lncuc,ta al client~
.... Capital
organizacional
Crear
Crear alineacil,H1 con
en cl clicnlc
objctivo~ pcrsonak~ Obtetil os de cmplcados relacionados con ~I BSC
~
.lp .1'-FC[ [Eill.1F II'- F opt:.W)'-,l(l .10{1~1 1111 O(lliFliOD.I<Jclo.Icl F.l,1lll7il' 'J(ll[ .m!J ll.l ~l'-FC[
,)..; FL7Jc1JPJ)1,,) 1q '<,F1L7J)JF.IJ'-,l '-.1110111F'-liF.ll .1p '-~1 IFJJ E IIOLW1~jl'<l.1 II{J P[ .I [Ell<lt~J
pp li~>LW/IlliiHlo q ·-;,)Jll.11{1 .lp .J~,i~q II'- .1p -'[ljEllU.l OllDilliD,U.l [·' .1Jl1FIJDIII '-Fl'lll
-onw '-O[ c.wd .IO[FI p .IFJIDtlltlP cwd '-Ot.tE '--HIP n71.1JF.ll'-·' l~lltl s>[llllLIOJ 'HIH

V!'fiCJJV.l}SJ V7

''-Fl'iliOU1F 'O[ F.iPcl

.IO[FI l·' JF)ll,)llllll' ~~-tEd Fl.'ii.liF.ll'-·' Filii !1.1 '()IJ,)II)'-·l '-ll' SUJll.ll Hlll 'l~.)J'I}lll ·'P
liSH11H[LllSI[l .\ llSJI1'-·1'ii E[ ll.l o'ii!P.U]ll[ .1p liSJLW;od m .lc1ll,1)1ll~lll E.ll!d 'OjlEl.l,llll [E
11,1[1!'- 01l1Ptl1 ll,) '-·l[lPplllll .lp 1,.1110[[1!11 l1Fjlll,1 I ,lll!J '-O.l~)~.l.'iiO.l'ljl q))IX) .1p FJ[P) P[
I '(J.\(J ll.l .\ F.!OjJP!IHltliOl .lp -,o.'ii.lll[ II.) ,,).IOj)lllltl'dlO.l '-0[ .lp 01ll.1lllllll,)),l.l)l!.1 11.1
Ol'-F'ii {-1 JOd EL1ll.l1.Hltl10) P[ '1,llLI.llliJ .tod '-·1[l~ll'-lllll '-0\lljl.IP .1p [F'ii.l[l liODIH[Lil
-'Ijl E[li.l ~~~~)..;,) llOllllllllll'-l[l F)'-,1 .1p '-.lllO/F.I '-F'J 'JFlllj.).l(l F liO.lF/II.llliO.l [F.ll'-lllll
.10).),1"- [·l(l '-Flll.l I 'F[ '<)}ll.1lllli.1.1.U .lp 'Ol.IF I,OLIF I .lp ')1Hk1[l '()()()(; Ol_lF [·l lLJ

'.IO.U.1) .\ 0'-lt.ld'-ll'- ;)p '-0[ Fl'Fl[

'-'Ol.llll rwd '-Oll'-~~11 '-<>[ .lp'-.lP F.l WH .I<H[Jll\' ·'Jl '-O[Ill.tl .lp o.'iion~1F.1 IJ ·sl !.\ _\ (J\(J
ll.l -,,).!FjlH[od '-0[111)1 .lp IIOID.1j0.1 ,)llLIUll,) Fllll F/l{l~l.l.l.llliO.l ,)tl!J '-0\_l.lJF.\'loq 1,0,1]>
-1\ .)p ,1)ll,lljlll.l(bptll Pl.!Elll Fllll ')ll.)llllllF1l.)JlLj IFH .101[111\' F\,l.tdtt[.) E[ .lp El_l.111[l
,,) ll~)i(pltF 1 'J( I II . lllH 1'-·'H I Ll Flli'-J 'l.IFJ\ _, P\ \ OlliO.) 'F 1'- LlOllllll '-'E )11.1 I .lp q~<,.).td Ill.)
'-·l[JliF.i.'ii ll.l 111[.1111 ,,l)ll.ll[l '-'liS ·-;JEd p 11.1 .1p11.1 \ ,11, .mlJ Ell'-'l_llll F[ Fj)()J .1p O)ll.lD .1od
I I [·1P '~~llt ,1\WII.ll'-'P '10!1 ... 1.1'._·1'.·1 lLJ ·q:Jtl.11 .1p '·'1ltF1ll."·ud.1.I ()()()'I wq .1nh
'-F[ ,).1)11.1 'O\)Lilllllj.1 Ojl0lll.1 SFIIO'-.t.1d ()()t-'(; ,l)ll.1liiPjlFllll\.(>J(ho F o(Pf{FJ) Fjl \'-Ell[.) I
([.) l,,l[FIIIIP <;,)JEJ<)jl ·'P ,,l\10[[1!11 oo:;· I F.l.ll).)7l'J(J II ·m:Jinp!J\i .)p opn-;,) p !1.1. IO.IJ
.lp (lPjJilU PJ 11.1 ,l<,Plj ll<>:) -,,l)ll,llll)II01 <,,1J) 11.1 '-F1'-LI<lllllll '-PjllUll ()()()'! ,1[l '-rill
11.1 P)JO_'ii,11P.1 P)';,) PliOI)~.l_'ii -l(ll{ 'E[lP<jP.L'ii,)Jd P:ll'-lllll .l[l Oj)lllllll pp '-·ljJlll~.LiJ '-~!Ill
,,)JO[llllljJ.IJSlj) .\ \,)JOjJPJ1'-llllllJjJP '-0[ ,1p ()(Ill '-cl ('J({l[) llElll,)[jJ!IE} I J:\,),[dlll.) lq

SJ}Uapa:JJ}UJ1

uemaJPUeH

OSEJ ;;}p o~plllS~>{

l()() ,\Ioj}{/s tsl m l!~l.!,ilos

clientes a tra\ cs de un descmpefw opcracional' una tecnologfa que estm iera en-
tre dieciocho v veinticuatro meses por clelante de Ia competencia. Sienclo m<'ts cfi-
cientes ,. procluctivos que lo que otros clistribuidorcs ,. minoristas podian scr por sf
solos, IIDL seguirfa siendo un 'fnculo indispenclablc entre los pnweedorcs de
mt'tsica y los grancles comercializadores masiw>s. HDL tamhicn ofi,ecerfa una pro-
puesta de valor con soluciones f1exibles para los clicntescque aumentaria su parti-
cipaci6n en clnegocio de los clientcs acruales. lc pcrmitiria captar y atendcr a 1111
mavor n(nnero de comerciantes minori-,tas \' tambicn expandirsc internacional-
mentc. Las transacciones estrategicas lc permitirfan potencializar sus competen-
cias claYe de gesti{m \' distribuci6n de catcgorias de prnclucto hacia otr<ts lineas de
productos v mercados.

El mapa estrategico
HDL identifico Ycintitres objctin>s estrategicm claYe entre las cuarro pcrspec-
ti\'as de su mapa estraregico corporatin> (Yer tigura -1-H):

Pe rsjJertiva fl na nciem
Fl: ,lwnentorel1ioloro lrngo jJio:o J}{/m los rlllionil/os 11/11\imi:rllldo elflujo It mjo li-
hrt rue el objeti\0 financiero maximo de IIDL. Este objcti\'o estaba llHJiiYado por
estudios externos que indicaban una alta correlaci(>n entre cl f1ujo de caja libre \'
Ia re\aluaci(m del prccio de Ia acci6n. IIDL identific6 cinco sub-objeti\(JS finan-
cieros para impulsar mejoras en el t1ujo de caja lihre.
F2:, lumen/or los inp:resos rento/Jie\. l'n impul-;or primario de Ia estratcgia de
IIDL lite generar un aumento de sus ncgocios actuales. hte objetin> indicaba
que I IDL debfa buscar 1111 autnento de ingreso.., s6lo cuando mejoraran Ia rcn-
tabilidad.
F'J: (;ellionor el 11!.1/o relrutol!rl(lo 1011 1'1 lreri/l/ielllo. IIDL reducirfa los ga~tos ck
'cntas, generales' admini~Matin>s como porccntajc de los ingresos, de modo que
las ganancias operatiYas aumcntaran a meclicla que se incremcntaran los ingrcsos.
F4: OjJ/i/l/i:(/} el mpitol. HDL nccesitaba gc'>tionar cficazntcnte su capital ffsico
\ financicro, cle modo que el incremento de ingresos' utilidades deri\ara tam-
bitn en 1111 aumento del \alor para los accionistas. l·-,;mclo cl actin> de f(Jrtlta in-
tcligentc y equilibrando Ia mczcla entre dcucla' capital. I IDL aumelllarfa el Yalor
para los accionistas.
F5: Crerer merlio 11/e lo.1 Im 1/\lllliollel e.1/m/t;gim\. II D L no crcfa que pudiera al-
canzar sus objetivos cxclusi\amente a tray{s del crecimicnto internode sm nego-
cios actuales. IIDL tambicn nccesitaba adquirir o crear mte\a'> alianzas estrattgi-
 Fip,111r1 -1~8 . .\loj}(l 1'.1/mt<l!,illi de lo l'lltjllelrt ffrlllrllt•Jitl/11 :?
~
·~

""'""
"'::::_
~
~-1-,\umentarva~---~
~ ~ ""'
·-
-U·-
:...
<lJ
<l.l u
~-~
_
---.._
~~--
a largo plazo para los accionistas
maximiLando d llujo de caj~a lihrr
--
--------------- 'rq
~

(),
c.=
"' ~ ~- ---
:. . =
ct!.:
~
F2-.\umentar ~~
ingresos rentable~~--·)
c-~-~3-ce,tionar CI~Sto
~~~ecimiento
F4-0ptimizar
capital
(i·s-Crecer median0
~cciones estrateg~
::::_
~

~
===-- ~-- i}'- - ~~:-=:=.:._~==--==---- --~--- --~=______..- ~
~

~~
·-t: =
a~::
C.u
C/>-
:...
<lJ

<lJ (
------
Cl-1\larca,
rcputa~iim
--2:~
)"' c; Ciientes, prol'eedores, consumidores
-~----- -~
CZ-\'alor "\
econinnico me,jorado)
_____________ /
(
/
---------------------
CJ-Conocimienh~
del mercadn •. clit'nl<'
~-
(
--------
C4-0peracioncs
elicicntcs de n\pida
-~
'""
·~

ct-o
;:::===~--;-~ -~ rF-=------=--==(J==== ='1--~=====:::;

Gestit)n de ;(IS relac.iones I Relacit)n i~dispensah/e II Ef'ectivil(a~ de cadena_ del r Trans:cciones

-~------- ~---·-- ~1stecmuento superwr estrategicas

~ ~
C/>
13-Conseguir cuent~ c·;S-Pronos;~ic"a)r (__- . . . --
pro'·eedores· desead1vs

_
( · · 1 d
cernan a
16-( liiHtaluar
;;;... CJ

f:) \
11'1
·.c: ..__ __ "'- proce\os ~ productos __ ·-------~
u 0
CJ
=
<lJ :... :...
0
~-~--- ·r-~~- inn,nadon·s ___ fl8-ldentificar ~ linanciar
Q.C.QJ
(I)= ~----~----...~--)) ~-~
·- ~
fl) 12-0esarrollar cuenl;)'
s , oportunidadrs atractivas
~..:<lJ
Q.
·\' pnncedorrs actuales.· (:/ 14·- (' onstrmr
.. . (7-l}cstacarse
· · """'-., de crecimiento
~----~ \ aplicar l.'onocirniento en Uf!e.raciones ------------~
"0
- - - - - - - ~~--.-~ d~ cliemes. consumidon•s, l'loc~rntes
II- \'incular funciont•s " mercados, sect ores ~ ehcaces
con cuentas ~ provecdorev · -~/
~~ -~~
<lJ 0 ~=========·==~~==========~
"0
~
~·=<lJ
C/> _-------------._ (P P2-ncsarrollar l~t·rza
~ ~~-----~ c=-P4-Potcnciar crecimicnto
PJ-Cultiv~r una
·-=u~ ~-­ ( , decisiones a traH\s
c E
0·-
a las mejorcs personas/ ~ en compctencoas ~ cultura ahneada de Ia ~plicacion dt· Ia tecnologia
<l.l "' u ~~ '---..____ cia~~~/ - - - - ____ .--~ ------------- ~
C.:...o
C/> <lJ
:... c. =
~ _ _]
0
<lJ u \' 1-Vi' ir los 'a lore'> de Handle man es Ia base de Indo In que han·mos
Q. ~-------~ ·-----
-I
 \Jojm., t.l/mii~I.!,HI!'

cas que ~e alinearan lOll Sll~ competencia-; dan· de ge'-li(m' di~tribuci(m de catc-
gorfas.

F0: (;nlioltl/1 e! llllillif!lo. liD!. <llllllClltarfa 'Ill ll!l'tltiplo prccio utilidades conlll-
nicando claranwnte su cstratcgia a analistas c imcrsionist<ts. cjecutando cflca;-
llll'lltc -,u c-;trategia flnancicra Y optT~ltil a. a.,f con1o a!ran'lHlo 1 rctenicndo a
pn·-,tigimos clicntt'>.

Pn.,Jmlil'O del c!iente

I I [)L alcan;aria sus objet iYos linancltTo~ proporcioll<tndo c11atro prop11csta.,
de 1alor cLI\e <I sJts client<"' minonsta~. prmccdon·s 1 Ct>ll~lllllidore-, li11aks.
(/: .\luurr. ll'jlltlru/r;/1 \ 1r!u, 1o1t. La C\.pcricncia de III H. ett Ia gc'lit'>n de Cltc-
goria~ de procluctm 1 ~~~ rcptll<tet(lll de c;tlidad trc;uiall l<1 diiCTenciaci(nl con Ia
co nqw t c 1tc i a.

·,;tjllnor. Lts rdaciom·-, 1 tap;wi(Ltde-, de IIDL producirL111

C.:?: I 'rrlorennJollllrr,
mcjor de~empcf10 opcrati1o par<!~~~., tlientt'' llllllori'-l<ls que cl qtlc podrian
till
producir dim mismm.

(.'): (ouorilllieu/o rfrf lll!'lllllfo. e! rheu/r \ e! roll'lillllrlrn. Flnlt'jor lOIIOctlllicnto de

llllTtados \ comlllllidon·, de IIDL k pcnnitiri<t illljlliktr mcjon·s H'llla' 1 utili-
dade, para su-, client e.,.

(-1: OjJ!'IIt!lol/e' ejiueu!n rlr mj)/(111 rnpun/11. I !IlL darLt -;atisEtcci()ll a ]o-.; ohjcti-
\OS clc clientc> l"l''ljlOlldicndo <t sm llt'Cc-;Hladcs' comirticndo Ia gcsti(m de 1111

tlegocio complejo t'II algo Sl'llcillo para cllm.

Penperfi<'O de los Jnoce.\O.\ interno.1

Para unnplir COil Ia-, cuatro proptll''l"' c Lt1c de Ia pcr,pectil <1 del clienll',
IIDL idcntillc() ot ho o1Jjcti1os c·.,tratc·gie<h t'll etl<ltro tenias cLl\c de los prou·so>
ltllcrnos:

Fn11o de p:estirln rle lm relorionn

II: r 'inr llfrll /111/l/()}/(.\ (()}/ (1/('1//11.\ \ jnn;>tulolf\. l'ar<l dcs<liTollar Sl!S Cll('lJLI'I
co11 clientc-; 1 prmcedores. I I [)L' inut!;~ria sus itlncioncs intcrna> coil tocLt> J<t-,
jrea-, de Ia-, orga11izacionc-, de clicntcs' prme('(lorcs. Lt" 1 illculacionc' l<illl-
bien coJitrilmirian a! -,egtllldo objeti1 o i11tcrno de ntc tcma.

1.:?: /)nl!rmffrn t'/11'11/m Y jJm; 1eednln 1/r/1111!n. 11[)1. lll<l\:illll/arfa \Tiltas p<~r<t su-,
clicntc> ' prmccdorcs actuak' idcntilicllldo llllel<h oporttlnidadc-. de creci-
lllll'lllO.
l'roreso.1 de p,e.1/io11 de rlieu/n l (j<)

I 3: Coii.'~'P:uir rtu'll/(!1 y jmJ<'t~'doJF\ dneodo1. II ()I. talllhien dc~arrolLtria ~~~'

negocim ' mode]o., para con.,eg·uir tlllC\m clientc' ' prm·tTdore,.

!~: (.ow/muy ojJ!imJ IO!II!I/II/11'1/Io rle rlini/e1. 111//1/11111!/rnn. 1111'/Hirlol e iur/uli/1!11.

II !)I. IJll-,caria contitlll<llllctlle tllejor<tr 'll cotllpn·tt~i(ltl de ]o, coth\ltllidon·, con
L"llln de proporciottar d cada tienda d(" 'II~ cliettte' Lt lllcjor ,clccci(l!l de nn·t,ic<t
p<tra Ia tienda en utc,tic'm. hLt ctp<H.id<td lc pcnnitiri<t <~k<ttl!<lr otro ohjcti\o de
ntc tcnt<t.
/'1: fJmJ;n,f/1111 lo r/eiltlll/11!1. IIDL haria 1111 pron(htico accrtado de Ll dc-
llt<llHLt de '\1~ prodttc to~ llll'(ktllll' 1111 tncjor conocitllicnto dcntogT<ifico \ del
mcrcado. Ia idcnt ifictcic'lll de oportuttidadc, de ntcTctdo \ ]liT\ icndo Lt, tcn-
dcncia~ del -,ector' Ia-, pr:tctict~ de UJ!ltpra. Lt cott,tntccic\n \ aplicaci(>n de
c'tc conocilllicnto le pnlllitirf<t ;tkattlar 'll ~iguictttc objcti\CJ.
!r1: (.oj!iloli:({r !!II Jnmnw y Jnmlur/ol t/11/!r,'ll!ioJn. 111)1. -,e dillTl'ltciaria !llcdian-
tc Ia crcaci(m' mode pron·,m' prodttctm innmadon·, que Ia cmtqwtcmia no
podria rcproducir tlllllcdiatamcntc.

II: /)e,fomr'e til ojN'I"III/OIIn ,prieu/n y 1jimrn. (:on cllin de capitalizar lch pro-
cc-,m' prodttctm itmmadon·~ '. al tni·i!lw ticlllpo. dar 'ari-,Ltcci6n unuitllta a!
clicntc. HDI. '" destacaria en ]o, procc'o' opcr<tti\Ch cia\ C.

Tn11o de los t rrntsacciones c.1f m lr'gim 1

!8: Idelliifimr y ji11r1111irn ojJorltllllrfruln olmr/ii'lt\ r/e lll'lllllli'llio. IIDL tLthaj<~ria
de f(mu;t proacti,·a para idcntificar oportttnidadc~ de tr;m,acciom'' e'tratC·gica~.
]a, cYaluaria cuiclado~~llllClltc con elfin de calcular ~u~ bctwlicich l!nancicrm' c~­
tratC·gxm' proporciouaria finamiaci(Jn a Ia~ oportunidadc-, adcut~Hia-,.

PenjHYii-ur; de los jJeJ>OII(/1 y e! conori111inzto

Para alcatl!ar lm objet iYm de ]a, t n·-, jlCT'>}H'CI j, ;" an tnion·'· I-1 DL ident ilid>
cinco objcti\"Ch para l'(jltipar a Lt organi;aci(m con ]a, pcrsoll<l', C0111JWie!lci;h.
cnltura' tecnologia adccuada,.
PI:. limny reteuerolo1 IIII'Jiil"l'l jitllo/1111. Ftnplcado~ alincado-, co111a e'tratcgi<t.
lm ya)orc~' la~ colll]Wiencia' cLl\c de IIDL llcYari;m clnegocio adelantc \ <t\ tt-
<iarian a a-,egurar el e'l.ito de Ltcntprc-,;t.
170

J>2: ne.lrnTo!1arfintole:os en co!ltjJe/ennos clwue. I-IDL identilicarfa las competcn-

cias cla\c que impuban su estratcgia \' luego capacitarfa o reclutaria cmpkadm
que mostraran los 11 iYelcs mas altos en csas com pet en cia~ eLl\ e.
?3: Culli;,or 111111 rultum rt!inmdo. Toda la organi,-:aci(m HDL se alincarfa para
implcmentar Ia cstrategia. Lm empleaclm ~ahrfan c(nnopmtribu\en ala cstrate-
gia v sc harlan responsables cle alcan1arla.
P4: Po!enrior el nerinuen/o y /m densione.1 11 lm<'t;, de lo oplimcir!n rfp /enwlopJo. La
tecnologfa de HDL la clifcrenciarfa de la competencia. HDL buscarfa constante-
mentc aplicar mejor Ia tccnologfa a ~u infi·acstructura. su;; sistemas\ aplicacioncs
para potcnciar el crccimieJllo \ una mqor tollla clc dcci~ioncs en todo-. lm aspcc-
tm deluegocio.
r ']: l i; ir 111.\ i'IIIO!'!',\ r/e Jliil/flltll/111! f.\ !!I fill\( r!e iodo !oqut llll!i'IIIIJ.\. Demo-.trar ]o:,
1

\ alorcs de honestidacl c itltcgnclacL n·-.,pomahilidacl. aprcndi;aje continuo\ f(Ko

en las partes intcrcsada.., penni\iria ak~m;"r t()clos lo;; objetiYos de Ia cstrategia de
IIDL

Anecdotas
Ikspu{, de complc'l<lr l'l g-..,( corpordti,o. I IDI. ckvlobl("> lm BSC a '-ll" unicla-
de, de -.en icio, colll)l<~rt ido-,. ,uh,Jdi<tna-. ' dcpartanwJllO'>. crcanclo t;unhic'll
BSC: pcr-,oJJalt>• par<~ >th cmplcaclm. Lt rctli;act()]l del mapa c'tratcgico corpo-
rati\o dio a llDL ]o.., mcdio' para conmnicar Lt c-.tratcgia a t(Jclct b organitaci<'m \
ascgurar a,f cl c;xito de 'tt cjccucic\n.

l.ri\(, Jntpouulu /)(}/ (;('/)/! li'/l~(l(/;. .\lihr \ru!_'f'l. j>(fttl /i.(!\( !/\{('/)/ .~. /)oJI(I Lo/r/1;/ot/. r!t no!onnrl
\mu·!'lllri ( n/iolwmil;'''· .\/11'1//,, /lllilllir' u \11','1' \iittl/11. Ioiii fllllllill. UrU/11111 A:o/;/;".
Cn1t1 f);t'tttf:_\ 'II.' odr}.!_·u.,j}(JI rul!l}Hn/1!'/r: t\jNrir·nr/u rf, llonrl!tJilo/1 tolt 1/tJ\d/JD'.
 Capitulo 5
Procesos de innovaci611

Sostcncr Ia Ycntaja competitiYa requiere que las organizaciones inno-

\Tn continuamente para crear nueYos proclucto~, sen icios Y procesos (\er
figura .->-1 ). Las innm·aciones exitosas conducen a Ia aclquisici6n \ el creci-
miento de clientes. Ia mejora de los m{trgenes \ Ia lealtad de los clicntcs.
Sin iimoYaci6n, Ia propucsta de Yalor de una cmprcsa puecle, con eltiem-
po. ser imitada, danclo Iugar a una competencia basada s{>lo en los precios
de sus productos \ senicios. ahora indifcrcnciaclos.
Las empresas crean \entajas competitiYas consiclcrable'i cnanclo ticncn
Ia capaciclad de lan;ar a! mercaclo. de forma r{tpida Y cficicnte, productos
innmaclores \ aclecuaclos para satisEtccr Ia" necesidades Y expectati\as de
los clienles objetiYo. La innoyaci(m en lo'i productos cs un rcquisito p!TYio
para participar en algunas industrias din{unicas con una fiterte base tec-
nol6gica. como la Emnaceutica, Ia clc scmiconducrores o Ia de telecomuni-
caciones. c·na cxccpcional capaciclad innmaclora n lo que dctcrmina
quien c-; cllfcler en cacla una de clla-;. 1

Cuatro procesos de innovaci6n

La gesti6n de Ia inumaci(m inc!ttYe cuatro procesos importantcs:
l. I dent if lear oportunidadcs de nue\ os product m \' 'ien icios.
:2. ( ;estionar l<t cartcra de inYestigaci(m \ desarrollo.
:~. Di'icibr \' de'iarrollar lm nue\m productm \ senicim.
I. Lmzar los mtc\ os productos \ scTYicim almercado.

La figura .->-:2 resun1c lm principale" objeti\os de cstos cuatro proce'ios

de imtmaci6n. Los Yemos a continuaci(m.

I. '->tc\l'll C. \\'heel\\ right\ h.Jlll B. Cbrk.l\e;'oluti"ltijug l'/lld/1(/ /)e;,e/oj!llllll/. (luuulutll

IIof!' /11 \jm d. I)jitlt'lln ttl/! I (Luultl\. 1'\ un ;~ York: Free l'rn,, I <)~1:> I. p;'tgin<t I.
 Ftp,llm 'i-1. (;r·.,fllitt rf,• lo 1/llltr.'IIIIIJ/1 _,
I..::

--------~

- __.( Valor de largo plaz~'

/--- ------------
l .. ~'strategia crecimienlo
-----.\. para el accioni5ta 'C---------
Perspectiva Mejorar / ____ __L____ '---~-----------~~------"'/- ---~ ~---~--
financiera
estructura / Mejorar ·-\ ~ ~
---~~-~_<_:o~~(_)-~-- ~!_t_~_r_ izaciOn dt· activ~
--~ -- ---~ -~-~=--::..r::. --
Perspectiva
del diente Precio Cali dad (nisponibilidad)
---
---
__ -"
....--------.. -
Propuesta de valor para el clienle

"~'''" (~~",,;;~0 (~"'·;)IJ

1
Atributos de producto/sen•icio Relacirin Imagen
-~~:-=-~ -;;~=~~- ·~ ---=-~--=---:------.:- -~~- - ~_:_ --=---=---=--=-= -

r
I Procesos de gestion Procesos Procesos regulatorios
de dientes de innovacion y sociales
Perspectiva
de los procesos • Sekccion I • ldentificaciiln de oportunidadcs • Medio ambiente
• Adquisicion • Cartera I+ D • Sq~uridad y salud
internos • Retencion i • Discnar/desarrollar • Empleo
l •
I
Crccimiento I • Lanzar • Comunidad

I - - - - - -----_- - - - - - -- ~=-- ~---~\-~~~=~-~~---- ----- - -- - ~~- - --~l]-

~:iE~7~~:lc ~=- .~~--,_ :=- Ca;~~', i+m.c;o.,
1 Capital humano

-
---T - - -~ ~ :
:::--
S-
::c
"'
----
Cu~~~-
------~-

C_Liderazg~~
Capital organizacional
..-------------.
c___~~cic>Il_)
-- ____
--
C.!~-~~_(1) j
::::
Jq
-- ___ :J- "'
 1-l,!.l,lllll "i-2. 1'/outi!lo Jmm clllllljm nlm/cg!lli de lo gni/IJJ/ de 11/llm'lll"lrin
::_::
~
j
s:
L_!istr~tegia de_l'_rll_~uctividad _ ~~~---
_________.( Valor de largo plazo
---;:;c_ [ ____
lc\trategia de
--
crecim~
:::;-

s::::
"'- para el accionista --~- -~~-- -
Perspectiva
financicra
~-- ----~-~---------,-
~--------------------------- - ---- ------
~~---- ~-
( Gestionar costos de producci1l~ ( lngresos por ~ Margenes brutos:

-~-~-=--~--- --- -=-~~~-- -\-

.. __ del ciclo de vida complcto ______::.../ ~vos productv nuevos productos
-~---- -----------
--=-----_- ~- -_::__________.[
Propuesta de valor para el cliente =:--~
Perspcctiva
del cliente Primeros en llegar al mercado ) ( Ampliar bacia nuevos m~J

I ____L___ l -~=~j~!-~--- ~_::, :_~:_--- -~~,-------~-----

r-
----
1 Identiticar Gestionar [ Disenar ~1
Lanzar

~
op()rtun~da_cles _____Ia cartera 1 _ ___r~esarr~l!~~
. • . • npar llCl"CSidades . Elegir y gcstiollar lllC/.c\a r. Gcstil~llar productos Ticmpo de preparaci6n
Pcrspectlva Ide\ cltcntc de pmycctos I a travcs de ctapas de desarrollo · Costo de producci<in.
de los prncesos · lkscuhrir 11ucvas Ampliar pmductos Rcduur ciclo Lk desarrollo calidad. duraci<in del ciclo
intcrnos oportllntdadcs a llUC\ '" ap!tcauoncs Rcductr costos desarrollo · ;\\can1ar objctivos
' I ( 'p\c•horar inicialc~, de Vcntas

--·------ -•/
________ _____] L___ _
--------=--=--=---=•-=--=--=--=-- - -----=---=- _...... -
Capital humano Capital de informacion Capital organizacional
Perspectiva
---------------------------
Habilidadcs --~
c:--
----
de aprcndizaje / Tecnologia p a r a 3 Una cultura
xplorar, integrar y acclerar
multidisciplinarias ~
_y crccimientn de creatividad
( • . ____ salida al mercado innovacion
-- - ~----------- ----- ---------~------- ~T
174 ,\l(ljJIIS es/ml/giros

1. Identificar oportunidades

Las idea~ para nue\ os procluctos pueden ~urgir de much a~ fuelltes.

l\ormalmentc. la organizaci6n de investigaci6n v desarrollo genera ideas
basaclas en las habilidades \ el conocimiento tecnol6gico que ha acumula-
do a partir de los productos \ procesos de innovaci6n antcriores. Por
ejemplo, los laboratorios de inYestigaci6n de las cmpresas farmaceutica~
seleccionan \ C\ alt'tan nueyos compuestos por Ia capacidad que tiencn de
mitigar cleterminadas enfcnnecladcs. l\Ias recientemente, cstos laborato-
rim han aplicado Ia ciencia de la biologfa molecular para cleterminar las
caractcrfsticas de las drogas que afectarfan metas biol6gicas especfficas.
por ejemplo. los reccptores de celulas \ las enzimas.
Pero las organizaciones no deberfan enfocarse demasiaclo en sus aspec-
tos internos mientras bmcanmic\as ideas. 1\ecesitan generar ideas a par-
tir de fuentes externas, como los laboratorios de imcstigaci6n, las unin:T-
sicladcs \ en especial. lm proycedorcs v clientcs. La-, empresas que tratan
a los prm eedores como socios estrategicos mas que como una simple
fucnte de materialcs \' componellfes a precios bajm se pueden beneficiar
con las ideas sobrc nue\ m procluctm \' a\ ances de lm prm eedores. Los
clientes de \anguardia. a menudo son una fuente importante de ideas
para lltJevos productos \ lllle\ as capacidadcs. Por ejcmplo. las empresas
de instrumental tnedico hablan continuatnentc con destacados medicos
de todo c!Hil111clo para dncubrir oportunidacles de mejorar sus productm
'el sen icio que pres tan. Las empresas de producro~ clectr(micm de con-
sumo cstudian eluso que hacen los aclolescentes de lm lllle\m productm
lan;ados almercado para obtener ideas para Ia siguiente generaci(m de
productos. HaY una considerable canticlad de publicacioncs (ell\ o resu-
men qucda f'uera del alcance de este libro) que dcscriben lm benelicios \
limitaciones de recurrir al aporte de los clientes para eucontrar ideas de
innmaci(m en los productos. Por cjemplo ..-\nthmn· l'l\\ick \' Dororln Le-
onard explican por que las empre~as deberfan preguntarle a sus clientes
que resultadm quieren \ no las caracterfsticas particulares de los produc-
tos nue\ m. ~ Cla\ton Christ ens en describe los pe ligrm de sol ici tar ideas
exclusiY<llllt'ntc a los clientes actuales e ignorar las necc-;idades inicial-
mcnte mas sencillas de los COllSUlllidores finales cfe segmcntos en rapido

:2 .. \. \\'. l'l"ick ... Jum C:tt,lolllcr lnptll into ln!lo\atiott ·. Hrll<'rnrl lill,lill" !ir;•!r';c (cnc-
ro :200:2): p~\gina-, I) 1-~l/: D. [ .COII~tr<l. "rlw I .illlit<ttiom oll.t,lcllillg ', 1/ru;'l/ld flll\/1/1'.\\ne-
;•/r•if (enno :200:2). p~\gina ~1:\.
Procesus de iiii/Oilfltirill

crecimiento.; El trabajo de\\'. Chan Kim' Renee Mauborgne sobrc Ia in-

noYaci6n del \ alor describe de que forma las empresas pueden personali-
zar la funcionaliclad de sus productos ' sen icios para satis[Ker las prefe-
rencias de los clientes de mercados mast\ os a prcCJos sustancialmente
men ores que los de Ia competencia. 1
.-\ continuaci6n aparcccn algunos de los objetin>s e indicadorcs que
pertenecen al proceso de innoYaci6n de ideas\ oportunidades:

Objetivos de Ia identificaci6n Indicadores

de oportunidades
.\nticipar futuras necesicladcs de ]o-, • Tielllpo im ntido con clicntes cl<t\ c de
diente~. cucnus ob]etiYo para conoccr iitturas
oportuniclaclc-,' neccsidade-,.
• \:1'tmcro o porcentaje de nuc\ os prm cc-
to' lan;adm en base a aponaciones de
ciicntes.

Dc-,cuhrir ,. cksarrollar prodttcto-, • :\(nnero de prmTctos o cmlcqHc•' tlllc-

' sen icim llllC\O<,, m{ts efeu i'o' ' os a de-,arrolbr.
o seguros. • \:(mwro de 11\ll'\o' 'itT\icio-, de Y<llor
agrcgaclo ickntifie<tdm.

2. Gestionar la cartera de investigaci6n y desarrollo

l'na \CZ generaclas ideas para nue\ os productm ' sen icim. los ge-
rcntes deben deciclir que pron·ctm tinanciar. cu{des pmtergar ' cu{des
eliminar. Tambien deben dccidir o.;i un prmccto debe rcalizaro.;e total-
mente con recursos interno">. en colctboraci6n con otra empresa en una
alianza e-,rrategica. con licencia de otra organizacit)n o contrataclo cx-
ternamente. Induso despues de contar con Ia finauciaci6n para un pro-
\Tcto nueYo. los gerentes deben re,·isar continuamente. a Ia luz cle 111\C-
,·as oportunidacle'i ,. limitacione'i de I'CCul·sm. si dcben ~eguir apm an do
dicho prmccto con elmismo ni' el de recurso-, (dinero. bienes de capital

:'•. C:Ll\ton C:hri-,lt'll'-Cll. Tl1e lnnu;•rJ!rn·~ /!iltll/11/li' llhnr Sr;/' Fnlllluln,u/rl ( !/1/11 !,;m/
/-inl/1 /u Foil tB<JSton: Hanan! Bn,inn' Schooll'n·,-,. !()<)/;.
-+. \\·. (. Kim ' R. \lauborgne ... \.aim· lnnmarioll: The Strategic l.ogi< ot liig!t
Cnm th ... Hrlli'i!i'tl l!u.l/1/e\.1 Re;11vu (cmTo-fehrero J ~l~)/ 1: p:tgina' ~ll-1 ()I:' .. (rearing '\t>11
\Ltrkt"l Space-·. 1/or;•rm/ J!ii,/111'" l!r;'l<';l (cmT<J-fcbrcro I ~l')~) 1: p<\g·ina-, ~:',-'J:I.
1/(j .\JojJO.I e.l/11!/i~l.!,icw

' personas), reducir los recursos comprometidos o detener el prm ccto

si los progrcsos hechm ha-;ta Ia Jecha son limitados o aparecen tllte\ as
oportunidadcs m{ls atracti\'as. El rcsultado del proceso de e\aluaci(>n es
un plan general conjunto que define Ia cart era de prm ectos en que Ia
organizaci(>ll esr{t im irt iendo. los objcri' os espccfficos a alcanzar por el
grupo de prmcctm, los t'Cettrsm requerido' \ Ia l~ombinaci(m de rccur-
sos tntcrnos' cxrcrnos.
La cartcra de imcstigaci<'m ' desarrollo debe incluir una comhina-
ci6n de difercntes clases de prm ectm pcrtenecicntcs a las siguientc'> ca-
tcgorfas:-,

I. l.os pmyr'r/OI rlt lll<'cslip:orir!l! f)(i1im y rfnormlfo o;Htll:.(l(/o crcan nttc\o

conocimiento cientitico \ tccnol(>gico que lucgo puedc aplicarse a prmec-
tos comcrciales. h h-ccuettte que Ia imestigaci(m h;'tsica se Jlc,e a c;tho e11
una organizaci(m clif'ercnte.
:2. Los pruyn!os de rftln!'lollo iJnJo;>orlrn crean productos complctatncnte
nue\os aplicanclo Ia ciencia \ Ia tecnologfa de {(Jl'lna nttC\a. Habitualmcn-
te. dichos prmectos estahlccen una nuc\ ;t utcgorfa de procluctos o tllta
lllteYa linea de ncgocios para Ia empresa. Fl desarrollo de una computa-
dora Ji,iana' portatil a lines de Ia decada de I q~() Cue un producto inno-
\aclor clentro de Ia industria de Ia~ cotnputadoras pcr~onales. Los prmec-
tos de desarrollo de prodttctos innmadores. normalnwntc duran \arios
afws.
:L Lo~ pmycr/u1 de rlesri!Tollo rle p!o/(fjli!lllil\ dc~pliegan Ia sigtticnte
gencraci(Jn de productos de una clctenn inada Gl te gorf a. La nue\ a pI a-
taforma define Ia e~tructura b/tsica de una amplia 'ariedacl de produc-
tos que son Ltctibles de clesarrollar' lanzar ctt los pn'>ximos afws. Di-
chos prmcctos pueden incorporar mucha~ caracrerfstic<ts tectlOI<'lgicas
de Ia generaci(m anterior. pcro tambi{n debcn incluir aYances tcc-
nol6gicos recientes que ofre1ctn mejorcs caractcrfsticas \ ma\ or fun-
cionalidad. Los prm ectos de plataf(mnas exigcn en general recursm
considcrables. dado que proporcionatt mejoras fimdamenrales de cos-
to. caliclad y desem]K'I-to con respccto a Ia gcneraci(m anterior de pro-
cluctos.

:>. El Jll<llerial de nra ;,ecci{))l ;,e h<I'<l en el tLdJajo deS. C:. \IIIcchll·ight !Ill' '\e\1
l'rodllct Dc\dopmcnt lmpcratin· ... nota CJ-ti<J<l-1.->:.!. Hanan! B!I,iiH.'" School. Bo-,toil.
I <t< ~~ l.
Pmre.101 de lllllm'lllliJII 177

L Los Jnoyei/m de de.1urml/o de jnodur!u1 derir,urlo.\ mcjoran caracterh-

t icas part iculare~ de I product o para at a car un dct crm i nado ~egmcn to
del mcrcado. La~ modificaciones pucden reducir el cmto o mejorar Ia
funcionalidad de un producto existente. Por ejemplo. una comptttado-
rd de escritorio pueck ofi·ecer till modelo con ttl! 1~rocesador tn:ts r:tpi-
do para usuarim de alto perfil que nece~itan hacer gddicos compkjm
o que jucgan cott \ideo~; interacti\os. \ otro con till proccsador m:ts
Iento para personas qtw u~an Ia comptttadora s(>io p<tLt COJTeo electr(>-
nico. bojas de ddudo scncillas \ proccsamicnto de tc:-.,:to. Los prmcctos
para desarrollar productos dcri\<tclm requieren llHtcllo'> mcnm recur-
sm que los prm cctos de plataf(mnas ode productos innm adore~. dado
que potencialit<ttl productos \ ctpacicbdes e:-.,:istentcs .
•->. I J>S Jnoynto.l dt nlirnr:.r1.1 permit en que una cmpres<t aclqttiera de orra
till producto (o proceso) lllll'\O, mcdianrc tttla licencia o una subcolllra-
taci(m. L<ts emprcsas reettlTen a prm ectos de aliatuas cuando no clispo-
llt'll cle suficieutes rccursos intcrnos para u11 dcterminado prmccto.
cuawlo los csfitcrlos internos de desarrollo 110 clan los resultaclm busca-
dos o cuando otra-., etnpresas m<'ts peque1-1as \a han clesarrollado Ia capa-
ciclad h<tsica para contar con tlll nue\o prodttcto o proce~o " comprar
esta capacidacl resulta mcnos cmtoso que rcproducir internamente el es-
ruerzo \'a realizaclo por otros.
Ton1emos el ejcmplo de tma cartcra de prmectm pertenecientc a una
emprna automot rit. U n prm-ccto de im est igaci(m h:1sica podrfa ser el de-
sarrollo de una celcla de combustible para sustituir a! motor a nafta. Ln pro-
\ ecto de desarrollo innm ador procluciria un alltonH~l\ il hfbrido. cap<u de
hmcionar con bat erias o a nafta. L 11 producto de pLt t af(mna ..,eria una mte-
\ a lfnea de autonH)Yiles hfbridos que Ia emprna poclrfa cotnercializar ct1los
pd>:-.,:imos cinco a siete aii.os. \' un prm-ecto de productos cleriYados clesarro-
llarfa los distintos moclclos de autom(>\il hfbriclo (secl:m. coupe. COil\erti-
ble) \ las opcioncs a oflTc<-T a los consumidores. Los prm ectos de procluctos
cleriYaclos tambicn iucluirfan mejoras anualcs a Ia plataf(mna hfbricla b:tsi-
ca. 1"n pro\'eelo de alianza tiene Iugar cuauclo Ia emprcsa no tiene recursos
suticientcs para clisefl<lr" clesarrollar todos los mode los que quicre !an tar a!
mercaclo. por lo que recurre a una empresa indepencliente. como Porschc.
para el clisei1o \'desarrollo de tlll cletcrminaclo moclelo o componente.
I .as cinco clascs de prm ecros necesitan recursos. tientpos de realita-
ci()]I \'perfiles de riesgo bastante cliferente~. El plan general del prmecto
clet erm ina Ia emu binaci6n de Ia s cinco clascs de proH'ctos \' ascgura que
1/R

los recursos adecuaclos esLin clisponibles para Ia combinaci6n elegida. El

plan general del prm ecto Yincula los cliferentes prm·ect os de desarrollo
con Ia estrategia de negocios, relaciona cada proYecto con lfneas especffi-
cas de productos Y mercados atendidos, asigna personal, capaciclad Y re-
cursm financieros a cada proyecto de modo que cada uno tenga los f(mdos
llecesarios para alcanzar SUS, objetiYOS, asf COlllO esctabJece Ull caJendario
para Ia realizaci6n secuencial de los proYectos de acuerdo con lm recursos
clisponibles.
I .os objetin)S e indicadores tfpicos para gestionar el proceso de Ia car-
tera de I+ n aparecen (l COJllinuaci6n:

Objetivos de la gestion Indicadores

de la cartera de I+ D
( ;e~tionar acti,·amcnte Ia cart era
de producto/soluuones para
mejorar Ia innm aci(m' el
posicionam ien to. e I clcsem pef1o
' let reutabilidad de los clientC'-.
• C:ombinacitln real de proYcctm Yersus cont-
binaci6n clescada (desarrollo aYan;ado. pla-
taf(mna. producto'i deri,aclos' suhcontra-
tado,).
• ( .a-,to real en prmccto-, de cada tipo. en
comparaci(m COil gaqo deseado.
• Clasiticaci(Jn teCJloi()gica (reYisi(m inde-
pcndiente de capaciclade~ tccnol6gicas ac-
tuale~).
• \"alor <tctual nero \ .~!\" de los productos
que son parte de prmectm en marc!Ja.
• Alcance (retroalimcntaci<in de clicntes \
prm cccione~ de ingrcsos en base a prot()-
tipm de proclucto'i en proccso).
• \"a! or de opci(>n en Ia cart era de prm cctm.

Lie' ar las actuale~ • '\ tnnero de pron:ct o-; im pubados dc~dc

plataformas de productos pbtaf(mnas cxistetltes' dirigidm. a mteYm
a met'Cados nueYos ,. existentes. men ado,.
• !\"t'nnern de proYectm que alargan el ciclo
de 'ida.

.~mpliar Ia cart era de procluct<h • \it'mwro de prodttctos con liccncia .

mediante colaboraci(m. • '\1unero de prmcctos conjuntos en mcrca-
dos mte\·oo; o cmergcntcs.
• I\t'mtcro de socim en tccnologfa o prodm-
t OS.
Procesos de in IIOl'lll'ii!n

3. Diseiiar y desarrollar nuevos productos y servicios

El proceso de diseiio' desarrollo, o sea, el eje del desarrollo de till pro-

ducto, a porta nueYos conceptos almercado. 1' L n !men proceso de disefw \
desarrollo culmina en un producto que tiene Ia funcionaliclad buscada, es
atractiYo para elmercaclo objeti\<l y se puecle proclucir con calidad ((l!lsis-
tente \ a llll costo que pennite obtener margenes satis!ilCtorios ..-\clem{ts de
e;;ras exigentcs especificaciones para lm resultados que genera, el proceso
cle desarrollo riene que cumplir cm1 sus propia'i metas con respecto al tiem-
po' los costos de desarrollo.
El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo de actiYi-
dades que abarca mttltiples funciones de un negocio. El proceso normal-
mente consisre en una serie de erapas:
1. Desarrollo del mttrepto: el equipo encargado del prmccto estudia
im estigaciones de mercado. productos competitin>s. tecnologfa' capa-
ciclacl de producci(m para definir Ia arquitectura hasica del nue\ o pro-
ducto. Esta etapa comienza con Llll disef10 conceptual que inclu\e Ia
funcionalidad \ los arrihutos del proclucro. asi como estimaciones del
mercado objetiYo. precio \' costo de proclucci6n.
~- l)lrnu'orilin del Jnodurlo: el equipo encargaclo del prmecto pone a
prueba el concepto del producto mediante Ia consrrucci(m de un modc-
lo. pruebas a pequef1a escala e inYersi(m inicial \ planeaci(m financieLt.
:). lngeninfo detol!odo del pmduilo y del jnore1o: cl cquipo encargado del
prmecto clisef1£t' produce prototipos flmcionalc~ del producto. Simult{t-
neamente. se encarga de disef1ar herramientas \ equipm a mar en b pro-
ducci6n a gran escala. Pueclen clarsc Yarios ciclos de disefio-consrrucci(>ll-
pmeba en los que el disefw del producto \ el proceso de producci6n se
moclifiqucn par<~ alc<lll/ar las caracrerfsticas de clcscmpef1o dese<1das en
tenninm de flmcionaliclacl. cmto \ calidad .
. \lgunos aut orcs han descrito el proceso de desarrollo del product o
como Llll cm/)/(do (Yer figur£1 ,)-:'\) en cl que cl extJTIIJo anclw al comicn-
;o indica Ia m{txima flexibilidad en cuanto a conccptm. disefw del pro-
clucto \ procesm de Etbricaci6n. A medida que el prmecto eYoluciona. d

(), Fllllatcrial de c'Ll -,enH,Hl -,c c:--rrajo dcltrabajo de \\·hcch,rigllt \ C:brk. Rnolutlo-
niting l'mducr Deleloplllc!lt \ \1. Ltn-,itt \ T. K<hltik. ·Product Dc\cloptucnt: .\ (uqo-
lttcr-DriH'II.\pproaclt". nota <i-liCJ.->-01(). ILtnard Bminc" 'icltool. Bo-,ton. [<)(),),
IHO

concepto, los disef10s Y los procesos se \an dcfiniendo mqor porque se

descart<mdo opciones.
\<Ill

\I uc has em pres as i11 troducctl un jJ mresofin mo I rle e/ opos que idcn tifica es-
pecfficamente las eta pas de desarrollo por las que elmtc\ o producto debe
pasar a medida que \a de 1111 concepto inicial hasta ttn producto cotnplcra-
mente definido.li-.;ro para entrar en una producci6n a gran e~cala (nT tigu-
ra :i-4 ).
E1 embudo que ilustra cl desarrollo del prodttcto \ elmoclclo de etapas
con forman una e'ilntctura para asignar recursos clltre prm-cctos basada enla
e"periencia acunHtlada hasta la lt·cha \ Ia-; t'\ olucionc-.; en tecnologfas. prcfe-
rencias de lm clientcs. compctencia \ regulacioncs. Ctda crapa represenra
una decisi(m de seguir adclante detcnetv' en b que los ingenieros \ gerentes
comparancl prm-ccto con otros que rambien integran el embudo de tlltc\m
procluctm de Ia cmprcsa \ que com pi ten por los escasos recursos di'i]Wilihles
para el desarrollo. ln prmecto puecle postergarse en base a '>ll clcsetnpet-lo
hast a Ia fecha o debido a mtc\ as int(mnaciones sobre dicntes, tecnologfas \
acti\ idadcs de la compcrcncia. Flmodclo de t'tapas proporciona disciplina a
los procesos de desarrollo de pmductos. a menudo e<t<'>ticos. Ohliga a ]o-, gc-
n·ntes a rcYisar peri(>dicamentc cada prmecto ettmarcha \ lcs cia Ia opci(>n de
detentT aqucllos que \;l no rcsultan promi-,orios. scgt'lll ll\lC\a~ infimnacio-
nes. La rcducci(Jil delnttllltTo de proYcctos de desarrollo de productos per-
mite que los recursos de Ia cmpresa se cnfiH]ttcn hacialas oportunidadcs m;is
prmmsonas.

Fi!!,llnt 'i-"3. F! ellll!irrlu rle rfc,rnm!!n de! Jnm/u((u

Necesidades
del cliente------.

\ \ ,.. ,.,do.. Preparaci6n

y selecci6n Diseiw producto Prototipos Produccion para fabricacion
y pruebas piloto y lanzamiento

!~"'"/
Posibilidades
tecnol6gicas
 lKl

Fip,tno 5-·1-. jforlefo rle eloj}({l de! de1mroffo de 1/IIC<'OI Jnodur/o.\

Puerta Segunda Caso Revision Amilisis Revision

inicial puerta de negocio postdesa- de negocio post-imple-
rrollo prelanzamiento mentacton

Formaci on lnvestigacion lnvestigacion Desarrollo Comprobacion Produccion

de ideas preliminar detallada y validacion completa
(formar el caso y lanzamiento
de negocio) al mercado

Lt 'i empn_''i<IS brm<tet~Ul icas \ hiorecnoi(>gica" l iencn. claro e~l a. eli~~ i11-
ras acri' idades de desarrollo de productm. Primero. los cientfticm reali;an
tlll<t ime~tigaci6n prcclfnica que implica pruebas de laboratorio ,. en <tni-
m;tlcs de ll1te\ m contpuc-;to-;. Las drogas que parecen fl1mionar requitTCll
cntollCC'> tres bse-; de cmaym clfnico-, en sercs humanos. Las pn1cb;1s de Ia
Fase I sc hacen en per~onas normale~' sanas (\oluntarios) para detenninar
Ia seguridad. toler;mci<t' dmis efecti\ <ts de la clroga. Las pnwbas de Ia F<t-
se II se hacen en personas cnfcnnas par<1 cktcrmin<1r los ckctos clfnicos de
Ia droga' explorar nin_'les altcrtl<tliYos de dmificaci(>tL Los ensa\os de Ia
Fa'ie III sOIL sin duda. los m<is cmtmm. ponp1c implican cxtensas pruchas
de Ia clroga contra 1111 grupo dt' control <tl que sc lc suministra Jlll placebo o
el mcjor tratamienro existente para detenninar las \entajas de Ia n11c'<t
droga. asf como clcscuhrir los cfectm sccundarim. Fl costo de las pnwh<ts
pucde i r de uno a cinco mill ones de cl(>lares en Ia Fa se L deS 10 a S~O Ill i!Io-
nes en Ia Fase II' de S~O a S/0 milloncs de dt>larcs por cada pruch<t de la
Fase IlL que puedc durar hasta Ires altos .. \1 final de Ia Fasc Til. !a droga ~c
somele a Ia aprohaci(m de los entes rcguladores. que pennitir:t conH:Tciali-
;arb 'Yendcrla al pt~tblico. Incluso dcspues de que Lt droga fue aprobacl;1
par<! sumo p1'tblico. Lis ctnprcsas a lllt'l1l1do sig1te11 con Lis prucbas de Lt
Fase 1\ e11 h11sca de rcacciones achcrsas inmualn' oportunidades para di~­
minuir Ia dosis. a~f conw alllpliar Ia gan1a de situaciom'~ en !a~ que b dmga
ptwde rcccrar~e. ()~ca. que para las cmpn'sas l~trJll<lll'Uiica~' biotccnok>gi-
ca~. Lt gc~ti{nt de Lt produce i<'Jil de droga~' clcosto' el ticntpo de cada Lhc
de desarrollo ~OIL t<tl 'c1. el conj11111o de prmc~os tn;ls important e.
Lis ctnpn_'S<l'i que dcsarrollati solt\\arc ~ig1ic11 n11inas sitnilan's d Lt~
11sad;1s para dcsarrolL1r los productos lL1dicioll<tln de li,1nh1£l1T. D1tLlllll'
<lllO'-, Lis Clllj)l'C~<l~ de SOt(\\ dl'l' ~ig11\(_'J'(l}l \11lj!lli(l\li lit 1 (/\(({(/!/ C'ilrlll IULtdo
 Fip:um 5-5 . .\lodelo de dtiii/TOI!o l'ltlllll'ltrlll

L_j Diseiio del concepto

I Especificacion del producto y sus caracteristicas

Codificacion c

Integracion
'-----------.___] y prueba

(\ er figura :i-:i) en el que una fase ~c Yolcaba sobre Ia siguiente en una pro-
gresi(m secuencial bien definida: disefw del concepto. espccificaci(m del
producto ' sus caracterfsticas. codificaci(m. integraci(>n ,. prueba. Este
proceso se usa cuanclo se comprenden bien los requisitos de los clientes \
Ia tecnologfa necesaria.
Recientemente. sin embargo. las empresas de software han desarrollado
SUS programas infOrtll{lt icos de f(mna l11l!Cho llld ~ iterat iYa, perm itiendo a
los discf1adores incorporar lm cambiantcs requisitm cle los clientcs \ las
tecnologias en eyo[uci(m a sus clisefws durante todo el proceso de de-
sarrollo de productm. Siguiendo este modelo e\oluti\(J,las empresas colo-
can regularmente en Internet nueYas \ersiones beta del soft\\·are dirigidas a
usuarios selectos \ sotisticaclos. para poder reaccionar con rapidez a Ia re-
troalimentaci(m de esos usuarios respecto de las capacidades' los proble-
mas. ' para responder a lm JHte\'os productm de Ia competencia que pue-
den haber aparecido en el mcrcado. Fl procno de dnarrollo implica
muchm ciclos de "diseflo-construcci(m-prueba". \ cada ciclo incorpora e
integra m{ts funcionalidades a] producto de alto nin·l. 7
Fn Ia preparaci6n del complejo lamamiento del Office ~000. \Iicrmoft
us() un proceso flexible de desarrollo que explotah<l elm elementm cb\e:
Hitm' C:onstrucciones Diarias. Para cada aplicaci(m de sofi,,are. el equipo
del prm ecto diYicli6 eltrabajo en' arias etapa~.' cada una de elias inclu\ (> el
dis610. codificaci6n \ pnteba de till suhconjtmto de las hmcionalidadcs del
producto (\ cr figura :i-G ). El Jnot!'lli de lil!o1 permit fa que los ingenierm com-
probaran Ia-, funcionalicladed dclmte\o producto a lo largo del prmccto.
en Iugar de cliferir Ia prueha (como sucedfa en cl enf(>qttc en ca-.cac\a) hasta
que rod as las funcionaliclades estu\ ieran codificadas en cl proclucto final. El

7. \l.latt,iti 1 .\.\lac( ortlldlh. ·llelelopingl'rodmt,Oit Intnnct Titlll'".lflll<'rllrl/!;lli-

l!r; 'II'< I' ( 'epticmhre-octuhrc I q<i/): p:'tgind' I 0~-1 17: I 0111 ( ,j]IJ. l'nnojdf'l of \of/u 1111 Fu-
111'.'
.~ilu'r·;iup, .\lrillrl.~l'l/11111
(Reading. \L\: .\ddi,ott-\\c-.Ic·\. 1q1-1:-;1: .\. \Ltc(.onn:tck. ·I [oil litter-
net c:mnpanie' Build Sof't11:trc". S/oo11 .\lollilf!,i'lll!'ll/lir;•!cu· I ttl\ inno :20011: p{tgin:t' 7.->-K I.
 Figum 5-6. U jnoreso de Hito.1

c=J Declaraci6n de visi6n

Especiticaci6n del producto (evoluciona)

Especificaci6n de caracteristicas

r~
, _ _1
( :oditicaci6n

D D
(:onjunto de CnnJUllltJ de Coniunto dt·
caracterfsric-ts caracteri~t ica~ cara'Cteristicls

equipo del proyecto c~tableci() tres hito~ de desarrollo ~eparaclos entre sf

por Yarilh mese'i \' asign() caracterf'iticas particularc" a cada hi to.
Si alguna caracterfstica o hlllcionaliclad rcsulraba diffcil de implementar
para \lll dcterminado hito. se Ia transferfa a otro hi to posterior o se eliminaba
complctamente. Fn este proceso de hitos. lm ingenierm deben respetar una
fecha de em fo e:-.tablecida c mtlcxihle. Pueden reclucir Ia h mcionalidacl bmca-
da para adherirse a! calcndario. Por el colltrario. el proceso habitual de des-
arrollo de un producto permite dift:Tir Ia Jecha de em·fo basta que toclas las Gl-
ractcrhticas esten incorporada~. probadas" \'alidadas en el producto final.

f! Declaracic'm de visi(m

'--------·~ Fspeci!icaci6n del product" (evolucion,l)

L__~-- : L._c
___ 1
hpcciticaci6n
de caractcrhticas

I I
I
! ! Coditlcaci6n

1 Prucbas

Con]unto de C:onjunto cle Conjunto de

caracteristica~ 1 caracterfstica~ 2 caracrerfsrica~ ~~
11'\4 .\Iojill.l n/!11 I l~i! iro.1

En el Jnoreso dt rol!llmroones di1nio.1 (\ er figura .->-7). lm progr;unadorcs

comprucbanuna parte del c6cligo sobre Lt que trabajan c<td<t dfa \ prcscn-
tan su trabajo al final del clf;L Eqttipos npeci<tlcs pntchan cl prodttcto lT-
\isado duranre Ia noche con elfin de ascgurar que lm agrcgadm ftmcio-
nan bien con el diseiio c:\istente Y de idcntiticar problemas en el dHligo
sobrc los que los progratn;Hlorcs trabajar;ln en los dfas -.;ubsiguientcs. :\'o
sc acept<lll re\ isioncs del programa ktsta que nose h;l\ a ;dcatllado 1111 ni-
\Cl ~uficicntemcnte bajo de , problcn1as" \ que el u'>digo nue\ o no crcc
problemas en ningl"ttl otro Iugar del producto complcto. Estc proccso per-
mite. en principio. disponer de una \ crsi<'m utili;;d>k del producro final
cada dfa para haccr pruchas \ rccihir rilmo!itlll'l!!lli iuu de los ttsttarios sofis-
ticados a medida que cl prm ecto noluciona.'
Dada Ia comiderable dinT'>i(Ltd de proccsm de gc'>tioll de prm ectos
en difercntes industrias. las ctnprcsas IH.·ccsitan dcsarrollar sm propim
objcti\OS e indicadon:·s scgttll sm nccesidadcs. De Ia tabla stgutcnte sc
pucdcn e:\lracr algunas ideas que cstinnt!en cl pcthatuiento:

Objetivos de diseilo y desarrollo Indicadores

• '\t"nncro de patclltl's: lll"mwro de cita., de
patclltl's."
• Rendimit·nto del prmccto (porcenuje de
prmTcto-; que a\ <1111<!11 de una etapa <l otra).
• '\t"uncro de prm ccto., que entran en cada
Else del prmc-.o de dc-,arrollo del producto.
• '\t"uncro de prmccto'l n·\ i-;ados usando
an:Jii.,is etapas 11 otros procc-;os lormalc'
de IT\ j.,j(m del dc.,arrollo.

Rcducir tiempm de desarrollo • '\t"nncro de prm ecto' cntrcgaclos a ticmpo

• l"icmpo pronJl'dio de prm ecto' en etapa'~
de dc,arrollo. prueba \ lan1amicnto del
pron·-;o de desarrollo.
• licntpo total (de-,dc el conccpto ha'lla -,ali-
da ;d utcrcado).

1' ..\. \lac(orniack., \licrmolr Office :!OOil·, CI'lo <l~ii00-0<)/ tBmton: ILtn:ml lll!Si-
nc'' SchooL :!1!00).
<l. Flnt"tmcro de patcntn \ CII<i' de p:Itentn qiicda Identiticado en cl trahajo dt· Baruch
Lc\, ln/onp,i/J!n: .\/onop;rll/1'111. Jir"lllllle/lll'llillllllflrj)(JI/iup. (\\·a,hiiigtoJL J)(:: Brooking:, lmtitti-
t ion l'n'"· :!00 I ): p:igi 1J:h .-,, -!i I. coiiin Jill inclicador cla\l' de lm rnultado' de Ia im c't ig:1! I(Jil.
(~c~tionar cmto del cido cle • ( ,a,to'l reak-., l'll co!npar<H i(Jil con lo-, pre-
clc~arrollo. '>ll}llll'"-taclo-., en cacla etapa cle cle-,;~rrollo.

4. Lanzar nuevos productos al mercado

.-\!final del ciclo de desarrollo del producto. el equipo enctrgado del
prmeuo coloe<t a! proclucto en pmici(Jn de iniciar stt producci(m collllT-
cial. Fn este cuarto proceso. el equipo del prmccto comicn;a Ia prodm-
ci6n piloto para finalitar las especificaciotlcs del proccso de producci(m.
El cquipo de trabajo incorpora todm lm contponentcs a! cquipo de pro-
ducci<'m de prototipm' htego anna' pntcba el pmclucto tcnninado. Fstt·
proccso \Trifica silos procesos de Ltbrictcitlll. ll\ll'\ O'- o moclilicaclos. puc-
den producir cl artfntlo a nin·lcs coJnerciales de 'olitincn que ntmplan
cm1 los cst:tndarcs de hmcionaliclad' calidad. Lunbit'·n \alicia que toclos
los prm cedores ptteclan entrcgar los 1nateriales ' con1poncntes segt'm las
cspecificaciones.JHllltllalmcnte' a lm costm ddinidm.
Fn una Etse tina!. i<t empresa comienza la prodttcci(Jncomcrcial a \oltt-
lllt'!Jes hajm para garanti;ar que sm proccsm de prodttcci(m' lm de stls
prmeedores pueclen Ed)ric<tl'' cntrcgar el producto de f'orma comistc!Jte.
Fl cleparramento de marketing' \Ciltas cotnien;a tambicn a 'ender cl
llllt'\O producto a los clicntc'i .. \ medida que lm pcdiclm aument<llt' lm
procc'im de aha~tccimiento \' prodt!cci(m 'il' C'italJi]i;an. cl proce'io de Et-
bricaci(m 'il' cotNllida. Final mente. cl prm ecto de dc'iarrollo term ina
ntando Ia en1prna alcan;a lo'i ni\ des pn_·, istos de \Tllta'i' proclucci<'lll a
los ni,eles t''i])l'Citicaclos de fttncionalidad. calidad' costo del producto.

Objetivos dellanzamiento
de productos lndicadores

Rapido bn;amiento de mte\m • Tiempo dc-.,ck comien;o de producci(m

prodt tcto-.,. pilolo ha>ta alc<tn;ar 'olt!Jl!en lot~ll de
ctpaci<i<HI de producci<'m.
• :\t.llnero <k ciclo-., de rcdi-.,cflO"-.
• \:t'mll'ro de 11\le\o-., procltJcto~ Ltll!ado;, o
(( )j lllTCid Ii;;((I<)\,
l'roclucci(HJek·cti\a de lllle\m
proclt tct o>. • ( _osto de EtbricacH·Hl de 11\te\·o-., produc-
lm (real contra JliT"-IIJllle\IO).
• Rendimiento de proce-,o de Lthrictci<')JJ
para ll\te\ o-, producto-,.
lH6

• 1'\(unero de bllas o cle,·oluciom'\ de clienre~.

• ( ;arantia inicial ' cmtos del sen icio de
campo.
• Satisbcci(m o qucjas de comumidore~ ~o­
bre mte\O'> producto'> lanzados.
• 1'\t'nncro de inciclcntes de scguridad con
los llltC\'(J~ productm,.
• 1\;(unero de incidcntes mcdioambicntales
con tlltc\·os proceso~.

\larkcting, clistrihuci(m' 'entas • Ingrcsos de primerm seis mescs pro\'lc'-

efccti' m de nuc\os productos. nictttes de llltC\m productos (rcales contra
presu pttestados).
• Fxistcncias agotadas o pcdidos atra~ados
de mtc\·o~ prodllclos.

Vinculos de Ia innovaci6n con los objetivos

de Ia perspectiva del cliente

Los buenos proce-,os de itlllO\'aci(m ofi'ecen till a propuesta de 'a lor a

lm clientes que riene dos componcntes importantes (H'r figura :i-~). El
primer componente represenra los atributos especfficos de clesempei1o de
los productos \ senicios de Ia empresa que describen c(nuo el clescmpefw
del producto nue\ o supera al de scm pei1o de los productos de Ia compc-
tencia. Con Ia descripci(m \ comunicaci6n de los aspectos m:ts importan-
tes de las funcionalidades de los productos \ sen i(im recientemente in-
troduciclos, todos los empleados llegan a conocer las dimensioncs
cspecfftGts de desempcf10 que Ia empresa debe tratar continuamente de
me1orar.
Por ejemplo, en los semiconductores, la'i continuas reducciones delta-
mai1o del chip b:tsico de memoria o procesamiento gcneran \'entajas en Ia
Yclocidad \' funcionalidad del aparato. End caso de las pantallas. Ia clari-
dacl, el brillo" el consumo de energfa son atributos crfticos. Para los pro-
ductus brmaceuticos, Ia scguridad \ Ia dicacia rclatiYa de los productos
para en fermedadcs especificas " categorfas terapeut icas gene ran 'en taja
competitiYa. En cl caso de los clispositinJs medicos' productos electr(mi-
cos portatiles, los dientes buscan tamafw' peso reducido. En los instru-
mentos, Ia cxactitud es un importante atributo del desempeii.o. Las em-
presas deberian identificar Ia funcionalidad cspecifica que los proce-;os de
innmacion producen para sus clientes. Esta fimcionaliadd se comierte.
Procesos de in11mmnr!n 1K7

entonces, en Ia base para meclir Ia propuesta de Yalor en Ia perspectiYa del

cliente del mapa estrategico.
El segundo componente de Ia propuesta de \'alor es el tiempo en el
que Ia funcionaliclacl superior se pone a disposici6n de los clientes. Ofi·e-
cer una excelente funcionaliclacl, pero salir al mercado \'arios meses o
af10s despues que Ia competencia no es el modo de conseguir altos mar-
genes. I .as empresas que se clestacan en inn(waci6n y liderazgo de pro-
ductos lanzan sus productos Y serYicios al mercaclo con mayor rapidez
que la competencia. Cn retraso de seis meses en Ia innmaci6n puede ser
mucho m<is costoso para una empresa que excederse un :ZO por ciento. o
mas, en los costos del proceso de innm aci6n en sf. Por lo tanto, cl objeti-
Yo de ser los primeros en salir a! mercado con nue\ os procluctos \' ser\'i-
cios es una importante fuente de ingresos \' de crecimiento de los marge-
nes para las empresas lfderes en productos.
C n tercer objeti\'o de clientes del proceso de innoYaci6n es lleYar los
productos actuales o nue\ os hacia nueyos mercados. Las empresas far-
maceuticas descubren frecuentemente que una terapia con una droga
nue\'a es eficaz para otras enfermedades mas allci de Ia inicialmentc pre-
Yista. Dado que Ia clroga Ya cuenta cm1 Ia aprobaci6n gubernamental so-
bre seguridad Y toxicidad, el proceso de aprobaci6n de uso de Ia droga
para nueYas enfermeclades es menos oneroso. Del mismo modo, las cm-
presas de productos qufmicos agrfcolas pueden descubrir que sus trata-
mientos son eficaces para otros cultiYos, otras pestes u otras enfermeda-
des. m{ts al!{t de las que inicialmentc se consideraron Y para las que
hteron aprobadas.
Las publicaciones sobre las compcrencias centralcs sef1alan que Ia exce-
lencia de uu producro, gracias a una detenninada dimemi6n de funciona-
lidad. puede potencializarse para muchas otras aplicacioncs Y segmentos
clelmercado. 10 Por ejemplo, Ia excelcncia de Honda en el desempcf10 de
sus motores, creados originalmente para motos \ autom6\-iles. le ha per-
mitido a Ia empresa ingrcsar a segmentos tan diYersos como las cortado-
ras de cesped Y mot ores para sen icios pltblicos. El liderazgo de Canon en
productos 6pticos para camaras ha dado origen a excelentes procluctos
para fotocopiadoras. imprcsoras \ aparatos medicos electr(micos. y Ia em-

I 0. C. K. l'rahalacl Y (,an I Lund. "rlw C:orc Competence oft he Corporatioth llo r-

;•rml f111.1i11n.l Rn•inr (llla\o~juuio I !J 1l0):' C'olltjitling,jint!te luitllr' (Bmton: Ilanarcl Bmi-
ne-,, School l'reso,. I<)<) I).
presa eBaY ampli6 su base de clientes comirtienclo su expcriencia en las
subastas en una potentc herramicnta para \endcr equipm cotncTciaks
usadm \ rcacondicionados. El procc~o de innm aci(m dcscrito ~lntes en
este capitulo es mu\ costoso. I .as t•mpresas dcben tratar de obtencr clma-
ximo retorno de tales imersiones ntediante Ia aplicaci()]] de productos.
scnicios y procesos lfclercs a objeti\(J., que est~-~~~ mucho mas all:! de lm es-
tableciclm inicialmentc.
Lm objetiYm e indicaclores de lo-; resultados de un proceso de innma-
ci(m cficu, desdc Ia pcspectiYa del clicute. inclu\cll ftmcionalidad. opor-
tunidad c iunm aci611 en clmtTcado. tal con to dcnHtcstra Ia tabla:

Objetivo del cliente In die adores

Ollncr nwj()J' hmcionalidacl del • .\tribn1m l''-]K'cilicm de dcselli]H'l-IO de los

prodncto. sen icio d los clicntes. lllll'\O\ procluctos '-lTYicio' (por cjcinplo.
t;unafw. C\:<tCtitucl. consun1o de ('IIl'rgia.
gcncLtLi<'m de ctlor. \ clociclad. hrillo. ca-
pacidad de alnian'JI;ullicnto. durahilicbcl.
Ltciliclad de tiso. tienipo de rnptle-,Lt).

l'rillleros ell salir al llll'rcado con
Illle\·o proclncto \LTYicio.
• lie!llpo de e'pcr<t LOll rclaci<'HJ a conqH'-
tencia.
• \:t'illllTO de llllL'\ o-, produuo-, \LT\ icios
pnllll'Hl\ en -,~dir ~~~ llllTCado.
• l'orccntaje de Lnll~llJJieJitm de pmdmtm
a ticnJpo .

.-\n1pli~tr pro(htctos '-(T\ icios a II lie- • '\t-llllCro d(· Ill it'\~~' aplic:tcionn de pro-
\Os ,cgmcntos. dtilt<h de plataforllLL
• JngTC\0\ pr<lll'llil'JI(l'\ de 11\IC\0\ llllTCI-
do-, \ \Cgllll'II(O\.

Perspectiva Financiera
Los objetiYm financicros de Ia iunm aci(m e,t,·uJ relacionadm. por 'u-
pue,to. c011 el atunento de lo~ ingresos \ lm mejorc~ m{trgenes prmenien-
tc~ de mte\m lm producros \ scnicios (\LT ligura ,-l-:!). Lm productos'
'enicim que oh,eccn \Clltajas diftTt'tJCiada' con n·,jwcto a lm de Ia COJll-
petencia ' que sou lm primcros en llegar <d mcrcado dehen dar Iugar a
precio Sttperior 0 gencrar llll LTCCillliCillO de Ia-, \l'll(([S 11lJS rapido (jllC c]
Pmre.IO.I de illll!!illll'ir!n

de Ia industria (Y frecuelltcmcnte amba~ cosas, precios ma~ altos\ ma\ or

crecimiento de las vcntas). Fl (llllllCtlto de lm iugrc~m \ los margenes puc-
de tener Iugar con los clientes \ mercados actualn. asi como cm1 dicntcs \
mcrcados completamcntc mte\m ..-\.sL los objcti\m de los ingrcsos \ lm
m<irgenes pueden desarrollarsc ramo para 1m clicnrcs existentcs conto
para lo'> nuc\os .. \clemas. Ia cmprcsa debe teneT cl objeti\o de obtencr till
retorno sobre Ia imersi(m en imestigaci(m \desarrollo dcstinacla a crear
nue\os productos.
La innoYaci(m no siempre se relaciona con Ia producti\ idacl Y Ia rcdttc-
ci6n de costos. Tal \C/ el principal beneficio de consiclerar Ia relaci6n entre
innmaci(m \ gesti6n de cmtos est;! en !a oportunidad de gestionar los cos-
los de rodo el ciclo de\ ida de lm productm. La'S empresas puedcn desctr
tcncr cl objeti\ ode rcducir el cos to de mantenimiento. reparaci(m Ydispo-
sici6n de sm productm. Las cuestioncs medioamhicntalcs relacionadas
con lm productos son cspccialmente importantes Cll lm pahes europcm,
donde Ia normatiYa cxigc a las en1prcsas intern;ditar cl costo de dcshacer-
se de sm productos.

Objetivo financiero Indicadores

Reiitabilidad de la imcr..,i(Jn • Retorno -;ohrc los ga-,to.., clltl'CJiologia.
en f+D. • Tiempo paLl JHitllo de cquilihrio (ell tll-
gl(·-,. BFT) 11 contra meta.
• Ingn·..,os porregalias \ liccJH i;h de p;ttcntes.

\tmwnto de ingrc-,o.., • Ingrcsos \ tn;'trgcnc.., de clinJte.., actu;dcs por

prmcnictitc.., de clicntc-, produuo.., bn;;Hios cnlo-, t'dtinJo.., docc tncv·s.
;~ctuaks. • !'!l!'ll'Jll<tje de crccimicntcJ de \Cllta-, a clil'll-
tcs actu:tlc,.

.\\llnento de ingn·..,o... por cliente-, • Ingn·..,os \ lll<'trgctH's de llll!'\O' prodttctth

Jllll'\0..,. \en dido-, a 1lilt'\ os cl ictlt e-,.

Cesti<'>tl de cmtm del ciclo 0 ( 0._,10, de llLllllellilllil'tllO COIIl<l jlOIH'lll<IjC

de \ida. de lm cmtch totaJc.., de Lthricaci(m.

• (:oslo-, de dispo,ici(J!l COIIJO polTl'lll<Ijc dl' los
C!J..,to' tot ales de lll<lll!CIIilllicnto.

II. IH.l haec rdncnci<t ;II tictttpo tralhCtlrrido dL·,dc c·l coJnicJJ/O del prm cCio kt,ta
que Lt l'lliJll'l'S<t n·ntpcr<t sus cmlm de dc,;mollo cit-! pr(!ducto <1 p;trtir de Jo, lll:trgTJH:s oiJ-
tcnidm de l;t, 1 Clll<tst OllllTciail's. \ lT (.H. llomL' 1 R. L. l'nn·. ·· Jhc Rctum \Ltp: I Ltcking
l'roduct il'<tlli' •, l!ru-, 'Ill r/ lJ 11 'II II" fir, •u" (l'IILTo-klmTo I' I' II \: p;igi JJ;t' q~- I ()(I 1 Rol!L'rt "·
h.;~pblJ 1 J)a, id I'. '\ ort on. ( :u<tdro de \ Ltndo Integ r;tl 1B;trcelon;t: ( •l''' H.lll ~()00. I qqc; I.
lq()

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las competencias, las tecnologfas v el clima organizacional (ver pers-

pectiva de aprenclizaje v crecimiento en Ia figura :i-2) son vi tales para esti-
mular eficaces procesos de innovaci6n.

CajJital humano

Esta claro que Ia innovaci6n no serfa posible sin una profunda experien-
cia en Ia ciencia v tecnologfa subvacentes aplicables a los nuevos productos
v procesos. Las empresas innm adoras necesitan cientfficos e ingenieros
con Ia preparaci6n adecuada y Ia experiencia suficiente en las tecnologfas
fundamentales de Ia organizaci6n. Los requisitos de competencias pueden
cambiar con el tiempo a medida que se desarrollan nuevos conceptos tec-
nol6gicos \' aparecennuevos segmentos de clientes. Enla industria f~lrma­
ceutica, por ejemplo, los requisitos cientificos de Ia bt'tsqueda de llltevas
drogas han pasado de Ia quimica a Ia biologfa molecular vIa genetica com-
putacional. En el campo del software. las habilidades de ingenierfa infor-
m{ltica que lograron arquitecturas excelentes, pero altamente propietarias,
pueden valer poco cuanclo las preferencias de los clientes cambian hacia un
soft\, are de arquitectura abierta. Por ese motivo, las empresas deben estar
siempre alerta ante Ia combinaci6n de habilidacles necesarias para desarro-
llar Ia nueva gencraci6n de procluctos v sen icios.
Pero las compctencias profundas en una detcrmmada ciencia o campo
de Ia ingenicrfa probablemente no bastcn para tener exito por sf solas.
Los a\'ances mas importantes de hm en dfa requieren Ia integraci6n de la
ciencia v Ia tecnologfa de varias disciplinas. Otra competencia clan:, en-
tonces, es Ia capacidad de trab<~ar con cientfficos e ingenieros de otras
disciplinas v actiYidades \' de fusionar las difcrelltes bases de conocimien-
to para generar un desempefw sobrcsalientc en los productos .
.\la'i all{t de Ia integraci6n de Ia experiencia temica, toclas las personas que
participan en prm ectos de desarrollo de productos de ben tener Ia capacidad
de interactuar cfectiYamente con los cmpleados que realizan flmciones aje-
nas a Ia imTstigaci6n \' el desarrollo, como marketing, operaciones \' finan-
zas. Esta intcgraci6n permite que los pro\'ectos de desarrollo alcanccn sus
metas de hmcionalidacl, tiempo de lanzamiento, calidacl" costos de fabrica-
ci6n. 0 sea, que cl tema de las competcncias que respalclan a los procesos de
innm aci6n implica con tar con cient fficos e ingenieros con destacadas habili-
Pmresos de inwruuci611 ]q]

clades en todas las disciplinas fundamemales, asf como para trabajar eficaz-
mente en proycctos multidisciplinarios con equipos multihmcionalcs.

CajJital de inj(mnari6n

Las tecnologias de Ia inf(Jrmaci6n son cad a 'ez mas un componen te

Yital de cualquier proceso de desarrollo de productos. Ins equipos de traba-
jo usan actual mente una ayanzada simulaci6n tridimensional, en Iugar de si-
mulaciones ffsicas, para experimentar Y probar disei1os altenJatiYos. La
creaci6n Yirtual de prototipos es mas r{tpicla' econ6mica, al tiempo que per-
mite m{ts ciclos de disci\o \ aprenclizaje que el trabajo tradicional de prototi-
pos con moclelos ffsicos. En Ia imT"itigaci6n Lmnaceutica, las habilidades'
capacidacles en Ia utilizaci(m de programas informaticos tienen Ia misma
importancia para los trabajos de inYestigaci6n que Ia biologfa' Ia qufmica. 1 ~
Las tecnologfas de Ia informaci6n tambien mejoran Ia comunicaci6n
de conocimientos \' experiencias entre funciones, clepartamentos y unicla-
des geograficas. al tiempo que fomentan Ia aplicaci(m compartida de las
mejorcs practicas.
:\l{ts alia deluso de Ia tecnologfa para el proceso de innmaci6n en sL las
empresas innoYadoras pueclen utilizar Ia tecnologfa de Ia infonnaci6n
para lograr una rapida introducci()n de productos 11lte\'OS en la produc-
ci()n comercial. Los equipos de Etbricaci(m flexibles permiten que los nue-
\'OS productos entren en producci6n r{tpiclamente' 'it-> bbriquen en \Oitt-
mcnes comerciales sin tener que adquirir maquinaria total mente mte\'a. El
pa~o del disefw a Ia t~tbricaci(m se acelera considerablemente cuanclo las
terminales de disef1o asisticlo por computaclora (CA.D) que usan los ingc-
niero~ se conectan con el equipo de Etbricaci6n asisticla por computadora
(C:\1\I) del departamento de producci6n.

CajJitol mganiwcionol

Trabajo en equipo. Como clijimos anteriormente. cl trabajo en cquipo cs

fundamental para el exito de los proyectos de illllO\'aci6n. Pero mas all{t de
f(mnar equipos con empleados intemos de otras disciplinas \' funcioncs, las
personas que trabajan en los procesos de inno\'aci<'>n tam bien cleben partici-
par actiYamente en Ia comunidad cientffica' tecnol6gica externa. No todos

12. S. 'l'homke, F.\jJITillle/1/olion .\lut/n.' (Hoston: Hanarcl Btt'oiile'i'i Schooll're;,;,, 2()(1:1).

 .\111 jm1 esl mil~!!, I(().\

los imT!ltos se reali7<1ll dentro de los laboratorio-, de inYcstigaci6n de Ia em-

prcsa. Los cientfficm e ingenicros de Ia empresa dcben participar continua-
mente en confcrencia-,. estar en contacto con las principalcs tminTsidades'
conocer Ia bibliografla cicntffica que sc publica de modo de cstar altanto de
lm <l\ <men qtte ptteden afect<tr a los productos' serYicim de Ia empresa.

Cultura. La cultura organizacional debe destacar Ia innoyaci(l!l. Ia dis-

rupci(lll' el camhio como \alores centraks. I.a cultura rambic·n debe fo-
ll!Clltar Ia adquisici(m de conocimicnto c:-;rcrno a Ia cmpresa' sttpcrar Ia
tcndencia natural (!lamada cl sfndromc de no-sc-inYcni(J-aquf o '\SL\) a
menmpreciar lm a\ a!llcs conscguiclm por cicntflicm c ingenicrm c:-;tcT-
nos a Ia cJnprcsa. incluso si rrahajan para compa1-1fas de Ia compctcncia .

. \ cmJtinuaci(m sc inclm c ttll rntunen de lm objt~t iYm c indicadores de

b perspcctiYa de aprcndi!'ajc \ crccimiento:

Objetivos de aprendizaje Ejemplos de Indicadores

y crecimiento
.\lcn11ar una prol!mda c\:pnicn- • ( obnttlr<t de lnbtlicLtdc-; e-;tratC·gict' en
cia funcional. po-.,iumies cbH· de I+ D.

Dnarrollar d(Tti\o' cquipo' intcr- • l'orccntajc de t'IIIJlit-adm de I+ D que tra-

disciplinarim \ !llldtifttncionaks.
Dc-,p legar tccnologia i nl(mn<'ll ica
p<tr<t haccr -;inutLtuom·s \ prototi-
po-., \ irtualc-,.
lJ;~jan cfccti\;lliH'IItc en cquipo' intndi'-
ciplinario-, \ nntltifiinciotiale' de dc-,arro-
llo de proclucto'.
• l'orccntajc de c·tnple<l(lo-; de I+[) c;tpdct''
de lidnar ekcti\<tllll'llte Ia ge\li<')J] de
prm c<t O'-.
• Porn·tiLtjc de etnplcadm de I+ J) con ac-
n·-.,o a \ L<>Jlociniicnto-; -;obrc Lh hcrra-
lltictll<t' '" <llt/ada-., para hacer modclo-,.

l·-.,ar Lt tccnologia para c1 r{tpido • l'orcelll<IJ<' de prodttcto-, Luuado-, con una

btli<Ulliento de productm. tntegracicin (.\!) C.\\1 cfccti\a.

Captar cotH)cimicnto-, de \anguar- • '\ t'tmcro ck ll\lt'\ ;~, idea' olJtcnida-., de

dia cit' Ia colllllllidad cicnt flica \ lti('Jl(t" e\:lt'Jll(l\.
t t'ctl<) l()gica. • Rc\ j-.,j()Jl por l'\:pcrtm de "'' capacirLtdc-.,
cicntilicl' \ tecnolc\gicl' actualc-;.

Fo!lll'lltar b ntltura de Lt itiiim a- de sttgc'l'l'Ill'ia-, paLl lllll'\0'1 pro-

• :'-.JilllCI'O
ci()JL ductm \ c;~pacicLtdn.
• Fncucsta de ntltttLt d lo, emplcado-., o,obrc
Ia itmm ac i()JI \ cl c;l!nbio.
Resumen

Los procesm de innm aci(m pueden ser los mas im portan res que lien' a
cabo una organizaci6n para 111an tcner '>tt 'entaja com peri tiY<L Fn eqe ca-
pitulo. identificamos objeti\ o\ de alto nin'i e imlicadores asociados a cua-
tro procesos de innm aci6n:
Identificar oportunidades para nue\os productos \ 'lt'ITJCJm.
• (~cstionar Ia cartera de imestigaci(Jn' desarrollo.
• DiseJ1<tr' de-;arrollar lm lltlC\ m productm' scnicios.
• Lmtar lm nueYos productos' sen icim almercado .
.-\ pcs<tr de su importancia. los procesm de innmaci(m rcciben mucha
111enm atenci(lll por parte de Ia gercncia de Ia emprcsa que los procesm
operati\OS \ de gesti(m de cJientes. lllJS \isibics. repetitiYOS \ predeciblcs.
Todas las organizacioncs. mas ;tll:t de su cstrategia. dcberfan esfortarse
por tener al me nos un ohjctiYo de im1m aci(m en sm mapas estrategicm.
En cuanto a las c!nprcsas que sigucn estrategias de lider;ugo de producto
' sistemas de bloqueo. el desempefw de sus procesos de innmaci6n pttede
ser e)m{ts decisiYo para su('xito.
Fn el estudio de caso a continuaci(m. clescribimos el mapa estrat(~gico
de Saatchi & Saatchi, una empn'sa de publicidad lfder en e!Jtlltlldo. Saar-
chi & Saatchi ha acloptado una nue\a estratcgia basada Cll Stl lllle\a \isi(m
de Ia innm aci6n. «StT re,erettciada cotuo el im ernadero de idea-, crcati-
,·a~ que tran~fonnan Jo~., negocios. marca" ' reptltacioncs de nucstros
clicnte~". Su idea es destacarsc en Lt crcaci(Jn de llllt'\OS nwmajes \ \ehi-
culm puhlicitarios que proporcioncJJ transf(mnacioncs sohrcsalicntcs de
Ia imagen de sus clientn.
 Estudio de caso

Saatchi & Saatchi

Antecedentes

Saatchi &.: Saatchi, una ~ubsidiaria perteneciente al grupo fi·<mces de comuni-

caciones Publici~ Group S.A., es una de las empresas de publicidadm{ts destaca-
das dclnHmclo. Tiene bcturaciones anualcs de $7.000 millones de dolares en su
red de 40 agencias' 1~H oficinas en H2 pafscs' aticnde a ()0 de los 100 anuncian-
tcs mas importantes del mundo. Fundada en I q70. Saatchi &.: Saatchi creci6 a
partir de una oficina en Londres hasta conYertirsc en tm gigante global a traYes
de una ambiciosa serie de adquisiciones. Sin una cstrategia unificadora, las agen-
cias indiYiduales operaban conto ICudos independiente'i. ignoranclo completa-
mente los resultados financieros finales de Ia empresa. Hacia mediados de Ia dc-
cada de I ~mo, el explosin> crecimiento de Saatchi &.: Saatchi casi result(} fatal: s6lo
una operaci6n que elimin6 una fusi(m pre\·ia en I qq7' tlll mtcYo equipo cle !ide-
res sah a ron a Ia empresa de una probable quiebra. En medio de Ia crecielltc pre-
si(m de los accionistas, Ia empre'ia proclam(> su decisi(m de aumentar Ia base de
ingresos de forma competitiYa. con m{trgenes en lm re-,ultados financieros finales
(en base a esc crecimiellto incremental) del :w por ciento \ duplicando ]a., uti Iida-
des por acci6n. Elnue\o director cjecutin>, KeYin Roberts. disefH) 1111 amplio plan
c!>tratcgico llamado "The \\'<1\ .\head" (El camino hacia dclante). El director fi-
nanciero. Bill Cochrane. introclujo el BSC para antclar a Ia empresa a alcanzar es-
tas ambiciosas metas. Ambos ejecutiYos descubricron que el BSC no tenia ri,al
para ge~tionar ]o, actin>s intangibles. Ia fuentc cle creaci(nt de\ alor de Saatchi &.:
Saatchi. Se dieron cuenta de que Ia retenci(m de cliente~. \no nccesariamente ]a-,
1\ut'\·as \Ttltas. era elmcjor indicaclor de Ia 'aim! financiera (el 20 pnr ciento de Ia
base de clientes aportaba el HO pnr cicnto de ingre,os de Saatchi &.: Saatchi). De
ahf Ia nue\a estratcgia: rreor rfien/t.\ jJenJ!fllll'll/emenle el!rrllllrulos (/'!(.\ por permo-
nent/y in(alllrterl clien/1}. Como reel global de publiciclad. Ia maw>r htcntc de rellta-
bilidacl prmendrfa de dar un sen icio superlatiYo a su base global de clientcs en
todos los mercados.
1%

El mapa estrategico
Tal como indica Ia ligura .-,-~. el cquipo cjecuti\<l dcfinici tiT'- tcma-, c-,tratl'-
gxm:

• Fxcclcncia opcr<1cionaL inclmcndo objcti\m de d;v;jJfillojillrlllllem \ tmf}(tjo

11/ll.\ illlelip:cu/e n1l11 red de 11/!,'1'111 1111 de Iorin elllllllido.
• (;c-,ti()]] de clientn. Jl<lra dn!IIIOIV n;/11 .!!,nfu)/1 de 1111'11111' \ jnmli:fl/'11 ell el de-
\(/ JTollo del11egor 10.
• lntlmaci<')]]. incl11\ cndo objcti\ m dc-,titudo.., a ;r/eutijiull e illljJ!eJIII'IIirtr 'n;>;-
r;o' 1/e IOI!IIIIIiuuinn ojnoj!lor!()l \ n/J/elltrjllll/1/ lllllllrliol j)I)JJ!IInlmlide!ll:,!l.n ell !m
l!!ert.\.

Sa;ttcln & Saatchi, por 1111<1 ..,illlpk ulc-,tir')}} de ..,in1pliud<td. dcucli<'l no 'upnpo-
ncr c-,to., tema-, c11 'II lll<tpa L·-,tratcgico. conll'lltd l'a1d \leiter. director de ilnplc-
lllCIItaci()]] c'tratC·gicL lk todo-, 111odo..,. Ia llllt'\d \i..,i<'ln de 1<1 c1npn·..,a -"'cr tTH'-
rt'IKiada con1o el in\ernadero de idea' trcati\a' que tr<lll..,l(>rman lo, ncgocio-,.
tn<n-ca-,' rcputacionc., ck tlltntro' clientl'' .. - apan·n· como c111hkma. cncalw;an-
do clmap<t.
S;t<ttchi & S<t<ttchi t<tmhicn rcorg<lllidl -,u L'-,ti'IICIULI gcogr:dic1 comirtir'·tHiola
ctl otr<lha-,;Hb en Ia mi.,i(nl !oct!. ( .atb ;1gcnci;1 !oct! v· a'>ignr'l <1 1111<1 de c'td' tre'
catcgorfa-,:
• .\gencia lidcr: c' lllld agcncia co11 cl 111;nor pott'tlcial pard gelll'Ltr idea'
t r<t lt.,l( ll'lllddor<t'.
• .\gcnci<t intpld-,or;t: c-, una <tgl'llcia C<lll excckntl'' oportunid<t<k' de lTL'li-
miento rcnt<tbk L'tl -,u ttltTt ado loctl.
• .\gencid pr(>,per<t: 1111<1 a.L\l'llCJd 111;i-, pcqtll'fl<t co11 iillliLicb-, oportlllltd<Jdc·, ck
tTccilnicnto, que ,<·I(K;tli;ari<t L'tl opti1ni1<tt Lt' lllilicLtclc·-, de corto pLuo.
a<Ll cl<tv· ck agl'llt i<t <k,<ttT<>ILd><t 'II propia \ ari;11 i<->11 del lll<tpa <',ILttC·gico
Clll"jHli<Jti\cL

I )e-,clc dicicmlm: de I !JCJ/. CII<IIldo Sa at< hi !\._· 'ia<11 chi dio lll<Jrcll<t at r<'J-, l'll 'II lmt(>n
con (.ordian Cotllttllllltl<llion. cl \<tlor par<tlo-, ~ICU<>Ili,t<t' h<1 -,ido Lt lll<ixilll<l priori-
clad de Ia cmpre-,<1. S11' llll'ta-, litl<tllticr<l' -,igllt'll -,icndo <tgn·-,iya,. 'iitl e1uh<trgo. l'i
l'Cjllipo cjcclltiYo q11cria ]Hhiciondr al dc,c·mpct-IO liti<IIl<iero co1110 el rc,lllt<tdo de
lm-,car Ia t·xcclenciaenlo-, tcJua-, cia\ c \ l'lllae,tr<ttcgia de clicnte'. m:t., q11<' cot no Lt
meta cxplicit<l <1 ale<lll/dr. _\ pc·-,ar de CjiiC Lt per, peel i1 a financicra ap<tnTl' en b parte
'11perior dcllllapa l''tr<ttl-gico. Saatcl1i t;unhit.'ll 11'<1 1111<1 L'CII<tlir'lll par<~ rctll<~nar el
inlj><tcto de Ja, pcr-,IK'CI iYa" 110 fi nam i<T<h \ 'II 1 <1 lor c< lllll >i ndic<tdorc" de t cnclcncia:
 A (personas' cultural+ B (proccsos intcrnm) +
+ C (cliente) = D (n·sultado' linanciercP,)

Crear clientes PIC:, es el ohjeti\o especial de ~aatcl!i & Sa;ttcl!i enla pcr,pce!il<t
del cl icn tc \ cl objet i\( 1gcncr;d de toda Ia em prcs;t. ht a propucsl<l cri stal i;(J Lt tlcn·-
'idad de tnaxitni;ar cl \<tlor de];(, relacione' con ]o, clicnH'' globalc-,. La crcaci(m
de eli en tL'' PIC :s rcspalda d irectan1ent e ]o, objet j, m de 11 t/1111'11/rn lll,!l,TI'IW ' rlnf! 11 ol lrn
el ;•ulorrlr 1111111'11.

Produrto y Jnoreso (jnoresol de 111'/!,'111/ol intcmos)

l'dl'a a1udar a comcgttir Ll · disciplitla financiera \ climinar LJ, inefictctlcia'"·

:ochrane crc(J llll ,istctna de control anual de Ia ,;dud al <Jilt' toda' b' agcmi<h de-
hen \Oilletcr,c. adem<'h de lm indictdore' del B~C que a1wla11 a h:tcer Clllll]Jlir 1a
lT'JlOih<tbiJidad f]-,c;d.
Fl principal ohjc·ti\(l. cltr<th;tjo •·intelige11le ell Lt red dt' ;tgc:lctas". ticm· uti ant-
plio itnpacto !<ttl!o en L1 c'-.ccl<:IH ia opcrat Hlll;d LtllllO en Ia ge,tir'111 de clictl!t's. l'or
cjcnt p lo. I1m se Cll t ll'IH lt· q lit' poncT al IIICJOI' 1 11 ri/ur tir IIIII it !'Ill I j!il /JI;n/o 1/1! q lit' l <'11-
ga Ia etnpn";a c11 ltlld uwttt<t d<' L1 red d\ ud<t .t que< 't' cli~.·tttc ntc J>lTlllatH'tltc-
lltctltl' cne<tlll <HI< 1(<tlliH llll' c'<t c tlt'tll a n·pn·" ·JJl c "llo cl 1() pnr cicu to de Ios 111 grc-
-,o,). Fl tr<tiJajo itttcligentc t;nnhicn <1\lltLt <~ Lt' <~.~l'IH i<t' a ;~sign;tr nwjor l<l'
rcu 1l'-Os \ . 1a !como c \.pI ict h;t l';u tl \ lc ltn. <I I.e 11 t'l' d c<est 1 ; 1 l;t ' ,1s1<~ c "I H.'I'!< 'tl c i<t or-
g;~ni;;~cional de '-,;t;tlthi .'\.· '-,a;ttcili- ·tt>lhigtlictJdo cl.tpmo de los din'Cftlll'' n·~io­
ll<tlc, dt· Clll'tll;t, tn;'l\ intcllgcttlcs. o Ia tlll(ll'!tLICir'nt de lllld .tgcJill<l lidcr con gr;ttl
c\.pcrictJCi;t de mcn;tdo lura 1111 ciicntt' o. s1 il;H c·l:tit;t. dingicndosc d otr;tl'lll!ll'l'-
s<t de l'uhlici' c·niJtt't <t de las lllt'jon·, Jdl'ds .

• /)n(rli!//lt r!! !u ,!.!,'t,fllilt r/1' rlll'liltil y t/l'!rl ,!.!.!liillft' ,;; 1/·11'. jiltUIIiloul!l: dentnl de
c·'lc tl'lll<I l'llUJtlfr<tlll<l' tttlo de lo' pritlcip;~k, ohjcli\tls de ~;t.ttcltt ,'\.· '-,;t;Jt-
c!Ji: crc;tr gr;~ndc, \ Lthulo-,as idc;rs It'll ingll-'. In I. por Iii,!.!. julll//.111, ilf'tt\ 1.
\l:ts qttt' !til ingcnio'o Ullllcpto ptthla i1ario. lttu IH l c' IIlLI itlt-;t ll'<lll'lor ..
tii;Hiora: por cjcntplo. ttll<t lllll'\ ;t c;~tc~·~ ,:i;t dt· producto (Ullll<l <IIt;tlgt··,ttr>s
sin aspirina. cn·atb por ~datclti & 'laalclti par;t I\ il'noiJ. <> 1111 tllll'\O po,icio-
natnicttlo de producto ICOilHl prcscnt;tr ;t l'cpcid .\( como tncditatncttlo
para pn'\ cnir \ ll<l s<'llo p<tra ali\ i;~r).
Otro ohjcti\tl de pr<let''o' dcntro de c'tc· !L'lll;t t<Jil'i'ti<'l t'tl rt'\i,<tr cl pr<lll''o
por cl que una ;tgcnci<t aY<lll/<t dc,dc d concq1to <tl prodmt<l fin;t!. l'ara L<lll,tT\ar
Jo, recur,<»' pn·1 cnir cl agotamicnto. las ag·cncias Ulllticn;atl ;tltol'<t 1111 prm ccto
 Fip,11m 5-8. Mojm 1'.1/m/r;p;1111 de Sao!lhi & Soo!rhi -~
X

Alcanzar nuestra vision:

ser reverenciada como el vivero de ideas creativas que transforman
los negocios, marcas y reputaciones de nuestros clientes

Perspectiva r:~::.:/) -<::.;,:,~~A Construir valor de

~educir costos ~__________.

marca Saatchi & Saatchi
Financiera Aumentar ingresos

Perspectiva
del Cliente
l- --
Perspectiva
~-~--l
Disciplina Trabajar Destacarse Enfocarse Identificar Conseguir
de los financiera con mas en Ia gesti6n en el desarrollo e implementar fama global
Productos
y procesos I (eliminar
ine~ciencias)
inteligencia
en toda Ia red
de cuentas y crear
grandes avisos
del negocio
(nuevos clientes
y pedidos)
servicios de
comunicaci6n
apropiados
por nuestro
liderazgo
en las ideas
-
~

c--
;::,
~
;::,
""
"'
~
Perspectivas ~
de las Personas Un equipo, un sueiio: crear un clima satisfactorio y estimulante en el que nada sea imposible J~'
y Ia cultura _ ::)
~
Proresm de i11nm,ol'iri11 I ~l~l

s(>lo con lm cuatrn lidercs clan· del cquipo (cucnta,. planeaci(m. medim' creati-
Yo), quienes se re(men para dar respuesta a lo que pick cl clicnte. En un plato de
\Cinticuatro a cuarenta \" ocho hora~ preparan un "rcs11111en·• que dcline cl rcto
del clicnte. S6lo cua]](lo cl dientc lo aprueba. Ia agencia a signa recur'iO'- significa-
tin>s al prmccto. Estc cnf(>quc 'implificadn concentd> nwjor el foco tanto dcntro
de Saatchi como dentro de las cmpresas clicnte. c

• 1-nm/i:orse en el devnmllo delne,ll,'()l'io: lo~ dircctorcs de las agcncias actualmcn-

te dcbcn idcntificar 11\lC\as nportunidadcs de ncgocio-, \ IHH:'\·os clicntes. a'i
como dcmostrar Ia ma\ or recompcnsa a obtener -,j -,e im icrte en c~m ncgo-
cim. Este objctin> ha obligado a tener un enl(>t]llt' mas cstrategico hacia Ia
planeaci(m delncgocio.
• .fr/entijimr e illljJlelllntlrtr ll'n,irio' de mlllllllimrf()/1 ojn'()jJI(/do.l< eqe objcti\(> se
relaciona con cl tcma de inno\'aci(m. •· La mcjor man era de llcgar almcrca-
clo noes sicmpre a tra\es de los mcdios traclicionaJe-, con1o Ia tclc\'isi(m o Ia
prcnsa -dice 1\icltcr-. ·d'ucde scr Ia pronwci(m deC\ t·ntos o ]a colocaci(m de
una\ iso con respue-,ta direct a en Ia I;JCtura del telef()]]o.,

Pnsonos y Clt!tum
El (mico objeti\o inspirador exprcsado en esta ptT'i]H'CtiYa ... t 'n equipo. llll
'illl'J-Jo", rdlcja cl lidcr;ugo impirador del director ejecuti\!J Roberh. I\o salcn
fkchas de est a pcrspccti\ a. porque Ia empresa comidcd> que C'ite objeti\'(J era Ia
base limdacional cle todas las otras perspeui,a-,.
La cadcna de ,·alor cle'icrita por elmapa C'itratcgico ha a\ udado a los cjecuti-
' os de Saatchi a lograr el I( >eo \ a tomar dccisiones clc ncgocio infonnada-, de
acucrdo con sm objeti\(JS estratCgicos. Fste lwndicio qucda bien ilustrado por el
JlllC\O cnl<>que de lo que .\leiter considera Ia cm·..,ti(HJ m:t, importante («'ltick\, en
lajcrga de Saatchi & Saatchi): :c /J111o pode1nos brindar 1111 contenido crcatiYo de
primer orden a! clientc usando los recurso' exi'>tCllte'~
,\~ignanclo los signm matcnJ;\ticm cle mas ode n1cnos a cada pcrspccti\a. cl
director de una agencia puc denT el 'a lor a largo plaw de im crt ir en otro nrri-
lor. por ejcmplo, en Iugar de recurrir a uno menos cxperimentado ode imcrtir
en trabajadorcs externm. El costo de los salarios Cfllcda m;'ts que compcnsado por
Ia mejor utilizaci(Jn («trabajar con m{t' intcligencia") Y Ia Ill a\ or\ clocidad en lie-
gar al mercado (haciendo fcli; a! clicnte), "'lwctos ambm que pueclen gcncrar
m{ls pediclos de esc cliente '· por comiguientc. mcjorar lm ingresos.
~()() .\lllj)({.\ nlm/r~!!,ICII\

Hesultados
Entre la imrodmci(Jll de Ia llliC\<l ntrategia' d Rabnccd Scorecard (al que
Saatchi & Saatchi ha rehauti;ado como "Compa_,,.,) en I ()()7 ' Ia ;Hlqui,ici(m de
Saatchi por parte dt' Publici-, en \l'jlticmbrc de ~000, el ,a]or para Jo-, accioiii'lta'l
'le quintllplidl. COil 1111 ;illllll'll(O des~_()()() millollt'!-> de d<'~Lires. F\tt.' COll(ll!ldentc
dc,Cllijlt'flO le ha pcnnitido a Saatchi & Saatchi intcgrar cl Hall of Lunc del BSL.

(.({\{) jm'jJIImdo /}()) l'o!l"ir /1/ n/1,\11 \/1111 1\_urk de !iolrnll"lrl.\rrnlllllri (.o//o/)11}"({/i·,•e. y 1'11111 .\/rl-
ln. ric Soo!rlt i C' \oll!rli i . .\un/1 o ogmdn i 111 irnlo 11 Iii!/ (or /no 111 j)(!r 1uti! j!lll !11 1011 1/UIO/ /!1' lo 1\-
jinin;rio dr· Srlll!rln C' Suo!r lu.
 Capitulo 6
Procesos regulatorios y sociales

I "as emprcsas dcben ganarsc constantcmente cl derccho a opcrar en

las comunidades ' pafse~ don de proclucen ,. 'en den (nT figura !1-1 ). Lts
regulaciones nacionales' locales (sobre clmeclio ambicnte, Ia seguridad'
la higiene en el trabajo' sobre pr:tctica~ de entpleo) imponen cst:llldares
a Ia~ opcraciones de las cmprc~as. Como minimo. para cYitar cierres o
costosos litigios. las cmpresas deben cumplir todas las regulaciones que
afectan a sus pn1cticas de negocios.
\Iuchas empresas. sin embargo. tratan de ir m:ts alia de simplemente
cumplir con los niYeles mininws establccidm por las regulaciones. Desean
alc<m;ar un desempet)o por encima de las restricciones legale~, p<tra ga-
narsc Ia reputaci(Jn de ser Ia empresa en Ia que toclos desean trabajar en
las comunidades doncle hlllcionan. \Iarc Fpstein' Bill Birchard han dcs-
tacado Ia importancia de intcgrar Ia contabilidad social\' mcclioambiental
a los inf(>rmes que una cmptTsa debe prcscntar a sus partes interc-.;aclas. 1
Por cjcmplo. 'eamm Ia siguielltc declaraci(m de ::\ m a Chemicals:
1:'11 mdo 11110 de 11111'.1/ms jJ!ontm /l'llt/111!.\ inif'ioth (/S mlllllllifori(/\ IH/1(/-
1

dos e11 el ruirlodo U'I/JOII.\1!/Jie, de.1!inodm !I injluir I'll lo jilosoflo de,\'( Jl >J
Cliemim/.1 de scr 1111 ;wrino ideo!. Lse comjmnni1o 1ip:nijim demmtmr 1111
dcstomdo de.ll'llljJI'Iio mil resf!tt!o {/los estrindmes de \ep:uridot! ..\OI11t! Y 1111'-
dio mnbimlt de lw co/JIIIIiidode\ donde opeunnos.
Xue.1!ro comjno111i1o !'Oil lo !OIIIIIIlidot! J-eri/)(' el ojwyo de potmrilllo\ y
do/i{lf'iones nnj!omli<l{/.1. Xo.1 scnti111os 111/l\' lngullo.los de IIIIC.1lm f'OIIijJimiii-
\O COli Jno.~R/11/{/\ de de.lonollo Sli.l!l'll!oble en lotios los 111,2JII'('.I do/1(11' 1'.1/o-

1111!.1 i11st o Iori 0.1.

I. \I. Fp>tein 1 B. Birchard. (.'oun/}}},!.!, II h(}/ (.'ouuk Fuml!l,!l, LoJjwmlc lnoJut/(}/1}/it\ to

LontjJtlil/;'e lr/;'11!1/tt,l!,l' (Re;tdiug. \1.\: l'cr,etl'• Book'. I <)~)fJ). 1obrc todo ·The Figure' ofSo-
ct<tl Rnpomabili 11 '. p:tgi ua' 1:\0- I I0 1 "· \ Social . \n ount i ng '· p<igina 1 ~ ]()-~~l~.
 ft,<',lllll (J-f. f'tl'l/"\0.1 IF,!'.IIflllflitl'.l\' ,()//(///'1 '""
'""
l Est;:a·l;>;ia-de~-r•~illlie';~
Perspectiva
financiera
F:strategia de producti<•idad

___ L_
_____
Valor de largo plazo
_......,,
para el accionisla
__ -::_~--------
/_ .. ~-~ Ampliar · ~
- --- Mejorar ~- "·
~ oportunidadcs )
utilizaci6n de activos) ~-.•<i_e ingrcs_()_S_ . /

\ ----- \.---- --T-

L 1. - - ____ _ _ L _ _ _ _ l
PrujJIIesla de valor para el diente
Perspectiva
del cliente Calidad 1 ( Disponibilidad _': 'iekcci<in) ( Funcionalidad )
/
sm;c; .. ! A, .. ;;:co~vBI
---~z~~~- ~-~~ - - - - - - - - - --
Atributo.1· prod'"·to/sen•icio
-~--;T ---- ----.,----
"'
-- --""
-
:~~-=-
Relaci6u
==-=--~
.- -:-=--=-s-=----=---
Imagen

Procesos de ProtT"}OS de Pn)ccsus ] ~Procesos n;gulatorios

gestic>n de operat.:ioncs ~esti<ln de clicntcs dt~ innovaci6n 1 y soctales
Perspectiva ---:
de los procesos \I J,l...,l<'t inli<'lllo ',(']c( ( i(')ll ldcttl di( <ll i/111 ~lt-dio '"nhicntc

internos Pr()d!H t ion \dqtti,,i<

R\ ·tel H
it~Hl
~~~111
l)jHH I utJi(Ltdc..., 'it·guri<Lid I'""'"'
I)!..,! I ifHH il'lll C-111<'1" I f ll l·.tnplco
( •C'>IH.ll\ (It·! IH'",\2,(l ,J ~ Ti Ill WIll:~ I )i...,t·t-Lll de...,; II r()ILll ( l)!llilllid;\(1
.\11/,ll
! L-.. I

"'
1!-
~\_- ---1 -I--
Capital humano
T
I :,.....
Perspectiva ~
de aprendizaje Capital de Ia informari6n
y crecimiento -- r--
c_·_--- I ~
L:: 1_
"'
Capital organizacional_ __ _
----- :::::
(!:~~~;~~~~-equ~
~-----·

Cultura _.. Liderazgo __ ) < Alineacion CC,

Jq

L I c:'
Procesos reg;ulotorios _\' sorio!e.1

Remarcar el cksempefw regulatorio \ social en unmapa estrategico v en

el BSC noes una simple prcsentaci6n diferente del enf()(jUC traclicional ha-
cia las partes intcresadas. ~ Reconocemos las responsabiliclades de las em-
presas con lm empleados, ciudadanos \ sus comunidades, porque Ia bit a de
Llll desempef1o adecuado en los procesm rcguladores~ sociales pone en ries-
go Ia capacidad de Ia empresa de operar, crccer ventre gar valor futuro a los
accionistas. De hecho, muchas empresas crecn que alcanzar un nivel de ex-
celencia en clichos procesos mejora cl valor a largo plazo para los accionistas.
Una reputaci6n excelente en el clesempcf10 sobre las dimensiones re-
gulatorias v sociales sirve para que las empresas atraigan v retcngan em-
plcados de alta calidacL con lo que sus procesos de recursos humanm se
\ ueh-en m{ts eficaces v eficientes. Por ejemplo. de<.;pues de comparar sus
practicas de RR.HH. con las de empresas como Apple Computer v i\Iicro-
soft, BeiiSouth SlliJH) bendicios para las parcjas de hecho. Nolo hiw es-
pccfficamente para a traer a candidatos homosexuales. 'iino porque Ia em-
presa habfa c!eterminado que Ia gente jm en a Ia que deseaba contratar
queria trabajar para una empresa a Ia que comiclerabau "progresista".
·ram bien agreg6 un inclicador de cli,ersidad a los BSC: del departamento
de RR.IIH. para asegurar que Ia empresa pudiera atraer \ retcner una
buena combinaci(m de empleados de Ia~ conmnidade'i en las que opcraba
\ a las que atendfa. ',
I.a reducci(m de los inciclentcs medioamhientales \ Ia mejora de las con-
diciones de seguridacl \ salud de los trabajadore~. tam bien elna Ia produc-
t iYidacl ' reduce los cmtm operatiYos. Y por td t imo. las em presas con una
dcstae<t~la reputaci6n generalmcnte mejoran su imagen con clientes' con
inYersionistas con conciencia <.;ocial. Toclos csros' inn do'S (conmejon_·s pro-
cesos de recursos humanos. operacioncs. de clientes \' financiero">) ilustran
el hecho de que Ia gesti6n dlcu del de'iempcf!O en los proccsos regulato-
rios' 'iociales da Iugar a Ia creaci(m de Yalor cle largo pb/(l para los accio-
nistas (Yer flgura ()-~).
'.; m arti "'· Ia em pres a brmaceut ica sttiza. proporciona Llll I nfi>rme .\nual
sobre Salud. Scguridad \ .\Iedio .\mbiente. Dice cl pre-.;idcnte \ director
ejecutiYo. doctor Daniel \'asella:

:2. b.~t crittca (incxactal \a Ita ap<trccid<>: \l'L por cjelllplo. Lt fr<ht' .FJ BS( c' clcqui\a-
lcnte gercnual dl' b teoria de Lt, parte' intcrc-.ada,, t'll · \alul' \Ltxttnintion. St<tkclioldn
Tlwon and rile Corporate Ohjccti\l· Functi<ltt·· de \1. .Jcn,t·tt. puhlicado en clfui/111111 uf
!jJjJ/ir·rl Lrnjwmlr Fillilliu· (oto1w de :200 I 1: p<.tgina II.
:\ .. [)inT-.tl\ LiH'' at lkiiSoutli -. ll'rn/;fuur- (l'IHTO :200:21: p<igina IK.
 t-.:;·
ft,!l,lllli (J-1. f'lullii/lrt del llillj!ri r•,fm!r;,!.!,il'o de lo.\ Jnme'o' ll',!.!,llllldotP.' y sorioln
:I:

Estrater:ia de productividad
__ ~~-d
- - -~~~:___- __ ,..( Va or e arg_o plazo
l--------------;> _ ~~
[ F."ro'egio de~""'miento -J
Perspectiva ~ .--- -- "-para los accwnistas ~------------------
------ -------------------- ------ ------------------~ ~
negoci~ C inve~sio~istas
--
linanciera
Rcducir el riesgo de hacer e _con
·----------- ___ ______________________ ~~cia social _____

__::_~___:::1_-__.:::__=._::__-::__:-_::_-:___::__::__:___--=-=--=--=-=---=---:-__:-__:_ __- - - - - -__:____:: - -~_:-____::_____

Perspectiva
Propuesta de valor para el cliente ? -~
del diente C_ Sncio de Ia comunidad~ c=-c:;;:ano responsab~)
~----------------- -----------------~
- -/ /
--=-=_-----~--
/- -_ -- --- __:-y::---::_-_
~----:-~
-- - - - - __--_ "'-' - - - - - -
_______________

Medio ambiente Segur~d~:-y--::- ~---- l~mpleo -~~~---Comunidad

· Con~t~no de -e~crgfa - · Scguridad r· Divcrsidad -~ Programas -
I
hi~li">ionc-.. ~~ ;~lianza~
Pcrspcctiva v rccursos Salud D.rr t1 ahaJO ,r qUlcncs de Ia comurmlad
al agua y airc I nolo pucdcn ohtcncr · con organintcioncs
de los procesos
f'!11ninacir\n de rcsiduos srn fines de lucro
intt'rnos .s(liidos
· lmpacto medioamhicntal
del producto

~
-
:...-
:::,

c-----------------
:::,

Perspectiva / ____ 1--~~~;;:-:-:~-- - - - - - - ---------------------------------- ~

de aprendizaje ( crecimiento del capital ) Tecnologias limpias)

Cultura de conciencia
social y responsabilidad
:::::
"f~-
~- crecimiento ' humano .....--
--------- ----------------- :::
/
 ~0.)

/)or/o que uueslms wtiL,idrules empresorioln y 11/testm desempe11o ll!cilll

y mediollmbientll! estrin fnlcpJ1tll!cnle mnel'!orlos. esle o1/o jJ/I!J/immos 11111'.1-
lm lufonne .\{)lne ."lolurl, Sep,urirlorl y .\ledio .~mbientc olmismo licmpo que
nucstm Rc<'isi1i11 Opemrionrt!. Trn!I!Jil;il U'lj)()lldemu' of aeriente 11luntn· de
lo re.,jwnsobi/id(/{1 coljJomth'o til lu emllnlllfo p.:fohol ul'!zwl omplioudo
111/C.I/m infomze Jmm que culmt, rulc11ui.1 de los tmdi;·ioiudcs CIICI!ioucs rclo-
rionrulos ron 11t!url. v.~·umlrul y merlin lllllbicnle I l-1.\F, por heolth, 111ji·t_y
and t'mJimnmcnl ). o!m.1 <'inculrullt.\ 11!11 t! dtsrnTollo .11/.l{entoh/e y .111.1 Ires
JninojJios de Jnogreso erOIIIJIIIim. 'oriol.Y llll'rliorllllln.mtol.
L'n modo imjJol!o nle q11e lenemos de ll.ltgll m r d mrixnno de.ltllljH'Ilo m
fr~L e.1 1/.lolldo 11111'1/ms rn,isiolll'' 11/i/{{dts J){)r sci'!M que re11liz.11 lo olio ge-
Jnlrtll. Fl ohrttt'o de los ll'<'i.lione' jiol vctor es lo 111ejom ronlinuu: reuni-
11/0S dolo.' e injinmrtci1i11 de imj){)r/onrio !Jwr ejcmplo, datos solne cmf.,ionc.,,

re,irluos, nlarff.,tim.l de ocri1leu!n. elr.) .\'los IISOI/WI jHim idenlijimr 111'1'1/1

de mejom .\' Jmm 1'1/ol!/ern 111/I'<'O.\ Jniorirlodcs y 1/tcll/l. 1
Coca-Cola afinna:

,\'ue.,fm IPijJI!I/IU!Jilidud de u·sjJe!or lo1 dner/w, de lo.1 dnnris /1(1\ llc<'O

1111i.1 ollri de cumplir rolz/cye, y regulorio11e1 jNtrojin·lnur olionz11.1 roltllljlll'-
llo.' ljlll' /){{1((/1/ solucionn 11 lo1 rl'lo.1 lltediornnllle/1/oles ... F\jJiommo.l e in-
<Nrlimo.l en iniooti·,,r,, de e.1/c lij)/) Ifill' ;'rllt 1111is ol/ri del olmnce de 111/t.l/m
ncgorio innnediolo ... U ,f.,temo ,·1\D de Com-Colo 110.1 nige que 1'\llllline-
11/1!.1 roltlinttllllll'ltle Iorio.' lo.1 mjinlu' de 11111'111'11 neg111i11 CltlJ/I'm de oporltt-
nidode.l jHtm rcd111 tr 11111'1/m ro/tl/1///o dr II'CI/1'11)1 y JnmlllcriiJII de U'.1id11o.1.
ollinnj}() (jilt llltiiii'II!IIIIIOI el lltltiiTiol rerir/{{{lt! de 11111<1/m.1 1'1/lll/1{'1 y o/m.1
i 1/.1111//11.1. ,
DuPont publica anualmcntc un amplio \ bien doetmlcnrado Inf'onnc
de Progre-;o Clobal. La t'lll)llT'ia rcalirma 'itt compromi'io de "conducir
lll!cstro negocio con rc-;peto \ cuidado por clmcdio ambiente»:

/{ei/Jtfiiii/OS los 1'.1/ltllrflll't'\ //11/.1 11l/os 11!/!11' ojil'l'lt(/IJ/1 ll'gllm rfe los ins/oiii-
CiliiW\ y lo Jno!erl'llilt del nmlio omllll'illl'. 111/1'1/ml l'llljill'lldw. rlintlt'l y l111
jJe/:lo/111.1 de los rlll!lllltidodl·, tllll/lijlll' lirtU'/1/111 ue,!!,·oriol.
I-or!ulntl!'l/1111 111/e.'//11.' negorio1 l111riendo rlr !m runliolll'l de ltguri-
dorf. .11tll/d y merlin 111111!/tlllt 111111 J!tii/1' inle!!,ml de !od{{l /11/1'.1/m.l rtcli;,ir/u-

!. '\m;ll'li'. iJlll<ll;lllOJI d!HI \U<llJIILtlnlJII: lk,tlt!J. '>.ill'!\ .IJJ(I Lll\ll'<lllllll'lll Rl'fl<'rt

~()()()

·' ( o,·;,-(.<lLI. ·kcqnllg (llJJ' l'r<lllli'l': (.Jil/l'll'illp ;!I ( .<11;1-( .<>Li. p;igllld ~7.
20!i

des)' esforaindonos mntinurnnenle p(/m que 111/estro.\ IIC,2,'()(ios e.,fhl olineo-

dos con los expertolivos deljJI/!Jiico. 11
Estos son solo algunos ejemplos de c6mo empresas llderes llltll1diales bus-
can que Ia excelencia en los procesos reguladorcs \ sociales sea un compo-
nente integral de sus estrategias de creaci6n de Yalor a largo plazo.

Gesti6n de los procesos regulatorios y sociales

Las empresas gestionan e inf(Jrman de su de~empefw en los procesos

reguladores" sociales en Yarias dimensioue~:
l. l\ledio ambienre.
2. Seguriclad \ salud.
:~. Practica~ de empleo.
4. InYersiones en Ia comunidad.
A continuacitm, damm ejemplm de indicadores e informacion que las
empresas tLSan actualmente para cada una de estas dimensiones. Lttego
discutimos los \'lnculos entre Ia estrategia \ el desempei1o regulatorio \ so-
cial.

1. Desempeiio medioambiental

Debido a Ia extensa regulaci{HJ de las naciones m{Js a\·;mzadas. el de-

sempefw medioambienral es cl sistema de indicaclores reguladores \ socia-
les m{ts desarrollado dentro de Ia generaci6n de inf(mnes de las empresas.
En general. las emprcsas inclm-en Yarim componentes en sus informes de
dcsempe1io medioambiental:
A. Consumo de energfa \ recursos.
B. Fmisiones al agua.
C:. Emisiones al a ire.
D. Proclucci(m \ eliminaci(m de resicluos s<'>lidos.
E. Desempefw de productm.
F. Inclicadorcs medioambientalc-, agregadm.

n. Dul'ollt. (;/olmll'mpTc\\ Nejilnl.lil!jJ: <t'<t i/'.rllljWII/.(11111 unjJ .11!1/111 \ / / / : /II(/ /(.1 )./;/1!!1.
Procesos reguladores J sociales 207

Figura 6-3. Consmno de ene1gia de Bristol-M_wrs Squibb, 1999-2001

~00 !.(){l(l

:U)()O

!00 ~.000

.-,o 1.001)

U so de electricidad U so de electricidad
(mill ones dcjulios por cada (bill6n dejulios)
mil do lares de ,·entas nnmdiales)

1:.!.(1(){)

!O.OO(l
!()()

:--..000
\I HI

()IIIII)

2011
1.000

!1!(1
~ \JOO

~0()(1 ~()(] i

Consumo de combustible Consumo de combustible

(mill ones dejulios por cacla mil (bill6n dejulios)
d6lares de \'enras mundiales)

A. Consumo de energia )' recursos

El conswno de energfa puede medirse para todas las fuentes de energfa

(total de julios de energfa consumida) o por tipo de energfa, como electrici-
dad o combustible. Las empresas normalmente inf()rman el total de con sumo
de energfa, comparado con el de ai1os anteriores v normalizado en unidades
Emisiones al agua 2001 2000 Cambio
ne~carga de agua~ re . . iclualc . . ~.100 I .%0 7' (
(miles clc mctrm Ctlbicos)
S(>lidos en suspensi(m (''!-
l_ I ()()<) •)(
,) (

Demancla de oxigeno quimico L~~O 1. I I 0 :~ (,(

Total de nitd>geno -Hl:\ ,)();) -~0'!

,,-(
Fosbto ()].1 ~)/. () -. l I (

Sale-, soluble' ~(). ~()() ~O.HOO <~( (

Sum;~ de mctales pesado... 0. j(j ().:\~ IYi

de producci6n (kilm atios ojulios por libra -o harri 1- producido ). Cuando

nose dispone de un inclicador de resultados homogt'-neo dcbido a Ia diYersi-
dad de productos' sen icios gencrados. Ia s empresas normalizan usando in-
gre'ios por \Ciltas o el cmto de los producros \cndidos (por ejcmplo.julios
por cad a mil d(>lares de cos to de' en tas ). \ ·er Ia figura ()<)para telltT 1111 ejem-
plo de la informaci(m sobre comun1o de eJwrgfa de Bristol-1\hcr' Sq11ibb.
c'\dcm;:b de medir el consun1o de energia. las cmprc..,as miden cl con-
sttii!O total' normalizado de otros recursos, principalmcnte agua' mate-
riale..,. Por ejemplo. Nokia consigtte una notable reducci6n del mo de
ma teriales por unidad reduciendo con t inuamente su producto principal
(el tciefono celular) \ hacit'lldolo mas ]jyjano.

B. bnisioms ol {/gzw

El agua lim pia cs un rccurso csca'>o. I .as empresas -,on semiblcs al mo

que hacen del agua \ 'u"' descargas a los dep6sitos hidricos. l\Iiden las de-
Juanclas que tienen de agua limpia' Ia cantidad de aguas rcsidualc' que
Yicrten. \'cr. por ejemplo, los datos dintlgados por :\martis en su inf()]']nc
Corporate Citizenship :ZOO 1/:ZOO:Z. que aparece en Ia figura ()-l.

La contaminaci(m del aire es tlll problema en rodo elmundo. Las cmpre-

sas informan sobre sus emisioncs de gases t(>xicos' elementos canccrigenos
al aire. DuPont, por ejcn1plo. proporciona datm sobre sus cmisioncs de dcs-
cargas al airc en su Informe Global .'\nual. que aparece en Ia figura ()-:i.
Pmresos rep:u1odores y sorl({1n

Dada Ia preocupaci6n sobre los gases de innTnadero como causa po-

tencial del calentamiento globaL muchas empresas dan a conocer sus cmi-
'iiones de ga~es de di6xido de carbono (CO). Del mismo modo. Ia preocu-
paci6n por las llm·ias {tcidas lle·a a las empresas a publicar inf(H·mes sobre
emisiones de <)xido nitrmo (:--.JO)' anhidrido sulhmJ~o (Sn,). Las empre-
sas quimicas ' otras industrias de manuLtctura. normahn~nte inf(mnan

Fig,um h-5. lujomte Ol/11111 de l>uj}{)ll/ !rlll/u1 de eJ/1/1/1!111'' of oire)

Inventario de residuos y emisiones t6xicos vertidos en EE.UU.

1987 1991 1995 1997 1998 1999 2000
Rc,idtto.., totalc'i gencrado.., WlO ():\<) .-) l :z ()I<) (i/:\ .-,_-,()

Flilllillaci(m de re..,idtt<h ')"-

_,l I 1:-17 ()] .-)() -1:) ~)K ~)K

pcligrosos tuediantc
pows de profundidad

\'crtidm a airc. agua' 'uelo 71 ,)/ 11 :\ l

,,-
,)/ -II "-
,)/

.\1/llonn de 1/!Jms. 1Jo!o.1 injor/11{1(/os 11 lo f~P I ( F!l<'lmilllltillnl Pm/ection

-l,~;·enn, 11gentiu de jno!erclriu medioom/Jitntn/) de FF. [ '[ ·. 28o Jnodurtos
quimico.1 ntrec'OS ogrep.mfo, en 1 CJCJ5. [o/(11 de 1nidtro' peuemdos iufom/(/-
do., jJoJ jnimem <'e: ell I<)() 1. Rejlejo unn redll!ririn del '31{ jwuieutu del/o-
/(1/ de re.,idum ,e,·tuemdos. ti/W redurci!ln rlc/8-1 j!or cicn/o en lo climinocirin
jJoJ j!o::.o1 de j)} ofir urlirlnd y 11110 Jedurrir!n del -18 jJoi rieulo en !01 r 1nl irlo1 ol
olre. el ugurt y el suelo. U rlllilll'llio del toto! de JF1ir/uos genemdm m I CJC)8 y
JiJCJC) rejlcjn J-1"3 nu11onn r/e li/Jm.' j)(JJniio U'riclorlm in .1i/11 en rlos JJII!'c'n'
li/ltolociones u'ricntementc {/dquirirlo.,.

Emisiones globules ala ire de sustancias t6xicas y cancerigenas

1987 1991 1992 1993 1995 1997 1998 1999 2000
T(J:-.:icm ()K - •)
-II :Z<J l) l)
:z (; :zu IK.:-1 ](i.l
.Ll
·'-
en cl airc

C:ancerigenm <J. I .-l.7 -1.7 :u; :z.o J.(j l.:Z l.l l.:Z
en cl aire
:no
sobre sustancias que afectan al ozono, como los cloroiluorocarbonos
(C:FC) v los hidrodorof1uorocarbonos (HCFC). Las emisioncs al airc se
miden gencralmentc por kilogramos de gas emitido v se normalizan por
lo producido (kilogramos/d6lares de\ entas o kilogramos/d6lares de cos to
de los productos Yen didos).

D. Produccifm y eliminori6n rlf residuo., so!idos

La~ emprc-;as inh:mnan sohre !a producci6n' eliminaci6n de rcsiduos

pcligrosos' no peligroso"-. Bristol-;\h ers Squibb, por cjcmplo, proporcio-
na muchos datos' descripciones de la eliminaci(m de sus re-.;iduo~ s6lidos
!Yer figura t!-G).
lBl\1 inf(mn{J que en el aClo ::!000, a pesar de los aumentos de produc-
ci6n. la generacion de residum dismillll\() en l.i./0:1 toneladas nH~rricas
( 41 ,() por ciento ). De lm residuos u>xicm generados. el fi l por cient o fuc rc-
ciclado. IBJ\lrambien re(h~jo el porccntaje de residuos relacionados con los
procluctm lie\ a elm a rellcno -,anitario en un 12 ..-) por ciemo. S6lo cl ~1.2 por
ciento del material procc~ado se eJt\i(> a relleno sanirario en el afw 2000.

E. IJesempei/o df los jJroduttos

l.a~ cmpresa" son Gtda \ e;m;b ~cmibles a lo que le sucede a sm produc-
tm. incluso despues de su \Tl1la a los consun1idores finales. Emprcsas con
liderazgo en lm productm. como He\dctt-Pack;ml \ Som. introdtiCen
nueYos productm colltinuamente '. por lo tanto. se preocupan porIa elt-
minaci()]J y el reciclaje de las antcriorcs gcncraciones de procluctm. Hc-
''leu-Packarcl. expllcitamente, dcsarrolla soluciones para los producros
ett\'a Yida 1\til se ha agotado. como el reciclado de tecnologias e infi,antruc-
turas. con el lin de crear corrielltes confiables de marcriales reciclados. Sm
mgenicrm aplican m1a perspectiYa de discf10 oricntada almedio ambiente
que les permire optimizar las car;tcteristica" de lm productos. procesos c
in.,talaciones relacionadas con clmcclio ambiente. Fstos lineamicntm obli-
gan a los di-,efladorcs a pensar en lm siguientes aspectos cuando crean 1111
producto nueYo:
• Idemificar cambios de disef10 que reduzcan cl impacto medioam-
biental del producto durante su nda Cttil.
• Eliminar pl{hticm' productos quimicos pcligrmm o t6xicm en roda~
las ocasionc~ que sea posible.
 ~ ll

Fif!:llm 6-6. l11jonne de lliti/er/(/lf'.l de Rnsto!-.\lyen Squihb

Desechos no relacionados con el producto devueltos al proceso o al

mercado
Cada una de 1\ut".,tr<h imtalacio11n en todo eli1Hllldo ttcne que hacer Ill\ '">cguimiento del rcci-
clajc de residum no peligTo'">m. \Iouitorcamm los datos -.,obre pl{tsti~·o. cart6n. papcl' ahuni-
nio. Como t'l gr{tfico indica. cl reciclaje de residttm 110 pcligro'">m di'illliiHI\(J llll T/ por cie11to
dcvle I qq7. con un<l ctfda '">ignificatiYa en el afw :woo debido principalmcntc a lm ma\orcs
costos del reciclajc en comparaci(m con Ia climinacitm. Hri-.,tol-:\h lT'- Squibb •;~guc promo-
' iendo cl rcciclaje como altt~rnatiYa preferida a Ia climinautm. aunque nuc-,tro objeti\CJ finales
reclucir Ia generaci(m de re'iidum 110 peligrmm mediante Ia rcditni(m de Ia-, titentn. lno de
lllll''-lro'"> objeti' O'"> de Sustcntabilidad ~() 10 c-, di-.,miltuir Ia gcm·racit'lli de rc-,iduo-, no peligro-
-.,o..,. lo que itnpubarfa \ll\ cunbio' aunic\IIaria el reciclajc de 11tll''-tro'"> rcsidum 110 pcligrmo-,.

0.1) ~
Ill
0.1

[_j
.)
0.~
!l__I
I) I)
~OliO I q~l/ 1'1'1:-: I ~lq'l ~()()()

Residuos no peligrosos reciclados Residuos no peligrosos reciclados

tkilogranHh por cada Illil dt>lare-., (tnillonn de kilogr<tlliO'">)
de \l'nl<l'- lllUIHliaJe-.,)

Desechos no relacionados con el producto devueltos al suelo

!.a climinaci<'>11 de rniduos no pcligro-,m incht\C pUsttco. carttm. papcL alumi11io. pro-
ducto' litera de cspccificaciones o litera de kchas cstahlccida'. prodmtos qufmicos 110 IT-
gulados como n·-,idum pcligTO'">O'>. hasttra t·n gctttT<ti \ rcsidum Illt;dico'">. La eliminacH.>Il
de rL·sidum no peligrmm ha dis111illtlido el ~~~ por cit~tuo de..,dc I q~)/. en gran mcdida dc-
bido a Ia reclucutm de las titcnle'">.

Ill

1..-, ~·, () ,--1

~II I
I
10 II
I) II I
I 'I~ I/ 1'1'11-1 I 'I~ I'I ~()()() I 'I'll l'l'IK 1'1'1'1 ~()(II)

Eliminacion de residuos no peligrosos Eliminacion de residuos no peligrosos

tkilograntos por cHLI 111il d<\Llrc-., 1111illonc"., de kilogranto'>)
de \et!las llllliHiialcs)
Residuos peligrosos
Haccmm un -,eguunicnto de lo.., rc..,idum pcligtw.,m em iadm llwra de tlltC..,tLl' lll'-t,dauo-
lll'' cu toclo t•lrmtndo. Fl gr:dico lllttc..,trala cantidad de rnidtlo' peligro'm t'cgt.lll dclini-
ci(m de requi'iito'l locale') t'll\i<td<t h1cra de mtntr<l' imtalacionn para 'll climitLtCil.lll. lm
dato'> no rnclmcn lw. re-,idno' pcligrmo-, gener<ldo-, como rc,ttlt<tdo de acti\ i1L1dn corrn-
ti\<t'> en lllte,tra' in'>t<tlacionn. Ia ,a,t;t lll<t\orfa de lo, IT,id;to' pcligro'o' '>l" imltll'l"<t'
-,(Jio Ia' ccni;a-., residualc' '>C rm·;clatl cou cl '>ttclo. ( .omo cl gr<Hico indica. Ia climinaci(m
de re,iduo-, peligrmm ha cli-,ntinuido till :\0 por cinllo de,de I ~~~l/. Lt di,tuinuci{>ll entre
I<)~)()' ~()()() 'le debic'1, en parte. a Lt dittllllacic'm de 1111 procc'o t'll una imtalaci(m que ha-
bia gcncrado -,ignilicati\<h cantifbcln de rc-.,idtHh ]H'Irgrmm. a,f como a 1111 Ill<!\ Or trata-
mrento de )o, rc,iduo'> 111 'itt!.

j(l

I !
~()

Ill

() ()
l l)l)/ :!II()() I'll!/ [l)<)') ~()()()

Eliminacion de residuos peligrosos Eliminacion de residuos peligrosos

tkilogLtlllm por cad<l mil d(Jlan·, tmiiloiil'' de kilogr;ttllO'>l
de \l'lll<t' lllltiHiialt·,l

• Rcclucir cl n(unero \ lm tipo~ de materiales rrsadm' estandari;ar Ia~

clases de resinas plasticas.
• L -.,ar col orcs' acabadm intcgradm al moldcado en Iugar de pintu-
ras, baftm o rccubrimientm. cuando sea ]Wsible.
• .\nrdar a los clicntcs a usar los rccursos de lc>rma rcsponsabk tnll1I-
mi;ando cl consunto de energia de los productm de HP relacionadm
con Lt iuqJrcsi(m. l<r imagen o Ia int()nn;'ttict.
• . \umcntar cl mode matcrialc~ rccicladm pre-\ poscomlllttidor para
el embalajc de productos.
• ~Iinimi;ar Lt carg<r para cl clicntc rcspccto de lm m<rtcri;dc~ de dc-
seclw tt~ando menos cantidad de elemc·ntos para cntbabjc.
• Dis6tar para que sea l;!cil de-.,ntotllar \ rccicbr.
Crda tttto de los prodmtos de liP incltt\T nTtifictciom·s medio;un-
hicnraks. conJ<> Lt ;ntsenci;r de ntatcri;rlc' pcligrmm (cadmio' tlll'I'Cttrio.
por <:jcmplo) ' de tnatcriak' n·-.,tringido' \olttttLrrianwnlc (rct<rnl<tntcs
lt;tlogenadm de !Lttn;rs. pL·t..,l icm lt;rlogcttado.., \ I ri(J-..;ido de atll intotlio).
 ~

~
~~

Fip,11m (J-7. fllljmr/u llll'lliorlllll!/1'111111 /ulof rle C:mjm Suuy ~

._;c
·....,

;:::
~

Energia rcnovable, etc.

L_ ~ \- lnsumo
lconsm~;o d~ energt:~n ~~n~fa~:::;\
LI,7 millone~de toneladas-C~2 (l7clc)_j
Resultado
---===- - --\
Dioxido.de carbono
- _ (9,8 mtllones de 1
\ lconsumo de energia/productos en uso) toneladas-C02) __//
Recursos lnsumos;
1

combustibles--+\ totales de
~,1 m~ones
~- -- - ----:=\
de_ toneladas-C0 2 (20'/r) J I _ ------=--=-----
~-- En:tos como productos -\ l
"! .
fosiles I recursos
*
11,05 millunes de tnneladas (79'1'}) . . •,

I : _j_ ~-
1 Recursos I --- Ehmtnacwn Renclaje
r-------...-~~ r Residuos de las instalaciones de productos
~ I /"'I<"'"'O<'<>_ddooeJ.d~'C'::::'~=)~-----.,
(1,33 millones de toncladas) 1

Materiales •·eciclados, etc. Reciclaje

J-::
211

asf como indicaciones de caracterfsticas que comtT\'£ll1 Ia energfa ' otros

recursos.
Smw informa tambien sobre el unpacto ambiental de sus productos.
Por ejemplo:
Curnulo se !'OIIsidem tor/a lo uido 1itil de 1111 jJmrlurto.lo lllltYorjHII·te del ron-
s11111 o de n1 e!p:fo Jmmie 11 e dtlltso de clcrt ririrlml q1/ e /}{f ce 11 1os rl ie 11 tc.1 o 111 ti1 i :or
prorll/('los Son_y. Fl C0 2 pJ'IIemdo d11m11te lodo !o <'ido 1ilil de /o.1jnodurtos f'II-
<Jiudos e11 el o iioflsml 200(), por ejemplo, se esti11111 til opnmmodo menlr' H.l mi-
!lollcs de I Olltl(l(los. So11_Y re.1jJo1ule m11 e.,Jun:o' por redltrir e1 mns 111110 de mer-
gia de .I 11.1 jJ md 11 cl 0.1 y 111 in im izo r los nn isio 11 e.1 dt CO 2 111 ed io 111 r) 1111 mejo r disd1 o
ric pmd11cloy 1rt illtmd11rcirln de !IW'<'OS t1))()s de Jnodurto.IY seruirios.

F. Indimdores 11/ediornnbientales agregodos

Algunas cmpresas quieren proporcionar una imagen adicional cle Ia

totalidad de su impacto ambiental: YCL por ejemplo, el scmillo diagrama
de Som (figura ()-7) de impacto ambientaL complemcntado con datos de-
tallados de cada indicador agregado incluido.
Las cmprcsas a menudo crean fnclicc-., de incidcntes medioambicntales
para sus BSC:. Lo-; experrm en medio ambienrc de Ia compaf1fa desarro-
llan estrictas dcfinicione-; de lo que con:-,titm·e un incidente medioambien-
taL como Ia emisi{Jn inespcrada cle residuos s(>lidos. al aire o al agua. Por
ejcmplo, Nma Chemicals. en su preocupaci(HJ por c\itar incendim. lant6
l!IJa iniciati,·a en cl afw :!000 para destacar el efecto desencadenante de
tm incendio: Ia perdida de control del proceso (LOPC. para loss of' pro-
cess Containment). L'n equipo clio Ia definici6n de LOPC:
L'llojit[:!JI, untido o tllllsir!n 110 onlirij)(ldo.l de 1111 111olniol del pmrc1o I'll
mnlidru1es o roncnllmcione1 sujirienlc' ol oire. el op:uo, lo titno o el lugm
de tmhojo que Jno;_,om. o jJIIer!e jJm;_,omr. 1111 inor!enlt de sep:uridod o lllt-
diornllfJienl(/1 re!orirnwdo con e1 pmrPio.
,-\ l\'ma C:hcmicab tambien le prcontpaban las emisiones de producto
durante el tran~porte por tren. cami<')]]. barco o cluctos. Desarrolk> un in-
dicador llamado Emisiones \:o .-\ccidcntalcs (\'.\R. por ~Oth\ccident Re-
leases) para detect ar cualquier Yertido de producto. en cant idades tan pe-
queflas como 2.->0 mililitrm. quejuzgaba se podia habcr eYitado JJtedianre
mantcnimiento o impeccitm.
Proresm !Pf!,lllrulores y 1ocirile.l

Una Yez definidos los indices meclioam bien tales, establecidas las
metas e instalados los sistemas para hacer un seguimiemo de los datos.
los gerentes operatiYos son responsables de informar (Y el grupo me-
dioambiental de auditar) todos los incidentes. El fndice medioambien-
tal alerta a los empleados sobre Ia naturalcza de los (ncidentes a eYitar,
lo que afecta su comportamiento. Sine como indicador de tendenci<t
del BSC para inducir mcjora:o; en cl de'lenqwi1o mcdioambiental de la
empresa.
La ISO (International Organization for Standanlization; de~arroib
;wrma~ tl-cnicas nJlunt<JTias para bs Cl1lJHT~d~ de todo d mtmfb. aYudan-
do a que ,el de~arrollo. !a Ltbricaci6n, <thastecnnient(l de producto~" ~er­
'icios seanm<b eficientes. lll{ts seguros \ limp1os" ..-\partir del ~)~)(),la ISO
de-.;arroll<) la serie I WOO de normas para la gc~ti<)nmcdioambiental. H<l'i-
ta la h'cha. esa serie mclll\ c ma~ de :\.>Onorma~ espedlicas para el control
de la caliclad del airc. el agua \ cl ~uelo. a~f como nonua~ para dcsarrollar
,j~tema~ de gcsti{m medioambicntal Las empresa~ cst{m empezando a
plT'>entar 'lh in{(mHe~ siguiendo la~ nonna~ ISO J 1000 en -.;m BSC IIW-
d i( >am bicnta lc..;.
Tam bien han aparccido otras nonnas medioamhientale~ 'oluntaria,.
Lit el Reino Lniclo, un grupo de emprcsas e~tablcci('l cl fndice de C:ompm-
miso hnprcsarial con el \Iedin .\ml>~ente (en inglCs. Busines' in the Fn-
\iromnent-BiE-Inclcx of Corpmatc Fmim1mteutal Engagement). E-,ta
rck\ <nnicnto compar<t el grado en el que las emprna' pan icipantes de-,a-
rrol!an Lt gntiC>n medio<tmbicntal ' dl!no eYah'1an ' ge~tionan sm clc-
scmpeflOs medioambientalcs. Por ejcmplo. Diagco. Lt cn1pre~a de 'inos
' licore~ del Remo lniclo. clio Ia siguiente iuhll'lll<H_i(m en su reporte mc-
dioambiental de :ZOO 1:

indice BiE
1999 2000
Puntuaci()]l de Diagc(J
c:Ja-;ilicaci(m gellcral de Diagc·o nd 7-l
( l H-lclllprcsa' panicipantl"i)
( Ll,ificaci<ill de D1agco ]()'' 17 1o· · ~ ~~
1. 'cgmcnto de indu-,tna l

Cla,ificaci(m de !)Jagco ( l·T l ()() l

 Al reconocer Ia neccsidad de mejorar en areas dcbilcs relacionada~ con
prmeedores. sistemas de gestitm medioambiental. transporte' biodiYcr-
sidacl, Diageo se compromcti(J a mejorar los proccsm medioamhienrales
que e]eyarfan su dcsempei1o en el futuro.
BT tam bien parricipa en el fndice BiE. En el ii\f(mne :!00 I de BT. lla-
mado cUn JtlUnclo mejor: nuestro compromiso con Ia s<JCiedad". Ia em-
presa clecfa:
r·n e! fndire BiF de Culllj})'OIIIiso ~~-IIIJnt.\llliol {(II/ el .\Jediu .imf!lt/1(('
perteneriente of 01/o 2()()(}, lrfj11e /o tllljJI'I'\11 de !elwoJJI/IIIimriul!t.l 1111'-
jor ubimdo _Y /o orfm'lt m11 1/Jtjor rfo,ljimrilln t'IJ!Je lm 78 tllljJI'I'\11' ''ill-
nrlodos ro11 e/ FT\F ]()() q11e jJodicij}({rol/. Xucsfm j)/{llfllrtrilin /.!J'IJI'ml
j11e del CJ(J por rit11fo I'll to111jJ1t mritill m11 d 4 7 j)(Ji rienfn jmillltdio del
11'1/0I y con el (J8 pur riento Jmnl!ediu de Ius l'llljntllts ind11idm til e1
FJSF I 00.
.i Jinules de 1 CJCN, Uoyr/s Hrgi.1!C1 (lllolity .{11/11111/!P otorg,r! lo rntifiro-
rir!Jt JSOJ-f()()J ol .1i.1/tlllll de ge1fir!n llttdinomllleJtful de Irr en fudo1 .1111
ujJrTrtriunes del Rci11o [ '11ido.

La C:{unara Internacional de Comcrcio cre<'J Ia Carta Empresarial de

Desarrollo Sustcntahle. La Carta emmcia dieciscis principios de ge~­
tic'm medioambiental e insta a las emprc~as a adoptarla ' a cxprcsar
pCtbliramenre su apmo a dicha J(Jnna de gcsti<'Jn. Pero. hasta Ia fccha.
Ia Carta no ofrece ninguna f(mna cuantiratiYa comistentc para que las
t'mprcsas den a conoccr su dc-,empcflO en cad;, uno de lm dieciscis
pnnn ptos.
En resttmen. mucha.., emprc"a" 'a proporcionan <llllplia informaci6n
ettantitatiYa sobre su desempet)o medioambiental. La maYoria probable-
mente ticne estos datos para satisEtccr los rcquisitos reguladorcs de genc-
raci6n de inf(mnes ,. presentan los datos en inf(mnes complementarios. a
menudo llamados inf(mncs de sustentabilidacl o ciudadania. Para que cs-
tos indicadore'> -;can relcY;mtcs para 1111 BSC:, los ejccutiYos debcn identifi-
car los indicadores medioambicntales que son rele\antes e importantes
para su estrategia de creaci()]] de \alor a largo plazo. En Ia sigttienrc scc-
ci(m \Tremo" de <Jlll' forma los cjecuti\'C>s pucden pcmar cstrategicamentc
en su desempefw medioambienral.
Pr(}( e.ws IF{!,IIIudore.l y 1orioles :Zl/

Como vincular los indicadores medioambientales con la

estrategia

Forest Reinhart ha identificado cinco forma-; en que las empresas puc-

den potcnciali;ar sus ctpaciclades medioambicntalc.s para crear yaJor
para los accioni"tas: 7
I. Reclucir custos.
:2. Di ferenciar product os.
~~- Ccstionar competidorcs.
4. Redefinir mercados .
.i. C.cstionar cl riesgo.
1. Reducir costos. Para algunas emprcsas. till mcjor desempef10 mc-
dioambiental pttede constituir una rara ocasi6n de "comida gratis". algo
parecido a Ia cxpcriencia "Ia calidad t''> gratis" de lm primcrm en adoptar Ia
gesti(m de caliclad total.~ \lichael Porter popttlarid> Ia idea de que las em-
pres<~'> pucdcn rcclucir lm costos \ sinntltaneamcnte mcjorar cl clc-;empeflO
mcdioambiental.'~ .\unque nose trata de tlll tl·tt()]}JCIIO tutiHT'ial. cmpresa"
como :\erox, con su Program<L de Liderazgo :\ledioambicntal. dcscubric-
ron que pod ian ahorrar cant idades sustancialcs en gcst i()n de residttos (cn-
Yio de rc-;idttos a los rellcnos ~anitarios) \ compra de materia prima pres-
lando mas atenci(m a los impactos mcdioambientales durante Ia etapa de
di'ieCto del prodttcto \ lie\ an do a cabo eficaces programas de retiros.
Los sistemas de costos basaclos en acti\idades puecletl rnelar los costm
totalcs del ciclo de\ ida asignando los cmtos de rcsidum \ climinaci(m a
proccsos \ producto.., incli\ iduales. Est a clase de an;'tlisis IT\Tla que proccsos
\ productm inuu-ren en altos cmtos mcdioamhienLde.., \ ckmdc t>xi-,tcn
oportunidadc~ para mcjora'-o de di'lefto \ proce"o" que rccl11cir:ul cl cmto to-
tal de proclucin reciclar pmcluctm. Fsta reclucci<'m clc cmtm \ cllCira acom-
paftacla cle una reclucci{nl t'll b huclla mcdioambicntal de Ia cmpre'-oa.

7. I· urn 1 Rc1 ll 11~1 rd 1. I Jrr" 11 I o 1-.ru/ /r: ljJj!l\ 111g /! 1111111 11 I '1 1111 rjJ/11 /u /-.11 ~ '!lt!l/1111' 11111 I .\ !tu: 11.~1 -
1111111 11\o,ton: I fan ani Btt,illL'" School Pre". ~11()11)' Bridgitig t]J(' ( .;~p: ll<m ln1prm ,.d
lnl(lrlllatiotl (:an I kip ( :ontp~111in liilcgralc '-,hart'holdn \ <llttc :md Lm ir<>lllllt'lll~il <2ttd-
lil\ . ('II Fn;'iil!//l//1111111 l'njul/ill/1/11' .\/rr(l(/lt/'11'/1/: nu
(;/ol)lrl!ltj}()il :'1!1!/-:'l!li]_ cdiLHio jHll
ll. hi' ' 1'. Comcliu' 1'\ill'' <1 \ork: ( hfonll lliH·r,il\ l'n·"· ~II( I~ 1.
i'. \c-r l'hilip B. (ro,ll\. (II/(dil\ 11 l-111 r'\ttl'\;t \ork: \ld.r<J\\ IIi!!. ] 1 1/~li.
q, \lich.Jel L Porter. .\mnic<J·, ( d'L'Cll '->tr<tlcg\ ··. \r 11 nlt/ir lrruriut/1 l;thril I 1111I). p:tgi-
11,1 !Iii'.' \lickJcl 1·.. Porter' (.\<Ill dn l.illdc ... (,rct'll diid ( <>llljll'liliH·: 1-nding ilic '-,ta-
iclllalc ·.flur·,•rtllf !Ju,Jur" !lt··,•ri;: l'c'l_llll'lilhrc-ocruhrc I'll),-,)_
 .\IojJIIs nlmtr'p:iro1

2. Diferenciar productos. En las circunstancias m{ts habituales, en que

un cle~empei'io meclioambiental no aporta grandes bcneficios de reduc-
ci6n de costos. las empresas pueden tratar de recuperar sus mayores cm-
tos medioambientales difercnciando sus productos. Algunos clientes est{tu
clispuestos a pagar precios m{ts altos o a comprar)nas a empresas que rie-
nen productos \ procesos que respetan d medio ambiente. En algunos ca-
sos, noes que los clientes sean altruisras. sino que pueden captar parte de
los bencficios del producto respetuoso del medio ambiente rcduciendo
sus proptos costos.
Reinhardt sei1ala las rres condiciones nccesarias para una bueua dife-
renciaci{m medioambiental de los productos:
I. Los clienres esr{m clispuestos a pagar mas por un producto que res-
pete elmedio ambiente.
2. I .a empresa ha sabiclo comunicar de forma crefble los beneficim me-
dioambientales (ode reducci6n de costos) de su producto.
:). La empresa puede proteger sus' emajas medioambientales de Ia com-
petencia.
Shell ' BP est<1n aplicanclo actiYamente esta esrrategia de diferencia-
ci6n en el sector del pcrr6leo. ' Patagonia, f~tbricantc de ropa deportiva,
ha formado una base de cliente~ leales que compran su-, prendas para de-
portes al aire libre debido albien puhlicitado compromiso de Ia compaf1fa
con Ia conserY<tei6n de Ia naturaleza.
3. Gestionar competidores. Las empresa~ qufmicas han trabajado a
traves de sus asociaciones de Ia industria para (les<trrollar nonnas de
seguridacl \' medioambicntales voluntarias para todas las emprcsa~ del
sector. De este modo, es mas probable que las cmpresas cuentcn con
est{mdares mas eficaccs' alcanzables en tcrminm de eficiencia de cos-
tos, en lugar de contar con rcgulaciones punitivas e ineficaces impues-
tas por las autoriclades gubernamentale'l. :\dcm{ts, al comeguir que to-
das las grandes empresas del sector adoptcn lm estandares
voluntarios. Ia industria reduce el costo al pt!blico a traYcs de una me-
nor contaminaci6n, pcro no coloca a ninguna empresa en desn~ntaja
competitiv<L Toclas las empresas del sector aceptan cumplir cm1 los
nue\'OS estanclare'i.
Una empresa que va sobrepasa los requisitos reguladores cxistentes con
sus productos \ proccsos, pero cu\ os competidores no (porque sola mente
cumplen con los requisitos), tiene a su disposici6n una variaci6n de esta estra-
Proresos rep:ulodores y sorioles

regia. La empresa puede negociar con la agencia reguladora gubernamental

para que adapte el est<indar mcdioambiental alnivel que dicha empresa al-
ccmza actualmente, colocando as! a los competiclores en una situaci6n de in-
cumplimiento v sometiendolos a costosos esfi.Jerzos de actualizaci6n.
4. Redefinir mercados. Algunas empresas han redefinido sus modelos
de negocio para poder reducir sus costos, aumentar Ia buena disposici6n
de los clientes a pagar v reducir el impacto medioambiental. Fabrican-
tes de equipos electdmicos costosos, como Xerox, liP, Canon e IB:\1, a me-
nudo piden que los clientes denteh an los equipos usados cuando compran
o alquilan nuevos equipos. El cliente se ahorra los costos -tanto moneta-
rios como medioambientales- de deshacerse de su equipo obsolcto vel fa-
bricante puede desannar \' reciclar muchos de los componentes del equipo
usado v apnwecharlos para sus nueyas m{H]uinas. En 199:), Xerox estim6
que este cambio le permiti6 alcanzar \ arios objetiYos simultaneamente:
• A.horrar Yarios cientos de millones de d6lares en compras de mate-
rias primas al reciclar piezas de maquinas usadas.
• Consumir muchos menos recursos naturales en Ia f~tbricaci6n de sus
productos.
• Reducir el costo cle la eliminaci6n de los equipos en el que incurren
los clientes.
5. Gestionar el riesgo medioambiental. l\l{ts all<1 de los beneficios por
mavores ingresos v menore~ costos, las empresas pueden mejorar sus pro-
gramas generales de gesti6n del riesgo mejorando la ~esti{m que hacen
del riesgo medioambiental. Los incidentes medioambientales dan Iugar a
costosos procesos de limpieza, litigios, boicot de los consumidores v percli-
da de reputaci6n. Como en el caso de la gesti(m del riesgo cambiario. de
tasas de intcres ' precios de los productos indiferenciados, las empre~as
pueden necesitar sobresalir en Ia gesti6n que hacen del riesgo de los inci-
clentes medioambientales. Las compai1fas pucden dar diferentes pasos
para reclucir su exposici6n a! riesgo meclioambiental:
• Proporcionar a los gercntes y empleaclos una mejor informaci6n so-
bre la forma de eYitar' mitigar los incidentes mcdioambientale-,.
• Reclucir Ia probabilidacl de incidentes mcdioambientales, mediante
actiYidadcs espedficas de prc\'cnci6n.
• Reducir el costo total de un incidente mcdioambiental, si ocurriera.
mediante una respuesta r{tpicla.
• Transferir parte del riesgo mediante la compra de p6lizas de seguros.
 En resumen. Ia~ empresas deben comiderar su desempei1o nwdioam-
bien ta I del mi smo modo que consideran u t<tlquier proceso inq >ort ante.
~inguna empresa puede pretender ser Ia mejor en una ampli<t gama de
indicadores ntedioambientales. Las contpaftfas necesitan identificar cl(m-
de llll mejor clesempefw meclio;ttnhiental les proporcion;t Ia mejor opor-
tunidad de rcducir cmrm. diferenciar ~m productm ' reducir el riesgo.
Parte del monitorco' cle lm inllmncs mcdioantbienrales scr:t una cues-
ti(llt de diagn(>stico. no de cstratcgia ..-\scgurara que Lt empresa ettntple
con las rcgulacioncs dondc opna' \Tilde. pero 11o lc proporciottar;"t una
base para Ia diftTettciaci(m. Lo~ objcri' m c indictdores medioambicntalcs
elcgidos para el BSC: cle tllta ctnprna debet! rcpn:scntar aquellas ;"tn_·as en
Lt s que Ia excelcnci<t mcd ioambicn ta! pt wde proporciona r utt<l si nngia
auntentando simult<'meamcnte el 'a lor para cl accionista' reducicndo Lt
huelb medioambicntal de Ia compat-tfa.

2. Desempeizo en seguridad y salud

.\ ditlTcncia deb considerable dinTsidad de indicadorcs medioamhien-

rales. las cmpt-csa s t i ct H len a u sar ntet H >s IIH licacl< >res. <lltl 1< llll' m:t sent an dari-
;ados. paLl dkjar su dcsctnp6tu ell b ~t·guridad' l<l ><dud de los ctnpkadm.
J al como OLlll'l<, con lm indicadr >res tncdioatnhieJ 1t:tlcs. los Ill fort IlL's sobrc
scgttri<I<Id' salud sot!. t'll gratl p<ll'll'. l'l'~tdLtr!P de rcqttisitos legale~. h1 hta-
dm L 11idos. dichos ruptisitos prm lCllCII <k b ( ktttp,ttion;d '-lakt\ dtHI I k-
,dtlt \dtninistratiotl (( )SJ 1\). 111 l lltll(lictdor tts<~do cotnt'tlllllt'lllc c-. cltll'tmc-
ro de usr •s rcgi-.tradm por b ()',I L \ pm Cl(b I()() Clllpkadm. l.r1~ dcctr •s de
lc-.imws' cJdtT!ltedadcs ~c rcsulllt'Il por dias de tr<th,Ijo pen lidos por C!fb
l ()() t'11lpll'ados o por ctda ~()(),()()()hoLts 1rall<tjadas (\ cr Ia figura ()-:-:~_on cl
inlonnc de DuPo11t de i<'siones' cnkrnwdadc~ corre-.pondicntc .t '" ltlf(>r-
llle dt·. \\ atJCc (, lobal ~()( l I ). Lt t<Ibia que "I >an L <·a co til illtl<tci<.lll Illtlt'~t ra los
<b t os cst<l< li,t icos <pte proporciona I lc11 lett- PacLt rd t odos lm; l f1m:

Ill. Lt rcgbtill'lll.tll<,lil ( 1'>1 L\ I 'ill l./l·,LtlJkr r" l.'ujlll\lh l•ri'll''· '>c riL·hc l\llt\id<Tdl' qtw
1r 11~1 il·si<'ll 1 "cttl r•J'llll'r Ltd Ullil pk '()II '"' rTII <Tl"' gcttr r.tlcs r k n·g 1\l r" \. jl< 1r j, 1 1.t 111' '· cs n···
gistr.thk. si l\l'lll'lllillll rnlllt:tdtl .ilgttll<" ril' 1,1, 'i.gttll'lll<'' l'ft< '"': Jllll<Til'. rli,l' ric .rrl,l'llrl,l
dcltr:tiJ<tjo. tr:~IJ:rj" rntrittgido" ir.r,l.lllr, :1 orr" jlltnlt> de tr;rh,rj<~. tr:rLrnril'Ill<i IIIL'riJL<l Jlid'
~dLi tic- Jlrinwrrh dll"\ilir"" jJ(·nlid;r de concit'JH i,J. I ~llrtl)Jr'Jr ,,. dclw C<llhi(it'r:rr qrrL' rr1r <d,<l
lll!IJ pk L orr lr"' ri I <'1'10' get Wl'd In dl' l'l'gi'l ro '' 1111 pi icr 111'.1 lcsitll 1"l'I dcrllll'< Lrd ,j gtr i lil .rt J-
\<1 rliagll<>SI!Cdll;l por iillllll'd!< 0 ll ,I] de id ,;rJud ITCl>ilOllrlo. ~llliHJIIl' 110 lt'llgd
I'll proil''J()ll;rl
I'L''llil c~do r k llltll'l'l r·. di;r' rll' ;rrl scm ic~
de It r;rl ldJr>. t r.tiJ<r j" l'l''l ri11g rdo" I r.r siddo .r "I rr' jllll''-
l<• dl' tr:rh,rjo. 11 :rLrlllicJrlo Jll(·dic" tlr:·r, ;tll:t de JlriJriLTll' ""'ilr"'" pt'TdJrLr tk liJ!llll'Jicl<t. ·
/'menus rep:ulrulrne.' Y \Oiiofe, ~~1

Tasa de incidencia Dias de trabajo perdidos

Region (casos registrados en OSHA por (casos por
cada 100 empleados) cada 100 empleados)
1999 2000 2001 1999 2000 2001
E-.t;tdm L uidm l) - l )
_,,).) 1,71 ~..-,! (), ! 7 c 0.~.-, 0. ~ t
0. (j 1 .,.. ..,.
Europa. O.(i/ 0. ~ ~ 0.11 .,

( )ricnte \fcdio .
. \h·ica

.\-.i<t. l'<tdlico 0. :Hi o.:\7 0. 1 0.~:', 0. 1 t o. ()( j

( :;m;tcb L:lti 1.11 ~.1 1) o. I I i 0. ! 1 o..-, 1
. \nt0rict l.<ll ill<l ().~() 0. I I 0.~:', 0. 17 () .( )<) 0. I (i

h,!!,il/1/ IJ-8. Fuiol rlrlr 1/lilln \ rll/t'!lllnlflrln l'l,!!,il/illrlii'

ell /)u/'uui rJmrrorln ]1!1!,1!1!!1/to/ltl illll)(ljllrlrtl'

I-I

12

!()

--- -------..
------
--·------- ----
-----
() 'l).f 'lJ5 'l)(J TJ7 'l)~ '()() 'OlE

DuPont - Promedio del \ector de fahricaci6n

Promedio del \ec·tor qufmic·o DuPont 1 incluw Je,ione'' enfermedadc,

rclacionadas C~)n e\ en to"')"'
 :'vlojJm e.llmfrigJcos

Roval Dutch/Shell inf(mna el desempei1o sobre salud v seguridad usan-

do Ia Frecuencia Total de Enfermedad Ocupacional Reportable para en-
fermedades por cada mill6n de horas trabajadas v Ia Frecuencia Total de
Casos Reportables para accidentes de seguridad \ enfermeclades por mi-
116n de horas trabajadaso DuPont va un paso m{ls l~jos incluvendo Ia inci-
dencia de las lesiones sufi'idas por los empleados h1era del trabajo, para
indicar asf que cualquier lesi{m de un empleaclo, relacionada con el traba-
jo o no, es costosa para Ia persona, su familia v la empresao Bristoi-Mvers
Squibb mide la exposici6n de los empleados a compuestos peligrososo
Como en el caso de los indicadores medioambientales, algunas empre-
sas hacen definiciones de incidentes relacionados con Ia seguridad y ha-
cen un seguimiento de la frecuencia de dichos incidenteso

3. Practicas de empleo

Buena parte de Ia informaci6n cuantitativa sobre practicas de cmpleo

se relaciona con el aumento de la diversidad de empleadoso Las empresas
certifican las f()rmas en que Ia mavor diversidad contribu' e a] exito corpo-
rativoo Por ejemplo. Siemens declara:
!JJ di-ucnidad es Jmm nosotros 11110 ilma1omb1efuente de tolcnlo, amli-

cJir/arl _Y expaicnrioo Comprende todas los difercnrios de ndtum, relip,:ir!n,

narionolidad, raw, etnia, ginno, edrul _Y orip;cn sociol; en j;om.l pololnas,
todo lo que hoa que cl indi<'id11o sm .lin.~·idory 1iniwo
!JJ diucnidad mejom Ia coJnjJetith,idod rulmmtr111do c1 potenriol de idms e

innouarir5no IJ!S cq111jJos de Lmbojo di-oersos q11e 1e OtlljHIII de jnohlemos desdc

divnsw jJN.IjJecl i·oas sc ui 11 mris jJ md 11 rl i<'O.\ y co meg:u i rri n 111 cjo res .I ol11 cio nes 0

Sos beneficia rcmos del potencial de lo dh,nsidad no srl!o r'/1 1111 nmlexlo g-lolm!
si 11 o ta 111 biht dtnl m rlf) Jm fscs, Iom 1idodes _Y eq 11 i pos !J1 d ic1e rs idrut es 1111 i 111 pe-
0

m l iz,o emp res a ria I y I o mbi/n po r! e de 11 II I'll m resj;onsobil id ad soc ialo

Como ejemplo cspecffico, Siemens, en Suclafrica, estableci(J el objetiYo
de que el 70 por ciento de los llllC\OS pasantes debe provenir de comuni-
dades previamente de~f~l\orecidas \ que estos emplcaclos deben estar
cada \ ez mas represent ados a niYeles gerencialeso El objetiw> inicial de
una represcntaci6n del ~H) por ciento en los niYeles gerenciales intcnne-
dios" superiores se alcanz() dieciocho meses antes de lo preYisto \ Ia meta
fue corregida bacia arriba hast a lie gar a una representaci6n del 4 () por
ciento en los cinco afws siguientcso
Proresos rrp:ulrulores y sorioln

La representacion cuantitativa de Ia diversidad, a menudo se refkja en

tablas que resumen cl porcentaje de mujeres v minorfas por tipo de trabajo:
funcionarios v gerentes, profesionales, tecnicos. marketing y Yentas, admi-
nistrati\os \' oficinistas, manubctura, opcradores, jornaleros \ sen icios.
Lna empresa global, como Rm al Dutch/Shell, inf(mll<,t sobre el porcentaje
de cargos clirectivos en un pafs ocupadm por personas del pafs en cue~ti()]].
La comparaci6n (benchmarking)' clasificaci(m de organizaciones apor-
tan oportunidades para que las empresas clemuestren su desempefw supe-
rior con respecto a sus programas de diYer-;idacl. Por ejemplo, Race f(Jr ( )p-
portunit', una red nacional de organizaciones de negocios del Reino
C nido. tiene una agenda de negocios centrada en cuestiones de raza \ di-
\ersidacl. En el ai1o 2002lleY6 a cabo un estudio de benchmarking entre las
empresas brit{micas que incluv(J a 2,7"0 millones de empleaclos britanicos
en q~) organizaciones ptiblicas' priYadas ( 1H de las cuales pertenecian ala
clasificaci{m FTSE 100). BT pudo infonnar que estaba en eln(nnero uno
entre las organizaciones del sector priYado en cuanto a su polftica de em-
pleo de gerentes negros' asiaticos. OpportunitY 1\io\\'. otro componente de
la organizaci6n U.K. Business in the Communi t\. e\'alCta d desempef1o em-
presarial en cuestione~ relacionadas con cl genero. En el ~00 I, BT recibi6
el premio Cold Standard por su enf(Jque bacia los problemas de genero.
La decision sobre que indicadores de segmidad, salud \ pr{lctica de
empleo se incorporan al BSC: de una empresa deberla seguir Ia misma dis-
ciplina enunciada para los indicadores medioambientales. Fl cumpli-
miento de las normas rcguladoras sobre Ia generaci6n de inf(mnes no es
razon suticiente para que clichos inclicaclores se incorporen. Fl BSC no es
el Cmico sistema de medicitJn e informaci6n que una empresa necesita. E1
BSC debe representar aquellos indicaclores cuya mejora impulsar{t Ia cs-
trategia de Ia empresa bacia adelante, de f(mna explfcita, ' en Cdtima ins-
tancia aumentar{t el Yalor para los accionistas. I .os ejecutiYos de ben cleter-
minar aquellos inclicaclores de seguridad. salucl ' empleo que refuercen
otros aspectos de Ia estrategia de Ia empresa mediante reducciones de cos-
tos, aumentos de ingTesos \ m<l.rgenes, \" gesti6n del ricsgo.

4. Inversiones en la comunidad

I\luchas empresas hacen amplias descripciones de las contribuciones

monetarias que hacen a organizaciones sin fines de lucro de Ia comunidad
Y a! extenso \Oluntariado realizaclo por emplcados de las emprcsa~ e11 las
comunidades. l\luchas empresas grandes han e>,tablecido fundacioncs por
las que se canaliza dinero. sistem{uica' directamente. a organizacioncs de
Ia connmidad que lo merezcan.
Por ejemplo. Coca-Cola cldiende como uno dc~m cuarro \aloJT\ ftm-
damentales:

Comunidad
Contl·i!)//ircmo.\ con 111/t.l/m !itllljio. njJtrienrio y 1'1'1'1/!Sos of dt1r11 milo
de comtl!lidode' .1/lllnt!oh!es ell oso!'iorir!n m11 lidne' /nudes. 11111((11'!'1/WI
IIII'JOml·l!i mlidod de <'tdu 11 lm<'l'l dt intrioli<'O.\ lomllilntll' lclt<'llllle' I'll
rtwlq11ier lup,rn que liopm11o.l nep:orios.
En "tt in forme de ciudadanfa. ( :oca-Cola hace saber:
!Jtl !'!!11/llltidodcl mri.,juer!es son uquellm que J'l'tfl/1'11 a los jienoi/!11 u!re-
dn!orde r!/1/llt\ COIIIIIIWI. l~'sli111111rnnm o los elllj!leodo, j){//11 que ojmYI'II U/11-
'os riuims o Inn'/' de JnopJ(//11!1\ de ; olulilori({(/o J!tll.l!ldos I'OIIjlllllrlllll'lllt
1

COII.I()(io.\ t!!/1/llllilrti'II!S. Nejor:..ri!IIO.\ .111.1 1'.1/ller:u' illlfh,idllolc.l tj.!,'twlondo /({1

do11r1rio11n o rnp:u11i:(/( ioJtt.l de /!enejiu·nrio. rw p:nen!es de Com-Colo tie-
lll'lljtt lllililtl's dm'e de !irlnrt :p,·o ell /u1 ml/ll'jl!l dt l ·II it ed ll 'rn. Bip, B mtltn.1
C' nig.\isten, !Joy, C'(;frf., Ouf1, oj.l111nim ..\jmiu! Oln11jJiny otm.1 rn;i!.rt-
lli:ul'iolte\ loude.1, nrtrionule1 t iniNitrtrirnwfe, ,fujintl de f11no.
,\.lguna., empre~as proporcionan inf(mnacic\n cuantitari' a espccffica
sobre sus imersione-, en Ia contunidad. Bristol-\hers Squibb crec\ el pro-
gr;nna "Secure the Futun'" (.\scgurar el futuro). 1111 compromi-;o a cinco
ai1m dotado con I I :-J mil Iones de cl6lares para asociarsc con las naciones
ah,icanas de Sudati,ica. Bots,,ana. :\amibia. Lc-;oto' s,,azilandia. Sene-
gaL C:mta de \IarfiL \!ali ' Burkina Faso en Ia bt'tsqueda de -;olucioncs
smtentables' rt'Je,antes para Ia gesti(>JI del \'JJI;SJD.\ en 111ujercs' niftm.
asf como para proporcionar recursm par<t Ia mcjor<t de Ll edttcaci{m de Lt
comttiJidad ' el apmo a pacientes. La htndaci<,>ll Bristol-\hcrs Squibb
proporcioua llll <llll plio a pm o a cue~o,t io1 ws rc bcion;tda" COli Ia salud de
]a~, mujcrcs. Ia intraesrructttLl de salud c11 cconomias en de.,arrollo o tran-
sici{Jn, Ia cdttctci<'>n cicntifica' Ia imntigacic'lll.
:'\martis ere(> una Ftmclacic'm para cl Desarrollo Sttstentablc que patro-
cina prm ectm de s;tlud. desarrollo social' ;l\ltda de cn1ergencia que 1ne-
Pmrno.1 rep:11lru/ore.' y l()lio/n

joraran Ia calidacl de Yida de las personas que\ i\en en Ia pohreza. Tam-

bien tiene un Dfa de Asociaci(m Comunitaria que proporciona a sm cm-
pleaclos de todo elnllliHlo Ia oportuniclad de participar en acti\idades ~o­
ciales de Ia~ comunidadc~ en Ia~ que\ iH'll \ trabajan.
IBl\1 ha connTticlo Ia eclucaci(>n en Ia m<'txima prioridad de sus nfuer-
zos tilantr6picos ..\. tra\es del pmgrama !!amado Reimellting Education
(Rcimentando Ia Educaci(m). !Bl\I trabaja cotl n·mrm escolarcs de todo
el nHtndo para desarrollar \ poner en marcha innmadoras soluciotles
tcctlok>gicas dcstinaclas a mejorar Ia eductci(l!l de nii1os desb\orecidm .
. \ cada centro sub\enciollado. IB:\1 aporta dinero. imc~tigaclores. consul-
tores educati\m \ tecnologfa. Con stt progranta KidSmart Ltrh Learning
(de aprcndizaje temprano). IB\I dond dcccnas de miles de computado-
r<ts tipo Young Explorer a ccntrm preescolares en FL l'l-. \ cl e:-..tranjcro
p<tra proporcionar acceso infonn:ttico a millotH_'s de nit-los. Ia mayorfa
pertcnecientes a Ltmilias de hajm ingn·so~ con pocas posihilidades de
contar con una computadora en ca~a.
En abril de ~000. :'\okia cst<tbleci(> cl programa \lake a Connection (cs-
tahlczca una conexi(>n). una iniciati\a global con Ia hmdaci(mjmcnil In-
tcrllacional para a\ uclar d ptTsott<tsj6\ cncs a cstablccer contacto con orro~
j(J\Tllc~. Luniliarcs \ su" conHmidadcs. Fl progratna mejora las oporruni-
dadcs educati\as de los j(l\enes \ les env_'t-la habiliclades de Ia \ida diaria a
tra\cs de Ia capaciraci<'m dirccta. men tore~\ oportunidadcs de \olunraria-
do. Tambit·n forma aclultos (profcsorcs. rrabajadore~ e~peciali;adm enj(l-
\cnes). Fn Esrados l'nidm. :'\okia pmo enmard1a el programa Clas~I .ink.
ttll prm ecto que equip(> miln de aulas con tecnologfa itl<tl:tmbrica \'penni-
te que altttnno~. prof{_·sotT~ \ padres se comttniqttcn coil ma\ or eficacia. \
el \'ision( )nc. que proporciona teld(Jlws inalatnbricm a decenas de miles
de indios nortcamcTicatlos.

lll'uenir1n elltjnesoriol en /(Is coJI!Itllirlodn: e//(fr/o oscum

Las descripcioncs prccedcntc~ soil ~<'>lo ltllll peqtt6la parte de las imn-
siones extraordinarias que las cmpresas est:m hacicndo en las cotnttllida-
des dondc operall \ en pahes cle~Lt\orecidm de todo cl nllmdo. U grado
de filantropia cmpresari<tles notable. pero lametnablemenre. rambien rie-
nc un !ado mcuro. Las cmpresa" <JlLC inf(mnatl sobrc las imcrsioncs que
hacen en b couHmidad describen s(>lo los im11111os que proporcionan. o
'-t'<l. dinero. personas. equipamienros \ experiencia. Se pueden cncontrar
informes extensos sobre estas imcrsiones en lo~ reportes anuale~ clctalla-
dos de sus funclaciones corporati\a~. Sin embargo. falta en todm cstm in-
f(mnes algt'm indicador que de idea de los rc~ultados alcanzados por di-
cha filantropfa.
C:onsicleremos los est{mclares que usan las emprt_'sas para generar inf(Jr-
mes sobre meclio ambicnte. salucl \ seguridacl' cotnparemoslos con los
usados para informar sobre imcrsiones en la comunidad. Lo-.; inf(mnes
empresariales sobre medio ambiente. salud ' seguridad documentados
anterionncnte en cste capitulo proporcionan eYidencia cuantitatiYa de Ia
eficacia de las inYersiones que hacen las empresas. Lm infonnes contienen
estadfsticas detalladas \ tendencias sobre la reducci(m de Ia contaminaci6n
del agua, el aire \ el suelo. Ia reducci6n de lo-; requisitos de energfa \mate-
riales por unidad de producto t:1bricado \ sohre la reducci6n de dfas pcnli-
dos por accidentes \ t'nfermeclad. En cuanto a las pollticas de contraraci(m
v asccnso cle empleadm, las empresas proporcionan estadfsticas detalladas
deln(unero de emplcados mujeres \de minorfas que han alcat11ado car-
gos tecnicos \ gerenciales de alto niYel.
Los informcs de las empresas sobre imcrsiones en la comunidad. en
cambio. reYelan s6lo cu;\nto se ha ga"'tado. cu{tlltos empleados han partici-
pado en actiYidades comunitarias \ que programas cuentan con el apm-o
de Ia empresa. Aunque los informes a menudo lllltcstran im;lgenes de la
cledicaci6n de los cmpleados \oluntarios \ de los f'eliccs' agradecidm des-
tinatario-; de rant a bondad e1npresarial. no tencntos ningt'm dato siqem{t-
tico sobre el impacto de las sustanciale'i im crsiones de las cmpresas. l 'na
declaraci6n de :\iokia, mejor que Ia ma\ orfa. al menos intcnta inf(mnar
sobre algunos inclicadores:
Fl prop,RII/10 ,\Joke o Conner/ion. _w //(/ durlo 111/!Jir 11 11/W rlife!PIItio
trmp:ilile en lu ·i_!ir/o de msi 20.()(){)frit}enes. lw mporitodo o msi 400 odul-
tns pom que sejHIII !0/1/IIIIimne ron /(}\ jr!ucncs e inrlireclomenle ho !Jenefi-
ciorlo o mris de 1.000.0()() dejricJel/cs y odultos. Sokio ho dcdimdo mris de
11 mil/ones de drilore.1 11 este pmp,-rrnno.
Pero incluso esta inf<mnaci6n clista mucho de lo que los ejecutinJs de Ia
cmpresa deberfan saber sobre el retorno de esos 11 millones de d6lares
imertidos. ~Que diferencia tangible sc ha creado en las habilidades, capa-
cidades, motiYaciones o exitos de los :!0.000 j(l\ enes que han participado
en el programa !\lake a Connection~ ~Que retorno social ha obtenido No-
kia de su in\'ersi(m ~
Proresos rep:11ladores y .1ocio!es '2'27

Los ejecutivos exigen la justificaci6n cletallacla de las inversiones de ca-

pital ' esperan retornos tangibles de las im ersiones en im estigaci(m '
desarrollo, publicidacl, capacitaci6n de empleaclos v calidad. Sin embar-
go, estos mismos ejecutivos ignoran su lado analftico cuando comprome-
ten sustanciales recursos financieros, de personal v d<; equipos a progra-
mas para la comunidad. En Iugar de ser una fuerza constructiva que
procluzca cambios, los ejecutivos corporatin>s se conforman con la f~dta
general de responsabilidad v de informaci6n del desempei1o por parte cie
los sectores sin fines de lucro v las OJ\' G.
Tal vez las im·ersiones de las empresas enla comunidad est{m en una tem-
prana etapa evolutiva v los ejecutivos todavfa no exigen datos cuanritativos
sobre el desempefw de estos programas. Pero esta complacencia no deberfa
persistir. Los ejecutivos de Ia empresa deben esperar' exigir datos sobre el
desempefw de cualquier programa en el que im iertan. No hace f~llta que los
resultados esten clenominaclos en d6lares, euros o venes. Pero sf debe estar
denominaclo en mejoras medibles en desempei1o educatinJ. oportunidacles
para Ia mujer, salud o cualquier otro resultado que se espera que produzca el
programa para Ia comunidad. Existen mecanismos para hacer im·ersioncs
socialcs basados en el desempefw. Organizaciones como Ia innmadora Ne,,·
Profit Inc., que es un f(mdo de filantropfa con sede en Cambridge, Massachu-
setts, exigen que los programas sociales en los que im ierten tengan llll deta-
llado modelo de desempef10. basado de hecho en el BS( :, para describir sues-
trategia de exito \' proporcionar retroalimentaci(m sobre los resultados
obtenidos. 11 Las empresas tiencn que exigir datos sobre los resultados' las
consecuencias a los ejecutinJs de las funclaciones \' a los ejecutin>s de los pro-
gramas comunitarios que patrocinan. La meta seria igualar Ia calidad de lm
inf(mnes sobre las imersiones enla comunidad con Ia calidad de Ia inf(mna-
ci(m de sus programas medioambientales, de salwl' de seguridad.

Ventaja romjJetitivo derivado dP la ill'uersir)n en/a ron111nidad

\Iichael Porter' \lark Kramer comparten nuest.ra visi6n sobre Ia uece-

sidad cle que la'i empresas piensen mucho m{ts estrategicamente sohre
sus actividacles filantr6picas. 1~ Sostienen que las empresas deberfan l!Sar

II. \'er RobertS. Kaplan. ":\C\1 Profit. Inc.: Cmeming the :\onprofit Fnterpri'e".
(:a so \l-1 00-0.i~ ( Bo-;ton: I Ian arc! Bminn.., School. :2000).
I :2. \lichacl E. Porter' ~lark R. Kramer. "The C:ompctiti\e .\<hantage of Corporate
Philanthrop'"· Ifol-c'lll'ri 1!11sint.\l Rn,inc (diciembre ~00~): p<'tgittas .->7-.iK.
sus csfuerzos beneficos "para mejorar sn contexto coJIIjJciith~o. o sea. Ia cali-
dad del cntorno de ncgocio» en el que operan. Por cjemplo. Cisco
S\'stcms in,ierte en programas educati\os que capacita a administradores
de rcdcs. I.os programa:-, proporcionan habilidacles para una <ltractiYa
oportunidad de trabajo a graduados de edtKaci(lll sccundaria \ sinntlt{t-
ncamente libcran una resrricci6n potencial a un uso mas amplio de los
productos Cisco. Porter\ Kramer iclentifican cuatro elcmclltos de ttll con-
texto competiti\o sobre el que las emprcsas puedcn intluir mediante acti-
\ idades fi l<uttr(lpicas:
I. Condicionc.1 rlcjurtore' rle iiii/111/0I: Ia producti\idad \ Ia posici<'m com-
petiti\a de una cmprcsa se pueden mejorar porIa disponibiliclacl de rraba-
jadores capacirados. instituciones cientfficas \ tccnoi(Jgicas cle alta calidad.
buena inh·aestructura lisica (por ejemplo. carrcteras \ telecomunic<!Ciones
en pafses en desarrollo.\ excclcntes organi;aciones artfsticas en regioncs \
naciones clesarrolladas que atraigan empkados npcciali;aclm \ m(l\ ilcs).
asf como proccsm gubcrnamentalcs rramparcmes \ honestos.
:Z. Cullllino!ll'\ rle r/emunrlo: cntprcsas como Digital Equipment C:orpor<t-
tion en las decadas de I q(j() \ I q70 \ .\pplc ( :omputer donaro11 sm pm-
dttctos a uniYersidades \ cscuelas .. \1 gradttarsc. los cstudiantcs que ~e ha-
bfan capacitado en COlll{llttaci(lll con los eqttipm donadm. naturalnwtltc
prcfcrfan comprar c~m equipos para su~ empn_·sas \ mo personal.
3. Reg'fo, r/e roJ!IjJetmno y 1/;lu/ir/orl: las etupresas que compiten ell base a
productos, procesos \ SlTYicios superiorcs no qtticl en \Cr sus \Ciltaja~ so-
Ct\adas por cl robo de Ia propicdad intelectu<tl \ por acciones de cotTttp-
ci(m o soborno pr<lcticadas por ri\ ales menm capacitadm .. \las elll]li'<'S<ts
de alto dcscmpefw lcs intcresa compctir en igttai(Ltd de condiciom·s. I.a~
emprcsas pueclen haccr donaciones a organi;aciotll's qtte mcjorcttclcsta-
do de dcrccho en los pafscs don de prodttl'l'll \ \ cndctl.
1. 1111/ustriu' 1elru ioJtorlm y de oj}()yo: Portcr h<tbfa dcscrito antes lm
bcncficios compctiti\os en agntpacioncs geogr:dicas de prmecdorc~.
producrorcs \ con sun1 idorcs sofl st icados. 1 ·, I _as em presas puedcn imer-
tir en prm eeclores c infi·aestructuras qtw apmcn al sector en cl cual
compitcn.
Porter Y Kramer conclm-en:

I:\. '\[ ichacl F. Porter. !he (o!JtjJ!'/ itt;,, .. lr/; 'ill/log' uf \otio11' (:\Ill'\ a \ork: Free l'n·"· I<)<)()).
Proreso.1 reg11fodores y \Ot/(/11'.\

Cuonlo 1111is es/rechrnnmte est/ olinmdo lufilontmpio nnj)()m/ic'lt ro11 lo

e1t m t t'p:/o jHII I ic 11 Ior rle 1111 o e111 Jnevt -jNn eje 111 pi o. o 11 111 enl 11111/ o //(/ l1i Iirlo rles.
/enwlopJm o infim).l/1'//ilttml de los que dejJi'!}(/t t.ljH'riolmen/e lo e!lljlli'\O, o
1111 menlo nrlo lo dtl!lllllllo dent m dt 1111 li',i!,'ll/1)!1/o t'.'fm iolr:.({do til el r;uc lo
emjnesu t.\ mrisjlltllt-lllli.' dt.ljJ!ojJonionodrtllltllle I(' !Jtllejicirmi lrt l'llljJIFI!t
11
11 l!!i<'l;, de !o llll:'jom del mltln/o.

C:oim:iden con nosotros en que bs cmprcsas cleben "monitorear \ C\<t-

luar rigurmamentc lm resultados. Ls escncialmonitorear lm logrm para
mejorar continuamente Ia cstrategia filantdlpica \ su implementacit'lll". 1 -,

, Ilia 11 ZJIS est m I r;p,-ims e111jneso ria Ies

\'arias cmpre'\as han real mente ido m{ls all{! de llll puro est ado ,. fi-
l<mtr(lpico, pero sin resuludos, en sus im nsiones conHmitarias para es-
tableccr una participaci(m actiYa \ asociaciones en las organin1ciones
de b conHmid;J d a Ia s que prest an su apm o. I.m cstudim clef im, \mt ill. de
I fan ard Bmi1ws..; School. document an los importantcs lwne!icim que pro-
dttcen Lis colaboracioncs de las en1prcsas co11 org;uti;aciones sin fines de
lucro: 11 '
genera oportunidades de negocios \'
• 1-.llrir;unimien/o rle lo 1'1/mlep.:iu:
prontlll'\ c una in1agcn pmiti\ a\ de contian;a con clienres (cspecial-
llH:'Ilte in1portante cu el Cl\O de Clllptcsas de scnicim Jninoristds).
reguladore" \ lcgisladores.
<ttrac \ rcticne a lo-, cmplcados con llld\Ol'
• Cn!iou rfl' !'l'llil'llllillllilllllll\:
ni\cl de calidad: f(n·talccicndo b motiYaci(Jll \ Lt tnoral de los etnpk-
adm: dc-,arrollanclo capacidacle-, de lidcratgo.
• Cowlmrnrl!l de 111111 r ultum: f(Jnna \ con-,olida los \alore-, centrales
que prm ocan el comportamiento dcseado en lm cmplcados.
• (;e!lclm irl11 ric lll',llJiriu,: mejora Ia reputaci(Jn de ttlla emprc-,a. con-,-
tnl\ cIa plus\ alfa. amplia las rcclcs de rclacione~. auJnenta el accc"o
a consumidorcs clan· \ proporciona cl lttgar para probar innoYa-
CJones.

I I. l'ortcn 1\.r;tlllLT. "Tiw ( :mnpct it iH', \rh ani age ofC :orp<lLtlc I'll iLmtllrop1 ". p:tgina Ii:l.
L->. Ihfdc!ll. p~"tgina liN.
I li . .J ;m1c' F .. \u,lin. Flu I .o!luhomlwll 1/if/1/enp.c: lln<c .\ un;n ojif, <1 1/11 /iwiuc w' .\/Icc< ccl
F!ullll!.')l \imlr,l!,ir lll111111n 1~;111 Fr:tllll,co: .]mv·\ -B<t". ~()()()).
 ;\lojim estmtep)ros

La asociaci6n entre Timberland, el fabricante de calzado ' prendas de

vestir para uso en actividades a! aire libre, v Citv Year, till cuerpo de ser-
vicios de j6venes urbanos, es un excelente ejemplo de relaci6n de colabo-
raci6n estrategica. Se necesitaron varios ai1os para que est a relaci6n e\ o-
lucionara primero de Ia etapa t1lantr6pica -dona~:iones en dinero v en
especies (calzado Timberland para los miembros de Citv Year)- a Ia eta-
pa transaccional (Ia realizaci6n de acti,·iclacles conjuntas, tales como mar-
keting dirigiclo a una causa, patrocinio de eventos, licencias v acuerdos de
sen·icios pagados), para llegar por (litimo ala etapa de integraci6n. en Ia
que la empresa v Ia organizaci6n comunitaria formaron una alianza es-
trategica que es fundamental para las estrategias de ambas organizacio-
nes. La creaci6n de valor se convierte en till proceso conjunto, en Iugar
de ser clos procesos separados. uno para Ia empresa v otro para Ia organi-
zaci6n connmitaria.
Georgia-Pacific ' The Nature Conser\'ancv (Tl\'C) son el ejemplo de
una relaci6n que ha e\·olucionaclo de confi,ontaci<>n a colaboraci6n. TN C
queria preservar el suelo sin tocar' Georgia--Pacific queria ttSar ese misnto
suelo de f(Jrma intensiva para plantar arboles. Ambas organizaciones cn-
contraron un terreno com(m para gestionar de forma conjunta ltumeda-
lcs forestados (micm presenando Ia biocli\ersidacl ' a! mismo tiempo,
permitiendo el desarrollo comercial. Otros ejemplos de relaciones de in-
tegraci6n son Starbucks' C\RE: HaYer North America' cl centro de ca-
pacitaci6n Bid\\ell en Pittsburgh: Reading i'i Fun ' \'isa Internacional:
The College Fund (Ia mavor organizaci{m de ;n·uda eclucati,·a a minorias
en FE.Ul 1 . ) ' l\Ierck: The National Science Resource Center (centro na-
cional de rccursos cientfficos). dedicaclo a mejorar Ia ensef1anza de las
ciencias en Ia educacitm primaria ,. secundaria,' He,,]eu-Packarcl: Time
to Read ' Time \\'arner.
Las colaboraciones que tienen extto, gcncralmentc se dau cuando cl
socio comtmitario complementa el negocio central o Ia estrategia de Ia
empresa. Como destacaba un alto ejecuti\'(J de BaHT:
Debes inwrtir en olw> q11c /ell/2,'{1 q11e ''er con e/ nep,ocio ... l!o_Y que sn m-
jm:. de do r _Y reribir. Somos 111w emjneso que se bmr1 en /o rim rio. /)om no-
so/ms lime sentido ojJO)'Il/' lo edumcir!n cientifim ... ,\'o .1e /mlo de lcnn !me-
nos rclociones Jniblims jJor cslor rt!ocionor/o.l, sino de tencr 1111o main
jiwdo menlo! j}{/ m estm1o. 17

17. Ibidem. 1)7.

Pmresm rep:11lrulore.1 y soriole.1

Cuanclo las empresas elltran en estas colaboraciones e-,rrategicas, pue-

den ayudar a formar el 'a lor que se crear{t \ los indicaclores que sc usa ran
para eYaluar el desempefw. Fl \·alor social generado surgira de Ia misi6n
de Ia organizaci(Jn comunitaria sin fines de lucro. Fl reto es que Ia emprc-
sa eYal(tc ese Yalor social incremental o distintin> crfado porIa colabora-
ci6n. La cmpresa necesita medir los bendicim para Ia sociedad de stt in-
\ ersi{m \ colaboraci(m con Ia organizaci(m conmnitaria.
A. medida que las empresas \a\all cambiando "us imersiones en Ia co-
numidad pasando de Ia etapa filantr(>pica a Ia de integraci(m o colabora-
ci6n. podr{ul ejercer ma\or presi(m sobre las organizaciones comunitarias
en las que imiertan para obtencr datm cuantificablcs del de-;empeClO, tal
como sucede en e! caso de !a alianza para crear el rondo tilamr6pico de :\'e\\
Profit. Inc. Indmo para sm imersiones de Ia ctapa filantd>pica pasiYa, las
emprcqs pueden restringir Ia financiaci{m a aquellas organizaciones que
puedan douunentar resultados cxitosos. Las empresas podran utilizar los
datm de dichos resultados en sus inf(mncs. en Iugar de simplcmente deta-
llar todos los recursos aport ados a las organizacioncs comunitarias.
Con tm moclelo basado en el desempefw para decidir inYersiones en Ia
Cotlllllliciad, [as organizaciones C01llltl1itaria'-' \ las ()'-J( ~.que son mas exi-
tmas en generar resultados dcstacadm. atraer{uJ f(mdm m{ts estahlcs '
"ustanciales .. \quellas organizaciones que no ptwdan mostrar mcjoras
cuantificables en su desempe1!10 recibir{m cada \t'Z menos fondos' C\CI1-
tuahnentc desapareceran. Fsta dinamica competitiYa basada en el dt:'sem-
peflO har{t que el "tercer sector" de organizaciones sin fines de lucro/0'\(~
sea mucho mas eficaz \ eficiente, generando asf grandes bendicim agre-
gados a Ia sociedad. Pero las empresas deben adoptar tm papel de lideraz-
go. a tra\es de sus fundaciom.'s' de sus contribuciones ,o]untarias. en Ia
tijaci6n de un est{mdar que cxija mediclas de resultados a partir de sus in-
\Trsiones en Ia comunidad. I .os informes simplistas del dinero gastado ,.
!m programas patrocinados. acompai1ado de im{tgcnes de destinatarios
felices \ agradecidos. no dcbcria scr el cstandar prcfcrido para dar a co-
nocer Ia~ imersiones que las empresas hacen enla comunidad, delmismo
modo que Ia dintlgaci(m del dinero gastado en limpieza mcdioambiental
\' Ia {(>to ocasional de una chimenea que no expele humo o de peces na-
danclo en el rfo cercano a una f{tbrica se considerarfan adecuacla~ para los
informes ambientales.
 ,\loji(/1 nl mil~!!, iro.1

Resumen

En Ia actualidad. nmchas cmpre~as rcconocen que alcanzar L1 excclcn-

cid Cll Ia~ cuestiones rclacionadas con elmcdio ambiente. Ia scguridad. Ia
s;dud. el cmpleo' Ia comuJJidad fonna parte de tUla estratcgia de ClTa-
ci(m de Yalor a largo plazo. Con1o mfnimo. comeguir till bucn de~empe(Jo
desde el punto de \ista rcgulador' social cs 1111 objctiYo <l largo pl<llo que
pennite a las elnpresas JJlatltCJlCI ~m franquicias par<t opcrar en todas las
COJllllltidadcs en Ids que descan bbricar. conH:'ITializ;Ir. \cnder' distril)l[ir
sus prodtJCtm' senicim. Pcro m:1s ;dl:l clciJncTo cumplimicnto de las IT-
gulacioncs ' CXJ>LTtatiYas locales. Lts cn1pre~<Is qttc sc dcqacan por stts
procesos rcguladores ' soci;dcs pucdcn au!1lt'llfar stt reptttaci('>n entre
clientes c imer~ionistas. asf como atr<lt'l'' rctencr ctnpleados \aliosos que
sc enorgulleccn del papcl de su cn1presa en Ia 111cjor<I dclmedio <t!llhicn-
tc. ellt1gar de trabajo' Ia co!llllllidad. Las cJnprn<ts dcben esforzar~c por
iclen tificar lm procesos regula torim ' soci;des qtw tcJHir;'ul cl lll<l\ or im-
pacto en nwjorar Lt atracci<'>ll' JTtcnci(m de cmplcadm. Ia propucsta de
\alor para el clientc' cl dcsclnp610 Jinancicro. Fn ~tts imnsioncs Cll co-
llltllliclacles de todo el Jllli!Hio. Ia~ cmprcsas dclwn huscar oportunidadcs
que potencializcn sus con1petcncia~" 111ejoren sus objctiYos estratcgicm.
Deben scr ran diligcntcs' riguros<l~ ett Ian alttaci(m del rcrorno que ge-
ncran sus imcrsione~ en b colllttlliclad como en Ia l'\ aluaci(m de Ia ckcti-
'idad de sus imtTsionn c11 acti\(>S tangibles c inrangibles .
.\ continuaci{m de este capitulo se incht\T el estudio de e<tso' clmapa
cstrategico de .\manco. una emprcsa latinoalllerictlla qttc cst;l usando el
BSC para dcscri bir e im plcmcn tar ~u est rat cgia de I1ij!ll' 1n ultorloji urlllrino
jiu(/1 para crear Yalor econ(Jillico. social' mcdioalllbiental.
 Estudio de caso

Amanco

Antecedentes

~\manco e~ una cnipn~·-,a lfdcr latinoamcrican~l dedicada <1 Ia producci(m \ co-

nH:rcialitacic\n de tulwrfa, \ acce-.,orim de pLi-;tico para d tramportc de fluiclm. co11
-,olucione.., para eclificim. infl·ae-,tntctura-,, irrigaci(me ingcnierfamcclioambicntal.
La mi-;i(m de .\man co c' producir \ Ycnclcr de tlmna rentable ~olucione~ e<>lltplcta-,,
innmador<1., \de gran calidacl para cltran'])(>rtc \ coJJtrol de fluidm. Lt \i-,it>n cor-
pora I i\ a n "">CT recoltocid(h conw 1111 grupo i ndu">l rial! idcT l'll .\mcriu l.at ina. ope-
rand(, cnltnnt<~rco de ctica. clicicncia ccok>gica \ rcspomabiliclad social que genera
\a lor econ(mJ ico \ mejora Ia cali dad de Yida de 1Hle'-d n >"> \ cci nm \ IHJC".,{ Ll rcgi<'>n, .

.-\manco f(mna partt· de (.rupo :\ttl'\0, grupo priYado f(mnado por \aria-, di-
\i~ione"> de ncgocim \ 'upeni">aclo por Ull cou-,ejo de admini~traci<'>n ..\mamo
e">t<i prcscnte en lm principalc-, pafscs latinoanicrictnm. entre los que dc..,tae<l!l
\1(:-.:ico . .\mt-rica Central. l'ananl{J \ lm pahe.., de Ia Rcgit>JI.\ndina \ cl \krcmm.

La situaci6n
El1 cl af10 ~WOO, Ia cmpn·..,a introdujo tlll BSC de ~mtcntahilicbcl como -,i-,tenJa
integraclo de gc">ti(m. \ paLl infonnar ">oln-e ">ll'l aL!i\idaclc-, hasaclas en Lt iniciati-
\a global de generaci(m de in!'mnlc-, __ Julio \loma. prc">idcnte \director ejccuti\o
de Grtl)l<> L\til'\ o. dcclar(> que, lm dicntc-, quieTen producto"> que mejorcn Lt ">O-
ciedad en Ia que\ i\en. que protcjan el lllcdio amhientc \ que colaiJoren con Ia
gcnte". En el ~(10~ ..\manco rt'\i~t> .,u BSC de ~u..,tcntabilicbd para alincaJV' Jlll'-
jor COil elmarco del BSC. Fl proceso de IT\isi(>ll finalit(> a principim de dicictn-
bre del ~00~. ~\partir de e-,a f(:cha, 'il' han rca]i;ado n'unione~ de an{J!j..,j, c-,tratC·-
gico con Ia finalidad de ge'itionar Ia cficacia \ los n~'ltdtadm del BSC:. La cmpn''a
tambicn est a JT\ i-,ando cl BSC: de ">U'dentabilidad de sm unidades operacionalcs
regionales.
El mapa estrategico
Elmapa estrategico de Amanco tmtcstra e!trijJ!e re,ul!rl!lojinonriaojinol' Ia es-
trategia que sigue para obtcncr esc resultado (HT figura ()-q),

La parte superior del mapa c~trategico lllllc~tra el etllll)lromi'o de .\lllanco

con d dc'icmpefJo del triple re~ultado financicro:

l. Crear' a lor ccmH'nnico de· fomu 'ittslentabk ~~Lu-g<> pLlzo.

:Z. CcncTztrYa]or a tr<t16' de llll ~i-,tcma de re~pon,abilicbclo.,ocial corpor<tti1a.
:\. Gcncrar Yalor a tra\'(:, de Ia gcstir>ll nicdioambienLil.

La dimen;.,i(m financier<~ \JClll' cl objeti\o de rrccnniento tTlltablc 'u;.,tctttdblc

um tllt'tas cle aumcnto-, del ! 0 por ucnto de ];p, 1 cnLh <I!Hialc' 1 r('torun ;,obrt· ac-
til'fl-, nclch del ::Z~ por cictJto .. \nl<lllco t;unhit;ll quicrc •·<>pcrar cficicntemcntc .. c
inclttn' cl ob)cti\'fl de l'L'duur el Glpita] de trah<ljO.

La dimcmi6ti del eli en tc illcltt\ e 1n·-, qbjct j, '''· Fl objet i\Cl de gcsti(m de m;n ·
Gl describe lm cuatro a1ribut<" de la marca .\111anco --intl'gridad. illll<l\aci(nl, ~o­
lucionc>' CIJlliiabiiid:Jcl·- <jll,' lln~1rian ,t la t'lll]JH''" a >lT um,H!crad:, coJno L'l
prm u'clor ll(mwro >Ill() de ndwri<t' en .\m(ric;; Lttin<l. l.~l i!lllP\.:Icit.llt \ ]o, pr<l-
dnct<>'> de :lito margen pennll<'i' q;w .-\manco oll·e;e<l .,olttciont:'· diti.·n·nuada' ,t
'iii' clielltt"'· L<h indtcadon·., dt· ,;lli.,lacci(lll de liiente> c-,t:m rclacionado, con Ja,
cnti-cg·:l' a tJempo. n·,puc·,t:: :t ):; prmJcT;~ ,o!Jutuci cncuanro a Lt' cntrcg·a, com-
plet:l' \ coJTl·cta' a 'II' ;nj, ik· :'>.").(it)() ciicnl<:>. tJctnpo de l''-JKT<t para ]o, pcdido-,
' pt.TCC)Ki<'nl general de Ia ':tthtdcci(>ll dt· lm clicntc,.
L1 di:nell't{lll de pn>cc''" 1 tlTJloiogi:t de-;t<tcl procc.,rJ, clie<ICCs de ()'('<ICJ<.lll
de proclucto' que n'']Wil'll clnwrho ;nnhicnte. -.can innm<tdorc'. c•mli;lhlt·, 1 de
larga cluraci<'n1. Fl pr'llt'VJ dt' dn<tnollo de prodJH to' Jlltlllll' ll1l<t Lhc de ,eJcc-
ciiJJI pctr.lc\Cdll:tr ]o, c!!:ct<" po1Cllll<Jk' de tod()' l<h prodwl<h lllll'Hh ,,JiJrc L1
'i<tlud \ cl !llcd10 dlllhlllltt'. \ ·ril:/d llll L'llftl(jllt' qut· '<i dc,rk cl 11;1t illllt'tlfo · h;J,Ia
L1 · !lllltTit'" dci producto. CJIIC mclmt' Li' lll<ltc'l'I,l' prtlll<t'>. lo' proccso' 1 maqui-
naric~ clc produnJ<lll. ci mo dt· prodtttlm tcnnin<tdo..,, cl l'Jnh,tl:qe 1 cl tr:Jl<llllicn-
to de rt''Hitto'. F'ta dimnl'ii<.>Il t:tmiJicn IIH lmc iniciati1<1' de .Hhninistr<tci{J!l de
Lh rcbuonc' co11 lr1' clit·tJtc' (CR\1)' de c-hu.,inc'' p;1ra crcar u11 111:1\or conoci-
mictlto de Lt, nn:c'iiclade'' t·xpccutil '~'' fk ]o, c1ICJllc>. l 11 prmecto piloto ,o!Jrc
CR\1 en \kxiUl 'e foc1\i;c~ en Ia mcjor<t de lm procc,os dl' loghtica. COil elfin de
ohtclltT pcdiclo, J!l:'t' C\.dctO'-. cl cumplimit·nto de],,, (Olllprollli\lh de ell!IT).!,':t'
ptmtualc-,' ck caliclad. \ rccltiCCJOllC' del cu,to de tktc.

U (·nla'i' C'Jll'Cial que pone "\manco en Ia n·-.potl'ahi!Jdad ''>Li:tl \ l:t diucn-

cia ecolr'Jgica ha dado lugar a ltll<l quinta dintcn;.,J(m. Ia lllcdJOamlJieutal \ ,oci:d.
En c..,ta dimcmi(.JJL b cutprc'~i lllidc cl clc,ctllpl'Cw de lm procc'o~ de: ,;tlud 1
-,cgllriclacl por mcdio ckl ticnq)(J perdido dcbido :t Jc,iom·~. Su ohjcti\o de de'>-
empc!io DH·diu:unbicntal. ba.,ado en lO!lccpro' de cficicncia ccolr'>gil·a. l ' ' rcdu-
 Fip,mn (J~t)_ .\/(fj)(/ !'1/mlr;,!!,ilo ll'.litl/(fdojin(/1/linojin(// de .llltllltro :?
;::;
"'c-
Crear valor economico s""
~
de forma sustentable a largo plazo
~
Triple resultado
financiero final

Dimension
E Generar valor a traves
n sistema de responsabilidad
social corporativa
~~------Cre~
/------------c:c..-"F'=::--------'"-

(
rentable sustentahle
Generar valor mediante
;:;-
:::::_
::0
:;i
Cc
~% vcntas anualmcn~ :::;
financiera
~-
~ ------------~~~---- ~

~- "Ser !~~ opcion de compra para nues~es"

""

l ~ - /I~
Dimension
GSatJsfaccwn
del cliente ( Fortalecer imagen \ y P,roductos de del cli_ente
~ de marca alto margen (95% satlsfecho)
---- --- ---~
......

~___l_-
. ~:
c:~:·Investigacio~
ohjet:~·v
Dimension /(. omumcacwn e introduccion efectivas
d . ....-Impl emen t ar
de procesos ( d'cctiva a ..
os) e nuev.os . 0·niciativas de CRM
, " . produl"tos etectlvos h .
y t ecno I ogms ~ sclccnonados Y e- usmess

_- --f- . -~ (<>;,;~~~;,) ~
--------·--- ----~~-1

Dimension Cumplir con los mas

-
medioambiental altos niveles de calidad,
y social salud y seguridad

Dimension "O
~ o
derecursos
hum· .
l(...-·
1

Desarrollarempleado_s-~)
en base a competencias
(~
mterna basada en los
~
anos -~----- estrat~gica~....------.... '-------~alores de Ia empresa J-.:;
-------- ~~

:._,,
:?::Hi .\I({jJW e.1/ mlep,Hi!\

cir los imun1m' cle~penlicim por unidad de lm productm' proce~m. \!ide el

constmlo por uniclad de cncrgfa' agua. asf como lm re-.,idum' de..,ec!Jo.., de ma-
teria prima. A.dem{t-, de contribuir a reducir e<l...rm ..\manco crec que su dicicn-
cia ecol(lgica agrcgar{t \alor a su~ productm: C'l]K'r<t atracr mas clientc-, por nJe-
dio de Ia respon~abilidad nwdioamhiental ' -,ocial intcgrada a Ia man a ' d
logotipo de Ia cmpre-.,a. l.m objcti\m de impacto sociarc.,t:lll relacionadm con
prmectm de de~arrollo coJmmitario en toda . \mcrica I.at ina. Ctda una de las
cmprc"t' del grupo debe ten cr. al menos. 1111 prm ccto en marcha en colahora-
ci(m con una ( ).\'(, (organi;aci(lll no gubcmamcntal) en una comunidad local.
.\manco bmca agrcgar \alor clonde otros nohan·n nacla. sobrc toclo en {tn\ts rc-
lacionada-; con stt negocio central. como Ia con-,tnicci(ln de ,i,icnclas. Ia conduc-
ci(m de aguas' SLT\·icim sanitarios.

Lt climcnsi()]] de rccursos humanos inclmc indicadorc.., de satisbcci(m en cl

trahajo con el amhicntc labored, Ia rotaci(m de lllte.,tm de trabajo' ]a.., lnbilida(lcs
'compctcncias de lm cmpleaclm. Esta dimensi(m tambit'·n inchnT indicadon·.., de
tiiLI saluclaiJic con1binaci<'m de per'>OJla~ j(l\cne..,' m;norcs. a-,i como Ia cli-;ponibi-
li(lad de lmcna-, oportunidadc-, laboraJc.., para trabajadore-, j(~J,cnc-,.

Anecdotas

Lt cn1presa ha podido comunicar Ll e-,trategia de f(mna m;\-, clara' objcti' a

d\ uclando a ejenll inh \ emplcaclm a con1prendcr lo-, objet iYm e in iciat j, <h e-,t ra-
t{·gicl">. Fl cfc·cto rk -,mtentahilidad. con -.,u triple rc-,ultado lln~mcicro fln<d. -,c ha
comprcndido' gntioll~Jdo nwjor .
. \JJJ~IIJco ha lijado' rcali;ado n·unionc-, trime-,tralcs para g(''tionar' aprcu-
dcr de Lt c-,trategia actual. "ie crc(J tlllcolllitc· de gc-,ti(.lll c.,tratcgica par<l v-,td., <K-
ti,ida(k'.' 1111 pron·-,o aJJllal de pi<lncaci(mc,trdtt;gica a-,cg·urar{l actuali;acioJle'>
de Ia ntrategia etldiHio haga blta. Roberto SaLt.,. director cjccuti\tl de .\!llanco.
dice qnc, BSC. Cll t''ll<llllte\a \Tr-,i(lJJ. l'' una !JlTLtlllicnLtlllll\ podcro-,<1 paLl ali-
ncar <1 lllle-,tra gcntc con Ia e-,tratcg·i<J' -,upcn i-,ar lo., ;1\ancn Cll mw-,tro-, ohjcti-
\ o-, nt rarcgico-,.,.

\/niltlri' \fnil[..!.rf, ', (.r!lfo, (rudtui!/. (It \',r!t!lf//r '· /u ji//(d /rdliiiU!IIli urrlllft rfr /Jolr!llfrr/ l....,uu·-
tli,·l/ ( n!!u.flll)i!/it·l'. fl_,urfrfl'tJ/1 u jlrt'Jifllr;! 1 '/1 1 ,ftt,ltll rlr 1 \111 ,fn; (!_!!._!fir/(( 1/r'l!f u/u u! ,tJfuJ 1:•1-
/;li(U \rdr:'. r/Jirtlu; rjrc!l/t,'I!.J"u rrJIIIjHtl'll!·/(1 t\/ltl/t!illu r/1 lt!!li//fl!/ll!ilifi'U/!u'.
Tercera parte
ActiYos intangibles
 Capitulo 7
Alineaci6n de los actiYos inta11gibles
con la estrategia e1npresarial

En cl capitulo 1 \imos que lm actiw>s intangibles sc han \uelto deci~i­

\OS para la creaci6n sustentable de\ a lor. I .a ddlnici<'m que da el dicciona-
rio de intangible, como algo "incapaz de ser realizado o deliniclo". ~cf1ala
Ia dificultad que entraiia para una organizacH)n Ia ges1i6n de eso~ acti\os.
:Ccmw se puede gest10nar lo que no ~e puede definir~
La perspecti\a de <•aprcnclizaje' crecimicmo" del BSC de~taca Ia fltJJ-
ci6n de alinear lm acti\m intangibles de la organi;aci(m cou m e~rrategi<i
(\er figura 7-1 ). J::~ta perspecti\a cowicnc lm objeti\O'- e imlicadorn de
tre-, componentes de acti\(JS intangibles ncnciale~ para implenJcnt<tr
cualquier estrateg1a:
1. Capital humano.
~.Capital
de inf(Jrmaci(\!l.
:\.Capital organizacional.
Los objeti\os de esto'i trc~ componcntcs deben cstar u!lllerulo.' con lo~
objeti\(J'> de lo~ procesos inttTnos e inlt,fdJ!rdw tmos con otros. Lo.., <tltl\ o~
in tangi b Ies clebcn ere a r~e us an do como ba -,e Ia.., ca pacida des creacla~ en
orros acti\os intangibles' tangibles. en Iugar de crcar ctpaciclades inde-
pendJcnte" sin ninguna "inergia entre elias.

1. Alineaci6n

Los activos intangibles deben estar alineados

con la estrategia para crear valor.

Los actin>s intangibles adquieren \alor s(Jio en el colltexto de Ia estra-

tegia. en lo que se espcra que antdcn a Ia organizaci(m a lograr. Por ejem-
 Ftj:,tttrt 7-1. l.o1 or/1!'()1 illlllll,!!,ihle.l rldwtt nlllilllillmdo.\ rottlll !'1/mil'girt jJom rTNII' <'lllrn ·~
~

~-----------------------------
- Valor a largo plaza ..----------~---..___
·):=·

Perspectiva ~-----( para los accionistas•' -~-......, -~

_ _ __ L _ _ _ • ::,. _ _ __
financiera
~tegia de productivid_lllCj ~-------~~- I Estrategia de crecimiento de ingresDSJ
----Z ~--- .~-----./ ~--
~a ~~~~~~~ra ) ( Ia ~~~=~~~ d:'\ (!:, o::::r1:::~ad~ ( el ~~~~r;:r~

~
~ ~

~
---_-r x- -~-------~- -_--
"de custos los activos / "-... de ingresos " ' /

~~ c_c~~~~-~-=-·-. ~~cc.=~_c-~~-
Propuesta de valor para los clientes
los clientesa /

-----
Perspectiva
del cliente I(Pm;o ,,,;d•d) 0:'P""':'~~ ('do:w~) E•-ci--~-·~·'"J '"";";" (•••~"'"~ (M><~-)
Atributos prnducto/servieio Relacion Imagen
----'-- -------, . ,:..:..~-:-. . -~£ -_·-_·.::.:.::·1 ~~~.::.::_:_-=: u •: uz---~--
Procesos Procesos l I Procesos
de gestion de clientes de innovaciOn reguladores y sociales
Perspectiva
de los procesos Pion·:-.<'" qtw JHodutell l'ro< t'"o" <Jilt' nwj01 <lll Ptocc'lo'l qtH' crca11 Pto<c-.,o:-. que m~jor<ltl
internos \ cntrcg;tll ptod!H to-, cl \alor p;na],,..., clientt·..., llllt'VO\ prod1u to" <<JflliHJI<ladc-.;
\ v·JYlliO..., v "icniti<l'-' ' clnH·dio ;unhicnlc

CREAR Cartera ~g~d• de comb;., CREAR

DISPONIBILIDAD
ALINEACION
' t>mil;.,do '
puestos estrategicos estratCgica e Ia organizaciOn

' ' ·-
deTI
--------·--

~
::
::c
Perspectiva
de aprendizaje
~ + Capital de informacion + Capital organizacional
'""
:::::
· llahilidadc, · Si..;tt'nta..; · ( :ultura · .\lineal i{m
y crecimiento (:onocimiento\
\'a lore~
· Bases de dato"i
· Rerlc,
· Lidcrat.go T1 ~dJ<~jo en cquipo
'f:;
.ifineoririn de lm or/i;IIJ\ intougi/Jle.1 m11 lo e\lmlep,io tllljJIP.IIIIHil

plo, supongamos que una organizaci(m quiere imertir en capacitaci(m del

personal. Supongamm tambien que tiene dos opciones, un programa de
capacitaci6n en gestit>n de calidad total (TQ:\1, Total QualitiY l\lanage-
ment) o uu programa de <1dministraci6n de las relaciones con los clicnte~
(CR:\L Customer Relatiomhip l\lanagement). :Que programa tienc m{ts
'a lor~ Ob\ iamente, Ia respuesta a est a prcgunta depende de Ia cstrategia
de Ia organizaci6n. l: na empresa que siga una estrategia de bajo cos to to-
tal. como Dell \ l\IcDonald\, que necesita mejorar contintt<llllente sus
procesos opera! iYos, sacarfa llla\ or prmecho de un programa de capacita-
ci6n en TQl\1. En cambio. tll1<tempresa conto Coldman Sachs o !Rl\I Con-
sulting. que a plica una estrategia de soluci6n total para el cliente, se benc-
ficiarfa mas de una formaci6n en C:R\1. La tni~ma imcrsitm en f(mnacitm
crea rendimientos sttstancialmettle m<h altm cuando est;\ alineacla con Ia
eqrategia de Ia organi;aci6n. La llliucllririn eslmlr;p,im e~ el principio domi-
nante en Ia creaci6n de \alor a partir de los acti\(JS intangible~.

2. Integraci6n

El papel estrategico de los activos intangibles no se puede

tratar de una forma aislada. Se requiere un programa
integrado que respalde la mejora de todos los activos
intangibles de la organizacion.

Cuando una organi;aci6n agrupa sus actiYiclades por funcione~. como

las de RR.HH. o las de Tl, a menuclo lTC<t silos de cspecializacitm. Lh
personas que trahajan en lm clifercnrc~ cleparramentos hmcionales lms-
canmodelm prok,sionales clentro de sm di-;ciplinas como puntos derek-
rencia o comparacitm. ha especiali;acitJn es obYiamente beneiiciosa para
crear una proilmcla excelencia fimcioual en cacla departamento. Pero. eu
Ia pr{tctica. ]a>; distintas unidade"i fimcion<de~ se esfuer;an por a!Gtlllar Ia
cxcclencia por separado. Cada departalllento compite por los cscasos IT-
cursos de la organizaci{m: uno lucha por aumentar Ia capacitaci(lll de los
emplcados, mientras que otro impuha Ia ampliaci(nl de las e<tpacidade"i
tecnol6gica"i. Sc bmcan solucioncs por scparaclo \ los re~ultaclos son gene-
ralmcn t e clecepcionan tes.
Las im ersiones en TI no tiencu 'a lor sino sc complement an con capa-
citaci6n en RR.HH.' programas de incentiYos. Los programa~ de capaci-
 taci6n en RR.HH. tienen poco valor si no se complementan con moder-
nas herramientas tecnol6gicas. Las inversiones en recursos humanos \'
tecnologfas de Ia inf(wmaci6n deben estar integradas si se quiere que Ia
empresa obtenga Ia totalidad de los beneficios potenciales.
AJineaci6n e imegraci6n proporcionan los cimie1Hos conceptuale"i para
desarrollar objetiYos de capitallmmano. capital de informaci6n' capital
l)rganizacional en la perspectiYa de apreuclizaje \ crecimiento. Pocas orga-
nizacione~. sin embargo. explotanlas Yentajas competiti,·as potcnciales de
a linear e inregrar sus actin>s intangibles. Realizamos dos encuestas a ejecu-
ti\l>S de RR.HH. 'Tl para comprendcr mejor su enfoque hacia Ia alinea-
ci(l!l estratcgica (Yer figura 7 -2). S6lo un tercio de las empresas dijo tener
una alineaci6n entre las prioridadcs clc recursos lmmanos' tecnologfa~ de
la illformacitm. con Ia estrategia de la cmpre'-a. ::Por que esta f~tlta de ali-
I Jcaci(m ~ I .m procesos funclamentale~ de gesti6n pensados para crear alinea-
ci(m no ~c e~taban usando como se pretendfa. Poets organiLaciones de
RR.HH. o TI intcgraban planeaci6n con cstrategia. de~ignaban gerente~
encargaclm de est a~ rclacioncs o ,-incubban prcsupuestos con estrategia.
Los qeculi,os no discuten Ia ncccsiclad de alinear e imegrar sm actinh
intangibles. Hasta ahora. sin embargo. uo tenfan tm metodo para conse-
guir alineacirin e integraci(m. En est a parte dellibro. nm ba~aremm en los

Fip_ll!ii 7-.?. Rt.l/11/lfll ric /o1 jm;r/111!1 de o/ineorir!l! I'll ,!!JIIjlu' de RR.l!Fr \ 'f/

Encuesta Encuesta I
Til RRHH 2
I

I
[ : I .\llllcaci<-lll de prior1dadc' fiiilliollalt·' <ml Ia hfLife,v;i<I deb :; ~( ( 'L~r'

i : eJnp__n _ ' ' - " - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - + - - - - - - 1 - - - - - - - - - + -

~i~t~l CO!llO ·-'-'!ocio c~tr;n0gico"
I
~~( ( :~ I r r
I
i Con respecto a tecnicas de alineaci6n
! :\. Pron-·..,o.., de
pLtllealir-Hl intep;r.tdo..., paL_t detenni11ar priurid~tdt·..., de)(
,)_ ( :! :~ ( ,
' e,lratt;v;ic<hdeRR.IIH.TI
I L Lerente"l de relacione' a-..igli~Hlo.., a ttnidad de IH:'gcH io..., "')(
,),) ( - l"'
,) (

! _-, .. \lilleau<''ll de prioridade' hillcionaJe, con clpre'ILJ>Il'-"IO

~~)f ( ]-'
I ('

Rcalinida pur B<Ii<III<L'd Scorl'l:Ird ( oiLibor:llin·' (]()!might.~()()~ <li:\ 1 parllcipaiiiC,)

'' Rc<Iii;ad:I por B:IiallLcd Scurcurd CoiLihor:ll ;, ,. ' Socici' tor H R \Lina,~c·mclll. ( l. ~I iii pal'IIL ipallll'' I
"·llineorir!n de los artivo1 intanp:i!J!e.\ ronlo e1/mtegio emjJrt'.lllriof

objetiYos de procesos internos clesarrollados en la segunda parte para des-

cribir de que modo el "'Iapa Estrategico' el BSC: permit en que las empre-
sas logren lo siguiente:
• Describir los actiYos intangibles.
• Alinear e integrar los activos intangibles con Ia estrategia.
• Meclir los actiYos intangibles ' su alineaci6n.

Describir los activos intangibles

Los actiYos intangibles se han definiclo como «el conocmuento que

existe en una organizaci6n para crear ventaja diferetlCia], 1 o "las capaci-
clades cle lm empleados de Ia empresa para satisbcer las necesicladcs de
los clientes".:! Los activos intangibles engloban elementos tan cli,ersos
como patentes, copYrights. conocimientos de los trabajadores, lidcrazgo.
'iistemas de informaci6n' procesos de trabajo. Hemos cxaminado Ia pcrs-
pectiva de aprendizajc' crecimiento de' ario"l cientos de !\I a pas Estratcgi-
cos \ BSC:. Scis objetinJs aparecieron constantcmente:

Capita liz ummzo

1. ComjJe!encim e.1tmt(igims: Ia disponibilidad de habilidades, talento '

conocimiento para realizar las actiYidades requeridas porIa cstrate-
gia. (Airedeclor del HO por ciento de los RSC inclufan 1111 objetiwJ
a sf).

Capital de informori6n

2. lnj{nllwcirin estmt<!!,im: Ia disponibilidad de sistemas de inl'ormaci6n.

aplicaciones e inh-acstructura de gesti(lll del conocimicnto que sene-
cesitan para respalclar Ia estrategia (incluido en el HO por ciento de
los BSC).

I. Tholll<l'i .\. StCII<li'L uBrailljlO\\lT". Forll/1/(. :\ dcjuuio de l'l~lL p:tgina·lt.

:2. Thoma-,.\. Ste\\art./nirllerltllll (uj!itol: Tltt .\·c<l' l!'mlt!t of (hgrtni:ol/0111 (\illl'\<l York:
Dottb!t"lla\. I ~l'lKL p<igina Iii.
:241

Capital mgo niwciona1

~~.Cullum: coucicncia e intcrnalizaci<'m de Ia misi6n.la Yisi6n Y los Yalo-

res comunc~ necesarim para cjecutar Ia ntrategia (incluido en el qo
por cienro de los BSC).
-+. Jjdem2gu: Ia disponibilidad de lfdercs calificados en todos los niYeles
para mmilizar a Ia~ organizaciones bacia sus cstrategias (incluido en
el qo por ciento de los BSC) .
.i. ,-llillertrlr!/1: alineaci6n de objetiYm c incenti\m con Ia estratcgia en
todos los nin·lcs de Ia organizaci6n (induido en el 70 por ciento de
los BSC).
(). Tmlm;o en l'ljllijJo: compartir conocimientos' persona~ con potencial
estrategico (incluido en el (j() por ciento de los BSC).
Estos objetiYos clescribcn importantcs actiYm intangibles Y proporcio-
nan till potente marco para alincarlm e intcgrarlm con Ia estratcgia de Ia
<lrgailizaci(JJl.
Ton1emm. por ejemplo. los objetiYm de aprendizaje' crecimiento del
mapa estrategico de Date:\-Ohmcda (HT figma 7 -:~ ). Date:\-Ohmcda. Ia di-
\isi6n mas grande de Imtnllllentaril!lll Corporation. est;\ situacla Cll Hel-
sinki ( Finlanclia) \ t ienc opcraciones de manubctur<t en Finlandia. Suecia \
Lsraclos Unidm. Lt empreq -,c dcdict. cles(\e principios del siglo \.\.. ;ttllla
amplia gama de equipm para ettidadm intemi\os. lit'Jle tmlargo hisrorial
de stT pionera. conJenz<nHlo en I q~ I con cl dnarrollo del prinwr cquipo
de ancsresia de cuatro gases en colaboraci(m con Lt C:lfnica \Lt\ o. I .d cm-
presa tambit'·n crdl el prin~t·r respirador sin hierro. En Ia actualidad. los
productos de Date:\-( >hmecla inclm en lllOilitorcs para pacicntcs \ sistemas
de anestcsia en red. unicladc~ de cuiclaclm intcmi\ m \ cuicl;tdm subaguclos.
asf con1o equipos de anntesia. respiraclorcs. sistctllas de administraci<'m de
!l]('dicamenlos. O:\illletro~ de pttbo. stuninistros \ <tcccsorio~.
Stt f;una de illllO\ <tcir"lll de productos htncion<·J hit"ll durante lllttclws
afws. pcro rccicntemcntc b ctnprc~a ltt\o que lunT llTlllc <1 Lt crccicntc
COillpctcnci<t de Philips. Siclllcm \ Drager. por lo que m·ce~it<tha ofrcnT
algo dt· ma\or \alor <1 sus clicntc~. Date:\-( >lnnc(Lt ~t· dio cucnta de <)lte Lt
cb\c de stJ t··,ito htlttro c~taha c11 dn;trrolbr \ llldl1tctltT rcbcioncs de lar-
go pLuo con sus clictlll'S (;dgo en lo que ~icmprc luhia dcst<tcado de forma
tlatur<tli.
 Fi,!.!,t/111 7~). \lrtjill h!mli~!.!,iro de /)ofn~OIIIImlo

~
~-
J>erspcctiva tinancicra
F I - Alcanzar crecimiento de dos digitus tanto
~( ::;-
~~como en beneficios antes de impuestos F5- .\unu.•ntar
/________ -----------~~-----
F.:! ( n·u·r .~ ~

-.
producti\ idad ~

~mfdianll' nuL·'o"' rlh·~~C-FJ _ <·n.·n·r ml'dh~ntt.· dt· costos indirectos

-~

---------~----~-~~~ ma~(JI" \ai(JI

-.-- ~;~~
1111 -.;_
lngrcsos/crecimiento ~-~ Productividad/gastos
6
P<' ':.'Pl'cti~_a_ d_rl c~l ie n t ~
i \a lor de las soluciom·~c-­ :::0
: /-----~TT-~ 0~ c1 J~
: / :-..oludont·~ lnldit:t•nl'ia
i( adt·t·uada' ) ink_gral ... uhn· 2:
I ~, di,t·JI.ula' n11dado\ de

I---~~~~ ~~
""
~

Pnu.'t'"iO"i t•n rt•d

~

!!~",:~~:::~
:::0

"'
:::0

~
;:::;
~
s
""
:::0
Pltl .\po~ar partiL·ipat·ibn
L'~lratl·gira L'll L'mpn•'a" ""
~

ell- \alll(l ~L·It.·t·donada'

• •
~------ - - - - - - - - -

./""'--~ --~....
/" Ll F\hihir un ,~
!Ju·ot'l'"o toma dt.• iiL'L'i\ionl'~ ( IH'godo\ para 1>-0 \
( ..:on\i\lt.·ntt• ~ \t.·~uimienlu / /
1
\ ha..,ado ('II Ia t'\lralq..~i.l ~ \
t·orpol afi\a de H-~)//
~~-·
()rganizacit.n
--------~--~~
Fij<~r ~-~~~---
Com pctencias I nformaciim/tecnologia/herra ll~" tas
~ L6 -- ln~L·gnu~
~~2- Con~q!,u~ . LS- Cn:ar
~ alr:Hl/.ar ohJL'tl\ o.., ( dt"iarrollo dl' Jll'I"~OIUI\, -. . _, poh'lll'lar hL•rnHllll'nta"i
haciendo l'quipo \ daro\ ~ alint.·ados cqui1~o. ~ Ji(ll>n•s glohah.>·"'.i nfral'\tntrt~ln~ ~ gt.'\tif.lll dt'l rom~l'imil·nto
til toda Ia ~·mpre..,a
' ITl'OHon·r logro~ (llaluhdade~ :.ull'l'uadas, ha~l'"i dl' l'OilOt.:llllll'nfo en nm·..,tra tor·ma
',JB \'l'anal/~opoltl'~/
/
~. tra\ (·, dl' gL·stibn Iugar adt.•cuado, glohall'\ dL· han·r· nt•god41~
~~t·l tle~t.·nrpl'l~/ '-~llflmenttl adl'l'U.ild41) ~~=-Q__--____. ---------------~_____..- 1--:
--~------- ----------- -----:::=:::::::__ --------·---- - ---·- -~-- - - - :_,,
~4(i

La alineaci(m organizacional. siempre clificil en una empresa global.

result6 ser un reto especial para Datex-Ohmeda porque la maYoria de Ia~
[:ibricas Y unidades de negocios de Ia empresa se habfan adquirido a tra-
ves de fusiones ' Ya tenfan man era" establecicla~ para hacer las cosas. His-
t6ricamente, Datex-Ohmeda dirigia una serie de 1midades de negocios Y
de canales de Yentas bastante independientes. Los objeti\·os de estas dife-
rentes entidades, a menudo entraban en conflicto o diYergfan. En el vera-
no de 200 I, los ejecutin>s de Datex-Ohmeda concluYeron su estrategia,
usando elmapa estrategico para cristalizar sus ideas. Las sesione~ de pla-
neaci6n confirmaron Ia idea de transici6n de Ia empresa, que pasaba de
una estrategia basada en Ia innmaci6n a otra centrada en las relacione~
con los clientes. La nueya propuesta de Yalor de Datex-Ohmeda era pro-
porcionar a los clientes las soluciones adecuadas en base a una compren-
si6n total de sus necesidades. Esto tambicn significaba enf(xarse en un
apon> constante y f~tcilitar los negocios por medio de procesos enf(>cados
al cliente. Elmapa estrategico describe este nue\o rumbo.
La perspecti\ aflnr/1/ciem de la figura 7 -:~ muestra dm objeti\(>S de in-
cremento de ingresos: conseguir nuen>s clientes (F2) \' ampliar las rclacio-
nes con los clientes existentes (F;) ). Darex-Ohmeda podia alcanzar el obje-
t in> F:~ aportando ,,soluciones aclecuadas clisef1adas en equipo" (C: l) en
base a Ia amplitud cle su linea de productos. Los objetin>s para dos proce-
sos internos describen c(mw se creara Yen t regar{t est a propuesta de Yalor:
el objetiYo de gesti(m de clientes (Pq) define el proceso del trabajo en
equipo enla totalidad de Datex-Ohmeda, asi como con sus canales asocia-
clos: cl objetinl P4 define Ia innm aci6n necesaria para "cle~arrollar' ges-
t ionar ~oluciones basadas en una plataf(mna a lo largo de sus ciclos de
Yida". Fstos dm objctiYos de procesos internos, a su 'ez, crean Ia demanda
cle capacidades \ cultura organizacional que darla Iugar al de<sarrollo de
till nue o capital humano' de inf(mnacit>n, a sf como una fuerte red de re-
laciones y trabajo en equipo entre todas las lineas de negocio, traspasando
las fi,onteras nacionales.
Los objetinJs de aprendizaje ' crecimiento de Datn:-Ohmeda, organi-
zadm bajo el titulo ".-\prendizaje' mcjora contiiHJOS», alinean los actin>s
intangibles con las prioridades estrategicas. Los ohjetiYos Ll, 1.2 Y L\ des-
criben el capital organizacional que hace Ltlta para implementar Ia !Hie\ a
estrategia. El objetin> Ll identifica Ia necesiclad de consistcncia cle los pro-
cesos de toma de decisiones necesarios para una esrrategia de plataf(mua
de producto. El objctiYo I ,2 define la necesidad de trabajo en equipo que
 ~
1-tp: 111111 7- I. I ·/Ill 11 !o 1'1! ill' IIi\ 111 I i, 'I!' 111 I11 nc: il!!n 1 /11 n/1 11/ 1',!.!, io 1/e Cow 111111' 1 li1111 h ~

.,;:,
(:),

Crecimieulo :;::,_
l'roductividad
(/~Valor a largo~'-\ Ampliar , ~,,
""
~

Mejorar
r- "'
Perspectiva
financiera (,,
cficieneia
operativa ) ~ plazo para
'-,,_ ~ loo,; a<·cionista~--/
mezela de
ing-re~os ///
) ;:,
~

e
//
~~- _L~: --------- ---
Propuesta de valor para el cliente
"'
~

;:,
Pcrspectiva ( --------~- /--------
Pn·cin/ Ast•sor ( ()ferta ' \ 1 Marca \ ~­
del diente \\ t·alidad financier<) ,""integrada .J \,~e C()nfian.t:V ~
)
-
-~
- ;~--- - ' -- - - -- I ~
::::;

'P''' ••~:)(;Jial r --\ --Gestion Jet lwnt<·s ; l s-

II
I'

Perspectiva ~ - 1 L 1 > ---

c:.:an1hiar'
-~ ' /
l- - ~ '-, ~ -L , ~ responsable
~--
c

!mt'~ pwdu<,to~j seguu~ntos labo~al

;:::._
de losprocesos / Minintiz~tr / PropoH ionar \ l \ Vt•nt l cruzad I dt~ I Cnmprt'nd«T\ ( llt:sar.ulltat
/. .-- 1 1/ > r • '-,
" / Fucrza
:::;
inten1os \ problt-m2l_
s (-rcspucsta. •·apida) I . ·•.can,, / ( I( dt>) \ nue\os ) (
cliente~ _ / \, produeto~/1 \ divcrsa
~

', /; / .ctproptac1o__ -.. . /v \

)'].
L --F- - ~ -- , - ::. _ __ _- _- _ _ _ ·: __ - _-_ "'-"" "- - - - .__ -- It
Familias ( Reprcscntante.'-!. centro \ Gen•ntes .,;:,
de puestos Gen•ntes d<' atencion OperadmTs d<' Reclutadores
~
de calidad telef()nica Teleoperadon·s, Planificadores financic.•nJs t:nnsuntidore~ alianzas comunitarios
estt·ateg-icos )
;:,
\l'IIL! d<' '>nil!( JOllt''-,
I[ II
lI'
( ~t·',J 1< )JJ de t ('LH H Hit'\ "'-
;:,
Capital ~

lliHJ< illlWilhl de lttt(',l de prod111\1h, I

humano
( {"Jtd!t,i(JOIIJH()k·,J(Ji!,tl
I

i\lodt·l~' dt· dutopbttill~ .H 1/HI lln.tiH it·J.t

Capital de \i'>l<'!tt.t 1k n·nLthdt• L11 l ( iwtlt<·.-., I

informacion \n l1i\o Jlllcg·~;tdtJ ( lit'JJtc-.,
\( ( t''-11 ptl/ \\{'j)

\-..oci,u i,·Jil t 1111 ( li('tllt''->

Capital
organizacional
l .\I11W,11 i11Jl \!JII c"l~dlc~i;~
\lq( lr<'"- Jll d( I i( d\ ( ( JIIIJI.ll t i( Lt..,
---~J i-
I~

~I
requiere Ia estrategia de disefw de soluciones en equipo. E1 objeti\·o I.>l ~c
f(Kaliza en el procc'io de alineaci(m con Ia estrategia a ni\el indi\idual. Fl
mapa estrategico se ocupa de Ia~ necesidade~ de capitallmmano ("habili-
dades adecuadas. Iugar adecuado, mom ell to adecuado,) que tienc Ia !lite-
\ a e~trategia en el objeti\o Lt. I.m dctalles de esrm requisito'i sc descrihi-
r{m en plane~ de recur-;os htllllanos de menor ni\el. I.os objeti\os Li \ L()
se f(Kal izan en las llecesiclade~ de ca pi ra! de i nf(muaci(m. con particular
enb-;i~ en Ia gnti6n de los conocimiento" comparticlm en toda Ia organi-
l(tci(m .

.\sL con elmo de tll~tpas estrarcgicos. lm grupos que ge~tionan lm acri-

\m intangibles m{ts importantes de Ia organi;aci(m consiguen una htcrte
alineaci(m coil Ia estrategia de Ia orgallilaci(m. Fl mapa estrategico pro-
porciona el marco para que cl capital humano. de inf(mnaci6n \ organiza-
cional 'iea a] iueaclo con Ia estra tegia. con b st tficienre cant iclad de cletalle'i
para que tenga sentido, sc pttcda mcclir \ lie\ ar a cabo.

Alinear e integrar activos intangibles

Enlluestro libro: ((mw utili;arcl C\11 (Ia ( )rgauizaci(m Focalitacla en !a

htratcgia. The Strrtltp,~Y-Font.led (hfl,olli-::.olion) describimos cl e<tso de un ban-
co global que intent(> implcmelltar una Illte\·a estrategia. ',La estrategia de
clifcrenciaci(m del banco comi'ltia en ofreccr a clientes globalcs (cmprcsas)
proclttetm \ 'ienicios tinancicrm innm adores\ sofi~ticaclm a los que ~c ]HI-
dicTa tencr acce'io sin problemas ell cualquicr Iugar delmundo. l.a e~tr~lle­
gia fi,acas(> cuando Ia compleja rccnologia de infonnaci(>n necesaria para
implcmentarla no sc dcspleg6 ni eficaz ni oporttu1amcnrc .. \1 pregumarse-
lc ~obre cl desetnpefw de Ia unidad de ncgocio-. de 'itT\ icim de informaci()!l
(SI), el director cjecuti\o conteq(> que Ia unidad tenia till buen de-,cmpci1o
de acuerdo con stt BSC. Pero Ia unidad de SI habia creado su BSC u-.,awlo
~icmpre con1o conlparaci(m el dc'icmpeflO de las unidadcs Sl alas que con-
sideraba como las mcjores delnllmdo (benchmarking) .. \sf adopt(> los incli-
caclores mados por grupos clc sen icios de inf(mnaci(m de ualto descmpe-
flO». Seg!m csas mctricas. Ia unidad SI del banco era de "lli\ el nlltncliak
contm clescmpef1o comparable al de una tmidad similar de m{tximo ni\el.
La lmidad de SI. aunque tenia unlmcn descmpef10 en comparaci()n coil in-

:\. Rol>crt S. Kaplan 1 lla1 id 1'. :\orton. (r!nw utili:rn t! (.\11 1Barcelona: ( ;c,tic'nt :2000.
:200:2).
,i/inmnr!n rle los r!rlit 1ol lltiOII/,','1/J/e, ron /u es/mlep,tu elltjmvnlrll

dicadores de term inados e:\.ternamcnte, habfa h'acasado en cuamo a en t rc-

gar los serYicios clc ,italnecesiclad para Ia nuna estratcgia del banco, Dcbi-
clo a e'lta bit a de alincaci(m, Ia estrategia de Ia uniclad de ncgocio' del han-
co 110 se pudo aplicar \ e\ entualmcntc fracas(>. La t':\.]Wricncia de ntc
banco es una lecci(lll cl{tsica sobrc Ia' conscntcncias de t~o alincar Ia cstratc-
gia' el BSC de tllla unidad de negocios conlm objcti\m de Ia cntidacl.
Fl l\lapa Esrratt~gico (\ er figura 7 -I) crea alineaci(m c integraci(m pro-
porcionando uu punto com\ttl de rekrencia para Ia cstrategia de Ia ctn-
prcsa. La per:,pect i\a intcrna del mapa ident ifica los procesm crft icm que
dan Iugar a los rcsttltados buscados para clicntcs' acciomstas. Los acti\ os
ill t angihles de ben cstar al incados con esos procc'ios in t tTl lOS de creaci<.lll
de \a lor. H cmos usa do Ire-, tcctl icas de a! i ncaci<.>ll para est ahlcccr llll
puente cmrc cl :\Iapa htrat(gico \ lm acri' os intangibles.
• F(/milim de j)//es/ol 1'1/mleptrul: en cada proccso estrat(·gico. una o dos
bmilias de puestos de trabajo tendLin elma\ or impacto sobrc Ia es-
trategia. Idcntificando t~stas Lunilias. ddintetHio stts contpetencias'
asegurando su desarrollo podentos acekr~tr lm resultados estrat(·gi-
cos.
• C:artera tl/mlt;t<im de Fl: para cada proccso cstratcgico. los ~istcmas c
inrraestructuras de TI e~pccificos apman Ia impkmentaci(m. Fstm sistc-
ntas representan una cartera de imersiones etl tecnologia que debcria te-
ncr prioriclacl de linanciamiento \ otrm rccursos.
•. lp,"l'llllo ric 11111/IJin de lo rnp:11ui:ruiuu: Lt estrategia requiere camhios de
\alotTs culruraks. tanto intcrnos (por ejcmplo. el rrabajo en equipo)
como C:\.ttTIIOS (l(>eo en el clicntc). l na agenda de cambio cultural.
dcri,ada de Ia cstratcgia. antda a darle f(mna al desarrollo de Ia nttc-
\a cultura' eltllte\o clima organi;acional.
Las empresas. a! desarrollar. alinear e intcgTar sus capitalcs httlll<lllO.
de inf(mltaci{HI ' organiucional cotl los proccsm c~t rategicos crit icos
crcan los mayorcs rctornos 'iobrc sus acti\os intangibles.
!otncntos cl ejemplo de ComtlllllT Bank (HT ligur<t 7 -l ). Sumapa cstr<t-
rcgico define sictc tt'lll<lS Csfl'(l!Cgicos. llllO de Jo,_ Clt<tJCS l'S ,,\'cnta lTlt/ada
de Ia linea de prodttctos". El director de tTcursm hutttanm de ComutmT
Bank cs el respomabk del proceso para dcsarrollar cl mjJ/i{/1 hunttlltu nnc-
sario para respaldar Lt estrategia. Fntlll t<ilkr de platwaci(Ht. los ejcutti\ os
de recursos huntanos' de lfttca identificaron al "planificador financicro"
250 .\lojm1 est mlt~!.!,iru1

COI110e] pucsto de trabajo mas importante del proceso de YC!lta cnuada.

Adem{ts idcntificaron cuatro compctencias como fundamcntales para estc
puesto: habiliclades para \Tnder soluciones. gesti(m de relaciones. conoci-
miento de Ia linea de productos \ certificaci6n profesional.
Un trabajo simil<tr realizado con lm ejccutiYo'l responsahles de la tec-
nologfa de Ia informaci(m del banco condujo a objetiYos especfficos para
que el mjJitol dt infrmllrtci/m (re(les. datos Y conocimiento) respaldara la es-
trategia. Los ejecutin>s de tecnologfa de infr>rmaci(m' de linea identifica-
ron cuatro prioridades tecnol6gica•;: uu modelo tinanciero de autoplanifi-
caci6n. 1111 si'itema de rentabilidad del cliente. un arcbiYo integrado de
clientes Y acceso de lo-; clientes por medio de una pagina \\eb.
Por Cdtimo. cl equipo ejecuti\o de Comumcr Bank estableci(> tres prio-
ridades para el mjiitol rnp,oni:rtrionol: una cultura basada en a-;ociaciones
con los clientes. Ia alineaci(m de lm objctiYos pcrsonales de los empleaclm
con Ia estrategia \ un mcjor trabajo en equipo para promo\'er eluso com-
partido de las mejores practicas.
Lsando el l\lapa Estrategico como punto de reft-rencia, los ejecutin>s
de RR.HH. \ de TIde C:onsumtT Bank conccntraron el f(>Co de sm actiYi-
dades en tm pcquet1o nCunero de procc~m (siete) que eran decisiYus para
cl exito de Ia cstrategia. Cada uno de ellos constitme un Iento e.1/m/r;p:im.
Ahora podian f<>Calizarse en un grupo de puesto~ estratcgicm' sistemas
de informaci{m que impubarian el desempefw de los procesm crfticos.
Este foco ~e com·irti(> en el enlace entre sus respomabilidades hu1cionales
y Ia estrategia de Ia empresa. l n enfoquc claro \ Ia alincaci(>n con Ia es-
trategia ~implitid> su trabajo. ,\hora se podian dedicar de f(mna intemiYa
a los «procesos crfticm''· en Iugar de reaccionar en f(mna general\ difLtsa
a Ia nmltitud generica de cuestiones que los bombardeaban diariamente.
Los siete /ell/us e.1/mfl;giros proporcionanlos bloques para construir Ia es-
trategia y describen de que f(mna se implementar{L Si cada uno de estos te-
mas se cjecuta, el banco crear{l yalor sostenido para sus accionistas. Se crea-
r{t una nueya base de clientes. se lanzaran nueYos productos. -;e in~talar{t
una imerf~u clc \·enta de soluciones. Ia calidacl se perfeccionara Y se de-
sarrollar{tuna plantilla de trabajadores que rctlejara los distintos \ <dores de
Ia comunidad. Los siete temas estrategicos cnuan las fronteras cleparta-
mentales de Ia orgauizaci6n Y obligan a un cnt<x1ue iutegrado hacia Ia es-
trategia. La responsabilidad \ Ia rendici6n de cuentas inherentes a Ia estra-
tegia se organizan alredeclor de estos temas estrategicos Y no alrecledor de
objetin>s tradicionales departamentales o £Lmcionales.
 ...L
Fip;um 7-5. Ploll!'ll(ilill de (/C!i·oirlodel jillm /Ill /e/1/(/ 1'.1/lllll~l.!;i(() I'll Co//11/1/11'/" no///; ..._

""
::::
--,
Tema estratt~gico: venta cruzada de Ia linea de productos ;:o,

Objetivos estrategicos lndicador Meta lniciativas Presupuesto .,..._

""-

--- s
\lc;cL! de ingn:._,o.., . !\IJ('Y() = +I 0'.{ ::::
-;.
Amp liar · .\tuncnlo de ingn_·\o.., +2.~)(1;

mczcla de ~
Perspectiva ingresos
financiera ::::
--------- ----- i --------- 'JC,
Pcrspectiva -~ Pari icip;tci<,Hl . ~--,~,( lni( i;lli\<~ de -.,(·g·nicllLtci<'Ht sxxx ::2::
cc
del clicnte c11 cl..,cgnH·nto iXXX --,
Aumentar confianza -;::
Parti<. ipacic'nt . ,·,()' \
del clientc en nuestros
consejos financicros ell Jo..., g<tqo.., ~
del cliclll<' ~

Po.,ped;» I · Sat i'L" < i<.llt del 'licntc I· '10':;

· (.ocliciente de . ~ .-)
ht11dio '"'i'L"<i<->11 <lientn

l11iciat i1" de pLIIJ('<J<i<>ll :];XXX

2:
""
J~·

~:,:,:~::If.~:: :_:u_;_::.::~~
\ l'lll;t (111/<I<Lt fintlllt icra
I lot'"'"" clielltc I ltr <2 · ( li<'t ta i11tegrad.l IJJodllcto' iX X X s"'
~
:::

l~~~- ---- --- - -~-

.._;_
:::
..._
I li,po11ihilidad J()()' -; · (,c"ti,·)ll de rcbcionc-.; SXXX
Desarrollar de «tpiLtliiiiiii<IIIO l'Ltnilicador lillallciem :sxxx
habilidades ,,-.., ....
l'ldicado
estrategicas Acceso l li'l"'"ihilidad IOO'Ir :];XXX
·. \rciiiYO IIItcgr;tdo de dicntc..,
. de apli«" io11n · .\plicaci(llt de plancaci(m
:];XXX
Perspectlva de ,.,, rat(o·ica de Lllt<T<l
"i:\:XX
aprcndizaje ~~~~n~~-----------~-------------4----------------------------4---~ - - - - -
· · to
y creetmten . ()IJjctil<" liiiCIILidm I()()':, · .\ctu<Jiti<JU(llt de(.['() :];XXX
r"""ll~S(' · (:olllJH'll~;tcic')Jl c itHTilli\o~ $XXX
I~
Presupuesto total
'--'
 .\lofm' fllmtep)m1

La tigura 7-,-l de~cribe el plan para el objet in> de ,.,enla cnua(Lt". Para
que tenga cxito, Ia 'enta cruzada nece..,ita un nJaYor nin·l de confianza de
los clienre.., en los comejos tinancieros del banco. Si Ia confianza de un clicn-
lc aumet1ta, el banco dcbnfa comeguir una participaci(m maYor en lm ne-
gocim del clienle, lo que genera tlll ma\or <HtttlCtliO de los ingresm' una
mezcla de ingresos ma~ amplia. EJ proceso de\ Cilia Crtllacla depende de los
acti\m intangibles: hahilidades e~tratcgicas, informacic'm ' alineaci(m.
Para cada uno de estos objctin>s intcrrelacionado~. el plan identifica cl in-
dicador. Ia meta. las inici"ri'"s neccsanas para alcattz(lr Ia meta' Lt imer-
si(Jn requerida para lie' ar a cabo Ia inici"ti' a.
Eqe plan tiene toda let infonnaci(>n m'ccsaria P"ra ejccutar cl lema
cstr(ltegico. Sobrc todo. define Ia combin"ci<'>n de lm actin>s intangibles
ncccsarios para respaldar Ia estrategia ' lTear 'a lor. Los rccur~os lmma-
nos, las tecnologfas de Ia infonnaci(>tl' lm prograntas de inccntiYm orga-
nizacion(lles e~t:m alincados con Ia cstr<ttegia' se especifica Ia integr<tci(m
deseada entre ellos. Sc pueclc h<teer tllla just itictci(>tl ccon(Jmica de cstas
im crsiones c~tr;ll(·gica-.. pero 110 segt\11 las f(mna~ tradicionalcs. Fl enf(>-
que COlllllll tiellC till<! bast' aisJa(\;t; "dClllOS(Ltr retorno ~olJre Ja imersi(m
de Ia nue\a aplicaci(Jtl de Tin() udemmtlar t•l rcpago del progTatlla de ca-
pacitaci<'lll de RR.HJ 1.". Fl plan del programa c~tratc.·gico en Ia figma 7-.->
lll\tcstra ct'llllO sc combin<lll todm lm progr;ttJJ<h de ·n' RR.HII. par<t ne-
ar tttla tTCOllllH'ns" Jinanciera colccti\a -ttll <llttncnto de los ingreso~ del
~.) por ciento- a partir de Ia c-,trategia. ~c nen·-.itan iniciati\as e'pecificas
de ctpital htllll<ltlo. de inl(mnacitnt' org;tni;;tcion,t!. ca<Lt \llla de las nta-
lc' reqllicrc imersioncs l'll jWl''iotla'>' en dinero. Pcro cada imer'ii<'m o
iniciati\a e~ ran ~<'>lo tttl ingrediclltc deb reccta gctwr<tl. (ada tttla de ella~
e' nccc~aria. pero 110 slllicicnlc. Lt jll~t ilic<tci<.>ll eco11(>tnica queda dctcr-
minada por b na!ttaci<'>n del retorno de tocla Ia cartera de imn,ione~ ctl
acti'm intangible, que producir;'t cl retorno sohrc Ia imcr-;i(m (R< )]) a
partir de Ia mejora del procc-,o de \l:'tlla cnv<~cla.

Medir los activos intangibles

A. primcra \isla. mcdir los acti\os definidm por su intangihiliclad (capa-

cidad \ alineaci(m de los empleados. tecnologfa de Ia inf(mnaci(m. clima'
culrura organi1acional) parece rarca dificil. pcro algunm principim para
rea]i;ar una medici(Jn parecen estar claros. Lm acli\os intangible~ no 'it'
dcben mcdir porIa ctntidacl de dinero gastado Jl"ra dcsarrollarlos ni ~tt
 ..!...
J.i,!.',/1111 7-IJ . .\/unu jill ill lllflill rlilii'll.\ /1/{llll.f.!,i/Jin ~

""
:::

/'' ~-, ;;> "'·

~C~IJ
7-\ '2
/
' \
\ Liquidez: i'aciliuad Cllll
Ia yuc un activo se pue'le
convcrtir en efectivo.
--:.

·~

::::
;\ctn•os a corto plam \
q,\ · Cuentas a t·ohrar \ ::::
·~ · lnventario \
J~
.~
v ..,'2::
1\ctivo.\ a larKO pla~o
· Equipo
\\ ~

· Propiedades
· Plusvalia
.
\\
-------\
:?
}

Activos tangibles :::::

\
J~

HstrateKia

/
/

/ .-s~~
Disponihilidad: grado en cl yuc
un activo intanp:ihlc cumple
con los requi...,ito.., de Ia L'\trategia.
It
I 1·f' /
.~ · Capital humano
· Capital de informaeitln
/
/ .S~!':'.// · Capital oq~anizaeional
/ ~ ...-
(/
Activos intangibles
Los activos intangibles se pucdcn convcrtir en resultados tangihles J-:
:_,,
(aumento de ingrcsos o reduccibn de l'ostos) mediante el apoyo dirccto a Ia estrategia.
Yalor debe ser determinado por e\aluaciones independientes de las capa-
cidades .\' el Yalor de los actiYos de RR.HH. \. TI. El Yalor de los actiYos in-
tangibles prmiene de su correcta alineaci6n con las prioridades estrategi-
cas de la empresa, no de lo que cuesta crearlos o de lo que Yalcn por
separado. Silos actiYos intangibles estan estrech<upente alineados con la
estrategia, tendran mayor Yalor para la organizaci6n. Lo contrario tam-
bien es cierto: los actiYos intangibles que no est{m alineados con Ia estrate-
gia no crearan mucho Yalor, aunque se haYa gastado mucho dinero en
cllos.
Para medir los actiYos intangibles, tal yez podemos aprender de los
principios usados en el balance de una cmpresa para medir sus actiYos
tangibles,. financieros. Los contadores organizan ellado del actin> del ba-
lance en categorfas, tales como efecti\'(J, cuentas a cobrar. imentario, pro-
piedades, instalaciones, equipo c inYersiones a largo plazo. Los actiYos se
ordenan jerarquicamente, seg\111 su grado de liquidez, que es Ia facilidacl
con la que cada actin> se puede conYertir en efecti\'o (Yer tigma 7 -G).
Cuen tas por cobrar es un concepto mas lfquido (su com·ersi6n a efcctiYo
es m{ts r{tpida) que imentarios, pero ambos se clasifican como actiYos a
corto plazo porque nonnalmente se com ierten en eft·ctiYo dentro de Llll
plazo de doce meses. Los actiYos a largo plazo, como su nombre sugiere,
necesitan mas tiempo para transformar en efectiYo el dinero inYertido en
ellos. Por ejemplo, propiedades, instalaciones v equipo proporcionan Ia
capacidad de conYertir Ia materia prima en itwentario de productos ter-
minados, que se Yen den, 'ie com iertell ell cuentas a cobrar \', con el tiem-
po, en efectiYo. Pero hacen blta muchos ciclos cle esa com-crsi(m para re-
cuperar Ia inYersi6n en propicdadcs, insralaciones \ equipos.
El marco del mapa estrategico permite que el capital humano. de in-
fonnaci(m v organizacional se pueda represemar como actiYos que con el
tiempo se conYierten en cfectiYo, que es el maximo act iYo lfquido. a traYes
de ma\'ores ,·entas \' menores gastos. Introducimos cl concepto de rli.lponi-
bilidad eslmtrip,'ico para describir el esraclo de los acti\os intangibles para
rcspaldar la estratcgia de la organizaci6n. Disponibilidad estrategica es
un concepto analogo al de liquiclez: cuanto m{ts alta es Ia condici(m de dis-
ponibilidad, mas r{tpidamente contribuyen los actiYos intangibles a gcne-
rar efectin>.
I ~a clisponibilidacl estrategica se conYierte en Yalor tangible s6lo
cuando los procesos internos crean m;n ores niYeles de ingresos v utili-
dacles. Una organizaci6n no puecle asignar un 'a lor financiero significa-
"4lmmri6n de lo.1 orliiJO\ intrmgihles ron lo es/mle{!:io l'III}Jrt.II/Uo!

Figum 7-7" ,\ledirir!n de lo rlisponihilidru/e,lmlr;gim del mjJitol hull!llllli

Disponibilidad estrategica: condici6n de disponibilidad

de los activos intangibles para respaldar Ia estrategia

Venta cruzada de
linea de productos :\fumero requerido
'--~~----,---,--~~- de planificadores financieros
]()()

:\f o certificados Coeficiente de

Disponibilidad estrategica disponibilidad de
puestos estrategicos
= 4oc;,
Certificados
Planificador financiero
Yen! a de ~olucione~ gesti<'>nl
Puesto de trabajo relacioJH.~"i I
y competencias Conol itnicnto de 1a litlt'a
estrategicas pmductc" !
· Certificarlo como
planificarlor financiero
autorit.ado

tiYo a un f~ictor intangible como «llll personal motiYado ' preparado'"

porque cl yaJor tangible s6lo se puede cleriYar en el contexto de Ia es-
trategia. Desde Ia perspectiYa financiera del mapa estratcgico es posible
dcclarar que Ia exitosa ejecuci6n de Ia estrategia proporciona una cierta
cantidad en aumento de ingresos' otra cantidacl en \alor para el accio-
nista. Una fuerza !aboral que ha alcanzaclo niYele~ satisbctorios de clis-
ponibilidacl cstrategica es uno, peru s6lo uno. de los E1crores que penni-
ten conseguir cste aumento de ingrcsos y est a creaci(m cle 'a! or para los
accionistas.
Por lo tanto, Ia clisponibilidad del actiYo intangible cle capital humano
es una condici6n neccsaria, pcro no 'iuficiente para cl cxito estrategico.
Por ejemplo, en Ia figura 7-4. Consumer Bank idcnrific6 cuatro compe-
tencias especfficas para que sus planificadore'i financieros respalden el pro-
ceso estrategico interno llamado «\enta cruzada de Ia linea de productosn:
• \'enta cle soluciones.
• Gesti6n de las relacioncs con los clienle'i.
• Conocimiento de Ia linea de procluctos"
• C:ertificaci6n cle planiticador financiero autorizaclo.
 \l(ljJm e1/ mleg;ro.'

Consumer Bank neccsitaba mcclir la disponibiliclad clc sm planiticaclo-

res financieros actualcs para cste proccso interno. Supongamm que '-t' tlt'-
cesitan 1()() planificadorcs financicros para cjecutar est a cstrategia. (:on-
sumer Bank hizo riguro;;as pruebas para clercnninar que. co1no resulrado
de programas de comratacitm. cap<tcitaci(JII' desarrollo. cttarent<t de sus
planificadores financicros hubicran alcaJll<tdo llll nin·l de dominio sufi-
ciente para ejecutar el objcti\o de \Cilia lTtuada (HT figura 7-7). Dado
que hacen blta I()() personas para ejecutar la eqrategia. Ia clisponibilidad
de capitalllllmano del banco para llc\ar a cabo csra estratcgia es de s<'>lo el
10 por ciento.

Para mcdir los acti\ os intangibles se JH1Cdc mar un moddo en casc<Jda.

simili<u· alt1sado cnt11l balance de lm acti\os tangibln \ financicros de Ia
organi;aci(>n. Flm{t:-.;inw ni\cl. cl del balance (nin·l I L describe las difc·
rentn clases de llcti\os clasificadm por liquidu: por ejcmplo. efecti\o.
cuetll as por cobrar. im l'll ta rio. propiedade-,. imt a laciom·s \ equi po. Llni-
\el siguiente (nin:l :2) ckscrilw Ia Gtrtcra de acti\m dentro de tllla cbsc n-
pccffica. Por cjemplo. cl <JctiYo de Cut'ntas por cohrar comistc de \ari<ts
'-t1bcategorfas. talt's como:
• Pendicntcs (menos de treinra df<ls).
• \"encida~ (treinta a ~c~enta dfa~).
• \'encidas (~esenta a nm ellt<l dfa~).
• \'encida~ (m{ts de nmcnta df<1~l.
Delmismo modo. Ia n1e11ta de imcntario se p11edc desglmar en ~t1hca­
tegorfas de lll(tteria~ prima~. trahajos en prme-,o \ prodttCtO'- tenninadm.
Los acti\os de cacL1 una de las suhcaregorla~ tit·llcll 11n difcrcnte grado de
rie~g<L Por t'd 1imo. tlll tercer 11 iH·I describe act i\ m cspecfticm ( por cjcm-
plo . .1 olm Smit 11 debe .->.:zqo de'> !an·\\ ~11 dell( Ia c~r;'1 \ cnuda entre treinta \
~esenta elias: Ia entpresa posee ().()()() d(!lan:s de\ alor en tlll dctenninaclo
pre >Ch 1cto com prado).
Lle\amlo estc modelo de halamc a los acti\os intangible~. cl ni\el I
proporciona inf(mnaci(m "gregacla sobre tres categorf<ts: e<1pir;tllnllnano.
capital de inf(mn<tci(Ht \ Gtpital organi;acional. Flnin·l :2 describe Ia rcla-
ci<.Hl de los ([Cti\os int(lllgihle~ con '-liS prolcsos intcrnos ohjcti\o. \ elnin·l
:\describe Lts caractnfsticas indiYidualcs de lm acti\os intangibles.
htas idea-, aparcccn ilu~tradas en Lt fig11ra 7-K. que llll1Cstra los dcta-
lles delni\ cl ::! del acti\ ode capital humano de Consumer Bank. La ligu-
ra prcsenta una \ isi<'nt complct<l del estado de disponibilidad de los IT-
 Fi,!.!,ttm 7-8. !Jilj)()llifJifit!ruf t!tf mjJi/f//lutll/111111: If/ ''isir!tt r!t un/1'111
""
::::
'"'
a:
::::._

Procesos
Excelencia operacional Gestion de clientes In novae ion Ciudadano 'a""
~

responsable
estrafl>gicos ::::
Mini1niz~ (~l>~,roporcionar '"'
problemas) ~puesta nipida
~ -~ s"'
Familias
d<· puestos
-::::
~/q

eslrall;gicos :::
)

Perfil de · Si:-.. ...,]gJn.t (.Cilllo de \'cilia · \'clll;I E\ludio..., (,l'"li<'JII · R.1lu·..., dt· Lt '"'
competencias ....,i...,tc!IIa de illlt']';l(( ](.)J] (Oil de . . olucioill''l tc]cf/JIIiL;J de llltTC<IdO de rcLt< I<Jil<'" ( Otlllllli<Ltd ?
):..!,l'"li<'lll 'lic111 ,., I( I(: I (,e...,ti<.lll dt· · (,OJlO<illliCil!O . ( '() lllllll i( ~ \( i(.)] l I L1hilidadn · Rci.Hionc'l :}
de plohlct!Ll..., .....,i...,tetn;t rcLH iollL'" dt" lint";! ;JI IIICH ,\do de ncgoci;t< i<.Jll )ll'lhlit;,,
de gc...,li<.lll ( 'onociillienlo de JHOdtH 10 .... l'nJCl"\(J ( :. Jll< wi 111 icn t < 1 \LtlL(J..., lq~,Jic..., ~
d(' prohlcnJa..., de llnc;J · Si . . lcllLt d(' IH"goL io..., d(' C<ll\HT<"ill J'"Q
hllllldlit"lll de p1oducto..., de hoc...,li<.lll L ltl!ado..., cln 1r{Hiil < 1 ::::
· PLtnil\(.tdoJ
s'""
de cquipo..., dc Jl"did"'
filldlh icro
<<TiiliL;Hio :;:
::::
Nzlmero
requcrido ~~I ~o II Joo II :zo II 10 II :IO I[ 10 ~-
~

DisponibilidadfS~)()'~
puestos
1 L~~ W'i ~-
I
:JII'ii 1
L=J L71J'iJ I KO'( I I (i.)'\ I

estrale!!.ims ()
0 ® ® ® 0 8 ®
-------------------------------------- llhpollihilid,\ll
de <api!;Ji lnllll;tno
[~·li< il'lllc de di,po11ihilidad de i'""''" de 11 ,\h;ljo "'' ralt'gico 1--::
:_.,
-1
 Fip,11111 7-CJ. lnjimne dt di.lj)()llihi!tdodtslmlr~l!,im '"'
~t
X

Capital humano Capital organizacional Capital de informacion

......---------
(c..~..:)
Perspectiva
Carter a fCartera de capital
aprendizaje
y crecimiento
capital humano ~de informacion
~

Informe de disponibilidad estrategica

Activo Objetivo Indicador Meta Real

Cartera de capital humano: · Disponibilidad

~~6~
< onqH CJHicJ \
Capital eli1nin;n Lt.., hJc< htt" t'lliH' colnpdt'II< i;t~ de puestos estratCgit'O~
hmnano di...,ponihk.., \ lt'(jtlt'JHLt..., t'Il l.unili,,.., de puc'do...,
t''>ILIICgHO\
~--------+----------------------------~------------------~------------------~
Liderazgo: t on..,l n1ir tilt t u.tdro de !fdt'll'" · Brecha de liderazgo
,\ todo:-. lo..., 111\Tic'l lt'<jllt'l ido.., p.u ,\
lllo\ ilitdl ~;!, 92'~Tv1
.t L1 oJg;tlll/;H ion h,wi.J "II c .... tr.ttt·gi;t

Cultura: dc...,.tJJoiLtr Lt l oJH icJH i.tl' inlt'Jn;di;;t< il,llll· Valores fundamentales ~~--~~----t~----

Capital
organizacional
de LIIlli'>iolL \ i-.,if,Hl \ \.tiOIC'I l't!IHLtlllt'IILilc-.,
tlt:t c..,;trio-., p<~l ,\ t'j('( tiLt! Lt l''>ILttcg-J;t
conseguido~
Lu 80'( I 52'1, JRl
AlineaciOn: .t"cgttLtr Lt .tlinc.H H'nt · Conciencia estrategira
dt' ohjcti\t"' l' llHCllti\o" lOll Lt c:-.tLttcgi.t
t1 10do.., ]o, tli\l·lt·, dt· Ia org.utittt< it'lll.
~-1--25',(8
Trabajo en cquipo: ,J,cgtll ar <JliC 'iC
tollmilllil'lllo" \ Jlt.'l<.,UII;J._, <Oil potCilli;tJ
c'\lr;ll(gH o
<onqJ<~ttcn · Mejores practicas cornpartidas

l___ 75':< --l~~o~:l] -

:..-
;:,
~
;:,
.,
·~

~~-I,;,, B_
Carteras de <·apital de informacion: · Disponibilidad de Ia cartera
Capital ;:,
pt opolt ion,tr Lt tot.tlid,td de b < ;ntn .1 dt· de tecnologia de Ia
de informaci6n
;tpli< ,H tone" de II Ill'< C'\,ll i,1.., p;tr.t l.t l'"t r.ttcgi.t informaciOn J~'

"'
Alineori6n de los ortiz;os intrmg:ihles ron Ia estmlegio emjne.\oriul

cursos humanos de la empresa para cumplir con Ia nueva v compleja es-

trategia. El banco ha identificado las familias de puestos especificas que
se espera produzcan mejoras en el desempefw de cada proceso interno
estrategico. Por ejemplo, el planificador financiero tiene Ia categoria de
trab<:~O mas importante para eJ proceso de Yenta cruzada, mientras que
el representante del centro de atenci6n telef6nica es el trabajo m{ts im-
portante para el proceso de respuestas r{tpidas a! clientc. Consumer
Bank necesita asegurarse de que cuenta con la cantidad suficiente de
personas dentro de cada una de las siete familias de puestos estrategicos
con las habilidades adecuadas para respaldar el proceso interno asocia-
clo. Como muestra Ia figura 7 -H, el banco esta en buena forma para los
dos procesos de gesti6n de operaciones (I 00 por ciento ' ~)() por ciento
de disponibiliclad), pero deficiente en cuanto a sus capacidades de capi-
tal humano para los dos procesos de gesti6n de clientes (solo el 40 por
ciento ' el 50 por ciento de disponibilidad) v en uno de los procesos de
innovaci6n (20 por ciento de disponibilidacl). El indicador agregado en
el nivel l del GS por ciento de disponibiliclad de capital humano (en Ia
zona roja) es un promedio ponderado de Ia disponibiliclad en Ia totali-
clad de las siete f~unilias de puestos estrategicos.
I ~OS indicadores delniYel 3 identificanlas capacidades de personas espe-
cfficas, o sea, las calificaciones que tienen para realizar sus funcioncs estra-
tcgicas. Las capaciclades inclivicluales, comparadas con los requisitos de Ia
categorfa, son los cimientos basicos de construcci6n para medir el actiYo de
recursos humanos de Ia organizaci6n. Se agreganlas capacidades de los in-
clividuos a las descripciones delnivel 1 'niYel 2 para producir una imagen
mas amplia de Ia disponibilidad estratcgica de todos los actiYos de recursos
humanos de Ia organitaci6n.
Se puede realizar un desglose similar para los tres niYeles de capital de
informaci6n \ capital organizacional de Ia organizaci(m. La figma 7 -~l
proporciona un ejemplo de Informe sobre Disponibilidad Estrategica que
cs una presentaci6n consolidada de Ia capacidad que tiene cada clase de
actin) intangible para cumplir su funci6n esrrategica. Del mismo modo
que una organizaci6n militar constantemente eYalua Ia disponibilidad de
personal preparado. equipo, nmnici6n. informaci6n \ logfstica. en com-
paraci6n con sus requerimientos como indicador de su disponibilidad
para una misi6n, las organizaciones debeu eYaluar Ia siruaci6n de lm seis
actin)s intangibles de Ia figma 7 _q como indicadores de su cstado de dis-
ponibiliclad estrategica. La organizaci6n ilustrada en Ia figura tiene gran-
~()()

des deficiencias de disponibilidad de sus ~istemas de TI para respalclar Ia

estrategia. La educaci6n' los incentiYos para que los empleados orienteD
Ia cultura en nue\'as direcciones tambien presentan retrasos ..\mhm as-
pectos constitmTn obstaculos importantes para Ia ejecuci6n de Ia estra-
tegia.

Resumen

El Informe de Disponihilidacl Estratcgica comolida los elementos esen-

ciales de nuestro enfoque para Ia gesti6n de actiYos imangibles:
• Definir el acfi\'(l.
• ,\Jinearlo conla estrategia.
• .\ledir el grado de disponibilidacl.
En los restantes capirulos de esta parte dellibro describimm enfoques
para definir \" medir Ia disponibilidad de los Ires grupos de acti\(l~ intan-
gibles: capital humano, capital de informaci(m' capital organizacional. El
estudio de GhO que \iene a continuaci(m de este capitulo describe Ia sirua-
ci6n de C:nl\ln Castle, en que Ia empresa tu\"o que cambiar su cultura de
ser un conjunto de adqui-,icioues independientes para pasar a scr uua em-
prcsa que ganaba -,iuergia a! porenciali;ar las cctpacidades conjuntas de
sm mttltiplcs cmprcsas.
 Estudio de caso

Crown Castle International, Inc.

Antecedentes

Crmn1 Castle International cs till prmeeclor globallidcr de cmlmllicacione-,

inalambricas compartida-; e inli·ac-,rructuras de radiodifitsi<'m. ,\]quila tones,
<trrienda e!>pacio en <liHcnas' da 'itT\·icim de transmi-,i(>n' otJw., rclacionado-, a
Ids mas conocidas cmpresa' de radiodifmi(m ' conHmicaciom·-, inah\mbrict-,,
por ejcntplo. Briti-;h Telecom. \ eri;on. Cingubr. \'oda!inlc. T \lobile (!ku-,-
tschc Tckkonl) \ Ia BBC:. a b que C:nmn Castle cia -,cr,icio-, complctos de trans-
misi(m tck\isi\a. C:nl\111 Castle aticndc a 111<\' de clos tenim dclmercado norte-
anwrictno \ a tn<'t-, del()() por cicnto deb poblaci(m l>rit<inica \ amtralian<L I.o..,
ingresm tot ale-, de :ZOO:! a-,ccndinon a()() 1..-> millom·-, de (kJbn·-,.

La situaci6n

Fl creciJIIiento de Cnmn C:a-,t k fiw paralclo a! hoom dtgit<d de Ia comunica-

ci(m inal{unbrica de mediadm de Ia decada de I ()()0. De I '.!.7 totTes' 700 em plea-
elm en I ~m.\ Ia cmpresa tienc ltm en dfa m<'t-, de l.-1.000 tones ' :.!.000 cnJ-
plcaclos. Cuando C:nmn Castle coment<'> a coti;ar en Bolsa. en I ()()1-\, stt estratcgia
na mm sencilla: un intemificaclo "cubrir cl territorio r<ipidatm·ntc". \lcdiantc Lt
adquisici(m de tones e-,trat{·gicanwnte situada-, para atTctHiarla-, \ Ia oferta de
scnicim de contrataci(m extcrna. Ia Clll})]'Csa podia ayudar a sus clientcs a llegar
<d merc1do con ma\or rapidc;. l'na \T/ recup<:Tado-, lo-, Uhtos fijos, ]o-, ingn·-,os
-,e comertirian en un pmo f1ujo de caja. Ya dcs(k cl principio C'-l<l f/mmtla pro-
clujo buenos resultados. pero cuanclo los mcrcados ck capitaks comen;aron a cc-
rrar-,c \ clmargen pt'l'Yisto del/.) por cicnto no 't' lllatcria]i;(J, el equipo ejecuti-
\O '-C clio utcnta de que Ia e'trategia cit' crecer lllediante adqui,iciones habia
llcgado a 'u fin.
 ;\Ioj)(Js est mtep:u os

La estrategia
En junio de 2001 Crown Castle estableci6 una nueYa estrategia, Ia de excelen-
cia operacional,junto con 'u iniciatiYa de BSC. La empresa buscaba maximizar Ia
rentabilidad de los actiwJs cxistentcs, lograr eficicncias mayorcs Ycosechar econo-
mfas de escala ofi·eciendo sen·icios de Yalor agregado colno los de mantenimiento
de equipos. John Kelh. quien se conYirti6 en el Director EjecutiYo en agmto de
2001, dirigi6la empresa a traycs de su transformaci6n. plenamente consciente de
que en una industria tan cambiante como Ia de las telecomunicaciones, Crown
Castle tenclrfa que ac!aptar su estrategia y, por enc!e, su BSC, de f(mna peri6dica.
En el ai'io 2002, Ia empresa descentraliz6 su estructura de gesti6n para producir
datos Yconocimientos mas detallaclos sobre 'ill principal actin), las torres de trans-
misi6n. Esc mayor conocimiento scrfa Ia claYe para alcanzar Ia excelencia opera-
cional en tres continentes.

Mapa estrategico
Aunque Ia excclencia operacional formaba parte del i\lapa Estrategico inicial
de Crown Castle, elmapa toclaYfa representaha su anterior estrategia de adquisi-
ciones. A principios de 200:), Ia empresa ya hahfa reYisado cl mapa, con aporte,
de empleados de los clistritos, para rdlcjar mejor su estrategia clc excelencia ope-
racional ,. su nue\'o enf(Jquc c!cscelltralitado. El equipo depur6 los objetiYos clc Ia
pcrspecti\'a interna, limpi6 elmapa de "terminologfa corporatiYa 'aga" Y reconfi-
gun) las relaciones cama-cf(·cro. El result ado: un mapa estrategico mas dctallaclo
\' menos ambiguo que orientarfa al extenso\ esparciclo personal de C:rml'n Castle
en Ia ejecuci{m de Ia estrategia (Yer tigura 7-1 0).

PenjJertiva finonricra
C:nl\\11 Castle conseguirfa ma\'orcs ingresos mediante dos objctiYm dirigidos a
aumentar Ia rentabilidacl cle lo~ actiYo~ cxi~tcntes: innc!llt'Jiirll fos i11gre.1o.' rn!IIT!'II-
Ie.l, los ingrcsos anuales por arrendamientm Y r/1111/enlrnef 111rnp:r''' J)()r in1/rdomin.
una fitentc de ingresos con m{trgcnes m;n·otTs. Del !ado de la productiYidad. Ia
emprcsa perfil{> su objet in> de utilizaci(iu de actinJs para redurir los t/11'11/m Jmr cu-
bmr. los 111/},TI'IO,I nofiic/umdo.l y lo.1 tml)(ljos I'll runo.

Pcrsperti·oo del rlicntc

Crmm Castle tieuc elm clascs de clicntcs: operaclorc~ inal{unbricos \ clifusores

de conteniclm. Pt-cYicmlo Ia blta de mteYm scgmcntos de diente~' pocos ingre-
~antes mtewJs en el mercado. Ia cmprcsa Yio que Ia a~ociaci<'Jn era su apuesta cle
 Fip,mo 7-JU i\loj){f lc'slm/r~!!,im de C'rml'll Coslfe
"'
:::
::::_
:::0
Perspectiva Estrategia de aumento ingresos ~ ~~& prO<I~ctivi~ ~
:::0
financiera
·:<.lut: c..,pt'Llll
a< t ioni-.1;1'·, de ( '( :)(
Jo...,
~umentar
__z ~ Autnentar
---~
Reducir
:::....:."
~-g-resos recurrentes) margen de instalaci{tn costcs operativos ~

6 mayores operadores inahimbricos de EE.UU. '":/q

Perspectiva
y 5 mayores operadores del Rei no U nido ;:::::
del cliente :;
:<2ui('IIC.., -.o11 Jo...,
clicnlc..,~ :<.211t·
'!'"' '"'"'"" dt' (,(,I(
l'\ lo c--------------------
Satisfacer requisitos
de SLAde BBl.

---------------------- ::_j
~
~)
:::'

:;-
..,
Asociacion
con clientes Excelencia operacional: el negocio central :::'
-,2
Perspectiva ~~ucirta-~ ~·

E
de operaciones ~~vt-~ torres ne(.Tativas diferencias
~
~(ltl( dciH'IllCl-,iLHTI
urnentar soctos
---------- --------
__
---- h renta elientes
---- --------- s

+
~.derar snlicitud para ~Rea ·izar
llll('llldlllt.'llll' Jltll"~l
t'lllll'gat

d tlllc-,tnh t
\aloJ
licntt·..,: J_ ~
alquilar/comenzar cicln
___________________________
.:0--
~~
. proces'! p.araJ
aseg-urar •ngresos
(
,-..,,,,"'
NOTAMS
--..__a tiemp()------
)
-,:
:::
~·

~
Aun1entatt -
ntes ~ _Ac~ualtzar_ . _ comprensi6n -------~ --- Conservar alquiler_ .
__ datos pruebas de activns /' ( terrenos de torres estrategtcas
-------- ~- ------ -· :-======-==
Perspectiva Emular las "100 mejores empresas para las que trabajar"
------------~
de aprendizaje
y crecimiento
---------------
Desarrollar capacidad
~ --------------- -----------------
Desarrollar y manten~r
de liderazgo y respnnsabilidad habilidades de vanguardia
~<lw..'· del w1w )\ li;u c1 en todos los niveles Pn nuestros empleados
I); tJ·; L Ill (: i(),-; LI Jill (' \(J•; I --------------- -------------------- -------------------- --------------- ---------------
g('lllt' ~
Propnrcionar disponibilidad de sistemas (ISS2) para satisfacer necesidades de las unidades de negocio I~
2{)4

Ya]or para c] cliente. cSi e] clicntc ticnc que introclucir 1.00() sitios llUC\m C'ltl'
ai1o, quiCl'C ~aber que cuenta con till socio de negocim que tiene Ia infi·acstructu-
ra aclecuada' Ia capacidad de salir almercado oportun<mtente", dice Robert Pa-
ladino, \ icepresidente senior de dcscmpefw global. Los estuclios sobre lm clien-
tes ITYelaron que Ia mjJide: til .111/ir of 111nmrlo tenia que sttstituir un ohjetiYo
anterior. el de ser una buena nnjnesrt ronlo r/loll111rn llt,l.!,·ol·w.l. La mlirlrul, otro ohjc-
tiYo agregaclo. se rekria no s(>lo al concepto general -,ino tam bien al cumplimien-
to de las regulaciones (por cjemplo, n\m1ero de minutos puntuales del tiempo clc
trammisi6n). Para Ia BBC:. stt principal clicntc de difusitm. cl objeti\0 para -,ati-,-
Licer las necesidacles cle l<h clicntcs pas(> a scr rlllllj>lir m11 /o.1 INjllili/o\ de lo.1 rtntn-
do.l rle lirenrio rle .1///o.1 (Site Liceme .\grccmcnh).

PenfH'tlhJo de los ojJemciones (jnoreso intcmo)

eConociendo mejor llltcstnJs actinJs \ haciendo ma\ orcs mcjoras en el proce-

<,o, podemos serYir mejor a JlltestJw, clicntcs". dice Paladino. cxplicando el ptm-
to de partida de Ia estratcgia de cxcelencia operacional de Ia emprcsa \ lm argu-
mcntos del tema de apm·o de esta per-,pectiYa, que cs Ia asociaci(m con los
clientes. Junelllettlor lo rmnjm'/1.\/IJII rle los rtrili'O' hte uno cle los cimicntos de Ia
nue\a estrategia. La emprcsa poclfa atcnclcr mcjor a sm clientcs \ maximi1ar el
rendimiento de las torres tcnienc!o m<ls Y nJCjore'i datos sobre elias, como el es-
pacio disponible, la'i cspcciticacioncs de ingenicria \ cl mo por clicnte-,. \ arios
objetiYos de esta perspectiYa se moditicaron. dejando de 'ier declaracinne'i gene-
rales (como t'.\lllhlner///lejomr l11.1 mjmridor!t.\ reu!mln Y oj)()Yf/1 l01 jnoa1111 j/{//11 11111\i-
lllizor los ejicin11/m)' conYirtienclose en ohjeti\(JS m{ts rcalinhlcs. como rnolcle/'
Jnoble//lm opemln•o' (i\'OT L\ISJ oporillllrlllll'llit. Paladino dice que los "proccsos se-
lcccionadm \ cspccfficos que dcbcmos medir aparecen ahora en elmapa e'itratc-
gico". bta destacada cspccificidad a\ud(J a estandari1ar lm procedimicntos opc-
racionalcs en toda Ia cmprcsa. hacicndo que l'l mapa estrategico htcra tn:ts {ttil
para los gcrcnto de clistrito. Del misnw modo. el objeti\(J de \Oijnendn !I lw
r1ien/e.1 I'll mrlo inlemairin sc torn(} m{ts claro al cambiarse por ncelemr 'olirilurfn dt
olquiln'rollll'll:rn 1/nnjm r!t rldo. Flmte\o objeti\o era Jn{ts t''>pccitico Y e<,taba diri-
giclo a Ia principal prcocupaci(m de lm clicntc-, .. \pmaba Jerlt1rir In lnwt ntgoln•rt
de ojJnonr!n de lm lone.\ (las de men or rendimicnto ). a-,i como inrre//ll'lliru fo, rlien-
le\ (eln{mwro de llllt'\<tS solicitudes de inquilinm potencialcs).

PnsjJertivo de ajnendi:oje y rreri111iento

Con su tema 1'11/ltlor 11 ·)m ]()() //lejore.' t///}J/1'11/\ J}{/m !mlmjor', identificadas por
Ia reYista Fortune, Cnl\ln Castle buscaha crcar tlll ambicntc de trabajo de alta ca-
lidad para sm empkadm. El objeti\(J m{ts destacaclo de Ia pcrspcctiYa de aprcn-
dizaje \ crecimiento era el de 1/II)Omr lrt ge.1/irin glol)(ll riel 11111111//lmillo . .\ principios
.ilineorir!n rle lm rtrlh,os inlr111p:ibles ron lo eslmlegio nlljJre.,rniol

de 200:1, Crmm Ca~tle dio un pa~o gigante-.co allanlar m1 si-,tema de gesti6n del
conocimicnto que se comertirfa en clep6sito de las mejmTs pr:tcticas' ni,cles de
clesempcfw en los procesos cia\ c Delincaba proccsos, como Ia impecci(m de im-
talaciones, a nin'i de las tareas mediante' ideo clip-,,. documcntaci(m. El '>istcnia
de gcsti(m del conocimiento fuc till re'itdtado directo del BSC de C:nm n Castle.
Seg(m l'aladi no: "I' a -.amos de oht cner cla to-, a com prcndcr la in f(mnaci6n, a con-
seguir till conocimiento sobrc cl qne podfamm actttat> A.pmar toda Ia perspecti-
\<l de aprcncli,ajc' crccimicnto era cl objctiYo de lm li.\/el/11/1 y ll'l'l'llllll de injoll/111-
rir!ll: en Iugar de ccntrarse solamcntc en el -,istcma m;\s actualinclo de e-lu11illn1,
Ia emprc'ia daha alwra igual importancia a! -.erYicio' a los a-.Jwctm rclacionadm
con Ia-, solucioncs de las tecnologfas i111plicadas.

Resultados

Paladino a..,igna al RSC, al 1\lapa E'ilratl'gico de C:nmn Castle cl mcrito de

antdar ala cmpn·'>a a prospcrar en tlll mercado tan exigentc que clos de sm uta-
tro cOJnpetidorcs se clcclararon en quichra. Fs bien cicrto que '>ll agresiYa ge-.ti(ln
de gastos \ capital-la cscncia de stt estratcgia de producti,id;Hl- impttls(l cl t1njo
de caja de negatiYo a pmiti\o, rcpre'>entando nwjoras de Yarim cicnto-, de millo-
nes cle d(ll<lrcs. F-,ta'> ganancia~ !inanciera-, lc !tan pcnnitido a Cnm11 Ca.-.tlc lle\ar
a cabo grandcs iniciatiYas con confiatva: cumplir el 111<11Hbto del Cobicruo del
RcitJO L"nido de collYcrtir Ia transtni-.i(m tck\isi\a en digital\ crcar Frcc\iC\1,
una alian1a cstrategica qnc proporciona telc\ isi(m digital grati-. con trcinta cana-
le'i mtc\·os ell todo el Rei no l' nido. ( :nm n ( :a-.tlc C'> micmbro del I !all of Fame de
Balat1ced Scorecard.

r·l/.11! jnej!flmr/o jior.funire A.'orlr. dr lio!oJIII"ri \ioremul (.'ol/u/)()11/li;'r, _1 l!ohl'r/ f'o/((1/iun. ril'
(.m;cu (.'will'. Xunlm ri,!.!Jilllnilllil'lllo o.Jol/11 l<elh j)l!l (l)lllj)(rl/irln njJnieuriu dr Cm;r'll Cr!l!le
(!)// 1/0.\()()'{),\,
 Capitulo 8
c

Disponibilidad del capital hutnano

En este capitulo describimos de que forma las organizaciones desarro-

llan Ltn indicador de disponibilidad de capital humano (Yer figura H-1 ).
Este indicador represent;:L Ia disponibilidad de habilidades, talento y
knmc-luru• de los empleados para lleYar a cabo los procesos internos crfticos
para el exito de la estrategia. Introclucimos un marco que permite a la'i or-
ganizaciones identificar los requisitos de capital humano para Ia estratc-
gia. estimar Ia brecha entre los requisitos de capital humano v la disponi-
bilidad actual de los colaboradores. asf como crear programas para cubrir
Ia difercncia entre requisitos v disponibilidad actual.
El proceso de medir Ia disponibilidad del capital humano comienza cm1la
identificaci(m de las competencias requeridas por las personas que lie' an a
cabo cada uno de los procesos intcrnos del mapa cstrategico de Ia organiza-
ci(m (Yer figura H-~). Lasj(nnilim rle jmes!o1 eslml!;p,'ico.l son los puestos en los
que los emplcaclos con estas cmnpetencias pueden tener el ma\·or impacto en
Ia mejora de esos procesos intcrnos crfticm. Los Jmjilt.\ de rompetencios descri-
ben los requisitos de estos pucstos con bastante dctalle. U 11 proceso de C<'ol uo-
cirlu define las actuales capacidades de Ia organizacic'ln en cada una de las b-
milias de puestos de trabajos. segCm las dimensione~ e~tablecidas en los
perfiles de competencias. La diterencia entre los requisitos Ylas capacidade~
actuales representa una,, brecha de competencias" (gap) que define Ia dispo-
nibilidad del capital humano de Ia organi1.aci6n. Para eliminar csa brecha.la
organizaci6nlanza program as de desarrollo de capital humano.

Paso 1: Identificar familias de puestos estrategicos

Todos los puestos de trab<~jo son importantcs para Ia organi1.aci6n.

porque de otro modo no contratarfa personas ni les pagarfa para que
cumplieran con su tarea. 1\luchos puestos de trabajo. sin embargo. pro-
 t-:;
1-t[.!,ttm 8-1 .. \form J}{/m lrt rfe,nijHiliJI rle lo /)tlj}()Jii!Ji!idod riel LojJI!olllulltrtuo
X.

Perspectiva / ___ _.~~~~~-largo plazo para lo~-~

financiera r-:::-- ---------· . . .
l Estrategia de productividad Estrategta de creCimtento

/ --M~J-;;-;:;.-;:1"~ / Aumen~;-)- ~plia-;Z /~rar

\ Ia estructura ) ( Ia utilizacion oportun~~~des) (
\ las el valor de
;·-~ d__e cos~s / ~ _<f.~~.".ctivn_ '-------~"..-/ ~ los clientes

I L~-- --·-·· ----------

(\ 10~0:0) (c•l•d·~ 0·p:m•.;c;d;:sE;~~;,:~·c~:c•o) ~ocl•nOo c::rr)
--"------....L_ - - - - ]

Perspectiva
del cliente I

\[_______ -~-~~butos_IJ_r~~c~/serv~~o Relacion Imagen I

\ ~---- ~ u u u - - \

Procesos
ge~~~~e:;:rativa
Procesos
de de gestion de clientes de innovaciOn
Perspectiva
J't<H < ...,0\ qtH J>IO<hHt 11 l'nltl'~()..,: que lllLj<>lan Proe<"•;o:-. que cn:an Procc~os que mcjoLlll
de los procesos
internos
1 \ l nttt \..VIII JHO<hH to-;
\ "ll \ I ( j()... ____j
1 cl ,·;dot del< licntc IIIH'\'O~ produt to~
\ .... l'r\'1< 10\ Y
nmtunidadc-.:
cl mcdio ;unhicutc

CREAR Familias de CREAR

puestos

-
ALINEACION DISPONIBILIDAD

' '
estrategicos :.-
::0
~
Capital humano
Perspectiva :::::
de aprendizaje ( Habilidades --) Conocimientos J~'
y crecimiento
 ~
Fip,ttm 8-2 .. \llillelo rle nt.lj}(!llihilirlurl rle C'uj!itolffttlltrnto :;::·
~
;::

~
::::·
:?'
""-..
""-..
~
~
:::'
~
Estrategia Definir ~

:::-
Perfilde \ :::
( mmpe<eoo;""
::::
;::

Programa de
Informe ~~ Desarrollo
Disponibilidad Capital
Capital Humano
I"•·• ~p<'< In,, Humann

\:::::~::.:;~;:::.:::· l___':_""''_"":_:____

Mapa
,,,,,,,,.
\hn•'

~ Evaluar
Disponibilidad
Estrategica
./
~~-
I~
~70

porcionan capacidacles Y requisitos elementales, pero no representan di-

ferenciaci6n. Las organizaciones pueclen necesitar conductores de camio-
nes, operadores infonmlticos. guardias, recepcionistas Y telef(mistas. y de-
jar claro que las contribuciones de todos estos empleados mejoraran el
desempef10 de Ia organizaci6n. <\ los gerentes les tpca desarrollar el po-
tencial de todas las personas de Ia empresa, pero tambien deben recono-
cer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho mas grande
en Ia estrategia que otros. El proceso de gesti6n estrategica del capitallm-
mano debe identificar Y f(xalizarse en aquellos trabajos fundamentales
que tienen elman>r impacto sobre Ia estrategia. John Bronson, ,·icepresi-
dente de recursos humanos de \\'illiams-Sonoma. estim6 que las personas
de tan solo cinco f~unilias de puestos de trabajo detenninan el HO por cien-
to de las prioriclades esrrategicas de su empresa. 1
El trabajo realizaclo con ,·arias organizaciones en nuestros programas
de in\'estigaci6n en recursos humanos corrobora Ia obserYaci6n cle Ikon-
son. Tomemos el caso de Uf\ IC:CO. una gran empresa de serYicios inte-
grales para instalaciones que ofrece desde una simple limpieza basta cl
malltenimiento de maquinaria compleja. Su estrategia de soluciones para
el cliente busca el crccimiellto ofreciendo los ~en icios a medida \ am-
pliando Ia gama ofrecida a cada cuenta. La e;;trategia comienza demos-
trando destacadas capacidades en Ia calidacl. consistencia \ confiabilidad
de los sen·icios basicos prestaclos inicialmente al cliente. Este exito esta-
blece una credibilidacl que Uf\ICCO potencia para ampliar sus senicios a
wte\'as {treas. L'\JIC:CO cla trabajo a m{t-, de ().000 personas. Kimberlec
\\\)Iiams, \ icepresidente de rccursos humanos de Ia empresa, clestaca que
tres Eunilias de puestos de trabajo proporcionan los puntos cla\'l' de Ia es-
trategia: los {!,I'IP!IIes de pm_yertos, que supen isan las opcraciones en cuentas
especificas: los direr/ores de opem!'iolles. que amplian las relaciones dentro
cle las cuentas existentes: \los ejwutit,os de desri/Tol/o de llf'[!Jitios, que aYudan
a conseguir nue\as cuentas. Estas tres t~unilias de puestos de trabajo cuen-
tan con s6lo 21.> empleaclos. menm del 4 por ciento de Ia fuerza labor<d.
Focalizando las acti\ iclades de desarrollo del capital humano en est as per-
sonas criticas. U f\ I CCO comigue tm gran f(>eo \' potencializaci6n de sus
imTrsiones en capital humano.~

I. John Hromotl. hablando -,obre Capital Hutn~uto en Ia confercncia organit.ada por

Balanced Scorecard C:ollaborati\c en '\Japlt".,, Florida. cl '27 de fchrero de '200'2.
'2. lnt<mne de Kimherlcc \\'illiams. del grupo de trabajo '>ohrc capital humano de Ba-
lanced Scorecard C:oll~tborati\'e, I 0 de '>epticmbre de '200'2.
 Fip,ll m 8- >. !Hojm tslmlr;p,iro de C'litllltro. fm.
t::
%"
Co

/~---- t--
~
---------~ Aumentar valor :::
::::,.

~
- ~ para los accionistas ::::,.
umentar
/ 1gresos ''--- _____________ _/
"'--
Perspectiva ________L_____ - j_ ___ - :::;
~-

e
financiera
rear ingresos;> Crear ingrcsos0 ( Reducir :::
~

uevos produetos P 0 ~ _produ~·tos costo~ fijos :::-

y cliente~- . . z__~ervtc1os existe~.tes y vanables :::

r !tS~~~~-:~--.-e-~~~~~~~~i:~ ·G~;~~i~~~--
Co

Perspectiva
del cliente
_solunones ~ especificado / segun valor
"-~-=-v-ad-~~~"// '--------------/ ~ _ _/
__L ____ ----.. -=r_----------~---~-

'L--ci-=d_e_r_a-zg_o_e_n el pr~duct~-1 r -intimidad con-efc-ii;;-rrt~ I Excelencia operacional 'R--'-e-sp_o_n_S_'!-b::-:cilccid~a-=dcc

Perspectiva ~ -------------- SOCial
-----~ ~-------

~-------------/
--(:rea~----.

~
esarrol~
Socio Realizar '
de los ciaciones d~
procesos
internos __produetiJ
/
investigaciOn\
..._______/
aplicada ) or agregad~

Familias de
puestos
estratl~gicos

NumenJ
requerido [ ____~ ] L~~-25~ l-_J(~-~] 1 1110 1 [-5-·J l__ ~j
'"'_,
'2.7'2. .\lojms e.1/mtrip:iros

La figura R<) nos cia otro ejemplo mas completo, el de las familias de
puestos estrategicos de Chemico, Inc., fabricante de especialidades qufmi-
cas aYanzaclas. Chemin) aplica una estrategia de soluciones para el cliente
en la que sus ingenieros establecen relaciones personales ' tecnicas con
los ingenieros que trab<~jan para sus principales clielltes. Los ingenieros
de C:hemicc) generan soluciones innoYaclora'> para los problemas de los
clientes mediante la estrecha Yinculaci6n entre ingenierfa ' desarrollo de
nue' os productos.
El tema de innoYaci6n de Chemico tiene dos procesos estrategicos: las
o!irnr:.os. para mejorar Ia diYersidad' Yelocidacl en el desarrollo de nueYos
procluctos \' Ia invcslip;orirln op!imdrt para asegurar un flujo continuo de
llUC\OS productos propierarim.

Los ejecutiYos de C:hemicr) identificaron una Eunilia de puestm est rate-

gicos para cada proceso de itmoYaci6n estrategica:

Proceso de alirmws jJam el deso rrollo de jnodurlos

Cerenles rle Jnop:romrtl dejoinl-<'l'lllll!FI: personas que gestionan efecti-
\amente las complejidades dejoinl uen!ultl multiempresarialcs.:

Proresos de investigacion ajJ!imdo

Cientfjicos "senior< personas con dominio de ettestiones tecnicas lllll\
concretas que dcsarrollan nue,as aplicacioncs de productos.
El tema de gcsti6n de clientes cle Chemin) tenia dos procesos estra-
tegicos, cada uno de ellos con una Ltmilia asociada de puestm de traba-
jo estrategicos.

Pmaso de asorioci6n con clienlcs

lng,enicms de .1o!ucione.1: ingcnicros que trabajan como consultores.
aplicando los productos de Chemin> para solucionar las ncccsidades
de los clientes.

:). Otra., Yarias bmilia, de puntm de trabajm rnpaldaban c'te procno. pero el ge-
rente del programa de joint ;•en//IJP era quienm{l., podia influir en 'u exito o fi·acl,O.
Disjionihil/(lod del mjJitolluul/rll/0

Proreso de rumjJ!imiento de pedidos

Rejnelrnlrmlrs rlrf renfro de otenrir!n !elefi!nim: especialistas que traba-
jan en asociaci(m con los ingenieros de soluciones para asegurar Ia cali-
dad y Ia puntualidad de las entregas de producro.
El tema de gesti6n operatiYa consistfa en dos procesos estrategicm'
tres Eunilias de puesto'i de trab<~jos estrategicos.

Proresos de jJlo neori6n de Ia cadeno de (/bostecimien!o

en disc Jim fo {!,'l'slir!n de lo mdeno de a!JO.I/I'I'illlienlo: personas
Especio!i.1/os
que podfan dirigir la gran reestrucruraci(m del proceso de Ia cadena de
abastecimiento de Chemico.
E\j!endedores: personas que trabajaban con prm eedores ' clientcs
para coordinar Ia programaci(m en toda Ia cadena de abastecimiento.

Pm g m J/1 o de 111 ot er i as jH i 11 /(/ s

OjH'mdorn de mrilnim Jnim(/\: especialistas que trabajan en una co-
mercializadora de energfa recientemente establecida. con el fin de
conseguir signiticatiYas reducciom·s de costos mediante cl trabajo con-
tinuo en elmercaclo spot para asegurar las materias primas necesarias.
El tema de responsabilidad social tenfa un proceso estrategico' una
familia de puestos de trabajo asociacla.

Pmp,'}'(/JJW de desempeiio medioa mbientol

Ingeniem1 mediornnbientufes: conjunto de espccialistas que dominan
los requisi tos de a ire puro \ agua lim pia. a sf como los enfoques necesa-
rios para saris facer esos requisi tm.
Fn resumen. en base a! :\lapa Estrategico de Chemico. el equipo ejecu-
ti\'o identific6 ocho i~unilias de puestos estrategicos. Estas Lunilias daban
trabajo a aproximadamente 100 personas (el 7 por cienro) del total de
1.:)00 empleados. 0 sea, que el exito de Ia estrategia de Ia empresa estaria
cletenninado por cl desarrollo correcto de competeucias por parte de la
compaiiia en mcnos del I 0 por ciento de su fuerza !aboral. Fsta es la esen-
cia de Ia focalizaci6n cstrategica.
:!74

Fip,11m R-4. "Hodefo de jJeljif de tOIIIjJe/encim wodo en C'helllito, f11r.

Conocimiento especiflco del Habiliclades especfficas

trahajo requerido para del trab<~o requeridas para
rcalitar eficatmente Ia funcil>n realizar t'ficazmentc Ia funci6n

Conocimientos Habilidades

Val ores

\'alores y comportamientos generales

requeridos para realizar eficazmente Ia funci6n

Paso 2: Establecer el perfil de competencias

En el paso L Ia organizaci6n identifica las t~unilias de puestos de trabajos

que determinan el exito estrategico. En el paso 2, define los requisitos de es-
tos puestos de trabajo con fmslrmte detalle, una tarea que a menudo se conoce
como Ia determinacion del jmf/1 del jJIIesto de tmlmjo o jJe1jil de rollljJClcncias.
Este perfil describe los conocimientos, habilidades \' \ alores que necesitan
las personas para ocupar con exito tm determinado puesto de trabajo. Los
clepartamelltos de recursos humanos cuentan con una Yariedad de modelo.s
para crear dichos perfiles, por ejemplo. entreYistar a una persona que sea
quienmejor comprende los requisitos del puesto. El perfil de competencias
proporciona el pun to de referencia que el departamento de RR. HH. puede
usar a! seleccionar, contratar, capacitar \ desarrollar personas para ese
puesto.
Chemico, Inc. us6 un diagram a sencillo (Yer figura H-4) para ilustrar
los tres componentes de su perfil de competencias:
Conorimientos: los conocimientos basicos generales necesarios para rea-
lizar el trab;:~o. Esto inclu\'e conocimientos e~pecfficos del puesto (por
ejemplo, un <<experto en Ia materia»). pero tam bien conocimientos de
apovo (por ejemplo, <<C(mocer a! clientc>>) que ajus tan el conocimiento es-
pecffico a! entorno v a! contexto del trabajo.
 Fip;um 8-5. l'ue.1/ol de tm/)(ljo e.l!mli;p,'iro.l y miiiJ!t!tJJIWI en Cht'JIIiro, lilt. ::::::
%
~
Innovacion Gestion de clientes Gestion de operaciones ~
Procesos ~

estrategicos ~
:::0...
:::0...
~
:::0
Familias ~-
puestos ::::
~

estrategicos :::-
;::

::::
Perfil competencial ()
,--------
(:ollOtiiiiicllltl E\.JH'Jictlti;t . ( ll]IOtilllit'II\(J ( :oJUJCillliCIIIo Expl'l il'llt ia 1-->·qwriciH ia iencia en
E\jl('J
Conocitnientos indu-.,tiii ('!l .... lllll;llt'li;t dt' clicntc..., de t!it'llll'\ rt'CfHIOCid;~ ('II en ..,ll lll<tlt'ri;J ""mate! ia
( Ollotilllit'IIIO · (.tlllOtilllit'llltl g"l'\ti{Jll ( ~idl'ILI (:ono(inti('nto · ( :onociniicnto
ll.lhilid"cl"' de (licntc" de JH<Hhato Domi 11 io ;~h~t..,l('t iIll it'll to deLi cnipn·...,;t "" "'l'lll(lrt'"'
dc contr.JLH i<-111 'i't''"'·' ( 'R\1
ll.•hilidaclt·, ·I Ld>ilidadt·, llahilidad<·, I Ld,ilitbdt·, I L•hilidad<''
Habilidades de llt'gt>t i;H i1-lll \~11dc;,, dt' tt>ll'·,uliolf.I de coll...,liltOI Lt dt' nt·gociacii,HI de ge..,tic'Jil
I Ldlilid;Hin ('!llllH''I,lli;tJ ll.dlilid:~dt·, ·I Lthilitbdt·, dc de />HJ\(Tio...,
de gc...,tit,Jil (k . I Ia lilitbdt·, "" de gc...,titni .~<:..,tii,Hl pro\t'{ IO\ ·I Ia lilidadt·,
Ia-. 1cLtt iollt'.., gc...,tit'>ll dt' de Il'LH iollt'"
· IL!hilidad<·, de d(' g"t'\til,lll
pro\tTIO\ .~('\( i{Hl L!lllhio dt'l Cllllhio

· ( >ricnLJdo-., Jllg;Hiot ·. \\o( i;It ioJH''> . ()\]('i\l,\(1()\ · ( )rit'llt.Hlo.., · ( )rielltado..,

· JugddOI
!J.H i;t dcl cq11ipo t o11 clicntt'\ li.H ia II t! (_ i~I lit!( id de cquipo
Val ores
ll'"llit;t<itl..., H' ... lil!.l(I(J ... ll'\tdLulo..., lt"\liiLHiu:-.
L_______ .____j l ____j L__ _ _ _ _____jL__ _ _ _ _ __ j L _ _ _ _ _ _ _ L_ _ _ _ _ __

Cantidad
actual L 5 I[ 25 I 30 ~I 20 I 1 I 5 'I 5 I
Calificados 2 15 15 15 0 I 2

o;,pon;hmdad[r --IO,'.
capital cw~ ,-,()'(
~~ ()'i(
I
:!()'( 1 ll'i'

humano ® _
(A) ® 0 ® ® ® ) I I~
~I
:...•
27(i ~\Irtj}({.\ 1'.1/m/r;gim'

Hobilidodes: las habilidade~ necesarias para complemcntar Ia base ge-

neral de conocimientos: por cjemplo. habilidacles de negociaci(m. aseso-
r<uuiento o ge5ti6n de prm-cctos.
l"olores: el conjunto de caracterfsticas o comporramientos que produ-
cen destacado clesempefw enun trabajo dado. ~\lgnnos puestos requicrcn
trabajo en cquipo. mientras que otros se desenntehen alrededor del f(JCo
en el cliente. "~\decuar los Yalores a! pucsto de trabajo es csencial.
La figura H-:) muestra un perfil de competencia simplificaclo para siete
bmilias de puestm estrategicos de C:hemico. Como ejemplo. los ingenie-
ros de soluciones funcionan como consultores en su trabajo directo con los
clientes. l' san su conocimiento de lm productos de C:hemiu> para solucio-
nar los problemas de lm clientes. Lm rcquisiros de mnori111imlo' generales
para su trabajo inclm-en una s(>lida ro1njnmsir!n del sector Y modclo de ne-
gocios de 1111 cliente.' una comprensi6n similar de Ia linea de productos
de Chemico" cleluso (>ptimo que el cliente podrfa hacer de dichos pro-
ductos. El ingeniero de soluuones debe tener habiliclacles de asesora-
miento, inchl\endo Ia soluci(m de problemas. Ia gesti(>n de prm ectm Y Ia
gesti(m del cambio. El \alor princip<d de eqe ingeniero es crear "rel<tcio-
nes" duraderas' de confianz<t con los clientes.

Paso 3: Evaluar Ia disponibilidad de capital humano

En el paso :i. las organ i1aciones e\ a!ttan las act ua!es capacidadcs ' com-
petencias de los cmpleaclos que intcgran Ia~ familias de pucstm estratcgi-
cos. Los cYaluadores pueden rccurrir a una <tmplia Y<triedad de enf(Hpte~
para conocer el desempeii.o' cl potencial de una persona. Fnun e:-.;tremo.
cada emplc<Hio rcali1a una <llttoe,a!ttaci(m de lm rcquisitos del pttesto \
luego Ia discutc conunmcntor o administrador de carrcra prof~sional. En
el otro. 1111 c\aluaclor solicita una retroalimcllt<lci<'m de:)()() grados a cole-
gas. superiores' suhordinados ~ohre \arias utestioncs relacionadas con el
dcsempefw del emplcado. hm datos sin e11 de base para cst~tblt·cn un
dialogo sobre cl desarrollo de Ia e<IITtTa profesiou<tl. Las C\<tluaciones pro-
porcionan <t los intcresados llll<t clara con1prcnsi(ll1 de sus objl'ti\ os. datos
significati\os sohrc stts acttt<tlcs con1petcncias' clcscn1p6w' 1111 cnfoqttc
pr<'tctico para su futuro desarrollo personal. Ikbiclo a su importancia. l:t
c\ aluaci(ll1 de Ia disr)()nihilidacl cstrat(·gica de los cmpkados que intcgran
Lunili<ts de lHtestos de trabajos dcheria rccibir un trato difcTct1tc del ntti-
nario proccso de gesti(ln del dcscn1p610 quest' ma e11 toda Ia Cl11J>l"l''-<l.
 '-)--
/)lsjJonihifidod dtf mpitofluul/o 110 _;;

Para mucha~ organizaciones, enunciar claramente sus estrategi~l'i me-

diante la disciplina estructurada de tlll ~lapa Estrategico es una experien-
cia nue\a. La estrategia, centrada en las principales area'i de cambio' de-
sarrollo dentro de Ia organizaci6n. a menudo reYela Ia inexistencia de
\arias bmilias de puestos de trabajos estrategicos. En ~:hemico. por ejem-
plo. cuatro de las ocho Lunilias eran nue\as para Ia empresa. Los gerentes
de imjoinl ventures' los ingenieros medioambientales se habfan incorpo-
rado el af10 anterior.' la contrataci(lll de per"\ollas para lm proccsos de Ia
cadena de abastecimiento' de materias primas acababa de comenzar. 1
El ejecutinl de RR.llll. de Chemietl eligi(J a Llll gerente para que en-
cabezara la iniciatiYa para cubrir esto'i pucstos de trabajo. El gerente
cre6 perfiles en base a las competencias necesarias para los nueYm pro-
ccsos \ entre ambos rcalizaron Ia c\·;tluaci6n de Ia preparaci(m del perso-
nal actual para cumplir con las funciones recientemente definidas. Ltl
como se Ye ell Ia parte inferior de Ia tigura K-.-J. la dispollibilidad estrate-
gica en esto'i puestos de trabajo (cientfficos senior. ingenieros cle solucio-
ne-; ,. represcntantes del centro de atenci(Jll telef(mica) cstaha entre el W
' cl l.i por ciento. La gerente lanz(J tlll programa de desarrollo de e<tpi-
tal lllllll<ll1o para cerrar Ia brecha. \'illcultJ este programa coll el de ges-
ti(m del desempef10. de modo que los nue\ os perfiles de competencia se
conYirtieron ell parte de los objeti\fJS personales \ planes de desarrollo
de los empleados.

Paso 4: Programa de desarrollo de capital humano

El mapa estrategico agrcga focalizaci(m a los progLtma~ de recursm

humanm (selecci(m. capacitaci{Jn ' planeaci{)ll de la carrera profl·sional)
que desarrollan cl capital httm<mo de la organizaci(m. Sin Ia gufa de till
mapa cstrategico, Ia lll<l\orfa de los programas cle RR.lii I. tratan de s<ttis-
bccr las necesidades de todos los empleados. por lo que im icrtcn Jnenm
de lo mTcsario en los pucstos de trabajo qtte realmettle tnarcanla difcJTil-
cia. "\1 conccntrar las imcrsiones en capital humano' los programas de
desarrollo en c!Jll~llltero rdati,amente pcquci1o (genLTalnlCnte nwnm del
I() por cicnto) de ctupleados qttc ouqJ<llt pttcstos estrategicos. las orgalli-

I. l.r" otros trn progLtllLI' (ill\cstig<ll t(l!l ;tplit<HLL "'"li<tCiom·s COil cliclllt'' dt· \,t!or
<tgTcg<td<> \sen icio de pcdidt>'l tT<tll <tlll]lli.ttiotll'' rk j>l'llll'"" tii<Hiun" ljlll' sc nt<tiJ<tll rc-
lot<tltl<lltd<> \ dt·pttr<t!lllo.
~78

Fij:;um H-6. ,\Jodtlos jHno el Demrmllo Fstm!l;p:ico del C{/jJI!ol hinnono

A. Modelo de familias B. Modelo de valores

de puestos estrategicos estrategicos

10% } Familias de puestos { c

1--------~ estrategicos

"'0
90% Funciones
operacionales
=
Ill
'§
"'
"0
Ill
C':l
·c0 ] ..."'0
Ill

= :.0C':l
~
0
u ::t

=:J Estrategicamente importanres

zaciones pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez " menor
costo que por meclio de gastos dispersos en RR.I I H.
Se pueden u~ar clos enfoques operati\l>s diferentes, resumiclos en Ia fi-
gura H-(), para crear Ia alineaci()n estrategica. Bajo el 11/or/e/o de /(nni!io de
Jmr'l!os e.1! mli'p:im1, Ia organizaci6n concen tra sus programas de RR. HI I. en
los puestos de trabajo que son fundamentales para Ia e-strategia. lo que
contribuw· a que la acci6n sea r{tpicla Y el gasto eficiente. Pero este cnfo-
que implica que basta un qo por ciento de la hterza labor;tl ocupa puestos
no estrategicos, por lo que las organizaciones pueden ignorar sus legfri-
mas necesidades de desarrollo. El modc!o de c!o/orcs es!mll;gicos parte de Ia
premisa de que Ia esrrategia es una rarea de rodos. que implica un conjun-
ro de' alores y prioridades que deberfan incorporarse a los objetiYm ,. ac-
ciones de cad a miembro de la organizaci6n. Ob\ iamcn te. ambos mode los
son legftimos' necesarios para el exito, cumplen cm1 nucstra definicit>n
de focali;aci(m' han tenido exito en Ia practica. Pem scg\m nuesrra expe-
riencia, no pueden aplicarse como 1111 {mico programa integraclo. Lo-;
programas para desarrollar las compcrcncia" de las personas que integran
familias de puestos de trabajm estrategicos cleben estar separados' ser fi-
nanciados de manera independiente, delmismo modo que las imersiones
de capital se financian Y gestionan por separado de los programas anuales
de gastos de operaciones. El progreso para ccrrar las brechas de compe-
tencias en las Eunilias de puesros e-;trategicos dcberla scr Ia base para Ia
 Fip:11m 8-7. l'mpJ1111111 rle dt.\rllmlln riel mjiilo/ lu/lnrnw til Lhnniro, Inc. :::::::
~­
~

-.~
~
lnforme disponibilidad capital humano Programa desarrollo capital humano
~
;::,.._
Objetivo Iniciativas Presupuesto ~
<·apital humano Indicador Meta estrategicas estrategico lndicadores de tendencia

+
---------~--- ---"~------------ 1-----
'
:::,
~
· Selcccion · Tasa cumplimiento ::::::
$XXX :::,
· Capacitacion $XXX (% abierto) ~

::::-
Desarrollar · Disponibilidad >90'1< · Desarrollo $XXX · Horas de capacitacion
competencias capital humano $XXX (focalizacion
estrategicas
· Comunidades
de pares estrategica)
· Participacion de
'I :::,

"'
comunidades de pares
----------- ---------- -

Disponibilidad capital humano (detalle) Iniciativas estratt~gicas (detalle)

Familia N1lmero Disponibilidad Desarrollo
Tema estrategico Sdaci6n Capacitaci6n en el pueslo Equipos
pue.\·to.\· estratCg,i{'(JS requerido capital humano
---
de trabajo
Asociaciones · Gerentes de programas 5 40'/c Si Tl EAI
sobre product<>s de Joint Ventures
Investigacion aplicada · Cientificos senior 2.'; 60'/c S2 DPTI EA2
asociacibn con clit·ntes · lngenieros 30 5()()t T2 DPT2 EA3
de soluciones
Servicio de pedidos · Representantes 20 75'/c T3 DPT3 EA4
del centro atenci6n
telef6nica
Cadena de suministrosl· Especialistas I 0'/c S3 EA5
de diseno gesti<in
cadena suministros
· Expendedores 10 70'k S4
Materia prima ,. Operadores 5 20% S5 DPT4 EA6
materias primas
Desempeno · Ingenieros 5 40'/c S6 DPT5 EA7
medioambiental medioambientales 1-::
-1
---
 1-.:J
Fip,11111 8-8. Pmp,nntto de f)i.,jmllilnlidml del (.'ojnlol !ltllllfllll! m Cmy-Symn11e X
8

estrah~gico Gray-Syracuse I ®
·rr 4 I""
Mapa Definir perfil de competencias Como se define
(parcial) Experto" locale.-.. construyeron
cl rnodclo crcando una plant ilia T\\'1
Penpectiva Jinanciera
-------
Resultados alto desempeilo
JLdJtl!~~
F=
........

\kdtdot
tcld.<>

ldtho
I
]llliHJ

~- =T
'-!t~.tt
-- -
··:_____ ..... ~~

para nuestros dientes, empleados

( ...,oltl.ttltol
[,tiHjlll' H]O
(I
I
1
0 !
I
I

~ni~~
,1(

'-'w11.1 I I

Utilizacio~
,---Crecimiento '
~ - Ltd('~
-1 .,,
-
I I{;
It~• ('~ld
--·JT, II

·.----.-
Jill( p.tt.l I(' ( '
.... rentable activns / l h.thiiHLttlc~ ~~~----~ -
'
' -,--
Perspectiva del cliente Informe disponibilidad Programa desarrollo
, __ --· --; capital humano 0 capital humano

Rcnt~b;J;dad I
1
' ''

I~OOt'""'
\/ '
'Precio 'I Entrega t I Relaciones; e·at;dad
I \ ~--- /1 ~ ~
cltenlt'-s
\
~HiO - - - -- -- - - - Joor.; ~
-- pq•r) '""::
/~() - - _---:--<---- - i:J'( ~ l'lantillal de capacitat i(nt I\ \'I
"::!
Perspectiva de los procesos intf,rrws l~ll ---- .-d) 11t ~ (:ada tclda
Jilt '.!.YI ~ . c,ula hahilidad

l
~le:~-- Reducir repeticion de
L_
o 1 ulil-1\ii-il
~oo. ~oo:1
. -- )
_j
trabajo en un 50'7c

Fabricacion flexible
---- ® Evaluar dis~o?ibilidad
Capital humano

E:~
~I\!'] l•:..pJit,ll 1011
estrateg1ca
Como se evalua
Revisiones llH'IlSti<tlc.., y tritncstraks -
~
:::,

3
~
Familia dirigida.-.. por -">llpervi..,orc.-.., in.-..pt.Ttor('-" :::
de puestos \ Ltpacitadon·' en"""' a Ia plant ilia T\\'1
estrategicos Arm:~or de moldes htlltl.!t.qqtJL!tlr'J~l
""
Nitmero l
]·nt,l~:HH,""_"_'
(t•tiJiit,tdu dt·JIIH>dt~-
_:p.ttl~,tdol ~~:1_1~1-it~;do I'll
-. -

tod,h Ll-.. I
-

t•ld.t-..
+- \Jt'!.l
:2
-{
requerido 30
2
f)isponihilid(/rl del mjJi/ol h /IIIIo no

inf(mnaci6n sobre la disponibilidad del capital humano estrategico. Por

otro lado. el modelo de ,·alores cstrategicos proporciona Ia base de tlll
programa re\ isaclo de gesti6n del desempef10 destinado a definir los obje-
tiYos de Ia totalidacl de Ia fuerza !aboral.
La tigura H-7 ilustra el programa de desarrollo dcl'capital humano de
Chcmico, Inc. En base al modclo de f~unilia de pucstos cstrategicos. Ia or-
ganizaci(m querfa obtener una disponibiliclad de capital humano SUJWrior
al ~)() por cicnto en las ocho familias de puestm de trabajos cstrategicos. El
departamento de RR.III-1. planific6 \' gestion6 las iniciatiYas necesarias
para alcanzar este objetiYo. El equipo estratcgico de RR.HH. de Chemico
designaclo para respaldar este proceso seleccion6 cuatro iniciatiYas estra-
tegicas: una nue\ a iniciati\ a de selecci6n y courrataci6n de personaL una
iniciatiYa de Gtpacitaci6n f(mnal, una de desarrollo en el puesto de traba-
jo \una \dtima que establccfa una red de grupos de pares para intercam-
biar -;us experiencias en cuanto a las mejores pr<icticas. Fl equipo estratc-
gico de RR. H H. prepar6 cada una de est as iniciatiYas a medicla con el fin
de alcanzar Ia meta de disponibilidad estrategica en las familias de pues-
tos de trabajos especfficos. Los ejeuttiYos responsables de cada tema estra-
tegico (Yer columna izquierda en el recuaclro inferior de Ia tigura t-1-7) ac-
tuaron como clientcs de las iniciatiYas. proporcionando financiaci(m '
e' aluando su dc~empeii.o. El program a de desarrollo del capital humano
de Chcmico quedaba asf enf(JCado Y alineado con Ia estrategia de Ia orga-
nizaci(m.

Familias de puestos estrategicos en Gray-Syracuse

Crm -Snacuse (CS ). Ia empresa Ltbricante cle piezas hmdidas de preci-

si6n descrita al comienzo del capitulo l. nos cia otro ejcmplo de programa
de desarmllo del capital humano basado en el enf<HJllC de Etmilia de pttes-
tos estrategicos. Sm empleadm discfl<m moldes ' sekccionan aleaciones
para satisbcer los exigentes requisitos de los clientes. ( )tro" componcntes
de Ia propuesta de 'a lor son los procluctos de precisi(m de a 1ta cal ida d. Ia s
entregas puntuales Y los precios competitiYos. Las competcncias de Ia
fuerza !aboral inclll\en el clisef10 de modclos por computadora que utili-
zan cmnplejos programas inform{tticos de integraci(m dimensionaL cspe-
cialiclade'l mctalltrgicas y operacioncs de fundici(m. l·no de sus procesos
de gesti6n de operacioncs se f(Kalizaba en proporcionar alta calidad a lm
clientes reducienclo Ia repetici6n del trabajo (HT figura t-1-t-1). IIist(Jrica-
 I~
Fip,11m 8-'J ..\1{/J)(/ c.llmlt;,v.,itli de lielhe/ey oldlllilli.l/m!h'e Scn'ttn ( IHSJ de/(/ l '11i1'tnid(/d de (.'(1/ifimuu X
I~

[ Mision: BAS se destaca en su apoyo a Ia mision

cademica y las prioridades del campus de Berkeley

0 Foco en el cliente
/La
•
experi<;ncia
• c. ! --~--l

0 :oco en el presupu~~
Operar
dentro de
..
dqmn:)
nuevos
I
Insptra
( confianza recursos

~· ~___../
" -----~~-··

0 Relaciones con los clientes • 0 Exce~~!!_operaciones • J2/n~6n

(
Mejorar continuamente
procesos clave
( Crear
de hacer
asfor~m;)s
nu~vnegocios

~---------~
:;.....

(;;\ Foco de las

~
3
v personas
Desarrollar
una excelente Lograr una cultura
"
~
y diversa de servicios de alto
fuerza ;:::
desempeilo
!aboral ~'
~
Di\ponibi!idod del mpita! l11unono

mente, GS habia usado Ia tabricaci6n flexible en el pun to final del proccso

de producci6n, donde las piezas moldeadas recibian el acabado. La nueYa
estrategia identifio) la punta del proceso como una gran oportuniclacl
para reducir Ia repeteci6n del trabajo. Para csto hizo falta aportar enfo-
ques de gesti6n flexibles a! proceso de montaje, en e! que los empleados
armaban modelos en cera proclucidos por una maquina de moldeado a in-
yecci6n, antes de Cot1\'ertirlos en aleaciones metalicas. El an3Jisis del mapa
estrategico clasific6 al personal que annaba los moldes, que tenia un pues-
to de niYel inicial, como perteneciente a lajinnilio de jmeslos eslmh'gicos del
proceso. Treinta personas, seleccionadas en base a su habilidad manual
para el proceso de montaje, ocupaban en ese momento ese puesto de tra-
bajo.
La estrategia de aplicar Ia fabricacion flexible al comienzo del proceso
de montaje de los moldes exigfa una amplia serie de nueYas competcn-
cias. Como se \'e en el recuadro 2 de Ia figura R-R, el proceso tenia ocho
configuraciones bien definidas de actiYidades (conocidas como celclas)
para proclucir cliferentes tipos de productos. Por ejemplo. una cclda re-
quiere el uso de un equipo de soldadura, un tanque con acido, ranJs X \'
una hoja de corte en caliente, mientras que otra celcla requiere laqueado \'
calibrado, as! como soldaduras ' ravos X. La celda mas sencilla requiere
once actiYidades cliferentes, mien tra<s que Ia m{ts compleja requiere 'einti-
sietc. U san do una tecnica japonesa de [1bricaci6n conocida como Trai-
ning \\'ithin IndustrY (T\ \'1 - capacitaci6n dentro de la industria), expertos
de GS desarrollaron perfiles de actiYidad' competencias para cada celda,
resumiclos en una plan till aT\ \'I. La~ treillta penon a:, de mont<ue tendrian
que clominar las actiYidades requeridas por cacla cekla. La planrilla guia-
rfa su capacitaci(Jn \' eYaluaci6n. El recuadro :~ de Ia figura describe Ia es-
cala de cinco niYeles usada para medir Ia disponibiliclad estrategica de las
treinta personas encargadas delmonraje.
El supenisor. el impector de calidad \/o el capacitador usaron Ia plan-
tilla T\\'I para eYaluar a cada uno de los treinta integrantes del proceso de
montaje mensual\ trimesrralmente. Tenfan Ia meta de lle\ar a todos los
armadores alniYd :) (<<Cll capacitaci(m,) lo antes posible \ luego rapida-
mente alniYel4 («certificado: dentro cle Ia celda,).
CS constnl\·6 el indicador de su disponibilidad o preparaci6n estrate-
gica sumando las calificaciones de cada persona corrcspondientes a cacla
una de las ccldas:
 1'\'i'cl de di-.ponibilidad: I [calificaci6n penonal (por cacla per~ona Y
celda)]
Tal como muestra el informe de disponibilidad de capital humano, el
niYcl era de 100, con un nin'l pmmedio de l,() por persona por celda
cuando sc inici6 el programa en el afw :ZOO I. Este nin·l era s{J]o el 10 por
ciento del objetiYo de Ia fa"e :Z. Un af10 clespues. clniYel de disponibilidad
habfa subido a KI 0, con ttll niYel promedio de:\.:) Y K4 por ciento del ob-
jeiYo de la L1"e :Z. Paul Smith. director de recur~os humanos de CraY-S\Ta-
cme. atribtl\ () la rapidez con Ia que mejoraron lm ni\ eles de competencia
al programa T\\'I. Smith declartJ que Cray-SHacuse es Ia primera organi-
zaci{Jn de propiedadnorteamericana en importar COil exiro eJ prograllla
T\\'1 desdeJap{m. En su opini{m. este programa T\\'I reducfa a Ia mitad el
tiempo necesario para alcanzar Ia disponibilidad estrategica. La repcti-
ci(m de trahajos disminu\6 till/() por cicmo durante este periodo. dando
Iugar a grandes bcneficim econ6micm.

Modelo de Valores Estrategicos en BAS

Fl gntpo Sen·icio~o, .\clministrati\Os de BerkeleY (en ingles B.\S. por

BerkeleY's .\dministrati\e Sen ices). de Ia L niHTsidad de Calif(mtia.
es ttll })!ten ejemplo de modelo de \alore~ estrategicos (\er figttra K-
q)_·, lt\S proporciona rocLt Ia gama de senicios admini~o,tratiYm que
respaldan Ia misitJn acadcmica de Ia uninTstdad \ las prioridades del
campu~.

Los departamentm de B.\S inclu\enla pbnta f'i\ict. ~o,eguridad pt'tblica.

salud Y asesoramiento. rccursos htunano~. imprenta \ recreaci(m. bt efec-
to. BAS gcstiona el equiYalente de una pequet-la ciudad.
Como enticlad de apmo. K\S bmca tma cstrategia de soluciones para
el cliente. La propuesta de \alor para el clientc dcstaca las caractcrbticas
de las asociaciones efectiYas, tales como "pre\ er las nccesiclades de lm
cliente~". ··crear soluciot1es efecti\ as"\ "Ia expericncia inspira confian1a".
Los objetiYm financierm rdlejan Ia realidad cle actuar dentro cle las limi-

.> .. \ llll'ciida que cl !llapa ntrat{·gico de B.\S l"\t>luciona. cl -d(>co e11 ];,, jll"l''i0-
1\a'" talllbicn cambia. a'tegurando que cl capiul htllll<lllo ]llTlllaiJe/ca alinteado co11 Lt e'-
traregia gt·neral. Par;1 con,ult<tr cllllapa ntrategico Jll;t, <tctual de 1'>.\S. \ j,itc L1 direcci<'lll
http: ba!>.chance.berkcle\ .edu K\Stexcekillde:-.:.htlll
f)isj}()ll ihi! id(/(1 del mjJilo 1 h 111/W no

taciones de los presupuestos acadcmicos. BAS eligi6 n-cs tcma~ estrategi-

cos para su perspecti\'a de lo-.; procesos imcrnm:

Tema estrategico Proceso

Desarrollar «aliaJJzas" conlo'i clientes. Relaciones conlm clientes.
l\lejorar continuameute los procesos Excelencia operacional.
cla\ e.

Crear Illte\'as f\mnas de hacer I nnm aci<'m.

ncgoctos.
I .a perspectiYa de aprendizaje ' crecimiento de B.-\S, llamada aquf
"foco en las personas", tenia tres objeti\os estrategicm:
• Desarrollar una fl1er;a !aboral cxcelente \ dinTs<!.
• Conseguir una cultura de scnicio de alto desempeiio.
• Proporcionar un liderazgo dietz en toda Ia B.-\S.
El cquipo de rccurso-; humanm de B.\S tradujo los seis objetiYos
del mapa estratcgico relacionados con los clientes en perfiles de los
yaJores requeridm para respaldar cada objetiYo (HT figura N-1 0). Para
cada \a lor, cl equipo encargado del prm ccto defini(l till conjunto m{ts
detallado de objcti\os. ".\scgurar Ia calidack por ejemplo. implica
que cada persona «cttmpla con los compromi-;os". "se sienta responsa-
bJe,, ,.sc conccnltT en solucionar problemas. no en encontrar culpa-
hies" \ adem{ts "ascgure Ia m;b alta calidad •. l ·na \T/ dehnidos cstos
\alores estrategicos a niYel cjecuti\o, B \S us() 1111 proceso de comuni-
caci(m en cascada (dcsdoblamicnto) para dar a conocer los \alorcs al
siguiente ni,el de gesti(m.
La discusi(m, adaraci(m c internalintci(m de los tlltCnls \alorcs co-
menzaron el proceso de transformaci<'m del cnt<Hpte administrati\ o
tradicional ' de let cultu ra de sen icio de B.\S. l' na \TZ a simi !ados en
los ni,eles gercnciales. los \a I ores eqratcgico~ scr{m collnll1icados c
incorporados a los objetiYm per'ionales \ plam's de dcsempefw en to-
elm los niYele~. Esto proporcionar{t un pullto de rcfcrencia que permi-
tira una rctroalimentaci(m de ~H)O grados \ lo-., int<mnes ~obre dispo-
nibiliclad estrategica.
 ~~
Figtml 8~10. lnjon11t de f)i.ljmnihilidod f:lfmlr:,!!,im de n/1S X
(;";

Prioridades I CD Foco en el cliente . -]

estrategicas

· Preyer nccc<.,idadcs dicntcs

Perfiles
valores estrategicos
(a reflejarse en los objetivos
de todos los puestos de trabajo)
· SetYirio"i l~kilcs
de encontrar v u~ar
· (:rear solucio{tcs
dicaccs
· La cxperiencia inspira
confiatl/<l
· Protcgcr y nH:jorat
ntcdio ambientc carnpus
· :\scgurar calidad

(
Asegurar calidad
Perfil de valores · Harer segltirniento
estrategicos (detalle) de fo~ COlllJ>IUilliSOS
· ( :onsidcrarse rcspon~able
por uno tni~nto
(:onccntrarsc
en "iolucionar problcrnas,
no huscar ntlpablc..,
· :\..,cgurar Ia llt{ts
alta calidad

Proceso de evaluaci6n l- Evaluaci6n 360° realizada J

lnforme
disponibilidad
Calificaciones
de competencias
88% 89% 60% 92% 73% 85% s.~
capital
humano
estrategicas ® ® ® ® ® ® ;:,
J,

~
~

(ejemplo) Indicadores ::::

Satisfacci6n I XX I
por .. I XX I
iniciativa
empleados Retenci6n I XX I Se ICCCIOD 'l~~
'"";

s
D!sjJonihifidod del mpitolluunru!o

Resumen

El capital humano debe estar alineado con Ia estrategia si Ia organiza-

ci6n quiere obtener ya)or de las competeucias de sus emplcados. El
mapa cstrategico idemifica los procesos internos criticos que crcan dite-
renciaci(m para Ia cstratcgia' detenniuan las bmilias de puestos esrratc-
gicos que permiten que los procesos internos principales se rcalicen a tm
niYel excepcional. Los ejecutinls de RR.H H. pueclen cntonces desarro-
llar pcrfile-; de compctencias para las f~tmilias de puestos estrategicos Y
aplicar enf(Jques est{mclar de eYaluaci6n para medir Ia dispouibilidad de
capital humano Y las brechas en las competencias estrategicas. Estas brc-
chas detenninan Ia agenda de programas de desarrollo del capital lm-
mano que atmtentaran Ia clisponibiliclad eqrategica de esc capital en Ia
orgamzaci6n.
El enfoque usa do por ( ~ra\ -S\Tacuse' Chemico se focalizaba en las in-
Ycrsiones en los empleaclos pertcnecientes a las [unilias de puestos estrate-
gicos. \"arias de estas Elmilias fueron completamente nue\ as para las cm-
presas. Ya que su identificaci6n se habia lleYado a cabo al desarrollar la
perspectiYa de aprendizaje v desarrollo para sus mapa~ estrategicos. Elmo-
delo de valores estrategicm usado en Berke lev -"\dmiuistratin_· SerYices co-
muuica la nueva estrategia focalizada en cl cliente a toda Ia fuerza !aboraL
aclara los nue\'os val ore-; requeridos para Ia e~tratcgia' los integra a! proce-
so de gesti6n del desempefw usado eula organizaci6n. Las organizacioncs
deben tratar de hacer sus programas de desarrollo del capital humano
usando elmodelo de hnnilias de puestos cstrategicos (para ma\or focalita-
ci(m' rapiclez)' simultaneamcnte elmodelo de' a! orcs cstrategicos (para
hacer que Ia estrategia sea una tarea de toclos).
El estuclio de caso iucluido a continuaci6n de cste capitulo analiza a 1\"a-
tional CitY Corporation, un banco que tuYo que transformar' ali near a sus
empleados para coJn-ertirlos en los «Gllltpeones de sus clientes» para que
SU llUC\'ll estrategia f(xaJizada en e) cliente IU\iera exito.
 Estudio de caso

National City Corporation

Antecedentes

Funclado en 1H-FJ. National CitY e~ elnoYeno banco en importancia de Estados

lnidos. con mas de:):\.()()() empleac\m. La empn_·-,a ticne Ia sede central en CleYe-
lancL Ohio.\ opera en los estaclos de Ohio, l'ensihania, Indiana, KentuckY. Illi-
noi' Y \Iichigan. Ticnc m;b de 1. 200 sucmsale"l' 'u~ principale, actiYidacles son la
banca comercial Yminori~ta. finanzas de consumiclor. ge,ti{m de actiY<JS, financia-
ci{Jn' senicio de hipotecas Y procesamicnto de tarjetas. Su cifi·a de negocios ron-
da los cicn mil mill ones de d{Jlares. En el aiio 2001. los di' idendos por acci{m de
\Jational C:itY fiteron los m:ts altos de stt historia. La empre~a ha sido rentable to-
elm los aftos. fi-ccucntcmcntc conun retorno clc dos digitus sobre el capital.

La estrategia

National CitY cstaba atraYesanclo un cambio de cultura como organizacirin. po-

niendo m:ts cntusiasmo en las neccsidadcs de sus clicntcs. Tambien se e'itaba foe<t-
litanclo en Ia caliclacl del ~cnicio. Ia generaci<'Jn clc ingresos ,. el control de costes.
Para poner m:ts atcnci6n en los clientes. '\ational Cit\ crdJ su promcsa cle marca
de -,cr "cl campe(m cle los clicntes ... expres:mdola del siguiente modo: ":\ational
( :itY sc preocupa por hacer lo que cs btteno para 'us cliente'."
El departamento de recur'o' humanm tm o Ia oportunidadtmica de comiclerar
a b marca tanto en terminos de soporte corporatiYo em no de establccer est:mdares
de marca para sus clientcs intcrnos. Fl reto era clmismo que ticnen muchos dcpar-
tamentm de RR.HH.: c{mHJ alinear Ia estrategia del departamento de RR.lll I. con
Ia cstrategia de negocios de toda Ia empresa. Sc eligi(J a! BSC como herramienta a
urilizar para cnunciar Ia estrategia ' mcdir el desempciio. La cmpresa quiso co-
mcmar 'ill BSC en RR.I II 1.. porIa priori dad de asegurar Ia dispmtibilidad c~trate­
gica del personal para ejecutar Ia promesa de marca.
El mapa estrategico
Se t<mno un equipo de desarrollo para que trahajarajuntn a! equipo de lfclc-
res de RR.HH. para traducir cl plan estrategico en un mapa estrategico (Yer ±igu-
ra H-11 ). El equipo descubri<'> muchas percepciones YexpectatiYas clifcrentcs de Ia
estrategia de RR.HI I. Con mc'ts de ;HJO per,onas trabajahdo en el area. era funda-
mental contar con una forma coherente de clescribir Ia estrategia del departa-
mento. Para que RR.H H. fitera till socio estratcgico de las unidade~ de negocios,
necesitaba hacer frente de forma proactiYa a las neccsidades que tll\·ieran. ShelleY
Seifc·rt. Yiceprcsidente ejecut iw> de recursos humanos, dijo que cl departamento
estaba cambiando, dejando de ser reactin> ' orientado hacia las tram,acciones,
para ser proactiw> e impulsado por el \ alor.
Hist6ricamente, el area recursos lnunanm no siempre tiene en mente c6mo
impactar en los reslll!odo.\ jlnoncierus de Ia organizaci6n. En Ia parte mas alta del
mapa estrategico de recursos humanos de National CitY aparece el objetiYo de
aumentar el Yalor para sus accionistas. RR. III I. es tan s6lo una de las areas que
apeman\ a! or para los accionistas, pcro Seifert queria que todos los profesionalcs
de RR. HI I. tu\ icran en mente cstc objeti\"0. Para alcantarlo, RR.HH. tiene que
ser mas eficientc' eficaz en cuanto a lm resultados financieros. I.os ohjeti\'ClS de
soporte son pennitir el aumento de ingresos netos \' maximizar el retorno sobre
la itl\"ersi6n en las personas. I.a filosoffa es que im·irtiendo estrategicamcnte en
capital humano, la rentabilidad tinanciera ser{t Ia consecuencia l6gica.
Desde la per.1jmlh'a del dimte, el equipo qucrfa llegar a los dientes internos de
RR.HH .. La propuesta de \alor para el cliente cnunciada en clmapa estratcgico
ref1eja las opiniones de lm clientes, desde el cajero hasta cl \ icepresidente senior.
La penpecti\a est<'i diYidida en dos segmentos de dicntes: socios en elnegocio'
empleados. Ambos clientes tienen necesidacks diferentes \ RR.HH. tienc que dar
tlll sen icio diferente a cad a uno de ellos. Por ejemplo, un -,ocio delnegocio necc-
sita que RR.HH. sea un socio' asesor confiable, Y un emplcado busca un scnicio
de calidad.
Los objetiYos de la perspectiYa de los procesos internm estan organizados en
cuatro temas estrategicos:
• Contratar a los mcjores Y mas brillantes .
• Impulsar una cultura de alto desempetlO que potencie el exito.
• Csar una comunicaci6n centracla en el cliente.
• Proporcionar un serYicio constante de alta calidad.
"Contratar a los mejores y mas brillantes" es parte fundamental de Ia promesa
de marca de l\ational City de ser "el campe6n de lm, clientes, Y, para el departa-
mento de RR.HH., contratar a personas con talento que YiYan la marca es tlll ob-
jetiYo claYe. Adopta asi tm papel de liderazgo al asegurar que se contrate a Ia gen-
 Figum H-1 I. MojHJ i'.'slmli'p:iro rfp Remrsos llm11onos en Notimwl Cil1' Bou/1 \::::1
:-.
~
a
;:::

~
~ "',.. ~
;::,
·~
-IIi
U·~
3
;::,...
IIi u 2 para accionistas banco ;::,...
c.= F 'Potenciar aumento F . Maximizar Ia rentabilida
,. = ~
"'"'
~~
ingresos netos de Ia inversiOn en personas
;:::;
--------------------------
.. _ ~·
"' IIi
Socios del negocio Empleados de National City ;::,
........
·;u:: =IIi ~ ~ IC4 :::-
:::::
~~~·~ Atraer, desarrollar Ser consejero
c.<) y retener a los mejores :::::
~- y sncio de confianza ;::,
" IIi
~ "0 ~
----------- a
-------------------------
Contra tar lmpulsar una cultura Establecer una Proporcionar servicio
a los mejores de alto desempeiio comunicacion constante de alta calidad
y mas brillantes que potencie el exito centrada en el cliente
18
Permitir y esperar
"'
0
que empleados de RRHH
·-="' ~"'
.. IIi"'
u
0
0 .... = hagan lo adecuado
IIi ,..
c. c. IIi
E].5
~ IIi
"0 Contratar
Estimular empleados
a conseguir un desernperlol
excepcionales adnptando
Ia mision del banco

~~s
.~·~E Ejecutar una estrategia centrada en el cliente
~~·e ~ IL2 Comprometerse L3 1m pulsar
c.=·~ con el exito de Ia mejora continua
"' u
IIi IIi
........
c.,..
IIi todos
~,.u
... r-:;
t.:J
te adecuada para una cultura ccntracla en el cliente. El ~egundo tema. impuhar
una cultma de alto clesempciio que potencie el exito. c~ esencial para pockr retc-
mT a los empkadm. Estc tema estrau'-gico tamhiCn consiclera Ia neccsiclad de una
rigurosa gcsti6n del desempeiio Y Llll fcJCo en el desarrollo de los emplcadm. El
uso de Lilla comunicaci6n ccntrada en el clientc ~cr:t 1111 diferenciador clan· para
RR.HH. Las co1nunicaciones corporatiYa'-. que son parte del departamento de
RR.HH .. cleben dar forma a Ia ,·isi(m que lm emplcadm tienen de Ia c11ltura de
!\a tiona] Cit\. El equipo de conl\Ulicaciones aYucla a dintlgar el rumbo de Ia or-
gani;aci(m y cl papel de RR.HH. en Ia ejecmi(m de Ia cstrategia de ~ational Cit\.
El!tltimo tcma trata Ia necesiclacl de Llll senicio comtante de alta calidacl. algo
que es parte fundamental de cualquier buena est rategia cle RR.I II I. Cumplir bien
con los elcmentm basicos cia mucho rc..,ulraclo cuando se trata cle com ertir..,e en
llll -.;ocio estratCgico. I.os ~ocim del negocio Y lm cnipleados csperan 1111 -,er, icio
de alta calidad por parte del departamento de RR.HH.

La penpectivo de ojnnuli::..rw y crni111ien!o riene llll tema general para que

lm empleados de RR.HH. ejecuten una estrategia centrada en el cliente.
Los tres objetiYos principales son: conocer elnegocio, comprometerse con
el exito de toclos e impulsar Ia mejora continua.

Anecdota
Dcsp11Cs de dcsarrollar cl mapa e-,tratCgico. :\ational CitY conien;(> <I rc11nir
datos ~obre los indicaclorcs q11e comunican el de~empcfw de ~u BSC. Fl banco in-
forma cada mcs ~obre su BSC de RR.J Ill., clcquipo de lickres se rclmc para dis-
cutir los rcsnltados' tomar decisioncs c~tratCgich en base a cllos.

Fl proceso del BSC tambien ha proporcionado una plataf(mna mtc\'a de

conHmicaci(m clentro de RR.HII. I\'atioual CitY pmo en n1archa una cstrategia
de conmnicaci(m de mldtiplcs Ltcetas en Ia que cl equipo ejecutiYo realid>
asambleas generale-,' 'ideoconf'erencias trimestrale'i e instaud> uu sitio iutra-
net. :\ esa campafla de COll\llllicaci(m Ia llamarou eC:amiuo a Best\'illc". Duran-
te t odo est c t iempo no s61o conHm icaron Ia' iniciat i\'as de RR.I I I I. del BSC.
-,ino tambiCn comignieron <pte los TiO emplcados del departamento de recur-
sos lnunanos iclentificaran sus propios objcti\'os pcrsonales relacionados con
cl mapa estratc·gico.
Scgltn Seih::Tt:
Fodm fo., l'llljllmrlu' de HR.!! !I. olwm limen 111111 ,,f.,ir!n dirn/11 de lo lfliii/IJ/1
et1 Ire .111.1 re.lj)(!ll.\0 f1il ido de.1 y /o.1 objet iuo.1 de fo e111jne.'o. bt o 111 ejo r do rido rljno jm r-
ciono 1111 joto unifimdot y mn,olidll lo mj}{/cidurl del dejHnlrutll'llio de RN.fl If. de
Oi.!J~'i.!Jir ;1ofor i'llllliltji{{(l!ft o lo t111jnnr1. (;rennul !fill' RR.!-1!1. jlll'ifJ' 1111 pope! rle-
[)i.ljJonihilirlrul riel mj;itol htii/11/IW

/emtillflllle e11 lo lllrl\i111i:orir!11 de/;,olor del mj;itol htll/111110 e11 ,\'o!tonol Cil1 y el
8SC nos jnojJorrtoltli liltfl ltnm111imto titil j}{/m !lilltjiln ronn11 111isi1i11 .

.-\lllpliando altn m:ts Ia cxpcricncia cle "iational C:itY, Paul Clark. Yiccpresiden-
te ejecutiwJ cle gesti6n institucional. dice:

l'n inpJediclllejundolllentol de e.1/e e.1j11er:o ho .1ido el de.II/ITollo de nuitrirm. el

nS(;, }!om fr/en!Jjimr los jno/J/!'11/(/1 II 1'1'10f1'1'1'Y j!lll'll IIMifr llillll'llll('('S del njun:o
de 1erunu' htnniiiiO.I. Ll nsc jnoporcirnw 1uimeru.' que rTNilt 1111 lenp:uoje ro1111i11
j!om que 111/I'S/ro.l lfdcrt.l 1'{}}11/llll(jlil'l/. fl 8.\(; 110.1 owr/o II llll'dir lo 1011.\1'/},'lilrfo.
que, rlesjJ/11;\ de todo, es de lo ljlli' II' lm/11. 1~1 BSL' de IPI'/11'11!.1 ltiii/IOIIO.\ sc jJIIIFI'I'
lllll!'!to o lo ClleJIIII de rl'.lllliorlm de rtw!quin 111'/}Jillll; Ill! II' r/ef){'ll PJ'.I/ionrn·lo.l Je-
1111 101 It" }1/1/1/o.' .1111 1111 nsc.

C1110 Jm'j!omdo Jmr (;o\.llllllim Fmngo1, 11! lloiollll'li .\(l!rl'lmrl Collolwm/i;•c. Xunlm o,!.!,lilde-
l'illlll'/1/o 11 )/u·l/ey Seijtrl por!OIIIjillrli;·/onjmin;cio dt .\o/I0/111/ (i/y cn;;;w,n/11!1.
 Capitulo 9
Disponibilidad del capital de infonnaci6n

El capital de informaci6n (CI) es Ia materia prima para crear Yalor en Ia

nueYa economia (Yer fit,'lira 9-1 ). Consiste en sistemas, bases de datos, bi-
bliotecas Y redes, y pone Ia informaci6n v los conocimientos a disposici6n
de Ia organizaci6n. El capital de informaci6n, al igual que el capital huma-
no, tiene valor s6lo en el contexto de Ia cstrategia. Una organizaci6n que
aplica una estrategia de bajos costc>s totales consigue la m{txima rentabili-
clad de los sistemas de informaci6n que se centran en Ia calidad, Ia mejora
de los procesos \' Ia producrividad de Ia fuerza !aboral. L na estrategia que
busca soluciones para el cliente se beneficia, sobre todo, de los sistemas de
inf(mnaci6n que proporcionan conocimientos sobre las preferencias v
comportamientos del cliente v que mejoran el contacto, cl servicio \' Ia re-
tenci6n del clicnte.
Y una estrategia de lider<lLgo de proclucto requiere que el capital de
inf(mnaci6n mejore el proceso de disef1o v desarrollo del mismo. me-
diante herramientas tales como modelos tridimemionales, prototipos vir-
tuales v disei1o/htbricaci6n por computadora (CAD/C\M). 0 sea. que
igual que en el caso del capital humano, el capital de inf(mnaci6n sc debe
gestionar para que estc a! i neodo ron fa estmtegia. Para organizar este capi-
tulo usaremos el marco general introducido preYiamente para el capital
intangible:
1. Describir el capital de informaci6n.
2. Alinear el capital de informaci6n con Ia estrategia.
;). J\Iedir Ia clisponibilidacl del capital de inhmnaci6n.
 I~
Figtt/'11 9-1. ,\It! no J}({m lo desaijir-ilill del disj1011ilil'lidad del CojJiiol de injotlllllcirin

Perspectiva
financiera

_____ .,.. __

e
,------~

Propuesta de valor para los clientes

Perspectiva
del cliente 8 8 Disponibilidad Seleccion Funcionalidad ~n
Atributos producto/servicio Relacion

Procesos Procesos Procesos

Perspectiva de gestion de dientes de innovacion reguladores y sociales
de los
procesos Proccsos que generan Procesos que mcjoran Procesos que crean nucvos Procesos que mejoran comunidades
internos y entregan productos y scrvicios el valor de clicntes productos y servicios y el medio ambiente

( T- fCapital humano---- -- ---- -=5

Cartera
CREAR CREAR
-
' '
Estrategica :,......
ALINEACION DISPONIBILIDAD
deTI ::::
~
::::
Capital de informacion
Perspectiva "'
de aprendizaje :2
y crecimiento J6,'
2
f)i1jJonibilid11d del mjJilol de injinmom5n

Describir el capital de informacion

Fl marco de los cuatro niYeles. resumido en Ia figura ~l-2, proporciona
una taxon om fa (Itil para describir el capital de informaci6n. 1 El capital de in-
formaci6n tiene dos componentes: infraestructura tecnol6gica \ aplicacio-
nes del capital de inf(mnaci6n. La infi,aestructura tecnol6gica inclu\'e tanto
Ia tecnologfa (por ejemplo, los main frame ' las rccles de comunicaci6n).
como la experiencia en Ia gcsti6n (por ejcmplo, estanclares, contingcncia \'
seguriclad) requericlas para permitir la efectiYa entrega' utilizaci6n de las
aplicaciones del capital de inf(mnaci6n. Una aplicaci6n de capital de infi>r-
maci6n, que es una combinaci6n de ini(Jrmaci6n. conocimientos \ tecnolo-
gfa. se basa en Ia inii,aestrucrura tecnol6gica para respaldar los procesos in-
ternos principales de Ia empresa: innmaci6n. gesti(m de dientes. gesti(m de
operaciones \'los procesos regulaclores' sociales.
llemos idemificado tres categorfas de aplicaciones del capital de inf(Jr-
maci6n. La oplimcir!n de pmccsomicnto de lmii\D!'Iiones (por ejemplo, cl sistema
de Planeaci<>n de Recursos de Ia Empresa, FRP por su nombre en ingles) au-
tomatiza las transaccioncs repetitiYas b{tsicas de Ia cmpresa. Las oplimciones
ruwlftim.\ promueyen el an{tlisis, Ia interpretaci<>n \ Ia inf(mnaci(Jn \' el cono-
cimiento compartidos. Las oplimciones rle tm nsfonl/ocilill modifican elmodelo
de ncgocio que pre\alece en Ia emprcsa. Las aplicaciones de transf(Jnnaci6n
pueclcn ser transaccionales (como el sistema intcractiYo usado por LeYi
Strauss para hacer pantaloncs Yaqueros a Ia medida del cliente incli,idual) o
analiticas (como cl ~istema de tiempo real maclo por Home Shopping \i ct-
\\Ork para medir las «Utilidades por segundo" que generan lm procluctos).
Se distinguen por su ~ignificatiYo impacto potencial ~obre los objetiYos estra-
tegicos \' el grado de cambio organitacional que requieren para conseguir
los beneficios.
En conjunto, Ia infi·aestructura tccnol6gica mas las aplicaciones de capital
de infonnaci(m fimnan Ia !o m rt t m rle mj;ito/ de i nforllllllir!n. Los cjecut i\'(JS de-
ben comprender c6mo planificar, establecer las prioridades \' administrar
una cartera de capital de informaci6n que res pal de su cstrategia.
A.! igual que con los objetinJs del capital humano. clmapa estrategico
proporciona el punto de referencia para los objeti\(JS del capital de iniiJr-
maci6n. Tomemos el ejemplo ilustrado en Ia figura q-3. La perspectiYa de

1. Fllcctor cncoutrar{t inl(>rmaci<'m t'uil -;obre taxonomia-, tecnoh'>gxas en "l'slllg \lca-

to lkmou,trate the Bmine-,s \';due of [], (Stamf(>rd. C I: (,arruer (;roup.
'illlTIIICJJI'-
~2000). FSR #.-,()I 0.
 Fig:um 9-2. IJe.ltrijKi151l del mjJito/ de i11jinmom!n

Categoria capital
Descripcion
de informacion
Aplicaciones de Sistetnas Y redes que c<nnbian elmodelo de negocim
transformaci6n pre1aleciente de Ia empre><L
Aplicaciones Si;,tenJa;, 1 re(k' qtte analitan. intcrprct<ln ,. compancn
analiticas inf(mnacionc,. conoc imicntm.
Infraestructura La tecnologfa comparrida ' Ia expericncia gerencial requeridas
tecnol6gica para permitir el mode aplicaciones de capital de inf(mnacil·m.
Aplicaciones
Sistema' que automatizan Ia' transaccione' hasicas repetiti1 a'
de procesamiento
de Ia empresa.
de transacciones

los procesos internos de tmmapa estrategico identifica objetivos estrategi-

cos para la innm·aci6n, gesti6n de clientes \' gesti6n de operaciones. ~
La cartera de capital de inf(:>rmaci6n para respaldar los procesos de in-
nm,ucir5n puede incluir ( 1) el sistema CAD/CAl\1 de niYel transaccional \'
los sistemas de gesti6n de desarrollo de productos; (~) 1m sistema de ges-
ti6n del conocimiento (K:\IS) a nivel analftico para compartir inf(mna-
ci6n de mejores pn'icticas entre diseii.adores de productos" (3) un sistema
interactiYo a nivel de transf(mnaci6n que permite a los clientes disef1ar
clirectamente sus productos (por ejemplo, Ia interf~tz de clientes de Dell).
Esta cartera total de aplicaciones tecnol6gicas respalda a los procesos cle
mnoyaci6n.
La cartera de capital de inf(mnacion para respaldar los procesos de p;estir5n
de dientes, normalmente comienza alniYel de transacci(m con un sistema de
gesti6n de las relaciones con los clientes (CR:\1). Los programas infonn{tticos
de CR:\1 proporcionanuna \ ariedad de aplicaciones que incluye Ia automati-
zaci6n del equipo de yentas. el procesamiento de pedidos \ gesti6n del cent.ro
de atcnci(Jn telef(mica. Las aplicaciones de niYel analitico permiten medir la
rentabilidad de los clientes \' segmentarlos utilizanclo las capacidades de data-
mining. Ln ejemplo de aplicaci(m de transf(mnaci6n seria el protocolo de
apo\'(J a las Yentas mediante atenci6n telef(mica. como el utilizaclo por Land's
End para iclentificar patrones de compra de los clientes \ antdar a los opera-
dOlTS que atienclen el centro de llamadas en sus procesos de n·ntas.

:2. Lm proce<;os reguladore-," 'ociale-,. no ilw,tradm aqtti. tam bien rcquicrcn capital de
inl(mnacic)n para clirigir 'ill de,empeiio.
 Fig11m IJ- "3. ,ljJ/imriollnlfjJims de lo mrlno de mjJi/ol r!t' injimnoritin tJ
~-
§
~
~
,Hoj)(l e.1lml/p;iro ::::,
(Define jirioridrules e.1lmlt;gims) "'-
;::,._
~
'""
Di,ponihilidad acti"" ~.
::::,

---·---·]
Gestion
______1____
Gesti6n
financie~
]
I
Recursos
\.. -...
~
~~er~ciones _ [_
~
_ humanos
l'er,pect i' a de lm pn >g. I VI Per, peel iva de aprcndizajc \ ~
::::,
Cartera capital de informacion
~-
Di"·'-'" · Protocolo de\ en Ia' · Scguin1icnto · ( ;c,tit-,n valor I lisp< mibilidat I nsc
Aplicaciones de cliente del centro de paqllt'l<'' accioni"t<t"i capitalln11nano
transformacion illl('LICii\'<l <llCIICi{>ll teief<'HliC<I · ( lkrtajmto a I iclllpo
· .\tt:Jii,is .. \tL'di'i' dt· · . \tL"disi' · .\n:di,is · c-Recr11iting . ( ~l'S I i<'Hl
de pmdllttos ' Iient n de lm ciclm linancicro (seleccit"m elcctdmica) basad a
· '>i.stetll'l K!\IS · . \tLilisi' de Ldidad · ( :onsolidaciones · c-Lcarning en b actividad
Aplicaciones gc:-,ti<'>n <lc ,.,trC'-Iti<'Hl · ( :'"'"' acti\ i<Ltd flnttncicras (aprentlitaje Pre\ i~i<'>rl
analiticas (Ofl<>Cilnicnlo dientes \ procc'-lo · (:,"los ha""l"' elcctrt'mico) prc...,tt}Hlt' . . tdria
dc,~l!TOIJil Rcntal>ilitLtd lnl<mnes de · Sinntbcit'm
en Ia act i\idad
prod11tlo de tlictllcs etllnplinticnl<> di11:unica
iK\ISl
· ( ;estit.>lt litll'a · ( •C\( it'>Jl · ( •l'"itit'ni · (~est i<'>tl ,-, ros de
Rc(rist
· <.. \D ( .. \\1 rclaci<HH''-' < ttdcnt~ \lllliini"itro..., linancicra (ERI') cmpkados
Aplicaciones Fahrictci<'m (I\ I Rl')
<on lo~ ( licntc~ (ERP/RRIIII l
de procesamiento iCR!\Il · .\lit men icio
de transacciones de cmpkados

Infraestructura
tecnologica
Inh·acstructura lisica -~-J Inktcstructura de gcsti6n
~
:.0
:.0
:wo
Ejemplos tfpicos de sistemas transaccionalcs que respaldan a lo'i proce-
sos de gesti{m cle operaciones son el SCI\1 (SupplY Chain l\Ianagemenr, o
Cesti6n de la Cadena de Abastecimienro) ' el \IRP (1\Ianufitcturing Re-
quirements Planning. o Planeaci(m de Requerimienros de Fabricaci{m).
Estas aplicaciones integran una Yariedacl de sistemas como control de in-
Yentarios. procesamiento de pedidos. compras \ planeaci6n de capacicla-
des que anteriormente estaban fi·agmentaclos. Las aplicacione~ de niYel
analftico pucden incluir sistemas para analizar Ia calidad cle procluctos'
procesos, los costos por actiYidad \' producto, los tiempos de espera' de
ciclo, asi como el an{disis de las quejas. Las aplicaciones que permiten ras-
trear la situaci6n de un paqucre, como Ia~ introducidas por LPS Y FedEx.
han siclo de transf(mnaci(m.
El personal que gcstiona Ia disponibilidad estratcgica de otros actinJs
intangibles. asi como los actinJs tangibles\ linancieros cle la organizaci6n.
tambien nccesita capital de inf(mnaci6n. Este personal pertenece a las
{treas de finanzas, recursos humanos \ planeaci6n estrategica. En Ia ges-
ti{m financiera se han alcanzado nue\ os 11 iYeles de efecti\ iclad potencial
mediante los sistemas FRP introducidos en casi todas las organizaciones
durante Ia decada de 1q~JO. Estos sistemas de niYel transaccional res pal-
dan aplicaciones analirica~ tale~ como Ia cleterminaci(m de costos en fun-
citJn de actiYidades Y el analisis financiero, asf como marcos de rramf(Jr-
maci(m de Ia geqi(Jn financiera. conw el \alor para los accionistas \ Ia
gesti(Jn basada en el \alor. l~a introducci(m de ~istemas ERP ha renido tlll
impacto positiYo similar en Ia gesti611 de recursos humanos. simplificando
la gesri(m de los historiales lahorales' bcneficios a cmpleados. Lo~ ~iste­
tnas de RR.I Il-l. que usan Llll sitio \\Tb permit en que lm empleadm tengan
till control eli recto de algunas partn de su-, programas de benelicios. I ~<>s
sistemas ERP tambien permiten aplicaciones analfticas. como cl inf(mne
de cumplimiento ante las agencias reguladoras \' Ia contrataci<'ln por tile-
clio de una p{tgina \\cb. l'na aplicaci(m estratcgict s(>lid<t inclun· progLt-
mas dee-learning personalizados para desarrollar las compctencias de las
Etmilias de puestm estrategicos que Yimos en el capitulo K. Las aplicacio-
nes de rraml(Jrmaci(m inclmcn el progratlla de gesti(>n de di~pcmibilidad
del capital humatlo. Lm procesm de plane~tu(lll estratt·gica se bas<tn en
los sistemas tr<tll~~tccionales de otros procesos. integrados mediante un
data \\arehouse. (ina serie de aplictcionn analiticas como Ia gesti(>n basa-
da en Ia acti\ idad. los mode los de prmccciones. Ia planeaci(m de escena-
rim' Lt., sin11dacioncs din{unicas mejoran notoriatnente los proccsm de
plancaci(m estratcgica. El soft,,arc del BaLtnced Scorecard. inclttido en
f)isponi!Ji!idlld del mjJito1 de injinlllrtmln :w 1

Fip,um IJ-~. c:omjJOIIe!llt\ de llljmtl/rl/clllm de TI: /1/0delo de Wei11./Rm(ldhent

Infraestructura Infraestructura
flsica de gesti6n
• Infraestructura de • Gesti6n de TI.
Infraestructura aplicaciones. • Arquitectura y estandares.
TI • Gesti6n de • I+D de TI.
comunicaciones.
• Gesti6n de datos.
• Seguridad y riesgo.
• Gesti6nde canales.
• Gesti6n de instalaciones.

los nueyos sistemas de informaci(m de gesti(>n. que proporciona una

agenda estrat<::-gica para las rcunione~ de gc-;ti6n c~trategica. cst{t demm-
trando ~er t ransf(mnacional.
La~ aplicaciones de capital de inf(mnaci(m ftmcionan s()lo si tiencn cl
re~paldo de una infl·oesfmcltmt fenwlri,!.!,im que nonnalmente comparten
m(tl tiples a plicaciones. Peter \ \'eill \ l\larianne Broadbent han a port ado
buena parte del pensamicnto reciellte ~obre Ia materia. En base al e~tu­
dio que rcalizaron en mas de I 00 cmjwc-;as de rodo clmundo, identifica-
ron cliez categorfas de infi·acstructura que Ia cmpresa debe gestionar acti-
Yanwntc (nT figura q_4). ',

I .a injll!e.,f met 11m f!sim incht\T:

• lnjmesfmcfllm de oplimciollt's (aplicacioncs compartida:-, como correo
clcctr6nico. Internee iuf()nu;itica m(n il).
• (;estirin de los mllllllliml'ione' (redes de banda ancha. intranets).
• (;nfirin de dutm (data ''arehouse~ centralizadm).
• Sep, "ridod y 1 ies,!.!,·o (pol itica" de scguriclacl. plancaci(m de des a stre~. fi-
rc\\ a lis).
• Le.1fir!n del r!il!ol (sitim \\cb. ccntrm <ttcnci(nt tclcf(lllica).
• (;ntirln rle imtol!!rio11n (mainfl·ame~ <1 gran ncala. stT\ idores. rcdc~
L\~).

:L l'ctn\lcJII\ \[ari<tiliH' Bmadilntt./.,;'1111,!!.111,~ !lu .\'171 /ufm,fll!l/111!: flo;~ \Jrnl:ti!.m-

rln' ('n(!llllii:, ou !lu .\',·;!' lu(lll/llnilllil Ful111olug\ (Bo'ioJJ: I Ltnard Bli'illc'' School l'n·"·
~()()()I.
 Jv!upas estmtigiros

La infrm'stmctum de gesti6n incluve:

• Gesti6n de TI (planeaci6n de los sistemas de informaci6n, acuerdos de
nivel de servicios, negociaciones con proveeclores).
• A.rquitectum v estanda res (para datos, connmicaci6n, tecnologfa, etcetera).
• f~'ducarir)n en TI (capacitaci6n v educaci6n de gesti6n).
• lnvestigaci6n J desarrollo en Tl (tecnologfas emergentes).
Las itwersiones en infi·aestructura tecnol6gica, normalmente consumen
casi el60 por ciento de los gastos en·l I, pero estas erogaciones rara vez se puc-
de asociar directamente con beneficios tangibles. Los beneficios surgen de las
aplicaciones que se basan enla infraestructura de TI (ode evitar las perdidas
por robo, desastres o violaciones de Ia seguridacl). Los ejecutivos deben darsc
cuenta de que las inversiones en infraestructura ponen en marcha a Ia cart era
de aplicaciones de TI v que las diterentes infraestructuras imponen lfmites o
crean opciones para las aplicaciones de TI. Por ejemplo, sin capacidad global
de interconexi6n por redes, las empresas no poclrfan desarrollar sistemas de
gesti6n del conocimiento para que los profesionalcs de todo elmundo com-
partan sus experiencias.

Alinear el capital de informacion con Ia estrategia

Los ejecutivos deben asegurarse de que su carteras de aplicaciones del capi-

tal de inf(mnaci6n esten alineaclas c011 los procesos internos estrategicos de
sus map as estrategicos. l\f uchas organi;acioncs han tenido exito haciendo una
serie de talleres, luego de haber clesarrollado su mapa estrategico inicial. En
cada uno, los participantes estableccn tlll plan integrado de capital de infor-
maci6n para un tema estrategico incluido en el mapa, por cjemplo. proporrio-
nar 11110 respuesta rrij;ida o rm11jnender los scp:mcntos de rlientes. Lm participantes
provienen de distintos departameutos' unidades. por cjemplo RR. HH. 'TI.
De este modo, Ia experiencia de los profesionales en sistemas de inf(mnaci6n
\ la de otros especialistas es aplicada para generar el capital de inf(mnaci6n
que requiere cada componente de Ia estrategia. Los resultados de estos talle-
res se comunican a las ditCrentes cntidades que tienen que implemenrar el
plan.
Recordemos que Consumer Bank, presentado en el capitulo 7 (Yer figura
7-4 ). Aplicaba una cstrategia de soluciones para los clientes basada en cons-
truir relaciones personales entre sus clientes ' sus planificadores financieros
(Yer figura ~)-;J ). Para cl proceso de <Jell!a rm::..oda en el tema de gesti6n de clien-
 \:::;
Fip:um 9-'5. C:orlno dt' mjJitol rlt' in(on11orir!n t'simlr;p:im: Comlllllt'r IJ1111k
%'
a
-.
Innovacion ~
Excelencia operacional Gestion de clicntes ;::,_
;::,
Proccsos
~
~ _.....-----.. ;::,_
;::,_
estratcgicos ::'2...
"';::,
~
Familias Gerente Representante del Planificador Teleoperador Representante Cierente del ~

de puestos Joint Venture

2_
de calidad centro de atencil}n finandero de Marketing ;::,_
cstrategicos telefiinica certificado
"'
~
Cartera de informacion estrategica ~
.------ ~----- .--------,
· Autoayuda ·Auto-
Aplicaciones cliente administraci6n ~
de transformacion a~
(COH) cartera clientes ::::
(PPM)

· Ani1lisis ·Foro para ·Sistema de ·Comunidad · Retroalimcn- ·Comunidad

Aplicacioncs calidad mejores con mejores taci6n mejores
analiticas serVICIO pnicticas rcntabilidad pnicticas (CPS) pnicticas
(SQA) (BPC) clientcs (CPS) (BPC)
·Sistema de · Programaci6n · Archivo · CRM/gcsti6n ·Sistema de ·Sistema de
scguimicnto fucrza !aboral integrado · CRM/gesti6n retro- gesti6n
Aplicacioncs de incidentcs (WSS) clientcs (ICF) pedidos (DMS) a/imenlacidn proyectos
procesamiento de (ITS) ·Sistema ·CRM/ con clientes (PMS)
transacciones ·Sistema gesti6n automatizaci6n (CFS)
de gcsti(m problemas equipo vcntas
de problemas (PRM) (SFA)
(PRM)

• Respuesta voz interactiva • Por piigina web •

I nfraestructu ra
(IVR) (WEB)
tecnologica
.Integracion computadora-tciCfono. Estiindares • • Paquetes de software •
(CTI) de CRM CRM (CRM)
~

~
 ,\IojHIS 1'.1/mltip,iro.\

tes, el equipo de participantes en los talleres iclentific6 un sistema de autoges-

ti6n de la cartera de dientes como aplicaci(m de tramf(mnaci(m que permiti-
rfa a estos analizar \ manipular sus propios planes financieros. El equipo tam-
bien identific6 una aplicaci6n analftica para Ia \'enta cruzada (un sistema de
rentabilidad por cliente) v una aplicaci6n transaccional (till archivo integrado
de clientes ). El proceso de cmnprender los segmcn/os de dientes compartia Ia nece-
siclad de un sistema de rentabilidad por cliente, asf como tm sistema separado
de retroalimentaci6n para estudios de mercado directos. El railer no pudo
identificar ninguna aplicaci6n de transf<mnaci6n para este proceso.
El proceso de mmbio ol mnol odcmodo requerfa una s6lida base de sistemas
transaccionales, incluvendo paquete de CRl\1 con m6dulos para la gesti6n de
pistas de ventas, gesri6n de pedidos vIa automatizaci(m de Ia fuerza de' entas.
Para el proceso de jnoporcionor tnw re1jmes/o rripido en el tcma de Ia gesti(m de
operaciones, los participantes iclentificaron una aplicaci6n de transf(mnaci6n
(autoavuda del cliente) y una aplicaci(m analitica (un sistema de gesti(m del co-
nocimiemo sobre las mejores pr;:lcricas para compartir tecnicas de ventas ex.i-
tosas entre los teleoperadores). El proceso de minimi:..orj))·oblcmos requerfa tm
analisis de calidad del sen icio de aplicaci6n analftica para identificar proble-
mas; v dos sistemas de ni'el transaccional relacionados, uno de seguimiento
de incidentes v otro de gesti6n de problema~.
Esta cart era de aplicaciones necesitaba 'arios componentes de la intl,aes-
tructura de TI. \'arias de Ia~ aplicaciones eran lll(klulos complementarios al
paquere integrado de programas intcmn{tticos de C:Rl\1. El taller asign6 al de-
partamento de TI Ia responsabilidad de adquirir, instalar'" mantener el pa-
quete inf(mnatico, a sf como deponer en tlll sitio "eb algunas de las aplicacio-
nes e integrarlas en Ia estmctura general del banco en Ia p{tgina \\'eb. Para Ia
aplicaci6n de autoaYuda del cliente se necesitaba una mteva tccnologia inter-
actiYa de respuestas por \'OZ que requerfa un prm ecto interno de I+ D, por lo
que el departamento de TI se identificaba nue\ a mente como la organizaci6n
responsable de asegurar que Ia nue,,a tecnologfa se asimilara correctamente.
'l 'I se encargarfa tam bien de dirigir la puesta enmarcha de Ia integraci6n com-
putadora-telef(mo, una tccnologia relatiY;uncnte mte\ a para el banco.
El proceso de planeaci6n estratcgica del capital de inf(mnaci6n lie\ ado
a cabo por el banco definio una cartera de catorce aplicaciones exclusiYas
' cinco prm'Cctos de infi,aestructura de TI. Seleccionando esta cartera de
aplicaciones e infi'aestructura basada en los procesos internos crfticos del
mapa estratcgico de la enticlad, los ejecutiw>s se aseguraron de que el ca-
pital de int(mnaci6n de la empresa queclara alineado con Ia estrategia.
 Fip,11m !J-(J. l>nono//o rle lo 1'.1/mlep,io rlt illl'I'ISilill I'll mjJI!o/ rle iJijou/ltltilill :::::,
%'~

~
§-
::::...
::::...
Cartera capital de informacion Estrategia de inversion ~
en capital de informacion '""
:::0
"';::-
:::,
~

Analitit·a 0 Nivel de inversion ::::...

"'
?
l'ransaccitmal

lnfracstructura
0 Mezcla
(por proceso estrategico) ~
:::0

0 Mczcla (por categoria

capital de informacion)
;::;,

Plan aprobado de inversiones

en capital de informacion

0 Que aplicacioncs

0 Cuanta inversion

(j) Cmindo

:_.,
Asignaci6n de recursos para inversiones estrategicas
en capital de informacion

Las im ersiones en tecnologfas de la infonnaci6n han estado creciendo

sin pausa durante los (dtimos treinta ai1os, pero toda\'la el ~)() por ciento de
las asignaciones anuales de un presupuesto tfpico de TI se sigue dedicanclo
al hmcionamiento v mantenimiento de aplicaciones va existente~. S6lo el
l 0 por ciento queda normalmente disponible para inversiones discreciona-
les, pero es esta inversion discrecionalla que crea Ia alineaci6n estrategica.
En la figura 0-:) identificamos el conjunto de aplicaciones de capital
de informaci6n y proyectos de infraestructura de Tl necesarios para res-
paldar Ia estrategia de Consumer Bank. La lista de proyectos es plausible
v defendible, pero cada uno de ellos requiere una imersi6n explfcita de
dinero v personas para adquirir, desarrollar e instalar el software. La
creatividad del proceso de planeaci6n estrategica de TI debe coexistir
con Ia realidad de Ia economfa de Ia organizaci6n. Para desarrollar una
estrategia de im ersi6n en capital de inf(mnaci6n, ilustrada en Ia tigura
~l-6, se debe tencr en cuenta:

• El nivcl general de inversi6n en nuew>s provectos de capital de inf(n--

maci6n.
• La combinaci6n deseacla de inversi6n por proceso estrategico.
• La combinaci6n deseada de im ersi(m por categorfa de capital de in-
f(mnaci6n.
Recientes estudios comparativos (benchmarking) indican que Ia em pre-
sa tfpica declica aproximadamente el4 por ciento de sus ingre5os a activida-
des relacionadas con el capital de informaci6n. 1 Esta cifi-a varia considera-
blemente seg(m el sector; las empre5as de servicios financieros dedican cl
7,0 por ciento, las de f~1bricaci6n ell ,7 por ciento v las minoristas cJ 1.0 por
ciento de Ia~ \ entas. De esta suma total, ya hemos dicho que alrededor del
~)() por ciento noes discrecional, Ya que se dedica a! funcionamiento Y man-
tenimiento de aplicaciones e infraestructuras instaladas en el pasado. Las
empresas deberian estar a Ia expectativa para 111ejorar Ia eficiencia de los
sistemas existentes Y eliminar aqucllas aplicaciones va obsoletas.
Los gastos cliscrecionales rcspaldan a las mwYas aplicaciones \' prmTc-
tos de capital de Ia informaci6n necesarios para Ia estrategia, pero cierta-

L Ibidem. p{tgina :)1(

Disponibilidad del capital de infomJuci(m :107

mente las empresas pueden gastar muv poco en capital de infonnaci6n v

poner asf en riesgo a Ia organizaci6n. Los avances en tecnologfas de Ia in-
f(xmaci6n siguen siendo Ia fuerza que impulsa a Ia nueva economfa. Dado
que el costo de producir chips sigue reduciendose un :)0 por ciento cada
veinti{m meses aproximadamente, siguen apareciendo nuevas aplicacio-
nes v usos.' Por ejemplo, los avances tecnol6gicos en la inf(xmatica m6vil
e inaL1mbrica, probablemente tendran un gran impacto en todos los sec-
tores de la economia en un futuro proximo.
En el otro extremo, las organizaciones tambien pueden gas tar demasiado
en aplicaciones y provectos de capital de informaci6n. Para captar todos los
beneficios potenciales, cada inversi6n en software debe ir acompafnda de un
fuerte cambio organizacional. asi como del desarrollo de nuevas competen-
cias en el capital humano. Dado que las organizaciones solo pueden absorber
una cantidad limitada de cambios en un perfodo dado, intentar desarrollar
n\pidamente demasiaclo capital de inf(mnacion hara que buena parte de las
nuevas inversiones sea un mal gasto. Los estudios demuestran que el 70 por
ciento de las organizaciones que introducen paquetes informaticos integrales
y costosos de CRJ\1 no puede mostrar resultados, principalmente porque las
mversiones en software no est<in vinculadas con iniciativas de gesti6n del
cambio. 1;
El gas to en m1e\ as aplicaciones de capital de inf(mnaci6n refleja dos kn6-
menos subvacentes: Ia sustituci6n de sistemas obsoletos por tecnologfa de
punta (como los sistemas ERP) vIa aplicaci6n de tecnologfa totalmente mle\ a
a nuevas aplicaciones (por ejemplo, el comercio electr(mico ). Tanto las susti-
tuciones como las nuevas aplicacioncs seguiran en llll fitturo inmediato, por
lo que las empresas necesitan lanzamientos esrratcgicos establccidos de ani-
ba bacia abajo para sus inYersiones en nuevas aplicaciones de capital de infor-
maci6n. Por analogfa, los inversionistas a menudo eYal{tan la capacidad de
innoyaci6n de una empresa comparando las inversiones en I+ D con para-
metros comparatin>s (benchmarks) de los grupos de pares. Empresas como
Intel, en constante cambio, orientadas fuertemente a Ia tecnologia. cledican
entre el l ~ \' el l :J por ciento de sus Yentas cada af1o a I+ D. mientras que cm-
presas dedicadas tradicionalmente a Ia Llixicaci(m, como Ingersoll-Rand.
que pcrtenecen a sectores mas estables \'de menor dinamismo, declican st>lo

.->.B. Schendlcr. ·<Intel\ S I 0 Billion (;amble". Fortuue. II de nmJembre de ~00:!. pagina ~lH.
(i. Scott ;\elson ... sc\en Reasons \\'In CR\1 Faih". (.artner (.roup Report 070~-0117-
J(l:\,i/0: D. RigbY. F. Reich held' 1'. Schefter. ...\mid the Four Perils ofCR:\1". Hor;•rut! 8tt-
'illt's.' /le;•inc (febrero :!00:!).
el 2 por ciento de las \'Clltas a I+ D. :.Jucstra expcriencia con inYersione~ en
capital de informaci(m sugiere que dcdicar mcnm del :J por ciento (del gas to
total dcstinado a capital de inf(mnaci6n) a I+ D, probablemente cst{t por dc-
bajo de Ia masa crftica, mientras que el 1:-> por ciento e~ ellfmite superior que
las organizaciones pueden absorber. 0 sea. que las inyersiones enmteYo capi-
tal de inf(mnaci6n de ben reprcsentar entre el :i \' cl 1:i por ciento del gaqo to-
tal en capital de inf(mnacitm.
El ~egunclo lineamiento para planificar las im er-;iones en capital clc in-
f(mnaci6n detenuina Ia mezcla de im er-;iones entre infi·aestructura tectH>-
16gica \' aplicaciones de capital de informaci6n. La figura ~)-7 prcsellta los
benchmarks obteniclos por \\'eill \ Broadbent en su cstudio de mCtltiplcs cm-
presas. La cmpresa promedio dedica cl :i~ por cicnto de sus gastos en capital
de informaci6n a Ia infraestructura de TI, con porcentajes mm· similares
para las tres categorias de aplicacione~ ( 12 por ciento. I() por ciento \' 1-1 por
ciento ). Una organizaci6n focalizada en una estrategia de reducci(m de cos-
to i m·ierte comiclerablemente menos en infi·aestructura (4 2 por cien to). llllt-
cho m{ts en aplicaciones de procesamiento de transacciones ( 10 por ciento) \'
menm en aplicaciones de transformaci(m (:i por cien to). L na organizaci(Jn
que a plica una estrategia que requiereflexi/Ji/idod Y op:ilidod (para acelerar cl
lanzamiento de lllte\ os procluctos almercado o para promm er Ia Yenta cru-
zacla) redirecciona recur~os de las aplicaciones de procesamieuto de trans-
accioncs ( 1 1 por cieuto) a Ia infi·acstruct ura 0~ por cien to). En generaL las
e!npresas f(>ctlizada~ en !a agilidad hacen im crsiones en capital de inf(mna-
ci(m por eucima de Ia media de la indmtria. mientras que las empresas prc-
ocupadas por la reducci611 de cos to~. como era de esperarse. im ierten una
media que esta entre Lilt I 0 Y un :20 por ciento por debajo de lm promcdios
de Ia industria. Estm benchmarks brindan puntos de refcrcncia para clcs-
arrollar una estrategia de imer~iones para el capital de inf(mnaci6n.
Como ejcmplo ilustratiYo. Yoh amm a Ia cart era de capital de int<mnaci(m
descacla por el ( :onsutmT Bank. descripta Cilia figura q-K. parte.\ (n:T la figu-
ra q __j para la descripci(Hl complcta de las siglas que aparecen en esta tigura).
La asignaci(m de recursm a toclos los prmcctm potenci<t!cs de Ia carttT<t. con-
sumiria el20 por cicnto de las erogacioncs en capital de inf(mnaci(m. por cn-
cima del nin·l de inHTsi(m recomendado. La tabla de imcrsioues (figma q_H.
parte B) rep a sa 1res altemati\ as: im crsi(>n baja (.-> por cicu to del tot a! del gas-
to en capital de inf(m naci6n). im ersi(m ntoclcrada ( 1() por ciento) e i mcrsi(m
alta ( l.i por ciento). La imersi(mmodcrada requierc reducir a Ia mit ad la li~­
ta de aplicaciones propuesta~ \ posponer la otra mitad para el aCJo siguicntc.
 ::::::
!·tp,um <)./. /<•.111111/IJ rll' ll"ei//ifimrlllheuf .1olne nfm.\ ruJIIjJrllllfii'rl.\ de lo Ullfem de mjiilol de mfomlrtrir!n
s·
--,-- ,---
"'
i
Tipicos Focalizacion Costo Foca rtzacton
·· en ~
Capital de I Tipica fuentl' de valor componentes en reduccion y agilidad flexibilidad ~
::::_
informaciim I presupuestarios de costos equilibrados y agilidad

.\plicadnnc·s
-r-----
I \LI\or 1 clocidad ctt lkf!ar al tncrcado
~
~
::::

--
~

\..lou )Oo l5°o l7°o ::::

dt• transformad{Hll o ]:rcclo'-. '-'Upcnon:...; dan lugat a mgrc~os
::::_
--, II - " " " ~~r ~~npkado --~ -------
"'
..:::::._
P1 opm cton,l tJt!OtllldLIOil p._ll._\ gc·stJOltdt ::::·
\ >lh.·~h·ioncs L1 c·mptc-..<~ I :-.pccl,llmc·ntc tmpotldntc
I t" en -..c·ctotc·s Lllll' h.Jcc·nunuso mtctbt\O \(Jon \Jo·o :?.0°o \-l 0 o ::::
ana 11 1ca" de ]d 111fOtlll._\Lillll (llllOtllldC!OtllilCilk:-..
_____ _ calllLrd ptoducto') j
'2),

\plicacionc•s
pruccsarnil'nlo 1Pnncipal akncil\n a Ia rc·duccit'm de custos I \2° o -l0°o \5°o \\no

tnrn.,accimH'" 1 __ ·--~- - - - · - - - - - - - - + - - · - -

--,1
(tea llc·\ihiltdad l' intc"raci,·m.
lnfracstrurtura I !omenta n.·nta cTu/ada.~ ::;xu 0 -
..f'lO
() 50°o 5X 0 o
Jntroducctl'm de nuc\ <h productos
I ------

'
Gasto total I
\.t\c·l \k gastu (TI ingTL'"n-.)
l'odos lo:-. :-.~...~L·torL'S -l,l 0 o I Gasto total
capital de
informaci6n
Casto total
capital de
informaci6n

capital de
'I hn:mcicro
l·abncaci~·)n
7.0no
I. 7° o rI I 0-20" ()
por dcbajo
Promedio
industria I 0-25"'o
I J)llu pur cncima
informaciim I \linori,tcr

L
medicrdc media de Ia

I l;~ldustr_i'_'----'-~~------_L-~ industria
I liCIItc: I' \\ l·tll \ \I. llruadbcnt. l.c1 naf!in~ the Ill'\\ lnt'rastructurc ( llo\lon: I tan ard llu"ncss School Pre". 2000), per g.(,-\_
 '.)0
Fip,lllll 1J-8. Cor/em de CojJitol de lnfimllorilin/1:\tmlep;io de imwrsilin
0

B. Estrategia de inversion
A. Cartera inversioncs capital informacion (candidatos) capital informacion
-
----·~ --
Cartera estra!t\gica capital informacion
1-- Inversion Comparacion
Adminis- Admin is- Admin is- Admin is- Admin is- Ad minis- total capital Baja Modcrada Alta con gastos
tracion de tracion de tracion de tracion tracion de tracion informativo inversion inversion inversion de Ia industria
Catcgoria productos clit'nll'S opcraciones linanciera RRIIII cstratcgica

Aplicadones de 14'1..
PAM CSII SVA IICR BSC $WW\v IO'Yo +
tran.~fiJrmacilin -

Ap/icadones CPS CPS SQA ABC $XXX 10% + 16%

BPC -
analiticas BPC BPC
-""'
C'R'\1/ICF ITS
Aplicadones de CR\1/CFS CRI\1/LED $YYY
procesatniento PMS wss - 50% + 12%
CRM/SFA Pl{l\1
de transuccioncs
CRI\1/0MS
Fisica Gestion
Jnf'racstructura CRM lVR (I • lJ) 30% + 58%
de Tl ·WFH · ht,indares C R \1 $ZZZ -
Cll

i
Inversion totalt'n nuevo
$XYZ .25XYZ .5XYZ .75XYZ
capital de informacion
I ?
.....
;::,
lnvcrsi(m en nuevo
~
capital de informacion 20% 5(% 10% 15"1.. ;::,
v,
(% del total) I ""~...,
;::,
Gasto total
(capital de informacion/ingrcsos)
6,6cy;, 5,7% 6,0% 6,3cX. 6,0%
~'
---
I ~·
a
"'
[)isponibilidad del mpital de injimnorion

En este caso, Ia limitaci6n de gastos impone una disciplina para hacer una
gesti6n conservadora del tipo de cambio. El escenario de inversi6n moclera-
da considera una fuerte inversion en aplicaciones para el procesamiento de
transacciones (50 por ciento) e infraestmctura (:~0 por ciento ), lo que refleja
un enfasis en Ia creaci6n de aplicaciones de CRl\1. Muchos de los procesos es-
trategicos requieren diterentes m6dulos del software de CRM. Si hubiera
mas f(mdos disponibles, se harfan mas inversiones en aplicaciones analfticas \
de transformaci6n. Aunque no existen lineamientos absolutos ni bench-
marks, Ia interrelaci6n entre Ia estrategia de inversi6n en capital de inf(mna-
ci6n vIa cartera de capital de inf(mnaci6n pennite que los ejecutivos exami-
nenlas compensaciones costo/beneficio, permitiendo que con el tiempo slllja
una estrategia econ6micamente viable de in\'ersi6n en capital de infonna-
ci6n.

Medir Ia disponibilidad de capital de informacion

La disponibilidad de las aplicaciones e infraestructura de capital de in-
formaciones el indicaclor m{ls significati\·o del valor que tiene el capital de
inf(mnaci6n de Ia organizaci6n. Como en el caso de Ia disponibilidad estra-
tegica del capital humano, Ia disponibilidad estratcgica del capital de inf(Jr-
maci6n micle el grado de preparaci6n delmismo para respaldar a Ia estra-
tegia de Ia empresa.
Se puede contemplar un espectro de posibles formas de medir Ia car-
tera de capital de informaci(m. El enfoque m{ls sencillo \ usado con m{ls
ti-ecuencia es un simple inclicador 1111merico que identifica Ia situaci6n
de cacla aplicaci6n. La figura ~)-~) ilustra un esquema con seis niveles.
Los ni\'eles I Y 2 se consideran normalcs Y operacionales. Los niveles :)
\ •1 representan nuevas aplicaciones que se han identificado Y !inancia-
do \' que estan en marcha. La capacidad toclavfa no cxiste a(m, pero los
programas de desarrollo se est{m aplicando para cerrar Ia brecha exis-
tente. Los ni\'eles :'! \ (i representan las {lreas de problemas. Se necesitan
aplicaciones para apovar a Ia estrategia. pero rociada no se ha dado
ning(m paso para crear y brindar Ia capacidacl.
Los gerentes que tienen Ia responsabilidad de los programas de desa-
rrollo del capital de informaci6n proporcionan Ia \ aloraci6n subjet iYa
del sencillo sistema de mcdici(m ilustrado en Ia figura ~l-9. El director de
sistemas de informacif>n (CIO) es quien tiene Ia responsabilidacl final so-
 ~
Figtmt rJ-!J. ,\lnliriritt dr" /o r!i.ljmlli/J/1/dru/ nlmlr~!!,im rle mj1ilol dr infrml/oririll
I~

Alistamiento estratt~gico: el estado de disponibilidad

de activos intangibles que respaldan Ia estrategia

Estratcgia Vcnta cruzada de Ia linea de productos

Situacion aplicacion cstrategica

Nivel Situacion

2
Bien como csta
Pcquenas mcjoras ncccsarias G
Alistamiento cstrategico 3 Nuevo desarrollo en marcha
( scgiin prograrnaci<in)
4 Nuevo desarrollo en rnarcha
(con retraso)
0
5 Grandes mejoras necesarias

0
(ninguna acci6n)
Nivel 6 Nueva ap!icaci<in ncccsaria :.--
(ninguna acci<in) ~
Aplicaciones · Planificacion cartera (PPM) 4 ~
estrategicas ·Sistema rcntabilidad clientes (CPS) 3 :::::
/

del capital · Ficha integrada clicntes (ICF) 2 )

de informacion · Por web (WEB) 3
· Estandares CRM 2 ~
~'
s
 Fip:11m iJ-/0. /)i.lj}(}llihillllod de mjJi!ol rle injrnJJwcirill I'll C'oiiS/11111'1 8onh ~
~
a

~
Procesos Excelencia operacional Gestion clientes Innovacion ~
:::0
estrategicos :::0..
:::0..
:'2..
::::;
~

Familias de Gerente Representante Planificador Teleoperador Representante Gerente ..._

puestos calidad centro atencion tinanciero Marketing de Joint :::0..
estrategicos telefonica autorizado de consumo Venture ""
~
Portafolios estrategico de capital de informacion
~
~
~~~~~--~ ~~~~~~~----,

Aplicaciones ~'
de transformacion
CSH c::::!:J CSH [IJ
------ ---- --

Aplicaciones SQA ITJ CBP o:.::J CPS [..[] BPC ITJ CPS o:.::J BPC ITJ
analiticas
------ -------
LED [I]
Aplicaciones ITS [J[J pp o:.::J ITJ CI<'S ITJ ITJ
procesamiento PRM I T J SGP ITJ
ICF OMS c=J PMS
transacciones SFA [IJ
------ -------

Infraestructura WEB o:.::J RVI o:.::J WEB [..[] WEB o:.::J CRMITJ
tecnologica lOT c::::!:J lOT c::::!:J CRM [ I ] CTI [IJ

0 0 0 0 8 0
S. Grandcs mcjora~ nccesarias (ninguna acci{m)
I. Bien
2. Pequcna rnejora
l. Nuevo desarrollo (seg(m prograrna)
4. Nuevo desarrollo \con retraso) 6. Nueva aplicaci6n ncccsaria (ninguna acci6n)
-
...,.
:\14 MojJa1 es/mlegiws

bre Ia integriclad de las cifras dinilgaclas. El sistema de medici6n centra Ia

atenci6n en el proceso de desarrollo para asegurar que se est{m realizan-
clo los maximos esfuerzos para crcar disponibiliclad estrategica. I .a figura
9-10 muestra de que f(mna los indicadores de Ia disponibilidad de aplica-
ciones individuales v programas de infraestructura de Consumer Bank
pasan a f(mnar parte de un infonne sobre Ia situaci6n de Ia cartera. Los
gerentes que consultan ese inf()rme pueden determinar, a simple vista, Ia
disponibilidad estratcgica de capital de inf(mnaci6n de Ia emprcsa, as!
como las areas en las que hace f~llta mas f(xo. El informe es una excelcnte
herramienta para controlar una cartera de programas de desarrollo del
capital de inf(mnaci6n.
En el otro extremo del espectro. muchas organizaciones de TI sofisticadas
hacen evaluaciones mas cuantitativas y objetivas de sus carteras de aplicacio-
ncs. Por ejemplo, encuestan a sus usuarios para evaluar Ia satish1cci6n que
sienten con cada aplicaci6n. Pueden realizar un analisis financiero para de-
terminar los costos operatiYos y de mamenimiento de cada aplicaci6n. Algu-
nas hacen auditor!as tecnicas para evaluar Ia calidad subyacente del c6digo v
la operabilidad, documentaci6n v fi'ecuencia de fallos de cada aplicaci6n.
Con ese perfil, una empresa puede construir estrategias para gestionar Ia
cartera de activos existentes de capital de inf(mnaci6n, delmismo modo que
uno gestionar!a una cartera de activos tlsicos, tal como maquinaria o automo-
viles. Por ejemplo, las aplicaciones con altos niveles de mantenimiento se
pueden simplificar, las aplicaciones con altos costos operativos se pueden op-
timizar v las aplicaciones con altos ni\ eles de insatisbccion del usuario se
pueden sustituir. Estc enfoque mas global resulta particularmcnte eficaz
para gestionar una cart era de aplicaciones que \'a son operacionales.

Resumen

Los enfoques de indicadores propuestos en cste capitulo crean una nue-

va mentaliclad para gestionar el desarrollo\ clesplieguc del capital de inf()r-
macion. La atencion pasa de evaluar los resultados del capital de inf(mna-
ci6n por costos y estad!sticas de confiabilidad, a una evaluaci6n basacla enla
alineaci6n estrategica: meclir Ia contribuci6n del capital de inf(mnaci6n a
los objetivos estrategicos de Ia organizaci6n, sobre toclo los procesos cr!ti-
cos \' diterenciadores iclentificados en la perspectiva de los procesos inter-
nos del mapa estrategico de Ia organizaci6n. El capital de informaci6n se
debe gestionar como un activo, midiendo su valor por Ia contribucion que
Alistamiento del mjJital de in(onnaci6n 313

hace a Ia estrategia de la empresa dirigida a crear ventaja competitiva. Las

tecnicas de alineaci6n de la cartera descritas en este capitulo proporcionan
un enfoque practico para ali near el actiYo de capital de inf(mnaci6n con los
objetivos estrategicos de la empresa.
El estudio de caso incluido a continuaci6n de este capitulo describe el
mapa estrategico del grupo de tecnologfas de Ia inf<)rtnaci6n de Ia empre-
sa de gesti6n de activos T. Rowe Price. El equipo encargado del proyecto
us6 elmapa estrategico para alinear Ia estrategia de TI de Ia empresa para
proporcionar mejores capacidades a Ia organizaci6n.
 Estudio de caso

T. Rowe Price

Antecedentes

T. Ro\\e Price (TRI'A), una cmprcsa de gesti{m de actinJ' situada en Baltimo-

re. e.-, 1111 clc.,tacado proYeedor de \LTYicim clirigidm a imersionistas incliYiclualcs
' programas de jubi\aci{m corporatinJs. "\finales cle ~00 1, los actinJs que gcst io-
naba ascendlan a l.i(i.:HlO millones de d6lares. TRI'"-\ t'S un ascsor cle im ersiom·s
que atienclc a mas de ocJto millones de Cllt'llla'> ill\litucionaJcs C indiYidualcs pcr-
lelleciente'l a las cartcras de f(mclos de inYersi{m sin gastos de gesti(m \ otras cla-
ses de im nsiones de T. RmH' Price. Con m:ts de ()()() empkados' agentes \ gas-
los anualcs que supcran los cien milloncs de d(Jlares. T. Rm1e Price lmTstment
Technologies. Inc. (TRPIT), una sub-,idiaria de propiedad ahsoluta de TRY\.
proporciona serYicios de inl(mllaci(m Y gesti(m tccno!{Jgica de misi<\n critica a las
unidades de negocios de Ia emprcsa T. Ro\1(_' Price.

La situaci6n
A finale' del af10 ~000. TRI'.-\ estableci(J el objetiYo para toda Ia cntpresa de
proporcionar «senicios clc Ia mas alta calidad mtnHliak .\unquc t'Rl'.-\ contaha
cm1 tlll largo historial de destacada calidad en Ia gcsti(m de f(mdos, el llltTcado
cada \(_'/mas saturaclo de admini-,traci(m de f(mdos pcrsonales t' imtitucionalc\
exigla mas. (~igantcs del sector. como FidelitY Imcstmcnts' \'anguard, lograron
cnormcs participaciones de mctTado ohTcicndo una amplia Yariedad de f(mdm
para elegir \ Llll senicio a! clicntc rcspaldado porIa m:ts aYatvada tecnologla. l.a
gcrcncia de TRP.-\ se propuso dcl'endcr Y <llllllcntar su participaci(Jn de mlTcado.
Adem:ts de rcspaldar e~tc objcti\(J emprcsariaL TRI'IT tenia que hacer fiTn-
tc a rctos lllll\ conlllllt'S en organizaciuncs basaclas en Tl: clemostrar' brindar cl
'a lor de Ia tecnologia a ~tts clientcs, las unidaclcs de negocios. \ tam bien priori-
zar' aplicar con cticiencia los escasos reutr-,os tecnol(Jgicos en tocla Ia empresa.
 (.N
Figu m 9-11. /vl(/j){J tslmft;gico del negocio p;lolml de T. Rowe Prict Investment Technologies
X

~ ~ Fl ~ aumcntar EBITDA
·....
- Q.l
lo.
CJ·-
Q.I Col F4 ~ maximizar capacidad
F3 ~ gestionar
c.= gastos T1 de las unidadcs de negocios
"'~
lo.
~~
= para agregar valor

~
;,
".Co
c.~._
Q.l Col
C..o
"'"'
lo.
Q.l
~

Liderazgo soluciones

~ "'
~
;, Q.l "'
18 ~ Prever
·- u 0
"toe aplicaciones de
Q.l lo. lo. estructuras. tecnologia en el
c.. C. a. plataformas sector de servicios
~~= y procesos linancieros
~ ..= ·-
~Q.I delinidos
"0

Q.l ~
::::,
-oa...S ~
~·...,=
;, ~ Q.l
·--!:::1·- L1 ~ Contratar, ""~
v,

t: "0 s L2 ~ Promover un entorno L3 ~ Comunicar

~ =·-
c,.a..Col
"'lo. Q.l
desarrollar v retcncr
cmplcados
que fomente y reconozca
Ia contribucion
v liderar en todos
· los niveles
-..
;:;
-..
c. talentosos
lo.
~~~
lo.
~ "''
'Jq
:::;
"'"'
Di.lj)()nihilidad del mpital de injinJnaciiJ/1

Agenda de cambio en TRPIT

Propuesta ya]or T.
Rowe Price
Funci6n de TRPIT
Estrategia de TRPIT
C:onocimientos TRPIT
f:nbsis costo TI
C:ultura TRPIT
Gesti(m provectos
Gestion carga trabajo
De A
Ccsti(m f(mdos Ccstion de f(mdos
Y sen icio al cliente
Apovo t{tetico Socio ccstratcgico
Implfcita Explicitame nte
connmicada
Competencia tccnica C:ompetencia tecnica
v conocimiento negocio
TRPIT como fucnte TRPIT como broker de
pnmana soluciones
TRPIT recupera costos TRPIT demuestra 'alor
de ncgocios
Analisis v discmi6n Idcntificaci(m v
problemas ejecuci(m soluciones
Estimaciones err(meas v Riesgo compartido e
metas no akantaclas implicaciones con
uniclad ncgocios
Demasiados prmectm l'rioridadcs estrat egica">
v <lS!gnaci6n recursos

En respuesta a estas presiones en connicto Y con respecto a los indicadores de

desempef10. los altos ejecutinls de TRPIT se esf(Jrzaron por mejorar los proce-
sos de sclecci6n, consolidaci(m, comunicaci6n a las partes interesadas Y uso para
inf(mnar las c\ecisones de negocios de estos indicac\ores. Para clio eligieron cl
Balanced Scorecard como modelo de gcsti6n.

La estrategia
Cn equipo de htcilitadores en BSC trabaj6 con un pequcf10 grupo de lfc\eres
internos de TRPIT para establecer una lista de objetiYos estratcgicos:
• Demostrar valor a las unidades de negocios.
• Obtener un conocimiento com(m de Ia estrategia de TRPIT a todos los niYeles
• Asegurar una alincaci(m v una ejecuci6n de Ia estratcgia m{ls rapicla' com-
pleta, tanto dentro de cada unidad de negocio' como entre elias.
• EYaluar el desempef1o y comunicar los resultados cle forma regular.
 • Establccer una maYor renclici(m de cuentas.
• EYaluar \ priorinr iniciati\'as con ma' or rapide1' cfectiYiclad.
• U n sen·icio de Ia m{ls alta calidad lllll!ldial.
Estos objetiw>s se conlllllicaron a las partes interesadas para cxplicar cl esfuer-
;.o que se cstaba realizando a medicla que cl BSC de TRPIT iba tomanclo forma.
Para LH.:i litar Ia comprcnsi(m de su est rategia i111 plicita. lo'> LKi Iitaclores entre\ is-
tarou a los lideres clan· de TRI'IT' de las uniclades de negocios. La lista de los
principales cambios e'ienciales para el exito de TRPIT se com·irti<'> en Ia base de
desarrollo del mapa cstrategico.

El Mapa Estrategico
Aunque TRI'IT cs s6lo uno de los \'arim aportantes a! r/eltllljJeliofinoi/C/f/0 ge-
neral de TRI'.\. cl concepto de utilidadcs corporatiYas (EBITD,\) aparecc como el
principal objctin> financiero de TRI'IT en su mapa estratcgico (HT l!gura q-11 ).
La administraci(m de lm gastm de TI a\uda a gestionar cl dcsemp61o de los f(m-
clos. que parcialmcnte es el resultado de lm gastos que producen. LleYar almaxi-
1110 Ia crcaci(m de Yalor cle las uniclades de ncgocim implica recorrer Ia gama que
'" desde a traer f(mdos mediante un cxcclcnte StT\ icio al cliente ha'>ta potcnciar
mejores resultados de las imersiones proporcionando inf(mnaci<'>u oportuna a
lm administradores de f(mdos.
Los cuatro ofjeti;,o.' del rliente o _,ono. clcscritm en Ia \'O/ imaginaria de los
clicntcs de TRPIT (los gcrcntes de Ia~ unidacks de negocios), expresan Ia nece-
sidad de que TRPIT cumpla con las cxpcctati\as con rcspecto a cmtos v cali-
dad de sen icio, antes de que pucda considcr<h,scla como un socio crciblc que
usa Ia tecnologia de forma-, innmacloras para lle,ar a cabo Ia estrategia de Ia
unidacl de ncgocim.
Los olJjetn,os de los jnore1os intnno.1 contemplan los objctiH>s del clientc en rela-
ci(m a tn.'s tcmas: nrtlenrio ojH'mcionol, oftl/11~11 de lo unidorl r!t III'.[!:OCiu'' f1rfem:go en
lm solurioue.,. El objetin> de proporcionar sistema"> confiablt"i \ funcionalcs sc apo-
\<l en cl rcto continuo clc dcsarrollar \ ge'>tionar -,olucione"> mauclo 1111 conjunto
centralmcntc def!niclo de aplicacioucs' arquitccturas de datm, plataf(>nnas de
hanh,·<uT ' proccsos de negocios. Otro objctiYo eLl\ e ctmncia cl cambio hmda-
mental del papel de TRPIT que pa-,a de scr cl prmTedor ElYorito a scr un iuter-
mcdiador (broker) objcti\(>. un integrador transparcnte' 1111 administrador de
solucioucs prmTnieu tes de fucn tcs intern as ' ext ern as ..-\t tllH'll tar Ia compren-
si(HJ de TRI'Ir de ]a.., operacim1e-; de las uniclacles de ncgocios es el fundamcnto
clan~ para gestionar las relaciones COil elias\' Cotltribuir a su exito. Con est a com-
premi(m. TRPIT est{t mejor prcparada para eutrcgar una mwYa funcionalidad
segt'm lo programaclo, asi como ideutihcar c implctnentar solucioncs que crean
DisjJonibilidad del mjJital de injimllocirin

Yalor, usando Ia tccnologfa de forma innoYadora para dar un senicio de superior

calidad a! clicnte.
La innm aci<"in cs una tendencia ~ubyaccntc de los trcs objetin>"l de aprendi1ajc Y
crccimiento de TRPIT. Lm emplcaclos cm1 talcnto -,on alent ados a innmar cuando
la cultura pasa de \alorar cl anal isis de los problemas a 1-econctccr Y recompcnsar Ia
identilicaci6n de soluciones. Otro objctiYo importante es el compromiso de TRPIT
de crear till entorno que cstimule. potencic' espere que todm lm empleados se co-
muniquen Yact1ten como cotTespcmcle. con independencia de la autoridad formal o
rcspnmabiliclad que tengan. Por 1dtimo. los tres objeti\Os de aprcndi~<tje' creci-
miento contemplanla neccsiclad de con tar c011 personas talentma-, respaldadas por
cllider<vgo ,·]a comunicaci6n en una cultura orientada hacia la contribuci(m.
I.uego de desarrollar cl mapa estrategico. TRI'IT rapidamcnte COlllCll/() a
rcunir datos' a comunicar resultados. E11 una rcuni(m de Illl dfa entero de clura-
ci(>n, a Ia que asistieron alrcdcdor de cuarcnta cjecuti\os de alto ni' el \" man do-,
intermedios.los lfdcres senior de IRPIT' cl directorejeutti\o de Ia cmprcsa lan-
zarml 1111 programa de comunicKi(m cuidadosatuente estructurado que asegura-
ba que cacla miembro cle TRPIT entendfa clmapa estratcgico \ cual era su contri-
buci(m a la situaci(m general.

Anecdotas
l 'sanclo una hoja de calculo de Excel \inculada a una prnetttaci(m en Pcl\\cr-
Point. TRPIT rapidamentc desarroll(> 1111 inl(mnc trimc-,tral interact in> que per-
mite que tanto gcrcntcs como cmplcados puedan con~ultar cacla objctiYo para co-
non'!' inclicadorc-,, metas \ cmucntarios de an:tli~i,. "\unquc lm ataque' del ll de
-,cptiembre lticieron que Ia empresa obYiara una edici(m del inf(mnc. sc ha con-
\Crtido en 1111a parte in1portante del pn>ee'lo de gcstic'm e~tratt''gica de TRPri. Sc
institm{> un pn>ee'o f(mnal para e\aluar' priori;ar iniciati\ as e-,tratcgiGl'l ' cl
BSC aport(> 1111 dc,tacado enf(Jqtte al an:di~is de co,to bcndicio. cl ctnnplimiento
de c,t:mclarcs. Ia re"lp<msabilidad de la gcstic'>Il de prmectm \ ]a, colltrihucionc~
de TRPIT. C:omo parte del BS(, sc rcali;aron cncttcstas de -,ati-,bcci(m de los
clicntc~. que proporcionan a lm cjecuti\ o-, inf(mnaci(m pni(>dica ,obre los ~l\ an-
ce-, de TRPIT en cuanto a Ltcilitar el dcsempcf1o de ]a, unidade.., de negocim.
Para ClllllJ>lir COil el espfritll del objet l\0 I' I. uOI!·(;catne innm acione~ que
CJ'l'Cll \alor de ncgocim-', el grupo que dclicnde lm itltl'l'e-,es de lm cliente> de
TRPI"l sc JHt'o a trahajar con departamcntm de TRI'A. como finat!la~. ase..,orfa
legal\ rcntr~os htmt<mm. con cl fin de identilictr' tratar procesm claYc. emu-
premier \ priori1ar oportunidade"l de mcjor<t \ de..,arrollar soluciones tecnol(>-
gica~.
 Por !iltimo, sc ha adoptaclo una hcrramienta Y clisciplina para cl analisi-; cos-
to/bencficio, dcsarrollacla por IRPIT para respaldar a su BSC Y patrocinada por
el director financiero de la empresa, que se ha comcrtido en parte integral del
proceso de cilculo del presupuesto.

Cmo JnejJilmdojiol Rolwrt S. (;old. de 15olrnl!n! Scrnnrnd Collo/)()m/n't. y 1'11111 .\lr (;iuui'. de
T Rmr•e !'rice . .\'ucs/m oi:.mrlecinricn/o
11 !'om .\lrLilllll.l r 111.1 mlep:osj,or m11;jiorli1· /11 njJn-imrio
de T. Rmce Prire mn 11!11!1/ms.
 Capitulo 10
Disponibilidad del capital organizacional

Los capftulos anteriores trataron el tema del desarrollo v Ia alinea-

ci6n de dos activos intangibles vitales para los procesos internos estrate-
gicos, el capital humano y el capital de informaci6n. Para completar
esta alineaci6n de competencias v tecnologfas. los ejecutivos tambien
deben desarrollar el capital organizacional (ver figura I 0-1 ), definido
como la caparidod de lo o1p:rtnizaci1)n j}{/m mo-uilizar y sustentar r/ pmrcso de
mmbio requerido pam cjccular lo cslrategio. Fl capital organizacional pro-
porciona Ia capaciclad de imegraci6n para que los activos intangibles de
capital humano y de infonnaci6n, asi como los activos fisicos y financie-
ros tangibles, no s6lo esten alineados con Ia estrategia, sino tambicn in-
tegrados Yen funcionamiento cot~junto con el fin de alcanzar los objeti-
vos estrategicos de la organizaci6n. Una empresa con alto capital
organizacional tiene una comprensi6n comparrida de su visi6n, misi6n,
valores y estrategia, cuenta con una clirecci6n firme. ha crcaclo una cul-
tura del clesempef10 alredeclor de Ia estrategia v comparre el conoci-
miento bacia arriba, bacia abajo v en toda Ia organizaci6n. de modo
que todos sus miembros trabajcnjuntos venIa misma direcci6n. Por el
contrario. una empresa con bajo capital organizacionalno logra comu-
nicar sus prioridades \ establecer Ia nue,·a cultura. La capacidad de cre-
ar un capital organizacional positin> es uno de los mejorcs indicadores
de una ejecuci6n exitosa de Ia estrategia.
La mavoria de las organizaciones de nuestra base de datos relacionada
con el estuclio de mapas estrategicos v BSC identifica de tres a cinco ol~je­
tivos de capital organizacional dentro de su perspectiva de aprcndizaje v
crecimiento. Los ol~jetivos tfpicos son «Crear lfderes", "alinear a Ia flterza
!aboral>', «compartir conocimientos" y ,,f(Kalizarse en el cliente". Pero Ia
definici6n de estos objctiYos suele ser un esfuerzo od hoc e intuitiYo. Los
ejecutivos no tienen un marco general dentro del cual f<xalizar sus ideas
en Ia cultura y el clima empresarial, v en particular. alinearlas con Ia estra-
 1-'ip, 11m 1{}- 1.. \Jon u jill m de,tnfil 1 fo tftlj}l)llifili irfotf lil,!!,lllli·Jit 1/)Jiril I~
J...

---~~-___L"~~~=~~~( \l__~~i~~~ !argo plazo para los-~ccio'!_i:_t_~~-=~=---:----_~.~

[Estrategia de productivid;;;IJ - -------- [ E~trategia de crecimientoJ ·"~
Perspectiva
tinanciera /~~'rlcjo~-;: f.~ /~'':\u~;e~tar (/ -Ampli~r z_'\ ~~ M~Jora~- ...~-\
( Ia cstructura ( Ia utilizaci{m las oportunidades ) , cl valor ) \
----· -----(
inl!;rc-sos~-./ y--

~\I
------~
• _ de cos((•s -- "· ~---.
_ del adho . - '--. ___ de -"·· de dient_c-s •__•

. ~-- ___ ----=--- - de valor paralo-; clie;;;;,.----_---- ___ ---- =--~

1
Propuesta
Perspectiva -.... / -. ..- · •. / •. ~ · ··
del cJiente (Predo ) ( Calidad I>isponihilidad; Sclcccit\n (Funcionalidadl ( Servicio I( Asodadon ( Marca)
"'..._ _/ / '-..... --- -- ----- / '-. • --- - _... 7 ~ - ______ ..- / ~ • --- -- '-. ·---- .- I
1__ _ ____ A_trihutosprll_ducto/,crvido _____ __ _ Rclacion ________Imagen 1

- -~ __:_:_:_.:.::_:__:__ ~. _-_::_::_~_ _:_:_ _ _-_ ,---- -- _:_:_:__:__:_:_~~L __ ~ - _____ f__ -- - -z

~=~:)~e;:~:~sos ~e gest!~~ oper~~ones Jf_ c~_c gc~tion ~e
internos ~
Procesos
de
Procc"" que rroduccn .
I·

:I_
l'rocesos
dientes_J
!'roc~'"" que. lllCJOfan
11

!
~---de inr~ova~i~n-
I
l'rocesos

Procc"" que· lll'dll lllll'\()S

I
J l reg~I~d~r~s y
Procesos
so•
I ll'mce"" que lllCJOldll CO!Illlll!d.tclcs
~~llrcgan P~"~~)'_"':vrcros j l_ cl 'aror de \osfclrcntcs J l_!"ouu~llls )_ '':'' rc~os_j --d-"-'-rneur() dlllhrent_:____
-~-----~_)
Capital humano
- ---:_--_c~pit~-~~-in~ormacion ---===--=-~)
CREAR ( Familias ~ CREAR :,....
ALINEACH)!'< ~ puestos estrategico:J DISPONIB£LIDAD ~
S-
::::
--~-~=<
./

Capital organizacional ""

Perspcctiva
de aprendizaje /... ·-\ -------- ·~ ;:::

j
.,
\
( Cultura Lidcrazg(•) ( Alineacto~ ( Trahajo en cqui0 J2;'
y crecimiento "...... -------- --------- ------- ::::
IJiljJOui/Ji/idod del mpitol rnpJIIti::.rtcioJw!

regia. Pcro a pe~ar de Ia Etlta de e~e marco' de Ia comiderahle dinTsidad

de ~us enfoqucs indi,iclualc~. hemos identilicado importante~ elementos
comune~ que Ia 111<1\orfa de ellm usa. Los hemm sintetitaclo dentro de un
marco nue\ o. <lUtH]llt' toda\ fa exploratorio. para dc-;cribir' medir el capi-
tal organi;acional.
Fl capital organizacional normalmentc ~e comtrme en base a cuatro
elementos:
I. Cullum: concicncia e internalizaci6n deb mi,i(m. b Yisi(m' lm ,a]o-
res centrale-; que se uecesitan paLl cjccutar Ia e-;tratcgia.
:2. l.idem:p,D: disponibilidacl de If den·-; calificados ctt todos lm ni' cln
para tum ilizar a Ia organizaci(~)Jl ltacia stt cstrategia.
~\. 11/umririu: objcti\ m e incettl iYm indi' idualcs. de cquipo \ dep;trt<t-
mentales 'inculados con Ia ohtenci6n de lm objetiYos cstratcgico-..
I. Fmf)({;o r·n er;uipo: conocimientos de potencial cstr;ttegico comparti-
dos ett toda Ia organi;aci(m.
El m<tpa cstLlfcgico describe los camhim que requicre una ntratcgia.
colllo llltnos productos. tlllC\OS proccsos o tllte\os clicttfc~. Fstos Cllll-
bios. a su 'c;. cldincn 11/W,'III i'lllllj)(JI/rtlllien/ol y <'({filii'.\ que 'ic rcqtticretl
dcntro de Ia fitcr;a !aboral. Fl primer pa'io para el dnarrollo de una cstra-
tcgia de capital org<~ni;acional cs ddi11ir Ia 11/}.~'llrfo rft 11/JIIfn·o rcsultantc de
una cstrategi<t nt~h ampli<t. F~ta agenda idcntiticalo~ canthios de clima or-
ganizacional que rcqtticrc Ia c~trategia. I~~ tigttr~t l 0-:2 rL''ittllte Ia agenda
de e<tmbio que surge de Ia~ org<mizacionc~ de nue~t r~t b<tsc de d<ttos. I J>s
ohjctiYos cntr<llll'll do~ catcgorfas: los Cllnbios de cotnport<nnicllfo rcqttc-
ridm para crcar 'alor para los clicntes' <tccionistas. \ lm catniJios de com-
portamiento rcqttcridos para cjccutar Ia c~tratcgia. ht cu<tuto a Ia l!ntrir!n
rfe i. 11!1rn. ~c dc-;tacllt trcs clascs diferente-; de cnubio de coudttcta:

I. Focalizaci(m ett cl clicntc.

:2. Ser (TC<tti,·os c innmadorcs.
~l. Dar resultados.

Otro~ cuatro camhio~ de contportamicnto sc rcl<tcionan con la ejn11rir!n

rle lu 1'.1/mlep.,Ht:

I. C:outprcndcr Ia misi6n. Ia C'itrategia \ 1m \<dores.

:2. Cre<tr concicnci<t de Ia rcndici6n de ntentas.
:). C:omunicar abiertamente.
l. Trabajar en equipo.
 :,:;
Fip;um 10-2. ,Jp,nl(/o dt' tOJIIIiiotnp:oniatcionrd ~

Penpt•rthlt
llnandt•nt

l't·r,pt·t·tha
dddit·nll'

/'er\pn·ti\a
de lu\ prurl'\O\f-..,.-----,..,----1f-;;,----,---...,--11-;,-----.......,-1 b-----~-1
interno\

( Capital de informadiln )

Agenda de cambio organizacional en Ia empresa: definir los nuevos

Crear comportamientos requeridos por Ia estrategia Crear
alineaci6n valor
Cr<'ar valor focaliLado
I. Focalizado en c1 clientc: entiendc al clientc: soluciona los prohlemas del clicntc
::!. 111fH)\ador: cuestiona supuestns: propone nuevas fonnas
3. Da n:sultados: produce n:sultados para d clicnte y los accionistas
Ejecutar estrategia
4. ( 'ompn:nder estratcgia: comprende Ia misi(m. Ia \ isi6n, los val orcs y ]a estrategia
5. Rcsponsahlc: define dirccci(m, mctas y rcsponsahilidades
6. C01nunicaciones ahiertas: cn:a comunicacioncs claras y rctroalimcntaci(m
7. Trahaj<> en cquipo: trahaja traspasando tfonteras: comparte conocimicntos
:,...
::;--
Capital organizacional ~
Capacidad de Ia organizacion para movilizar y sostener el proceso :::
Jo

de cambio requerido para apoyar Ia estrategia "''""

:::

~ rlq'
aJo
Disponihilidad del mjJitol (J/ganizarional l)'-)-
,,_;

::\'inguna organizaci6n identifica a estos siete cambios como su agenda

de cambio. Habitualmcnte. una organizaci6n identifica entre dos \' cuatro
de estos cambios para su BSC. Por ejemplo, las empresas de sectores cles-
regulados, como los sen icios pttblicos o las telecomunicacione'l, ponen
mucho en[1sis en focalizarse en los clientes \ ser innoYadoras, porque
para elias se trata cle comportamicntos completamentc nue\'os ..-\nte'S, su
cultura consistfa en funcionar eficazmente, eYitar riesgos
c
Y negociar bien
" c
con los entes reguladorcs, de modo que los ingresos resultantes de su po-
sici6n monop61ica cubrieran sus costos. Las empresas brmaceuticas. antes
impulsadas por capacidadcs funcionales v disciplinarias que respaldaban
sus estrategias de innoYaci6n, ahora sc ccntran en prestar mas atenci(m a
los clientes \ en impulsar el trabajo en equipo para compartir los conoci-
mientos en roda Ia organizacion.
La agenda de cambio, normalmente identifica los tres o cuatro cam bios
de comportamiento m<1s importantes que hacen blta para implementar la
nueya estrategia.
Enla figura l 0-?J presentamos los objctiYos de capital organizacional de
tres empresas. Crom1 Castle International (CCI) habfa creciclo r{tpidamen-
te mediante adquisiciones. Su nueYa estrategia consisti6 en un crecimiento
generado internamente mediante Ia mtjora del\ alor entregado a los clien-
tes. Este tlllC\'O cnfoque requiri6 grancles cam bios en toda la organizaci6n y
CCI us6los cuatro objetin>s de capital organizacional:
• Comunicar las nue\as estrategias a los empleados (cultura).
• Desarrollar lidcrazgo v renclici6n de cuentas (liclerazgo).
• \'incular los salarios con cl desempei1o (alineaci6n).
• Mejorar la gesti6n del conocimicnto global (trabajo en equipo).
Ingersoll-Rand (IR), un f~tbricante industrial muy diYersificado con till
amplio espectro de productos v marcas, querfa crear una nueYa cultura
de «una sola empresa>> que potenciara Ia fuerza de sus marcas indi\'idua-
les para crear sinergia en toda Ia organizaci6n. Expresaba asf su objetin>
general de capital organizacional: «potenciar Ia fuerza de nuestra em-
presa a traYes de la ciuclaclanfa dual». Con ,,ciudadanfa dual,, se referfa a
mantener la fidelidad tanto a Ia marca indi\ idual como a I R como em-
presa. Para ello, aplic6 tres ol~jetiYos de capital organizacional:
• t~jemplificar los principios que gufan aIR (cultura).
• Potenciar sinergias entre los negocios (alineaci6n).
• Compartir la mejores pr{tcticas (trabajo en equipo).
 ~~

lip, 11m I 0-). f>t1jifes de nllrilep,-io.l I ipir(/\ de/ m jnl11f rnp;r111 i w rio 11rd
'"'
'Xi

Crown Castle
U n clima oara Ia accion
Capital humano Capital organizacional Capital de informacion

~-~---------------~ E~'~] :
Vincular~ /Desar.::ollar~~ ~::(/
€
Desarrollar ~:~:
1 Mejorar Ia gestion Atraer Proporcionar
catac dad globaf del conocimiento retener
de 1 der~~fd d
y mantener habilidades : retribucion con y comunicacion : personal alta disponibilidad
, avanzadas en nuestros : de.sempefio Y respons~ 1 1 a de las mejores pnicticas : \ de calidad de sistemas
, ~
I

L~~-==~
empleados
:
,
----~
en t? os
los n1veles
___.--
,

L______ , Optimizar inf~ ----~------------------__j

Ingersoll-Rand
Experiencia de las personas: potencializar Ia fuerza de nuestra empresa a traves de Ia ciudadania dual
Capital humano Capital organizacional Capital de informacion
------~~ --------- ---~
~-~
~

( q:~_·prmc1p10s
e~p~if!ca~)~
Desarrollar " ( Potencializar ) Com partir ::capaCidades
Amt;>liar
competencias , sinergias
mejores pnicticas
estrah"gicas )
empleados
:
' -~
entre negocios
~
ue guiana IR ( o.::~ologia
--------- : -------------------------- ----------
Media General
:_.....
Capital humano Capital organizacional ;:;--
~-----------:~ ~

c: :::~~ete~~~) --------------- :::,

C
/ Focahzarse ,)

c::
-~

en el desarrollo Mejorar Promover cultura

~
empleados de habilidades comunicacion cambio y delegacion
, de alta calidad carreras profesionales empleados de autoridad :::'
~-~ -----------/ ...._______ ______ .-~ .....______~
~

~'
~
Dlspon/bllidad del mjJI!nl OI/!JIIilzommof

Media General, una empresa de comunicaciones multimedia, introdu-

jo una estrategia para conseguir sinergias en su mercaclo regional (el sud-
e~te de EL UU .) mediante la conYergencia de prensa, telC\·isi6n' medios
on line. Expres6 la funci6n del capital organizacional condos objetin>s:
• PromoYer una cultura de cambio y delegaci6n de cautoridad (cultura).
• 1\Iejorar la comunicaci6n con los empleados (alineaci6n).
Con este marco de capital organizacional Y ejemplos de su aplicaci6n
en Ia pr{tctica, poclemos pasar a examinar mas detallaclamente lm cuatro
componentes: cultura, liderazgo. alineaci6n Y trabajo en equipo.

Cultura

La cultura refleja las actitudes \ comportamientos predominantes que

caracterizan el funcionamiento de un grupo u organizaci6n. «Dar forma a
Ia cultura" es la prioridad mas citada en la secci6n de aprendizaje Y creci-
miento de nue">tra base de datos del RSC. Los ejecutiYos generalmente
creen que (I) Ia estrategia exige cam bios b{tsicos en la f(>rma de lleYar ade-
lante el negocio, (2) la estrategia debe ejccutarsc mediante personas incli-
Yiduales en toclos lm niYeles de la organizaci6n Y. por consiguientc. (3) ha-
ran Etlta nueyas actitudes Y conductas -cultura- en todos los empleados.
como requisito previo para dichos cambios.
La cultura puede ser un obst{tculo o tm potenciador. Hay est uclios que de-
muestran que un gran porccntaje de fusioncs Y adquisiciones fi·acasa a Ia
bora de pro\'OGU' sinergias, 1 y una de las razones principales es Ia «incompa-
tibiliclad cultural".~ pero hay empresas como Cisco que es conocida por su
capacidad para integrar a su cultura a las emprcsas de reciente adquisici6n.
IB:\1 SerYiccs v EDS han creaclo importantes Y exitosas operaciones de C011-
trataci6n externa, asimilando a su cultura al personal de las unidades contra-
tadas cxternamcnte. :La cultura dicta Ia estrategia o es Ia estrategia Ia que
dicta la cultura~ 1\'osotros pensamos que e~ esto (tltimo. En el caso de empre-
sas como IBI\1, EDS \ Cisco, Ia capacidad de asimilar nueYa'i empresas a Ia
cultura propia es claramentc un acti\'o para sus estrategias de crccimiento.
Sin embargo, la mavorfa de las estrategias no estan destinadas a asimilar a las
l. S. C:liadturi \ B. laln·i1i. "C:aptming the Real \'alue in lligli-Tecli A.cquisitiom".
/lor;•orrl l!u.lille.l.\ Re;•ie<l' bq>ticmbre-octuhrc I 9\l~l).
:Z. Jdhcy ,\. Scluuidt. ,\]o/unp, jfnp,er' Il'oili (Alexandria. \,\: To\\cr Pcrrin·SI IR!\1.
::zoo:z).
organizaciones de reciente adquisici6n a las culturas existentes, sino que exi-
gen cambios drasticos de esas culturas. El equipo de lfderes debe introducir
nueYas actitudes y conductas en toclos los empleaclos para que Ia nueya estra-
tegia tenga exito.
Consideremos la experiencia de Information Management Sen·ices
(IMS ), el departamento internode ·1·1 de una importante empresa de teleco-
municaciones, a principios de Ia decada de 1000. El sector de las telecomu-
nicaciones estaba en proceso de desregulaci6n' la casa matriz habfa conn:T-
tido a I~IS de un centro de costos en un centro de ganancia~. Eso significaba
que I\lS tendrfa que competir para conseguir cliente'i internos Y externos.
De Ia nochc ala maf1ana. I:\IS tllYO que transf(mnarse de JWOYeedor cautin1
de ttn cliente molwp6lico dentro de una industria rcgulada (enla que lm au-
mentm de costos se podfan recuperar mediante tariEt~ mas altas) en una
unidacl independiellte centrada en el clicnte' unnpetitiYa en el mercado.
Ai1o-; de cultura. Yalores ' enf()(jUes de gesti6n se habfan Yuelto obsolcros.
Est a radical transfimnaci6n cui 1ural se produjo en medio de lll1 cambio 1ec-
nol<>gico en el que la plataf(mna de Ia tecnologfa de Ia informaci6n habfa
cambiado los sen icios centralizadm basadm en mainh·ame por sen icios de
computaci(m diente-sen idor m6Yiles' di'itribuidos. Y lm cliente~ tam bien
habfan cambiado. porque a 'im prmecdorc..; de TI ahora lcs pedfan solucio-
nes' no nueYas tecnologia~.
La figura 10-l nmestra till re-;umen de lm cambio'i de sumodelo de ne-
gocios por lm que pa..;(J l \IS .\ntes. I\IS podia recuperar sus costm a tra-
Ycs de asignaciones de ga'itos generales impue~tm porIa casa matri; a las
di,isiones operatiYas .. \hora, tenfa que ubtener ganancia-.,' con-;eguir ne-
gocios con taribs competitiYas. capacidad de rcspueqa ' sen·icios que
agregaban Yalor a los clientes. Tenfa que establecer una llllt'Ya udtura de
entrega de resultados. Las implicaciones de cambio cultural eran ob,ias'
drastiras. La m1e' a I\IS Ya no podia comiclerar a sus clienres como ,,cutti-
nJs". Tenfa que competir con empresas como EDS. :\ccellture e IB\1 con-
' eucienclo a los clientes. tanto intcrnos como externos, que era Ia mejor
opci(m en cuanto a conocimientos. El personal de I!\IS tuYo que clejar cle
medir el exito sobre Ia base de las mejnras que aportaba a! sistema denrro
del presupuesto Y del cronograma.' com ertirse en un socio de sus clientes
in{(mnaclo. emprencledor" orientado a Ia acci6tL aYuclanclolos a mejorar
sus resultados financicros a tr<nes de sm soluciones de TI. Estas nueYas ac-
titudes" condunas fueron ftmdamentales para el exito de Ia estrategia.
J~fS tendrfa que introducir muchos cambim para que est a estratcgia fitera
Di.sjJonihi/idod del mjJifol 01grmizru iono!

Figum 10-4. (.'om/nos requeridos j)()r lo 1'.1/mle,~:,·ia de IJIS

Mainframe ---- · Tecnologia --- Computadoras (desktop), redes,

Internet
Mercados Commodities Socio valor agregado
cambiantes Tecnologia · Producto Soluciones.basadas en tecnologia
Tecnologia --- · Habilidades --- Cliente
---- · Foco ---

Papel gastos ---- ·Sistemas --- Costos, precios, recursos

generales de gestion
Desregulacion
Emfleado · Cultura Emprendedor
Ma necesario ·Imagen Socio con conocimientos
Direccion ---- · Habilidades Marketing, financiera

Agenda de cambio organizacional en IMS

1. Focalizados en el cliente:
Ser vistos por el cliente como un socio con conocimientos que entiende
Ia tecnologia y el negocio del cliente.
2. Innovadores/aceptan riesgos:
Ser un emprendedor que propone nuevas formas al cliente y es capaz
de actuar con rapidez.
3. Dar resultados:
Aportar soluciones a los problemas de los clientes que crean
mucho valor a precios competitivos.

una realiclacl. Hacfan filita nueYas tecnologfas. nue\OS procesos \ nueYas

habilidades. Pero a menos que estos cambios puclieran complemeutarse
con Ia transf(mnaci6n cultural de pron:eclor cautiH> a emprendedor que
busca ganancias, Ia estrategia estaba condenacla a ti·aGtsar.
Hemos \isto a muchas organizaciones embarcarse en un cambio cultu-
ral tan clr{tstico como el que tun> que hacer ll\IS. La figura I 0-:J propor-
ciona una \'isi{Jn de los objetiqJs de cambio cui rural m{ts corrientes adop-
tados por estas organizaciones. La j()((di:ol'i(l/1 m el clien!e fi.te el cambio
idemiiicado con ma\ or fl·ecuencia, sobre to do en muchas empresas de
sen·icios que ahora competfan en entornos clesregulaclos (como los secto-
res de telecomunicaciones, finanzas, atenci6n llH'~clica. transportes, ener-
gia \' sen icim pttblicos). Los empleados tu\ ieron que aprender que los
clientes creabau \ alor \ no los elltes reguladores. La organizaci(>n .-\. Llll
plan regional de salucl. intent(> crear una cultura ccntrada en el cliente
para lm ejecutin>s remarcando el «ticmpo pasaclo por los lfderes con lm
clientes>>. Los emplcaclos que atcndian directamente a los clientcs \a te-
n fan tm cstrecho contacto con cllos. pero los ejecutin>s tambicn tenian
que pasar tiempo con lm clicntes si querlan ser buepos lideres. La organi-
tacit>n B. un banco regional. qtteria que sus empleados se dedicaran a bus-
car soluciones. no transacciones. de modo que pudieran establecer rela-
ciones mas estrcchas de ascsoramiento con los clientes objeti\o.
La f(>Gdizaci(Jn en los clientes parcccria stT mm apropiacla para las cm-
presas que buscan aplicar una cstrategia de soluciones completas. pero
ram bien hcmos \is to objetiYos rclacionados c011 otr<h estrategias. Por
ejcmplo. las cmpresas que compiten sobre Ia base de Ia coherencia \ Ia
confiabilidad. probablemenre querran establccer una udtura de m/ir/{{(1 \
Jlltjoms mntintl!l.l. l·na cultura de redurrili11 mnfi111W rle u!\los scria releYanre
para las etnpresas que compiten sobre Ia base del costo total bajo. sobre
todo con productm no difercnciados. Y las etnpresas que se esfiterzan por
mantcner un lideratgo en lm productos tratan de establccer una cultura
de rrmlh>idud e iuuo-c>onr!n de pmrlur!u1. Pcro inclttso con estas culturas <tltcr-
nati\ as. los empleados debcn seguir hKaliz{uldme en los clientcs \ en el \a-
lor agreg<tclo que ~m propuc~ta~ crean \ dan a dctcnuinados clicnte~.
I.os objetiYos de iiii/Ui'llrir!ll \ 1/11/llriou de rinp,o1 ~on tll1 mensaje para los
trabajadores. que cxpt-csa que est{t bien poncr en dwb el statm quo. La~
organizacioncs J) \ E. amha" de sen icim ptthlicos dnregubdos. liSa ban
expresiones como "cntprendedor'. ,.innm aci(Jtl" \ "crcati\ idad" para rc-
tnarcar lo~ comporramientos requericlos en su mte\o nntndo. Las organi-
tacioncs qttc introdmTll programas de\ a lor p<lr<t los accionistas quieren
una utlttiLtjomli:rl!lo eu los U'llllludo.1. I.a organi;aci(m (;.una emprcsa qui-
mica. querfa que sm emplcados dejaran una utltura basada en Ia ingenie-
rfa \ adoptaran otra que <tplicara Ia tccnologl<t para comcguir H'~ttltados
finamieros. La organitaci(lll H. otra empresa desregulacl<t de senicios pt't-
blicos. maha Ia fi'ase "Jlroducir resultados, para inclicar que Ia medida del
c"ito ltahia camhiaclo.
Crnnjm'JIIIn lo 1!1i.1ioJJ y lo nlm/1'/.!.iu cs in1portantc j>dLtlas organiz<tciottc~
de espccialistas fimcionalcs <JllC dcben eucotltrar cl cquilihrio entre lll<ltl-
tcncr b c"celcncia dcntro de sm silos c integLtiv· simult{mcamcnte a
otr<l~ p<trtcs de Ia ctnpt"<'Sd. Lt organitaci(m I. ttn pbn de ~;dud. qtterfa
nwjor;t r su desem pct-10 in tcgrando de f( mna m;'t s c•-t rcclta a I ptT~on;tl me-
dico co11 cl personal adminiqrati\<>. I .<t organit<Ki(m J tllla empre-;a de
 1'1,!!,11/l/ f()~'J. /!ejillll/11111' illrlllmlorn rle i'lllorn 1 ul!ttmln: olp,1111111 ejellijilu\ ::::::
:"-·
s::::
:::
:\gcnd~dc ~-;;~~ ··---~)h ·,cti\ () cstrat(·•:;c~~----· ·-T I ndicador cstratcgico OrganiLacilln ~
rl

, organuacwnalj · ,., I
~
-[----· -· --- I~~ 1 ~ ~c,Ir -:J,~!Ic~cnlrada cn--::1 :1 icnlc----·~· --+~--_l_n_c-ucsta '1 ci;lplcados .. :::,_
I
,
I
. _
· lcncucsta sohrc pcrccpcion cmpkados
I · I IL'lllJlU l!dcrc:-, pa-.;an con clicntc:-.
i\tcncilm mCdica
-z
I I. ~~~~:·~:~~-~1~,. l(lj;(\m~~;~;;;,~ul~ura c"n ~lcr/~1.-~u~h~~-;;---- ·r~ l:ncuc'tc~nplcados Banco rcg,ional :S
""":::;-
I ~ comunicbd
-
'-.PlUL'IUI1L'S }- SL' oriL·nta haL·Ja
:::
2f -~)_l_~lllc'~,~~~'ll~Lli~J~;;~I~O ~li_JLIL>~I1 L'~IC!llc ( 'alillcacion~·s cmpkado-.; (comprador corporati\o) Scguros
~pq

"' I I( I)) I UlllL'lllctt lllld utltu!d Lk llll'JOILI:-. umlllllt.ts · l.ncucsla chsponibil1dad para cl cambio ScnJCJ<IS pi1bl icos
:I
~ I
2.111110\<HIOJ~l'S
hu.·t·ptan ne,~os
-~~~~dl~~~~~'~-----
(I ) Pt t)JJlO\ c1 c ultu1 ,1 cmplL'IHkdot ,1 · ( 'apacitaL:i<'m para prcstar llLIL'\ o-. '-'l'l"\ ici<)..., SL'r\ icio..., pltblico-.;
-s
C i _ __ lporccnt,~c ~lc pchOilCJII
I (I·) P1 o~~)~ L'l ~q~Uc 10~1 IIL~...,.!f~l.' .JlL'l o d...,C~L.t- \Jumc~dc ··ap!cndJ/cl]L''i LOillJldltH.Ius'' puhl~eddo:-:.1
I
1

_J_
[,\ tk
rando rc'ipon....,ah!labd y rL'IlLhcwn Lk· CliL'Illa'i
(~-)c ~~~~;1~\r~~~~lu~-----------
I
'iOhi~'LIIIlld (COillJ101ll'lllL'lld~·ld/go)
Farmacl·utica
-
~

(
: ------- ---. I ··- rlllLllCsLI I <)llillliCLI
J. Dar rL'"IItadus f - --- ---- - - - -- ------t- · - -

+
----
1

!
I
---- -----------
-t. Cumpn·ndcr
Ill biiJn~
~ 'alun.·'
'i~i{)n
t
1
II I l'wduu1 Jc"Iit,Jdos

] ( I 1 ( ump1 ~'!ILk 1 llllL-.,11 o c \LI Lhl \ l 1 mut.!Llu de lll'~i.K' iu

l \ lllk'sttd'i Ullllllhl!L IOilL'i Lllkt'...'llLt,ld,J-.,
I

]
I '"'"' ck ublcll\ os ckl llS(
(I) \s~·g~d~ ~h._· tUdi.~'i li.h -l~11piL·Lu.. h~ ~-UllOL~ --1- -~~~~ l!Cs!d d L'lllpkado-., - -- ---- -----n~ll~)~lllCd!Cd
llll_l"i_lll_I uin[Jc'.'::.'l~.J[cgico_____ _ _ _ _ _ _j__ ___ ----------~-

t _______
( llllL JLilLI.l L''ill .ttcgJca ( L'llc u~·-.,td)
I Sci\ lULls puhiiL'Os

Sc1 \ ILIO'i
plofc-.;um.tks
~ 1 ((,) DL'ill~LI~,,l]lll_.'ntc c\pc~t.'l"""' '-,~..,p~~~~J,d.~;k::- -~LcnLlJl~~· cJ~1pic,tLh~'l' puc~Jl.~ltiiiL~' \tcnu~nmcdlld-
1·[, _ _ __
: 1l'

'~~ll.td,~-.,LU!l]~~~~k"c~~IL'~~ ___ ld-.,diLL~">!I~I_I~cod~..·lc~cmptcs,t_ ____ _

r
I

i ';; Ill\ ( JC,ll .lito d"clllJ'L'IlO lllcdi.Lilk '"'JlOilsdhiiid.id I 'siumuo dv c'lllpicddo, c'll cl "'club dciJl!C"dcntc·'" l·ahncaCIOil
1 t:
' ~
l
1

:--.
_
Rc·.,pml\aluhda<l . . I
1 ---
, l'"-ll!lltJI,tJ
-
IIL'\~'.O d'-,llllJLtdn
- - ---
LIIL'UHllp~·n-..~If
- - - -- - -- --------- . . -~·-----
:... I i ( \1) ulllll d til' \,dot'-" \ ,tltu-.. logt u-.,

-rl\ )~l'dl l\~1~~ pct~ ~~lll~l~ !ll~'dl~llll'

( I L',\1 l I llLlll'-..td cl cmpk.tdns Sen JCJ()'-,
II ~ ~- ---.---. ... NumL'Il) dL' cmplcc~dos LOll foco cnttc ncgoL!OS Fannac0utica
I ;f 6. ~~~i~~~L;::~ntrJOIH'' -~~~1~_!_~~~~ ~_·du~~~~c_do-:_~~------ -------------------·----+-
~ , (01 ( IC.Jl Lllld lllci/,II.Jhoi,JI Ulllli1IOinctrd.J como lncucst.J '"hie cl1m.J (collllllllldllon) llanco
I 1c-..ult.H.io tk· ],1 uJnstc~ntl' Ulllllli1Jc,ILI011 dL· do" \Ids
[--·~~- ----~II') l'ntc~;;;-.li,;.~~c~7.', Zk ~l~lc'Slld cmrl~,,;--_h(
1

I .- dllllddd de ll1l'IOICS JllcllliCdS Ullllfldltld,l\ 1.-abncacJtlll

• 17. lnthaJ_O 1 .lli,J\C,dci.Jcll!d,Jd,IJll.ldu.li
I I t·n ('lJUIJlO f({J1-f~l L'LI~~..~ ~11 ">\IL'Il~- - - - - ----- · Potccnt,qc de JULILIO!l de ]1l'l:-..un,J" Sen tcio-.,
~
~

L_l_ -·" --- -- --~·---------~- ·----~- ··--·--- '-"'

334

serYicios profesionales, hizo que su departamento de tecnologfa introdu-

jera innm adores ser\'icios de consultorfa mediante una pagina web, algo
que, en principio, pareda amenazar a los consultores de Ia empresa, que
se habfan acostumbraclo a trabajar s6lo cara a cara con los clientes.
La responsahilidad (rendici6n de cuentas) juega un papel importante en
las empresas que hist6ricamente se centraban en los aspectos internos o es-
tabanmm reguladas v ahora tenfan que pasar a focalizarse en los clielltes v
elmercado. La organizaci6n L era una empresa f~1bricante con clientes in-
ternacionales v una red global de plantas de f~1bricaci6n y pro\'eedores.
Antes, L definfa Ia responsabilidad seg(m las funciones v usaba precios cle
transferencia basados en los costos para meclir cl exito de las unidades de
fabricaci<'>n en Ia cadena de abastecimiento. l\i a die era responsable de Ia
rentabilidad ni del desempefw de principio a fin. La !lllC\'a estrategia deL
simplific6 a Ia organizaci6n. proporcion6 mavor discrecionalidad a Ia hora
de comprar materias primas \' midi<> el dcsempei1o de cada unidad con
precios basados en elmercado para sus inputs v ouljJ//!.1.
Las cmnttnimciones ohierf(/.1 son importantes para las estrategias que
requieren un alto grado de integraci6n. La organizaci6n N, una em pre-
sa farmaceutica. estaba tratanclo de transferir el conocimiento'" Ia expe-
riencia de mercado de su di\'isi6n comercial al grupo de cle~arrollo de
productos. El tmlmjo en equipo es importante para Ia agenda de cambio
cuando una estrategia redefine el papel de diferentes unidacles. La or-
ganizaci6n P, una empresa multidi,isional de fabricaci6n con muchas
marcas indepenclientes, querfa crear sinergia entre estas marcas me-
diante una llla\Or integraci6n en el mercado. La ciudadania duo! comu-
nica el papel simul t{meo de una marc a diferenciada que tam bien tiene
que ser parte de una imagen corporatiYa. La organizaci6n Q recurri(> al
mantra "un equipo, un suefw, para clemostrar que las distintas sucursa-
les, con objetiYos locales algo diferentes. igualmente contribufan al cxi-
to de Ia cstrategia corporatiYa global.

Medir la cultura

Para meclir los 'alores cui turaks hace fait a apm arse en Ia s encuestas a
los empleados. La belleza, pero tam bien Ia complejidad. del BSC es que el
acto de medir obliga a que conceptos yagos'" ambiguos como cultura \ cli-
ma tengan que definirse con mayor precisi6n. Aunque a menuclo se usan
Disponibi!idad del mjJito! rJI;I.!,rllliwciono!

indistintamente, los estudiosos creen que los clos conceptos son bastante
distintos. El concepto de rlima tienc su rafz en la psicologfa social. Chris
Argyris, en un cstuclio sobre cl clima en un banco, lo defini6 como "las po-
lfticas organizacionales formales v las necesidades, Yalores y personalida-
des de los empleados que operan dentro de sistema c~e autoperpetuaci6n
de una complejiclad constante,_:>
El concepto de clima sigui(l eYo!ucionanclo en la decada de 19()0 \ ac-
tualmente se com,idcra que esta formado pnr las influencias organizacio-
nales sobre Ia moti,aci6n' el comporramiento de lm cmpleadm. Incluyc
dimensiones como la estructura organiz.acional. el sistema de recompen-
sa~ Y la percepci(m de calor' aponl por parte de supcriores y colegas. El
clima es Ia }H'nejJrir5n comparticla de las pol it ica~, pr<icticas' procedimien-
tos de la organi;:aci(m, tanto f(Jnnalt's como informales. n clima inclu\'C Ia
claridad de los objetiYos organizacionales \ los medios usados para alcan-
;:arlos.
l'nlibro reClente identifica doce preg-untas que de;;criben un ambiente
de trabajo productinl. 1
l. :se lo que se espera de mien d rrabajo~
:!. :Tcngo los materiales' el equipamiento que necesito para soln:lltar
bien mi trabajo:
~).En el trabajo, O::tengo Ia oportunidad de haccr lo que mejor se hacer
todos los elias:
-1. En lm (dtimos siete dfa~, :he recibiclo reconociJl'iento o elogios por
hacer un !men trabajo ~
.-l. :~Ii supen·isor, o alguicn del trabajo. parece preocupar~e por mf
como persona;
().(HaY alguien en el trabajo que fomente mi desarrollo:
7. :!\lis opiniones parecen con tar en mi trabajo:
K. (La misi6n/el prop6sito de mi empresa me hace sentir que mi traba-
jo es importante:
~). C:l\Iis compaflt'ros de trabajo se dedican a hacer till trab<~jo de ctli-
cladr

:1. <.. :\rgHi>. "Some Problem' in Conccptualiting Organi;ational Climate: . \ Ca-,c

Stmh of a Bank" . .idnuni,lmln•e Srimn· C2ttrl r!crlr '..! (I~~.-,~ 1: p<igiua-, ,-,o 1-.->'20.
I. \Ltrcu-, Buckingham \ Curt Collman. l'mnno l!lllljir; !odw fu, ~'~'i!:/m. Fdicione' Ce-,-
ti6n '..!()()(), S .. \ .. Barcelona, '..!0()(1.
 10. ~Tengo alguien que sea mi mejor amigo en el trabajo?-
11. En los t1ltimos seis meses, O::alguien del trabajo me ha hecho alg(m
comentario sobrc mi progrcso?-
12. En este (t!timo ai1o, :he teniclo oportunidades de aprender v crecer
en el trabajo?
Las respuestas a estas pregunras pueden proporcionar Ia medida de un
clima organizacional sano.~'
La cultura surgi6 de Ia antropologfa. Identifica cl simbolismo, los mi-
tos, las historias v los ritualcs que forman parte de Ia conciencia organiza-
cional (o Ia subconciencia).n La cultura intenta captar los sistemas de sig-
nificados, supuestos Y Yalores comparticlos de una organizaci6n. La
cultura gcneralmentc es clcscriptiYa, micntras que cl dima suelc ser una
construcci6n basada en un imtrumento dcsarrollado por psic6logos. que
explica por que a]gunas organizaciones SOil mas eficaces que otras. ,\.un-
quc ambos conceptos estan claramente relacionados, el clima se refierc
m{ts a las polfticas \ rutinas de la organizaci6n tal como las perciben los
empleados, mientras que Ia cultura es el conjunto com(m de siguificados
compartidos entre los empleados con respecto a objetiYos, problemas y
practicas. Hay quicnes crccn que el clima cs Ia manifcstaci6n obseJTable
de Ia cultura, pero tambien estan lm que sostiencn que Ia cultura es un
co1~unto de significados a! go mas profundos Y menos conscientes. 7 Como
ejemplo, Ia cultura puecle referirse a los supuestos mantenidos porIa em-
presa sobre lo que motiYa a los empleados. lllientras que el clima incluirfa
cl autentico descmpeflo \ los sistemas de recompensas usados en Ia orga-
nizaci6n.
Los antrop6logos, que desarrollaron el concepto de cultura, lo hacen
operacional a traYes de extensas descripciones Y narraciones. ObYiamen-
te, una narraci(m es demasiado general para los indicadores Ylas metas de
un HSC. Aun asf, los estudiosos del comportamiento organizacional estan
intentando medir Ia cultura. Pero antes de medir, las organizacione-; de-

.-,.Para Yer m{t'i trabajw. ,obre la forma de mcdir ttll Lnten clima organi/aciottal. con..,ul-
lc D. Prall. T!te Hmlt/ty .\mreuml: !Jeliuump.· flrmht/noug/, Rnuft., Tliot FllijJ!oyee.\ 11111! /u;•n!nn
ll'i/1 !Jn•r 1 (\ iciOria, BC: Trafford Publt,l!ing. ~()()I).
(i. E-;ta dcscripci(m de clima \ cultura c,t{t totuada de .-\a ron Reichers \ Ben Schneider.
"Climate and Culture: .\n FnJ!ution of Comtntct'i". en (hgruu:oliouol Uimule r111rl (u//i/11'.
tcdici{m de Ben Schneider (San Franci-,co: Jossn-Bas'i. I DlJO).
7. Edgar Schein. Oii!JIIIi:olion({/ Culture 11111! !J'III!n.,flijJ: .I /)yl/({lllir !'it<~' (San Francisco:
Jm'ic\-Bas-.. I C)IFJ).
f)isj)()llibilidod del mpitol rnp,r111i:r11 iono1

berfan distinguir entre \'alores \' normas. Los valorcs son las creencias de-
fenclidas por los mas altos ejecutin>s, como comm1icaci6n. respeto, inte-
gridad ' excelencia. M I ~a cultura se refleja en las norm as que las personas
comparten, que pueden estar vinculadas con los \'alorcs o no. Esta distin-
ci6n obliga a los cjecutin>s a ir a un ni\'el mAs profun~lo para cleciclir que
deberia ser Ia cultura y a ser claros sobre las actitudcs \' comportamientos
especificos que se nccesitan para ejecutar la estrategia. Los \'alores en si
mismos son demasiado vagos para re,·elar lo que los empleados verdaclc-
ramente creen sobre la organizaci6n 'c6mo deberian comportarse. Los
empleados pueden estar todos de acuerdo en que la imegridad o el sen i-
cio al cliente son importantes, pero no saber lo que estos \'alores significan
para ellos en su comportamiento diario. Es prcfcrible tratar de medir v
gesrionar actitudes' comportamientos especificos, en Iugar de valores."
Charles O'Reilly,. algunos colegas han desarrollaclo un instrumento de
medici6n, el Perfil de Ia Cultura Organizacional (en ingles. OC:P, por or-
grmi:..alional (1{/line profile), que contiene un conjunto de dcclaraciones que
dcscriben posibles \'alores de una organizaci(m. 111 Sc pide a los empleados
que clasifiquen cincucnta \' cuatro dcclaraciones de' a lor con respecto a su
importancia ' releYancia para Ia organizaci6n. La clasificaci6n permite
trazar Ia cultura de una organizaci6n, con tlll graclo aceptable de confiabi-
lidad YYalide;, mediante ocho hKtores independientes:
l. InnoYaci6n Y aceptaci6n de riesgos.
2 .. \tenci6n a los detalles.
;). Focalizaci6n en los resultados.
4. AgresiYidad y competiti,idad.
:i. Apon>.
6. Crccimiento Y recompensas.
7. Colaboraci6n Y trabajo en equipo.
H. lkcisi6n.
Las dcclaraciones OCP se basan ennormas, expectatiYas sobre actituclcs
,. comportamientos espedficm. Se piclc a los empleados que respondan a
prcguntas como: "~Que haec f~dta rcalmente para a\anzar?-" ,. ":C:uales son

11. f:-.t<h fil('ronlm 'alot-cs rcahnente dekndido-, por lo-. altos ejccllfiYo"> de Fnro11.
~l. l\ue.-,tro agradeci111iento a Charles O'ReillY, de Ia Stanf(m! ( ;raduatc School of Bu-,1-
ncs-,. por e•;ta discusi(Jn 'iobre Ia cli-,tinci(m entre ,aJorcs' nonna,.
10. L. O'Reilh. J. Chatman\' D. C.dd\\ell, "People and Organitational Culture:~\ Pro-
file Compari-.on to ~\ssessing l'er-.on-Organitation Fih .lmdnny of .\loll!l,f.l,'tllltii!Joumol
(septielllbre de 1<J<) 1 ): paginas 1117 -:JIG.
 JlajHIS t1/mlr~2,·iros

las reglas no escritas que haY aquf?,. El conscnso dentro de una unidad u or-
ganizaci6n sobre las respuestas representa Ia cultura de esa unidacl. La or-
ganizaci6n puede e\'aluar si Ia cultura es cohercnte con su estrategia. La fal-
ta de consenso retleja Ia falta de una cultura com(ut.
En diferentes partes de la organizaci6n sc pueclen necesitar culturas di-
ferentes. U n grupo de I+ D cleherfa tener una cultura distinta de una uni-
dad de f~tbricaci6n, Y una unidad de negocios emergen te deberfa ser dife-
rente de una unidad maclura. 0 sea, que una organizaci6n debe buscar
Yariaciones de Ia~ normas seg(m las fi.mciones Y estrategias. aunque los
ejecutin>s probablemenre querran un acuerdo general con res pee to a \a-
lores como integridacl. rc~pcro \' tratamiento de los colegas laboralcs. Fs-
tos son los marcadore~ de la cultura emprcsarial global.
La ex1stencia de un instrumento como el OCP indica que Ia cultura se
ha cmwertido en un elemcnto que se puede medir, pero debemos tener
presente que ese instrumento ha recibiclo Ia influencia de Ia bibliograffa
psicol6gica que destaca elementos como b motiYaci(m " el clima. Dado
que Ia bibliograffa sobre estrategia no dice que Ia cultura sea esencial
para Ia implcmentaci6n eficaz. los instrumcntos existentes para medir Ia
cultura no captan las creencias de las personas ni su compreusi6n de Ia
e~trategia. Para alinear la dimensi6n cultural de tC:)rma que se ajuste mas
a Ja estrategia de Ia organizaci6n ' no solamente a su f()rma de conducir
los negocim cliarim, las declaracioncs de \ alor de un instrumento tipo
OCP cleberfan moditicarsc para que los empleados pudieran eya]uar a
una empresa en las dimensiones mcncionadas en este capitulo, inclmen-
do a Ia propuesta de Yalor subYaccnte a Ia estrategia. Hemos sugerido po-
sibilidades tales como que si Ia cultura se refiera principalmente a las me-
joras continuas' los programas de calidad. o Ia crcatiYidacl e innmaci6n,
o a una profunda comprensi6n de las preferencias ' necesidades de los
clientes indiYiduale'i. Fl desarrollo de mejores imtrumentos para meclir
Ia cultura siguiendo las climensionc~ rcle\ antes para la estrategia es. sin
duda, una oportunidad para seguir trabajando. 11 .\lternatiYamente. las
organizaciones tendr{m que desarrollar \ conliar en cuestionarios or/ hoc
propios para medir esta importante dimen;;i(m.

ll. !'or ejelllplo. \Cr lm enf(>ques cli-;poniblcs en Thinkshecl. htlji: illl'<c.iltinlnlm/.rol/1.

h<bado-, en cl trabajo acadt·mico de ()"Rcilh. C:ald"ell \ C:hatinan.
 :::::;
~-
c

~
~
;::,
;::,_
;::,_
Fip,tmJ 10-(J. iHode/o de lidemzp,o:jiJro deljmilt\O ~
.,
;::,
~-
Objetivo estrategico Indicador estrategico Organizacion ;::,
~

c
(.\) llnarmllar pmlundid;od PonTnLtjc de puc\lo" t_ Lt\c "in '-'IIU'\Or idcntillcHI<) ltt_tnco rcg·ional 'J~
;::;
lidcr;ug<> ::::0
M·
il\) [)(',;ormllaruuc,lm · <:ontr;llaciont.·..., din·t_ti\<1..., intcrn;t...., Ycr~ll.\ cxtcrn;t-; I Fabricaci{)JJ ~
cxchl\i\ o pe1lil
de lidcLt/go ~

1< :) l lnanollar lidnn

l'olll'lllajc ;odhc,i(Ht del pcr,on;d a l iclo de\ ida del dnarrollo del lidc1 I .\It'll< i<>n Jllt'dict milit;u --
:\t'nncm de prm''''"' dirigido' porcquipo' de tr;oiJajo ;oulodirigidm Farmac(utict
I I)) ll<J«T del lidn;11go
1111 pnH C:'-10 p;trtit ipatJ\o
Lt~<t de p11c...,l<>\ \;H;uttc~ .\tell< ic'111 m(·dita
(1.) llc,,moiLn lidn;ugo En< unt.1 "l'111plc;odm
l'ktli\()
:\t"llncro de <tptohatioJH'\ ncn·\;~ri;t..., p;tr;l dcci...,ioJH'" .\tcncduJ IIH~dic;J
1Fi Follll'!ll;or 1111 clllorllo de
lidt·Lt/go ell todo~
Jo..., 11i\ cJc..., !'on t'llt.ljt· de Jllllllll;ll j,·," Ll\·or;lhlc ,1 '"' lidt·n·' <'II etlctll'\l;o ;ol pn,onal I Tclcconlllllicacion<''
I(,). \ul!lelllar haiJilid<Jdn
de lideL11go de ;oll;o · (.;olilic;oci<.>ll dn;urollo de I"' lidell'' (lrtm;olimclltaci(nl de :IIIII") I l\;lllCo regio11al
g<tL\111 Lt

1111 liHILIIjH"e'i'''n \ ejnuur

CSILIICgia

:..,c
c..~
Liderazgo

Ellidcr<ugo. ~obre todo elnecc~ario para Ia ge~ti(m del cambio tram-

f(Jnnacional. es un requisiro fundamental para comertirse en una organi-
Dtci6n f(lGtlizada en Ia eqrategia. Para qtte el caml~io tenga cxito t'~ nell-
cia! que b totalidacl de Ia fuer;a !aboral nrc nlO\ ilizada \ cclltrada t'll la
cuesti6n. Ln cuadro de liden_·s cficaces impuba' smtiene el programa de
traJJsf(mnaciones.

Hemos 'is to a las organi;aciones mar do-.; enf(>que~ para definir cl pa-
pel dellidcr~ugo: un jnoce1n para f(mnar lfdcrcs \ un morle!o de llillljil'ieuciu'
que define las caractcrhticas del !icier. Como ejemplos del primer enf(>-
que. Ia figura I 0-() describe los objcti\m c indictdores cstrarcgicm que
u;;an \aria;; organizaciones para gestionar su Jm){!'IO dt rfe,rn'lo!!o de 1idne1.
La cmpres<l A till banco regional. prestaba atenci(>u sobre rodo a su pro-
grama de sucesi(m de lfdercs. !.a cmpresa B, una co!npftfa de rapido cre-
cimiento dedicacla a Ia Ltbricaci(>Jl. controlaba su capacidad de atracr bue-
nos gcrentc;; extt-rnos a la cmprcsa para cmnplemcntar su crccimiento
illlcTno de gerentes. l.a ctnprcsa C. tma cntidad militar declicada a Lt
atc!lli(m medica. \<l COtltaba COil llll prograltta de desarrollo de lfdncs al-
talllClltC cstructuraclo. a-.,f que 'igibba Ia pcnctraci(llt' adhesi(m al pro-
grama en toda la eutidad. l.a entprcsa D. una compat1fa Cmnaccutica.
querfa f(mnar lfderc;; en los nin·ks inflTiorcs'. por lo tanto. sc pn·ontpa-
ba por b crcaci(m de equipm de trabajo autodirigidm. F.~tm cjcmplm. a~f
como lm de mas de Ia figura I 0-(i. dcscribcn objet j, os c indicadotT' rcb-
cionados con el proce~o de f(mnar lidcres.
E1 segundo enf(>quc. cl /1/orlc!o r/e cultljielr nrim de !o1 1irlne1. S(' ocupa de
Ia-; contpctcncias e-.,pccfficas httscddas ell lo~ lfdcrn. Fn Iugar de controLtr
u)/1/n sc forman los lfdcrc~. cste cttfoquc intcnta dcscribir ljlll' es un lidcr.
Idcntifica Ia~ ctractcrf;;ticas que lm lidcrcs dchctl mmtrar para contrihuir
a un dcscmp610 superior .. \ partir de Jlltestra base de datos del BSC. po-
dcmm clasificar las competcncias lnt~ctdas ctt tiTs Gttcgorias gencT<dcs
(\cr figma 10-7):
• Crm <'11/rn: cllfclcr cottsiguc tT'itlltadm fin<mcinos.
• Fji'llllo !o tl/mlr'{.!,io: ellider lllO\ ili;a' guLt cl proet'\O de camhio.
• j)l'l({!'m!!u elmjJito/ lut/11111/n: cllfclcr crca compctcncias' ddit1c altos
ni\ cln para la org<nti;acitm.
 Ellider que crea \alor Y cjecuta Ia cstratcgia. que sonJa-, dos primera"
categorfas, mcjora cl capital organizacional f(>rtaleciendo Ia agenda de
cunbio cultural que acabamos de \'l'l'. La tcrccra funci(Jil, Ia de de'iarrollar
el capitalluuu;mo. apma los objetiYos que mejoran las capacidades de Ia
organizaci(m \ rducT/a sm Yalorcs. Ilustramo'i la aplis·aci6n de estos tres
conjuntos de objetin>s de lidcrazgo con cjemplm de perfiles creadm por
tiTS empresa" (ficticias): Hi-Tck. una empresa de Elbricaci(m \' -;enicios
(nT figura I 0-K): Finco. una empre'ia global cle 'ien icim financicrm (nT
figma I 0-~)): \ Risk .\Ianagcmcnt Inc .. una cmplT'ia de segmos iumobilia-
rios \ accidentes (nT figura I 0-1 0).

Crear valor

Casi toclm lm modclm de liclcrMgo cle nue'iiLl base cle datos comien-
zan con un f(Ko en el r/i1'1ile. Ili-Tek les picle a sm lfderes que \ ean al
lllltlHlo <t tLt\e' de lm ojm de sus clientes. Pasan tiempo con los clientes
para poder pre\ er f'utur<ts necc-,idades \ oportunidadcs de lltleYas solu-
cionn. Finco. <tclem:ts de dar Yalor a los clicntes clircctos. quicre que -.;m
lidere" C'itablcnan rcbciotlcs con otros gnq>o'i t"\llTllO'i que crean nttc-
\as f(Jmlas de agregar \alor. l·:stas podrfan inc!ttir a lm ttsuario-, finales
(compradorcs de scgurm) de lm productm de los clicntcs de Finco \ cm-
presa'i que crean IHICYOS procluctm \ sen icios <tseguradores. Risk .\lana-
geJnent iclcntifica Ia cambiallte naturalcza de \tt\ Jllc!Tados \ Ia nece\idad
de que 1m lfdere~ pre\ ean cstos cambim.
!JIIIot'lll \ uajJ/ur rie.I,C,III t'\ otra priori dad para crcar \a lor. C:ada cmptT-
sa rcconoce Ia importancia de estar abierta a! cambio \ <I tlltt'\ as f(mnas de
pcnsar. L. na terccra priori dade\ Ia oricntaci(m a los re.l/11/urfw jiurutricm'.
I Ii-Tek destaca trabajar mejor. m{h r<'tpido \ a menor cmto. Finco sen-
flllT/£1 por conseguir resultados cxcelentcs para todas '-Its parte" intcn·-,a-
das.

Ejecutar la estrategia

Lm lfdcJT'i aportan moti\aci<in \ gula a lm C'-fttcr;m de lm delll<'ts.

mando cuatro comportamientm caractcrhtico-,. Printcro. dclwn clarificar
lu 11/t'inn. !11 ,.,/m/ei!.iu \' /w <'rt!nu1 de lu OI,C.IIIIUII/IJ/1. I O'- lfdcrcs de lli-Tck
 :.;.:;
"""
·~

Fip,11111 10-7. Alodt!o de !irlemzp;o:jom I'll los ronljJe/mrim

Atributos generales Descripcion Fun cion

Crear valor
· Focalizado en el cliente
· lnnovador/acepta riesgos
· Da resultados
Ejecutar estrategia
· Cornprender estrategia
· Responsabilidad
· Cornunicaciones
· Trabajo en equipo
· Enticnde al clicntt>; soluciona los problemas de los clicntcs
Cuestiona su\Htestos; propone nuevas f(Jrmas
· Produce rc~u t<:tdo" para dicntes y accionistas
Crea
· Define claramcntc misi6n. visi6n, valores v estratcgia disponibilidad
· Fija direcci6n, met as; establccc responsabllidades ' organizacional
· (:ontunica abiertantcntc; prop<>rciona retroalirncntacibn
"li·abaja traspasando frontcras; comparte conocimientos

Desarrollar capital hurnano · Aprendt· de los dcm;\s; aprendc de sf mismo Crea

· Aprendizaje · lnvicrte tiempo en el desarrollo de los dem:ts disponibilidad
· Forrnacion/desarrollo . (;ufa por el erernplo; fija nivelcs pcrsonalcs altos capttal hurnano
· Contribucion personal
:...-
~
~
:::0
/

"';:,.
:::;

1~
8
 :::::
,.._
~
!-'(!!,11m I 0-8. l'njilrle 111111 j1e/e 11110 de lu.1 lirlne.1: II i-lelr (jolmmririll/ll'l'i!irios) ~
g:
~
~
-----~~----- -------------- ------- ------------ ;::,...
Atributos generales Competencias de los Hderes en Hi-'Tek ;::,...
----------------- -- -- --- ------ --- -- --- --- ------ - - ---1 ::::..
...,
Crear valor · Conocirniento del cliente: los lidci<'S rlcst,t< ,td<>S cnlwnde11" "" tl~t·ntcs St" poncncn Ia posici6n ~

· Focalizado en el cliente I de sus< hcntcs \ p.t',llt llempo <on ellr <S I'"' .t < mupt cudcr "" uc< ntd,Hies htturas v subyacentes ~·
· lnnovador/acepta riesgos v prC\cr solm lOtH'S. :2_
· Da resultados · Pensarniento innovador: lr" lider cs rlesi<H ados cucstiouan Ia tin ma de pensar convencional co
> se ccnlr<tll en las postbilidades. Les gnst<J Ia complcjirLtd, idcntdicall v desarrollan nuevas (J~
solncionc·s v linncntan Ia <realivHLtd v la llttrovctci6u. ;::;
· lrnpulso pltra avanzar: lo.s Iiden" rk~t;Kados hnscan lirrmas de hacer el trahajo con mayor rapidez, t;·
a co<.;lt'' tJienon·:'-1 y cou tnayor calidad. Fqan IIH'Ll~ ;_unbiLiosd~ para -.,j Inistllus y para los dent{ts ~

v ;tn·pi<~n rit·sgos «tlcul;rdos p.tra nrcjorar el dcscmpcfto. co

EJecutar estrategia
· Cornprender estrategia
· Liderazgo de equipo: los lidcres destactdos vinculan su visi(m coil Ia emprcsa. Encaht"zan el cambio
~- ( rcan una scn~an(,Hl de urgcncia para sati"fatcr trlo"i e ilnplctncnt;tr cslrate~ias. F~jan Ia clirecci{nl,
--
~

· Responsahilidad cslabkcicndo ojctivos v tnanlcnicndo Ia rcsponsabilidad.

· Cornunicaciones · Comunicaciones ahiertas: los lidncs dcstacados diet'lt Ia vndad. Corupartcn inlirrmacir'rn
· Trahajo en equipo abicrtamt'llll' <on colcgas, gcrcnlcs v subordin;tdos v <uentan "toda" Ia historia, no s6lo su posicir'm.
Son modclos de lidcr;u~o porquc ltaccn lo correcto.
· Tt·ahajo en equipo: los lideres deslact<los tr;thajan en colaboraci<in con s11s propios cq11ipos
y tra~pasan la~ fluntcra~ orgatJiJacion~dc·" y g·eogr;ificas. Poh·ncitdil<tll a "'II~ cqutpos para alcanzar
Ia exec !em i<L
---------·

Desarrollar capital humano
· Aprendizaje
· Formacion/desarrollo
· Contrihucion personal
! de Lt crnpn·sa. Alin<'an sus neresidadcs personalcs con las nccesidadcs de la empresa v apoyan
· Construir capacidades: los lfdt·rcs dcst;ll ados construycn Ia capacidad a largo plazo
de l.t or~anila< i6n par<t pmducir v lllalllcncT resultados r·xcclcntcs. Sc concentran en aprcnder.
· Formaeion/desanollo de talentos: I'" lfdcres dcstacados desanollan activamentc a loscdem{ts
par;t nrnstruir llll equipo lucrlt' ahora ;·en cl titlllto. hmnau cxprnando expcctativas,
l""i'"rcionando rl'troalimt"nlaci(m v lmscando oporlllnidades de aprcndi1aje.
· Dedicacion personal: los lidt.'tTs destacados actltan en f(rrmas que apovan los ohjclivos v.estrategias
der isioncs dificilcs tomadas (Jala cllwnelicio gcJtcral <k Ia emprcsa.
Decision: los lidt-res dest;_t.cados I.Taccior.tancon ntpidez, un sentido de 11rg.encia y tcnacidad ante
derisiont's dilkilcs. Bt~sc;m haccr contribunoncs que den ln~ar a dccisioncs excelentes.

L
--
Pasion por el negocio: los lit!t·res dcstacados exprcsan ahierlatm·ntc sn pasir'rn por nuestro negocio,
put g;tnat en clnwtcadP v pot lo qm· Ia lecnnlogia v lo-. ;,en icios pn<'rlcn hacer por cl mundo.
----------------------" ---------------· ------------"· ------------------ ····-------- -
:,0
~
:,0

Fip;um 10-'J. l'nfi/ de tollljitlmrios de los /irlnes: Fi11m (ll'l<'lrio.ljinrntrinos)
Atributos generales
Crear valor
· Focalizado en el cliente
· lnnovador/acepta riesgos
· Da resultados
Ejecutar estrategia
· Comprender estrategia
· Responsabilidad
· Comunicaciones
· Trabajo en equipo
Desarrollar capital humano
· Aprendizaje
· Formacion/desarrollo
· Contribucion personal
:.,0
*'"
~
Competencias de los lideres de Finco
l·ocdii<IIV' ,.,, l"i 1:do1 del dicntc: apo1ta 'olncionc' dc ;dta calidad que "'ti,laccn "" nccnidadc'
de lo" client(''< rn;tnticnc hl('rft'\ rcLtciolll''-~ co11 lo\ l licntc ....
· Culti1·;1lrcbcionn cLin·: dnarmlla 1 lli<tlltit·nt· rci<Kiolln que l""llllll"l<'ll Ia l"'""·ncia ,. inq>acto
de Fi11co l"ll clnllTt<tdo.
lrnpuf..,ar b inno\acic')n: pnHnllc\c inno\;_tci<)JlC\- cs ;tbicrto ;ti cantbicL
llrind:nrc,ultado" pmdt!lt" 1 hrinda rnultado, "tpt·rimc' :1 toda' l:t1 p:ntn inltTe"'""'·
· \'i..,ic'nt gloh;d: ticnc 1111:1 <~tnpli;t ,-j..,j<'Ht del crtlorno de ncgotio-., de Finto ~ c..,~;·, al dla err dc"'arro!lo..,
gloh;dc-., l'll "'" propi<t ;irc;t de c\:pcricnci;t.
l>;tr fonll,\ <I LJ c .... tr;tlcgi;t: COllljlll'IHlc < {HllO "'l' iinpJcllH'llLI Lt \'j...,j<.Hl IIICdidllll' C\lr:ttcgi;t..,
rcLH ion;td<i..., (on Ll fun<. ic'n1 y pLtnc . . de ;Jccic')JJ que<. nn"igucn un;t \ cnLtj;t co1npctit i\ ;1 .... u . . tcnLihlc.
III...,pir;n \ ( IT<It <. <JillJ>l"Oilli...,o: <.Oilllllli( d de l(>nn;~ dhicl 1<1 \ cfi<.<IJ. g;ni;tndo cl <qHJ\O de lo\ dcin;'t...,
I"" <1 "'"'!><Ill i1 1 n·,p:tld;u Ia ,j,i(m 1 lm l<tlon·, ptiucip:dt·, dt" Fiuco.
hJJIH'IlLLr intcgT<~cic'>tl \ lr:th;tjo en cq11ipo: C\ clictt en cl trah;tjo en cquipo (Oil JHT\CJIJ;t\.
Cll'g'<lllit<ICi<lll<.\\ \ <.llltliLI'i -dl'llli!C\(I";t COillfJClCIICi<t illtCICIIilllr;t].
FonH'IlLII <tprclldiJ.<~jc org<lltiJ.<Il ion;d: <l...,cgur;t <.oillinuidt~d dd ncgocio rncdi;ullc tLIIJ\IcrcJH i<l
dec onociinicnto..., ~- <lllll!Cillo de capiLli intclcctu;d.
:..-
::;--
~
:::0
Cc
l )j...,(<.Til irnicnto lln<tll<. icro ~ cOIII<.T<. i<t!: ('Ill icndc lo . . . Ltctorc..., . . . ub,·ac cntc..., del ck~cli!JH'I-Io li nancicro
~
de \11 propi<1 ;'11<.\1 de ncgo<.io" --.,c dedi<. a a cn-;n· \;tlor p;tr;t Finco.
:::'
~f~'
~
~
 1-ip:u m I 0-10. l'nfil r!t mllljJe/enrirr rle /m I idne.1: Nil/; .\lo 1111/l,I'IIII'IJ/, f11r. ( H.\11! !>;ep:u ms JnojJierlrul y ormlen/es) :::::
:-.
~
~

Atributos generales Competencias de los lideres de RMI ~::::

::::...
::::...
Crear \alor ::::_

"
· Focalizado en cl cliente
· I nnovador/acepta riesgos
· Da resultados
· Pensar estrategicarncntc en un mercado carnbiante: pn·n'·' nTonocc oportttnid<~dc...,: principalc.-.. ::::
tcndctH i;" dcltlll'](<tdo '/'I<'
conlliiJilirLilt a''" objcti\m de twgocio' de R\11. (.rca till lilllliO
"""::::
( ;unino :1 ..,q_~-uir h;1jo ( OIH il iont·..., de inccrti(hlllllHr en lillt'<l con Lt \ j....,j<,Hl y ol~jct i\()<., de Ia l'tllprc.-..;t.
· Cuestiona y acepta riesgos: dinTI<IIlH'Ill<' nH:...,tion;~ '-ltiJHic...,to..,' <n-cttci<.t\ de plT\Otl<l'l en todo-; ~

lm ni\l·Jc,. lli'Jll"'''" a ddcndn 1111a pmici<'>n que pucdc <rear conllicto o 'CI illlpopulat. htinnda
J'"'"2
t''dO\ t o!npotl;llnicnto..., ctl lo\ dctn;'t'l. ::::
· Encabcza el eambio y Ia innovaci<in: lidcLJ cl «llllhio ctt pcr,on;l', ,.,till< Itil a'' !"'""'"·' <JIIC f:i·
lll'\;11;·, ;1 Lt
ctnpn"·.,;J dc...,clc <loJHic (_'"'l~lllU>..., ~tii<>r~t ~~ <l(l!Hic <jll('H'IIU>..., (_'...,t;tr. Pn·,l·' rc<.,po!Hic <1 ::::
"/H>rllltlid~Jdc..., cn·;HLJ..., pol cl C<llllhio. Produce n·...,uiLHio..., C'\.CCp<. ionalc..., IHt"iCtlldo. gencLl!Hio \
'
;1 CllLtlldo Ill!('\ ;J'-1 lll<lllCLI'-1 dc ilaccr Li'-1 CO'-!; I'-!.
"'::::

~ -=~tar
~

eslrategia
· Comprender estrategia
· Responsabilidad
· Cornunicaciones
· Trabajo en equipo
· Establecer un entorno de alto desempeno: c n·" Lilt c·tttottt<> <'11 cl 'I"" Lt \ j,j(llt 1 1;, tn;,;,·,n nt;'tn
< lar<LtllCIIIC ddinid<L<.,. !<1..., llll'Ll..., de de...,CIIIJ>Cflo \Oil ,tgn·...,j, <!...,, ...,c c..., peLt que hay a ll'll o;.dilncnLtci<'lll
1 "'utili;" I'""'
nwjorar cl dt·"·tn}"''·to. ,. en cl 'I""
I;" ]('((>llLJlell"" /'""'' <pticn ri11dc
lllll< IH) ~ L!..., (Oil\<.'ctWIHi<l\ p;tLI quicllll<dJ,~j;_t poe<J ~011 ,j...,jhi(_'<., \ rc.t c<.,.
· Hacerse a si mismo y a los demas responsables de cumplir con los compromisos: a< cpt<~
1C<.,jHHJ...,;Jhili<Ltd (k i1ti< i<Jt i\ :~...,que< .Jll...,<tll till ...,jgitilictt i\ o inq>;tcto en L1 cntprc~<l. .\(lopt;t
colll)>IOilli...,o..., c...,pccfli(o-. \ (_ lllllplc con Li illtpicnJcllLI< i<,lll lotal. ,\...,cgtiL·l que lo..., -.lthonlin<Ldo...,
dinTim <tllllJ>Lllt lm <otnpm111i""· .\tiara Ia, lt11J< iollt'' pmpi.l' 1 de''" dctn;·"·
· Trabajar traspasando fronteras: "'tahlnc ;!'<>< iacionc'" todm lm ni\l·Jc,' ;t!J;JI·ic"' departanw11tm
\ h11H ion<.'"' p;!Ll ohtcllel ('>pi inJo<., n'"ildLJdo..., de ncgo< io...,_

Desarrollar capital humano

· Aprendizaje
· Formaciim/desarrollo
· Contribuciim personal
· Comparaciones internas y cxternas: tnidc \ ( on1p.11 ;1 prodt!clo...,, \<.T\ icio...,, <'<.,ILtl('git..., \ procc~<l...,
<ott otr." elllJl"'"" c:-..tnn;" o 1111id;~dn itttcTtta' de R\11.
· Se desarrolla a si mismo y a los demas: c rc;t ""<'Itt onto <Jill' li>lllcllt;J 1 rcllltT/a Lt itllport;llJ< ia
de dn;mulbr' ;qHrndn cotno priorid;td de ncgocim. 1·., tnodclo de lidna;go j>:lla Ia
diii<W\;tlu~u i<'ln' Jncj(ILI contiiHldfi<t~. BII\CI de f(H-IILI pro<t< ti\<J op<lrtllllidadc..., p;1r;t d('...,;nToiLtr...,c
'(l"l'Cl'! .\po\;1 <1 lo..., ...,llf>onlin;Hio...., diJc(to..., <.'II c...,tc pro<c...,o.

.....
~~

'~•
marcan el nnnbo, establecen objetiYos y mantienen la responsabilidad.
Delmismo modo, los lfderes de Risk Management establecen un entorno
de alto clesempei1o. Los lfderes de Finco comprenden cl contcxto dinami-
co en el que opera Ia empresa v aclaptan las operaciones ' estrategias de
sus unidacles a los cambios del entorno exterior.
Re.1pomabilidod y AlincMi6n 'inculan Ia estrategia empresarial con cl
desempef10 personal. En Risk Management, los lfderes se responsabili-
zan v hacen a los dem{ts responsables de la consecucion de resultados.
Fijan metas a largo plazo y proporcionan retroalimentacion que recom-
pensa a quien trabaja bien y penaliza a quien tiene un desempef10 po-
bre. Los lfderes de Finco alineao Ia excelencia funcional con la imple-
mentaci6n eficaz de Ia estrategia.
Los lideres mm11 n im n efectivamente. El mensaje ' el to no que estable-
cen influven en los dem{ts para que 'olun tariamente to men clecisiones
diarias que mejoren cl valor a largo plazo de Ia organizaci6n. Una comu-
nicaci6n honesta permite el control a tran's de la socializacion, las creen-
cias compartidas, las normas ,. los valores. Los lfderes de Finco comuni-
can Ia visi6n y los valores centralcs. Los de Hi-Tek dicen Ia verdad, «tocla
la historia, no solo su posici6n; son modelos de liderazgo porque hacen
lo que esta bien."
Los lideres promueYen el tmbujo en cq11ipo. Los lfderes de Finco traba-
jan con eficacia en equipos formados por diYersas personas. entidades \
culturas. Los lfderes de Risk :Management ' Hi-Tek trabajan trasponieu-
do las fronteras organizacionales, geogr<'ificas Y funcionales.

Desarrollar el capital humano

\1uchas organizaciones de nuestra base de datos esperan que los lfcle-

res mejoren su capital humano. Fomw n _Y deso rrollo 11 las capaciclades cle los
empleados. Los lfderes de Hi-Tek Y Risk \lanagement crean entornos que
generan oportunidades de desarrollo, con el apoyo de capacitaci6n \' rc-
tmalimcntaci6n. Los lfcleres tam bien crean un entorno de aprcndizaje. Finco
se centra especificamente en desarrollar cl capital intelectual mediante Ia
acci6n de compartir conocimientos a tra\'t::s de toda la empresa. Risk \la-
nagement promueve las comparaciones (benchmarking) inten1as \' exter-
nas para facilitar el aprendiz<~je de las mejores practicas.
Disponibilidorl dr! mpito! mgonizociono! 3-17

Los lfderes tamhien proporcionan modelos de excelencio personal. Hi-

Tek destaca las caracterfsticas personales de dedicaci6n, decision v pasi6n
por el negocio. Finco reconoce que la experiencia en una determinada
cuesti6n proporciona un valioso bloque de comtrucci6n para crear valor
para los accionistas.

Medir elliderazgo

Meclir el pmcrso de desarrollo de los lfderes es mas sencillo que medir

sus competencias. La figura 10-fi muestra una serie de indicadores tfpicos
de dicho proceso. Se trata de indicadores observables v verificables,
como, por ejemplo, eln{nnero de puestos clave sin sucesor, el n(unero de
contrataciones externas v el porcent<:~je de unidades que respetan el ciclo
de desarrollo de un lfcler. El modelo de competencias de los lfcleres, en
cambio, requiere juicios sobre una mavor variedad de cuestiones, como la
calidacl de las comunicaciones v la capacidad del lfder para enseiiar v es-
timular el trabajo en equipo. Es fi'ecuente que las organizaciones midan
estas caracterfsticas en sus lfderes usando 1'1/CUes/os r1 los rmplmdos. Las tres
empresas ilustradas en las iiguras 10-H. 10-~l v 10-10 usan programas de
retroalimentaci6n de 3GO graclos para cuantificar los perfiles de compe-
tencias. Una unidad de la propia entidad o externa solicit a inf(mnaci(m a
los subordinados, colegas v superiores sobre el dominio que un detcrmi-
naclo lfder tiene de las competencias fundamentales. Esa retmolimentocir!n
personal se usa principalmente para formar y desarrollar al individuo en
cuesti6n, pero la unidad tambien agrega los datos cletallados (y confiden-
ciales) de los informes indi\iduales con el fin de crear tlll inf(mne de si-
tuaci6n de tocla Ia organizaci6n respecto de las compctencias claw· de los
lfderes.
La Bonneville Pm\er Administration (BPA) proporciona un ejemplo
excelente del proceso de medici6n de los lfderes (\ er figura 10-11 ). BP.~
mide elliderazgo siguiendo dos climcmiones:
a. Los empleados, clientes e integrantes comprenden la misi()n v los
objetivos de BPA
b. Ellfcler produce los resultados deseados
La encuesta de evaluaci6n interna de Ia organizaci6n (en ingles, OAS
por Organization Assessment Surve\) mucstra que los emplcados gene-
ralmente comprenden Ia misi6n de Ia repartici6n. Las respuestas supe-
ran Ia alta meta de comparaci6n esrablecida para esre indicador. I .m da-
tos de una segunda encue~ta. llamada "lill gran Iugar para trabajar" iell
iuglc~. CPT\\' por ( .reat Place To \\'ork) com paLm los resultados con los
de una eucuesta identica rcalizada a cmpkados de gr;mdes emprcsas in-
nm a elora s nort ean1cricana s. B P.-\ cst{l por dehaio del bcnchma rk para
esrc indicador -esrar enrrc las I()() llll'jorcs- pcro cst{t ccrrando Ia hrccha
r{tpidamcutc. BP.-\ tambi{n realiza una encuesta anual indcpendietltc a
clientcs' partes constitmentes. para cononT hasta <kmde comprendcu
Ia misi<'>n' lm objcri'<J'> de Ia Clllidad. C:tJa!quicr cafda en el dcsentpefw
en estc indicador tlloti\a a los lfdcres de BP.-\ a <lltlllClHar sus esflter;os
para cotllllllicarse Inejor con estos ititegrantc·s importanres. Por tdtimo.
BP.\ mide Ia Gtpacidaci de stts lfdcn_'s para producir lm resultados desea-
dos comparaudo stt desctnpefw con las meras del BSC. ·r auto Ia ntota de
c~ito COlllO Ia de equipo (<JllC ap<tn-'Ct'll Cll b parte inferior de l<l figtua)
son prograJuas de retolnpemas grupaks que cstablncn tnetas (general-
mente entre seis' diu) al principio de ctda ai1o. ett base <l las cuatro di-
lllCtlsiones del BS( .. Supcr<lr llll umbra! en n<ts nwtas sig-nificar{t una re-
COlllJH'ma ccott(mticct a fin de <tho ~l·gttll ttlld f(mlllda prestahll'cida. Fl
pago por cstos logro~ grupak~ se rcali/d en ctnl idadcs igti<Ilcs a Gtda
tllto de Ins micmbrm de Lt idt·ntidad o cquipo de tr<ti><~jo.
Fn rcsunll'n. csi;L sccci<'nl describe dos IJlodclos de lider<llgo u~ados
por b" organi;acioncs: clntodclo <Jllt' sigtw cl proct·so de dcsanollo de If-
den'~ ~e f(H ali;a ell ni111o dc~arrollcnt lm lfdcrn "ll" contpetenci;ts nctJCi<l-
lcs: cl modclo de COlllJH'lL'lll i<h dcscrilw ljllr' cs]Wl d ttll<t organi;aci<,lll de
sus Jidcrn. Fn Lt pr{tctie<t. por supunto. c<td<t ctdil<JlH' contiene cl qut'' '
el "dnno". Lts cniprn<ls que ttsctn d pron·,o de dcsdtTollo debet I ll'tlt'l' lilt
modelo de compctcnci<~s conto guia de c"c proceso.' las ClllJnesas que v·
fclcalit;lll en las competcncias dcbctt teJilT progTatnas de desarrollo deli-
dern.

Alineaci6n
"La alineaci<'>n es Ia condici(mnecesaria pre\ ia a Ia dckg-aci(Jn de autori-
clad (emp<l\\crment) ... el indiYiduo Llcultar;l a todo el cquipo., 1 ~ Peter Sen-
ge. e11 La Quinta Di-,ciplina destaca que el camhio de base amplia reqt1ierc
alineaci(m cuando todos los miemhros de un cquipo tienen 1111 prop(>sito
/)r,jJIIIIihilirlod del mj;i!ol rnp,1111i:ru ionnl

com(m Yuna Yi~i(Hl compartida.' comprenclcn de que f(mna ~m funcione~

person ales re~paldan a Ia eqrategia general. l' na organi;aci6n alineada to-
menta Ia delcgaci6n de autoridad de lm emplcadm. Ia in no\ aci6n' cl ric~­
go. dado que Ia~ <Kcioncs indiYiclualcs 'an dirigida~ a alcan;ar objetiYos de
alto ni\el. Estimular' potcmiali;ar Ia iniciatiYa indi' idual en una organi;a-
ci(mno alincada conduce al cao-;. dado que qtticncs aceptau los riesgos lie-
' an ala empresa en direcciones contradictorias. Fl d(xto cs similar a Ia des-
Lripci(m que hi10 de su punto de trabajo cllllte\'O decano de una e~cueb de
negocio-;: ""acar de paseo a ~esenta cachorros sin cmrea".
Lt alitlcaci(m generaltncllte requiere dos pasm ~ecuencialcs: (I) crear
concicncia' (~) cstablccer inccnti\m. Primero. los lideres clebcn co!lllllli-
car los objet i' m est rat(·gicm de alto ni,el de i(mn<l que todm los emplc<tdo"
lm cnticnclan. Segundo. dehen ;tsegur<trse de que Lt-, JH.T~ona~' los equipm
tcngan objctiYos' JTCO!llj>Ctlsas locales qtte. si sc alctlll<lll, contribtt\Ctl a Ia
comecuci(Jn de los objeti\os de alto nin·l. I .m lidcrcs crcan collcicnri(/ r'.l/m-
lcp, im <l tLl\ cs de un progranLl tllltl ti bcC·t ico de ( onHtll icKioll('S que t iene
ttlla amplia gama de nH·canismm: f(Jilctm. holetinc~. rcunionc~ gencrale~.
progTatna-, de orietltaci<>lll' utp<~citaci<.lll. charlas de los cjccutiYos. tlltr<l-
tll'h ctnprnari~tlcs' cartel eras de nm cdadn. 1 ',
I .a~ organit<lciones tlormalmcJltc lTClllT('ll <t ]a, cnntcst<ts para dctcr-
minar si Jo-., cmple<Hios -.r>tl COllscicnte-. de los objctiYos c~trat(·gico-. de
alto ni\l·l' lm cotnprcndc!l (\tT atrihuto L h<tjo "(omprendn misi(JJl. \i-
si(m' \ almTs•· en Ia flgura I 0-.-J ). ( :on-.igtll'll Ll (/lnmtcion nfml(r,im \ im tl-
lando Ia ddlnici(lll de objcti\m jHT-.onaJe, \ cl ,i-,tcm<l de compcm<l-
ci(Jtl'ITCOlllJH'Il-.a cotl )o, objcti\ll" de Lt unidad de ncgocio-. ' de Ll
cmprcsa. 1 1
La flgm<l l 0-l ::2 prc-.ent<J los tipicos objcti\ll" c indicadorc~ para Ia con-
ci Clllia est rat egica \ Ja a J i m·ac j ()IJ cs t rat egica. ( :olllO se I l'<ll a de ej e!ll p] OS I o-
ll!ados de empresa~ que aplican cl BSC :. 110 es ninguna sorpresa 'er que b
conciencia \ la alineaci<'m -.c dcfincn -.,eg(lll ]o-., objctiYos e indicadorc~ del
BSC. Por cjcmplo. las organi1acioues ddinen b alineaci(m como "el por-
ccJltajc de empleadm cot! objcti\o~ personales ligadm al BSC>.

I~\. Lm 111[>todo, dl' collllllliclci(HI 'l' dncrihc11 <'II cl c~1pitulo K del Iibm de Rohen S.
Kap ian 1 [)~1\ id I'. \; ort on: ( t'H 110 111 iIi 1;1 r c I ( :u;1d ro dl' \ L111do I 111 cgra \, Fdicioll n ( ;(''I i(m
:!000. S .. \ .. Barcelon~t. :!000.
II. F11 lo-. capitui<h I) 1 Ill de (:(nl1o 111iliJ;~r cl ( \II .tp~liTL<'ll deialJc, de Ia 1 imuLtci<'nl
cntrl' C...ILilcgia 1 oiJjctilo' 1 ITC(lllljl('lh<h pcr,onaJc,,
 (.N
Ft~e:um 10-1/. l'njil r!t rontjitlnui(/ de lm lidne.1: Non neville l'ml'n/lrlministmtion (8P,1) :...;.(

Objetivos estratl.~gicos: cllider<I/~O exi~e c·,taiJIC<<Tuna direcci<'llllbra.centrando ''" e\ltwr;<" de''" cmpkad<» \' modclando con1portamientos
de alto desempcfw. E1 (·xi to or~ani;ac ional depende del lider;l/~O mmtrado en todos lm nin·Ic,. Los lfderes de Bl'.\ deben proporcionar
tanto conciencia l'Strat(~ica como alineaciL\n de modo que BP,\ est{· en buena posici<'m para clluturo; los lfdcres de BP.\ 1 incul;m
perso11;1.s con cstrate~ia. tanto dentm como li1cra de Ia l'lllprc'it. LuniJi(·n se CSJH'Ia que los lfden·s de Bl':\ produ/C<lll resultados para Ia
c·ntidad 1 para cl ~rupo de trabajo.
Intencion de medir: detcrmina el ~rado en cl que lm clientes. inte~r;uues y l'llll'lcados cnticndcn Ia 1nisic'lll y dirnci(m de Ia entida<l.
lktenninar el ~rado ''" el que los lfderes de Bl'.\ lo~ran producir los resultados de ne~ocios busc;1dm.

Resultados: _indice calidad y li~t;razgo

segun encuesta evaluacwn empresa
l'n·~unlas cla1e deb encucsla de cvalnaci{m empresa:
Bl'.\- li I
7':> ¥ · "Lo' cmpll'ados cnticndcn Ia misic'm, 1isi6n 1 1alores de Ia emprcsa". 77',\ fiii'!lllllile
01'' O(:on•par;Lci<.lll;dta "Los ~erentcs inl<nman a los cmplcadm deb cunlrihuci{m que haccn a Ia 1nisic'm
:-,o 01i1 \'los ohje1i1os de Ia emprcsa". (,(J'!r frii'Omb/e

0:11
0 (:01nparacic'm IJaja
~:)

Encuesta sobre buen Iugar para trabajar l'rq~unt;" cLI\T de b Clll'lll'Sia sohre llllell lu~ar par< I I rahaj;n·
(cal iii< a< ioncs de Ia c·ntidad)

100~
HO
liO
• ~000
D ~001
1'. 7 "L•
~~~~.;
~crcnciadeja< lar;l\ sus l'Xpcctalilas."
1;1\mahlc l'll ~0()~ (1'<'11111 12',; (// 21101)
10 D ~00~ 1'.~0 "La ~en·ncia tiene una clara 1 isi{m de hacia dL\nde sc dirigc Ia l'lllpre'a
~() D I 00 1nejor_c·s \'de c<'>mo lie gar basta all f...
0 rdLTenci;l\ -tq<;, 1;1\·orahlc en ~00~ (1'1'11//1 If'!, <'II 2!)()/)

Encuestas satisfaccion clientes e integrantcs

l'rcgunlas clave de las encuc·stas ;unt<Jlcs a clientes c· integT;l!ltl'"

~~mu
• I!Jq!) 1'.~' "I'BI./THL sc· conHIIlica con liSted dl' l<ll·lll<l sencilla."
D ~000 7. o /'Iii.; 7,6 IIJI. "" 2002
D ~001 P.H "BP.·\ cornunica cL·ILllncntc "ill tni..,i<'nt v sus polfticas." ~
:::,
D ~00~ 7,0 I'll 20112 1'1'1:11/1 (,, 5 I'll 2!1!!1 ~
;:::
( :Iientes ( :Iientes lntc~Llllll''
PBL TBL ""o-
Logro de resultados: ::::
Lagro media en objetivos de cuota exito entidad en 2001· 75%
Lagro media en objetivos de cuota equipo en 2001: 88% de Ia base, 67% del intervalo
~~~
8""
f)isjJonibilidod del mjJito/ lll;e;rmizociona/ ~Fi 1

La figura 10-1;) muestra Ia descripcion que haec de su estrategia de Ia

alineaci6n una empresa representatiYa, First Commtmitv Bank (FC:B ).
La perspectiYa de aprendizaje v crecimiento del banco tiene cuatro obje-
tiYos: dos (L 1 y L2) se focalizan en el desarrollo del capital humano: uno
(L4), en el capital de inf(mnacion: \ otro (C\) en la ~reacion de capital
organizacional. FCB iclentifica a Ia «alineaci6n cstrategica, como su
principal objetivo de capital organizacional. La empresa pretende des-
cloblar el BSC: corporativo al grupo comunitario (GC), luego a las diYisio-
nes clentro del GC \', por (Iltimo, a los equipos \ personas. El programa
de desdoblamiento tiene tres componentes:
• Comprcnsir5n estmtegi('(l: todos los inclivicluos comprenden los elemen-
tos daYe de FCB, GC y la estrategia de su diYision.
• Alineacicin orgoniwcionol: los objeti\(>S de FCB. GC: \'las divisiones es-
t{m alineaclos internamente.
• .41inmrir5n jH:rsonal: todos los individuos tienen objetiYos alineados
con el GC: ' Ia diYisi6n.
El equipo de implementacion del FCB prcparo un instrumento de en-
cuestas a los empleados para medir estos tres objetivos. El equipo hizo
diecisiete preguntas sobrc Ia alineacion organizacional (aparecen en los
tres recuadros de la parte inferior de la figura l 0-1 ~)) a aproximadamente
;)()() gerentes de niYel superior v medio. El equipo us6 el mismo instru-
mento para realizar encuestas periodicas con elfin de comprobar la situa-
cion' el progreso del programa de alineacion estrategica.

Trabajo en equipo y conocimiento compartido

No bav mayor desperclicio que una buena idea us ada s6lo una Yez.
Ning(m actiYo tiene maYor potencial para una organizaci(m que el co-
nocimiento colectiYo de todos sus empleados. La m<worfa de las empre-
sas utiliza hoy en ella sistemas f(mnalcs de gestion del conocimiento
para generar, organizar. clesarrollar \' distribuir conocimiento a toda la
etnpresa. ~.-,

l.i. Fl co11te11ido sobre procesm, de gesti611 del co11ocimie11to ha -,ido extrafclo de

D. Cani11, .\. 1\farch. ":\ \Jote 011 Knm' ledge J\fa11agen1e11t". Nota 3!lG-O~\ I. Hanan\ Bmi-
11ess SchooL Boston. 110Yiembre de I !l97.
 ~

:..•
~

Fip,um 10-/2. l>eji11irirlll y 11~t~liririu de lo rourieurio eslml!~!!,lm y /11 oli11mriri11

I Atrib~~~: ~~~~::--~ lndicador estrategico Organizacion

l--~~cie~::t.!lst'
~ t d" que t()(los lm l'mtt·nt,l)<' de empk.tdos que pucden tdentditdt
t t' · t·mple<tdos entll'ltdel! Lt estt.ttegt.t Lts llllottd,ttks estt.tt(·gtt.lS de Lt otg.mlldllon Atencibn m(dica
s ra egtca · (etHuesu) ' ·
------ -------
(.\) RcliJI;ar Ia din·n i!Jit eSiratt'gica. l'orcentaje de personal de diretci611 con oh]t'!lvos Fondos de inversibn
el sentido de urgencia v cl prop6sito vinculadm con el BS<.

(B) .\linear esltt<Tt.os mediantt' l'orcentajede empleados (de director hacia arriba) :\tenci6n m(dica
. . indicadorcs y n-con1pcn"'as con ol~jcti\'o:-. tra;ado.., ..,cgl,lll cstratcgia
Almeacton
estrategica i<) ( :r<'at una tilt'rt.a laboralmotiv.tda l'orcenl<l)<' de personal de din·tci!m con BS<. personal Sector proccsos
c v preparada

(D) .\linear objetin>.s pnson;!les l'orcentaje de emplcados con objetivos vinculados Hanco nacional
COil"' BSC:

~
(E) llclegar <tutot idad a los empkados Ponentajc de personal de direcci6n con f(mnaci(m >bicrno municipal
y desarrollo vinculados con cl BSC ansportcs)

-------------- -
~
:.,...
;::,
;::,
'-'

~
~
""·
:s.
"'::0
 Fi,f.!,ll/11 /0~/l. !urlimrlrnFI rle lo murimrio nlmlr;gm1 y loolinmrirlu rle Firs! C'ol!/11/lllli!y /Jrml! (FCB)
:::;
:-.
~
co

Mapa estrategico de FC:B ~

~
:::,
:::,_
:::,_
~

-g_
:::,
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ~

co
Capital humano Capital organizacional Capital de informacion :;;;:::,
---------.........._____ ---------------- ------------------------- ---------------
( L4) Tenemos ::::
I)esarrollatnos.
Lsio) dcsarrollando ( L1) ( 'omprcndcmos Ia int(mnaci(lll y las N·
I"L'UH10CC1ll0S, I"L'lL'llL'lllOS
las habilidadcs que Ia cstratct.!;ia v sahcmos hcrramicntas que ~
contratamos personas
cxccknks
ncccsito para lenc-r 0.\Jto lo que nL·c'Csit:unos haccr ncccsitamos para haccr ~
nuestro trabajo 2_

( ·omprcndcmo:-. f;CH comunicarir s11 cstrate~.ua a ILl\ c's del llSC y Ia dcsdoblarir en case ada a los

ul Ia cstratCL',Ia
\ . . aiK'Illl~:-. lo que
llCCL'sitamos hacL'r
ni\ cks apropiado~ dcntro J._e Ia organi?acilm a s~1 Lkhido ticmpo. Fsto ascguradt
que todo cl mundo scpa cuirl cs Ia cstratcgta de FC!l y c(nno se pucde 11sar para
priori/ar las act I\ idadcs diarias. l.os !ide res de FCH trab<uarirn para ascgurar q11c
· Comprcnsion cstrategica
· Alincacion organizacional
las comttnicacionc:-. cstrakgicas scan ahicrtas. clara:-. y consistcntc:-.. · Alincaciiln personal

f---(_'•_m_lprcnsiiln cstrategica i\lincacibn organizacional Alineacit'.n pl'rsonal

PI I.nticndo Ia cstratc~ia f'(J l.os ohJclivos de FC!l estern bien alineados con Ia 1'12 fcnticndo lo que haec cl :rrca corporativa para
de Ia c:mprc:-.a . __ cstratcg:ia. cmprc:-..anal . . alcan/ar su estratcgia
1'2 Sc me in forma rl'~utarmcntL' P7 I O'-' ohJL'tl\ os de mi di\ isa·m cstan bien alincados con P 13 hlticJKio lo que haec F( 'B para alcanzar su cstratcgia
de Ia estratcuia d:H'H Ia cstratcgia de rCB I'l-l Lntiendo lo que haec mi divisil'lll para alcan/.ar su
p::; hllicndo Ia ~qratC!!Ia PS l~os objcti\ O'-' de midi\ i"ii<.)n cst{m bien alincados con cstratcgia
de F( 'll c los de otras div isioncs de H '13 I' I :i lc.nticndo de que l(mna mi lrabajo diario ayuda a
1'-l Entiendo los objcti\'!lS P9 \IJ divisi(lll trabaja clicanncnlccon otras div isioncs alcan/ar Ia cstnn~gia de FCB . . .
de mi div isi<'m . de rc B para satJSiaecr las neceSidadcs de los cltcntcs r 16 Lnttcndo de que lonna ll11 trabaJO dtano ayuda a
P:i f:nticndo de que l(mna
mi div isi(m '.''dtda a FCil
a loerar -.u cstrak!!ia
I' I 0 Fs J{reil conscguir ayuda de otras divisiones de F( 'B
p<.rnr satJShrccr las nccesidad~s de i<.ls eltentcs
P II l'v1qorar cl t!rado de .:IilllL'<IL'IOil y sJncrgl<l L'ntrc las
. II' alcan7ar los objctivos de mi div isi<in
17 M is '_'bjeti\llS pcr.sonalcs csti111 cstablccidos
tcnlL'Ildo pn:scnlL' Ia estrateg1a de~(_ 'By los
c dtv isioncs de FCB cs una alta priondad objctt\'Os de mi drvi,i(m '->0
L
:_,,
'->0
;):)4

Generar el conocimiento

Cenerar el conocimiento implica identificar contenidos que podrfan

ser releYantes para otras personas de Ia organizaci6n, asf como conseguir
que Ia gente cargue el material releYante en una base de datos electdmica.
La mayorfa de las organizaciones tiene que realizar un cambio cultural
para pasar de acumular conocimientos a compartir ideas. Ste\'e Kerr, ex-
director de aprendiz<~je de General Electric, ha dicho que un componente
principal del sistema de ge'>ti6n aplicado por Jack Welch consistfa en de-
rribar barreras en toda Ia empresa para que pudiera tener Iugar Ia trans-
terencia de conocimientos, tanto Yertical como horizontalmentc. 1'' En las
reYisiones anuales. \\'elch preguntaba a sus ejecutiYos "(Que ideas han acl-
quiriclo de otras unidades de CE~ (Que ideas han aportaclo a otras unida-
des de GE?"

Organizar el conocimiento

Para que Ia informaci6n sea accesiblc para los usuarios tiene que estar
organizacla de modo que se pueda repre-;entar ' obtener electr(mica-
mentc. Los si-;tcmas para compartir conocimientm -con bases de conoci-
micntos, herramientas para nayegar como motores de b\tsqueda. interfct-
ces de usuarios \" taxonomia'S- proporcionan una forma sistematica de
organizar inf(mnaci6n 'aliosa. Las bases de conocimientos tienen que
ser depuraclas, destiladas, £iltradas por expertos en Ia materia ' conti-
nuamente mantenidas ' actualizaclas para que sigan siendo contempora-
neas v relevantes.

Desarrollar el conocimiento

Expertos en distintas materias deberfan depurar ,. aprobar la infor-

maci6n aportada por otros. Esa re\'isi6n aumenta Ia \'alidez del material
que se publica en cl sistema. certifica que el conocimiento es importan-
te v que representa la mejor pr{tctica, v recomienda su usn en toda Ia or-
gamzaci6n.

Hi. S. Kerr. '"Tramformational Leader,hip: Le-;,om in \Lt,tering Change at Ccncral

1-Jcctric". charla dada cu Ia rcuni(Jn cumbrc norteamericana de Balanced Scorecard C:olla-
boratiYe (octubre de :200:2).
Disj)()nibilidad del mpito! 01/.!JIIIi:orimw/

Distribuir el conocimiento

Los sistemas de gesti6n del conocimiento deben proporcionar a los

usuarios un acceso facil a la base de conocimientos. Las organizaciones
usan dos nH~toclos para distribuir el conocimiento. E) primero, llamado
«push svstem>>, cataloga las necesidades de los usuarios y distribm e la in-
f()rmaci6n selectivamente, a menudo via e-mail, cuando reconoce el uso
potencial de Ia informaci6n para el usuario. Aunque este enf()(]Ue proacti-
vo es algo intrusivo, el disef1ador de estos sistemas reconoce que la mavo-
rfa de los usuarios estan demasiado ocupados v preocupados con sus tare-
as inmediatas como para tomarse el tiempo para usar un segundo
mctodo, llamado <<])Ull SYStem», por medio del cual buscan Ia infonnaci(m
existente cuando es relevante v \ aliosa para sus necesidades inmcdiatas.
Los sistemas de gesti6n del conocimiento generalmente consisten en:
• Sistemas de bases de datos y de administraci6n de bases de datos que
re(men v almacenan la base de conocimientos.
• Sistemas de comunicaci6n v mensajcs que recuperan v transmiten el
material, con inclependencia del origen del conocimiento.
• '\Javegaci6n segura que permitc a los empleados acceder a bases de
datos desde cualquier Iugar, incluso desde meclios de uso pttblico,
pero que al mismo tiempo protege contra cl uso no autorizado.
Fl reto es encontrar f()nnas de motivar a las personas a documentar
sus ideas v conocimientos para ponerlos a disposici6t. de los dem{ts. La
sencillez de esta idea queda opacacla por la dificultad para ponerla en
pr{tctica. Esta dificultad, sin embargo. no disuadi() a Ia mayorfa de las or-
ganizaciones de nuestra base de datos de BSC:, dado que no abanclonaron
el esfuerazo de identificar el tmbojo en equijJo y el conocimien/o mmjJortido
como prioridad estrategica de su perspectiYa de aprendizaje \ crecimien-
to. La figura 10-14 muestra ejemplos representativos de los objetiyos e
indicaclores para compartir las mejores pr{tcticas. La organizaci6n "~' una
emprcsa qufmica, controla el n(uncro de ideas sobre mejores pr<'icticas
identificadas \' usadas. Tambien mide el ollljmt por empleado para eYa-
luar el impacto econ6mico de compartir los conocimientos. La organiza-
ci6n B, una compaf1fa intcrnacional de seguros, usa su uniYersidad cor-
porativa para transferir conocimientos. l\1 ide cl n(unero de horas de
capacitaci6n recibidas por cada indi\'iduo. La organizaci6n C, de seni-
cios financieros, controla el porcentaje de empleados que transfieren co-
nocimientos siguienclo un proceso similar al popularizado por General
 ::...;,(

li!.!,lllll /1)-/-f. /)rjinlrllille lnrluudol!'l del tmlilljO n1 l'ljlll/mY el f()}l!illlllinilo rollljHIJ!irlo

Atributo Objetivo estratl~gico lndicador estrategico Organizacion

------------

tAl [ksarrollar una mganl!acit">n que aprende . NCnnero de mejmes praclicas identifieadas Qufrnica
Com partir • Ou/f'UI por emplcado
conocimientos · floras de capacitacit">n por persona Seguro~ intcrnacionales
I Fl I Desarrollar) lransknr conocimicnlos
continuamcntc

(C) Ascgurar comunJcaci<)n Lk idea.-. · Porcenlajc de emplcadm que parlicipan ScrvicJo"' financicros
~ohre mejore.., prjctiC<I\ en el proceso de prucha

( Dl ML~jorar comunicK·iotll'" en toda b emprc-.a · l'orccntaje del personal de direcci(>n que FarmacCutica
u. . a t·anale:-. para compartir conocimicntos

(EI Crear y utili1ar un -.;j...,tcma) un procc:-.ll · Situaci('m de proycctos en d banco So/iware

glohal LO!llllfi para compartir com,cimicnto-; de conocimicntos ( FlC)
NCnnero de con"dtas a[ BC

(F) Asegurar disponihilidad de inronnaci<\n Porcenlaje de indicadores. datos y estadfsiJe<lS Scrvidos financicro~
I 1 cxLtdd y Lohc1cntc en todct ld oigdnlt._tuon con acce\() en toda Ia etnprcsa

~- -lnteg~;;cion -1~(;) ~llcgJ.tr ~mple,:los____ ---- N1imcro de movimiento entre divisiones Fahricaci<ln
>
~~ganiz~~ion~L ::;-
'-:;::;-

""..,
::::
;q'
f)f,j)()lli/Jifidod del mjJilol OI,!!JIIIi:ru iouo!

Electric. La empresa Ltrmaceutica D' Ia empresa de sofi,,are F u-,an 'ii'i-

temas formalizados de gestit>n del conocimicnto para transfcrir conoci-
mientos' medir el niYel demo del sistema. La empresa E tambien con-
troLl hasta d6nde esta actuali;aclo elmaterial de SLI -;i"tema cle gestitn1 del
conocimiento. La em pre sa F. de sen icim financieros. se ocupa de que l<t
inf(>rm<tcitlll de 'itls b<t-,es de datos estc complct<t \ <tcttlalit<tcb.
Todas las organizaciones de Ia figura 10-1 L con e'\.cepci(m de Ia .\. m i-
den Ia acci(m de compartir conocimicntos. no con lm inclicadores del out-
put. Tal \t'/ lo comideranmu\ diflcil o crcen qttc con1partir conocimicn-
ros es 1111 proceso Cli\OS resultaclm aparecen bajo Ia ((mna de 1111 mejor
clesempe(JO en algt~lll otro Iugar de sm tnapas estratcgicos. De todm mo-
clos. p<trece qut· las org<tnizacioncs podri<tll seT mejores <t Ia hor<t de medir
los result<tdos conto cllll'unero de ideas ll\te\as transfericlas o adoptaclas o
cl nt'uncro de ideas ' practicas Jllte\ as cotnp<trtidas con otros equipos '
unidadcs clc Ia empresa.

El informe de disponibilidad del capital organizacional

.\1 comicn;o del capitulo ddinimos al capiLtl organit<tcional con1o Ia

capacidad clc una organi;acitHt par<t 111m ili;ar \ sostcner el proceso de
cambio requcrido para cjccutar su cqr;ttegi~t. I kmm \ isto que cada tnapa
cstrategico' BSC debe cotltl'IHT objeti' os tomados de Ia cultura. el lidc-
Lllgo. Ia alitlt\tci()])' cl trabajo en cquipo basado en su agenda de camhio.
Ilmrramos Ia \ isi<m completa con 1111 inionnc sobre Lt disponibilidad cs-
tratcgic<t del ctpit~d organi;<tcional. tal como sc \ c en Ia ligura l 0-l ,->.
U inclicador de licler~ugo. en este cjcmplo. ~c IJa~~~ en cl modelo de com-
pctcncia~ de los lidere~' llllll'~tra el porccnt~tje oillcnido de los principalc-,
atrihuto~. Fl intimnc 'iguc con dm indicadorcs de Ia ndtttLt. Siendo Lt atcn-
ci<'nt al clictJlc l£1 dimcnsi(m dominantc. cl intorme ma llll~l cuuwsla par<~
medir Ia comprensi<'m' alincaci(m de los clicntcs con b mi,i(m de Ia cntprc-
sa. ln segundo iudicador de Ia cultur<t dcri\a de una CllUtt'ST<t a los em plea-
do~ sobrc lo~ 'alorcs ftmdanJclltales de Ia cmpresa. por cjcmplo. "intlm a-
ci(m,, <·accptaci(m de ringos". "re'ipons<lhilidad, \ "trahajo en cquipo". I .a
alineaci(m se define en dm dimeusiottc~: los emplcados comprcndctl Ia es-
trategia. Y los objctiYos c incentiYos de los empleadm c-,tan alineados con !a
cstrategia. La primera dimcnsi(m. esa comprcnsi(m o concienti;aci6n. cs
medida por medio de una encuesta que determina cl porcentaje de em plea-
 :....~
Fi~ll,lllil 10~15. lnfonne de disj)()llibi/idod del mjJitol rnganizocionol C..:.t
c:n

Atributo Objetivo estrategico lndicador estrategico Meta Real

Bm-lu1 eu elliderazgo
90% 92'/(
Liderazgo
Desarrollar Ia disponibilidad de los lideres (Porccntaje de atr\!mtos clave I I
en elmoddo de competencias
en todos los niveles capaces de movilizar
a Ia organi~:aci()ll hacia su cstreltcgia calificadm por encima del umbra!)
I G I

Desarrollar concicncia c internalizaci(m

hHalizarirln rn e/ rliente
(Encuesta dientes; porcentaje de
dientes qu<" comprenden
Ir H0'7r
R
92'/(
I
I
Cultura de Ia mi,itm. Ia visi(Jn v los valores nuestra tni"'icln)
Fundarnentalt>s necesal-io" para (~jccutar Otro1 l'aloiP.I jundamtutale1 HO'lr !i2'/r
Ia estrategia (Encucsta pre(.Jaraci6n para I I
el camhio en os empleados) I R \

(:onciencia e.\lratP,.;ica HO'/r 7!i'/(

(l'orcentaje de personal r I
que puede idcntificar las prioridades
estratcgicas de Ia ernpresa)
r R I
Asegurar Ia alincaci(m de ohjctivos e in cent ivos
Alineaci6n ,1/inmtilin e.1tmtegim
con l<t estratcgia en todos los niveles de Ia IOOCX 60'1<:
<)rgatli~:aci6tl (Porcentaje de personal I I
con ohjeltvos e iniciativa' ligadas
a! BSC)
r R I

MejmP.\ ideas mrnf)(lr/ida.l 5.0 (i.l

'

~-
:.-
>:::

Trabajo
Asegurar que se comparten los conocimicntos
y el activo del personal con potencial (Niunero de consult as a! sistema I I "'
"C
~
en eqmpo cstratCgico de gesti6n del conocimiento por I G I I
:::
ernpleado)
~-

""
'~
Disponibilidod del mjJilal 0/goniwriona/

dos que entienden Ia estrategia. La segunda dimensi6n, alineaci6n estrate-

gica, controla el grado en el que los objetiYos e incentiYos personales de los
empleaclos estan Yinculados con los objetiYos e inclicadores estrategicos del
BSC. Por (dtimo, el trabajo en equipo se mide por el graclo de uso del sistema
de gesti6n del conocimiento que aplica Ia organizaci611 para compartir in-
f(mnaci{m sobre Ia s mejores practicas.
:\ o todos los mapas estrategicos que he1nos desarrollado u obserYado
en Ia practica -Ia mayorfa de ellos hechos ames de enunciar el marco de
estc capitulo- usan inclicadores para los cuatro componentes de capital
organizacional. En nuestra opini6n, haY ratones suficientes para incluir
al menos un indicador para mda 11110 de ellos. El capital organizacional
crea el clima de cambio necesario para implementar Ia estrategia. Es cliff-
cil imaginar un programa de cambio completo que nose apme en los Ya-
lores culturales, un liderazgo eficaz, una fuerza !aboral alineada, el traba-
jo en equipo Y los conocimiemos companidos. Lo que se puede meclir se
puecle gestionar. Lo que no se puede medir se oh ida o se pierde. C:ada
uno de los componentes del capital organizacional parece ser necesario
para ejecutar bien una estrategia.

El papel de los recursos humanos en el capital

organizacional

Una yez enunciado el infonne de disponibilidad de capital organi-

zacional, el equipo de lideres debe cstablecer metas para cada Llllo de los
indicadores. Dichas metas. que cleben rcpresentar una mejora significati-
Ya respecto del desempef1o actual, estimulan Ia discusi6n de las iniciati-
\ as requeridas para conseguir el clesempei1o establecido en cada uno de
los indicadorcs. La responsabilidad de esas iniciatiYas corresponder{t ge-
neralmente al departamento de recursos humanos. Normalmente, cada
grupo funcional dentro de RR.HH. (por ejemplo, el encargaclo de selec-
ci6n de personal) reYisara los objetiHJs, indicadores Y mctas para deter-
minar iniciati\'as especificas. L na Yez acumuladas las sugerencias de los
grupos hmcionales, el equipo que lid era RR. H H. cliscute las opciones '
las Yentajas \ des\'entajas del plan, determinanclo asf aquellas iniciatiYas
que seran m{ts efecti\'as clesdc el pun to de \ ista de los costos para apm ar
Ia estrategia. Por ejemplo, para clesarrollar un atributo especffico, Ia em-
presa puede elegir entre capacitar a los empleaclos actualcs, contratar
 ~
Fip,um 10-/6. {·II jnD,!!,I"IIIIIO nlm!egtro J}({m r!ntlnollordi.lj){)llif!ilirfrlll de mj;i!ol ()}gllni:ononllf
~

lnforme disponibilidad Programa desarrollo capital organizativo

capital organizacional

Indicador Presupuesto
Metas Indicadores
Atributo de disponibilidad (muestra) Iniciativas estrategicas de tendencia program a
estrategica estrategico
- ---

· llc'<ttrollo de lfdcrcs · Porn_·ntc~jc de contratacioncs

Brccha en el liderazgo
· Planificaci(m de stKc'>i(m interna~ \'er"ius externas
Liderazgo (atrilllltos clave) ')()'/r
· l'roceso de golwrnahilidad · l'orccntajc de participaci6n $XXX
· Ccsti!m c.qratcgia en cursos de liclcrazgo
· - - - - - - ----·--·--~----- -------~--

Focalizat i6n en cl clicnte X()',{ · Connrnicaciones · l'orccntajc de cm!'lcados

Cultura · \"alores hmdamcntaks · Lest i!m del cambio cncue,tado~ regu annente $XXX
XO'Ir
· llcsarrollo de lfdercs · Evaluaci6n de b cultura
--------

· ( .csti<'m del dcscmpcfw · ( lbjct ivos pcrsonalcs

( :oncicncia est rat{~gica XO'Ir · ( :onlJH.'nsaci<'Hl ligados a BSC (poncntajc)
I Alineacion · .\lincacit'>tl C'-ltratl'gico ]()()';( v recompcnsa total · Potn·ntajc que rccibe $XXX
Atnhicntc !aboral posit ivo cornpcn:"!acit>n por incenti\'os
I ------

[.bUJO- · Compartit traspa'><llHio

lronteras
Mcjorcs pr:tct ica s
I OO';i
· Cc\tdnl del conocirnicnto
· Elicacia organizacional
· Porcentc~jc que usa canalco;
para com partir conocimicntos $XXX
~
:::0
~
:::,
~

-q~•P•
Personas cLtsc · Rot aci(m personal
I '"
Equipos (\'t'l'SIIS plan)
de dirct-ci6n "'
::::_
Ret onlJ>Cil:"'.tS
~
----~---
~~
~
f)isj)(mibilidad del mpito! OI/!,WIIwrimw! :'Hi l

nuevos o promover el conocimiento compartido. El resultado de esta ac-

tividad es un programa completo de desarrollo del capital organizacio-
nal, tal como se ve en la tigura 10-1 G. El program a alinea las im·ersiones
en RR.HH. con la estrategia de Ia empresa ' se com·ierte en cl contrato
entre el departamento de recursos humanos y las unidacles operativas. El
proceso tambien pennite que los diferentes departamentos dentro de Ia
organizaci6n de RR.HH. entiendan sus funciones de apovo a las iniciati-
vas que ayuclan a las unidades operativas a alcanzar los objetivos estrate-
gicos de Ia empresa. La alineaci6n de RR.HH. con el exito estrategico
organizacional se busca desde haec mucho tiempo, pero rara \·ez se con-
sigue. En este capitulo hemos introducido un nuevo proceso que vincula
los objetivos e indicadores de Ia perspectiva de aprendiz~e y crecimien-
to del BSC con el exito de la organizaci6n.

Resumen

La perspectiva de aprendizaje v crecimiento es la base de la estrategia

de cualquier organizaci6n. Los indicadores de esta perspectiva son los
indicadores de tendencia. Representan los activos intangibles de la orga-
nizaci6n que ere an \ alor por su alineaci6n con la estrategia de la organi-
zaci6n. Por esa raz6n es que s6lo el BSC, y no los indicadores financie-
ros, pueden cuantificar el valor creado por los activos intangibles. El
capital humano mejora cuando se concentra en las rdativamente pocas
familias de puestos estrategicos que implementan los procesos mas im-
portantes para la estrategia de Ia organizaci6n. El capital de informaci6n
alcanza su maximo valor cuando proporciona Ia infi-aestructura v las
aplicaciones estrategicas vitales que complementan al capital humano
que trata de conseguir un desempeiio clestacado en los procesos estrate-
gicos internos. Los bctores organizacionales incluso mas intangibles
-cultura, liclerazgo, alineaci6n v trabajo en equipo- tambien son Yitalcs
para Ia implementaci6n con exito de la cstratcgia. I ~<IS organizaciones
que introducen una propuesta de \a lor nue\ a de ben crear una cultura
de val ores centrados en el cliente. La transformaci6n a la nueYa estrate-
gia requiere un liderazgo excepcional en tocla la organizaci6n. El nueYo
rumbo de la organizaci6n requiere que la conmnicacit>n y los sistemas de
gesti6n del desempefw estell alineados con lo que Ia organizaci6n quiere
lograr, Y Ia atenci6n centrada en los procesos crfticos requiere trabajo en
equipo v aprenclizaje.
 ,\l(lj){Js es/mlr'[(itos

Hav quienes evitan medir estos activos intangibles -capital humano, de

la inf()rmaci6n v organizacional- porque por su propia naturaleza los in-
dicadores seran <<mas blandos» o m{ts subjetin)s que los indicadores finan-
cieros usados convencionalmente para evaluar el desempefw de una orga-
nizaci6n. El movimiento del BSC ha alentado a las qrganizaciones a hacer
frente a este reto. Las organizaciones ahora pueden medir lo que quieran,
en Iugar de querer s6lo aquello que hov pueden medir. Las organizacio-
nes han aprendido que el simple hecho de intentar medir las capacidades
de los empleados, los sistemas de conocimiento v el capital organizacio-
nal, con independencia de la imprecisi6n, comunica la importancia de es-
tos impulsores para la creaci6n de valor. El enfoque descrito en el capitu-
lo ilustra las nuevas fonnas desarrolladas por las organizaciones para
medir v. consecuentemente. crear su capital organizacional. Los indica-
dores de aprendizaje v crecimiento estimulatl los cambios de comporta-
miento de los actiYos intangibles que proporcionan Ia base neccsaria para
ser una organizaci6n focalizada en la estratcgia realmellle exitosa.
El estudio de caso que se encuentra a continuaci6n, el de la empresa
Ingersoll-Rand, proporciona un buen ejemplo del papel del capital orga-
nizacional en Ia estrategia de negocios.
 Estudio de caso

Ingersoll-Rand

Antecedentes

Ingersoll- Rand (I R) cs una empresa global que L!lJrica cli\'tTsos cqui pamien-
tm industriale~ ,. comerciales. especiali;;1nclose en los grancles mercados de siste-
mas de seguridad. contro I eli matico. soluciones industriales e infraestruct uras.
La rica hi..,toria de Ingersoll-Rand ..,e remonta a l 1-171. con raiccs cnla industria
de Ia construcci(m \ Ia minerfa. Con los ai1m. Ia cmpresa fi1e ampliando su rcputa-
ci(m' hm en dfa Ingersoll-Rand cs un conjunto de dikrcntes negocios multina-
cionales cm1 marcas que son lideres en clmcrcaclo. Su carrcra de proclucto.., inclu-
\C nombres con1o Schlage para cerraduras ' solucioncs de seguridacl. Thermo

King para cquipos de control de Ia temperatura durante cl tramporte, llussmann

para los cquipos de refl·igeraci(m comcrcial. Bobcat para los equipos compactos.
Club Car para los carritos de go]fy ,·ehfculm utilitarios. las 111icroturbinas l'<mer-
\\'orks Ylos cquipm indmtriales' de construcci(m de Ia m;1rca Ingersoll-Rand. En
Ia actualidacL IRes una empresa industrial ya]uada en I 0.000 mill ones de d61arcs.
tiene una liiCT/a !aboral de.)(),()()() cmplcadm' I >10 plantas cle bbricaci6n en todo
elnnmdo.

La situacion

A nwdiad<b de Ia dccada de l qqo. casi elm tercim de lm ingrcsm de Ingersoll-

Rand prm en ian de act j, idades ajcnas a su tradicionalncgocio de L1bricar cquipa-
micntm para Ia construui(m' Ia mincrfa. Peru \\'all Street tenia una pcrspcctiYa
clikrcnte. Las acciones de I R cotitaban siguicndo a las de Caterpillar' John Ike-
rc. dado que Ia conlllllidad imcrsora no tenia clam de que l(mna prctendia Ia
cmpresa potencialitar cl Yasto surtido de marcas no rclacionaclas que habfa ad-
qniriclo con los af10s.
 En oct ttbre de 1q~)~). Herb I Ienke] fuc nombradn prc~idente' director cjccuti-
\O deIngcr~nll-Rancl. I.leg(> aIR conla 'isi6n de COJl\crtirla cnttl1a "entprc~a in-
dustrial globak Sc dio lucnta de que para alcan;ar esta ,i~i(m. IR tendria qne
transformarsc y pasar de ser una empresa ccntrada en los prodnltos a ser una
emprc-,a qne ohecc solucionc.,, con negocim sintTgicos ,' tlll~l cart era integrada
de .,o]uciones.

La estrategia

I Ienkcl intrmlujo ttn proceso conH.lll de plancaci611 c-,tratcgica e11 toda la enl-
pn_'-,a. !'or si solo. el procc-,o de pla11eaci<m e~ta11dari;aclo 110 produjo los rcsulta-
do-, ckscado~. La nue\ a oricntali(nl Ita cia cl •·LTecimic11to" ,. las "~oluciones" 110 sc
arraigaba lOll suficicntc rapide;' e.,o creaba nna !i·mtrali<'>n lomiclcrablc en cl
cqnipo gcrenlial. Se introdnjo nn sistt'lll<l c-,tr<tt('gico intcgrado' de gc-,ti<.Jll del
clesemp610 p<tra f(>ctli;ar ala emprcsa en la ejcutli(m clc la c~tratcgia. Flmapa
cstrategilo' cl BSC: sc com irticron en herramienta-, clan_· para Cllll!lciar' conllt-
nilar la estrategia a toda la etnprcsa.

El mapa estrategico

Lt misi(m de Ingersoll-Rand. lO!l\Trtil";c e11 ·-una cmpresa indmtrial global

con marcas lidero cnelmet'Cado", C'-t;\ cxpre-,acla en b parte -,upcrior cle -,umapa
estr<ttegilo corporatiYo (HT tigura 10-17). lkvlc la pn-,pcltiYa del r/e,rllljJn'/1! (i-
nrn;cinD. IR lon-,cgnirLt tll;l\or \alor p<tra los accioni-,ta' 111ccliantc 1111 gran crni-
micllto. aJimentaclo org:tniC<tllH'lltl' \ a tr<t\ e-, de <tdqui-,icione-, -,incrgiCl'-. \ ]a lT-
ducci(m continuada de la ha-,c de cmtm. ( ;c,tionando agn·-,j, a mente el equilihrio
entre lTelimicnto de i11grc-,m' proclucti\idacl. IR hmcanwjorar lautili;aci<'lll de
los actinls e impnktr la gencraci(m clclllujo cle caj<t.
Ingcrsoll-R~uHI ~tlcatvaria sm ohjeti\m linanci<·rm tran-,l!mn{utdo-,l' en tt11a
l'lll]ll'l''<l f(Jcali;ada c11 proporcio11ar -,olm iolll''· c11 Iugar de l;tbricar productos.
J)c,ck la pn-, ]Wet iYa de la njN· IIIII !III riel r11111/ r . Lt propt1C't a cle ';tlor clc I R con tit'-
ne tre' tc111a.,: (I l proporcionar b-, 111cjon·-; -,ohtl iolll'' par;t lo-, client e., cotl pro-
ductos it 111m adon'' que <l]HJrtcn ,,·nicio-, de ''tlor <tgrcgado \ lidcra;go en cl
llll'l'Ctdo: (:.!) dc-;arrolLtr atltl'lltict' a'ociacionn v11 Ja-, que <tlllh<ts parte' gancn
lOll lm clw11tc' a tin clc poclcr rLtr cl llll'jor ';tlor total. ,tlctll/<tiHlo cl cquilihrio
entre prccio. dc'l'lll]Wito' .,cnicio:' (:\) lTe<tr fidcliclad duradera en lo-., clic11tc'
mcdi~nllc Lt c:o..ll'il'tHi<t en Lt calidad. d -,n,icHJ' tliLI cjc<llli<'m iutpccahlc. de
111odo quc ni -,iqttllT<t co11~iclercn dar sus negocio-, <l otr;t, cnlprna'-.

IR nwjorar;i \<trio-, jnrunl!\ !llii'lllll\ para dportar nLI proplll''-l<l de \alor ;tl
,]icute \.de p~t,<J. cothcgu1r 1111<1 \l'llt<tja L<Jlll]ll'llll\a p<tLI Lt e1npn'.,;t. La per-,-
 .......
Fip,mo I 0-17. ,\lojm est mlrip,iro de lll{!,trlo!!-Rrmd '-'
~·
~
~
Una empresa industrial global con marcas lideres en el mercado ~
~
;::,
::::_
"0~
-~pulsar valor para los accionistas ::::_
~ i:l
~-~~ (~fmp11l~- ~~p11i1"I
~
"0 ·~
·~ u
::
~ <H<Illltt~~~~to ~ ~.
;.. \u.
·,;: ~ lldl''· \ gtnct.Lli6n lOtt•·.tantenlcntc
u :: Ttl Iilii( ll!O ) . llll<il.tlllt ) deflll]O dt ( ,!].! Ia ba'-ll' d<' co"'to' ;::_
~t;::
~
·~ ~
_'2~/t~~ t t :::0
:(;
u..- . ~_i_o_nar soluciones enfocadas al cliente en los mercados que servimos :::::

- 0
c :: (:"';•
.~-~ 1
l'roporcion,Ir llclarro!Ln C:rc"r fidclirbd 111ediante
...
~ u J-. ll~l'JOIC"' prod_lll{(l<.,. <htJLJ;tt~IOJll'..., p;tr;\ l'XCCictJli<l Cll calid;Hl, ~
o...- I ">tT\H to'\ "tlhtCJ(lJlc..., dar cllllqor \tdor total :::0
~ ~
[;o.l"' ' .._
L ---------------------
L();
-- 2_
~~mpulsar gran crecim iento [2
mpu z.~-.a-r-la-d~e-m~a_n_d_a__m_e_.d_i_a_n_t_e_
1

Impulsar
1 mediante innovaci(/n ,I intimidad con cliente/usuario final La excelencia operacional
0 I· (·t·-,t i()tJ,tr Lt (;~riel ;1 de ptodw to!· Pott'IH. i,tli;,tr t <ItLd fR \ red clicntcs .\ll:jcli-<tl· t'(llttitltt<ttllt'tltt·
·0= ~~ !
l.
hthl.IIHio L1
l~r...,tnH 1111 ;11·
\Cill .• tj<..t C()lll.pc.titi\;1
JlegotJo.., \ lllt'n <~do" I
· l)(.·...,;tn_o!LLJ progr.<llll<t..., de lllarkcting-
tt lllcdHLt COil clienll'" t la\ l'
L11 pLicl ic1' de "dud. seguritLul
\ mcdio .unhicntc
Q.) ~ 1 jLtr;t intpuhttr ern ltnicJJ(u · .\lJIH'tll"-l' toll clicntc"' \lcjortll t ontinuanH'ltll' ctlc a cia\
7j 0,.. 1 \ H'llLthi\](Ltd inllo\ ,tdon·.., qttc llnpul<.,<tll l'll'CI j, id.1d de Ia red de LdJricacit'm
~ Q) l . ldcntdlcn ,Hlqutrir \ ;h!llllLII . cltn(Tc;l(lo dctlfrtl Creal centnl corporari,·o
~ 1: 1 ..,uluuotH'" t(mJplci_Ilt'llLiri.t.., 11 ck Jo.., can;.tlc.., ol~jcti\o que "l'<l cl llll:j<n· de -.tt cLI\t'
~ · lk..,;ttT~lll:lt :tplit;utonc.., I Idcntiflcn_' ~clntioll<ll (:real prote._,o.., y -.en icio"
~Hlor;t..,

L
I \ ..,o]w tPlH''-1 lltllo\ .I c.!lt;dc' oh]CtJ\ o q11c ..,l'<lll lo\ 11\t.:jon_·-.; de \ll t l<t:-.e
I \ dil~._·n·IIt i;~d(JJ <I' I ( :ont/HcndcJ IJccc..,idadc.., Di16Ltr hmc!lldo rapidc;,
i·ldcntilit<lr \ ;qn111l.t~ .t_llll'J(;!(jm dclt ic111l' \ tl\tt;l!io final
L\ \l'gJIH_'Il\!l' del 1n Jtll!Clllo
tthtl'\ \;tloJ
.:\lcjorar continuanll'llll'
lec11ologLL c0acia \ cJl·ctiYidad
-~ ~ =-C>-.
~ ~ I Potencializar la fuerza de nuestra empresa a traves de la ciudadania dual
·c~ ...g. II r:.,~- -
lk,.Ino!Lu ~-~ Porcn< i,di;,Ir /
~
Ejcinp.lifitar \
------- -----------
~ r.r; I\ tolltpctt'JH 1,1.., t'..,lLtlt'·g-H.t") ( ..,jnu.~i<~.., t'lltn.· pnlH_-_lplo..,
~~ I ~.'_~"llf>k'Id~---~"--ll('g<H !()\ <f<l(' g'111,111 ,J II{ -------------- ------------- ~~

"0 _,
3(i()

pcctiYa de exre!e11rio e11 el jnoce,lo se constrtt\'e alrededor de trcs tema~ estratcgicos

principalcs:
• lmj}/{lso rIa nrelenrio ojJemcionollmscando continuas mejoras en las operacio-
nes de IR. Este tema se focaliza en los principales procesos de Ia emprcsa '
contiene algunos de los objetiw>s estrategicos que podrfan considerarsc de
"bloqueo' ataque" b{tsico. I .os lideres de IR co11sideran que cstos son elemen-
tos crfticos para Ia cstrategia general' no pueclen ignorarse. Eltcma de im-
pulsar Ia cxcelencia opcracional subra\ a los procesos clan' como seguridad,
salud. mcclio ambientc, Etbricaci6n. desarrollo de productos, TI ' sen·icios
compartidos en toda Ia empresa.
• lmpu/s(lr !o delll(l!ldrt /1/tdion/r intimid(/d mn el rlienldu,\1/lil"iofinol asociandme
co11 clientes cla\-c, gestionando Ia cadcna de Yalor \' amplianclo los StTYicios.
Estc tema se f(JCaliza en Ia segmentaci{m e identificaci{m de mercaclos. Ia ge"i-
ticm de canales' Ia gesti6n de las rclaciones cou lm clieHie'>.
• flnj!/lllr/1' 1111 gmn n-erimienlo lllerlirlllte lo illiiO<'Oiir!n bw,canclo solucioHes tllleYas
para los clientes de I R. bte tema desarrolla \' gestiona Ia cart era de productos
\ serYicim de IR, con elfin de proporcionar u11a Yentaja competitiYa cluradcra.
Como respaldo a e'>tas capacidadcs de los proce'ioS internos. IR cre{J tlll tema
de njJcrimrio de lm penonm en su mapa estratcgico para aclarar las prioridade~
cuhurales de Ia empresa, gestionar las habilidacles' competencias criticas de las
personas ' h<tcer frente a las necesidadcs cle infraestructura que las pennitc11.
Devle Ia perspecti\'a de Ia experiencia de las persouas, IR potenciara Ia fiwrza de
Ia cmpresa a Ira\ cs de la ciudadanfa dual: Ia tlllidacl de negocio \ Ia corporaci{m.
I.a ciudaclanfa dual, que combinar{t lm talcntm. Ia energia' el entusiasmo de to-
das las personas de IR. cliferenciar:t a I R como cmpresa' Ia f(>rtalecera dchido a
Ia potcncia colectiYa de las unidades de negocios indiYiduale-..

Anecdotas
IR 110 s6lo adopt6 el BSC:, siuo que dc~arroll6' pmo en marcha till sistema de
gesti6u estratcgica (en ing!Cs, SI\IS por Strategic :\lanagement SYstem) en tocla la
empresa que ahora f(mna parte cle su calendario corporati\CJ. El "S\IS, de I ngcr-
'>oii-Rand inclu\c cl siguientc grupo de proce-,os imegraclm de ge-,ti()n:
• Planeaci(m estrategica.
• Planeaci{m cle operaciones' del presupue'>to.
• Gesti{m de iniciati\as cstratcgicas.
• Re\isioncs operatiYas trimestralcs' ntensualc'>.
• Comunicaciones internas \ externas.
• (;csti6n del clcsempcflO.
DisjJonibilidrul del mjJi!ol 01ganiwrional

• Plancaci6n del desarrollo de Ia carrera profesional.

• Planeaci6n de la sucesi6n.
Como ejemplo de comunicaci6n externa, Ingersoll-Rand diseMJ gran parte
de su memoria anual 2001 usando los elementos principalcs del sistema de ges-
ti6n estrategica. La memoria incluye una explicaci<ln del marco del BSC ' el
mapa estrategico de JR. El siguiellte fi·agmento esta extraicfo de esta memoria:
F./ 1islemo de g:eslir)n es/mtegim de IR consisle e11 trec1 colnjJonentes JmnriJ}(/""1.'
e/ mapa estmt(e;iro, e/ BSC y el prou:1o dr g:eslir!n del de.lemjmlo. Codo 11110 de los
unidades de negorios de IR lw n'!!ado 1111 majJo es/mtegiro evfusi;;o de su orlii;idad
)' mdo majJo mdividual esfri olineado mn o/ro de fojemrqufo 01/}Jllliwrionol, ron ef
fin de oseg11mr que lo nnjneso ovrnzzo defhmw roordinodo o almnzor nues/m ;Ji-
swn.

Co.1o jm'jJa 1mio jHil ,\/ iclwel. I. Uo rh, rle liolouarl Sun ecru rl Collrrl,oml i<'~'· y !Jon Rue, ;•irt/m-
11rlnt/r scnirn de IPCI/1.101 htunrlltos de lnp,nso/1-Rrlllrl ..\'t/1'.1{10 og:mrleri111ieu/o rr Hnh Hen he! y 111.1
coleglll jun rolllj}({r/ir /11 npnu•ttcirt de I I? ron 1/0io/ms.
 Cuarta parte
Creaci6n de estrategias y tnapas estrategicos
 Capitulo 11
Adaptaci6n delrnapa estrategico a la estrategia

Hasta ahora hemos identificado la totalidad de los objetiYos de las

perspectiYas de los procesos internos \' aprendizaje \' crecimiento. que son
Ia base de cualquier estrategia. Ninguna organizaci6n puecle tener Ia pre-
tensi(Jn de destacarse en cada uno de los objetiYos 'istos en los capftulos
anteriores. Adem{ts, los procesos internos clifiercn en las prioridades de-
penclienclo de Ia cstrategia. Por ejemplo, una empresa que compile por
conseguir elliclerazgo en los productos debe subr~n ar a los procesos de in-
nm·aci6n como los mas importantes. mientras que una empresa que busca
tener costos bajos clara mayor imporrancia a lm procesos de gesti6n de
opcraciones. Pero incluso mas alla del relatiYo enfasis en tm cleterminado
conjunto de proce<;os internos para una estrategia particular. todos los
procesos organizacionales deben estar alineados para conseguir una pro-
puesta de \alor diferenciadora. :\Iichael Porter sostiene que "Ia esencia de
Ia estrategia est{t en las actiYidades: en elegir realizar acti,idades de forma
diferente o rcalizar actiYidadcs diferentes clc las de los riYalcs." 1 Sigue di-
ciendo:
!J1 odecuocir!n e.llmlc;p.:im entre 1111/rlws ocfh!ir/rulcs es junr/rnncnlol 110
.1rllo Jmm Ia ·omtajo compctiti·oo sino lrmzhihz jJom lo suslenlabilidrul de esu
·uentojo. Pam 1111 rhJo{ es mris rlijfril ip;uolor 1111 conjunto de ur/h!l(/orlc.l
in/cJTelocionrulos q11c imilrn e/ enfiHJIIC de 1111 r/ctcnninorlo tljllijJo rle <Jt/1-
las. ig11alm Ia lecnologfo de 1111 jno!'e.lo o rejnorllll'ir 1111 nmj11nto de unwlc-
rfslims rfe /Ill jnor/1/c!O. {os jJIIeS{OS rfe /mfmjo fmsorfo.\ I'll si.llel/101 rfe 111'/i-
<Jir/orfes son 111/t!'ho 111ris Sll.llcntoblel q11c los (jilt .II' huson en ucfh!idrulcs
inrli·uirluale.l. ~

l. J\lichacl Porter. ·-\\'hat b Stratct," :,_ Hru;,rml llusi!li'" Rti'll'il' (11m icmbre-diciCinlJrc
I tJ% l: pagina (i 1.
~-Ibidem. p{tgina 7:\.
 Los mapas estrategicos de las organizaciones deberfan seguir e'ita rece-
ta. Los objetiYos e~trategicos de las perspectiYas de procesos internm \ de
aprenclizaje \ crecimiento no pueden optimizarse de f(mna indi,idual.
Tienen que estar integrados Y alineados para brindar Ia propuesta de \a-
lor subyacente a Ia estrategia de Ia organizaci6n. Fn e'ite capitulo ilmtra-
mos el proceso de ,·,uias estrategias genericas: pero. obYiamente. para
cualquier aplicaci6n particular. Ia organincitm debe adaptar cstos mapas
estrategicos gcnericos a Ia medida de '>U sit uaci6n.
En su trabajo inicial. Porter enuncitJ dos estrategias sustentables b{tsi-
cas: bajo cos too clifercnciaci6n. 1 Fsta clasificacitm ha soportado Ia pmeba
del ticmpo, aunque pmtcriores trabajm han dado clistintas suhcategorfas
de dif(Tenciaci6n. :\Iichacl Trean \ Fred \\'iersema propmieron tl'l''> ripm
genericos de estrategia: excelencia operacional (su interpretaci6n de Ia es-
rrategia de "b;1jo costo" de Porter)' elm esrrategias diferenciadas. intimi-
dacl con el diente \ liderazgo enlm productos. Nosotrm adoptamos e ilus-
tramos est as tres estrategias gen(ricas enunlibro anterior. 1 ,\rnoldo I lax\
Dean \\'ilde han enunciado una cuarra estrategia gcnerica. el "distema de
bloqueo" (s\stem lock-in). en cl que Ia'> cn1prnas atraen complementado-
res -organizaciones con productos \ sen icim que tnejoran Ia of(Tta de
procluctos \ sen icios de Ia organizacitJn- de sus est{tndare~.-, El ejemplo
J1l{lS obYio de una empresa CJllt' apJica COil exito cl sistClll<L de bJoquco CS
l\Iicrosoft. aunque empresa~ con10 InteL \'isa \ cBa\. tambi(n h<1n conse-
guido Ia wntaja competitiY<l al ohligar a tnttch<ts otra~ organitacioncs <1
accptar sm est{mdarcs. La ,,innm aci(m en cl 1 alor·•. introclucida por \ \'.
Chan Kim\ Renee \Iauhorgnc. proporciona otra ])(T"pectiY<l de l;t I(Jrmu-
laci(Jn cstr<ltegic<t.'' Bajo Ia innm aci(lll en cl 'a lor. las empresas comiguen
tlll alto dcse111pei1o sttstcntablc en un conjunro scleccionado de atribtttos o
caractcrhticas del sen icio de e'>pecial prdert·mi<~ cnt re lm gr<~ndes seg-

:\. \liclt<tel Porter, !riii!/Jtli/1;'1 lr/;•ri/1/r;gr: ( 1 r/1/1/ -~11.1/llll//11,~ -~lljW/111/ f'l'ljll/111111111

('\ttl'I<I York: Free l'n·"· 1~1;-;,)J.
l. \I ich<tl'l l n·;~n 1 lrt'd \\ icr'l'llld. 1/u /!r.>r ;ji/i/(1 of .\lruk I l.uuln' 1 Re;~ding. \I.\: . \d-
di,on-\\nln. l()'l.-,1: Rollnt '>. E.apLtti 1 D<t1id 1'. '\ortoit. flu \imlr.f!,'-F"'Ii'rd (JI.::r!IIUI
//!ill: 1/u;, !JIIilllll!'ll.\rrrr!'ullli !.ulllj)(lllin IJIII<'r iu/l11 \1·;1 !ill'l/11" /.u;•um/11((11/ (1\o,toll: I Ltr-
l;ml Bmillt'" ',chooll'n·"· :!11(1] 1: l<tpftttlo :\. ~''lHTt<tlttll'Illc p;lgltld' ;o;:\-<i!J.
:, . .\. !Ia\. 1 ll. \\'ildc. F/11 /Jt//11 / 1111(1!1: l!l•rll,'!'llll!! \,·,, \o11il1 • u/l'lu(iluilllii\ 11111 \t/;(111-
1.-rd lrul/illll\ ('\ttl'I;I York: l';tlgr;IIl'. :201111: p;'tgin;I' ;-;I-III I.
li. \1. (. h.im 1 R .. \. \Lnthorgnc. ,\;tiul' ltt!lol.liii>II' lit,· .'-.tr;~t,·gtc l.ogtc ol lltglt
(.nmlll,./frll;'lllrl li11,/1u'" llr·;•11ii (enno 111()71: p;'tgin<~' 10:',·11:!: ( l'l'dftllg \larkt'l '>p.t-
ll''. llru;'r!ld /i/11111111 /!r;•u;l (l'IlLTil 11 11 11 11: p;'tgitld' :-;:',- 1 1:\. 1 '-.tr;ttt'gl. \ a!tw ltii!Ili;Jtion
,t!ld tltc h.IIO\\ lcdgl' hiJII"illl ·.\lull// .ll111111~r !1/l'llllir;'Jr;J' ijll'illii!ltTii I 1 11i'll: pagitt;l' 11-:J:\.
.ldajJiaririn delmoj)(l e1/mlr;p,iro 11 Ia tl/mleil,'ill

Fip,u m 11-1. Crmcirin de ,,ofor en In mdellll de nlmslnilluenlo

Disrosicion

1
c!ieme a pagar \'alorcartado
p'ur los clientes

l'recio

\'alor total creado

\'a lor captado
ror Ia emrresa
losto: cantidad ra-
gada a empleados
: pnn·et.xiorc"

\'a lor captado ror

( 'osto de· e>rll\ ee- los prm eedore'
dmes I 0 COS[()
de ormtunidacll
_L

mento;,; de clientc;,;. al tientpo que mantiencn hajm lm precim' lm costm

de ese clescmpeiw superior dcjando de lado aquellas caractcrfsticas que no
son crftica;,; para la satisbccitm del clicntc. Para cualqt1icra de cstm enfi>-
ques estrategicos. las e111presas dcben dc;,;arrollar mapa;,; estratcgicos pn-
soHalinldos que represent en sm propue;,;ta;,; de\ ~tlor. asf como la alinea-
ci(m de la;,; cctpacidacles de procesos internos \ aprencli1aje' crecimicnto
que dar:m Iugar a !Ill cloemp61o financicro de niYel superior.
En general. cualquier estrategia es Lt aplicacitm de 11110 de los prillli-
pios funclamentalc;,; ilmtrados en Ia figura Il-l. ( omiderando a toda Ia
cadena de \a lor. desde los prm ccdores ha -;ta los client c;,;. podeu1m iden t i-
ficar el \alor creado: c1 prccio maximo que los clientcs cst:m dispttestos <I
pagar. nwnm e1 cos to de los productos \;,;en icim proporcion<tdo' por 1m
prmecdores (inclmcndo a los emplcaclm). Esta crcaci(m de \alor total ;,;c
puecle di\ idir eu tres segnwntos:
• !'11/or mjJ/({(!o jJor lw Jn rJ<'I'Nlrnn: los precim pagados a los cmplc<tdm \
prmccdort's. mcuos -;u costo de oportunidad (ga;,;ro" realc~ m<'t" lll:tr-
gencs cedidm de las \t'IJta~ a clientcs altcrnati\o~). por proporcioJJar
productos \ sen icios a Ia cniplTs~l.
;)74

• I 'a/or mjJ!ado porIa empresa: el precio neto recibido de los clientes me-
nos los precios pagados a empleados v proveeclorcs por los procluc-
tos o servicios yenclidos.
• I 'a/or mptado por los clicntes: Ia diferencia entre el precio maximo que
est{m dispuestos a pagar por lm productos o setTicios v los precios
reales pagados.
Cuanto del \alor total creado se distribuve entre estos tres participantes
de Ia cadena de valor depende de su fuerza relativa v su poder de negocia-
ci6n. Esta din<ilnica se ref1eja en las Eunosas "cinco fuerzas" delmodelo de
Porter. 7 Por ejemplo, ~Iicrosoft e Intel, como proveedores de fabricantes
de computadoras personales, captan gran parte del valor de la cadena clc-
biclo a su posici()n casi monop6lica en los sistemas operatiYos y los micro-
procesadores, componentcs basicos de las PC. Los clientes de PC tambien
captan parte del valor gracias a Ia feroz competencia entre los Etbricantes
que proclucen un bien pr{tcticamente incliferenciaclo. En el comcrcio mi-
norista, "'al-J\lart conduce duras negociaciones para conseguir que los
productos de los pro\Tedores tengan un precio cercano a! costo de oportu-
nidacl de los proveedores. Esto le permite ofi,ecer precios mas bajos que la
competencia (creando a sf\ a lor para sus clientes). a! tiem po que retiene un
atractivo margen entre los precios recibidos de los clientes \ elmonto pa-
gado a sus proveedores -empleados, vendedores v agentes inmobiliarios.
Los distintm tipos de estrategia -bajo costo, liderazgo en lm produc-
tos, ~oluciones para el cliente, sistema de bloquco n una combinaci6n ex-
clusiva de atributos de productos \. -;enicios en una estrategia de innoYa-
ci(m en el valor- son fonnas alternatiYas de e~tructurar Ia posici6n de una
empresa enla cadena de \alor, de modo que puecb obtener una atractiYa
ganancia entre los precios recibidos de sus clientes \ el costo de los pro-
ductos Y senicios aclquiridos de sus prO\eedores. Si Ia oferta de una cm-
presa noes exclusiYa en relaci6n ala competencia. entonces el poder pasa
a lm clientes, que ganan buena parte del Yalor creado. La empresa nodi-
ferenciada opera con margenes bajos entre cl precio nero que recibe clc
los clientes \ la cantidad que paga a pnn ecdores Yempleados.
En ddiniti\a, Ia estrategia exitosa de una unidad de negocios posiciona
a una empresa en el escenario competiti\o para qtw pueda captar una sig-
nificatiYa cant iclad de Yalor. Una yez que este posicionamiento se ha iden-

7. \1. Porter. (,'ollljJe/ilh•e 'ilmlep,:y: Tccluuqunjol, l11oh:iup, Jnrlwilit,\ o111/ C:o!lljJelilon ('\uc-
\<1 York: Free Pre''· I <JKO).
"idoptacirill del majJo estmtlp:ico r1 !o es/mle[!;io

tificado, la empresa puede traducir esta estrategia en un mapa estrategico

y un BSC. Ilustramos este proceso con varias de las estrategias genericas.

Estrategia de bajo costo total

Empresas como Southwest Airlines, Tovota, Dell Computer, \'anguard

Mutual Funds, McDonald's v \\'al-Mart ofrecen una experiencia de com-
pra de <<bajo costo total» a sus clientes.K La oferta inclme precios alta-
mente competitivos combinados con calidacl constante, facilidad y rapi-
dez de compra v una excelente -aunque no muv extensa- selecci6n de
procluctos. Los precios competitiYos son una caracterfstica obvia de una
estrategia de bajo costo totaL pero los precios bajos va no bastan para
conseguir un exito competitiYo. El Yugo fue el auto mas econ6mico del
mercado de EE.UC. durante Ia decada de lm:W, pero dej6 de venderse
porque era de tan baja calidad que los consumidores no estuvieron dis-
puestos a comprarlo a ning(m precio. El costo total para un cliente de
aclquirir ,. usar un producto o sen icio incluve el cos to de las fallas \ el
costo de detectar \' corregir los defectos. Las empresas que acloptan una
estrategia de bajo costo total tienen que brindar una calidad sostenida
para minimizar los costos que tienen sus clientes al detectar v corregir
defectos. Otro componente del costo del cliente es el tiempo requerido
para comprar v recibir el proclucto o servicio. Las empresas de bajo cos-
to total reduceu ese tiempo \' tambien el que Ya clesde que se hace el pe-
cliclo basta que se recibe el proclucto o sen·icio.
Por C1ltimo, las empresas de bajo costo total mantienen b<:yos sus
costos ofi·eciendo a sus clientes una selecci6n algo limitada, pero que
satisface las necesidades de sus clientes objeti\o. \\'al-:\lart ofi·ece me-
nos procluctos (o «tmidades especfficas de imentario») que un gran su-
permercado o centro de compras. Southwest Airlines \uela desclc un
n(unero limitado de ciudades mas pequefus de EE.U U ., eYitanclo asf el
costo mas alto \' la congestion de operar en aeropuertos mas grancles y

t\. Treacy' \\'ier!>ema >e ref(Tfan a esta e>trategia como "n:celencia operacionaln. :'\o-
>orrm estamm de acuerclo con Porter que Ia excelencia operacional no es una esrrategia.
Cualquier empresa tiene que -;er operati\'amente excelente para implcmentar su estrate-
gia particular. La propuesta de \'alor debe representar lo que Ia empresa ofi·ece a sus clien-
tes. no c(mw gestiona sus procesos internm. \iosotrm ahora reinterpretamo-. Ia estrategia
"operacionalmente excelente" de TreacY\' \\'ierseina \' le cambiamos elnombre por el de
ntrategia de b11jo cos/o /o/111.
 J\lajms estmtlgicos

con mayor actiYidacl. Tovota, en su ascenso a un Iugar destacado. ofre-

cfa a sus clientes opciones y colores limitados. McDonald's Yende s6lo
un n(nnero limitado de hamburguesas diferentcs. AI reducir Ia gama
de productos v sen·icios ofi·ecidos, las empre~as reducen sus propios
costos de producci(m v senicios, y eso les permite ofrecer una excelen-
te propuesta de valor de bajo costo total a sus clientesY
La figura ll-2 muestra un mapa estrategico gcnerico para una estra-
tegia de bajo costo total. Los procesos internos clave tienen lugar dentro
del conjunto de la gesti6n de operaciones. Las cmpresas que aplican una
cstrategia de mejor costo total, como \\'al-1\fart, Costco, Tovota y McDo-
nald's, deben tener relaciones a largo plazo con excelentes pro\'eedores.
Ademas, estas empresas deben contar con procesos operativos de alta efi-
ciencia que conviertan los inputs de los pr<>\'eedores en outputs -productos
\' ser'Yicios- para sus clientes. Este proceso de conversi6n no s6lo debe te-
ner el costo mas bajo de la industria, sino que tam bien tiene que ser cons-
tatlte, de alta calidad v con mucha capacidad de reacci6n, con ciclos cortos
que permitan convertir los inputs, o sea, los pedidos de los clientes, en
outputs, productos y servicios. Los proccsos de distribuci6n a los clientes
tambien tienen que ser de coste bajo, puntuales v sin errores. Las empre-
sas gestionan su riesgo operatiYo para maximizar la clisponibilidad y mini-
mizar las interrupciones.
Los procesos de gesti6n de clientes de una cstrategia de bajo costo total
estan relacionados con proporcionar cotl\'eniencia \' facilidad de acceso a
los clientes. Los objetivos incluven procesos sencillos para realizar pedidos,
por ejemplo, pediclos v h1cturaci6n por Internet (el caso de Dell v
Amazon.com), \control rapido de admisi6n ell las compaiifas aereas, hote-
les v agencias de autmn6viles de alquiler. Las empresas de bajo costo total
proporcionan un soberbio servicio posventa en cuestiones operacionales
relacionadas con facturaci6n, condiciones de entrega, dcfectos v cle\'olucio-
nes. Tambien tienen que destacarse por saber reconocer Ia gama de pro-
ductos y senicios que prefieren los segmentos mas grandcs de clientes. Por
ejemplo, \\'al-1\fart general mente vende s6lo las dos marcas principales de
cualquier categoria mas su propia marca. Dell tiene una gama limitada de

D. Fl cmto basado enla actiYidad re\ela con exactitud el costo de lm exce,m, un costo
que muchas organin1cione-, no saben rcconocer dcbido a ]a, cli'itonione-, introclucida-, por
'Ius tradicionales si'ltemas de dercrminaci{)n de costm. \'er RobertS. Kaplan\ Robin Coo-
per. Cost G' l:fji•rt: ['.,ing· lnteg,mterl Co.1t Sy,ttllll to lhi<'e l'mfito/Ji/ity ond l'nfonnrmcc (Boston:
I IarYard Busine-;s School Pre,s, 1~l9K).
 Fip,um 11-2. 1'/rrllli//o dt 1/lfljlllel/m/r~l.!,·iro: /Jojo coslo /iJ!ol
~
';!
~
~

- ~
.::
(.1
~
...
ll.l
ll.l"""
0...(.1
co •
:::0
:::0...
~

... =
l
~

~~(~·"c
'Jl ~
=
,.,ll.l
-~ ~
en lld.ct
"-::::-
~

(0\\0-.d('\ \{'(_\()] )
~

-
.....~
- =
(.1
ll.l

ll.l
"Ofrecer productos y servicios adecuados, opor_tunos y de bajo coste"
/---~--y;~-~l~~- ~--------
:::::
;q'
:::'
1 "'.1'~ ~
ll.l ....
o..-
CJl (.1
.........
ll.l ll.l
( de "". 1". '"'''.
( I Will' I ICIO 111~1\ ;1 to)I ( ; ·""
· 1· l '" I pn I "' 1.1 E· ··
·""'I"" ·'I"'"
1
I
\.
~

:::;-
l_ . . . . . ____ ~ ----~-------------~ ________..... )
~"'0
------- \ ~

CJl
0
Gesti<)n de cliente
f
lnnovacifln Reguladores y sociales
~
:r'2;
CJl ,-------------,
ll.l
~ (.1
;. 0
·..o ;.. r.l'1
(.1 0.. 0
ll.l
O..o;...
oo_
CJl =
ll.l

~ ll.l
~"'0
E
....

-~o Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnologicamente preparada

~-
~.;:: ~ ~---
;. "'0 .....
·.c~ =s Capital humano Capital de inji1rmaci6n
---------
Capital organizacional

(
ll.l.,.. --~-i~0~~ ('~-~ .. \kjor. 111<i' r<ipido.
O..~V llH'jOLI J>HHC"'O\ ~ ~l'Jc<.tl<llll<~l\ <.<HI Jn;i..., h;uato'':
...
CJl
ll.l
-
-~
ll.l
...
ll.l
(.1
\Ci"' ...,ju 111;1 'I ( )\1
~-~--··..,_~
) t II<.'Illl'~
fH O\'tTdon'\ \
--~
111cjor<l del pt()( ""'
~
~"'0 ~ -I
~I
37H ,\lojHis e.1/ mtegims

opciones (procesadores, teclados, monitorcs) para cada componente de

una computadora. Tovota agrupa las opciones en amplios paquetes' ofi·e-
ce menos colores para reducir Ia diversidad de autom6viles que tienc que
proclucir v que las concesionarias tienen que guardar en stock. Fstas em-
presas se destacan en Ia im·estigaci6n de mercado ---comprencler ellimitado
conjunto de productos ' opciones m{ts descados por los segmentos m{ts
gran des de clientes- y manti en en sus costos opcrativos bajos con una linea
limitada de productos v senicios.
Las emprcsas de bajo costo total son seguidoras v no lfderes en los pro-
ductos. I\ o invierten mucho en Ia innrruociiltl de productos \ sen·icios. :\1 e-
cesitan Ia capacidad de reproducir las im1m aciones de los lfcleres. de
modo que sus productos v sen icios nose vueh·an obsoletos: con cl tiempo.
los consumidores se cansaron de tener s6lo autom6vilcs Ford T de color
negro, aunque eran mas baratos que lm \Thiculos nuevos v m{ts coloriclos
que ofrecfa General 1\lotors en Ia decada de l q:zo. Cuando introducen
llltevos productos, las empresas de bajo cos to total destacan las caracteristi-
cas que les permiten ofrecerlos a los precim mas bajos del sector. El f(Ko
principal de Ia innm·aci6n est{t en los procesos, no en los productos. I "as
empresas buscan continuamente innovaciones en los procesos que reduz-
can el costo v mejoren Ia calidad \ capacidad de respuesta a los pcdidos.
comTrsi6n, distribuci6n y gesti6n de clientes. ;\ medida que Ia compaf1fa
se expande. tambicn se destacan por agregar capacidad con rapidez \' efi-
ciencia para c011seguir economias de cscala en sus proccsos de compra,
operaciones v clistribuci6n.
El clesempef10 de los procesos rcgulotorios _Y .1orioles es fundamental. no
s6lo para reducir los peligros para emplcados \' comunidades, sino tam-
bien para evitar acciclemes e incidcntcs medioambientales que son muy
costosos para Ia empresa. Los ejecutivm senior, a menudo consideran las
tasas de accidentes como un indicador de tendencia del futuro dcsempe-
i1o operatin>. Crecn que «silos empleados no ~e cuidan a sf mismos. segu-
ramentc tampoco cuidan el equipamiento v los procesos de Ia empresa".
Los jnocesos de oprendiz.aje _Y crerimienlo, como vimos end capitulo:). su-
bravan las comjJclenri({s de los emplmdos para mejorar los procesos. Estas in-
cluyen el conocimiento de Ia gcsti6n de calidad total, el six sigma, el sistema
justo a tiempo vIa gesti6n basada enla actividad, que permiten que los em-
pleados tengan Ia habilidad \ cl conocimiento necesarios para rcducir los
costos continuamente, reducir Ia cluraci6n de los ciclos v mejorar Ia calidad.
Los objetivos de Ia lcnwlogfa de lo i nj(mnorion de Ia em pres a cst<lll dirigidos a
 ::,...
Fip,um I 1-3. 1'/antil!o de nwjm tslmlr;p)co: lirfemzp;o mlos Jnorl/11/0.\ ~

~
:::
..,
3:
~
Perspectiva ~
financiera
:::
Ccstionar costos ~
totaks cido vida :::
~
~

~
Perspectiva
del cliente Primt>rm,
en llegar
al mercado
---------------
"Productos y seroicios que llevan las fronteras existentes de desempeiio a lo altamente deseable"

Productos alto desmpefJO: mas pequeflOS,

rnas rcipidos, ruas liviano~, rnas 1rescos, rrras
exactos, n1tls brillantes, rnayor ahnacenan1icnto .
Nuevos
segtnentos
de clientes
:r~~
"::::::
~

~
;::;:

~:::

Perspectiva
de los procesos
internos

"Encontrar, motivar, preparar y retener el mejor talent

Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnolOgicamente preparada
Perspectiva Capital humano Capital de informacion
de aprendizaje
y crecimiento
Profunda
expenenc1a
---------------
Em\Jleados creativos
y vers{Jti es; trabajo en equipo
----------
Capital organizacional

-----------
Disefio v I;Jbricaci6n
asistida p<;r computadora
flmcional rnult ifimcional (CAD/CAM)
-I
 jflljill.' nlm/r~!l,iro'

mcjorar Ia experiencia de compra de los clientcs (f~tcilidad para llacer pedi-

clos) \ reducir lm costm de Ia empre~a \de~~~~ cliente~ con respccto a haccr
peclidos Y adquirir productos \ sen icios. I ~as relacionc~ clecrr(micas cmt los
proYeedorcs' los clicntcs son crfticas para dicha rcducci6n de costm. Lm
intercambios electr6nicos tambicn haccn que los procesos de pedidm' dis-
tribuci6n no lengan errorcs. scan acccsihlcs. oportunos \ puntuales. ( )tro
objetiYo relacionado c.., proporcionar a los empleadm datos exactos' pun-
tuales sobre el costo. Ia calidad \ el tiempo del ciclo de sus proccsos' de los
clientcs de Ia empresa. Estos datos rcspaldan a los cmpleadm en sm alli\i-
dades de mejoras continuas. Los ~istcn~<ts de inf(muaci(>n tambien dcben
llacer comparaciones internas (benchmarking) de lm procesm. de modo
que los gcremes puedan idcn t ificar Ia s 11 wjores pr;lct icts' compartirla s con
toe !a Ia orga ttilaci(m.

Fl capital organi1acional de las compaftfas de bajo costo total debe re-

f(>nar cl conocimiento local de los proccsos \ cl llecho de compartir las
mcjores pr{lCticas en toclos los ni\elcs. U objetiYo no debe ser ntantener
en secreto Ia~ pr{Kticas que hacen que una unidad sea Ia nt{ts dica; de Ia
entpn-·sa. sino introducir las itlltmacioncs \ conscgttir <pte scan adoptadas
por el ma\or m'tmero po,ihlc de unidadcs. La ntltura debe f(lrtalcccr cl
tncnsajc ntratcgico dt· Ia empre~a de "mcjor. nt{ts r;lpido, m{ts ccon(>Jni-
co". '''

Estrategia de liderazgo en los productos

Las ctnpresas como Som. '\Icrccdn c Intel prcstan lllltcha <tll'IH il,>ll a
Ia itmmaci(Ht' allidcra;go en lm prodtttlm. Lt~ emprcsas Emnac(utic<h
tamhic·n colllpiten por conscguir una lttncionali<Ltd sttpcrior desanolbn-
do ' materialil<l!lclu Ia r;'tpida aprobaci1'>1t de Jo, cntcs rcguladores para
los JHIC\OS productos que ofi·eccn 1111 tr<tl<tmicttto mcjor para dctcnnina-
da-; categorfas de cnhTmcdades. La propucsta de Yalor cle las cmpt-csas
con lider;ugo en lm productm dcst<tca las caractcrfsticts partiudarcs' Lt
flmcionalidad que lm clicntcs \ alor;m \ por las que cst;'tn dispuestm a pa-
gar m{ts. IDS objcti\m est rat cgicos de est a propttcst a de 'a lor inclu\ en till

J(). u\kjol• l'll l''ll' C<l"l ,jgnifict 11ld\Ol idJid,td i(OilfOtllliddd lOll J.t, nptTiiildli0-
11('<,), no -nwjor, t'llc! 'nllido dcltltd\'ol dnl'lllJll"fH> ljlll' olrnctl Jd, ctnpn·'a' coJtlidlTd/-
go cnJo, productm ll I'll t•l 'cntido de l''Ltrltnl\() m:h <t 111cdHLt <it- Lt' Jll'Cl''idadt'' t1Hii1 i-
dttak' de ttnclicnlc.
.ldllj!lllri!!ll del 11/rrjm tl/ml!;gicu 11 lo 1'1/11/ltg:w

desempcf10 excelente en dimensione~ como rapidcz, cxactitucL tamafto o

consumo de cncrgfa, que sea superior al ofl·ecido por los productos de Ia
competencia.
I .a~ empresas con liderazgo en los prodt!ctos quieren ~er las primeras
en llegar al mercaclo con stts innm adoras o mcjoradas caractcrfsticas '
hmcionalidadcs. ,\[ llegar primcro, puedcn cxigir precim altos a lm
clicntes que 111as Yaloran Ia cxclmiYa ftmcionalidad de lm productos, o
bien, captar una alta participaci(m de mercado en situaciones caracterila-
das por tll1 cmto alto si sc cambia de prm eedor o por un sistema de blo-
queo que lcs penniten dekndcr su Yelltaja inicial sin rccortar los prnim.
Y. como Yimm en el capitulo:). las cmpresas con lidera;go en los produc-
tos tam bien se esli 1erzan para ext endcr Ia h mcionalidad ~upcrior de sm
producros a mt'dtiplcs segmentos dclmtTcado.
La figura I 1->1 lllltcstra un mapa cstrategico gcnerico para las emprc-
sas que bmcan tlll lidcra;go t'11 los productos. I.m proccso.., internos clan_·
est an t'l1 cl conjunto de Ia inno<'u!iriu. Las emprcsas dcbcn sobresalir en Ia
pre\ isi<'lll de necesidadcs de ]oo; clicntcs \ Cll cl descubrinticnto de 11\IC\ as
oportumdadcs de productos \ scnicios. l'iencn que mantcncr 1111 equili-
brio (Jptimo entre (I) Ia ill\cstigaci(.JlJ hmcLuncntal que pcnnite Jllll'\ os
<tdeLmtm cientificm \ tcctJol<'>gicm. (':!) Ia introdttcci(m de cstm aclcbntos
nwcliantc lllte\as plataformas de productos \' (:\) Ia mejora de las plat<tf(n·-
mas de productos actuaks co11 productm dcri\ ados imrententaks. pcro
innmadores. ])eben tcmT excelcntes proccsos de de-.arrollo de productos
que bnccn los productos alntcrcaclo con 111llch<t rapidu. \ dchcn propor-
cionar protcccir\n <L sus in no\ lltioncs mediante Ia t·xcelencia e11 s11s procc-
sos de patentes. regulacioncs \ ntarLas.
Ins proccsos de pys/trill r/r· ojJnuriolll'' para las cnlprc-.as con lidcra;go
Cll los productos 110 -.on 1m de lllt'nor costo en Ia indmtria. Sin embargo,
tiencu que ser s(J]idos para que p11cdan dar Iugar a Ia continua introdm-
cir'm de llltC\Os prod11ctos. Las eu1prcsas quicrcn procesos opcratiYos \l'-
lon·s para que las limiraciones de Ia capaciclad de bbricaci(Jll 110 in!Jib<tll
Ia penetraci(m en cl llltTcado. Los procesos opcratiYos tambien tient·n
que st'r fkxiblcs para pcnnitir pcqlll'flm cambim en Lls caracterfsticas de
los productos en base a b retroalimcntaci(m clclmerctdo \ pennitir tam-
bien Ia experimentaci(m cu lf1H:'a para rcducir Ius costos de fabricaci(nL
una Yez que dichas caractcrfsticas sc han estabilizado. Toclos cstos aspec-
tos indican que Ia flcxibiliclad \ Ia mcjora de los procesos operatiYm son
m:ts imponantes para las cmpresas con lidcr<l!go en los productos que Ia
producci6n a b<uo costo de productos altamente estables. Los margenes
aportaclos por los productos mas inno\'aclores superan a los costos de
proclucci6n, algo mas altos. Pero los procesos operati\'OS inflexibles que
retrasan Ia introclucci6n de productos innm·adores significaran un alto
costo para las empresas lfdercs en procluctos debido a Ia perdida de in-
gresos de alto margen y de participaci6n de mere<'iclo.
Los objetiYos de la gesti6n de clientes se focalizan en dos procesos criti-
cos. Primero, las empresas con liderazgo en los productos quieren identi-
ficar a sus clientes de Yanguardia y aprcnder de ellos. Estos clientes tie-
ncn a menudo ideas excelentes sobre las nue\'as caracteristicas '
funcionalidades que m<:is se Yalorarfan. Las empresas que est{m cerca de
sus clientes mas exigcntes pueden generar muchas ideas de nuevas capa-
cidacles para lanzar almercado, pero los clicntes actualcs no siemprc son
Ia mejor fuente de ideas. C:on frecuencia, las capacidades de los procluc-
tos inno\'adores son tan nue\·as v diferentes de las actuales que ni siquiera
Jos clientes mas aYallzaclos saben apreciar Jos beneficios de una mejor
funcionaliclad. Por lo tanto, las empresas con liderazgo en los productos
tambien necesitan tener Ia capacidad de eclucar a sus clientes sobre los
beneticios de una funcionalidad superior, demostr{mdolcs c6mo pueclen
captar el \'alor de las nue\'as caracteristicas que ofi-ece cl producto. Los
objeti\'os que captan los cambios en los procesos de los clientes pueden
indicar el exito de Ia funcionalidad delnue\'O producto.
Las empresas que est{m siempre introduciendo procluctos raclicalmen-
te nuevos deben Yigilar la gesti6n de los procesos regulatorios v sociales
asociados con sus nuevos productos. Sin mucha experiencia en Ia produc-
ci6n o el uso de los nue\'o~ productos, las emprcsas licleres en productos
deben esforzarse por e\'itar los efectos secundarios a(h·ersos de su intro-
ducci6n. Para ello necesitan objetivos relacionados con Ia mejora de Ia se-
guridad del producto, Ia salucl de empleados v clientes ,, los impactos me-
dioambicntales de Ia f~1bricaci6n de los nue\ os productos. Dado que
normalmente los procluctos de estas empresas innm adoras tendran ciclos
de vida cortos, las empresas tienen que ser altamente sensibles a los costos
meclioambientalcs totales, que incluyen el retiro del producto, a lo largo
de Ia cluraci6n de esos ciclos. Y las empresas deben tener excelentes rela-
ciones con los Gobiernos para que los llliC\'OS productos v sen icios reci-
ban Ia necesaria aprobaci6n de los entes regulaclores v en elmenor ticm-
po posible.
AdojJ/ari6n delnwjJo eslmlep;iro r1 lo i'S/mlegio

Los objetivos de aprendizaje v crecimiento de las empresas con lideraz-

go en los productos en cuanto a capital humano, mpital de inj(mnoci6n v mpi-
tal 0/grmiwcional vase han visto en el capitulo:) v aparecen resumidos en
Ia parte inferior de Ia figura 11-3.

Soluciones completas para los clientes

C na tercera clase de propuesta de valor destaca Ia construcci6n de re-

laciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clien-
tes sienten que Ia empresa entiende sus problemas de negocios o perso-
nales v contian en que desarrollara solucione" hechas a su medida.
Consideremos a IBM entre l q()() ' l DHO, cuanclo clominaba cl sector in-
f(>rmatico. 010 ofi·ecfa los precios mas bajos \ no siempre entregaba sus
nuevos productos a tiempo; sus productos no eran los mas a\ anzados tec-
nol6gicamente, ni los m{ts potentes, ni los m{ts rapidos. Pero IBI\J ofrecfa
a su cliente, el director de senicio-; inf(>rmaticos de Ia empresa, solucio-
nes completas (hard\\are, soft,\an:, instalaci{m, servicio de campo, capa-
citaci6n, eclucaci6n y consultorfa), adaptadas a las necesidades incliviclua-
les de Ia cmpresa. Esta relaci6n con el cliente le permiti6 a IBI\1
conseguir una rentabilidad excepcional durante un largo perlodo, hasta
que los cambios tecnol6gicos. a los que Ia empresa respondi6 con lenti-
tud, erosionaron su ventaja competitiv<L
Otras empresas que sobresalen en Ia relaci6n con sm clientes son Cold-
man Sachs en los serYicios tinancieros ,. !\lobi I en EE.l' U .. con su experien-
cia de compra superior en gran des estaciones de seiYicio con muchos 'ill rri-
dores para que el acceso sea rapido, el sistema Speedpass. para pagos
r{tpiclos y c6moclos, tiendas con productos de conveniencia, la:abos limpios
,. seguros, estaciones de selYicio bien iluminaclas' empleados amable~.
Las empresas que ofrecen este tipo de ,,soluciones para el cliente» des-
tacan los objeti\'os relacionados con Ia naturalcza integral de Ia soluci6n
(Ia ,·enta de m{t!tiples productos: sen icios toclos unidos), el scrYicio ex-
cepcional (tanto antes como despues de Ia ,·enta): Ia calidad de Ia rela-
ci6n. ,\dquirir nue\'os clientes. a menudo resulta costoso ,. se logra a tran~s
de un {mien producto de ingreso. Despues de Ia costosa adquisici6n de un
cliente nueYo, las empresas deben retenerlo (los costos anuales de reten-
ci6n, normalmente son m{ts bajos que el costo de adquirir clientes com-
pletamente nue:os). prohmclizar Ia relaci6n con el: ampliar esa relaci6n
para incluir la venta de m(tltiples productos v senicios rclacionaclos. Las
ganancias obtenidas de los clientes en el afw de su adquisici6n pueden ser
negativas debido a los altos costos de dicha adquisici6n. El objetivo, sin
embargo, es captar v retener clientes para conseguir una alta remabilidad
que dure elmaw>r tiempo posible.
La figura 11-4 muestra un mapa estrategico generico para emprcsas que
aplican una estrategia de soluciones para el cliente. Los procesos intcrnos
cl<nT est{m en cl conjunto de objetivos de gesti(m de clicntes. Las cmpresas
dcsarrollan una profunda compremi(m de lo que ~tts clientes valoran. esta-
blecen firmes relaciones de confianza con ellm, integranlos productos v so-
luciones existentes en paquetes indiviclualizados' los a\ udan a akanzar el
exito. Los proccsos de gesti6n de operaciones apman a lm procesos de gcs-
ti(m de clientcs ofi·eciendo a los clientes una amplia linea de productos'
servicim. Fsto implica, a mcnuclo, agrcgar procluctos \ sen icios de los pro-
' eedorcs a los de Ia propia emprcsa' entregarlos a los clientes a traves de
canales de clistribuci6n sin interrupciones. Como en el caso cle Ia estrategia
de liclerazgo en los productos, una em pre sa que a plica una estrategia de so-
lucioncs completas para el clientc pt~ccle tener procesos operatin>s que no
tengan el costo m<'is bajo del sector, -;iempre que los procesos de costo m{ts
alto contribuvan a mejorar Ia expcricncia de los clicntes en Ia compra v cl
uso de los productos v scrYicios de Ia compaf1fa. Los procesm de innm aci(m
de Ia empresa se f(Je<tlizan en encontrar mtevas f(mnas de crear valor para
lm eli en res. La i m esrigaci6n se d irige m{ts a comprender las futura s necesi-
clades y prefcrencias de los clicntcs que a Ia innm aci6n h<'isica en el pro-
ducto. Tambien sc puecle clirigir a encontrar nue\ as f(Jrmas para que los
clientes accedan' men los productos ,. scnicios de Ia empresa.
Los procesos rep;ulo!orio\ y .\orioles de las cmpresas que aplican una es-
trategia de soluciones complctas para los cliente-; pucden focalizarse en
conseguir Ia aprobaci6n de los ente'i rcgulaclorcs para ofi·ecer scn·icios
que traspongan las tradicionales barreras del sector. l\Iuchas indttstrias
del sector sen icios, como cmpresas pttblicas de elcctricidad' gas. tele-
comunicaciones. empresas financieras, de atenci(m medica() transportc,
que han sido clesreguladas en lm (tltimos Yeinticinco afws. quieren am-
pliar su ofcrta con productos v sen icios no regttlados. Dadm los vesti-
gios de rcgulaciones que todaYfa quedan. necesitar{uJ una aprobaci6n
del ente rcgulador para ofi·cccr ntte\os senicim a lm clientc~. Estas em-
prcsas tam bien puedcn querer ttSar sm excelcntcs capacidades de sen i-
cio para crcar Llll mejor valor social en las comunidades doncle operan.
 :..,...
h:!!,mfl 11--1. 11/rmti/fo rle lllrljm eslmfr~!.!,im: \O!Juiolll'\ lollljJ!efo, jlflm ef 1fiellle ""-
:::,
~
:::,
"">
a:
Perspectiva ""-
:'2...
financiera
:::::
~
:::::
:;
~

;::;
~·
Perspectiva a
~-

del cliente :::,

~
:::,
~
2:..
;::;
~

~-
:::::

Perspectiva
de los procesos
internos

Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnologicamente preparada

Perspectiva Capital humano Capital informativo Capital organizacional
de aprendizaje 'Jt;JihflTil
y crecimiento . \lliJllio < onjllnlo CR~l
lOIIOCilltiCil(<).'-.
de lt;,hilid;,dc, \ <LiLltllillillg
de clientc'
I"""
,·,, i '"' clictllc' :_..:;
X
::_:;.,
 ,\Tapas eslmleg;icos

Las competencias de los empleados se focalizan en las habilidades v cono-

cimientos relacionados con los diversos productos v servicios que Ia em-
presa ofi,ece a los segmentos de clientes que son su objetivo. Los emplea-
dos tambien deben poseer un excelente conocimiento de esos clientes v
ser muv sensibles a sus preferencias. Deben contar con una amplia base
de habilidades, de modo que los clientes que requieran o reciban servi-
cios puedan ser atenclidos por una sola persona y no enviados de un em-
pleado a otro.
La tenwlogfa de la infonnaci6n se focaliza en los datos sobre los clientes
v en las capacidades analfticas para saber mas sobre sus preferencias v
comportamientos de compra. Las bases de datos amplias y preferente-
mente propias, pueden proporcionar una fuente sustentable de ventaja
competitiva a las empresas que dedican atencion preferencial a sus
clientes. Los programas informaticos de CRM aportan una visi6n com-
pleta e integrada de todas las transacciones de cada cliente con la em-
presa. Combinando el software de CRM con un sistema de costos basa-
do en la actividad, las empresas pueden medir la rentabilidad de los
clientes con exactitud en cada uno de los casos, obteniendo asf una va-
liosa informacion que les permite transformar relaciones poco rentables
en relaciones con buen rendimiento economico. Las capacidacles de da-
tamining sirven para que las empresas obtengan ideas muy claras para
identificar segmentos de clientes v proporcionarles productos v servi-
cios en base a sus preferencias individuales v su comportamiento de
compra. Los sistemas de gesti6n del conocimiento sirven para transferir
Io que se ha aprendiclo de los clientes de \an guardia tanto al desarrollo
de nuevos productos y servicios como a la mejora del servicio prestado a
otros clientes.
Los objetivos de mpital mgrmizocional permiten crear un clima v una
cultura que presten especial atenci6n al cliente entre los empleados. Los
empleados deben comprender la primada de los clientes vel valor que Ia
empresa consigue por desarrollar v mantener relaciones de larga dura-
cion con los clientes.

Estrategias de bloqueo (lock-in)

Durante la decada de 1990, Ia creciente importancia de industrias de Ia

«nueva economfa» basadas en la informaci6n, como el software y el hard-
Adaptari6n del majHJ estmt~r;iro a la eslmtegia ~87

ware de computadoras, en Internet y las telecomunicaciones, propicio la

popularidad del lock-in (bloqueo), un cuarto tipo de estrategia generica. 11
Bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de lar-
ga duracion creando altos costos a los clientes si clecidieran cambiar de
proveedor. Estos costos pueden surgir de diferentes lllilneras. Los clientes
que est<'in pensanclo cambiar su computadora compatible con \Vindows,
de Microsoft, por una Macintosh de Apple perderan el acceso a muchos
programas de aplicaciones que solo funcionan con el sistema operativo
Windows. Los clientes que deciden vender o comprar productos a tra\ es
de un serYicio de subasta que no sea el de eBav perderan acceso a la gran
cantidad de compradores y vendedores que s6lo usan el sistema de eBay.
U n cJiente COn amp lias bases de datos que solo funcionan COn un paquete
de software de IBM tendra muchos gastos v una considerable incertidum-
bre si decide comprar una computadora de otro fabricante que use un sis-
tema de software diferente para las bases de datos. Y un cliente que quiera
usar una t<ujeta de credito distinta a Visa o :VfasterCard, de mayoritaria di-
fusi6n, cmTer{t el riesgo de no poder cargar sus compras a su ta1jeta en
muchos de los servicios donde querrfa comprar. Todas estas son situacio-
nes en las que las empresas han creado una barrera para que a sus clientes
les resulte diffcil optar por la competencia.
Estas estrategias de «bloqueo>> no siempre son posibles. En general, las
oportunidades para aplicarlas solo aparecen en ciertos momentos Y en
ciertos segmentos de una industria, pero las empresas deben estar a Ia ex-
pectativa porque los beneficios de una buena estrategia de bloqueo pue-
den ser enormes. Microsoft v Cisco tienen capitalizaciones bursariles que
son cientos de miles de millones de d6lares m{ts altas que el valor co11table
de sus activos tangibles, en gran medicla porque sus complejos sofr-,·are y
hardware se han com·ertido en estandares de la industria, son diffciles de
imitar y a los clientes les resulta muv costoso cambiarlos por otros.
Las estrategias de bloqueo aparecieron mucho antes de Ia invenci6n de
las computadoras personales o de Internet. Durante decadas, Gillette ha
yendido hojas de afeitar a bajo precio para que los consumidores siguie-
ran comprando, pero tambien las hojitas de ateitar que funcionaban me-
jor con Sll maquina de afeitar patentada Gillette. Polaroid gan6 dinero
con la Yenta repetida de su pelfcula, no con la camara que era la compra

ll. La' cstratcgias de bloqueo aparecen dc-;critas en los capitulo>:>' (i clellibro de Carl
Shapiro' Hal \'arian, lnjormolion Rule,\: ,i ,\/mtegir Guide to the Xchl'orh l:'conomy (Bmton:
Han arc! Business School Pre>s, l DD!l).
inicial del commnidor. Los bbricantes de equipamicntos para ascemores.
teJecomunicaciones \ llSOS medicos, genera]mente ganan lll{lS dinero C011
Ia \enta de senicios de reparaci(m. mantenimiento' soft\\are posYenta
que con Ia \'l'llta inicial del equipamiento. El \alor de estas estrategia'i de
bloqueo requiere que las patentes, los acucnlos dt; licencias o el conoci-
miento especializado impidan que Ia compctcmia pueda ofrecer los pro-
ductos Y s<:'I'Yicios posYenta que sonIa fuente de grandcs Y continuas ga-
nancias para los bbricantes. Para que este tipo de cstratcgia tenga e:xito.
Ia empresa f~1hricante debe ser prm'Ccdor cxclmiYo de lm productos" ser-
\icios de seguimiento.
Hax \ \\'ildc, en su trabajo sobre elmodelo estrategico Delta, describen
una porcnrc forma de hloqueo. a Ia que ellm denominan "sistema de blo-
quco". que se crea cuando cl principal producto propiedad de una empre-
~a se transforma en el estandar de Ia indmtria. 1 ~ I lax Y \\'ilde mencionan
como ejemplos al sistema operatiYo \\'indo\\s \ el estandar de redn de
Cisco. El sistema de bloqueo oetnTe cuanclo los clientes hacen imersione-;
significatiYas en capacidadcs Y rccursm especfficamente destinadm al
producto de la empresa. Por ejemplo. los clientes pueden desarrollar pro-
gTamas de aplicaciones Y crear grandes ' complcjas bases de datos que
fimcionan s61o con un detenninado sistema operatiYo. Fn otro ejemplo.
las cmpresas de teleconnmicaciotJcs pueden desarrollar. comprar c imta-
lar 1111 sof't,,are que es compatible s61o con lm cotmJutadorcs anak1gicm \
cligitalcs de 1111 determinaclo Etbricante. En estos casos. los clientes ~iguen
fieles a ~u prm,eedor original\ sigueu conlpr<indolc scTvicios de manteni-
miento v actualizaciones del producto. para e\itar las interrnpcioncs del
senicio, las dcmora~' los costos adicionales que tenclrian si dccidieran
optar por un prm eedor a! tcrnatinl de hard\\'are o soft,, are.
El sistema de bloqueo requicrc que la conJpetcncia 110 pueda imitar cl
producto principal por impedimento legal o por el secreto de su compleja
construcci6n y continua~ actualizaciones. Fl valor creado con este sistema a
tra\'{'s de un estandar propio aumcnta de forma no lineal a medida que au-
menta Ia participaci6n de los dientes. Es un cjcmplo de una compctici6n en
Ia que <<el ganador se lo II eva toclo•>, indm en do ma\ orcs rendimientos \
protecci6n contra Ia competencia.
Hax v Wilde, basandose en el trab<~jo de Adam Brandenburger v BatT\
N alebufL presentan las actividades de los crnnjJ!ementru!ores para reforzar

1~.I lax Y \\'ildc. nu' !Jel!o l'mvrt . ..,obrc todo cl capitulo.-).

"ldojJ/ocir!n de!Jnojm e.,lmlc~l.!,iro 11 lo n/mltglll

las cstrategias del ~istema de bloqueo. 1 ' Los complementaclores no sm1

pro\'eedores ni dientes de Ia empresa. pcro crean mucho \alor mediante
Ia \'enta de productos compatibles\ \aliosos a los clientcs. o mediante Ia
compra de ~en icios aclicionales a lm actuales pro\'ccclores de Ia cmpresa.
Por cjemplo. las m{ts de :20.000 empresas \ los m:ts de cinco millones de
programadores que hacen programas cle aplicaciones para cl siqema opc-
rati\'o de \licrosoft son complementadores de l\Iicrosoft. Otros cjcmplos
son empresas que mejoran las capacidadn del sistema operati\'o Palm
produciendo programa'i \' capacidades que ponen a disposicit>n de lm pro-
pietarios de productos Pahn. \ los productores de hard\\ are' sofi,,are que
se basan enla plataf(>rma de procesamiento Intel Pentium. L'nited Airlines
' "\merican "\irlines. aunque son altamenre competiti\as para los clientes.
en realiclad son complementadores de proYcedorcs como Boeing. por
cjcmplo. :\l coorclinar sus pedidm. permiten que Boeing tcnga una econo-
mia de cscab suflciente como para clesarrollar 1111a llllC\'a generacit>n elL'
a en ma' es.
I Jls complcmentaclores. como los millones de programadores que
hacen programas de aplicaciones compatibles con los sistemas operati-
\m de \licroh>sL maximil<lll sm propias ganancias \' rambien crean un
sistema de bloquco cuando quieren hacer programas para cl sistcnla
operatiYo mado por el ma\or n\unero de clientcs. Y los clientes prefle-
ren un sistema operatiYo para el que el ma\or n\unero de complcnJell-
tadores e..,t:t continuamcntc prcparando nueYos programas de aplica-
ciones. La soluci(m de equilibrio tiene UJI solo sistelll<• operatiYo que se
conYicrtc en dominantc ' resulta diffcil de dcsplazar. Claro csta que Ia
compctcncia cs posiblc si los competidorcs innoYadorcs eJJcuentran f(Jr-
mas creati\as de reducir los costm para lm clientes' lm complementa-
clon_'s cuanclo cambian por otro producto o scnicio. Por ejemplo, Linux
se ha con\'crticlo en un c01npeticlor crcfblc de \licrmoft al proporcionar
un sistema operati\'o de fitente abierta que atrae a s11 propio ejercito de
programadorcs cmprcndcclores que mejoran ' clesarrollan las aplica-
ciones de Linux.
Otra forma de sistema de bloqueo se cia cuanclo una empresa pro-
porciona un Iugar dominante para las transacciones entre comprado-
rcs ' \'endcdorcs. La empresa se transforma en una especie de {mica

1:\. BaiTY 1\alebufh A.cLmi Brandenburger. Co-Opetilion: .~ Ne;,o/utwnon .\1/ndse/ Flwt

Comi!!IIC.\ Coll!j}('/ilirn/ 111/(1 Coojitmlion: Fht (;r/1111' Fheon .\lmlcp,_Y Flwf'., Uuuzp,ing the (;r/11/e of
n/1\inn., (J\ueya York: DoublecLn. I <J<Hi).
390

camara de compensacion para Ia transferencia de informacion, dinero

y bienes fisicos. El ejemplo conocido a partir de Internet es el exito de
eBav. Las personas que compran algo en una subasta quieren acceder a
un Iugar donde se retina el mavor n{unero de vendedores. Del mismo
modo, las personas que ponen a la venta sus productos acuden al Iugar
que tiene el mayor n(nnero de compradores potenciales. En el caso de
las tarjetas de credito, los consumidores quieren una tatjeta que sea
aceptada en el mayor n{nnero de tiendas v los comerciantes buscan las
tatjetas que la mayoria de compradores tienen. El equilibria hace que
solo algunas tatjetas de credito sobrevivan (como Visa v MasterCard).
Para las paginas amarillas telefonicas, a pesar de la competencia en la
era de las telecomunicaciones desreguladas, los comerciames buscan
anunciarse en las guias telefonicas mas usaclas por los consumidores y
estos, a su vez, recurriran a las guias que traigan el mavor n(unero de
comerciantes locales.
Una ocasion como Ia conferencia anual del Foro Economico Mun-
dial que se celebra en Davos, Suiza, es otro ejemplo del tipo «el gana-
dor se lo lle\·a todo>>. Empresarios, politicos v periodistas quieren ir a
una conferencia internacional por afw v eligiran aquella en Ia que es-
peran tener Ia mavor oportunidad de intercambiar informacion con las
personas mas importantes e inf1uventes. Una vez que Ia conferencia
de Davos consigue una masa critica de asistentes importantes, muchas
otras personas quieren participar en esa reuni6n v excluyen otras posi-
bilidades.
La supremacia del ingles como segunda lengua es otro ejemplo de in-
tercambio dominante. A medida que los negocios mundiales se globalizan,
los finlandeses necesitan hablar con los chinos, losjaponeses con los holan-
deses v los suecos con los suizos. l\luchas personas del mundo de los nego-
cios que no hablan ingles como lengua madre habfan decidiclo aprenderlo
para poder comunicarse con el gran n(unero de norteamericanos que solo
hablan un idioma. Esta masa critica luego hizo que fuera mas (!til para
otros usar el ingles como idioma por defecto al comunicarse con personas
de otras tierras, aunque no fueran norteamericanas. Dado que, de hecho,
todo elmundo empez6 a considerar al ingles como su segunda lengua, ya
no hizo falta que hubiera norteamericanos o ingleses presentes para que el
ingles se convirtiera en el iclioma natural de comunicacion. En toclas estas
circunstancias, un Iugar de intercambio (o un estandar) tennina conYir-
tiendose en ganador.
 Fip:u m 11- '5. Plo nti/1(1 de nwjm t.llmtrSgtco dt .1istema de hlorjllto/ ·•lock-in"
::...
::::,_
;:,
~
;:,
:::::.
co.
~

::::,_
Perspectiva "'-
financiera
-§.
;:,

"':s-
;:0
~

~-
::::;·
Perspectiva
del cliente
-""
;:,
;:,
~
J

~
~

'~
;:,

Perspectiva
de los
procesos
tnternos

Perspectiva Capital humano

de aprendizaje -------------
Desarrollar habilidades Amp liar
Proporcionar plataforma Entregar bencficios
y crecimiento que mejoren el producto el conocirniento
del comportamiento conveniente para dientes a dientes
y el estanclar propietario y complementadores y complementadores
de los clientes
~
.~
 U n factor claYe para cmwert irse en un Iugar dominante es explotar
las yentajas del que se mueYe primcro, comprometiendo una masa crfti-
ca de compradores Y Yendedores con mayor rapidez que la competencia.
De esa forma, el siguiente comprador o Yenclcclor clescubre que cl bene-
ficin incremental es mucho m{ts a! to si Ia operaci6n se realiza en nuestro
dominio (con acceso ala gran base establecida de compradores Y \ende-
clores) que si se usa un Iugar alteruatiYo que s6lo cuenta con unos pocos
compradores ,. \endedores. El Yalor del Iugar de intercambio aumenta
de forma no lineal con Ia participaci6n \ el uso. Para mantener las \Tnta-
jas del que se mue e primero Y alejar a la competencia, qui en proporcio-
na el Iugar de intercambio debe esforzarse continuamente por mejorar
Ia facilidad ' el \·alor del u5o, de modo que los cosros de optar por otro
Iugar sean cada \·ez m<'is altos. Si no lo haec asi, llll ri\·;tl tendrA!a oportu-
nidad de ofrecer un Iugar de intcrcambio superior cuya f~tcilidad ' Yalor
de uso sea suficientemente mejor como para justificar los costm de optar
por otro Iugar de intercambio mas pequei1o.
Con estos antecedentes sobre las estrategias de bloqueo, podemos
ddinir los objetin>s e indicaclore.., de till mopo es!mtigiro ric bloquco (Yer
figura 11-:i).

Perspectiva financiera

En la perspectiYa financiera. una estrategia de bloqueo destaca el cre-

cimien to de los ingresos sobre Ia producti\ ida d. Las oponunidades de
obtener altos m<'irgenes \' participaci6n de mercado por medio de la im-
plementaci6n de una buena estrategia de bloqueo son maYores que los
bencficios de una est rategia de reducci6n de costos. Pero dado que uno
de los elementos del exito es conseguir Ia participaci(m de mercado r{tpi-
damente. las empresas usan precios lx~os para atraer clientcs Y comple-
mentadores. De ahf que las empresas que aplican Ia cstrategia de blo-
queo tengan su objetiYo de productiYiclad basado en reducir el costo de
proporcionar el producto de entrada. Los objctiYos de incremento de in-
gresos son:
• Ingresos debidos a clientes recientemente adquiridos .
• Ingresos proYenientes de margenes altos porIa\ enta de productos \
serYicios secundarios (como las hojas de afeitar) a usuarios del pro-
ducto basiC<>.
AdajJtacilill del111aj!a estmfligico o lo es/mtegia

• Ingresos por proveer a terceros el acceso ala gran base de clientes lea-
les de la empresa.

Perspectiva del cliente

Todas las empresas que adopt an estrategias de bloqueo tendran simiLl-

res objetiYos de resultado en cuanto ala aclquisici6n y retenci6n de clien-
tcs, asf como Ia profundizaci6n de las rclaciones con ellos. La rapicla adqui-
~ici6n de clientes crea \' sostiene las \'entajas del bloqueo conseguidas. Las
cmpresas puedenmedir el porcentaje \' el aumento dclnCnncro de clientes
que usan su proclucto o est;:indar propio. ~~dem{ls de medir elnCunero de
nuevos clientes o el aumento porcentual de Ia base de clientes, Ia empresa
debe preocuparse por medir el 'a lor actualneto de por' ida de los clientes
recientemente adquiridos. La adquisici6n de clientes puecle ser costosa y
una empresa que aplica una estrategia de bloqueo rentable debe esf(Jrzar-
se por adquirir clientes a 1111 costo por debajo del Yalor que puecle ganar a
lo largo de Ia duraci6n e'iperada de la relaci6n establecida con el cliente.
Un segundo objetiYo de resultado rclacionado con los dientes, f()rtalcce
cl bloqueo, intenta retener \' extender el alcance de Ia empresa con los
cliellles actuales. Una empresa puede au men tar su participaci6n en los ne-
gocios del cliente establecicndo programas de ficlelidad que otorgan re-
compensas en base a compras grancles ' acumulatiYas. Los inclicadores
pueden incluir el porccntaje de clientes que participan de programas de ti-
delizaci6n, Ia \Tnta a los clicntes que participan en esos programas ' el
porcentaje de clientes que merecen la condici(m de fa\ ori tos en estos pro-
gramas. Orros inclicadores son cl n(unero promedio de productos por
cliellte y los ingresos por clientc prmenicnres de los productos v serYicios
secunclarios cle Ia cmpresa.
La parricipaci6n en los gastos del cliente ~el porccnt<~e del gasto total
de un clicnte en una determinada categorfa que captura su empresa- es
otro potente indicador de atrinchcramiemo. Para asegurar'Se de que la
empresa capta los bencficios de su base de clienres. puede comparar su
participaci6n en las \'entas cle llttcnJs sen icios con su participaci6n en la
base instalada. Si su participaci(m en los productos Y sen icios complemen-
tarios esta por clebajo de la participacitm instalada, entonces la competen-
cia est{t captando m{ts beneficios \' Ia cmpresa no est{l explotando las Yenta-
jas de su base instalada.
 jJojJas es/mtegiros

Hav retenci6n de clientes cuando las empresas elevan los costos que
deben pagar los clientes actuales por elegir otra opci6n. Una empresa
puede medir el n(unero (o el porcentaje) de empleados capacitados en
los productos v senicios de la empresa. Puede medir las inversiones he-
chas por los clientes en activos complementarios, !.=<>lllO bases de datos v
software, usando el producto propio de Ia empresa. :Vfidiendo la deser-
ci6n de clientes v el porcent<~e de clientes perclidos, la empresa se entera
de que hav clientes para los que el costo de optar por otro proveedor no
era lo suficientemente alto.
Ademas de estos objetivos corrientes. Ia empresa debe identificar Ia
propuesta de valor que atrae v retiene clientes al estandar propio. Prime-
ro, el estandar tiene que ser facil de usar \' de acceso tam bien sencillo para
los clientes. Segundo, los clientes deben creer que los demas hacen un am-
plio uso del estanclar, de modo que tengan Ia oportuniclacl de intercam-
biar archivos (para un est{l!ldar de soft\\are) o encontrar a orros que usan
el mismo esUindar (por ejemplo, comprar o vender en eBav, asistir al Foro
Econ6mico t\lunclial o hablar ingles). En cnanto al estandar propio, lm
clientes a menu do esperan continuas innm aciones que mejoren su h1erta
o facilidad de uso, al tiempo que tambien esperan una compatibilidacl con
ver'iione~ pre,ias de modo que su in\'ersi(m en el estandar propio no que-
de obsoleta.
Las empresas tambicn deben tratar a sus complementaclore'i como si
fueran clientes ..\1 igual que con los usuarim finales. las empresa~ pueden
medir su adquisici6n. retenci6n' profundidad de relaci6n con los com-
plementadores. La propuesta de \alor para los complementadore-, es -.i-
milar a Ia de los clientes. Los complementadores \'aloran una base grande
e instalada de usuarios finales que tambien son clientes potenciales para
ellos. Quieren tm canal de distribuci6n com eniente para llegar a esos
usuarim finales ' Yaloran una plataforma esrandar ampliamente nsada
que les permita desarrollar \ clistribuir sus productos con f~lCilidacl.

Perspectiva de los procesos internos

Procesos de innovari6n

Las estrategias de bloqueo requieren poclernsos procesm de innm,a-

ci6n. Primero, Ia empresa tiene que clesarrollar el producto propio o el es-
Adaptari6n del mapa estmlegiro 11 la eslrategia

tandar protegido que sirYe de base para el bloqueo. Luego, tiene que pro-
porcionar una interfaz para el producto o sel"':icio que los complementa-
dores" los propios productos posteriores de la empresa puedan usar facil-
mente. La meta es proporcionar una interf~tz que facilite poderosas
interacciones entre clientes y complementadores, peen que no imponga
nmchas cargas en el trabajo de ambos. Una vez que la empresa haya esta-
bleciclo su proclucto o sen·icio como estandar propio o intercambio domi-
nante, su proceso de innovaci6n debe seguir mcjorando la funcionalidad
del producto central -seguir entregando valor v elevando los costos de
cambio para el cliente- al tiempo que mantiene la compatibilidad con an-
teriores generaciones de productos, de modo que la considerable inver-
sion de los clientes en personas y activos complementarios no se destruya
a medida que compran nueYas versiones del producto. De otra forma, los
costos de elegir otra opcion para los clientes serfan bajos y estarfan stuetos
a Ia competencia cada vez que se introdt~jera una nueva generacion.
El proceso de innoYaci6n tambien debe buscar nuevas formas de am-
pliar la aplicacion del producto central que atraigan mas complementa-
dores v clientes v e\iten a Ia competencia. Por ejemplo, Real Plaver co-
menzo con un producto que podia usar audio por Internet, pero pronto
mejor6la funcionalidad con un producto que tambien permitia videos cli-
gitales. La innovacion debe intentar desarrollar nuevas caracteristicas que
rebajen los costos de cambio para los clientes que actualmente usan pro-
ductos competitivos, como, por ejemplo, permitirles acceso al proclucto
central de la empresa sin clesechar sus im·ersiones previas en un procluc-
to de la competencia. Por ejemplo, :Vlicrosoft \\"ore! finalmente triunf6 so-
bre el WordPerfect no solo incluvendo a! Word en el conjunto de produc-
tos de Microsoft Office, sino permitiendo que los usuarios de \\"ordPerfect
continuaran teniendo acceso a sus antiguos archivos v usando las ya cono-
ciclas instrucciones de \\'ordPerfect, mientras que iban trabajando v cono-
ciemlo el Word.
Por (lltimo, sobre todo para el soft,,are, el proceso de innoyacion debe
encontrar f()rmas de pre\ cnir el uso no autorizado del producto que ha-
gan clientes o complemcntadores que nolo paguen. Aunque Ia proteccion
legaL cliscutida b<~jo los procesos regulatorios Y sociales, de a Ia empresa
acceso al sistema judicial para reclucir el usn no autorizado, se trata de ac-
ciones costosas \" rara Yez eficaces en su totalidacl. l\Iucho mejor seria de-
sarrollar nH~todos mediante los cuales la empresa pudiera limitar comple-
tamente eluso de Sll producto solo a los usuarios autorizados. Inclicadores
como las perclidas por piraterfa Y las cstimaciones de uso no autori;ado Y
no reembolsaclo proporcionan sef1ale~ del fi·actso de Ia empresa en e;;ta
dimensi(m.

Gestionar a los complementadores

Los complementadorcs proporcionan una htente cLwe de sttstentabili-

dacl para las estrategias de bloqueo al aportar productos ,. ;;eJYicios yaJio-
sos que obligan a lm usuarios a utilitar el producto o estandar propio de Ia
empre'ia. Indicaclores como eln(nnero de complcmentadores' las \elltas
de procluctos Y sen icim de los complementadores a los clicntes cuantifi-
can este objetiYo. Para tener exiro con una estrategia de bloqueo, las em-
presas dcben desarrollar Ia capacidad de intluir sobre personas que no
son empleados \ sobre actiYm que no son de su propiedad.
l 1 n im pulsor de Ia retenci(m de lm complement adores es e1 ni\el
de imersi6n que han hecho en el producto o Ia tecnologia propieta-
rios de Ia empresa. La imTrsi(m puede incluir Ia capaciraci6n Y las ha-
bilidades de los emplcados de los complementadores en Ia tecnologfa
propietaria, asf como imTrsiones espccfficas en sof't\\'are, equipamien-
to e l +D. Los impulsores para atraer' retencr complementaclores son
sen·icios Y bcneficim que Ia empresa proporciona. l;n ejcmplo -;erfan
los ingresos que han ganado los complementadores por usar el pro-
ducto central Y Ia tecnologfa de la empresa: con~ideremo~. en el ca~o
de la adopci6n de Ia tarjeta \'isa. ]o-; ingrcsm e intereses que recibe till
banco por las cuentas a cobrar por tarjeta de credito, () los ingresos
por soft\\·are de los complementaclores a partir de procluctos creaclos
en base al sistema opcrari,·o de 1\licrosoft.

Gestionar a los clientes

La empresa que aplica Ia ntratcgia de bloqueo quinT atracr lltte\·os

clientes reduciendo los costos del cambio de c-;os clicutn.' tambien quic-
re crear altos cmtos por cambiar para los clienrcs C:\istentes. Para rcducir
los cmtm cle cambio para clientes potencialcs. un objcti\o de Ia gc"ti('m de
cliente~ serfa rebajar lm costm de bt\squcda ' crear conciencia sobre el
producto de Ia e1nprc~a. !ndicadores como cllHtllH.TO de citas. llttllllTO de
consultas de Internet' clasiticacioncs de bttscadorcs JH>ptdarcs de InleT-
net proporcionan indicacione~ de la bcilidad de acceso al producto de Ia
cmprcsa. La emprcsa debe csforzar-;e por atraer clientes altamente Yisi-
bles e inflmentes para proporcionar credibilidad Yconciencia adicional a
su producto o tecnologfa propietarios. Emprcsas con to .-\pple Computer'
Digital Equipment Corporation, en las decadas de l ~HiO Y l mo. genera-
ron conciencia ' 'entas iniciales de sm productos propios oti·ecicndo
cmuputadoras a uni,·ersidades v escuelas primarias. Los j6n~ncs. que sue-
len sentirse mm· c6moclos con Ia nue\'a tecnologfa, se Euniliarizaron con
los productos de Ia empresa v luego los seleccionaron para marlos en sus
trabajos una Yez acabaclos sus estudio-;. Con elfin de eYitar la imer'Si(m ex-
cesiYa de la empresa para conseguir Jllte\·m clientes (por ejemplo. Ia dis-
tribuci6n masi\a de disquetes graruitos que hizo .-\OL en Ia clecada de
I q~)O con su software v una oferta de acce~o grat ui ro a I nrerner dura me
treinta dfas). valdrfa Ia pena incluir till indicaclor del costo de aclquisici6n
de cliente-; en cl proceso internode su gesti(m.
La empresa elc\a los costos del cambio mediante 1a capacitaci6n de los
actuales empleados de lm clientes en el producto' la tecnologfa de su pro-
piedad, o subsidianclo las imersiones de los clientcs en conocimiento' ha-
bilidades de recursos humanos. Fl m'mtero de emplcados de lm clientes
capacitados en tecnologfa propia de Ia compaf1fa muestra que tan amplia
cs la imersitJn cspccftica de lm clientcs con Ia co1npaf1fa.

Gestionar las operaciones

Los altos margenes obtenidos COil IIIla buena estrategia de bloquco re-
duce la presitJn sobre los proCt''iOS operati\OS para que 'iC<IIl Jos mas cfica-
CCS del sector. Es m<1s importante que lm procesm operatiYm tenganla m-
Jmcirlod de crear el producto o senicio propio -;in tencr que subcontratar
Ia tecnologfa principal a lm Jll'mTedores. Una \ez que Ia tecnologfa pro-
pietaria se entrega a los prm eeclores. se 'ueh e ndnerable a Ia imitaci6n o
apropiaci(m por Ia competencia. C:oca-C:ola hloquea a su amplia red de
embotelladon's' distribuiclores siendo el prmccdor tmico de Ia f{mnula
-;ecTeta de Ia bebida. :se poclrfan haber manrenido el secreto \ la i111posi-
bilidad de i111itaci6n de e\te proclucto durante tlll siglo si lm embotellado-
res tambien produjeran eljarabe bajo contrato con Coca-Cola:
Las opcracione-; tambicn clcben proporcionar tlll<t plataforma de scrYi-
cio o producto Elcil de mar' de -.,cncillo accc-;o para clientes Y comple-
39R MajJas eslmteglros

mentadores. Si el producto de la empresa es de diffcil acceso o uso, enton-

ces los clientes y complementadores incurren en altos costos por trabajar
con ella, y esto reduce los costos de optar por la competencia. Por ejem-
plo, para empresas como eBay v AOL, una interrupci6n importante de los
sistemas informaticos podria resultar f~ttal para Ia fi~lelidad de los clientes.
Estas empresas tienen que responder de forma rapida y masiva ante cu<:tl-
quier degradaci6n del acceso y uso de los clientes si no quieren que opten
por proveedores de Ia competencia. La confiabilidad del sistema, los
tiempos de espera v la velocidad de acceso proporcionan valiosos indica-
dores de Ia facilidad de acceso. Por tlltimo, Ia empresa quiere atraer conti-
nuamente a nuevos clientes con su producto o sen·icio central, de modo
que las continuas mejoras de calidad Y costo le permiten mantener bajos
los precios de ingreso (o sea, reducir los costos de cambio para los clientes
potenciales) mientras que sigue siendo rentable o, a! menos, limita las
perdidas de las ventas iniciales a los nueYos clientes.

Gestionar los procesos regulatorios y sociales

U n empresa que aplique una estrategia de bloqueo tiene dos objetiYos

regulaclores principales. Primero, debe proteger su producto propio de Ia
imitaci6n \' ei uso por parte de Ia competencia, y del uso no autorizado por
parte de clientes, complementadores Y prm eedores. Para ello hace blta
una fuerte protecci6n legal que impida que Ia competencia copie el pro-
ducto o Ia tecnologfa principal Yque los clientes usen cl producto sin pagar
pore!, tal como se ha \isto con los problemas de pirateria Y reproducci(m
fraudulenta que han teni(k) muchas empresas de sofn\·are. La empresa
debe proteger a su producto con to do \igor v hacer rcspetar Ia exclusiYi-
dad que ofrece, de modo de seguir disfrutando de los beneficios de una
buena estrategia de bloqueo. La empresa tiene que hacer respetar los con-
tratos \' penalizar a qui en los vi ole para asegurarse de que eli en tes, pro-
veedores y complementadores no sc desdan ni \ iolan el estandar propio o
las reglas de intercambio.
Segundo, Ia condici(m del sistema de bloqueo porIa cual el ganador se
lo lleva toclo conduce a altas participaciones de mcrcaclo que ine\·itable-
mente atraeran Ia atenci6n de las autoridades gubernamentales antimo-
nopolio y de abogados de empresa expertos en litigios ciYiles. :"Jo es ilegal
tener una participaci6n de mercado alta. pero Ia empresa que Ia tenga
debe ser extremaclamente cauta con respccto a sus practicas cmpresaria-
AdojJtorion defmojJo estmtegico r1 fa estmtegia

les: los precios que son demasiado altos se pueden percibir como una ex-
plotaci6n de los consumidores gracias a su posicion de monop6lica (elimi-
nando todo el valor captado por los consumidores en la figura 11-1) y los
precios que son demasiado b;:uos se pueden percibir como lesivos para Ia
competencia. Los precios tienen que «serjustos>>. La ep1presa debe eYitar
Ia agrupaci6n forzada ilegal de productos ' senicios Y, en general, las
practicas que violan las !eves antimonopolio de un pafs. Tal como descu-
bri61\1icrosoft enla decada de 1~)90, e IBM' AT&T en las decadas de 19i0
v 1980, los litigios antimonopolio son extremadameme costosos, daiian la
reputaci6n de la empresa' Ia distraen en sus esfuerzos por mantener' me-
jorar las ventajas de su sistema de bloqueo. Las empresas con altas partici-
pacione~ de mercado tienen que ser diligentes en la comunicaci6n a todm
los empleados de las practicas de negocios que ponen a Ia empresa en si-
tuaci6n de nlinerabilidad ante los litigios antimonopolio. Los indicadores
de los incidentes que hacen 'ulnerable a Ia empresa cuando hay acciones
antimonopolio se deberfan desarrollar conjuntamente con el equipo de
asesoramiento legal. Esos indicadores de incidentes polellno!es de litigios serf-
an anc1logos a los indicaclores de incidentes medioambientales v de seguri-
dad usaclos por muchas empresas.
En la gesti(m de los procesos sociale~, Ia empresa debe dirigir sus inYer-
siones en la comunidad a actiYiclades que apm·en su tecnologfa propia. En
este capitulo Ya hemos mencionado que Apple dona computadoras a escue-
las primarias v Cisco usa una filantropia ,,para contextos especffico">" con el
fin de establecer Ia Cisco :'-Jet\\ orking Acaclem\ para Ia capacitaci6n de ad-
ministradores de redes de com putaci6n (\ er capitulo ()). Esa clase de im er-
siones en Ia comunidad genera atractiYas oportunidades de trabajo para
graduados en educaci6n sccunclaria, al tiempo que ali' ia Ia escasez de em-
pleados calificados para adminisrrar' mantener compleja~ redes que. por
cierto, han sido construidas con «ruteadores" de Cisco. Las empresas pue-
denmedir la amplitud de sus inversiones sociales que refi.terzan su moclclo
de bloqueo. La meta de esa filantropfa para un contexto especffico no tiene
que ser el cien por cien, pero es poco probable que la meta deseacla para el
gasto filantr6pico de las empresas sea cero.
400 ,HajJal estrrJ!rip:iros

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano

El requisito de capital humano de una estrategia de bloqueo, al igual

que para cualquier otra estrategia, debe estar alineado con los procesos in-
ternos crfticos de esa estrategia. Para la innoYaci6n, Ia empresa necesita
cientificos e ingenieros que sean lideres en la tecnologfa propia. Para ges-
tionar a clientes Ycomplementadores, la empresa necesita empleaclos que
conozcanla actiYiclad Ylas necesidades de est;-ts partes interesadas \, por lo
tanto, puedan crear \ darles sen·icios atractiw>s. Para gestionar las opera-
ciones. los empleados deben tener un intenso foco en los dientes, propor-
cionando un sen·icio superior\' una capaciclacl de respuesta que mejoren
la fidelidad entre clientes y complementadores. Tales acciones mantienen
altos los costos de cambio entre estas partes interesaclas crfticas.
Para gestionar los procesos regulatorios, los empleaclos de las empre-
sas con alta participaci6n de mercado Yexitosas estrategias de bloqueo tie-
nen que conocer bien las acciones que pueclen conducir a litigios Y restric-
ciones gubernamentale~. Deben outparse de estar siempre clentro de la
leY en sus acciones con los clientes \' complementadores. Incluso los em-
pleados de rango inferior pueden realizar accioncs o incluir fi·ases en los
correos electr6nicos que serfan extremadamente perjucliciales si se dieran
a conocer durante procedimientos legales Y reguladores.

Capital de informacion

El capital de informaci6n es a menudo el lltJcleo de una estrategia de

bloqueo. I "a informaci6n proporciona Ia plataf(mna usada por clientes.
complementadores' competidores. Lo ideal es que Ia plataforma de in-
formaci6n sea compleja para que Ia competencia no Ia pueda imitar facil-
mente. pero de ticil acccso \ uso para clientes' complementadorcs. Pro-
porcionarle a un recurso de informaci6n complejo una interbz f~tcil de
usar cs un reto para la tecnologfa de Ia inf(mnaci(m de una empresa.
Las \'entajas de un sistema de bloqueo se \en f()rtalecidas cuando Ia
empresa tiene amplio conocimiento del cO!nportamiento de los clicntes'
complementadores. Los sistemas de ge<sti6n de las rclaciones con los
clientes' las bases de datos de cliemes, que tambien inclmen las actiYida-
"idaptari6n rfp{ nwjJa 1'5/mteg;iro rt 1a estrategio 101

des de los complementadores, son un activo Yalioso para las empresas que
aplican la estrategia de loch-in.

Capital organizacional

La cultura de una empresa con estrategia de bloquco debe ccntrarse

mucho en los clientes v complementadores. Una clave para el exito es dar
tm senicio excepcional para que los clientes v complementaclores perci-
ban siempre que optar por un prm eeclor alternativo serfa un paso cargado
de incertidumbre en cuanto a seguir recibiendo un servicio excelente com-
parable por parte del rival. Toda Ia cmpresa debe centrarse en ele\ ar el
costo del cambio \' en reducir esc costo para clientes \ complementadores
potenciales. Es una cultura que debe incluir a todos los empleados, dado
que afecta a Ia innm,aci6n, los proccsos de gcsti6n de clicntes v comple-
mentaclores, los procesos operati\'(JS \'los procesos regulatorios v sociales.

Resumen

l'n mapa estrategico bien trazado debe mostrar las interrelaciones en-
tre los procesos internm de Ia organizaci6n \' los activos intangibles que
crean una \'Cnt<~ja competitiva sustentablc. Una estrategia, enunciacla
como dice ~Iichael Porter, tendra exito C\lanclo el conjunto de activiclades
integraclas v alineadas le permita a Ia emprcsa ofrccer propuestas de
\a lor -va sea de bajo cmto total. Iiderazgo en los procluctos. soluciones
completas para el cliente ode sistema de bloqueo- mejores que las de Ia
competencia. En este capitulo hemos visto que la propuesta de valor cle
Ia perspcctiva del clientc. los procesm interuos crfticos v los acti\'(JS intan-
gibles de 1a perspectiva de aprendizajc \' crecimiento de un mapa cstrate-
gico sera completamente clifcrente para empresas que sigan estrategias di-
ferentcs. E~tc capitulo materializa nuestra opinitJn en cuanto a que el
mapa estrategico \ el BSC de una empresa dcben contar la hi-;toria de su
estrategia, una historia que diferencia a Ia empresa de su competcncia.
Lo5 estuclios de ca'io que se encuentran a continuacitJn mucstran ejem-
plm de cuatro cmpresas que aplicm cstratcgia'i bastante diferentcs. Tata
Auto Plastics sigue una estrategia de bajo costo total. aunque con el intere-
sante giro de esforzarse por sobrcsalir en Ia gcsti6n de su proceso de de-
402 /vlapos estmtr'gicns

sarrollo de producto con elfin de ofrecer a sus clientes una soluci6n com-
pleta para todo el ciclo de vida. MDS es una empresa cliversificada que se
ocupa de cuestiones de Ia salucl v Ia ciencia de la vida con una estrategia
que incluve innovaci6n y crecimiento en nuevos mercados. Boise Oflice
Solutions quiere competir, pero no enla provision~ bajo costo de produc-
tos est<'indar de oficina sino con una estrategia de CRM que consolide e in-
tegre sus unidades de negocios v potencie una red de distribuci6n que
otorgue a los clientes un acceso sin obstaculos a toclos los productos v ser-
\icios. Thomson Financial ofrece informaciones v soluciones integradas a
sus principales clientes del sector financiero a tran>s de una interfaz de es-
critorio que da a los clientes acceso rapido v completo a su gran variedacl
de productos v servicios financieros.
 Estudio de caso

Tata Auto Plastic Systems

Antecedentes

El Grupo Tata, de Ia India, es !icier en Yaria' industrias, tanto en bbricaci6n

(materiales, cncrgfa, ingcnicrfa, productos qufmicos ' productos de consumo)
como en sen icios (telecomunicaciones, informatica, comunicaciones, senicios fi-
nancierm, hospitalic\ad). Tata A11l0 Plastic SYstems crAPS), subsidiaria del Grupo
Tata, fite hmc\ada en colaboraci6n con el Grupo Faurecia, de Francia, y el Grupo
Foggini, de Italia. Los cliente' de TAPS son las principales empresas automotri-
ces del mundo. como Ford, Faurecia, l\lG RoYer, 'en Ia India, empresas como
Tat a Engineering. Fiat India, General :\lotors' Bajaj Auto.
TAPS ofrece productos interiorcs ' exteriores de alta calidad como tableros.
acokhac\os de puenas. conductos de\ entilaci6n. paragolpes \" terminaciones de
estilo' acabado curopeo. Los clicntes cxigen niYelcs constantemente altos de ca-
lidad, entregasjusto a ticmpo y reduccioncs de costos af10 tras ai1o. TAPS, en res-
pucsta, adopt{> una cstrategia de liderazgo basada en el costo total.

Mapa estrategico y BSC

La perspcctiYa financiera de TAPS es sencilla c inc! me el objetiHl de alto niYel

de aumentar cl re/rmw .10/J/"e el mjJital empleado (en ingles, ROCE) por cncillla del
costo medio pondcraclo del capital (en ingh0s. \L\CC:). htc objetiYo sc Ye re-,pal-
dado por el de incrementar cl negocio (ganar por cncima del \\'.\CC) COil los
clientes actualcs Y los nueYos. Y ampliar las exportaciones para obtcner manJres
ingresos' rentabilidad. El componente de productiYidad destaca clliderazgo en
los costos' Ia maximizaci(Jn de Ia utilizaci<)n de actiHJS (\ cr figma 11-b).
La perspectiYa del cliente ic\cntifica clmndn de 'atisttcer las cxpectatiYas de
lm clicntcs en cuanto a calidad, costo' entrcga' para cumplir con ~us objctiYm de
404

f
,_

.:::: .r.

:-
~

,_; ·~
:::--::::::
-~
: §""~
·~ I ~ ~ e
~
~; - ;:..i::: ~;-'
::::

:-
:..r;' ~ ~ :::::..= '-';:::
;:5_ :=-_;;; -
·~ ~ff·~ ~ § ·-.-
:::: ~----
:5:: .gtJ
:.:::c
~ ·-~
"'" ~--
..... c
~
;:::~

~
l:: g
l::l-
"-
-::::::
.::::"'
-~ _,.,
.....;... ~
l::l

~· ;::: l::l
.........
~- ...
:::: ·-
::::!"§- ~

·-
~

::::
~
......
",., ,.-
~
.;:::... -...~
~
2:. f

'-9
..._,
-
:::: ~ '-'
::::
:2!-
..;;..
·-
::; ~ I
'-'
-
~
l%
,__·:.....

L_~
SOUJ;J}UI O}U;}Iill(;);}J:J A
eJ;Jpueug ;J}U;J!P SOS;}:JOJd SO( ;}p ;}feiwii;}Jde
eA!P;JdSJ;Jd eA!}:J;JdSJ;}d eA!P;JdSJ;}d eA9:J;}dSJ;Jd
. ldojJ!ocir!n rlellllojw 1'1/11!/r:,l!,iro o lrt e.l/11/ll'gio

ingrc~os, crecimiento' rentabilidad. L\PS ticllC lm objeti,os de mautentT 'Ill po-

sici(m actual de dcstacado prmeeclor import ante de niH· I I eu Ia India' comer-
tirsc en prmecdor cle nin·l II en elniLTcado global. La perpcctiYa del diente Sl'
focal ita en till sen icio completo a bajo cmto. dcsde cl coucepto de producto has-
ta .su de~arrollo. ing·enicria' cntrega. ·r AI'S '-t' c-,fitcrta por aceptar Ia total n·s-
ponsahilidad por el prodttcto ante sus clientes, proporcion:hHlolcs 1111 alto' a lor
por cl dinero que pagan a tra' es de calidad. costm' entrega de productm' -,cr,i-
cim <k ni,clmundial.
Los objetiYm de Ia perspcctiYa interna sc f(lctli;an en crear proccsos' adqlli-
rir las competcncias ncccsarias para respaldar los ohjetiYm del cliente. Lt'> conl-
pctencias internas giran alredcdor de dos tcma-, ntratCgicm: lidera;go de costm
para penctrar einlLTcado indio' clmercado global. e innmaci(m para crear dist'-
fw' competencias de ingenieria que cttmplan co11 ni,cle-, glohales. para poder
ascender en Ia cadena de 'a lor eu los aiim futuros.
Lt perspcct iYa de aprenc\i;ajc ' crecimicnto apm a Ia creaci(lll de un clima
para alcan1ar los ohjeti\os de las otras pers]K'CttYas, cstableciendo con1pctencias e
integrando Ia tecnologfa de Ia informaci(lll a todos los prou·so-,.
Los actuales objet iYos e indicadorcs del mapa estratCgico de Tat a .-\uto Pia-ric
aparecen en !a fignra 11-7. De los treinta' cinco inclicadores de Ia empre-,a, oucc
cran iwlicadorcs que \a c~i~ti;m (todos en las pcrspecti\as financicra' de procc-
sos illtcrnos)' 1cinticuatro fueron completamcnte nuc\os para Ia empresa.
Perspectiva Indicadores existentes Indicadores nuevos
Financiera 7 ')

Del cliente 0 ()
l'rocesos in t ernos -1 10
nc apremlilaje
' crecimiento () ()

Los indicadorcs c~istcntes sc f(JCa!i;aban t'n objctiYos financicros' operacio-

nalcs a corto pla;o. Lm tllle\m inclicadores estratCgicos pu-,icrou <:1 accnto en
las oport tmidadcs de aumcuto de los ingresm f(n:jando ll\ll'\ as rc laciOill"' COli
lm clientcs. 110 s(Jio por clniw·l de c~celcmia en costo, ct!idad' tiempm de cs-
pcLt sino tamhic·n por cl ni,e] de c~celcncia en c1 dc-.arrollo de productm' Ia
gcsti(>ti de prm cctos, asf como Ia mcjora de Ia-, ctpaci(bcle-, de lm emplcados,
]o-, -,istelna'' lo'\ proccso-, de alineaci(lll organi;acional.

Resultados

Lm cjccuti\m de T\PS man acttta!mt'lltl' cl BSC: par;t cqttiliiJrar Ja-, l':\jll'ctati-

\<ts entre -.u-, diHT'-<lS parte' intcrc-,ada-, (\lT figttra 11-ll. Fln1apa cstratt·gico 1 cl
 Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva
aprendizaje de los procesos del cliente financiera
y crecimiento internos

tell ~ =-:r~
""c-1' _;r, ~!:_";
--:11= 2. - ' ~i= ~
:.... :_: :::: ~ := :-.I:..• ~
, I

:r_: n Hit~ ~
;
1lr~'~
:: ~
:::

- ~I.: : ''" ~ ~

!I~ ~Is !'I ~} ~

:~:=

l!lt
.:::.: ;:::

:;
" 1:-
' - =-j~
;;:;·;::
S ~ ~ ~ ll
Zj' -rc ~ ~ ~-
::::·
5"1~10
::. ~I ::: -=.:!.
~ i=
=- :=I::
- z. - ....
: I'll
s-1 '": :;;-
~w ~ ~I
~-: 0 ...,..
::::·
- ' CJl -r'?;'
I~ ~ ;:::· ! :::
}I
- ;:_I ' ·j:
Cl
:; ~. :::
~ ~ .._
.._
J~l :::: ~ 1~
'
~
~I
~I"
,..; :::
:"!
~
~~~
= :.r:
7-
:;
;:- :::
:::::._
'""
.....;

-t"''""'' _____ "" / = 10 :.-::-::-:;:::::

~'I~
Ll~
~-
:::

-tmmH~~i",
~~
-.....
-::_ I~

~ r~
:::
::. ;:: - I=
..?:::::-
2-
~·
= ::: ·~
;:_

~ ~ ~ ~ ~- ~
,.... l.r
"'
....
~ ~
::::
J? -
f
.r.:: .r .r
~ I;_ ~- ......
'~

:;
.::::;:: :::
~ ~ ~ ~ tl~ e:
J~
~I n
i ;E- /

:; :0 IJ ~ J :::
" f

~
= ;:.I....-
:;
;
~ Q. ""
0
-!:.
=-I~,
~~ ~~~
16
"
;:- c_,

~ ~ CJl

!c ::~
~ I~ 31~
:::;

"ff " ~

,\'O)i:O'no.ll~'" wc/vw 90v

 Flgum I 1-8. ,\lofi't nfu;frp:/m rle ,\1/)S -
:::::..
::0
"'st
Construir una empresa duradera dedicada a las ciencias de Ia salud y Ia vida
----~~-------·-----------·------------ -----
-.
::0
C),
:::::
:::::..

l
--.-\~Ja,ic;~;I;~I.'ot Lt da"~}l.~-Obtcne~ un v~·~>r mu~~-J ~
de empresa que c·starnos alto para los acciotnstas ::::
~-.'_'_'ll_"'I~~~~'l~'1llll_l<>::.___ ~ -~ ----·--
::0
___ ~
;::,
.... _L:;._.::.::.:c...::..c~c-'-'-'.~~~~·~~J~~~=.=.=~~=-•~-'.=.~~~ ..... .
......
r:" ""
~

..... "'
(,J·• ffil------ . ---~ {F_:[f ___ Aunwntar ·-:--~) (li'JJ Aumentar margen ~
"'" (L.~ Aunwntar 111grcsos n·ntabihdad del capital ~

. . ~==~=~-y-- ':r3'
P..= ) ( ·-....._ opcrattvas
"'. . "
~!.Q
= ~-~----- T~------~ . ---~~~=-:-1~-:=-=··. "';::,
::0
r: ~ .......

""'
=
·.=., .. /~~---Fstahlec~r- --. )
::0

""~
P..-
"'" - (_ · rclaciones duraderas .
:::::

-a ···----~-.·····=~~ ?J ,-;--~·-·
....
"'"'
p,."C
~::0
"'0 - L ..
=
.... Entrar-----... eLlJ(Jfrecer --~. ~_l4f ___ Satisfaccr requisitos -- ~~ ~ejorar continuamcnte
col:"' strategicamente ) ..· soluctoncs. ) ( y supera. r cxpectativas / ("- scguridad, eficiencia y calidad
__ 1uevos mere~~~ _~~~~-~~-~<-~~~~~~- ~
>·•
·..::::::

"
"'"'
p,.O.>
[/J

0 ----~ ~

·~[
_ ___ ----.---------------------
__;
~
-------~

-----
"'"
.... 0
"'
.... /illl_--c;;-;prcnde-; ~~,r-- .. -
P,.P..
<......nucstros clicntes/mcrcados ')
..s"'
"'
"C
-~- ·- ------· ~-------- ---

~ -----===---{6.o'}=~=,;;;-tZ.I~iar la c~trategia mediant~·~;C;t~J~~~~ dc~no~og-ia :=

""'
·E~ -----·--~

0"' .[.\]------;-\trae~-~~~;-~;:--·-------- --~--Construir una c~rltura

e; (_~---<l_~"'.!'crsc>tlas aclt>_<_U_;t~~'----~) C._ de alto dcscmpefHJ
,P..
----------------
=
""'.P...
0 -----~-·-----Nuestros vaio~es fundamentales y nuestro principal
~ >~
-------·------~-___j>J"_OJ>{)_~~ so~__los ci~ient~s_<f~-~~d()_~~ que hacemos __________
;5
~ _j ~I
408 Jiaj){Js e.\lmtrigicos

BSC han aportado claridacl \ alineaci6n \ Ia emprcsa ahora sc centra en {u-ca~ de

clesempefw cstrategico. \'arias iniciatiYas 'inculaclas a objetin>s del BSC: se han
focalizado mas v eso ha permitido que lm equipos obtcngan mejores resultados.
A continuaci6n se presentan dos ejemplos:
I. El objcti\Cl de TAPS de liderazgo en Ins costos deutro de su industria, per-
tenecicnte a Ia pcrspectiYa tinanciera, lla sen ido para idemificar 'a rim in-
dicadores para controlar lm costos, como Ia rclaci6n elltrc costos cle opc-
raci6n " vcntas y Ia reducci6n de costos lograda por encima del costo
estandar. lh1a reYisi6n mensual del descmpefw de estm indicadores ha
descubicrto {lrcas a mcjorar. Se han adoptaclo Yarias iniciativas, como pro-
yectos six sigma para rcducir cl consumo de encrgia \ materiales, Ia re-
ducci6n de rcsidum Y Ia mejora de los -,istcmas de TI para conseguir una
mcjor gesti6n de Ia inl(mnaci6n. Adellla'i de lm significatiYm bencficios
tangibles de cstas iniciatiYas. Ia atcnci(m ha creado propiedad de cmtm a
niYcl departamcntal \ funcional.
~- El objeti\0 de rrNII" cmnjJelelzrios en Ia perspectiYa de aprendizaje ' crcci-
miento clio Iugar a Ia iclentificaci6n cle hrechas en conocimientos v habilicla-
des en areas funcionale'i clave. La cmpresa ha cksarrollaclo una hoja de ruta
para rcsoh er las brechas .

.-Jp,mrlernl/0.\ 11 !iojicl liohslli, ric Folo.lutol'!wtir,, yo .\JuiloJIINf .\Iunen. direr/or l'ftlllii<JO de

/in/!1<111/h•e .\lediu, 111 co!o/)(lmlion y ojww en e! dnorro!!o riel m'o Fii'S.

MDS

Antecedentes

Con Ia casa central en Toronto. 1\IDS es una empresa internacional que 'c
ocupa de proporcionar productos Y sen icim, para Ia prcwnci(m, el diagn(J-.tico'
el tratamiento ck enfcnncdadcs. Coti1a tanto cnla Boha de Comercio de !\ill'\ a
York como en Ia de Toronto, esta prescnte en' cint it res paise~. cia trahajo a m{h
de I 0.000 personas' SIIS ingresos en cl a11o fiscal ~()()~ htcron cle 1.~00 Inilloncs
de d(Jlarcs canadicn-,es. 1\IDS e., una ClliJH'C'><I diYer~ificad<! que opera en tt-cs
principaks '-l'Ctores: 1\lDS botopos proporciona agcnre-, para imagencs de nwcli-
cina nuclear. material para sistemas clc csrcrilitaci(m Y sistemas de tcrapia para b
planificaci(m \ aplicaci(m de tratamientos contra cl c{lllccr: :\IDS Diagn(Jsticos
proporciona infonnaci6n \sen icio-, clc laboratorio para prc\cnir. cliagnosticar \'
tratar cnfcnnedaclcs: Y l\IDS Descubrinticnto' Desarrollo de Drogas proporcio-
na StT\ icim clc imcstigaci6n por cont raro a Ia industria Lmnaceut ica, desarrolla
instrumentos analfticos para ;1\ll(lar a latuar nue,as drogas alnwrcado' es pio-
.i.doptocion delnwjJo es/mll;p:ico o lo estmtq.;io

nera en cl desarrollo de protot ipos funcionalcs enla btisqueda de form as comple-

tamente nueyas de descubrir clrogas.
!\IDS tenia unlargo historial de crecimiento comtantc en tallfo de las ganancias
como de lo-.; ingresos. De todm, modos, sus ejecutiYm pensaban que la empresa nc-
cesitaba mejorar mucho enla ejecuci(m estrategica. Para ;\IDS. cl exito enla ejccu-
ci6n de una estrategia significaba dos cosa.,: primero. debia tener exito tiuancicro.
definiclo porIa obtenci6n de una tasa de crecimiento anual compuesto de las ganan-
cias del l.i por ciento durante un periodo de :i af10s, al tiempo que man tenia Ia mis-
ma tasa hist<'>rica de crecimiento del l :"> por ciento de lm ingrc-.;m. Segundo. I\ IDS te-
nia que transf(mnarse. Los ejecutiw>s de \IDS crefan que sus mcrcados' Ia posici(m
que ten fan enesos mercados les proporcionabauuna euormc oportunidad ck lM'ar
de ser una em pt-c.,a lllu\· buena a -.;cr (en palabras de) im Col\ ins) una empresa \Cr-
daderamellte grande. Para COil\ ertirse en una gran cmpre.,a. l\1 ns tenia que dedi-
car'ic a lo que era estratcgicamente importantc, desconectar una scrie de acti\ ida-
des\ alincarse m<b clara mente de arriba a abajo. como una organi1aci<ln.

Mapa estrategico

Como empresa que gestiona m(dtiples negocim. cada unidad cle !\IDS tenfa
una diferentc propue-,ta de Yalor para los clientcs \ una diferentc forma cle crcar
\'alor para esos dientes. l'or lo tanto. !\IDS tenia un conjunto de estrategia~ (inti-
miclacl con el clientc, cxcelencia opcratiYa. im1m aci(m ). ~cgt'tn Ia uniclad de nego-
cio que se tratara \ Ia base de clicntes que tll\ icra. Elmapa c-,trat(·gico de Ia e!llprc-
'ia era intencionalmcnte amplio porque representaba una ctrtcra cle cstrategia~.
Lm componente~ del mapa cstratcgico que aparecen dentro de rcctztllgulm -los
\ alores finHlamentalcs \ c1 destino estratcgico com partido- eran connmes c inal-
tcrabks (Yer figura 11-K). Elmapa conumicaba un equilibrio igual entre \alor para
el accioni-,ta \"una cultura apasionada. A.unquc cada unidad de negocio de !\IDS
scgufa un camino difcrcntc para crcar Yalor, Ia cstratcgia corporatiYa ascguraba
que los objetiYos de las perspectiYas finaciera. del diente. de lm pnJCc'>m internm
'de aprcndizajc' crecimicnto. titeran colecti\ amente a\ anzaclos.
Cowlmir 11110 ellljJielo dumdem dedimdo 11 lm cienci111 de lo \ldur/y lo <'ido: Ia \isi6n
general de \IDS era comtuir una gran emprcsa global clcdicacla a cucst iones
de Ia s;tlucl \ las ciencias de Ia \ida. Para -;cr global hacia Etlta extcnclersc mu-
cho m{ts all{t cle su hist{>rict base cmacliense Y nortcamericana.
-lposion({(/os jwrlo close de e/1/jire\o que e.1/rnno.\ CI!Jis/mynl(/ojun/o.l: Ia pasi(m pro-
ksional compartida por \o, emplcados de 1\IDS haria que b cmpre"ia fuera
claramcnte clifcrenciacla' competiti\amcnte Yital. I\lantencr esa pasi(m claria
Iugar a un Yalor superior para los accionistas e impuktrfa el objetin> de com-
truir una empresa duradera.
410

Desarrollar a un valor superior pam los oaionistas: MDS lograria un ya]or supe-
rior para los accionistas a largo plazo consiguiendo una tasa de crecimicnro de
sus utili clades por acci6n anual promedio com pucsta del 1:) por ciento duran-
te 5 af10s seguidos.
F1: 1lumentar infil"l<ws: el aument.o de los ingresos era un objetin> cJaye del
exito financiero para impulsar el ya]or para los accionistas. M DS fij6 una tasa
de crecimiento anual promedio compuesta de los ingresos del 15 por ciento
durante cinco afws consecutiYos.
F2: Awnentar el retorno sobre Pl mjJital: dado que l\IDS se estaba com·irtiendo en una
empresa que bacia un uso mas intensiw> del capital, tenia que ser mas disciplinada
\" rigurosa en las asignaciones de capital. Dejaria los negocios no productims Ypo-
tencializaria Ia tecnologia para gencrar man>r rentabiliclad.
F}:" lu mentor elm a tgen opemlivo: MDS gestionaria los gastos operatin>s pero es-
taria preparada para desembolsar dinero silos gastos superaban los ingresos.
Eliminaci6n de actiYidades no eficientes y sin \'alor ai1adido era una priori clad.
C1: Construir relariones dumdem.1: todas las unidacles de negocios, a pcsar de
Ia cliferencia de clientes y propuestas de Yalor. se ccntrarfan en atracr, au-
mentar v retener las relaciones con los clientes. Las uniclades de negocio
cumplirfan con las propuestas de ,·alor qne pusieran cnbsis en las relaciones
estrechas con los dientes, las soluciones innm·adoras Y unos serYicios de cali-
dad superior.
11: Comjnender mejor 11/lts/m.l rlientes )' 11/Nmrlos: el conocimiento profimdo de
clientes v mercados impulsaria toclos los procesos de MDS. Elmercaclo in-
cluia competidores, pro\'eedores, reguladores, clientes actuales ' clientes
potencialcs. Con todo cste conocimiento, MDS estaria m{Js preparada para
entrar en nueYos mercaclos, ofrecer soluciones innoYadores, satisfacer ex-
pectatiYas Y mejorar continuamente.
12: Entmr estrrilrKiannente en 111/r!liO\ tnnmdos: este objetin> era Ia claYe para el
potencial de crecimiento h1turo a meclida que :\IDS aportaba capitaL conoci-
mientos y reclcs de ,·alor a las nueyas oportunidadcs de mercado. Elmomen-
to oportuno para entrar en los mtcYos mercaclos era importante y necesitaba
equilibrar los efectos de Ia diluci6n con el ciclo Yital de Ia oportuniclad de
mercaclo.
13: Oji"ner .1ol11riones innm,adoms: mediante esfuerzos internos y asociaciones,
MDS integrarfa cicncia. inYestigacion y tecnologia para aportar soluciones in-
nm·acloras con \alor agregado.
14: Satisfruer requisilos y supemr exjJedotivas: el cumplimiento de los compromi-
sos con los clientes era escncial para crear relaciones cluraderas. MDS cumpli-
rfa con los requisitos de los clientes de contar con especificaciones Y acuerclos
Adapturi1!n del mapa estmlrgiro o la estmtegia 411

de desempefw, y siempre intentarfa proporcionarles una experiencia que su-

perara sus expectatiYas.
I 5: Alrjom r rontinumnente Ia seguridad, Ia eflrienria )' Ia mlidod: para ser una gran
empresa, MDS debe encontrar formas de mejorar continuamente Ia seguri-
clad, Ia productiYidad' Ia calidad de sus operaciones.
p 1: Atmer _\' relener a las penonos ade(IU/(l([s: Ia cla\'e del ex ito continuado de
MDS era Ia habilidad para aumentar v desarrollar su c\mmlo de talentos. Las
«personas adecuadas» tendrfan competencias ' \ alores compatibles con Ia
cultura Y los objetivos estratcgicos de !\IDS.
P2: Constmir una rultu m de olio drsnnjJello: Yital para el futuro de MDS era fo-
mentar una cultura hasada en los Yalores, de alto desempef10 y orientada ba-
cia los equipos, en Ia que las personas pudieran concretar su potencial.
P): Potmriolizor la es/mleg;io medionle jJlatajimnas de /erno!ogfa: Ia tecnologfa era
esencial para potenciar Ia estrategia. I .as plataformas adecuaclas de tecnologfa
mejorarian el retorno sobre el capital 'permitirian prestar mas atenci(m a Ia
construcci6n de relaciones duraderas.
i\'uestros va!ores jinldmnentales _Y nuestro Jnincipal jnojH!sito .1011 los rimientos de todo
!o que lwremos: los ya]ores fundamentales de MDS eran comunes y compartidos
en toda Ia empresa. Todo lo que MDS hiciera estarfa alineado con los Yalores
centrales y con Ia estrategia.

Resultados

En I ~)91-\, habiendo alcanzado los milmillones de d6lares en ingresos, \IDS se

fij(J Ia meta de llegar a los dos milmillones en el 200;). La empresa lanz(J el BSC:
en agosto de 200 I. Los resultados del 2002 muestran que lm principales indica-
dores financieros, incluYendo el flujo de caja de las operaciones \ las ut ilidades
por acci6n. fueron los m{ls s(J]idos de los \dtimos cinco afHJS. 1\1 DS estaba en el
!men camino para alcanzar su meta de los elm mil millones de dl>lares en 200:~.
Los ejecutinls atribm cron parte de este exito a! BSC:, dicienclo: 'd laY un cnorme
Yalor estratcgico en el uso del mapa estrategico y el BSC para darificar Ia hmci(m
de una estratcgia corporatiYa v para clescribir Ia estrategia \ las expectatiYas de
desempef10 de las unidades de negocios, \' "Cada uno de los I 0.000 empleados
esta ahora Yinculado con Ia estrategia a tran's de BSC indiYiduales ode equipo".

Coso JnejJrmlo por .\lilic Xop;el yJoy Weiscr de Bolo need Srrnemul Collobomtil•e. Xuestm Oil,TO-
decimiento o Bob Honi.1,john Rop,ns y .111.1 colep,11S J}()r rrnnparlir lo njJerinuio de ,\IDS mn no-
so/ros.
 Ft~!l,lll!l I 1-'J .. \loj)(l n/mltgllo r/1 /ioi1e Ofjin· So!utinll.\
-
r.c;

Perspectiva
Estrate,;ia crecimiento
·
/-
J./~ .
Aumcntar y;dor
g
- \C~tr<l lo<.; an roni-;~<~"i -4---~-- ....""
Estrategia productividad

financiera
~----_L~--- -~~ -- -- //~ _\__ -........
I <:onscgutrtngrcsc~
~cntahks de los clienty
(
~lc
l~eb.q.tt tostos ~~=-~
opu '" 1011 -..~
- - ( '---~-- ---- ---
----------- ~~
Perspectiva ear un v~lor!}i[~!_nciad:!a~~ lo! _c}_~ntes ~~~;:nd;;l~ rel:~~n~:~[;;;l\

r
del cliente

G
k.b."n~
tfettlllta<l<" )
Smto \
de tonli,tll/,t )
~.
I
'>l't\llto )
pttS<Ht.dll,tdo
( \("';"' "'\
, 111 obsta<nlos 1
I
---~-'~-~-~~-"-"~"~- / "·-• . d~llllllt' ....._______ . / !
!mO!.!J'tl Hl"lourin .\fJ 1 •trio ht nnonalirlrul
, I~ -- ? ~\-

,-------"----e-r_i_e~-ndOd~ di~~"'l rPo:~~~<~;~l<erv~ci-o-~a-_~L-i~9-n-t~-~ll (R;ci~nali~i~op:,~~-,~-~~-~-~h-.t~s~ I

~Lnk('ttng) II~
cl.ll tones
~
11 \ l\ '"'P ,lf,IISt') !'""''""·
pto,)(ll\o
l)l'l son.dtt,tdo
)
""g"'
lltt·n dt'sdc
l.t I" !IIlli ,t \ t'/
j
1
',m,dc' 1m

----~
/
J
I
~ ~--=------
. .------/ ... """'"'""'"
- - - -==--=---- __·- --- ./ '-
~
~·
\ rH.uc.J-., /
-~/

•
ftU/071(/(If)JI (;ntirJn rlr' rlttnln F.\IFinll iu ojJniii!OIIIil

---- -- ~:-~-- - ~
Perspectiva Gestionar cambio organizativo :-
aprendizaje
::;-
y crecimiento ~;,,~-)­ /l;;l,.g;.~.:J:~~ .\linear~ "-?
'"t~Tllologia~ , organi1acic'n~
~~~~~:·
~
'
cb\·c ...,
--~- ---- ~~-----~----

lksarrollar '""''"''"I''" idadt's (:rear platai(>lllla ( :R\1 ( :ornunicar Lt \'io..;it-JII de< licnfc" :::::
ldcntificar nuc\'as htllt ioncs · Crt'ar tnlumws de clicntcs ·:\linear itHt'lltivo.., <on ,·isi<.>tl J~'
v rl'Spoll'ahilidadcs v de o"-·qi{)n
'"'
""
Boise Office Solutions

Antecedentes

Boise OHicc Solutiom. ctnpt-csa de distribuci(m de producto-, de olicina' tec-

nol<'>gicm, nmcblc~ de olicina' productm de papcl. \<tlttada en:\ ..-,()() milloncs de
d6lares. ltahia crccido mediante adqttisiciom''· F.,tl' lcgado dcrid> en que
,·arias de 'IllS lineas de negocios operaran de fonna illdepelldiente. Los cliett-
tes comidcraball al material de oficilla como bienes a adquirir a los precios m:1s
bajo..,.

La estrategia

Boise adopt(> una llttc\a C'ltrategia de CR.\I que cotholidaria e intcgrarfa a stts
unidades de llegocim' potencializaria una red n·tltral de di-,trihuci(m para pro-
porcionar a lm clielltes el acccso -,in ob'>taculm a todm lm productm' -,enicim.
Se !ij(> cl ohjetin> de aumcntar Ia rcnt<lbilidad e-,t,Jblcciclldo tllla clara distimi<'m
entre \Ill senicio al clicntc de alto \alor ~gc-,ti(m del prmc-,o de "cotnpras .. ~' 1111
\dlor limitado. en el que lo-, precio-, '-l' lij<lll por cada articulo. :\Jcjoraria el 'alor
para lo-, clicntcs nll'diantc clu..,o de cllf(Hjtte.., de tnarketing de pcr-,olla a per..,o-
lla. coil Ia consiguit'lllc lTcaci<.>n de expcriellci<t-, persollali;adas indepclldientes
del callalu-,ado por lo-, clientcs.' ltarL1 ttlla ptT\isi(nJ de ]a, m·ccsidades \ prc!l_·-
rellcia-, illcliYidualc-, de los clientes para hacerlc-, okrtas a nwdida. Boise tatnbi<;tl
reduciria los gastos opcrati\<l' nwjoralldo lm prmesm' redt1cicnclo Ia rqwti-
ci6ncnlas llllicladcs de ncgocios. Par<! <pte Ia tllll'\<1 e-,tr<ttcgia Imina cxito. Boi-
se llccesitab<t imertir en tecnologi<t de iut(mnaci(m centrada l'll cl clientc. a~i
cou1o rcalincar. guiar' recquipar a Ia 1\tcr;a !aboral sigttiendo ciintc\o tnoclclo
de -,olucionc' para cl dientc.

El mapa estrategico

Boise trad> su mapa estratcgico para rcpiTsentar su mtc\a cstrategia de solu-

ciones para el dieute (HT figura II-~)). La ))LT'>JlCCtiYa fiuancicra rdlejaba Ia
normal combinaci(ni de objetiYos de aumento de ingTc'o' ' eficacia operatiY<L
Destacaba Ia importancia de Ia segmentaci(m de dientes midiemlo cl creci-
miento, Ia cmttribuci6n a las ganancias' cl cos to del '>en icio por cada segmento.
La figura Il-l() tnuestra lm inclicadores de cada objeti\<> del mapa cstratcgico.
Fn Ia perspectiYa del cliente, Boise midi() Ia propuesta de 'a lor con una en-
cuesta sobre Ia satisLJCci6n del diente en cuanto a relacic)n, sen icio' facilidad de
acceso: estm fueron los elementos principales de Ia mteYa orientaci(m ck Boise
414 il.1apas e.1/mt(v;irm

con respecto al valor y cl servicio a los clientes. El segundo objctiYo, crear un Yalor
difcrenciaclo para el cliente, se micli6 por el exito en Ia aclquisici6n de nue\'os
cliemes en los segmentos objetivo, Ia rctenci6n de los existentes y las cstimacio-
nes de su valor de por vida, para dcterminar el exito de Ia compailfa en 'u esflter-
zo por terminar con Ia espiral dcscendcnte de los prccios de los commodities.
Los objetivos de los procesos internos se organizaro;1 en tres temas:
• Exce/encia opemciona/: racionalizar las operaciones.
• Gesti(5n de clientes: potencializar el serYicio a! cliente.
• Innovori6n: redefinir las expectatiYas en cuanto al valor para el clicnte.

Con elfin de racionalizar las operaciones, Boise qucrfa pasar mas clientes a un
canal de comercio electr6nico que pcrmitiera un acceso m<is convcniente, aumen-
tar Ia eftcacia del contacto con los clicntes \' rcducir los costos operacionales aso-
ciados con esc contacto. El cxito de esre objetivo se medirfa por el porcentaje de
transaccioncs en segmentos objctiYo que usaran el canal del comercio electr6ni-
co. Boise micli6 el objetivo de reclucir los costos de las operaciones no s6lo en do-
lares de ahorro sino tambien en el nt'unero de operaciones repeticlas eliminadas
mediante Ia consoliclaci6n de contactos.
Para potencializar el serYicio al cliellle, Boise querfa personalizar Ia experien-
cia de realizar pediclos, reducir eln(unero de interacciones totales y hacerlas mas
faciles en general. Este objetivo lo midi6 con tasas que valoraban Ia capacidad de
cubrir toda Ia gama de necesidacles de los clientes en una sola llamacla, las entre-
gas a tiempo ,. el desempef10 en el servicio, asf como por cl nt'tmero de proble-
mas o preocupaciones sin resoh·er. Tambien tom6 en consideraci6n las reaccio-
nes aneccl6ticas de los clicntes a campaf1as de promoci6n \ ventas en favor de
nivelcs mas altos de serYicio (no basados en precio 0 promociones) para determi-
nar su transformaci6n en un pnweedor de confianza v valor agregado.
En cuanto a innovaci6n, Boise querfa redefinir las expectativas de Yalor de lo'
cliente' demostrando que podfan con,eguir un mavor control general de sus gas-
los en suministros de oficina. Esto requerfa encontrar nuevas formas de marke-
ting de persona a persona v tambien adaptar las especificaciones individualcs de
t<mna masiYa v cticaz. Boise compar6 el n\uncro \' el porcentajc de localidades
que participaban en planes de compras por contrato, asi como los patrones gene-
rales de compras anualmente con los del sector del clicnte v con las medias del
pais. Tambien evalu6los patrones de compras hechas por individuos dentro de Ia
organizaci6n del cliente.
En rclaci6n con el aprendizaje y crecimiento, las capacidades tuvieron que cen-
trarse enla nueva estrategia dirigida al cliente. Las capacidades de los empleados
se midieron por el porcentaje de personas capacitadas en las habilidades necesa-
rias para Ia nueva estrategia (una campaf1a interna de connmicaci6n llama cia "One
Boise") vIa capacidacl de traducir Ia comprensi(m de Ia e'trategia en contactos con
 F1~2,urr1 11-10. BSC de C'R1Vl de noise Offire Division
::c.
:::::...
~::::
::.
a,
Objetivos Indicadores
:::::...
~ ~
.....
... Q,j
U•'"'
Q,j
-
u
F 1: crecitniento rentable

F~: crecer <>rg<lnicarnente

· Valor agregarl<> econbmin>/EVA
· Ctilidarles antes de intcrcses e impucstos
· Crecimicnto por segntento valor ~
~
;:::
::::
::::
c..=
"'~ · Contrihucit'>rt del itnpacto ganancia/valor por segn1ento
-= "'
~
~I.;: F3: rdx~jar costos · Costo de scrvir por st'grnento valor
~
· Costo de servir por canal
~ Q,j ~
·-=u ...5 C I: propuesta de Yalor · Encuesta de dientes (rnediante representantcs vcntas)
a
~·

--
Q,j•'"' · Adquisici<'>n por scgmcntos ::::
c..- C2: <Tear Ia difercnciaci6n · Rctenci6n por scgtncnto ~

"' u ::::
~~
·Valor de por Yicla al diente
~
j"1Pjorar exprnPnria rid d1Pnlf
I 1: personalizacibn rnasiva · Porcentc~je de respucsta a campaftas
"'
::::

12: n1arketing persona a persona · N(mtero de dicntes usando PIN (nlimcro identificacibn personal) :S.::::
0
~"'
"' Potenciar vnJzcio o dzenle:·;
... Q,j
..... u "'0 13: hccho a Ia prirnera · Nl1n1ero rcducido cle casos de dicntes
t: 0 =
14: servicio pcrsonalizado y proactivo · Respuesta a carnpaf1as no promocionales
c..
Q,j c..
- -Q,j ------------------,
~00=
.$ .....
Rarimwfizar opemrwne.\
pro 11 1en1as) ~- Mix de nnaks
Q)
· opt
15: rrux ' ·uno cana ]c~: (pedH
· 1os, sen'tnos,
· · ~ .. . .
~ Q,j
"0 16: simplificar procesos · Porcenl~Je de canales tnlcracllvos por segntcnto valor
· Porcent<~je de canak~ interaoivos por scgtnento necesidad
· Pon:entc~je elirninacibn secundarios
· Ahorros

L I: tn<..~jorar las ctpacidades de nuestra gcnte Porcent;,~jc capacitado en hahilidadcs "( )ne Roise"
~ .~ 'E0 · Pon.:cnt<~JC. cIe nuevos pucstos "0 ne B.otse " cu 1·)tcltos
·...5 g3 .~ L2: alinear una organiJ.aci(m alrcdedor visitln · Ent.uesta personal direcci6n con "una visibn"--<..ornprmniso con c.stratcgia
~ :.Q 8 de "One Boise" · Porcent;~jc personal clirecci6n con inccntivos alineados con c~trategia
~ 5'(J 'kcnologia CRM I•ersus plan (Rl, R2, R3, etc)
v-. -.
~ QJ tJ l .~):' .mtegrar ten1o Iogtas
' cave
I · Porcent£~)C
. trl
. 1·onnes "() ne Botsc
. " rca 1·t1..acIos
~ ~ ~ · Porccnt~je infonnes "One Boi:-.c" rcalizados con cliente:-.
· Porcent<~je inf<>rnles "( )ne Boise" realizados para Ia gercncia ~

:,_,
4l6

lm clicmes \' propue~tas de Yalor para ell<Js. Lt tecnologfa para Ia nucYa estrategia
requcrfa el uso de sofh,are de CR!\1 en toda Ia empresa. l"n imlicaclor fue Ia gcnc-
raci(m de infonues sobre hitos relatinl'i a Ia implcmentaci6n de esta importante
iniciatiYa de TI. Las capaciclades de TI se midicron por el porccntaje de inf(mnes
implementados en tiTS {treas critica-,: con cl cquipo de' cntas en el campo. en las lo-
calidades cle los clicntes' conla gcrencia de Boise. La alfncaci61l de Ia cmpresa se-
rfa mcdida por el porcentaje de pcr-;oual con incentinJs Yinculadm coil Ia lllteYa es-
trategia \ por una encuesta que darla clniYcl de conocimiento \ compromiso de los
emplcados COil Ia estrategia de "One Boi'c"'.

Anecdota

Da\·e Couclgc. Yicepresidcnte senior de marketing, inf(Jnn6 que los gcrcntcs

generales' los gercntes de' entas de Boise Oflicc Solutiom habfan adopt ado r<1-
pidamente Ia cstrategia One Boise ccntrada en el clientc. Ahora podfan ofiTcer a
sus clientes. tan scnsibles a lm prccim. una soluci(m integrada de productos de
oticina que ks clarfa ma\ or Ya!or que cl ofl-ccido porIa competencia con sm pre-
cim bajos. La estrategiajmtific(J una iniciatiYa interna de temologia de Ia inf(n·-
maci6n que mejorara cl proceso de' entas al proporcionar a los Yendedores me-
jor inf(mnaci6n sobre cl clicnte. Coudge J"CCtttTi(l al BS(: para medir' conHuticar
los hencficim de Ia estrategia One Boise para los ejecuti\(JS corporatiYns senior.

l1111111Y l!usv/1. de liolrlllred Snm'uml Collohomli<'t, jntjHII!i n/r Cll.\11. ,\'uc.1/m ll,!!,illllnilllienlo
11 !lm'r C:oudg,e, Scot/ ll'illinll/.1 1 1111 colrp,u., j}()r ronljHIIIirlo nj!Nienml dr flo/It Offia Solutiow
((/// /{()\(!/ /()\.

Thomson Financial

Antecedentes

Thomson Financial (IF) c' uno de los cuatro grupos que f(mnan Thmmon
Corporation. Con 11.000 cmpkadm \" operaciones en cincttenta ' trcs pafses,
Thomson Corporation es UJI destacado prmecdor global de ~oluciones de inf(Jr-
maci6n integradas para clicntcs empre-;ariales \ profl·-,ionalcs. En cl afto ::200::2, sus
ingresos superaronlos /.KOO millones de d(l]ares. Thomson proporciona inf(mna-
cione~ crfticas. con tecnologfa de apm o' aplicaciones que <tYttdan a sus clicntes a
tomar mcjores decisinncs CO!lllla\"or rapide;. Thmmon atiende a mas de ::20 millo-
nes de usuarios de inf(mnaci(m en los campos de IC\ es. impuestos. contabilidacl.
educaci6n superior, inf(mltaci(m de rcferencia, capacitaci(m \" eY<tluaci6n empre-
sariaL sen·icios tinancicros. im·estigaci(m cientitica \ atenci(m medica.
AdajJ!arion del moj)(J elfmlt;p:iro 11 lo eslmlegio 417

A fines de 200 l, cl director ejecuti\0 de Thomson, Dick Herrington, habia lk-

Yado a cabo importanres actiYidacles de tramfonnacic)n en tocla Ia empresa. !la-
bia escinclicln el qo por ciento de lm ncgocios de impresi{m para compktar su cs-
tratcgia de transf'ormaci6n \ ser una Cl1l]We-;a electr(mica en cl HO por cicnto ett el
200:): habia aclquirido actin>s importantes en contenido ,. te~nologla, como liar-
court. para ganar escala en cada uno de los grupos de mercaclo' buscaba un mar-
co para dar rigor al sistema operatiYo de Thomson con el fin de impulsar el creci-
miento organico' almismo tiempo, conseguir eficiencia operati\a. E-,te !tltimo
prmecto era cl que nccesitaba Ia cjccuci6n de una estrategia coherellte \' clemm-
trada como Ia oii·ecicla por cl BSC. A. fines de 200 I, Thmmon clccidi(J implcmen-
tar el BSC: en tocla Ia empn. ·-.a como prngran1a general corporatinJ.
TF t:'l una CllljllT.,a ,·aluacla en 1..)00 millone-, clc ci(J]ares que proporciona in-
l(mnaci(m' solttcione'> intcgraclas a todo el sector financiero llllllHlial. Su-. clicntes
-,on principalcmente bancm de inYcrsi6n. empre-;as de administraci(m de f(mdos.
diYisimle' de rclacioncs con los im tT'>OITS corporatiYos' otra" empresas. gran des'
pcqm·J-la '· que necesi 1an in f'ormaci(m financiera en t iem po real para a poYar sus dc-
cisioncs clc compra' \t'llfa. llist6ricamentc. TF era una cmpresa que se foca]i;aha
enel prnducto' que competia con otras como Reuters o Bloomberg. pcro rccientc-
mentc '>e hi;o l:Cunma en elmercado por sm marcas de-,tacadas como I LX. Securi-
tie~ Data. First Call A.nahst \ A.utEx. bte fue el ob,io resultado clc Ia adqui,ici(m
agre,iYa. por parte cle !"hom'ion. de numcTmas compaflia'> que haclan 1111 uso in-
temiYo cle 1a tecnologla y estaban pmicionada-; en exitosm nichos delmercado. en
un proceso que se extendi<'> a lo largo de Ia-. decadas de I qHo' l q~)O. ,\ fines del
200~. TF tenia aproximaclamellte q_200 cmpleadm en todo elmumlo ,. operaba
en \cinticinco paises.

La situacion

TF va estaba respondicndo a una -,erie de apremiantes plataf(mnas en cl mo-

mcnto de Ia adopci(m inicial del BSC: a principim de 2002. Elnwrcado estaba ex-
perimcntando cambios tccno](Jgicos (crcciente uso de tenwlogias ba-.acla' en In-
ternet). cam bios rcgulatorios ' cam bios ccon(nuicos (Ia explmi6n de Ia burbuja
bur-.{Hil en mar;o de~()()()' los ataques del I I de septiembre). Fl sector estaba su-
frienclo: cacla \TZ se atmnciaban mcnm acucrdm linanciero-.' Ia mavorfa de em-
presas recortaba personal' gastos. Los clientes de TF que hist(n-icamellte hahi<111
est ado dispucstos a pagar un precio superior por los sen icim de suscripci(Jn a!
rico conteniclo inf(Jrmati\'ll de Ia empresa. ahora lmscaban cousolidar uwntas Y
rcducir sm costos. Thomson Financial. reconocienclo Ia ncccsidacl de dar m{ts 'a-
lor de f(mua m{ts dicaz. intentaba reorganizar su infi·acstructura tecnol6gica' su
estructura organizacional para que prestaran mas atcnci{m al clicntc. De hecho.
Ia capacidacl de '>atisbcer las necesidades de la empresa del cliente creanclo Ia es-
418 :VIopos es/mtr'p;icos

trategia llamada «One TF» va estaba funcionando cuando comenz6 el programa

de BSC.
Dave Shafler, director ejecutivo de Thomson Financial, tiene numerosas fun-
ciones \ responsabilidades en el grupo, incluvendo las de vicepresidente ejccuti-
vo y director de operaciones de Thomson Corporation. ·En este t!ltimo cargo pro-
puso con firmeza potencializar mejor todos los activos de Thomson v encabez6
los primeros esfuerzos de TF por transfonnar a este conjunto de ncgocim en
"One TF".

La estrategia

ElnuewJ rumbo estrategico de TF fue, en parte, una ampliaci6n de su reorga-

nizaci6n en unidadcs cstrategicas dirigidas a! clientc a fines de 2001. Estas unida-
des inclufan a! grupo de gesti6n de inversiones. el grupo bancario y de imerme-
cliaci6n financiera, el grupo corporativo y a un equipo global de gesti6n de
cuelltas v ventas para conseguir las cincuenta cuentas mas importantes delmun-
do. El enfoque de TF tambien implicaba trazar llll mapa del t1ujo de trabajo del
cliente demro v en cada uno de los tres segmentos, potencializando los actinJs
apropiados y clesarrollando soluciones para toda Ia emprcsa que cubrieran Ia ca-
dena de \·alor. Si aparecfa una brecha, TF planificaba asociarse estrategicamente
con el cliente v otros pn1\'eedores para completar \' aportar una soluci6n integra-
cia de informaci6n. Esto cm1\'ertfa a TF en socio estrategico de sus clientes, en Iu-
gar de ser un vendedor de productos en un mercado cada vez mas indiferenciaclo.
Como dijera Sharon Rowlands, directora de operaciones de TF. en un memoran-
dun que emi6 a los empleados a mediados de 2002, «Un impacto positin> del ac-
tual entorno de negocios es que los clientes contintlan asociandose con proveedo-
res indi\'iduales como TF v comprando soluciones integradas de alto \'alor con el
fin de gestionar mejor sus costos".

El mapa estrategico

Dado que las unidades de negocios tradicionalmente tenfan Ia funci6n princi-

pal enla ejecuci6n de Ia estrategia, TF adopt6un {mico mapa estrategico que servi-
rfa al prop6sito de unirlas en una estrategia com{m clirigida a propurrion(/ r /enzoloriu
de esrrilorio hl'dw o medido, ron aplimcionl's de jlujo de tmlmjo e infimnacir5n «imjnescindi-
hfe, integ;mda (ver figura 11-11 ). El mapa de "One Th, con tenia, por lo tanto, un
conjunto de objeti\'OS que se podfan aplicar a toda Ia cmpresa:
a. Finoncieros: aumentar ingresos mediante Ia ampliaci6n de mercados, o sea,
aumentar Ia presencia tanto geogrMica como de productos e incrementar Ia
 ;:,;...
Fip:um 11-11. J'vlajm e.llmlt;p,Ho de Fftoi!/.I0/1 Finonria/ "'-
~
Valor para los accionistas
"'~;
"'>

Perspectiva
financiera "'-
~
(Que esperan ::::
los accionistas?
5
~

"'~
l::i
~-
~·
Mercados/ a
clientes IMejores decisiones con mayor rapidez; Rentabilidad del capital invertido: Relaci6n Marc a
"'
..._
(Que valoran
nucstros
----------
"'"'
clientes? ~
l::i
~

"'-'·
'Jc

Procesos "'
internos
(En que proccsos
debemos
destacarnos 14- Racionalizar
para entregar y usar plata!(Jnnas
valor a nucstros v herramientas
I I - Comprcnsi6n 12- Enfoquc
dientes v akanzar cornunes y flexiblcs
profunda y previsi6n disciplinado para
los objet'ivos de necestdadcs evaluar
financien>s? de clicntcs oportunidades

Personas Personas
(QueJJcrsonas

c=~·,~·~~
v con Ktones
;lebemos tencr P3- Retcner
para alcanzar continuatnentc y atraer personas
nuestros lidercs v gcrcntes de alto descmpefw
objctivos? *"
'-0
 participaci6n cle mercaclo. En cuanto a Ia producti,·iclacl. mejorar el retorno
sobrc cl capital imertido (ROTC) aumcnt<uHlo el EBITDA.. gcstion<uHlo las
utentas a cobrar' lm ga~,tos de capital.
b. J)ef cfic11/e: prnporcionar a los clietltcs las solucioncs adccuadas en cuanto a
infonnaci(m \ tccnologia en elniOillento adccuado para que pucdan tomar
mejorcs clecisionco., cot! lll<t\Or rapidc;' obtener un benclicio clemmtrado
(ROIC). De~arrollar rclacioncs cstrategicao., con clicntc-, importaJites \pro-
mociouar Ia marca Thomson Financial como lider. global. innoYadora' con
autoridacl.
c. Fen/11.1 111ln11os: :\lcrcados' clieurcs: comprender el flujo de trabajo del clien-
tc mediante an{disis clc Lt cadcna de\ a lor para inf'ormar -,obre desarrollo de
productm, potencial de' enta'> cTu;ada-, \ oportunidadcs de asociaci(m. So-
lucione-,: racionali;ar Ia tecnologia consolidando plataf(mnao.,, componentes
' hcrramientas. Opcraciones: nwjorar la confiabilidacl ck los si-,tcmas' Ia
con-;istencia del scTYicio.
d. Penol/(1\: prcparar liclcrcs. atraer' rctcncr a person<t! de alto dcsempci1o
-sobre toclo aqucllas personas COil expnicncia en cl sector- \ ampliar las
habiliclades de \C!ltas (indmenclo cl conocimiento cit·] producto). l'or ldti-
mo. crear' rcf(Jr!ar una cultura conn~m ((JCa!i;ada en Ia estrategia.

Anecdotas

Dado que las iniciatiYas de gc-,ti<ln del cambio ticndcn a aparcccr ,. dc-,apare-
ccr, cl BSC rue rccibido inicialmcntc COil cicrto e-,ccpticismo ,. el COl1\l'llCillliento
de que cl BSC: 110 es mas que llll programa de indicadores. \'arim gcrcntC"l claH'
de IT Ya hahian mado el BSC en ~liS anteriOJT"> empre'a' \ en general decian
que eso' programas no eran clicaces.
Scgln1 el director tinancicro DaYid Turner:
L'11o11do ffep:111;1'11 cf 2001, Tl' em 11110 l'llljne'il deln'lllmfi:odo I'll fo !jilt 110 1'\/1-
lfoll Jnocesos celllmfi:rulo.l !Hi.1im.1 y si c.1/mlep)os e 111dimrfol'!',\ lllrlcjJI'II!liell/es. !Ji ill-
tmd/lrcir)ll de! BSC: sulmm! 110 ,l!ifo e! cos/ode To de1U'IIImfi:om!11 .1i11o lru11f!ll;ll fo.1
bc111jino.1 de m111bior. ode111ds de llj}(}r/or 111111 cfom lw;o de m/11 !jill' /.(lliOiil ll/lt.1/m
tmnsjont/((lil!ll. Llellrioflllenle Jnojiortil!lu! 11110 t!i.1rijifnw y 1111 incniln'o ji11m o!i-
llcm·o 11/les/m e.1/m/eg:io, 11111'.1/m g:e11/ey 111/t.l/ml Jnore.IO,I.

TF tambicn ha imtituido ' alincado inf(mne~ operatiYos mensualcs de las

unidades de negocios sobrc indicadores daYc' principaks iniciatiYas que impul-
san los resultadm trimestrales del BSC. Son compatible-; en todas las unidadcs.
con escasas cliferencias basaclas en las caracteristicas cxclusi\ as de Ia uniclad.
,idojJ/orii!n rlef IIWjilll'limi(!!,IIO o !11 e,fmleglll

l'na reducida comunidad de gercntes \ otrm lhUario'> de lm prograrna' del

BSC se relmc trimestralmente para compartir las ruejorc-, practicas. TF podra
potencializar contimramente lm progresos alcanzado-, en otras partes de Ia c!ll-
prcsa \ de-,arrollar elmo del BSC para ex traer inclmo ruas 'alor en el fut1tro.

C.u1o Jm'jlomdo Jmr lioi/11!/Jy /)onion Y !lol!do ,\lr)\(''· rle IlolrfltrPd \rrnemnl Collo/Jom/t;'t'. \flo
l'u; •hrh de Fluntt 1011. \ ' 11nl m II}!,TIIrlni 111 ie 11 to 11 lJir/; Ho n i ll,!!_lott y lJo; •e \Ito ffn jio 1 l'!illljHII!trlo 1 \-
jiainu io de T!wtt/11!11 con II0.1o/m'.
 Capitulo 12
'

Planeaci6n de la catnpafia

En capftulos anteriores describimos los componentes que sirven para

construir Ia estrategia v crear valor. Demostramos que los procesos in-
ternos crean y entregan una propuesta de valor especffica a los clientes
objetivo. Mostramos como alinear los activos intangibles -capital huma-
no, tecnologfas de Ia informaci6n y capital organizacional- con los pro-
cesos internos crfticos para que Ia propuesta de valor se pueda mejorar
continuamente. Estas conexiones, sin embargo, s6lo representan un
modelo estatico de creaci6n del valor. En este capitulo veremos la dina-
mica de la creaci6n del valor.
Se deben agregar tres ingredienles a! mapa estrategico para crear Ia di-
namica de Ia estrategia.
1. Cuantijicrn: establecer metas v valiclar las relaciones de causa v efecto
en el mapa estrategico.
2. Dejinir ellfmile de tiempo: determinar de que forma los temas estrate-
gicos crear{m valor a corto, mediano v largo ph1zo, de forma equili-
brada v sostenida.
3. Selecrionm iniciativm: elegir las i1wersiones estrategicas y programas
de acci6n que le permitircin ala organizaci6n alcanzar el desempefw
buscado dentro de los marcos temporales establecidos.
Sin cuantificaci6n, un objetivo estrategico es simplemente una pasiva de-
claraci6n de intenciones. «Reducir el ciclo de desarrollo del producto>>, por
ejemplo, indica que el desarrollo de procluctos es uno de los procesos crfti-
cos a m~jorar si se quiere que la estrategia tenga exito. «Reducir el ciclo de
desarrollo de productos de tres ai1os a nueve meses» indica que hacen f~dta
ideas radicales e innovadoras para conseguirlo. «Reducir el ciclo de desarro-
llo del producto de tres afws a nueve meses» indica que para lograr un cam-
bin tan radical debemos pensar fiJera de un esquema tradicional con elfin de
alcanzar resultados extraordinarios. «Reclucir el ciclo de desarrollo de pro-
4:24 ,\Iapas e.1/ mlii[!:iro.l

ducto de tres aiio~ a nueYe meses (t 11 + 4 )» indica que sc trata de un prm ecto
a largo plazo en el que la consccuci6u del objeti\(> Ciltimo se alcanzar{t dcntro
de cuatro aiios a partir de ahora. Para que la organizaci(m pueda alcanzar
cste objcti\'o dentro del perfodo especificado. necesitara programas de ac-
ci6n especificos. Por ejemplo, el proce'io de desarrollo del proclucto clebera
restructurarse \ se tenclr{m que aclquirir nueYas habilidades YnueYas tecuo-
logfas. La figura 12-1 identifica iniciatiYas especfficas" el pre'iupuesto a'io-
ciado que sc neccsitan para alcanzar el objetiYo general del tema estrategico
<•mejorar el desarrollo interno del producto en I Ii-Tek \lanufacturing".
Fijar metas forma parte de cualquier ejercicio de planeaci(m, pero el
enfoque habitual es fragmentaclo ' no acumulatin>. Por ejemplo, cl de-
partamento de ingenierfa define metas para rcducir el ciclo de desarrollo
del producto. mientra~ que el departamento de RR.HH. establece metas
para retener a los miembros cl<we del personal de direcci(m. El mapa es-
trategico pennite que una organizaci6n aclopte una perspectiYa holhtica.
I .a organizaci(m, clarificanclo tocla Ia 16gica de creaci6n de 'alor de tm
tema estrategico. ahora dispone cle un marco que integra los diYersos pro-
ccsos para implementar Ia estrategia: fijar metas. dcfinir ,. sclcccionar ini-
ciati,as para alcauzar el desempefw buscado' autorizar los presupuestos
para las iniciatiYas. El conjunto de objetiYos, metas, iniciatiYas y pre~u­
pucstos 'inculados para un tema cstrategico, como el que aparece enla fi-
gura 12-1, brinda una fundamentaci(m de negocios complcta y aut(moma
para esa estrategia.
El rema estrategico e-; un componente crftico en Ia construcci(m de Ia
estrategia. Crea un modelo 111icrocconr!mico de 111111 dimeusi6n de Ia estrate-
gia. pero esta requiere que se gestionen simultaneamente \arios temas es-
tratcgicos de creaci(m de Yalor. Elmapa estratcgico de lli-Tek \lanuEtctu-
ring, que \emos en Ia figura 12-2. identifica 'iiete temas estratt'·gicos
complementarios " simult{meos. cada uno de ello'i creanclo Yalor en un
momento diferente. Los temas de in11o-oucir!n crean Yalor en 1111 perioclo de
tres a cinco afws. El tcma de de.\O/Tollu del ,,producto interno" (que aca-
bamos de clescribir) ' el tema de Ia ,,asociaci6n tccnol6gica" aseguran el
flujo de nue\OS productos que sostendran el crecimiento en el futuro. Los
temas de geslir!n rid rlientc-»\ enta de soluciones·• \ "gesti6n de rclacio-
nes»-tlecesitaran de uno a tres afws para cambiar Ia relaci6n con el cliente.
Los temas de ,e.eslirin de opemcioncs -operacione-; <~usto-a-tiempo"' "fabri-
caci6n flexibJe,_ crear{m Yalor rapidameme mediante reduccioncs cle cos-
te' mejoras de productiYidacl. Fl tema del ci/1(/ru/uno rcsjJOI!soble -«cons-
 Fip:um 12-1. Ctwntifimcilln de lo estmtegio en lli-Fek i\lrntllj{l(/llrinp: ~
~

"'
~
::;,
"'·
;::,...
Mapa estrategico "'
~
~
-,
......
~ ~
..... ilJ
V••
.\llllH'IltO
'
: · ,\utncnto anual ingresos :
' ~
:::
s.
~

ilJ "
: · Porcentaje ingn-·~o~ :HY/( ·XX ;:::,
0..,1::
"' ~
... 1::
: por nue\·o-; productos
"'
~!,::
· Sati~LinT IH'Ct.'"'idade.., : · Retenci<'m de liiente\ HO'Ir • ( ~c...,ti{Hl de relacione..., ~o\.'.A
~ ilJ
·,: : =
" ilJ
ilJ••
dicntc.., relacionada"i
a n·qutTinliento..,
de a\·;m/ada
: ·Part it ip<u i{nt
' e11 lo"i ga..,lo..., dd diente
10'1, · Progr;una
de /Jartit ipaci{Hl
~BBB

o..-
"'... "
~~
- en )t'nditio~

~ · Acelnar d dc,arrollo : · Printero~ en llegar ;r,(/r · Progr;nna de cxhihici{>ll :!!;( :( (

.::..... Ik...,<trrollo inttTIIO
de produtto..,
de llllt'\·os producto"i al mcrcado ;un1al del 'ector
de ( !;,"• IIIIIIHii,d : · Tiempo u~ado p;tra ~) lllt'~t'\ · Reingt'nitTfa del tinupo ~lllll)
' lie gar al men ado dt• ( i( lo de dt·..,arrollo

. \dquirir. de"tnoiL11 : · Jli,p<mibilidad de 100'/r · Moddo de compctcncia . . j;EFE

Funta Lthoral ' trtcmT habilidade' ' contpctt'IH ia c~pccializada: · NueYo progra111~1
t'..,tablc \ ttiLtlllt'lllt' l''-tr;Jtt-gira~ de contrataci{nl
· Ret em i611 dd pn,on;d ~).)(A · Formaci<'ln
'alifi<arla j;FFF
clave de direcn{nJ de \llJHT\ i~on·..,
· Pnlgranl<l dt· he1wficio~ .~(;(;(,

Presupuesto total Sill III ,!:.

~
::._;.,
 ~
Fip,111fl 12-2. Aloj)(J f'.l/11/ll~!!,iro de lli-'f'eh /•vlonuj{ullllillg r--:;
~

------~-

Persp~ctiva -~~~~-
j __ -t uesta de va r~rel ----.---------
financ_te_T_l! _______________ -__ clzente
---- r··----·
10

~ ~'
Perspectiva Entrega l
del cliente ( conlial:/
-----~

Perspectiva
de los
procesos
tnternos

L---+---
:,....
Tecnologia ~
~
Capital humano ::,
Perspectiva .....-------... "'
de aprendizaje Fuerza !aboral !
y crecimiento diversificada ~
~~
--,
~
 Fip,um I 2- >. Plonmcir!n de Ia UlllljHnlo en Ci,!!,)IO PrujJer/y & C'o.liw//y ::s
;::,

""
;::,
"'C);

140J,~
El objetivo empresarial era ;::,_
rcducir el cocflcicnte
combinado en '17 puntos en !i afios --
~

;::,

"'
;::,
IO'l • ~
;::,
0 I 2 .·~ 4 " ::::,
;::,

(
Efectividad
operacional
I
Gestion de clientes Innovacion
l_
Temas Mejorar
Foco en el mercado Alinear suscripciones Elevar
estratt~gicos Ia productividad
objetivo y redamos suscripci6n de seguros
de los ag-entes

Aiio Total
1
2 -II -6 -17

3 -4 -2 -6

4 -4 -5 -9

e-ll
5 -2 -3 -5

Total puntos 11 -6 puntos 1[ -10 puntos 1f -10 puntos 1-37 puntos

~
!'...:;
-r
truir Ja COlllllllidad"- da forma aJ exito a Jargo pJazo a~egurando la dispo-
nibiJidad de una plantilla de caliclacl. Y cacla uno de estos temas estratcgi-
cos tiene su propio plan de acci{m microecon<'>mico.
U sanclo una metMora militar. cacla !cmo l'llmtr5p:iro es an{tlogo a una ba-
talla; la esrrategia inclun' una "batalla" para mejorzlr Ia \Tllta de solucio-
nes \" una "bataiJa, para reducir el ciclo de desarrollo del producto. Las
batallas son los componelltes crfticos de una campaf1a militar. pero a me-
nos que las batalla~ se organicen dentro de una 16gica estrategica m{Js am-
plia. se pueden ganar batalla'S' aun asf perder Ia guerra. Lo mismo pasa
con nuestro modelo de estrategia empresarial: los ejecutiYos pueden eje-
nttar COil exito un proceso crftico. una parte de Ia estrategia, pero no al-
canzar el desempef1o deseado. Pierden Ia guerra, en ekcto. porque no
han ejecutaclo ni coordinado otros temas estrarcgicos.
Fl mapa estrategico de Ia empresa proporciona el modclo JIIOCJDecoJI!!mim
para pLmear tocla Ia campaf1a. Los mismm principios de cuamificar met as Y
establecer plazos de tiempo para ellogro de los objeti\(JS asociados con los te-
mas estrategicos, tam bien se aplican a! mapa estratcgico general.
El caso C:igna, introducido en nuestro anterior trabajo. proporciona tlll cx-
celente ejemplo de Ia gesti{m din{uuica de ten1as estrategicos paralelos. 1 CenT
Isom acept<'> Ia presidencia de C:igna PropertY & CasualtY en l qq;) cuando Ia
diYisi6n estaba a! borde del h'aGtso. I ,as perdidas se habfan sucediclo de talma-
nera que Ia cliYisi{m estaba al borde de Ia quiebra. Cinco af10s m{ts tarde. Isom
\ ~u equipo gerencial habfan tramhmnado a Ia diYisi(JII en una enticlad deal-
Ias ganancias. conltmchas unidades de negocim que comegufan un de~empe­
fJO en las ganancias ubicaclo en el cuartil superior. lsom lan;/> esta destacada
tramf(mnaci(Jn creamlo una clara imagen de lo que C:igna P&C: pod fa llegar a
ser en los pr6ximm cinco af1os. L' s(J Ia expresi(m e1jm ioli.1/o para clcfinir el
cambio basico de estrategia que podrfa crear el e\:ito: en el filluro.la di,isi(m
suscribirfa pt>lizas s(>]o cuanclo su conocimiento especifico de 1111 riesgo de sus-
cripci6n sttperara al del sector. U mrllli!lujJnior clefini{> lllJa meta que. ;um<pte
dfficil de comprender cuanclo Ia orgaui;aci(m estaba al borde de Ia quiebra.
consolid{> el orgullo de los cmpleadm por trabajar para una organi;aci(JII de
alto desempef1o. Fl objeti,·o a cinco af1os proporcion(> una\ entana de tiempo
realist a para alcaJJiar Ia meta del cuarttl superior.
I ,a' isi(m cret> Ia imagen dd dest ino. I ,d estrategia defini(> Ia lt>gica para al-
can;ar Ia \isi(m. \"isi(m' estrategia son CO!llplementos esenciale--,. Fn Cigna.

I. Ro!Jen '-,. l"apLul 1 I la1 id I'." orton. (,i;;;!JII/Jfijll 1/! .\11 1 n;trcdon;t: ( ,c,ti(>JI ~(1011. ~()()~).
la Yisi6n de Isom era atractiYa, pcro no iba a tener crcdibilidad a meno'i que
los gerentes puclieran desarrollar una estratcgia para mostrar c6mo sc poclfa
materializar Ia 'isi(m. Isom uti liz() una tecnica sencilla, pero inteligente.
cuando <<Cu<mtific{), su Yisi(m. La industria de los seguros usa el indicador de
coeficiellte (ratio) combinaclo como sustituto de la renta~iliclad. El coeficien-
te diYide los gastos de Ia organizaci6n ~reclamos pagadm m{ts gastos operati-
\'Os~ por sus ingresos dcriYados de las primas. En tmmundo ideal, con ingre-
sos operati\(lS que superan a lm gastos. c1 coeficiente combinado deberfa ser
men or a uno. Pero como el efectiYo por el cobro de prim as se im ierte basta lo
que se necesita para atender lo'i siniestros. las empresas del cuartil superior
pueden tencr ratio~ combinados de l ()~). dependiendo de Ia rentabilidad de
las im ersiones para proporcionar Ia fitente aclicional de ingresos necesaria
para Ia rentabiliclacl.
Fn I ~)q:), cl coeficiente combinado de Cigna P&C fue de casi 140. La es-
trategia de alto nivel de Isom para conscguir un coeficienrc combinado del
cuartil superior, ilustrada enla figura 12<). tenia cuatro temas:
I. \lcjorar la productividacl de los agentes.
2. Focalizarse en lm mercadm objeti\CJ.
~).~\linear los procesos de suscripci6n Y reclamo.
4. \lejorar el proce<so de suscripci(lll.
Isom establcci6 una linea de tiempo Y una meta aproximada para redu-
cir el coeficiente combinado para cada tema de Ia cstrategia. De e~te modo.
di,idi6 cl ol~jetiYo aparentcmente imposiblc de una redttcci6n de treinta \
siete puntm del coeficiente combinado en componcntc~ m{ts rcali~tas \ ma-
nejablcs. cacla tmo de los utales tenia till objeti\!J \' tlll marco temporal espe-
cifico. En Iugar de till gigantesco sal to imposible basta cl cuartil superior. b
Yisi6n se habla traclucido en una cstrategia que consist Ia en una seric de pa-
sos mas pequefws en disrintas bses temporalcs. 1"a organitaci6n \el<l ahora
till calllino f~tctible para alcanzar Ia \isi(m de Isom. quicn declad>: ,,La es-
tructura del BSC nos antd(> a aclarar nucstra estrategia' a mantener ala or-
ganizaci6nfhmli:ru/o en comertir mteqra Yisi(m en realidad."

El uso de mapas estrategicos para planear Ia campaiia

Los mapas estrategicos proporcionan una foto cst{ttica de Ia estratcgia

de Ia empre;,;a. Cuantificar metas. est<tbleccr lfmites de tiempo para los lo-
grm. a-;1 como planear \' autorizar iniciatiYas. pcrmitcn que clmapa estra-
430 A1opos eslmtegiros

tegico se convierta en una representacion dintunica de Ia creaci6n de valor

a lo largo del tiempo. Hemos desarrollado un proceso en seis pasos, lla-
mado pta neaci6n de la mmparla, basado en Ia 16gica de causa v efecto del
mapa estrategico. La figura 12-4 describe los seis pasos:
1. Definir el !a bredw de valor pam accionislas/j}(frtes inleresadas: fijar las
metas de largo plazo vIa brecha de ,·alor que debe cerrarse.
2. Reconciliar lo propuesta de valor para el dienle: identificar los segmen-
tos de clientes objetivo y las propuestas de valor que proporcionan
nuevas fuentes de valor para el cliente.
3. Esloblecer ellfmite de tiempo pam ellogro de resultados: mostrar c6mo se
cerrara Ia brecha en el horizonte de Ia planeaci6n.
4. I dent ifica r los lemas eslratfgicos (pocos pmcesos criticos ): asignar Ia brecha
del valor a los temas estrategicos.
5. Identificary ali near los aclivos intangibles: definir Ia brecha en Ia dispo-
nibilidad de capital humano, de informacion v organizacional.
G. Idcntifimr_yfznanciar los iniciativas estmtlgims rcq11eridas pam ejecutar la
cslmtegia: financiar Ia estrategia.
FJ proceso da Iugar a una serie de planes de acci6n que incluven metas,
iniciativas v recursos para cada parte de Ia estrategia en elmapa estrategi-
co v el BSC de Ia organizaci6n. Ilustramos el enfoque de seis pasos con el
estudio del caso Consumer Bank, discutido en los capftulos 7 v 9.

Paso 1: Definir la brecha de valor para los accionistas

a. Definir los objetivos e indicaclores financieros generales (o misi6n).

b. Definir las metas vIa brecha de valor.
c. Asignar Ia brecha de valor a los objetivos de crecimiento y producti-
vidad.
Los mapas estrategicos comienzan, en Ia perspectiva financiera, con obje-
tivos de creaci6n de valor para los accionistas mediante dos caminos: un com-
ponente de aumento de ingresos a largo plazo v un componente a corto plazo
de mejoras a Ia proclucti\ idacl. La figura 12-:> muestra los objetivos financie-
ros de Consumer Bank. El objetivo general para los accionistas era ,,aumen-
tar drasticamente las utilidades por acci<)n,. 1_a meta de largo plazo para este
objetivo general era <<aumentar los ingresm netos en 100 millones de d6lares
en cinco aflos». Esta meta de largo plazo crea unabrcc/w dnmlor, que es Ia dife-
rencia entre Ia aspiraci6n futura v Ia realidad actual. La brecha de Yalor co-
 Fip;um 12-4. Uso ric nwjio.l r'slmfr5p;icos fmm jJionmrlo mmpoiio :32
;:::
;:::
;:::
'0
a:
Perspectiva ~
,.._
Productividad Valor de largo plazo Crecimiento ;:::
financiera '0
para los accionistas ;:::

S-
:::
:::;,
~

Perspectiva Cliente
del cliente Metodologia
I. lklillil Ia hn·< hade \~dor para cl ;t((_.ioni~ta

;!, Rt·<onciliar Ia propue\ta de \·alor para cl (_lienlt'

.'L E... tahlncl clllmitc de tiempo para Ia tt·eacic>n

lr:~_uladot.('~
<k \<tlor
Perspectiva ( ~c~ti{HJ
de los procesos de operaciones
internos
( ~C"it i{HJ
d(' dientcs
11111<1\a( i{HJ
d(' Jll<>ductos
-
\sonaks J ~ Idcntilicar (o.., pron·..,o\ que< n:an Yalor (h.'lll;J:-.)

I
__/ ) ( lt.ll dl'i}HHIIbJ!Hi.L<J de l<l...,,l<ll\0\l'~ll,tlt'gHo-.;
Procesos que crean valor (temas)
~- ldclltili< ar \' lin;tnciar Ja.., iniciati\';t"i e<.,tratt·g-icl';

-- -t__ jt -tt_
Perspectiva
de aprendizaje
I I
( .. tpil<lffllllll;IIIO

( :apilal de ini(mnaci(m
. I I- --
• •
)

y crecimiento
••(;;tpital oq.~·.:ulit;H·i<lll<tl
....
~
432 A1apas estmt~2;icos

Figura 12-5. Estudio de caso: deflnicir5n de Ia dijerencio de valor en Consumn 8ank

Estrategia Aumentar Estrategia

de productividad dnisticamente de crecimiento
las utilidades
por acci6n
Meta: .-\umcnrar
ingrcso> nctos
e-n 100 milloncs
Reducir los costos de d6larcs Aumentar Agregar y retener
por cliente en ~) af1os los ingresos clientes de alto valor
por cliente

Meta: Rcducir cl costo Meta: Aumcntar los Meta: Aumentar

anual por clicntc- ingrcsos anuales el n\unero de
de I 00 a 7 5 d<llares por clit>ntc de clicntcs de alto\ alor
200 a :\00 d6larcs de 200.000 a GOO.OOO

munica ala organizacion que hace falta un cambio drastico, dado que esta
meta de largo plazo nose puede alcanzar solo con mejoras continuas.
El hecho de definir el tamai1o de Ia brecha del valor es un arte. Los
ejecutivos deben equilibrar los beneficios derivados de impulso a la orga-
nizacion para que logre mejoras contundentes en el valor para los accio-
nistas, con la realidad de lo que es posible lograr. Una meta a largo plazo
que se considera imposible de alcanzar no solo fracasara a la bora demo-
tivar a los empleados, sino que puede llegar a desmotivarlos v hacerles
creer que Ia cabeza de los jefes esta en las nubes, no en la realidad de lle-
var el negocio dfa a dfa.
La primera prueba de viabilidad se produce cuando el equipo ejecutivo
asigna Ia brecha de valor general a los distintos subobjetivos financieros.
Consumer Bank estableci6 tres subobjetivos para respaldar al objetivo de
alto nivel de aumentar los ingresos: ( 1) un subobjetivo de productividad
para «reducir el costo por cliente>>, (2) utl subobjetivo de crecimiento para
,,aumentar los ingresos por clientc» ,. (:)) un segundo subobjetivo de creci-
miento para «agregar v retener clientes de alto valor». Las metas de los
tres subobjctivos financieros fueron:
l. Reclucir el cos to anual por cliente de l 00 a 7 :) do lares.
2. Aumentar los ingresos por cliente de 200 a;)()() d61ares.
3. Aumentar eln(unero de clientes de alto valor de 200.000 a GOO.OOO.
Pia 11eaci6n de la cmnjJo ila 4~~

Si Consumer Bank lograba alcanzar las metas de estos tres subobjetivos fi-
nancieros en los siguientes cinco afws, entonces podfa lograr su objeti-
vo general de «aumentar los ingresos netos en 100 mill ones de do lares>>. Aun-
que esta tarea de alto nivel proporciona un cierto desglose de Ia meta general a
largo plazo, pocas personas de la organizacion comprenderan como se puc-
den alcanzar los tres subobjetivos financieros e incluso si: es posible alcanzar-
los. Esa es la hmcion de las metas en las restantes tres perspectivas del mapa es-
trategico. Las metas financieras de alto nivel dan forma a Ia definicion de lo
que resta de Ia estrategia. Despues de trabajar con los objetivos y las metas de
las otras tres perspectivas, Ia gerencia puede llegar a Ia conclusion de que las
metas financicras no son alcanzables v hav que revisarlas. Deese modo, el des-
glose de la meta de a! to nivel de valor para los accionistas puede requerir \'arias
iteraciones. Por otro lado, Ia fijaci6n de metas de largo plazo para la organiza-
ci6n estimula un pensamiento innovador a niveles inferiores de la entidad que
puede dar Iugar a niveles de desempefw nmy superiores a los vistos en el pasa-
do. La creacion de una brecha de valor para el desempefw financiero estimula
a los gerentes v empleados a aportar ideas sobre la forma de mejorar radical-
mente las relaciones con los clientes, los procesos internos vel capital humano,
de la informacion y organizacional, con el fin de producir el nivel cleseado de
desempef10.

Paso 2: Reconciliar la propuesta de valor para el cliente

a. Clarificar los segmentos de clientes objetivo.

b. C:larificar Ia propuesta de valor para el cliente.
c. Seleccionar los indicadores.
d. Reconciliar los objetivos del cliente con los objetin>s de crecimiento
financiero.
Las mejoras de costos v procluctividad son relativamente faciles de es-
tablecer v planear. Despues de todo, las cantidades gastadas actualmente
son visibles en Ia organizaci{m v se pueden comparar con el costo de los
procesos de otras organizaciones. Las oportunidades de mejoras de costos
,. productividad deben ser tangibles. 1\lucho mas diffcil es enunciar c6mo
alcanzar las metas relacionadas con el aumento de los ingresos. El creci-
miento de los ingresos requiere una atenci6n explfcita a determinados
grupos de clicntes, asi como vender mas a los clientcs actuales ,. tambien
Yender a clientes nue,·os. Es bastante improbable que cse crecimiento su-
ceda automaticamente, o solo porque Ia organizaci6n ha aprobado Llll
 .);.
Fip,um 12-6. Estudio de caso: ll'mllrifioririll de !o propueslu de vo!or f}{/m e! dimle I'll Consumer Uonk ~
.);.

De(A)
.---------Relaci6r;--- -----,

· Ex_celencia opcracional _c~u~struida alrededor de set~vicios fina~Kit'n>s l?asicos

· Olertas mtiitiples; las chviSJOnes se ocupan de los chentcs de Jormas dJ\Trsas

A(B)
Reiarion Imagen

se-
/llrilrutos Jnodurlo.l/.lerl•il tl!l Indicadores
· Encuesta de satisfaccion
clientes
· ParticiJ.>acion en sus gastos
-~ y · Retencton de clientes

· Una estratefiia de intimidad con el diente

·\lent a cnuada de nlliltiples ~crvicios
· Asesor de contianza

Segmentacion de clientes

Segmento Ahora +5 ailos

s.2:
;::,
~

(A) "Transacciones" 70% (140.000) 30% (180.000) ~

(B) "Relaciones" 30% (60.000) 70% (420.000) ~

~-
~
Planeaci6n de la cwnjJa ;Ia 4:1:)

plan financiero basado en una hoja de cilculo que supone un 11 por cien-
to anual de aumento de los ingresos. La empresa debe identificar la pro-
puesta de valor que ofrecera a los clientes de los mercados objetivo que
clara lugar al aumento de ingresos buscado.
La figura 12-6 ilustra el cambio en elmercado que Consumer Bank es-
taba intentando. Para alcanzar la meta de mavores ingresos por cliente, el
banco planific6 que sus empleados fueran asesores financieros de confian-
za, capaces de ayudar a los clientes a desarrollar e implementar planes fi-
nancieros a largo plazo. Establecienclo estas relaciones, el banco introdu-
cirfa proactivamente un paquete de servicios integrados hechos a medida
del cliente, en lugar del enfoque antiguo de esperar a que los clientes soli-
citaran productos v servicios individuales. La estrategia anterior del banco
estaba dirigida a clientes de <<transacciones>> (segmento A) que usaban s6lo
una pequeiia parte de los servicios del banco, seg{m sus necesiclades. La
mayoria de clientes (alrededor del 70 por ciento) recurrfa a otros provee-
dores de servicios financieros para sus tarjetas de credito, hipotecas, in-
versiones, planes de jubilaci6n v seguros. Haciendo una venta cruzada de
mttltiples servicios integrados a los clientes de <<relaciones» (segmento B),
el banco aumentarfa sus ingresos por cliente. El banco fij6 la meta de que
en un plazo de cinco ai1os, el 70 por ciento de sus clientes pn>vendrla de la
propuesta de valor de las relaciones. La perspectiva del cliente, con su de-
finicion del nue\o segmento objetivo, la propuesta de valor que permitirfa
que Ia venta cruzada fuera crefble y efectiva, y las metas de retenci6n de
clientes y venta cruzada se convirti6 en el foco de los objetivos, metas e ini-
ciativas de las perspectivas de los procesos internos y la de aprendizaje v
crecimiento de la estrategia.

Paso 3: Establecer ellimite de tiempo para la creaci6n de valor

a. Establecer ellimite de tiempo para Ia obtenci6n de resultados.

b. Asignar la brecha de valor a diferentes temas.
La figura 12-7 ilustra el lfmite de tiempo para la creaci6n de valor de
Consumer Bank, o sea, c6mo se creara valor a lo largo del tiempo median-
te los diferentes procesos internos. El horizonte temporal para la estrate-
gia era de cinco afws. Los procesos de p;estion de operaciones reducirfan el
costo por cliente. El principal impacto de esta estrategia se dejarfa sentir
en los prim eros dos aiios a medida que el cos to por cliente bajara de l 00
 .L-
Fi/.!,'11111 12-7. 1-.~tudio de ca-,o: nloMenlllitnlo rle lo linm rle l!e/JJj)() riel ri!Jior t'll C:oll.l/111/f!' li1111h

Atributos pr~duclos/servicios Imagen

( ~Prc(lo_~--)
~~--~ \(~--,.I··~I~ (~o;;::;:;;;-~:
'----(,aHa~ ,intcgrada____) :
- - -.______ ~ I

~
A no GestiOn operaciones Gestion clientes '"""~ciOo ;.;;doct~ Ingresos
netos
Costo/cliente Ingresos/cliente
----·-----~-~

() :SIIlll - :jj;:!llll - -- $20~1_

I :zoo ':!.7
:! :!~o I 17
'I
:!()() ' <)()
·'
;, L __ _ _ s~:~-0~0_------J L __
II')
___c:'.__:I~:F_i ,\I

.'f; 1.)0\1
~ Onda larga
t: (innovacion de producto)
"'=
~ :t> I 00~! :.....
"'....
bll
Onda media
(gestion de clientes)
::::
=
..... $:.o\r
?/

)
Onda corta
(gestion de operaciones) 2:
)~'
() () +I +:! +3 +4 +_-, af1o~ ~
P/o nmcir!n de /o m lltj}{/ iio

dt>lares a HO d6lares por af10. Si esta meta se alcanzaba. los ingresos netm
de Ia empresa se cluplicarfan en lm primcros dm afws. pasanclo de :20 mi-
lloncs de d6lares a 47 millones. Los procesos de i!.:es/ it! II del rlinlfe aumenta-
rfan el n(unero de clicntes de relacione-, (scgmento B) ..\unque habria
a\ances rodos lm al'im, el crecimiento principal se darfa en el tercer af10.
lle\'ando los ingresos netos de esc af10 a~)() milloncs de dt)lares. de los -!7
milloncs del segundo afw. Los procesos de innrruociti!l introclucirfan nuc-
\'Os productos \ scTYicios que con el ticmpo aumentarian los ingresos por
diente cle 200 a :100 cl61ares por ai1o. El desarrollo de mte\'os procluctos
normalmente llc\'aba de dos a tres afws. asf que el impacto clc los procesm
innm adores sc dejarfan seutir sobre to do en los afws tres, cuatro \' cinco.
En el quinto afw. cada componente de Ia estrategia habrfa queclado esta-
bleciclo, lo que pcnnitirfa al banco alcanzar e incluso superar lo que ini-
cialmente se habfa \isto como una meta a largo plazo altamente agrcsi\·a:
aumentar lm ingrc-;o-; netos por encima de los I 00 mill ones de d6larcs. I ~a
asignaci(m de esta meta a largo pia?<> a lo'i grupos scparaclos de procesos
intcrnos permiti6 que todos \ ieran que Ia meta era alcanzable, asf como
los aumentos de ingresos e"perados durante cada uno cle los cinco afws
del horizonte de planeacitm.
El cle-,glose de las metas iinancicras de alto ni\el en metas para proce-
sos internos especfficos pennite realizar pruebas de Etctibiliclad en ni\elc~
m{ts bajos de detalle. La organizaci6n ahora pttede \alorar ~i las mctas de
alto ni\ el de Ia perspecti\a financicra (perspccti\a de las parte~ inttTcsa-
da~. para organizaciones sin fines de lucro \ del sector pt'tblico) son alcan-
zablcs o si neccsitan rebajarse. Seg{mnuestra expericncia. metas financie-
ras aparcntemente imposibles. a menudo puedcn alcan;ar~c mediante Ia
subdi\isi(m en meta-; cle menor alcance en cl ni\ el del proceso interno.
Cuanclo se anuncia por primera \TZ el objctin> tinanciero de "cluplicar el
Yalor para los accionistas" o "aumentar los ingresos netos por un Etctor de
seis", todos los m icm brm de Ia organ izaci(m son esccpticm. Tal \ e z csos
ni\elcs de desempefw no se haYan alcanzado nune<t en el pasado. :Por
que el futuro tendrla que ser diferentc~ La-; mctas fin<utcicras en sf mis-
mas son dificiles de internalizar e inspirar. St>lo cuando se desglosan en
mctas para los procesos internos \ tema-. estratcgicos \ se les asigna till
marco temporal e~pecffico. los miembros de Ia organizaci(>n sc "ienten c(>-
moclm con Ia pmibilidacl de alcan1.ar Ia meta general.
 iV!apas estmte{!;icos

Paso 4: ldentificar los temas estrategicos

a. Identificar los pocos procesos crfticos (temas estrategicos) que tienen

elmayor impacto.
b. Establecer indicadores v metas.
La propuesta de valor para el cliente define de que forma la empresa crea
valor para sus clientes v, por lo tanto, tambien para sus accionistas. El plazo de
tiempo ,·inculado con el valor describe c6mo se generara este valor etl el hori-
zonte de planeaci6n mediante los procesos de los cuatro grupos internos. En
la segunda parte de este libro identificamos dieciseis procesos de creaci6n de
valor para los cuatro grupos. I _a mayorfa de las organizaciones tiene que apli-
car cada uno de estos procesos, pero no todos son decisi\'(>S para el exito de
una estrategia concreta. El paso 4 identifica los pocos procesos crfticos de cre-
aci6n de valor que se espera tendran elmayor impacto en la propuesta de va-
lor para el cliente y los objetivos de productividad financiera. Este paso alinea
los procesos internos crfticos (los impulsores) para alcanzar las metas de los
objetivos financieros y del cliente de Ia organizacion (los resultados).
La figura 12-R resume los procesos de creacion de valor seleccionados
en Consumer Bank. El banco eligi6 dos procesos de gestion de operacio-
nes para satisfacer a los clientes actuales v aportar los aumentos de pro-
ductividad deseados para la perspectiva financiera. «Proporcionar una
respuesta r{tpida>> (medida por el tiempo para satisf~Ker pedidos) le per-
miti6 al banco trasladar un mayor apovo a Ia tecnologfa de autoavuda ba-
sada en la web. «Minimizar problemas>> redujo Ia incidencia v el costo de
los errores, mientras se aumentaba Ia satisfacci6n de los clientes.
Los procesos de gestion de clientes cambiarfan Ia base de clientes de
transacci6n/com·eniencia (segmento A) a clientes de relaciones de alto valor
(segmento B). El banco identific6 tres procesos crfticos: «Comprensi6n del
mercado objetivo» (seleccion de clientes) basado en aclarar Ia propuesta de
valor para el cliente, segmentar elmercado \' comunicar elmensaje a clien-
tes potenciales de los segmentos objetiYo. El banco seleccion6 «camhiar por
el canal apropiado» (adquisicion de clientes) como segundo proceso crftico.
Una campaf\a de telemarketing migrarfa los clientes de Ia antigua f6rmula
del «banco ffsico>> a un enfoque mas efectivo desde el punto de vista de los
costos del ,,banco virtual>>. El tercer proceso, «hacer una venta cruzada de la
linea de productos>> (aumento de clientes), meclido por el n(nnero de pro-
cluctos por cliente, se basaba en Ia gestion de relaciones que ofrecerfa una
gama m{ts amplia de servicios a! cliente.
Pla nearirin de la cr1111 jKnlo

La meta del proceso de innoYacion, que era incrementar los ingresos por
clientes en un :)0 por ciento, exigfa que el banco creara servicios adicionales
que sus representantes pudieran Yender a los clientes (de relaciones) objeti-
vo. El banco selecciono el proceso de innoYaci6n «desarrollar nueyos pro-
ductos», que se podfa medir con los «ingresos por nuevos productoS>>. Por til-
timo, el banco identific6 un importante objetivo regulach)r y social, que era
crear una fuerza !aboral diversificada que reflejara la mezcla demografica de
las comunidades en las que actuaba.
0 sea, el paso 4 indicaba como se podfa desglosar la estrategia del ban-
co para aumentar los ingresos netos en l 00 mill ones de d6lares en siete
procesos de creacion de valor. Llegado este punto, el banco realiz6 una
prueba de viabilidad estableciendo metas para cada uno de los siete incli-
cadores que, en opinion de los participantes, eran alcanzables en funcion
de los lfmites de tiempo establecidos. Por ejemplo, una participaci6n del
;)() por ciento en un segmento, un coeficiente de ,·enta cruzacla de 2,3 pro-
cluctos por cliente v un cambio en el mercado del 40 por ciento en el mix
del canal daria Iugar al crecimiento deseado en los clientes objetivo, asf
como ala meta de ingresos por cliente. La creacion de objetivos, indicado-
res v metas vinculados en el mapa estrategico le permiti6 a Consumer
Bank definir v probar los dnculos entre su meta financiera de alto nivel
(aumentar los ingresos operativos en 100 millones de d6lares en cinco
afws) v un grupo de metas para los indicadores no financieros que aporta-
rfa el desempeil.o financiero deseado.

Paso 5: Crear la disponibilidad de activos estrategicos

a. Identificar el capital humano, el capital de informacion ' el capital

organizacional que se necesita para apovar los procesos estrategicos.
b. \'alorar Ia disponibilidad de estos activos para apovar la estrategia.
c. Establecer indicadores ,. metas.
En el quinto paso, Ia organizacion establece metas para los objetivos de
aprendiz<~e ,. crecimiento que alinean v crean disponihilidad de capital
humano, capital de informacion y capital organizacional, o sea, los actiYos
intangibles. La figura 12-~) describe los objetims de aprendiz<ue v creci-
miento para Consumer Bank. Para cacla uno de los siete procesos internos
de creaci6n de valor identificaclos en el paso 4, el equipo gerencial formu-
lo dos preguntas: ( l) «(Que familias de puestos son crfticas para gestionar
 '"""
~
Fip,tll(f 12-8. Fstudio de caso: identijimcirin de los jiiOctSO.\ que 1/POl/ 7!0lor en C'onst/11/er nonk

Productividad

Perspectiva
financiera

Perspectiva
del cliente ~
Atributos productos/servicios

~ --------------- --
Procesos
Perspectiva de creaci6n
de los de valor
procesos
tnternos
· Etsa de error "J"iempo para · ( :oeficicnte de : · Carnbio rnix: · Participaci6n · Ingreso~ ·Mix
del servicio satisEtcer vcnta cnuada : de cana] : en e1 por nucvos de diversidad 1 Indicadores
rcq11eri 1nicn t O"i segrr1cnto productos 7_!PJSU,\
nnnunidad
---I--- --------- :;...
.....,
;::,
O,l'X <241m 2,5 40'7< 30'/c 50'K, 1,0 ~
Metas ;::,
v,

';:::;._""
~
~~
c:)
"'
Plr111eaciun de la rwnjxnlrt 14 l

este proccso(,, v (2) "~Que sistemas de informaci(m son crftico-s para mejo-
rar este proceso(, Las rcspuestas a cstas preguntas establccfan las priori-
clades para desarrollar' alincar el capital humano y el capital de inf(mna-
ci6n con Ia estrategia.
Continuando con nuestro ejemplo, los cjccuti\ os iclet1tificaron a los ge-
rentes de calidad como Ia Lunilia de puestos estrategicos para que el pro-
ceso de gcsti6n de operacioncs «minimizara los problemas''· Del mismo
modo. identific(> un sistema de seguimiento de incidentes como Ia aplica-
ci6u estrategica de TI para este proceso crftico. Para el objctivo de «Gllll-
biar por el canal apropiado» dentro de los procesos de gesti(m de clicntes.
el equipo ejccutivo identific(> a los empleados de telemarketing como Ia
Lunilia de puesros cstrategicos' a] sistema de gesri(m CRI\I como el siste-
ma de infonnaci6n cstrategico. Para el objeti\ o de ,,desarrollar IHJCYos
productos•> dentro de lm procesm de innoY<tci6n. Ia Lunilia de puestos es-
trategicm lite el gcrente del;oint c1ell!ttre, quien buscaria socios para el de-
sarrollo de nueYos productos. ,. el sistema critico de informaci6n fue till
sistema de gesti(m de prmectos.
En cuanto al capital organizacional -cultura. liclerazgo, alincaci(m '
trabajo en equipo- C:onswner Bank establcci(> clos objetiYos de ({1//ttm: Llll
foco en el cliente' una dedicaci(m a los Yalores funclamentales del banco.
Las prioriclades de lidem::.go fueron alincar elmoclelo de competencias de
los licleres del banco c011 Ia estratcgia. El objetiYo de olinertrirll! pnsonol se
centr6 en clos aspectos: concicncia estrategica (el grado en el que cada
persona cntenclfa Ia estrategia) ' niYel de alineaci6n de los objetiYos per-
sonales con el BSC. Por (Jltimo, el objetiYo de tml)(/jo cit equipo fue compar-
tir las mejorcs pr<kticas en toda Ia organizaci(m.
Fijar las metas para los objetiYos de aprcnditaje' crccimiento requicre
1111 enfoque difercnte alusado para los objetiYos de las otras tres perspecti-
\ as. Los objetiYos de aprenclizaje' crecimiellto cleben colocarsc en till alto
niYel de disponibilidad para Eteilitar Ia mejora de los procesos interuos crf-
ticos. La figura 12-10 muestra los indicadores sclcccionaclos en Consumer
Bank. Para el capital humano. Ia meta fitc alcanzar una clisponibilidacl del
I 00 por ciento para Ia cartera de f~unilias de pucstos estrategicos elegiclas
(figura 12-~l). Del mismo modo. se esrableci6 una meta del I 00 por cicn-
to de clisponibliclacl para Ia cartera de aplicaciones estrategicas de TI (fi-
gura 12-~)). Consumer Bank micli6 su "cultura f(>Gtlizada en el cliente" a tra-
' es de una encuesta direct a a los clientes. El objet in> era conseguir que cl
100 por cienro de sus clientcs crC\ cran que lm empleados del banco traba-
442

jaban pensando en el cliente. El banco recurrio a una encuesta a los em-

pleados para determinar basta d6nde sus lideres cumplfan con sus perfiles
de competencias. U s6la misma encuesta para medir Ia «conciencia estrate-
gica>> de los empleados. Para estos objetivos se fijaron metas del iO v 90 por
ciento. U n proceso de definici6n de objetivos personales alinearia a! perso-
nal con Ia estrategia. Lo que se pretendia era que el 100 por cien de Ia fuer-
za !aboral tmiera objetivos personales ligados al BSC. Por tlltimo, Consu-
mer Bank buscaba mejorar la acci{m de compartir las mejores practicas
mediante Ia introducci6n de un sistema de gestion del conocimiento
(KMS). F~j6la meta de que cada miembro de Ia entidad fuera usuario v con-
tribuyente activo del KMS.
La figura 12-~l representa todo el mapa estrategico de Consumer Bank.
La figura 12-10 describe el BSC que complementa este mapa. Ampliando
Ia logica del mapa estrategico a las metas especificas de capital humano,
capital de informaci6n v capital organizacional, el banco crea una entidad
que esta completamente alineada con la estrategia. Esta es tanto com-
prensible como ejecutable. Como dijo un ejecutivo cuando se complet6 el
proceso:
Siempre tuvimos objetivos estrale[!:icos pam mejomr las lwbilidades de
nuestro genle e invertir mris en lenwlogfas de la inj(mnaci6n que mejommn
lo exfJeriencia de los dicnles. Pero cuando la presion pam ronseguirgrman-
cias a corlo plazo rws alcmzz6, eslos ji1eron los primeros pro[!:ramas en desa-
jHnecer. Ahom todos cmnprendemos que debemos comenwr a invertir en
nuestra gente, nuestros sistemas _Y nueslm cultura, si queremos tener alguna
posibilidad de alcanzar 1111eslms metasfinanciems a cinco aiios.

Paso 6: ldentificar y financiar las iniciativas estrategicas

a. Definir las iniciatiYas especificas requeridas para apovar los proce-

sos y para desarrollar los activos intangibles.
b. Clarificar y asegurar Ia financiacion.
El mapa estrategico describe Ia 16gica de la estrategia, mostrando cla-
ramente el conjunto de procesos criticos que crean Yalor asi como los acti-
vos intangibles requeridos para apoyarlos. El BSC identifica indicadores v
metas para cada o~jeti\'0 del mapa estrategico, pero los objetiYos v las me-
tas no se alcanzan simplernente porque se han identificado. Para cacla in-
dicador del BSC, los gerentes tienen que identificar las iniciativas estrate-
 Fip:11m 12-(). Fstudio de caso: definicir!n de !o disjJollibi!idod de o!lit,os tslmll'p)ms en Consmnn Bonk ~
;::,
~

Productividad
;:;"'
:3;
~

Perspectiva """'
'""
........
;::,
financiera
'"'
;::,

~
;::,
~.
;::,

Perspectiva
del cliente

Procesos
Perspectiva de creaci6n
de los de valor
procesos
Internos

Perspectiva de
aprendizaje Capital de
y crecimiento Ia mformaci6n

~ ~ ~~ Capital
organizacional
· Enfi>cada bacia el diente · Alineaci6n modelo · ( :onciencia estrategica · Corn partir n1tjores pricticas
· Val ores fimdarncntales de cornpetcncias · Objetivos personales ~
~
~
1-H

gicas necesarias para alcanzar la meta. \" dcben proporcionar lm recursos

-personas. financiaci6n \ ctpacidad- que se necesitan para completar exi-
tosamente cada iniciatiY<t. Las iniciati\as crean lm resultados\ son 1a base
para su exitosa ejecuci(m.
Comumer Bank. por ejcmplo. e~taba cxperimentando un fndice de fa-
llas en los senicios del:~ por ciento, que daha Iugar a Ia pcrdida de nm-
chos clientes importantc'>. qj<'> 1a meta de reclucir los errores en el scnicio
al 0.1 por ciento \. para lograrlo. identific(> do~ iniciati\ as estratcgicas:
instalar un nueYo sistema de seguimiento cle problemas' redisctbr lm as-
pectos crfticos de Yarios procesos. Con 1a iden t ificaci6n Y gesti6n de est as
iniciatiYas. el banco pronto alcanz() su meta de un 0,1 por ciento de crro-
rcs. La reducci(in del fnclice de defcctos fren(J Ia pcrdida de clientn \. por
consiguienrc, logn) alcanzar estc objcti\o relacionado con su estrategia.
I.os planes de acci6n que definen' proporcionan recursos para Ia-; ini-
ciatiYas cstrategicas dehen estar olineudo.1 alrededor de los tenus estrategi-
cos (nT figura 1~-q) \ dcben Yerse como un conjunto intep:mrlo de iuYcrsio-
tles. no como till grupo de prO\ ectos ai slados. Cad a tema estrategico
representa una funclanJcntaci(m de negocim indepcndiente alrededor de
Ia cu<tlla organizaci(m alinea e integra procesos e iniciatiYas. La tigura I~-
11 ilustra los planes de acci()n para 11110 de los temas de Consumer Bank.
eclirigir al cliente bacia el canal apropiado". Este tema requiere un pro-
grama de telemarketing para atracr Jl\!CYos clientes al banco' para dirigir
su uso hacia serYicios re'ipaldados porIa tecnologfa. Es un tema que aft'cta
a un componente de Ia propucsta de Yalor para el clientc. a saber, Ia rela-
ci(Jn con un asesor per~onal \ las compras en llll solo Iugar. El principal
impacto financiero de este tema es la aclquisici6n de lll!CYOS clientes en el
segmento objetinJ. Para que el proceso de telemarketing en este tema tcn-
ga exito. el banco debe mcjorar las habilidades de Ia bmilia de puestos re-
[eyante. los emplcaclos de telemarketing, brindarles los siqemas de inf(Jr-
maci6n adecuados Y reformular el clima organizacional. La figura 12-11
muestra el grupo parcial de indicadores Y metas del BSC: necesarios para
ejecutar el plan. Cada indicador ticne como mfnimo una iniciatiYa estrate-
gica necesaria para alcanzar cl \alor buscaclo. \" cl banco especifica, para
cacla iniciatiYa, Ia financiaci6n Y cl personal que se necesita, asf como Ia
persona (el duei1o de Ia iniciatiYa) que tiene Ia respomabilidad principal
de gestionar la iniciatiYa \ proporcionar resultados.
Comideramos el proceso «dirigir al eli cute a los canales apropiados".
Su meta, alcanzar un cambio del '10 por cicnto en el mix de canales, re-
 .......
Fip,turt 12-10. Fl USC (;oll\tllttn Iio11h ~

Perspectiva Objetivos estrategicos

~
Indicadores estrategicos Metas C>

:::,...
~
F1· Aunwntar b~ utilidadc~ por acci<'>ll · lngrcv>s neto'-1 (\'t'r<.;US plan) +$100M ~

F2: AgTcgat· y rctcTH..T < licntc~ de alto \'a lot· · \lix de ingn:'"iO\ :10';( (.\);70'/r(K) ::::
Perspectiva financiera F~): .\urncntar lo~ ingrc~o~ por dicntc (por <.,cgnH'nto ohjetivo)
F 1: Rcducit cl coslo por <henlc · Ingrc<.,os por clicntt· ~J;:\00 ""
· Co..,to por clicntc $7:J i
~ectiv• del dien" C I: Convcrtir....,c t'II a . . c:-,or financicro
de confi<ln/a
(:~: Ptuporcionar un <.,ervicio -;uperiot
· Satisbn i(>n de chcnles (ennl<·st;l)
· Castm del client<·
• RctctH_i{nt de dicntes objctivo
(JO~Ir
::>()(/;
'}()';(

II: ( .on1prcndcr los . . cgnlt'ntos client c.., · Parti< ipaci6n ell cl "icgtncnto :10';(
Gesti6n de clientes I~- ( )ricntar"ic ;d llltTcado lilt'! a · ( :anthio tnix de canal ·10';(
"'
0
~"'
>
.B i5QJ g
"'
f--..-
lnnovaci6n de productos
1:): \'cnta <Tllzada de Ia linea de producto"

1·1: Dc~.trrollar produtto...,

· ( :odiciente de vent a cnuada

· lng~t·-;os
··-
product<h
G <.!,~)(/,

j
llltt'Vo'i por llLl<'\'O.\ ,-)(Y.(
QJ ;.., ;..,
0.. 0.. QJ f.-.- ------·· (pont·nt;qc) ··------_-~~·-- ------j
~~c .~ . L-}: t\linintizar problema.\ I · .I~t..,a de errore-; de >c,r·vH.J~)
..9 ·~ iii: J;mporcionar rcspuesta r;ipida
-+----
0,.)
Gestwn de operactones I I · lie111po p_;na L. """fan ton 0.1''''
""" '"0
QJ ~- requcnlllll'lllo.., '""" .

Ciudadano responsable 17· (:on-;tntit co!nunidad que refkje diYer~i<bd · 1\tix diver..,idad 7't! \If\ <omunidad 1,0

I'""''"' · lli,pomhilidad de~' puc.,to.C"

I.
~-=0
>~
·~ -~ ~
....
Capital humano

de Ia informacion
I. I: .\segu,rar disponibilidad de
r-~~~,-~~-~~-~~--t~~-''-'l_r_a_~c-'·g-"-"-'-·o_,_
Capital l.~: .\"·gurar di,ponihilidad de inf(mnaci(m
e'trati·gica
est rat t'gicr )~
· [)i,ponihilidad de Ia cu"lcr.t
inf(mnaci(m
IOO'X

100'/,

tJ"'C·•
QJ
0.. =8
QJ .....
I.:): (:real una cultura orientadtt hacia cl<lientc • FnetH''ilct a client c.\ 100';(
"';..,QJ
;..,
0.. (,)
!.4: Construir cuadm de Iiden·'
L:l: Alincar la organi1.aci6n
· Encnnla de :Hi()" (modelo hderat.go)
· Encue-;ta <onciencia c..,tratt!gict
7()1;{
~)()(,/(
QJ ~ ;.., Capital organizacional I.(): Co111partir las tn~jon'.\ pr;lctica.., · Objet iYos pn,onal<>., alineados ]()()'!,
""'QJ(,)
"O"" con 1\SC: (pon cntaje)
· l tilitaci{m/an'ptacit'm K\1S IOO'i
_L_____ __ _ _ _ -.l ___ ____j I :_;..,
446 i'v1ajJOs estrategi('().\

quiere tres iniciativas estrategicas: ( l) una campaii.a de telemarketing, (2)

la adquisici6n de listas de clientes potenciales y (;)) un programa de apoyo
de correo directo. El tema tambien requiere un programa de capacitaci6n
para desarrollar habilidades especificas de marketing, la inclusi6n de sis-
tenias nuevos de informacion y un nuevo instrumento de encuestas para
solicitar retroalimentaci6n a los clientes. c

Cada una de las iniciativas es esencial para el exito general. Los recur-
sos provistos por el cot~unto de iniciativas cleben verse como una inver-
si6n integrada, no como programas aislados de mejoras. Muchas organi-
zaciones de hoy en dfa estudian las im·ersiones e iniciativas en forma
aislada y por funciones. Las inversiones en TI se revisan por separado de
las inversiones en RR.HH. y, a su vez, ambas se revisan con independencia
de las inversiones en marketing y capacidad ffsica. Este enfoque de pla-
neaci6n aislada no contribuye a que la implementaci6n de Ia estrategia
tenga exito; cada una de las iniciativas estrategicas no es sino un compo-
nente de una compleja receta cuyo exito depende de que todos los ingre-
dientes esten presentes simultaneamente. Esta es otra raz6n por la que in-
tentar atribuir creaci6n de valor a las inversiones en RR.HH. o TIes poco
practico. El valor se crea mediante un conjunto integrado de procesos,
cada uno de ellos con el apoyo de un conjunto integrado de iniciativas. El
tema del mix de canales en Consumer Bank tiene la meta de aumentar Ia
base de clientes de 200.000 a GOO.OOO en cinco aii.os. Este crecimiento de
la base de clientes aporta alrededor de G7 millones de d6lares anuales,
aproximadamente dos tercios del objetivo financiero general. La relaci6n
del resultado financiero tangible con Ia inversi6n requerida (representada
por $MMM en Ia figura 12-ll) para todo el cot~junto de iniciativas que
mejoran los procesos internos y apovan los activos intangibles crea la fun-
damentaci6n financiera. La l6gica de causa-efecto del mapa estrategico
deja clara esta vinculaci6n.

Resumen

El mapa estrategico, al proporcionar una descripci6n clara v completa

de la estrategia de la organizaci6n, da a los ejecutivos una mejor capaci-
dad para ejecutar sus estrategias. Las personas no pueden gestionar lo
que no pueden medir v no pueden medir lo que no pueclen describir. El
mapa estrategico soluciona este problema proporcionando un marco para
una representaci6n sencilla, de una pagina, de las relaciones causa-efecto
 FiJ;IIm 12-11. Estudio de caso: plon de oaiiJ/1 tsfmlr;J;im I'll Co//S/111/fr nrmk ~
~
~

:;;
~
:::;_
co,
::::;
Tema estrategico: "Cambiar al canal apropiado" ~
,-----~--a-p_a_e_s_t-ra_t_e_g-ic-o-----,1 I BSC ___________
I r~---------=P~la-n~d~e-a_c_c~i~on "'
.._
~
--,
Indicador Meta Iniciativa : Presupuesto ~

Aumento ingn-'"iO~ neto~ +SIOO'vl · 1\a,c de datm tcntabilidad dienln: $,\,\,\ ~

;:::
(contribuci<'>n \'<)hmwn) +$t>7M ;:::,
· !Vtix de ingrc~o~ 70'/i ;:::
(< liente rclacionn)

----------------- ------------~---- --------

· ~,tti'd<tcci<'Ht de tlicntc..., 'HI';( · lniciati\·a de \egulcntaci(nt $1\1\1\
· Part it ipaci(HI cn \U"i ga:-..1< )\ .)()(/( de clit·ntc'
· \1tjore"i ennle...,ta:-. a dicnte..., $CCC

· (:;unhi<) tnix tanale~ !0'/r · Ctmpafta de telclll<ll keting :j;J)IJ!)

• ( :o111pra p01 li~ta $FEE
· 1\po~o corn·o directo :liFFF

· lli'l""'ibilidad pue'"'' 100'( · Progr;un<l dt' tapaciLl( i{HI de :!;(;( ;(.

t-·...,tr<ttf'gico..., habilidadc' te!C<>pera<lote'

· lli,ponibili<Ltd 1()()'.( · ,\plicaci<'m ,j,lt'lll<t ( :R\1 $111111

si\tl'lll<l inl()nnaci{lll

· Cultura ot·icntada bacia el clicnte: 100'/r · Educaci<'nt interna :Sill

· Encuc-;ta de lidcra1.go /()(;( · Programa dt' de~anullo lidera1.go :)JU
· ( :oncietH ia t'"itratt'·g~ca <)0'/r · ( :omunidad t'ntplcadm :~'KKK
· Ccnnpart ir Illt:jore"i pLlctich 100'/r · Reuniollt'\ \l'Inan;dt'\ del equipo $!.!.!
.......

""'_,
Presupuesto total $MMM
44H J!opos cslmtrigicos

entre los objetivos para los resultados\ lm impulsores de la estrategia. Las

cleclaraciones de los objetivos expresadas con palabras de 11n mapa estra-
tegico se comierten, a su Yez, en un BSC de indicadores, metas e iniciati-
vas. Elmapa estrategico' el BSC permiten que todos los integrantes de Ia
organizaci(>n tengan una comprensi6n com(m de Ia estrategia. En el caso
de las muchas organizaciones mencionaclas en este libro, el mapa estrate-
gico ha bcilitado desempei1o extraordinario al pcnnitirlcs 'incular sus
procesos de gesti6n con una estrategia claramentc definida.
El mapa estratcgico por ~~ solo, sin embargo, no es sino una repre-
sen taci(m e.1/ftl im de Ia estrategia. I den tifica lm result ados ' los i m pul-
sorcs de Ia creaci6n de Yalor. Este capitulo describe c6mo se puede
llSar elmapa estrategico como una herramienta dinri111im de gesti6n. La
fijaci6n de mctas agrega las dimemiones de riempo' Yelocidad a Ia es-
trategia. Las metas identi{ican las brechas en el desempefw que deben
cerrarse' let escala de tiempo en la que los cambios deben teneT Iugar.
La fijaci(m de metas \ Ia definici(m de los impulsores de su exito en un
mapa estraregico permiten probm Ia 'iabilidad de Ia estrategia.
I .as iniciativas estrategicas son las acciones necesarias para cerrar las
brechas elltre el clesempcfw espcrado' el actual. Son los impulsores defi-
nitivos del cambio. L n objetin> de de-,em pcf10 no se alcanza simplemente
midiendolo. Para ejecutar la e-;trategia haec Edta que las iniciatiYas se gcs-
tionen actiYamente. La integraci(Jn de lm indicadores, mctas e iniciatiYas
del mapa e'itrategico, proporciona una descripci6n completa de c6mo se
crea Yalor, o sea, una descripci6n completa de la estratcgia de Ia organita-
ci6n' de su exitosa cjecuci(m.
El estuclio del caso del ejercito de EE. UL. que se incl\1\c a continua-
ci6n, ilustra el desaffo de captar las dimcmione.., simult{meas' conflicti,as
de Ia cstrategia, mantenicndo Ia disponibilidad para misioncs a corto pla-
10, al tiempo que se transforman las !llte\as capacidades requeridas para
futuras amenazas' compromisos.
 Estudio de caso

El ejercito de EE.UU.
flrn IIIO!IItii/O.I I'll/(/ ltil/orio til !w que fu, lm1ws de jim11/o 110.1 jinlllilen <'tr /o.1
re/0.1 deljllillm colt 1//W rlrnirlr111 Jne·,'illllltl!/e 111111111{!,'/llrt/J/e. l.os /mhos de e.1/e ti!ti-
1110 rnlo ltr111 rrmrlo 111111 de n11.1 1'111'111 opor/unidruln . .-1/wm<'tlllli.l rlrnmlle/1/t lm IP-

Io.' que lenemo.1 delullle -YIn es(IIIIIUI lt(/1/l'llllo jre/1/e.

Thomas F. \\'bite
lt-\" Secrctario del Ejcrcito
Libro \crde del cjcrcito ~00~-~00:~

Antecedentes

Lo' ataqtte' del II cle sqHicmbre. Lt guerra global contr<t el tcrrori,mo' Lt

comtmtc transformacitm del ejcTcito en una hteua m;·,, ligna con maYor lllmili-
dad proporcionaron Ia -,ituaci<'m propicia para Ia introdmci<'m del BS(. en elcjcr-
cito de EE.l l'. Fl ejcTcito lle,;dJ;t ;tlgunm af1m csf(Jr;;'tndme por tram{(muar Ia
fitnta opcTati\a' Ia base imtitucional en b jt1rr:o ohJelt<'ll. Ia fitcr;a de e\]JCCtro
C01nplcto del fitturo que pudina potencialitar los <1\ anccs tccnolc\gicos \ Ia lkxi-
hilidad organi;acional. Simult;'tm·;nltcntc. d cjc·nito est aha apm anclo Ia guerra
global contr;t t'l tcrrori,mo. 1111a tlllt'\<t {(mna rk gttcrr<t que rcqunia cl clnplic-
gttc de fttcuas en <~cti\o. rcsenas \ b (.ttardi<l '\acicmal. asi con1o Ia integraci<'m
con fttCTtas conjttlltas \ -,ocios de coalicic'l!L Lt twcesidad de tiUlltelllT cl hicnc'-
t<lr de 1<1'- tropa' \ "" t;nnilias 'cgui<t sicndo \IlL! prioridad lCJII'd<lllll' para clcjt'T-
ctto.
Flcjt-rcito h<thfa l'\lado ll\;lll(l() clmi,lllo si'ltl'J!l;( de inf(mnacic'JII de-,de I 1 Hi:\
jl<lLI dar <I COIIOClT \ COllti'O]ar b jll'l'jl<ILtCi(lll \ dispottihtlt<Lid deb fltlT/<1. F] sis-
tellla no propon io11aba lltla 'j-,icill cotnpkta de Ia \llttaci!'JIJ del cjc·nito' -,v IJ<t,<t-
IJ<t l'll indicadorcs de rcsult<tdo \ l'll cLitos lru lll'llll'tlll'lllv .tll'<l\<tdo-,. L1' ncccsi-
d<Hk' r:lpicLtiJtt'l!l(' Cl!llbi;nttc' de Lt t'str<ttcgia militar tJacion<JI ' el p<~pcl
l'\<>llltl\cJ de ]a, l11nta' de· unnhatv dv tinra haci<ttl que par<t c·lcjc'Tcito lllc'r<t
4:)0 JiojHts es/mtep;ims

esencial contar con un nueyo enf(Jque para Ia disponibiliclad de la inf(mnaci(m.

El reto era crear una Yision complcta de la clisponibiliclad e.llmtegim que informa-
ria a los lfdere~ 'obrc Ia capacidacl del ejercito para satisEKer las necesidades de
hoy y las del hnuro. El ejercito decidi(J crear un nueYo sistema. llamado Sistema
de Disponibilidad Estratcgica (en ingles. SRS por Strategic Readiness SYstem).
con el RSC como base.

Arquitectura estrategica del BSC del ejercito

El equipo encargado del prm ecto modific6 cl mapa cstrat(·gico gencrico para
que reflcjara Ia misi6n del ejercito. Coloc(> la misi(m en Ia parte m{ts alta del mapa
estratcgico'" Ia perspcctiYa financicra en Ia parte inferior como inductor o bcilita-
dor del cumplimiento de Ia misi6n (wr figura l :2-12). Las perspectiYas del clicnte.
de los procesos intcrnos \ de aprendizaje \ crecimiento se mantm icron, pero con
nombres ligeramente diferentes: por ejemplo. los clientes pasaron a ser partes inte-
resaclas.
l\fientras que las m(iltiples perspectiYas proporcionaban el marco para el BSC
del ejcrcito. los temas del mapa cstratcgico captaban las prioridades estratl-gicas
de Ia entidad. Los lfdercs dclcjcrcito. tanto en enln'' istas como en declaraciones
ante el Congreso. continuamente hahlaban de jJei\OIIIt\, dilj}()llibilidod y lm mjonJJtt-
ri<!n como claras prioridades. Las Jm.lo/1111 eran Ia piedra angular del ejercito -el
bicnestar de las tropas' sm f~unilias era fundamental para el cumplimiento de Ia
misi(m-. La dtljJonibi!tdod actual era esencial para que cl ejcTcito pudiera satisLtcer
las necesidades inmediatas de Ia cstrategia nacional de defema. \" Ia lmnsfrmtlttrir!n
era cl esfucrzo de cambio que ascguraria Ia pree111inencia del cjcrcito de FE. L l'.
en clmteYo cntorno de ~eguridad. El tema de Ia~ /!{{ellm Jmirlims nnjnesorio/e1 co-
municaba el est<1ndar de practica para asegurar Ia diciencia \ elu~o (>ptimo de los
tTcursos en todos los procesos. Las collljielenciol cent min marcaban las capacidades
que cl ejercito debe mantcncr para cumplir con las rcspomabilidades militarcs del
pah, hteranla s que fucran. Por t'tlt imo, e I tema de rt 1ep:u m II PC II/SOI remarcaba Ia ad-
quisici(m \" eluso de los recursm requericlm para ejecutar todo lo anterior.

El mapa estrategico

PersjJectiva de las partrs interesadas

El pueblo norteamericano, el presiclente. cl sccretario de clefettsa, cl congreso

'"los comandantes en combate httTotl todos u,nsickradm clientes o partes intcrc-
sadas fundamentalcs. :Que pretendian del cjcrcito~ Dada Ia naturalcza incierta
cle lm fliluros requisitos cle defensa. era una pregunta difkil de contestar. I ,as par-
 Fip,11m 12-12 ..\loj}(l de !o lllisir)n del ejhrilo ::s.
:::::::

~
:::::::
~-
Mision El proposito del ejercito es servir al pueblo norteamericano, P.roteger intereses ~'
nacionales duraderos y cumplir con las responsabilidades mditares nacionales :::::....

Parte
Competencias principales -
~

:::::::

'"'
;:::;
Dar f(>rma
interesada Condmir
S-
::::0
:::::;,
:::::::

Proceso
interno

Aprendizaje
y crecimiento

Asegurar Asegurar recursos

Recursos Personas, dinero, infi-aestructura, instalacione~. instituciones (1:)) \'
recursos ~
Rl ~{
tes interesaclas esperaban fucrzas preparaclas Y dispuestas. pcro las principales
preguntas pcrsistian: :Preparadas Y dispuestas para qut'? :Que nin'l de prcpara-
ci6n? :Para que clasc de com bate?

Finalmente. las autoridades (lideres) reafirmaron 1111 conjunto de compe-

tencias b{tsicas en las que cl ejcrcito debfa destacar'le para sati'll~tcer cualquicr
requisito de las parte'\ interesadas. Estas compctencias sc habian idcntificado
antes en un documcnto de estrategia del ejcrcito .. lrmy Plr11111inp, C' Pmi.!,TOI/1 (;ui-
d(lnre (guia de pl<mcaci(>Il' programas del ej(Tcito). Se podian cumplir todos los
requisitos de un csccnario de guerra cle gran importancia. las demandas de
m(tltiples esccnarios. de apmo al ntalltcnimiento de Ia paz. la cooperaci(>IJ con
los aliados ' Ia rcacci(m anrc 1111 desastre local si el ejcrcito m<:mtcnia un detcr-
minado nin_'l de dcscmpefw en cada una de esl<l'l compctencias.

Perspectiva de los procesos internos

Fl rcto de ejecutar una est rategia e'lt<l incluido en Ia pcrspecl iYa de los pro-
ccsos internos. que e1n111cia Ia relaci(m entre Ia disponibilidad actual\ Ia fittttra
definida por el jJ!oJI de UlllljHIIl(! rle tmwjoJ·nlrtri(l/1 <I largo plazo. Fl objeti\o t'dtimo
cs comcrtirse en Ia Futura FulT/a Objeti\·<1. pcro cste objcti\o tienc que equili-
hrarse con Ia prioridad de m;mteiH.T Ia disponibilidad actual ctl <~pmo de l<1
gii<'IT<I glob<~l contra el terrorisn1o. Fl desaf'io cstratcgico para las <lutoridadcs
milil<ll'l''l e'i controlar las COilljK'Jhaciottes estratcgicas entre c·sus dos priorida-
des. Fl BSC £1\ ucla a controlar b tcnsi{>n entre rctrasar Ia transf(mn;H:i{>tl para
que sc puedan cun1plir los rcqui'lito-., de di'lj)()llihilidad act11<1l. \ los compronti-
-.,o.., para que L1 preparaci('lll de hm a-.,cgure 1111 <1\<l!Jce continuo hacia cl lltlllJlli-
llliento del plan deb e<tmpafla de tran'll(mnaci<'>n. Lo-., do-; ten1a-.; de Ia di-.,poni-
hilidad ' Ia tLlllsf(mn;lci{m -.,e repn:-.,ent<ltl cotno cfrculos ctltrel<ll<~do-.;. Fl
cj(rcito de FF.l'l'. debe t!l<llllCIH.T Ia tcn-.,i<'>tl' cl equilihrio <~propi<ldo-., ctttrc
"I'" culTpo.., par;1 <lsegurar que h;l\ fitlT/<l'o f(mnad<~s' prep<lradas li'il<h paLl ha-
ClT li'l'll(C <I )as llli'oiOill''o de hm \ b-.; de) filliii'O, COil );Is COilljH'(CilCi;l'o lTillr<IJc-.,
que hagan Ltlta.

L1 cjccuci(llJ de h1tcna.., pr<'lctiC<I'I cmpre-.,;lri;tle-., apm~1 b JH'r'lpecti\<1 de los

proceso-.; intcnJo'i autnetlLitHio Lt efic1cia gc·neLtl del cj(Tcito. l<llllo c11 di-.,poniht-
licLtd cotno c11 tLIIl'ol(mnaci(>Jt.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Fl tcllld priiKip<tl de Ia JllT..,pecti\<1 de aprc. 'Jidi;~IJC' trccimicnto n lw jJr Jl(!//{/1

los ,o)(bdo-., 'oOill'l ;tiJna del cj(Tcito. Fl cjc'·nito tictle el itll)l<.T<lli\<'
'II l!lrllnlrtr.

de nc;tr till cnton1o l'll cl qtle los -.,olcLtd<>..,' """ Lltnikl' pucdatl pr<>"JllT<Ir. I o..,
Plrll!Ntriril! de lo rrnnJHnlo

Yalores militares dcbcn pcnctrar en Ia \ida del ejcrcito, con atcnci6n al desarrollo
dclliclerazgo prcsenlc en todos los ni\·clcs de Ia organilaci(>Jl.

Perspectiva de recursos

Fltema de asegurar recursos proporciona los cimiento-. para clmapa cstratcgi-

co. La obtcnci(m de los rccursos rcqucridos para cumplir con Ia misi(Hl \ satisbcer
a las partes intercsaclas estill impulsor cLwc del cxito. Lo-. rccursos no sc clcfinen
simplcmcntc como financicro-.,, Ya que inclmcn personas, dinero, infi·acstntllu-
ras, instalacioncs, in-;titucioncs \ ticmpo para tttili1ar los rccursos. Cacla uno de c-.-
los elementos debe scr proporcionado al cjcrcito \ todos deben innTtirse de f(>r-
Jlla inteligentc para que -.u misir'n1 p11eda uunplirsc.

Impacto

Fl general.) olu1 l\1. Keane, YigcsiJnonoYello Yicedirector del ejcTcito de FF.l · l · ..

dcscribi() ]o-., bendicios del si-.tcma de disponibilidad estratc·gica clllllla declaraci(m
ilccila ante cl suhcotnitl' de disponibilidad del comitl' de sen icios ann ados de Ia ( :,-,_
mara de Repn·sentantc-; de FF.l' l · ., cl 1K de 111arzo de ~00:):

/J 'islt!IIO de di'f)lllli/Ji/idrul n/mlrp,im del tjr;ui/o v Jm'o f'/1 11/lllrlw f'/1 ortuhrt
de 2002 ro11111 !u'!UIIIIll'lllo ,!.l,lo!Ht! dt gnlirlu e.,fmlr;gim y e;Jri/uoririll dt !o disj}()lli-
/Ji!idod. fJmjJorriol/11 o !w ri/1/oridodn de!ejr;1ri!o illjori/Jrlriril! norlo, o/Jjelic 111, jnF-
dirti-,,r/ _Y ejau!oNt .\li!ne disj){)llihi!id(/(1, lOll r)jill rle llll'jli)(/1 dmslimllll'lllt !o gn-
lirill dt lm 11'1111'0' e,fmlr;gJ(O.\. fJor jn·i111no ;1e: ltiii'IIW' 1111 lll!tl/111 de gnlirlu
tllljnnrmol i'll e! tjenilo r;ue iulegm lo mjorn!oriril! ,ofm, di'J){)IIlhi!Jdod, /ou/o de
!w rollljiolltllft, 11r/i;Jo' rnt/IO los de lo rnti'<'O. In r;trt pennilc of ejr;ni!o 1111'/omr tl
oj)()yn rt lm 1111/IIIIUiou/n I'll mtniHile, i111'nlir en ln.1 .,nfrlorlw Y .'11sjo111iliw. irlelllijl-
m r y rulojJ!o 1 li!ll'/111' Jnrirlim 1 r'IJijJiell/1 io!n _\ I m 111jomw r (/I ej1;u ito I'll lr1 jun:r1
o/Jj!'/li 1/. r\ff liS/1'//1(/ rfr llljOI//11/IliJI/ 1/ltjnrrt rfr joll/10 rfn/rum/11
1 11/11'.1/m 11111rfo rfe
111n!ir !o diljiolli/Jilidorl. 11'111/ltllrlo mjrnllllltioll oj)(ii/111/0 1011 Jnnisi!J/1 _\ rl/11111'11/f!
e! o!nutn' de !os r!otm mmidemrfo, .. 1/eJI(Itlllli.\ 11 !m 1/tnlione' ljllf' ojnlon 11 lo rli.\-
j}()lli!JI1ir!od. !lilies rle !Jill''~' mll<'inlrlll ell Jno/J!tJIIW.

r.l/1' ((/lli/111' Jntj)(!mr/o j)(Ji l.ri/IU/ /)o;l'lllll,!l, y J>o/1/(l(/ li/11/t. de no!rtl/l!'d SIIIU'IIIId (o/lolilllll-
!/;11', 11111 lo rnl/llrt rle 1111/llfTI!IIII roll'gll.\ rlelejt·niln rle FF. l ·l -_
Quinta parte
Archivos de casos
 Capitulo 13
En1 presas del sector privado

Fn este capitulo documentaremos tres estudios de caso de mapas estrat{-

gicos en cmpresas de servicios perteneciente~ a! sector priYado. Dos de elias
-:\ortlmestern l\lutual' l\Ieclia General- adoptamn cl BSC al imroducir n-
tratcgias raclicalmente nue,as. :\'ortlme~tern \lutual c;uubi(J su cstratcgia
centenaria de oti·ectT prodttctos de seguros de alta calidad at ra' es de su equi-
po protl·sional de' endedores, por una c~tratcgia f(Kal izada en ofi·ecer segu-
riclacl financiera general a sus clicntes. \Icdia ( ~eneral habfa creciclo de su
ba-;e traclicional como editora de uu diario \ se habfa comerticlo en una po-
tentc cmpre~a regional de medios con mCtltiples negocios de publicaciones,
trausmisioucs' medios ekctr6nicos. I.a emprcsa qtteria ganar sinergias a
partir de sus diYersos ucgocios mediaticos usamlo una estrategia a Ia que lla-
m(J ,,conYcrgencia". coonlinando lm dif(Tetlles medios entmmcrcado dado.
de modo que cada uuo de clio-, pudiera oti·ccer inf(mnaci6n de calidad -,egCm
sm pmibiliclacles. pero desclc una per~pecti\a general ' uniticada .. \mba~
cmpresas rentrricron a mapas cstrategicm para cbrificar. conlltnican a line-
ar a sus organizaciones con las lllWYas estratcgias.
\"oh·o!inans tts6 elmapa estratcgico para solucionar llll ~crio problema
de gcsti(m: Ia t;dta de comprcmi(m por parte de lm empleado'> de Ia e-..tra-
tegia de Ia cmpresa ' cl comiguiente descemo de stt satisEICci6n \ com-
promiso con Ia organizaci<'m. La claridad oh-ccida por elmapa estrategico
lJcy(J rapidameutc a mcjora~ ~ustanciales en Ia JllOral de los emplcados. lo
qt~c sc traclujo en !Ill alto desempcfw en Cllanto a clientes' !inanzas.

Northwestern Mutual

Antecedentes
\:ortlme~tern \lutual e~ una deb~ cmpresas lll:ts antiguas \' rc,jwtadas de
rr. L L Con seck central Cll ~lihl<tllkee. Ia lO!llpaftia. lOll sus Stthsidiaria, \ all-
458 ;\Japas estmtegicos

liadas, ofrece seguros, productos de inversi6n v sen·iuos de asesoramiento

para responder a las necesidacles de los aseguraclos y clientes en cuanto a pro-
tecci6n financiera, acumulaci6n de capital, presenaci6n del patrimonio y dis-
tribuci6n de activos. Desde su fundaci6n en l8:i i, Ia empresa ha siclo dirigida
por un fuerte sistema de valores v una cultura de integridacl con una premisa
principal: hacer lo mejor para sus clientes. Como sodedad mutua, !'\ orthwes-
tern Mutual no tiene accionistas. Se concentra directamente en sus tres millo-
nes de miembros. La actitucl de Ia empresa ante Ia mutualidacl, que incluye su
estrategia de inversi6n a largo plazo v su intensa atenci6n a los fundamelltos
operativos, le ayucla a mantener las calificaciones mas altas de solidez financie-
ra otorgadas por las cuatro principales agencias de calificaci6n del pals. En cl
afw 200~. Northwestern Mutual espera seguir sienclo Ia empresa norteamerica-
na lfder en seguros de vida indivicluales que paga clividendos a los titulares de
sus p6li~as.

La situaci6n
Traclicionalmente, el modelo de negocios de Northwestern Mutual se basaba
en proporcionar seguros de vida de alta calidad y algunos productos
secundarios, roclo ello a tr<n·cs de un lmico equipo de venras fonnado por repre-
selltantes financieros profesionales. Aunque Ia empresa habfa venclido producros
de im·ersi(m durante varias dccadas, su principal actividacl segufa siendo Ia wn-
ta de productos de seguros basados en el riesgo. Pero el munclo habfa cambiaclo.
Entre mediadm v lines de Ia decacla de l ~l90 Ia empresa ampli6 su I(Ko en res-
puesta a las cambiantes necesiclades de los titulares de p6]i;a-; y clientes, a los
mercadm de inversi6n mas fluidos v, finalmellte, en 19~19. porIa entrada en vi-
gor de Ia Lev Gramm-1 .each-Rlilev, que t()nnalid) Ia competencia directa entre
compaf1fas de seguros, bancos v otras instituciones financieras. Northwestern
Mutual pas6, entonces, a aplicar una cstrategia oricntada a antclar a los clientes
a comcguir seguridad financicra mediante soluciones integrale~ que contenian
productos de seguros v tam bien de im·ersi6n. En el afw 200 I, Eel Zore asumi6
como nueyo director ejecutivo de Ia empresa. Tenia un amplio historial en im-cr-
siones v Ia Iinne creencia de que d compromiso cle los emplcaclos v Ia nwdici(m
del desempef10 resultarfan crfticos para cl futuro cxito de Ia organi1aci6n.

La estrategia
1\orthwestern 1\lutual adopt6 una cstrategia basada en mejorar sunegocio de
seguros central y ampliar el de productm de inversi6n, para dar respuestas a las
ncccsidades din:rsas de titulares de p6li~as v clientes. La visi6n de Ia empresa era
Empresas del sector privado 4:)9

aprovechar sus fortalezas tradicionales -Ia creaci6n de relaciones duraderas, Ia

oferta de asesorfa experta Y una s61ida propuesta de valor del producto- para con-
vertirse enla principal empresa que ofi,ece a sus clientes seguridad financiera para
toda Ia vida. Para clio, Ia compania fonnarfa una "red de especialistas", un mode-
lode trabajo conjunto que permitirfa a su tradicional fucrza de vcntas de seguros
de vida recurrir a expertos en productos e im·crsioncs cuande lo necesitaran, para
atender las crecientes necesidades de scguridad financiera de los clientes. Esta es-
tratcgia cxigia a Ia empresa equilibrar su deseo de ampliar su capacidad de dar
respuesta a las necesidades de los asegurados y clientes, a! tiempo que man tenia su
{oco en los fundamentos que le habfan permitido ser Ia principal compai'ifa de se-
guros de vida.
l\;orthwcstern Mutual vio en el BSC Ia herramienta para comunicar y monito-
rcar cl cxito de su estrategia. El BSC tam bien sin·i6 para alcanzar los objetiw>s de
Zore de fortalecer el compromiso de los empleados v llevar a Ia organizaci6n a una
cultura basada en los el desempei'io y las medici ones.

El mapa estrategico
Como sociedacl mutua dedicada a haccr lo que es mcjor para sus asegurados v
clientes, el o!Jjeti·oofinanciero general de 1\ortlnrestern 1\Iutual es aportar tm fiicrtc
valor de proclucto bajo Ia forma de capacidad de pago de dividendm' una excep-
cional solidez financicra (ver figura l ~-1 ). Este objetivo financiero principal se ,.e
respaldado por otros cuatro: dm relacionados con el aumento de ingresos por sc-
guros \' productos de inversion\ otros dos que refuerzan cl compromiso de Ia em-
prcsa de gestionar agresivamente sw, hmdamcntm operatin1s, como mortalidad
' morbilidad, gastos operativos' resultados de Ia invcrsi6n.
Desde Ia jJer.ljJeclivo del rfiente. el mapa estrategico de \Jortll\\-estcrn 1\Iutual
describe c<nno logra diferenciarse de su competencia comcrgente. La cmpresa
tiene el ohjetivo de que sus asegurados' clientes sigan ,·ienclola como pnJ\Tcdor
de clase munclial de procluctos lfderes \' sen·icim basaclos en las rclaciones. Tam-
bien subra' a el asesoramiellto experto ' Ia planeaci(m basad a en nece~idades
para dar rcspuesta a Ia amplia Yaricdad de requerimientos financieros de los
clicntcs. Deb Beck. Yiccpre~identa cjecutiva de planeaci6n Y tecnologfa, coment6:
"Nuestro pen,onal tienc una larga historia realizando anali~i~ \ planeaciones ba-
sados en las nccesidacles. 1\ucstra estrategia lmsca potencializar esta fortalcza
para que podamos satisfacer m{ts necesidacles de seguros e inYersi6n cle nuestrns
clicntes a traves de 1111 enfoque de planeaci(m s6lido e iutegrado".
La j;enpectic'u de los jnoresos intemos de :\'ort!nl'estern .\Iutual gira alrededor de
dos temas principales. El primero se centra en los procesos necesarios para ant-
dar a Ia empresa a ampliar su "reel de especialistas". l'or ejemplo. para que Ia
4()() .\lojHI.I e.1/rri/r~2;im.1

"red" sea m:ts ~(>!ida. Ia entptT~a seguira amplianclo ~u cxclmiYa fuerza de \Cilia~
COil un mejor proccso de sclccci6n ' rctenci6n de rcprescntantes. a-,i como una
mcjor producti\ idad tinanciera. Estos objctiYos. a su 'cz. se \ eran respaldaclos
por otro objeti\'(J de "red" en Ia perspectiYa de aprendizajc' crecimicnto. cl de
aumentar las capacicladcs de los cspeciali-,ras \ f(mtcntar cl trabajo conjunto en
casos complcjos de clientcs.
Fl otro tcma de los procnm intcmos dcstaca las actiYidacles intcrnas de Ia ofi-
cina central que impuktn los ftmdamcJltos opcrati\(J~ de Ia cmpresa. Esta quicre
que sus empleados encucntl't'll f(mnas de trahajar nut'\·as' m:ts cficicntcs' que
gcstioncn prm·ccto'> de Ia cmprcsa para obtcner m:tximos bcneficim.
Dcntro de sus proccsm rcguladores. Ia clll]liT'>a ticne cl objetiYo. compartido
porIa red' Ia oficina central. de asegurar que el uunplimicnto siga sicndo 1111
ptmto de cnbsis. Otro objctiYo dual para Ia red\ Ia oficina central es adoptar
nucYas tecnologfas alineadas cou Ia cstratcgia.
La emprcsa f(mtctltar;'t Ia lcaltad. Ia producti,icl<tcl \ el crecimicnto JlLT'Ion;tl
ck lm empkadm. compromctit~ndolc-, con cl cxito' Ia cstratcgia de Ia firma. Y
tamhic·n proporcion:utdole-, tlll entorno !aboral de alta caliclad.

Anecdotas
La alta gnTncia de :\'ortlnH·-,ttTil :\lutual c-,t;\ ttsando cl BSC: como Jllccanis-
mo para facilitar ]a-, cliscmione-, rcgulares de cub trinle'li!T -,ohre la ejecuci<'Ht de
Ia c-,tratcgia de Ia l'mprc-,a.

Scgt'llt Beck:
Forte rlr 1o hl'111':11 r/e 111 111'/TIIIIIItlll!l n ljlll' 1'111111!/ltli 1111'11 11!11 11111'1/111 Jurntrt r/e
tlllll!lrt!irlllrl y 111/n/m .1i.1/l'lllll de <'lllrn. I r1tferenrill rle o/111.1 cllljJrnlll. 1/nlo/ml
1111111111111.1 htiiWijnm!l:orlot\tltlli<'lllllcll/1' 111 inr1imrlrnnjinonrinm ric tor/n jJ1rr-
:omll/1! !11 l'<'lllllol/o/1 rlt /1/1 ornonn 1nrJIIi!iln y /o1 rnu/tor/o.1 trilllt1/m/n. Fu 111

lll[lJII·. 1!1'1//IJ.I tmd111o 11 reu/mrll/11·1/rrtl r/at.1ionn lt!lll'lll1o Jntll'll!e tlli1tori:onle 11

111111 1wp,o jJ!o:o, r!trfiuiurloi/lil rtlo.l r!IJ!irlo'. /uu/o jinru1riem1 rol/11! uojill(llllil'm 1.
de In j)()/itim ric lltfi,jrun lrt1 lll'll'ltrlllril'l rle 1/11'/l,llllldo, y dieu/n. Fl /JS(' 1101 ow-
do 11 lo,!!,T!IIlo rleforlllll rtgulru nnt lo n/mlrgio rll' 111 i'llljile1rt I'll 11/tltle.

!.a emprc">a Ita u~ado cl BSC como elcmento de una amplia campaiia de edtt-
caci(m de Ins emplcadm ~obre '>II estrecha cmwxJ(m con Ia C">lratcgia de Ia organi-
;aci{m. Dijo Beck:
Cuondo Lrl /.ore fue nont!nwlo 11111'<'0 direr/or ejnu/ii'O, el roJtljnoll/111! de /o.1
ellljJ1mdos j!IISIJ o .IN lo 11/rl.\111111 Jmom1ru1. Crec1tto1 qut el /J.\C 1101 !/({ I!YIIrlrulo o
1/e;'rt r el rollljnol!li.'o 11 olm lll<'t1. Yrt !jill' los ell! J!1mr/ol !trill j}()r//1/o <1i.ltlllli:o r IIII'Jiir
d of!or!t Ifill' lllsjttlli/OI/1'1 111111'11 11 /m o/Jjtl!i'O.I n!JOII~!!,IIOI rle /oellljne111.
 Ii,!!,llm 1 )-/. \lrtj){f n/m/1;giro de Xnl'linL'!'S/em ,\lu/t/(/1 ~
S-
,-- ~
Northwestern Mutual: ayudar a los clientes a tener seguridad financiera toda Ia vida ::::::

::::::....
Nuestro exito viene de ... ~
-__,._

~ ;....
.... ~ ~

----~-~~-----~
..... il.i ---------------------------- Entregar valor a los asegurados y clientes -:..
~
u ...
~ u
o..=
rJ] ~ ---0~------~~ (~~ ~---------------
~

t = lo~ ingn·~o;
Le.~ttonar
los ftuHLuncnto~
\
)
( (; .
Lesttonar los gastos
Crccer los ingresos ~-
Q..!.i: por pmductos
por protcccton--------- ) _././ ~~ de lll\'ersi(m 2-
~-------- --------------------------------
-- - ---- --- - ~
-- --
----- - ---------------- ---------- ----

.~ ~ Nos diferenciamos al proporcionar a nuestros clientes ...

.u. . = ~
~~------~--~

--------------~-~------------------
~0
il.J•'"' /~~ l'rodtH tos lidercs ~-)
o..-
rJ] u ( · \Ltn a ~(>I ida rr;~_''d dt.· expertm ,. l_)lanific.·aacc~i(m
;....-
'------.___: \kjor \'alor del producto _ ~ hasada cntJeccsidade~ enrebno~
~~ -----------.:_ ~ --------------- -----------------
Ser excelentes en aquellas cosas que impulsan nuestra estrategia ...
----- ---------
Para Ia red [- ---Pa;a Ia ofi~ina central
rJ]

------------~----- ~
il.i 0
""Cj= ;.... -
\scgu1 <~J < umpltmlt:nto;mcJOI ~\:
~~ I· :-.pandir b fw·tLt de (
1 ) Reexaminar los proccsos internos
.... =
~·:

~
o..£il.i
rJ]
;.... u
0
;....
1,~~~~~~=~=~=~~~
(_ ----------~
)-
I -- ~
1'1_-oJ)()I'Cionar tccnologias de apmo (
,)dl,llll~
( ,eo.;ttort.tl fH o\ t'( tos p.u.t
------------------------------

obtene1 bendiuos
) j
-
r )
0..

1 ~~---------
---- ----- -------------
----
~~
-----------------------------------------
---

~.g., 0
·..=u"~
.:::: .....
5
""Cj ...
=s
il.i il.i ....
0..
:/) ;.... u
;.... 0.. il.i
(-
--
y fomentar Ia lealtad, productividad y crecimiento personal ...
---------~---~

\lejoLtr las capacidadn ~

'~de Lt rnl \ de lm csptTialt~t</_1
Proporcionar till cntorno
labmal de alta calidad
(
~-
----
~nprorncter a los emplcados
'-"~:Oil Ja CS(rategia \ cl exito
de Ia c1;1pre~a
,.._il.i ~ ;....
- il.i u .......
"'0 >,
462 :Hopos estmtep,-iros

North\\'estcrn ~lutual ha hecho u11 desdoblamiento en cascada del BSC bacia

todas las unidades de negocios Y los dcpartamentos de apoYo. La empresa JlOlll-
br<l coorclinaclores departamentales del BSC: para an1dar a inculcar los principa-
les conceptos del BSC en todos los niYeles.
El BSC tambien sc ha comertido en una parte \isible del ciclo anual de plane-
aci6n estrategica de Ia empresa. Todas las nueyas propuestas de financiamiento
de proYeelos estan ,,inculadas con los objetin>s estrategicos de Ia empresa Y
:'\! ortlm estern 1\[utual ha comcnzado a' er resultados. En elm ismo af10 en que co-
menzaron a alinear prm ectos con el BSC. Ia empresa experimem6 una mejora
del 21 por ciento en el n(uncro de proyectos que cumplian con los objeti\<lS deal-
cance. programaci6n Y presupuesto.
El af10 pa'>ado. 1\orthwestern \Iutual comenz6 una ;;eric de cncuestas a los
empleadm pcnsadas para medir. entre otras cmas. su niH·I de compromiso' de-
dicaci(m. La cncuesta mas reciclltc Juostr6 una mejora cspectacular del lll'unero
de empleados que creian "cntemler cl rumho de los negocios de Ia empresa' ,·er
una clara \inculaci(m entre sus trabajm'" lm objctin>s de Ia compaf1ia". La aplica-
ci6n del BSC fue una de las ranmes principalcs de csta mejora.

Cmo Jnejillmdo j){)r."lmn Dhiugm. de !Jolrutad Sroreuml Lollo/wmti-,•e. r [)ebomlt !iah, rle
,\"orillll'nlcm ,\lu/t({l/. Xun/m op:mrlerinuctt/o rt Fd i'orc jwr unnjmrtir lo njJnicurio dt .\"Milt<rt.\-
tnn .\/u/t/(/1 mllltlllo/m,.

Volvofinans

Antecedentes

Fttndada en I q_)q \"con Ia ~ede central en ( ;()tcborg. Suecia. \'oln>finan~ e"l Ia

empresa lidcr en financiamicnto de \ehiculo'i de Suecia. Sus prt'-stamos en cl afio
200 I alcanzaron Joe, 2:\..iOO mill ones de coronas suects (2. 700 mill ones de cV>la-
rcs). Esta pequ61a. pero podcrma emprcsa de prestamm. da trabajo a ;tlrcdeclor
de I~)() per..,ona~' tienc una mi..,i<'m muY concreta: re;;palclar las \enta"> de pro-
ductm \'oh o' Renault en Suecia mediante cl financiamiento de productm' 'en-
las. Ford Credit International pmce el :iO por cicnto de Ia compaf1fa'" el .iO por
ciento restante est;! en manos de concesionaria"' ">lll'Gl'> de \"oiYo. I .as conce'>iona-
rias son. en consecuencia, dicntes cle Ia empresa ' tamhien sm dueiios. Otro.c,
cliente'> son las flotas (empresas que operan mas de cincuenta autom(J\-ile.., de Ia
compailia) \ COJl'"IUI!lidores indiYidualcs que bmcan atractiYas condicimw.., finall-
cieras para Ia compra cle su autom(l\il.
E111pre5as del serf or privado

La situaci6n

En 19~16, los cjccutiYos de\ 'oh ofinam obserYaron una preocupante falta de 1 i~i6n
comparticla entre los empleaclos. I .os estuclim re1 elaron unmenor compromiso. una
'latisfacci6n erosionada Y cscaso conocimiento de los objcti\(h corporatiYos entre lm
empleados. La emprcsa buscaba una herramienta que ayudarit a Ia hwrza !aboral a
apm·ar Ia misi6n general de Ia firma: uprolllOHT Ia Yenta de Yehiculos Yo]yo \Renault
en Suecia mcdiame competiti\'as soluciones de tinanciaci6n, que rcsultaran atractiYas
para conccsionarias. diente'i particulares 1 empresas". Intrigadm por la expericncia
del grupo succo Skandia con el BSC' por los articulos publicados en Ho ruo 1d Btt.ltness
Re<wu' sobre cl tema, el entonces gerente general de \'oln>finans,junto conla audito-
ra de negocios Marianne Si:iclcrberg, f(mnaronun equipo para estudiar Ia cucsti<'m. El
proyecto clio como resultaclo till BSC que se poclfa exhibir usando presentaciones en
Pm1erPoint \ hojas de cilculo de Excel. pero sc detu1o porque result6 difkil hacer cir-
odar el BSC en Ia compaf1ia 1 fue imposiblc que lo utili;ara mits de una pe1vma por
Yez.
El prmecto estmo inm(llil hasta agosto de 2000. cuando Bjiirn Ingemanson
se con\'irti6 en el nue1·o gercnte general. Dccidido a renm ar el esfuerzo, Ingc-
mamon autoril(\ Ia creaci(m de un nue1·o sistema de TI que facilitaria clu-,o del
BSC 1 su circulaci(m porIa intranet de Ia emplTS<t. Ingemanson \ '>ll equipo tam-
bien decidieron centrar la iniciati\'a renoYada en el principio de Ia organizaci(m
f(Je<tlizada en la F'itratcgia (SFO) de "hacer de Ia e-,trategia una tarea clc todos".
l.a cmprcsa aclopt6 una cultura abierta ,. clescentralizada en la que lo~ emplcados
~c sintieranlibrcs de expre~ar lo que pensaban Y cucstionar Ia~ ideas de Ia geren-
cia. Pem Ia realiclad era yue poca~ personas htera cle los micmbrm del equipo de
alta gercncia participarou de las discusione'> -,obre e'ltrategia Y cl de'iarrollo del
titturo negocio. Iugemanson '>e clio cucnta de que era bora de moYili1ar el capital
intelcctual para implcmcutar Ia estrategia.

El mapa estrategico
Durante una scrie de anillladm semina rim a los que asistieron gerentes 1 em pie-
ados interdisciplinarios de mucha' !tmcionc-, 1 ni1·elcs -ha-,ta un tercio clc Ia htlT/a
!aboral de Ia cmpre'ia- cl e<ptipo encargado del BSC com end> a trazar clmapa e-,-
trategico cle \. oh ofi nam (\lT tigura u-:z) ..\1 documen to lc pusieron clnom bre de
l 'iig<'i'o rn1, u I Ioja cle Rut a. In~ em pleados de ni1 eljer:trquico iu!lTior defin ieron Ia
ma1or parte de lm objetiYm c indicadore-, del mapa, tlll primer paso efecti\(J para
a linear a toc\o-, cm1 Ia estrategia.
La empresa iclentific(J iuicialmente m<b de treinta 1 cinco objctii<JS 1·lucgo com-
bin(> \'arios hasta llegar alntuncro m{ts manejable de 1eintid<'>s. Lo-, ejecuti1m deci-
dicnm tam bien rem a rear clliderazgo de product o 1 Ia exec len cia opcracional como
 F/.!!,11111 I )-2. \loj)(t nlmlegir ode. In I 'oli,ofi!l(/11.\ *""
G
*""
----------------·--------
~- \\""'" attivo ~
-+\ \' ll'lll<tJlt· dt' "" \'('!ll;tS

Estrategia crecimiento
~- ~--------------------
Estrategia eficiencia
....00 :n·<-iitl~:~~ //~------- ----~~
il.l

Q·-:~:'2'0
l~~
·c
=00
por atr_;t.l I
..,o]ll(
i\'a"l)r .fdt'l
\dl'
111<'1 <ddo den
Lt ,Jdl!JIIll~lLtn{n.I,·:)
I~ tllcdiantc rnj..,
"t'IYicio"l de TI_Itajas
(~est ic'n1
pndc·sional
Lidcr tllerrado
en adn1inistraci6n
de contr<tlo\
=
[(lflt''l
,uiJnini:..traci(-)fl dc:lt·it·..,go cficicnte"i
fin:IIH wr;t\/ , filldllt;\'., llota" /
ii: / - -~-

il.l

=
~
u
i - --- --~- Relaclones estrechas con los clientes
~------------ (--~~T\ il io fHOic\ioJ_l_:~T) -----

- _l __ -~-c~---~-- -~c·cc c·c·__ c -: _. -_ c C __ -c~c~~-=-==:-~---· ---/ ~ _-_c~ __ -~~=;

-;:=-
_~--- Desarrolh~---lf----y~-~ta-;,-·ymercadotecnia Administraci(m Eficiente Lealtad---,
"'0 "'0 : l
"'u =
il.l .... I /.
"prn_clu_<:to _
~
~~(;,,,:~~~
T ·. .
/ __ - -----D ~:d~~-~go
/ 1',< 1ll_(<lCI()fl \cti,·icbd
manejo_d_e_creditos
· · . ·-
de clie~es
<:uidad<~
I I/ l.Jdc! del ttlCil;uh) ,\dtiillll~ILICIOll
1
il.l < I< It ll\l<., \tollllllll,l de . _: . . ,,- _., ,r
o- I i! c!l..,t>lwitml'.., de ItHTc<td(~ conn·..,ionario.., l_mt~rH_ILT<~_'\ dt' eficientc t, t~t·l,lltl,
'"' =
Q.; .... ILl\\
' ", - \(()lilt
. .. p I ().., lOtLli>O\(J,I(tt\o
~ Lt . . ~------
\'I
() \'() // fln,ttut;unwnto
,. . dcumtrllo~< •
dt t!anlt~

l--__--·
fill,ltllit'IO..,
"--- ___ .---~
/
~
;1 \TIILi<., ___.....
-------
(' lt"ll'lltC
-----------~
"_ ___.. . .

__:__:_:__:__:_:__:_~_:_:__::a_:_:__::__:_ :..-
'iii
il.l il.l I Colaboradores motivados e implicados :;-
8·~ r "'=::-

"0 ·~
.;,-g
Cultura__
/f~llli<i '"'"~' /~l-llga~-~" (C:olahoi;Hior~"S : /----~
__ __ Competencia
G
Tecnologia
----:\it:,
"'
~

G
1
~il.l ( ,I(IL.I ) ( <kiLil>djo \, I . (('lliLHios : c-<>lllpcil'IHI<I Al>o;·o II
00 ....
.... 0...
1
\ I / \"" 111''1<11\()/' \ l"ll b <~dHbd ' (()l"f('(l;t dl(Wlltt'
'_j>OllilJiJjd;-HI
Iltf<>nnaci{m "'
0
u
00
I "-.t'll\1(' \()( ()..,
"-. · - . . -·- .... ~- ··- -·--
·------·
< <
___......
"-
'----- ~--/___.-·
'
' ·-------- _______ ___..... ~-
J'"q'
:::
Fmpresr1s del serf or jnh'r1do

cla\'es para poner cnmarcha Ia cstrategia de \'oh-ofinans. Dentro del mapa cstrate-
gico, tcmas como rol(/l)()mdou)' nwthxulos _Y nnlljnmiiPiidos, l!,rlnmtc/(1 jJ(/m rlllll)(ls j)({r/es
ron /(Is ron mnn'siono rim I 'oh1o \' estmte,!l,i(l de nPri111iento y eflrienrio ~junto con una cade-
na de\ alor que iha desde deso rmllo del jJI'odurto hast a 1(/ lmltrul del rliente- proporcio-
naron cl marco para las rclacioncs causa-cf(Tto del 111apa. Aunque el cquipo del
BSC inclu\ () flechas que indica ban las concxiones causalcs cn,clmapa. decidicron
haccr circular una \'Crsi<'lll sin flcchas porque era n1:1s lacil de\ isualizar. El equipo
us(> clmapa cstratcgico para conninicar Ia cstrategia de alto nin·l de f(m1Ja cfic11 \
contundente a todos los clllpleados.

Los puntos dcstacados del mapa fucron los siguicntcs:

• C'olo/JoJwloresljJeJsjm'lh'rl de ojJI'endi::oje: para cumplir con su misi(m, \'ohofinans
ncccsita una ltterza de trabajadores moti\'ada. acti\'£1111Ciltc compromctida \'con
conocimientos. Ahora aplica una cultura de aprendizajc alcntando a todos a par-
t icipar en las discusiones sobrc Ia estrategia. potencialitar Ia cultura cxistentc ba-
sada en cl con sen so. En oposiciC>n al prm ecto inicial Ell lido de BSC, cl cquipo
adopt<'> ohjeti\'os de "apm o tecnok>gico eficiente, \ "alta disponibilidad de inl(>r-
maci6n" .
• Penperti·[l(/ de Jnoresos: Cll esta perspecti\'a com-crgen el cnbsis en clliderat-
go de producto \' Ia excclencia operacional. Esta secci(m del 111apa describe
((>nnas de mejorar el desarrollo del producto. las \Tntas \' el marketing. Ia
gesti<'>n del riesgo \ el enLlsis en la lidelidad del cliente. Los ohjcti\'OS inclu-
\Cn clesarrollar procluctos innm-aclores de financiamiento. educar continua-
mente a las concesionarias \'oh o sobrc las of'crtas de \'oh ofinans. scn-ir cfi-
cientemcnte a los clicntes \ adlllinistrar los contrato'i de f(>rllla r<1pida '
cxacta. La 11ccha de izquiercla a derecha indica Ia dirccci(m de Ia cadena de
\'alor de la empresa.
• !)nsjJI'rlli'O del rlicnte _Y j}('J\jm'lh,ufinrlllriem: los objcti\os del proceso alimcn-
tan a los objcti\'os de estas dos perspcctiYas. Por ejelllplo. cumpliendo el oh-
jctiYo de ,<Jiderar clmcTGido en soluciones \ conceptos linancicTos, (lo que
rcllcja su (·nbsis en lidcratgo de producto). \'ohofinans cspera mcjorar su
capacidad para asociarsc cxitosamelltc coil las cotJtT..,ionarias. I .a asociaci<'>ll
COil cxito. (I Sll \T/. rcspaJda cl crccimiclllO tnediallle «'iO]l!ciotJes financicras
atracti\'<lS» \' "nl<lS SlT\icios de adlllinistraci<'m de crcditos•>, Pero las concesio-
narias no son los t'lllicos clientes de \'olYolitlalls. Fllider~11go de llllTCado en
'lolucioncs \ conceptos linancicro" tatnbi<"n rcspalcb cl ohjcti\o de "paquctc"
atracti\os de solucioncs, para llotas \ usuarios finales. Fl senicio a estos
clicntcs. a su \Ct. apma otro objcti\o h<tjo cl ten1a de e.,fmlt,!.!,io rle nnilllitlllo
cilia pcrspecti\a financicra: "llder dclnJctT<Hio dcntro de 1<1 adtninistraci<'>n
\ finatllas de flol<ls,,. Otro objctiYo de ]a.., pcrspecti\a de procesos -uadmini"-
lLlci<'>n clicicnte de contLllos,-- sc \inetda dircctantetlle con cl objcti\o de
4()()

diciencia financiera de ser el ,<Jfder delmercado en Ia administraci(m de cmt-

tratos con diciencia de cos to""·

Anecdotas

El proceso inclusin> cle desarrollo del mapa estratcgico de \'ohofinam pag(> al-
tos diYidendos. Estudim recientes reYelaron que los empleadm tiencn ahora tmma-
\Or clominio de Ia estrategia del departamento Yde Ia emprc~a. La moral' el com-
promiso con los objeti\os de Ia cmnpaftfa tambien han mejorado mucho, al igual
que cl dominio de los empleados de Ia din:mtica de Ia indmtria. Estas mejoras tam-
bien dieronlugar a resultados tangibles. En el afw ~00 I. Ia participaci6n de merca-
do de Ia empresa en el financiamicnto de automoYiles mte\os a traYcs de las conce-
sionarias \'oho en Suecia -,e ampli6. danclo Iugar a significatiYos attmcntos en ]a-;
cantidadcs prestaclas' en elnltmero de contratm en ,·igor.
Su enEtsis en elliderazgo de producto' excelencia operacional tambicn clio re-
sultados. La emprcsa lanz6 el "\'oln> Carloan". un plan de seguros que paga las cuo-
tas mensuales del prcstamo de los clientes en caso de que pierdan cl cmplco o con-
traigan una enfcnnedad de larga duraci6n ..-\ mediados de ~00~. m{ts de l 00.000
cliente-; se habfan inscripto en el plan. La competencia de \'oh ofinans ha !amado
tarclfamente productos simi lares. Y Ia cmpre~a se enorgttllcce de tener el cmto mAs
bajo por contra to administrado en su mcrcado. \'oh'ofinam es miemhro dell Iall of
Fame de Balanced Scorecard.

Ca,o Jnepomdo j}()r C(/)1-hednih HelgrpJtll. de lioloJtrnl Scorr'tllld Collobomti·,,,,. Sunio, Y

!JII/1'1'11 Kellerfohn,oJt, ro!tlllllli,fo del l!o!oJtil'd SroJCIIIIri Ref!or/. \'11n/m ogmdemllitnlo 11 .\la-
rilllllll' Siide/1erg y !l;iim lngnlllll/11!11 j}(ll' rolllj!ll rtir lo njJerieJtrirr de I 'o/;•ofi Jill 11.1 m11 1/0IO/ m.'.

Media General, INC.

Antecedentes

De un pequefto imperio periodistico fundado alreclcdor de IX:iO, Ia emprcsa

.\Iedia General ubicacla en Richmond, \'irginia, ha pasado a ser Ia nm en a cm-
presa de peri6dicos por stt enYergadura de las que cotizan en Bolsa en EE. L L.,
con diYisiones en el campo editoriaL comtmicacione~ de radio' telcYisi(m Y me-
dins electr{micos. C:oncentrada en el sudcste del pais, Ia cmpresa publica 'ein-
ticinco peri6dicos de tirada diaria con una ciruilaci6n combinacla de mas de un
mill<'>n de ejemplare~. Las \eintiseis emi-,oras de tckYisi(m afiliadas a Ia red de
.\Iedia Generalllcgan a m{ls del :w por ciento de los !toga res norteamericanm. La
 Fip,illll I).>. ,\/ojlll 1'.1/mfrig,-im r!t Merlio (;twmf ~
s
------- ~-------------.- ~
::::
..-- Maximizar el valor ~) -~

~ I.
~
.....
( de los accionistas :§:
-------~------- -·
..... Q.l
(,)· .... ............... ---------------
Q.l (,)
P,.::i ~------.
3_
~ ::::
<11
I. =
~!,.:::
-~ ____ (!::_recimiento establi) _,.....------~
~men tar I;;~ (~-Mrninist~-.;;,-) ·- - - - - - - - ~ ( Odttlmiza ;.1 uso "?
::i·
~-i;;gres~__../ los costo~.- ~~ :S
~Lectores/Esp~ctadores/. /L='_][J]b_] D D Cg~nteb [ ] D D oor=="l\
::::_
A=nu:::n:_c_i-an-t-es---------, ::::
~
=I
Q.l

·~(,)Q.l•'"'Q.l
Usuanos ~=---- -------- L----v

~
rAsegurar el involu~ramient"J - - - - - Pr~v_eer
p..- .-------------------~~~on Ia comuntd~~--~------- . ~ servtcto de
<11 u /' Proveer contentdos ) ------------ f.- ~xcel~ncta ~~-•=..:~-~ calidad
~.­
Q.I Q.l
( preciscJS, competitivos . ~tegndad: ~~~~arCiahdad
~"0
~~- ~---------------
--~~~ ------~~-------
---
Ventaja de Ia convergencia mediante: ___ _____________
..--------p;:;;;;;-~£-----" -~~ ----- -- ~ ~~nstruir fuertcs
/ Desa~drolladr Y lentregl.adr d
pub~)c ~ cornu~
Ia confianza y Ia asociaciones con Ia
-~ ~ ·
IdentJdad
·
___
· content os e a ta ca t a
. .
mediante mejoras • ) - ---
. . .
Proveer mnovaciOnes
en contenidos
tiQ.l=
p..Q.I
I.
-------- _____ - __ continu~s- __ -~- --- --~- -- Multimedia/Multimercado

( articipaci~n
<11
I.
Q.l''"' =
.....
~- Obtener nuevos -~- ---- / ' Desarrollar y promove) ventas
anunciantes e ·\ ( mejores contenidos, -----------------------
~
incrementar la ) \ e incrernentar Ia Crear y adquirir nuevos
en cuentas ./' "-,, circulacion y los ( productos y servicios

.810 - - _, ----
ya ex1stentes ~-'" '-~ espectadores ...- ~ · ___.--
----~-------------------------- ------------ ------------- ~ .
Q.l >-. ----==- ---------------------~
~ 'if ~ carr~ras
c:
"0 Q.l ('Desarrollo de las ------~---------------
Atraer y retene) y las Mejorar Ia
·.= ..... '§ empleados de habihdades de omunicaciOn con
a:l"g ..... _______________
:zCj_________ - ---L_j-~
alta calidad '---Jos em plead_"!-. , los empleados
t~b
u
p.. Q.l
-- --~--::: .-- ------ - - -
--~----

~ Media General
Valores infernos lntegridad Calidad lnnovacion t
-I
compaf1ia tambil-n opera m:t ~ de ci ncuen ta cn1 prc~a ~ on Ii ne re lacionada ~ con sw,
negocios gr{tficm' de radio ' tclc1 i~i6n. En cl af10 :ZOO':.!. dio trabajo a tn:ts de
H.OOO persona~,. gencr6 ingresos por Ya]or de H;\7 millmw-, de d6lare~.

La situaci6n

Durante clecadas. 1\Icdia (,ctll'ralltabia tcnido una cxpansi(m un tanto al azar

m{ts alia del ~udcqe de los EF.l'l'. Cuando.J. ',tc11art Bnan Ill -,c conlirti(> en
pre-,idcnte 1 director ejecutiYo en I qqo, Lt Clll]HT~a ~c etnbarc(> en una tratts-
formaci(>n masi1a. dc-,prcndiendose de ncgocim antigtto-, ' aclquiricndo otros
m:t~ adecuado~ para Slllllll'\<1 cstrategia regional. .\un a-,i. ]a-, prc-,ionc-, compctiti-
'"' 1 cl explosi1o creci111icnto de Ia tclc1 isic'm por cable c Internet impuktrott a Ia
baja cl 1 ctlor de ]a-, accioncs de 1\Icdia ( ;encral.

La estrategia

La declaraci{m de mi-,i(m de \Icdia (,ct!l'ral era "scr el principal prmcedor de

noticias. cntretcnitniento c inf(mnaci(HJ de alta calicbd en cl -,udc-,te mcdiatttc la
construcci(lll coni inua de tlll<l po-,ici(lll de solidct en llllTcados ubicaclo-, cs-
trategicamt·ntc". l'cro Bnan I"CCOIIOCi(> que cl exito e'lt<tba Cll L! sinergia. en Lt ex-
plotaci(HJ de Ia~ f(>rtaleta~ incliYidualcs 1 cokctila'l de las trcs di1isioncs de \kdia
( ;e11eral. El objctiYo. cxplica.era ·-coordinar ditt.~JTJlle~ nwdios l'Jlll!Jmcrcado dado
para proporcionar inf(mnaci<'m de calicbd deb nwjor f(mna que cada uno pudicra.
pero clc~c!t: una pcr~pecti1·a global' unilictda". Estc cnf(>quc. conocido como, con-
,·ergcncia·'· sc com irt i(> en b piedra angular deb e-,t ratcgia de \ledia (;en era I.
La com ergencia exigi a 1111 ~(>lido t rahajo en cqui po, bttcua comunicaci(m 1
lllltcha cooperaci(m, una kuafta nada dc-,pt-cciable para unidaclc-, tradicionalme-
nc aut(moma'' cttlturalmcntc disparcs qttl' a mcnuclo compctian entre si.

Mapa estrategico
,\doptado en cl <ll-10 200:Z. cl BSC: f(nnent(> Ia 1i-,i611 com(m que comertiria a Ia
com-crgcncia en una realiclad (nT ligura I :-1-:1 ).

Perspectiva del cliente

Ddi 11 ir a ~m d icn tc-, ,. rcconocer su ~ eli fc.Tcnt c-, m·cc-,iclaclcs result<'> scr Jill a de
las tarcas ma-, desafiantcs para cl CC]ltipo interdi-,ciplinario del BSC. La CllllllCia-
bnpreso1 del sertor jnh,orlo

ci(m de una propuesta de Ya!or com1"1n para el clientc ob!ig(> a que Ia~ clih:Tem ia~
de opini6n ~alieran a Ia superficie .. \clcm{l~. para las organi;acioncs de nwdio'. Ia
perspcctiYa del clie11te repre-,cntaba el eje de una temi(m hist<">rica entre Ia \Tr-
tientc· editorial. que atcndia a lm kctores,' Ia \Crticnte publicitaria. que atendi<t
a lm anunciantes. AmiJa-, bases de cliente'l competian en bmca de espacio' tiein-
po de emisi(m. Finalnwntc. lm jcfi.·s de di,j-,i(m de \!celia' ( ;cneral percihieron
m{ts dif(,reucias que coincidcncias entre su-., respectiYos lcctore~ ' tele\ identes.
aunque todas bs audiencia-; querian noticias e inf(mnaci<m de calidad. Los ucon-
tcnidm exacros. precism' rcle\ antes" pasaron a repn_·-,cn tar el objet j, o de l\ledia
( ;cneral de '>tT Ia fitentc dominante de inf(mnaci(m en cada tnercado. En -;w. eli-
' CT>O"> Inc·di<». Ia cmpresa buscaha proporcionar a '>Its amutciante-,-cliente~ "una
ourlinll iii dcscada". potenciali;ando el alcancc dcmogr{dico' geogr;lfico con pa-
quetes puhlicitario-, lllllltimedi;t' tnultimercados.

Perspectiva de los procesos internos

El tetua cstratcgico de Lt ptT>pccti\a de lm prme-,os intlTllm naj}()/ennoli:ru

Iii y e/ jo1o en el ~urlnte a tr<t\ c-, de Yarios '>tthtcmas:
((!/l<'e!p:ennr/

l'roJIIUi't! fo 1o11jion:o-' fo tdni!tdllrl julhfim: In<'ts <tll{t de'" Yalor inhcrcntc. Ia in-
tcgridad \ lajmtina 'i~llisLtcenlas principalcs t'\.]H'lt<tti\<h del clientc. (ul!llmir
jiuT/el I/IOnrtrio11e1 n111 lo mlllllltir!llrf ,in i(> para apm<tr el conipronJi,o comttnita-
rio identiticado cnla JKT'>IK'lti\a del clicntc. Lt in1agcll de mana inclucia' 'ie-
rfa inducicla por c-,tm objet j, m. \Iedia Lencral pronJocion<tri;t ~lh march in-
eli' idualc'' 'incularia Ia marca corporatiYa con la-, lll<Jrct-; indiYidualc~ entre
todas sm parte-. interesadas.
f)esormllory enliep,ru 1111 rnn/enidu lllj!ntll!: el ohjcti\1> de delri!Tnllrn 1111 rnn/1'11/(lu
.1//jJnior se rckria dircct<tlllentc a b comngcncia. Lt mesa de noticia-, conn'm
ejemplitic6 e-,te objeti\1> en acci(m. Lm cditon·-, de diarios. las cmisora-, de tc-
lc\ isi(>n' radio' Jo, nwdio'i interactiYm de unnHTcado dado trahajarianjttn-
tm' tomarian las dccisiones diarias 'iohrc Ia l(mlu de cubrir una detcrmin<tda
nota desdc sm rcspctti\l>s puntm de' i~ta clztsicos. Orquestando la colwrtura
de eqe modo . .!\Icdia Ccncral crcia que podia ;nmwntar elm'nncro de keto-
res, tcle\ iclentes' ttsuarim.
jnDrllltiO\ _Y ltr<'IIIOI: una m<nor interaccir'm entre diYisio-
(.'rnny orlqturir JIIII'<'W
nes. unidades ' clepartamcntos (compartir mtc\as ideas. IIacer rekrencias
cnvada-; de Inedio-, similarcs) aYucbria a las emprcsas de .!\!celia (,encral a
idcntilicar ' cxplllt<lr nueYa'i oportunidadcs de crccimicnto. F'ite subtcma
conduciria al crccimicnto de los clicntcs a ambo, laclm de la perspecti\a del
client c.
470 .\loj}(f.\ e.l/mftigicos

(;mwr 111/fl'O.I 1//lllll!'ion/e\: comprendienclo mejor lo~ negocio' de su-; ammcian-

tc~, Media (;cneral podia atencler mejor a lm clientes actua]e, -\ atraer otrm
nucyo-;- con paquetes creati\CJS multimercado' multimedia que ofi-ccian cco-
nomia' de cscala. El aumcnto del porcentajc de anunciante' multimedia ' el
cui dado de las relaciones a largo plato apm aha el objcti\o de Ia pcrspecti\a fl-
nanciera de aumentar los ingresos por publicidad.
nor 1111 .lel'<'irio de olio mlidod: este objet in> de cxcelcncia operacional rcf(>r;aha
las eflciencias' el crccimiento rentable de Ia perspccti\a flnanciera. :\dcma'
de Ia maYor eficicncia obtcnida a tra\es de Ia-., mcjoras de lm procc·,m. Ia con-
\ergencia alentaba a las uniclacles a potcnciali;ar -.,u poder de compra para re-
ducir costm mediante un proce~o de compras coorclinada,. La~ mejora-., de ca-
li<lacl inclufan e'tablccer gufa, !->Obre cuando intcrrumpir Ia programaci(m COil
a\anccs de noticias, asi como est{mdan·s de\ erificaci(l11 de lm lwchm pard ]a,
noticas on line (cstc objcti\o tambicn contrihu\C·J a Ia confianza del pt"thlico).
Con/enido inno;,rulur: las «solucionc' innm adoras" podian incluir una IT\ i~ta
sobre estilos de ,·icla. producida a partir de contenidos potencializaclm. a scr
clistribuidm en mt"dtiplc' mcrcados.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

ProJuo;'n lo IOI!IIIIIilwion rn11 lo.' ellljJieudo.l Ltcilitaria una ntaYor intcracci(m

para los objctinh principalcs de los proceso.., intcrnos. l'roi/IO;'n lo rul/11111 del Cl/111-
hio y el tJJijJo;centmll· (1/e/n.;urirlu rle r!lilomlnd! dr fo, r'llljJ!mdol implicaba l(nncntar
Ia crcati,idad ,. Ia mnmacitm. asi como alent<tr la toma de decisione.., entre cm-
plcados de 111\Cles Jnfcnorc~. Estm ohjeri\(J> tlt\icron Llma\·or influcncia -.obre
]<p, dos principale-, htetltes de aumcnto de ingrcsm.

Perspectiva financiera

l'otenciali;ar el conteniclo de las noticias con mtdtiplcs fttcntcs le penuitiria a

\leclia General dar llltC\ os productos \ scnicim. F:,to. junto con nucYas adquisi-
ciones. rcprcsentaba el objeti\o de aumcnto de ingrcsm en cuanto a lectores \ cs-
pectadores. (Lto. ~u~cripcioJJe'l licleran las pcTdidas en lm mcdios de conntnica-
ci(m). Lm ingresos por publicidad. rdoPaclm por los paquctes multimedia '
nmltimcrcado. serian Ia otra htentc cl<l\C de ingresm. La cxcclcncia operacional,
con Ia comiguiente mejora de las cflcicncias. mejoraria Ia gcsti6n de cosros \ acti-
\'OS.
E111j!rnw del .II'!/ or jJI'li'itdo -171

Resultados

Seg(tn Bnan, el primer gran logro del mapa estratcgico lite l~1eilitar el cambio
cultnral masiYo ..~1 proporcionar llll lenguajc compartido ' t(mnas comtmes de
medir cl cxito, el mapa aYnd(> a los emplcadm a \lT cl Yalor de cooperar para ai-
Glll/ar objetiYos comtute,. l\lcdia Ceneral tatnbien obttt\O tina cmnprensi6n ntu-
clto m{ts profnuda de las necesidades de ">tts diente'l. Sm accioncs, que'" ">l' cst{tn
recupcrando. han reaccionado bien bajo d BSC:: las utilidadcs por acci(>n casi ">C
triplicaron en el ~00:2 (Yalor anterior a los ajustes de las normas contables). Los
ingn.·sm de Ia cmprcsa anmcntaron nn ·! por cicnto en el ~00~. tlll af10 cruel para
Ia indttstria editorial. Y Ia connTgcncia estaba limcionando: lm paqnctcs de pn-
hlicidad mnltimcdia aportaron llll sorprcndentc -!~.:J por cicnto de aumento de
los ingrcsm a Ia diYisi(m de mcdios intcracti\os de \lcdia C~encral en el ~00~.

Crr1o jnepomdo j}()l Potririo JJush _!.fonire 1\orh. de nolruued Smremrd Co!lo/}()mfi<'~'· .\'untm
op,Trtrfnilllienlo 11 S/e;m rl Bno 11 jJor mn'Jirt rlir !11 njJerinuto de .\ledio (;enem! m11 1/0io/ro'.
 Capitulo 14
Etnpresas del sector publico

En este capitulo presentamos estudios de caso de los mapas estrategi-

cos de:
• La Real Polida ~lontada del Canada (RCJ\IP).
• La Administraci6n de Desarrollo Econ6mico (ED.\) del Departamen-
to de Comercio de EE. L U.
• El i\linisterio de lkfensa del Reino Lniclo (1\IoD).
• Sistema e~colar del condado de Fulton (FC:SS).
La Real Policfa \Iontada del Canada (RC\IP, por su nombre en ingles)
ofi·ece sen·icios policiales a municipios, proYincias, territorios y a toda la
naci6n canadiense. De~arroll6 unmapa estrategico para coordinar Yaline-
ar su"> diversas iniciati,·as. que iban desde senicios de policfa a Ia comuni-
dad hast a Ia lucha internacional coordinada contra el terrorismo. Elmapa
estrategico hizo opcratiYa Ia misi6n cle Ia RC\IP de "hogares seguros v co-
munidades seguras».
La EDA promueYe la acti,·idad econ6mica en las comunidades nortea-
mericanas en dificultades econ(nnicas. l'n nue\ o administraclor desarro-
11(> tm mapa cstrategico Y un BSC para la ED.\. con el fin de revivir una
agencia gubernamental dc;;moralizada Y de bajo desempei10. La claridad
Yel f(>eo cle Ia tllteYa cstrategia sin·ieron para que Ia FD.\ se comirticra en
una agencia gubernamcntal eficiente' efecti,·a que actualmente alcanza e
inclmo supera Ia" metas de creaci(m de puestos de trabajo ' de fomento
de la imcrsi6n del sector priYaclo.
E1 \liniqcrio de Defensa del Rei110 l'nido (1\loD). con un prcsuput·sto
de ~.i.OOO millones de libra~ csterlinas ( 10.000 millones de cl6lares) \ m{ts
de ~)00.000 emplcados militares' ciYilcs, e~ Ia quinta entidacl militar que
m{t~ gasta en elmunclo. Sumisi6n es proporcionar Ia clcfc·nsa nacional. a~f
como fomentar Ia paz' seguriclad intcrnacionalcs. Fl :\linistcrio de De-
fensa del Reitw Uniclo desarroll{> un mapa estrategico para facilitar un
importante programa de moclernizaci6n que transf(xmarfa a las fuerzas
armadas preparandolas para el nue\'o entorno de seguriclad. Adem{ts de
conseguir beneficios por una mejor comunicaci6n interna, una mejor
toma de decisiones \ un mejor trab<uo en equipo, este organismo del Rei-
no U nido tambien usa el mapa estrategico \ el BSC: en sus negociaciones
con el Tesoro de ese pafs para demostrar el impacto de las diferentes si-
tuaciones de financiamiento en Ia misi6n del ministerio.
El sistema escolar del condado de Fulton, en Ia regi6n metropolitana
de Atlanta, Georgia, es tal vez el primer distrito escolar en adoptar el
BSC. Ampliando una excelente iniciativa de calidad \a existente, el pro-
ceso de desarrollar una estrategia sirvi() para alinear a sus cliversas panes
interesaclas -alumnos, protesores, directores cscolares, padres, comuni-
dades v administradores del distrito escolar- con indicadores especificos
del desempef10 organizacional. El FCSS ha conseguiclo sustanciales v re-
conocidas mejoras de desempetio con su nuevo sistema de gesti6n.

Real Polida Montada de Canada

Antecedentes

La Real Policia Montada de Canad{l (RCI\fP) e~ Ia organizaci(m policial hi,t6-

rica del pais. Creada en 1H73 e inspirada enla Roval Irish Constabulary (guardia
ciYil real irlandesa) \'las unidade-, montadas del ejcrcito de EE.lTL .. Ia Real Poli-
cia l\1ontada del ;\Joroestc fuc creada para lleYar Ia leY. el orclen' cl gobierno ca-
nadiense a los territorios del noroeste (hoY en dia Alberta\ Saskatche"·an).
Actualmente. Ia Real Polida 1\lontada de Canad{t es cl 'erYicio nacional de po-
licia canadiense Y una dependencia del \finisterio del Procurador General de Ca-
nada. La RCI\fl' es {mica en el mundo dado que es, simult<'incamente. un cuerpo
de policialnacional, federal, proYincial Y municipal. Da tm serYicio policial fede-
ral completo a todos los canadienses Y serYicios policiales por contrato a lm tres
territorios, ocho pn>Yincias (toclas excepto Ontario\ Quebec). aproximadamellle
200 municipalicladcs y hasta sesenta Y cinco comunidades aborigenes First "la-
tions. Conm<1s de 22.000 empleaclos, aproximadamentc 7}0 destacamentos loca-
les en to do el pais v un presupuesto que supera los 2 .tiOO milloncs de dol are~ ca-
nadicnses. Ia RCMP encabeza actualmente los esfiterzos antiterroristas del pais y
la lucha contra Ia delincuencia organiLada, mientras sigue demostrando excelen-
cia en los sen icios policiales comunitarios en Ia tot ali dad de CanacUt.
Fmpre.\as drf sat or ptibfiro 475

La estrategia

En el aii.o 2000, Ia RCMP comenz6 a rle~arrollar un sistema de administraci6n

del desempei'io estrategico que le permitiera haccr tres cosas:
l. Describir Ia vision v el rumbo estrategico del recientementc nombrado Co-
misionado (G. Zaccardelli), quien tenia clmandato de llevar a Ia organiza-
ci6n al siglo XXI con 1111 nuen) modclo policial capaz de enfrentar los retos
del tercer milenio, y quien tambien sentfa pasi6n porIa excclencia organi-
zacional.
2. Alinear los elementos dis pares de una organizacion nacional alredeclor de un
conjunto de prioridades opcracionalcs v estrategicas comunes.
;). 1\lejorar Ia credibilidad cm1 agencias de financiamiento, mediante Ia cjecu-
ci6n exitosa de esta estratcgia v ellogro de resultados clemostrablcs \' mecli-
bles.
La base de e~ta pasi6n porIa ejecuci6n de Ia estrategia h1e el rlcscubrimiento
de un nuewJ marco estrategico, un documento que expresaba los objetivos poli-
ciales de mas alto orrlen de Ia RCMP. El marco estratcgico alinea Ia estrategia
fundamental de Ia imtitucion -«Hogares 5eguros \' comunidades seguras»- con
las prioridadcs organizacionales que impulsan e intluven en este resultado.
En el centro de Ia estrategia hav cinco temas e~trategicos clave:
• Reducir Ia amenaza v el impacro de Ia delincuencia organizacla.
• Reducir Ia amenaza de Ia actividad terrorista.
• Reducir Ia participacion de losjovenes en los actos delictivm.
• 1\laximizar el apovo de operaciones e iniciativas internacionalcs.
• Conseguir comunidades aborfgenes mas seguras v mas sanas.
El equipo de liderazgo de Ia RC:Ml' decidi6 que los cinco tcmas representaban
las principales «palanGlS» del cxito. Si Ia instituci6n tenia cxito en los cinco temas,
lograrfa su principal objctivo de "hogares seguros v comunidades seguras".

El mapa estrategico
La RCMOP decidio adoptar el BSC como herramicnta para gestionar Ia ejc-
cuci6n del marco estratcgico. El BSC le permitiria lograr lo siguiente:
• Traducir elmarco estratcgico en una serie de objctivos, indicadores v metas
coherentes. En pocas palabras, el BSC describiria v mcdirfa Ia estrategia de
Ia institucion.
• Que Ia rcsponsabilidad por los resultados del marco estratcgico fuera mas
abierta \' transparente.
4/(i

• .~~egurar la alineaci(>n organizacional dc-,doblando el BSC a cada una de Ia-,

eli\ isione~ \' :treas funcionale~ de l<t org<tniz<tci(HL

El comisionado de l<t RC:l\IP gcstionarla clmapa cstrat:tgico del C:omcjo Eje-

cutinl btrategico (SEC:l (\er figur<t l l-1 ). Fste mapa proporciona clireccic\n' cla-
ridad a cada uno de los mapas estrategicos ~ubsidiarim \,una clara linea de 'isi(>n
entre las opcraciones de la polici<t en una diYisi(>n o dest<tGllllento' las priorida-
cles del comisionaclo.

Flmapa estrategico del SEC: adopta Ia c·-,tructma tradicional del sector pt'tbli-
co para de-.,cribir Ia t''>trategia. !.a uC'>trelb polar·· para Lt cstrategia cs cl dont-
mcnto del marco e~trategico que cia 'id<t <t l<tmisi(m de toda Ia organi;acic'm.

La perspectiYa de rlienln ..1orios y jill rle.1 iulne.v/{1(/1 capt a Ia propuesta de' a lor de
la RC:l\IP para lm principalcs grupm a los que aticnde: agcnci<ts de financianticn-
to. otrm niYele-, de gobien)() (nacional c intcrnacional)' ciudadanm que recilwn
directanwnte lch sen icio-., policialcs. l'or ejentplo, Ia propm·sta de \a lor para 1<1'1
op,i'II!IO\ dejiuouri11111ienlo e~ que la Rl'\IC: -;ea .. ]a organi;aci(m mejor ge~tionada

del gobierno", micntra' que la propue-,ta de\ a lor para los .1oriw c-, .. ,i, ir 1m Yalo-
res ccntrales que no~ ccnl\'ierten en -,ouos de confian;a". (:ada uno de c-,tos objeti-
\O'- contribu\ cal objetiYo primario de 1e1 nll'leuln nt /(/ !tlillorir!u j}()ltci(/1 lli'llll~llrlo.

Ent'CsumeJL Ia propttcsta gennal de ,,tJor de la R{.\11' pre-,ta -,cr,icios policialc-,

de Y<tnguardia' de cla-,e lllltndial a ltll cmto tnlnimo a -,ocim. ciudadano'' parte-,
intncsada-,.
Lo-, temas de jnon'\O\ iulcrl!o\ v· 'inudan cot! Lt-, principale' propttnta-, de
\ alor. l'or ejemplo. lm proccso-, de comunicaci(m. a-,ociaci(m \ alian;a del
tcma de /e/1(/er j)/(tl/ln lT'>Jl<tldan e1 ohjeti\o de SlT un -,mio de conlianl<l. I.o'
pn>n·-,o-, del tema de ojlemnonn maximit<tll cltt'>O dclmodL'lo de opcracionc'.
una tnctodologia de Lt RC\11' para <Ktuar -,ic·ntprc con !Ja..,c en las inf(mn;tcio-
ncs de intcligcncia' rcali;ar imc-,tigaciollL''· F-,tc· ohjcti\o '-l' coloca en l'l cen-
tro de nte tcma. dado que dc-,tactr'l' en cl nwdclo operacional <lltllll'lttar;\ Ia
calidad de toda~ Lt.., opcr<JCionn polici;tln que apO\ an l'l lll<ttTo c-,tratcgico.
l'or ldt imo. lm procom del tenta de la e\ll'lt111io ell !o ,!!,nl11i11 rc-,paldan lm tT-
qui..,itm de Lt-., agenci<ts de linanci<tmiento.
I.a perspcctiYa de jJa,onm. ojneudi~ll/1' r' 1111/n;•omin capta Ia intportanci<t que Ia
RC\11' otorga a proporcionar ttl! cntorno !aboral dinamico \ ..,eguro a -,u.., cm-
plcadm.

Amfcdotas

l'sando elmapa cstrategico del SEC como gui<t . ..,c dc-,arrollaron BS(. para Lt'
re'>tante'> cinco lin cas de ncgocios ' cuatro 1\mcione-, de 1a ~cdc corporati\ a. asi
FmjJre1os de! sector jJ1ih1ico

como para ctda una c\e las catorce cliYisione-, operatiYa' Y cuatro centros adminis-
tratin>s regionales en todo cl pab. Este enf(>que tradicional c\e los mapas estratc-
gicm sc ,jo <lltntcntado por ttn signiflcati\(J a\ancc en Ia l(mna ck discf1arlm'
usarlm, en grande, institucioncs del -,ector pttblico.

En elmapa e-,tratcgico del SEC haY incluida una rclcTens-ia a las cinco priori-
dades estratcgica-, contcnidas en cl marco e'>tratcgico de Ia RC:l\11' (terrorismo.
cklincueucia organi;acla, jm-cntucL connmicbclcs ahorfgcnn' policfa intcrnacio-
nal). C\lmprendicndo que cada una de ella-, rcquerfa una coordinaci<ln estratcgi-
ca a niYclnacional, Ia RCI\Il' clcsarroll(J cinco mapas C'itratcgicm "' irtualcs" para
cstas prioriclaclc-,. Estm mapa' \an acon1paf1ado-, de indicadorc-,. meta-,' ]a, ini-
ciatiya-, rcqucrida-, para ejecutar cada una de Ia-, cinco prioridadcs c'>tratcgica-,.
Cada prioridad c-,trategica' mapa estrategico \irtual pcrtettccc a tmejccutiYo de
Ia RC:\IP. ln panel de cjccuti\m sc rn'me peri<'Hlicmtcllll' para anali;ar los a\<tll-
ce-,, en com paraci(m con las priori dade, c-.t ratcgict '·
Para <begurar Ia alineaci(>n \ cjecuci('Jn con-.i'itentc de esta'> prioridade, C'>lLt-
tegicas. cada objctiYo ck los mapas cstratcgico-, 'irtuale-. hw asignado a una linea
de ncgocios. o linea de serYicio corpor<tliYo,' pttcsto l'll el mapa cstrategico rclc-
Y<llltc. Lb linea-, de ncgocim. clclmisnto llHJdo. dcsdohlaronlm objcti\lJS. indica-
clorc-,, meta~ c iniciati'"' a lm tnapa~ eslratC·gJuh de b-. di\isionc'. El rcsultado !i-
na! fltc 1111 conjunto de c-;trategia-. 'incuLtda~' alinca<Ja, para Lt cjecuci(m deJa-,
cinco priorid<Jde-, e~tratC·gict~ de Ia organi;aci(m policial. Lt'> lim·as de ncgocio'
]a-, di,i-,iotH''>. talllbicn agrcgaron ohjcti' m a"~" c'>trategia-, que relkjaron las rc-
alidadcs espcc ill cas de sm operacionc•-.
Fltdtimo pa-.o en b implcnteJJtaci(m del BSC fttlTOII lo-, in!(mnc'> de dc-.clll-
]WI-lO. La RC.i\11' ha crcado till 'encillo "]J<tllcl de ntalHim< para cl corto pla;o -.c
ha dc-.arrollado 1111a hoja de L<'tlculo clc F'..cel que pennite inl(>nn;tr lm "' ance-..
l'll comparaci(Jn con lo-. ohjeti\ o-, \ b-. conc·-,poJHliclttc-, tniciati\ ""· Jndicadon_·,'
Jncta-, identillcados ctl el B"lC .
.\ p;trtir de -,epticntbrc del afw fiscal~()() 1-~00.-l. Lt ittll'Jtci<llle'> potter l'll mar-
cha !liLt plancaci(lll de acti,idadcs complctatllL'llte l(>cali;ada l'll Ia l'Str<IIL'gia \ Lt
a"gnaci(lll de rccur-,m '-l'gt'm ]a, iuiciati'a' de priorilbd l''>t ratC·gicmtcntc· ;tlim·a-
<LI'i en todo-, lo-. niwks clc Ia organi;aci<'>n. Lm pl<mc-, ha-.ado-, en cl BS(. dirigi-
r<in Ia asignaci(m pres11pue~taria. 'a que ]o, l'l'etlr-.os -,c ;t-,ignan a Ia-, iniciati'a'
alim·ada-, con Lh prioridadcs identi!lcada-, en lm objctiYm \en lm BSC. La pla-
neaci(m de acti\idade, -.e ccntrara. en ekcto. en la'i iniciati\as critica'> que impul-
o;an Ja, prioridade'> estratcgicas.

C1110 Jm'j!omrln j)()i_lnrlltit' /'rt/eJ/11111. de J-io!oJIII'Ii Srr!ll'rlll'li (o//o(il!lil/i;'l'. Y (;eojf (;1'1/11!11 de

lo /IL.\/1'. .\'u/'.1/m ogmdnilllll'lllo ill rull/11/l!l!ildo /_rtruutlcl/i pur mttljlllllll In r \jlnirurio rlr lo /Ill-
Iii urir!n mn nolo/ I 01.
478 J;Japas es/mlegicos

Administracion de Desarrollo Economico (EDA)

del Departamento de Comercio de Estados U nidos

Antecedentes

El Departamento de Comercio de EE. ULT. antda a Lis empresas y comunida-

des del pais a tener mas exito, tanto dentro como ruera de fronteras, mecliallte el
trabajo de trece oficinas diferentes que dependen del Secretario de Comcrcio.
El Congreso creo una oficina, la Administraci6n de Desarrollo Economico
(EDA), en 1D65, bajo el programa Guerra a Ia Pobreza del presidente Lvndon
Johnson. La misi6n de la EDA es trabajar con los gobiernos estatales v municipa-
le-. Y las organizaciones sin fines de lucro para antclar a impulsar la activiclad eco-
n6mica en comunidades que pasan dificultades.
l\Iientras que Ia funci(m basica de Ia oficina ha permanecido inalterada clesde
sus comienzos, el apovo ala EDA ha ido mermando con el paso de los afios. El prc-
sidente Reagan pidi6 Ia abolici6n de Ia EDA durante su primer discurso sobre el
estado de Ia naci6n. Durante su presidcncia, Ia oficina no fue un programa federal
oficialmcnte autorizado, lo que quiere dccir que ni cl Congreso ni el Poder Ejcm-
tiYo dieron los pasos nccesarios para aprobar una legislacion que autorizara cx-
presamente Ia continuidacl de actiYidades de Ia oficina.
Cna peculiar caracteristica de la practica del gobierno federal permite que los
programas que puedan ascgurar su financiamiento operen aunque no cuenten
con autorizacion oficial. La EDA Yolvi6 a ser autorizada en 1DDH, pero los muchos
af10s de incertidumbre habian cobrado un alto precio. Colpeada por las reduccio-
ncs de su fi1erza !aboral (exprcsi6n del Cobierno para rcfcrirsc a los despidos), los
presupuestos cacla vez mas reclucidos y un htturo incierto, la organizaci6n habfa
desarrollado una mentaliclacl de «cierre del negocio" en la que sobreYiYir era lo
que masse valoraba.

La situaci6n
La lie gada del presidente George \\'. Bush en el ail.o 200 l signific6 para la
EDA una oportunidad Y un desafio. El presidente Bush reconoci6 cl potencial pa-
pel positiYo que programa' como la EDA podfan tener para avudar a su gesti6n a
alcanzar el objetiYo de «no dejar a ningtm sector geografico o clemografico reza-
gado en la persecuci6n del suef10 americano». El presidente Bmh tambien trajo a
\\'ashington clmismo estilo cle gestion orientaclo a los resultados que hahfa utili-
zado como gobernaclor de Texas. llarfan t~ilta cambios drasticos si la EDA queria
sobre,·ivir.
f~'mpresw del sectorjJiiblico 47q

El presiclente Bush eligi(J a Da\'id .\. Sampson como subsecretario de comer-

cio para cl desarrollo econ6mico. El doctor Sampson lleg(J a la EDA con un am-
plio historial de desarrollo econ6mico en el sector pri\·ado. l.' na de sus primeras
acciones lite actualizar" reafirmar la misi6n de Ia Ell\:
!JI misirin de fa EDA. es m;udar a nues/ms socios en /odo f{ Jmis 11 crmr riquezo y

111i11i111i:or lo pobtP:a jJIDIIIrruiendo 1111 en/omo dr nep:ocio.1 ./(!Vom/Jle que otmip:o

invrniones de mpitol Jni; 1ru!o y emp1eos medirm/e e! de.lri!To!!o de mj)(ltidodes, jJ!o-
ltmcir!n, suhsidio.1 pam fa investip:orir!n de mfiw-s/mr/ums I' inicialic'as estrrlfrip,ims
de alta m/1(/od.
El doctor Sampson tambien fij(J un objeti\o agrcsin>: transf<.mnar ala ED.\ en
Ia primera agencia de desarrollo econ6mico nacionaL

Para cumplir con su misi6n \ alcanzar cl objeti\o estableciclo por el subsecre-

tario, Ia EDA se embarc(J en una estrategia global para transf(mHar a Ia oficina
bas:mdose en tres pilares de cambio:
• Establcccr una s6licla gesti6n organizacionaL
• Desarrollar inclicadores de clesempefw hasados en los resultados.
• \lejorar la comunicaci6n con las principales partes interesadas.

Mapa estrategico de la EDA

La EDA existe para satisfaccr las necesidades tanto de las partes intere.1adas
como de los dint!P.\ (\er figura 14-~).
Las partes interesaclas -Ia Casa Blanca, el Congreso, el Departamento de Co-
mercio \ los contribuventes- proporcionan direcci6n \ supenisi6n al trabajo de Ia
FDA, juegan un papel crftico en su financiamiento \ act\tan como guarclianes del
interes p\tblico. La EDA darla satisLJCci6n a las partes intercsadas con\'irticndme
en una agencia eficctz, eficicnte Yorientacla a los resultados.
Los clientes de Ia FDA son comunidades en clificulates ccon6micas, socim in-
\·ersores Y empresas del sector priYado que clirecta o indirectamente reciben ant-
cia de Ia EDA Y cmechan los bencficios del crecimiento econ6mico. I "a EDA debe
mejorar a las comuniclacles que atraviesan dificultades actuando como asesorcs
prcparados y preocupados por su desarrollo ccon6mico. Tambien tiene que ha-
cer imersiones para promoYer el crccimicnto \ mostrar resultados \'isibles. Estos
logros harlan aYanzar la agenda local de Ia administraci6tL
La EDA cumplir{t con los objetiYos de las partes interesadas satishKiendo las
necesidades de sus clientes \' alcanzando sus metasjinancinas.
Para atender a sus cliellles, la EDA debe proporcionar tm proceso transparen-
te \'sensible que responcla a las necesidades de las entidades a las que atiende. La
4HO ,\/ojios es/mfiip:iros

EDA, proporcionanclo int<mnaci(m ' aYucla tecnica, colaborar{t c011 ~~~' 'ouos
para crear muchos puestos de trabajo calificados' bien pagados.
La FDA debe scr fiscal mente rcsponsablc clcllngro de sus objetiYos de diente-,.
Debe simplficar los procesos administratiYos' tambien debe potencialiLar stl'• limita-
dos recursos capitalizando Ia im·ersi(m del sector pri,·ado. ,
Para unnplir con las expectati,·as de accionistas' clientes' lograr sus objeti-
\m financieros, Ia ED.'\ debe ejecutar tiTs tema-, eqrategicos: lirlem:p,o dt polilim
i11tenw, illi'I'I'Sil511 de olio i111jH1rlo y evele11rio ojJemrio11ol.

Dcmostrar liderazgo politico le permit ira actuar como asesores preparadm en

temas de desarrollo econ6mico. Para alcan;ar Ia posici6n de lidera;go, primero
deber{t fortalecer las ctpacidadcs de ime-,tigaci6n. L·na mcjor informaci(m conso-
lidara Ia habilidad de Ia FDA de tomar decisioncs supcriores sobre su politica de
inYersioncs. Las capaciclaclcs de imcst igaci(m, tam bien lc daran Ia crcclibilidacl
ncccsaria para pre-,entar opciunes politicas a lm m:ts altm ni,·e\es de gobierno.
Las im crsiones de alto impacto aumeittar:lll Ia capaciclad de Ia FDA para de-
sarrollar maYores oportuniclacles de cmplco de calidad. Las ctpaciclades mejoraclas
de im estigaci6n apoYar{m los csfuerws por destacar las prioridades de financia-
micntn ..\ Sll \CL, ci cnfitsi'l puesto ell Ja-, prioridaclcs de financiamicnto \c permiti-
r{lll a Ia Elt\ amp liar Ia corriente de acucrdos im irtiendo con mte\ os socios. Fl f(Ko
puesto en Ia cliligencia clchida promm er{t im nsionc-. iniciak' de ma\ or calidad Y
Ltcilitar:t cl control pmterior a las aprobaciom·-,. El impacto de estm csf\tcr;m pro-
ducira ma\ ores beneficios por cada d6lar aportado por los contribuH'Iltes.
Los dos primcros lema' tcndr:m Ia antda de 1111 tercer lema cstratcgico. b n-
relenrio 1np.mu::.ono1Jtt!. Sc reficre a lo..; prou_·-,o-. interno•, IH:'cesario..; para que Ia
Ell\ sea una organi;acitJn eficicnte' ekctiYa. l'rimcro ticnc que alinear los re-
cursm con Ia-, prioriclacle~ cstrategict-.; a'ignando las JKT,onas adecuadas a Ia-, ini-
ciati' as que sun funclamentales para s11 cqr;ttcgia ..\ continllaci6n. dcher{t mcjo-
rar Ia estrategia de cotmmicacic)n Y cstandari;ar 1m procc-.o-, para crear Yalor
aportando Ia roJJtjJtPII.Iir!n y lm 111edio.' para a!Gtlllar sus objctinls. Y Ia ED.-\ maxi-
mi;ar:t Ia cfc·ctiYidad organitacional potenciali;anclo Ia tccnologfa que pcrmita a
los proccsos clan· obtener un alro clescmpefto.
I'm (titinw. nada 'IC podria Iogar ..;in ]a..; haiJilidades, lautlttlLl' Ia infi·ae-.trm-
lura nccesarias para q11e lm cmpleados de Ia ED.\ ctnupLnl con '" trabajo. La
FD.'\ a\uclar;\ a su personal a mcjorar ~u' hahilidadcs analitie<t'i \ dcsarrollar co-
nocimicnto-, tcCJHJ](Jgicos para q11c pucdan realit<lr 'll' fimcioncs. C:omplcnll'lll<l-
r{t a! personal actual atra\e!ldo persona-, de t-ccoltocida lr<t\ cctoria' expcrienci<J
para que outpcn los pttC'IlO' cla\e, pno esto solo no bastar:t: Ia cultura deb Ell\
debe hm1cntar tlll c-,piritu que k permit a c-,tableu:r una otlt11ra orienuda a\ dc-
'cmpcfto. Fl capital de inl(mllaci(m debe cstar' inc!lbdo con el ctpitalltlllllano.
 Ftj.!,'/1 m 1-/-1. Aloj)(l 1~s/ mlt;p,,iro de lo Rto! 1)olirio .\/o/1/odo de Co 11odri ~
%
~
~

...
Marco cstrategico

Servicio policial de dase mundial (diente,,,, socios y partes interesada.\)

~
::'?....
J:
:::;
~
~

~
Vi\ir los \alores centralcs
Sobresa Iir en Ia funci(m Ser Ia organizaci(m mejor
que nos com ierten
en un socio de confianza
policial de vanguardia administrada del gohierno ~
::;

A
Construccit)n del puente Operaciones Exce/encia en Ia gestit)n

Sobresalir en gestit'm de recursos

f;jempliticar principios
y pr{tctias gesti6n moderna

~1rar responsahi Iidad

~c71 todos los 111velcs

Fuer;,a /aboral de excelencia (personas, aprendizaje e innovacit)n)

Hrindar cquipos Orgulloso;) Politicas y pr{tcticas

v tecnologia y cm71promiso l::ntorno !aboral
de RRIIII para respaldar
l;abi Iitado~,as con el scn icio positin1 y sano.
Ia estrateuia
~
------------- ,.4.
X
 ...;::..
Fip:um 14-2. i\loj}(J eslmlr~!.!,iro rle lo ogtnrio de desonollo eronr5111iro I~DA) del /)ejmrlrllllenlo de C'omncio de Fl'.'t'U ex;
~~

Scr una agencia lificiente y £jectiva, orientada a los resultados

Parte interesada

( ,;t~;t gLtllCl. ( )\1 B

( :ollgn_·so
t"ll tOIIIllllidadcs
lkpto. (,rJIIll"ltio toll dilicliiLtdcs
( :o11t 1 ihtt\ t'lltcs

Cliente . -~ Financiera
1\Lt:-.:illll/;tr l'lllplcos
( rJillllllidadcs
con dilintltadt·-,
J_:__+\ lll;.ts ctlilictdr" \
~~pag;t~.....--;-:- .
\laxitlliJ;tl
Sot ir" t'll i ll\l'rsiotlt'S
.'-,n tot pri\ ;t<lo
/ . . .
l'ropontoll.tl
(l'ropon tonal
till protcso
cliciencia
\ cln t i\ idad
( . inlotlll.t< ion tr;utspan·tttt·
\ ,l\tid.t tl'llllta ~ \t'llsihlc

Lidera-:.go
~
polit~_c_a_i_n_te_r_1_1~
--
/
~--------::.----~
.\ctuali;;n )
I
( \ ;nnpiiat
\ politic;t rlt-
f'l"!ljHll"ll<llLll
\"' inHT\ionn / /
OflCIOill'S
t'll politica'
~--........... /

----------~
(
.-- \ft')OI ;tl"

capaci<Lt:lj,\1,\
-~~ig;t~------=-=-
/ ..A. -
>
:::::,
~
:::::,
J:

)
.....,.
Aprendizaje y crecimiento
::::::
~l;t) F-,Lthlnet ;q-
dotllilll<l
::
J:
EmjJresos del sector jJitbliro

La ED/\. estahkcera un ~istema de informacion que mantenclra a los empleadm

conectados entre si. asf como a las partes interesadas Y clientes, proporcionando-
le~ Ia int(mnaci(m necesaria para que hagan su trabajo. Estos son los elementos
que penuitiran el exito de Ia ED.-\.
Focalitandose en estos elementos que respalclan sus procesos de trabajo inter-
no. Ia EDA podr<l. sen·ir mejor a sus clientes, alcanLar sus metas tinancieras, satis-
f~tcer a las partes interesadas" finalmente cumplir su objetiYo de «ser el principal
promotor del desarrollo econ{Jmico nacional en el gobierno federal".

Resultados de la EDA
Los resultados de Ia EDA son Ya 'isibles. II a siclo elegicla por Ia Oficina de
Gesti6n ,. Presupuesto de Ia Casa Blanca como una agencia gubernamental cficaz
"efectiYa que alcanza o supcra sus metas de crear empleo' fomentar Ia inYersi6n
del sector priYaclo. La CasaBlanca recompens6 a Ia ED.\ cou una mayor solicitucl
de f(mclos para el aii.o fiscal 2004. Considerando Ia pmici(m del presidente sobre
las necesidades fimclamentales de seguridad nacional. lo lograclo por Ia EDA es
un hi to destacado en sus treinta Y ocho afws de historia.

C11.10 jnepomdo j!o1· .\Iorio llognrwo. de liolonced .~co!ennrl Collo/}(}m/iue. y Srmr/y K. 1!(//llfl y
no 11ette H.. f.:.oe/Jele de lo Fn-1. Xuntm oi-umlnilllicnto ol doctor. nrr,•irl So!lljl.loll y .111.1 colt,!!,rr1 }!or
ro!lljHnlil·!o npain1cio de lo Ln. 1 co11 110111/ms.

Ministerio de Defensa del Reino U nido

Antecedentes

Con un presupuesto de 2:i.OOO millonc' de Iibras esterlina' (40.000 millonc~

de d(J]ares) ' m{ts de ~)()(). 000 emp lcados entre personal ci' iI ' militar. e I .\lin ist c-
rio de Defema del Reino L~ niclo (\loD) e~t:t entre lm clcpartamentos gubcrna-
mentales mas grandes de Gran Brctai1a' es Ia quinta cnticlad con m{ts ga~tos mili-
tares delmundo. lntegraclo por el Ejercito, Ia .\rmada' Ia Fueu.a :\crea, a sf coino
por once epresupue-,tOS de maximo niH'], (semejantCS a unidades de negocim CS-
tratcgie<IS), esta inmcnsa organiLaci6n tiene una amplia misi(m: proporcionar Ia
dcfcnsa nacional \ fomentar Ia paL ' scguridad imernacionales. En lm (dtimos
at-los. el .'\Ion ha ampliado su inllucncia en toclo el mundo conmisione'i humanita-
rias \ pacificas en regione' tan alejadas entre -,[como Kosm o. el Golfo P{rsico '
Timor Oriental. Ikntro del pais, las acti,idades clelministcrio \an dcsdc opcra-
cioncs ck b(Isqueda' rescate hasta Ia gcsti6n de plagas agricolas.
La situaci6n

El l\1 inisterio de Dcfema decidih adoptar el BSC: luego de una IT\ i ~i(m e~tra­
tegica de Ia deknsa reali1ada a fines cle Ia dccada de l q~)O. una e\aluaci(m radical
de las implicaciones estrategicas de los objctiYm de politica exterior del pais que
proYoc(J Ia modcrnil'aci6n de Ia-, fuer1as an11adas britaniGl'-. Como parte de e-,ta
re,isitJn. el ministerio tambicn cstuclio forn1as de contrilmir a una agenda m;1s
amplia de moderni;aci6n que se pudiera extender a tmlo cl gobierno. Con Ia
(\\Ucla de Yarios equipm estrategicos. Ia Oticina de c;csti(m de Ia Ddt·ma (ell in-
gles. D.'\IB por Defence \Ianagement Board) del miniqerio comcm(J a cxplorar
ideas para mejorar su ge~ti(m en rcspuesta a Ia iniciatiYa de nwcleruioci(JJL Fl
moclelo del BSC: pronwtia permitir alministerio simplificar su ge~ti6n del dcsem-
pcii.o. a~i como anali1ar \ comunicar Ia estrategia a toda Ia organizaci(m.

El mapa estrategico

Flminiqcrio cmncn;{J a tra1ar su mapa e-,trategico' crear stt BSC explicanclo

prituero Sll estratcgia: ugencrar capacidad de defensa para ganar batali<ts" (YCT fi-
gma l-1<\). l.ucgo identifidJ clos temas generalc-, para elmapa. ejiriel!llll opemrin-
nol nzejomdo ' llll'jol' 111o rlt los J-enrno.l. Junto,. esos tcmas ddlnirian un camino
para lle' ar a cabo Ia cstratcgia dcll\loD' cumplir con stt misi6n. asi como llcgar a
todos los objet inJs de las cuatro perspect iYa"> del mapa .
.-\1 exponer Ia-, per-,]K'cti\<h deln1apa cstrat(·gico. cl \loD clecidi(J prescindir
de Ia tradicional tcrminologia de per~pcct j, a lin;mcicra. del cliente. de proccsm
interno~ ' de <tpremlil'ajc \ crecimiento. En '-ll Iugar. opt(J por cktinir -,m pcr">-
]Wcti\·as de Ia ..,jguiente manera:
• Re-,ultado" conscguiclm: ,.:Est<UlHh cmhiguiendo lo que cl gobierno quic-
rc~" (EquiY<tlente a Ia perspecti\ a de ]a, partes inten·-,ada,).

• (;esti<'m de rccursm: ":E,tantm ge'>tionando bien tlltestro JXT">onal. rcputa-

ci(m. inti·ac,tructura de ddcma 'prcsttpuc-,to~ (hpti,akntc a Ia per..,pecti-
' a financicra).
0
J'rOCl''-O'i !JalJi!itadon·-,: u:Que Jlr<lll'">O'i dcJwmm estahkccr 0 lliCjorar para
;q)mar nuntra cstratcgia~" (Similar a Ia JltT'-]lt'CliYa de ]o.., prmc''m itlll'l-
110'-).

• C:omtruir para cl fitturo: ":c /JtllO podcmo" im ertir en pn.;ona-,, tccnologia

e inli·acstructma para <tpmar nttc-,tra t''>tratcgi<t~, (Rdleja Ia ]llT.,pccti\a de
<tprciidi;ajc \ crccinlit'tllo).
L1 tll<lpa del \loll contienc lllllllcrma' tkcha" <pte comTtan objcti\rl'-. Para
nt<l (}rgatlil<tcir'lll del \lTtor pt'tblico -ctt Ia que Jo, JTClli''U' '>(Ill !iJnit:tdo-, <'in-
f:llljJre.\os del sector jJtiblico

Yertir en 1111 lTUt!",o significa quitarle f(mclos a otro- e~ crucialmmtrar Ia com-

pleja red de interaccione~' camalidad que el equipo del prmecto del BSC cml-
siclera. He aqui una ,-isi6n 111as detallada de Yarias lineas de razonamiento que
se entrecruzan en cl 111apa estrategico:
PenjJecli<'O de col!llmir jHnrt el jitluro: -,eg\m lo que piensa cl equipo del
BSC, Ia capacidad del i\loD de cumplir con su estrategia ' misi{m co-
mienza con Ia imersi{m en personas adecuadas. tecnologia e infi·acstruc-
tura de moclernizaci6n. Por ejemplo. el objetinJ de "imertir en perso-
nas" significa una linea especftica de pemamiento: si el i\loD asegura
condiciones de 'ida satisbctorias para los hombres\ nllljcn_'s alistados.
les proporciona tiempo suticientc para que estell con sm familias \ cuida
de cllos de otras formas. su moral mcjoratX Con una moral m<b alta. cl
ministcrio wra mejoras en rctcnci6n (que el BSC inclmc como un incli-
cador) ..-\ su \Tl. una mejor retenci(m apoYar{t lm objetiYos de "poblar ni-
\cles·' ' "reputaci(m, de Ia perspecti\a de gesti(Jil de recursos. asi como
«Gtpacitaci(m, de Ia perspcctiYa de procesos habilitadorcs. Cna capacita-
ci(Jn dicaz tambicn contribuYc a una rcputaci(m pmitiYa \ a comcguir
niYelcs suticientes de alistamiento. bto. a '>ll \CI. se traduce en ,,efcctiYi-
dad militar". que cs cl rcsultado central a comcguir para contribuir di-
rectamente con Ia cstratcgia.
de !o.1 Jn'()(t~O.I lw/Jilitodo;e.l, i!J'.Iiir!u de rn/11''0' y re.l/1{/odm (()1/.11'/-!,"lli-
• fJenjJerin'rts
dm: e] CXito de Jos objcti\OS deJa perspectiYa de CO!htntir parae] fllturo SC
comierte ennumerosm ohjctiYos de ]a-, otras pcr,pccti\as. l'or ejemplo. si cl
mini~,rerio punle ck,<tr ]a, tasas de retenci(m. cntonct·s scr:t ma' lihrc para
gastar mcnm en incenti\CJs de n·tcJKir\n e iniciatiY<h de reclutamicnto. Los
gastm reducidm u1 cstas :u-cas. <t -,u \Cl. lihcraran fimdm para otros ohjcti-
' os import ante-,, como mejorar tccnologias' t·qttipamicnto. Con Ia tccnolo-
gia' el cquipamiento adccttadm en Ia mauo. el !\loD pucde alcanzar su ob-
_jeti\CJ de "adqui-;icir'm ... que -;c traduce en mejor ·-infrac,trmtura de
dck·ma,' "]Jresupucstr> <l!Htal ... clo-, ohjeti\C>S que -;e '>lllll<lll a Ia ,.cf{_'cti\ idad
militar ·.

Resultados
Elmo que h<tce clmini-,tcrio de '>lllllapa estratc·gico' del BSC: h<t nwjorado b co-
111\tllicaci(Jn' el tr<thajo enequipo clcntro de Ia organi;aci(Jtl. f(>rtalcciemlo Ia toma
de dccisioncs. Igualmente \it<d. Lt conHmicacir"m con otras imtitucioncs guhenla-
lllenulc-, tambi0tl Ita nwjorado. !'or cjctnplo. cl \loD actualtttentc ma '\'map<~'
BSC: dur<tntc [a-, negociaciotlt's de !inanciamiento con cl I csoro. que es Ia cntidad
que <llttoriza las a-,ignaciotws de !imdm p<tr<t clmini-,tnio. Flitninando Lt'> ctnocio-
ttcs dt· bs discu-,ionc'> -,ohrc !itt<lllCI<tlllictlt<>' ]KTlllttir'·ndolc <ti \[o[) dcmo-,tr<tr de
4R6 ,\1(/jJ(Is rslmtep;icos

f(mna desapasionada el impacto de los diferentes escenarios de financiamiento, cl

mapa estrategico v cl BSC cent ran estas conversaciones crucialcs en lo que real men-
te import<t: los hechos v las prioridades dcll\loD v del Gobierno.

Coso prepamrlo Jmr 1.111//'fll KPI/erfohnson. wlo/)()mdom de Bolrntred .\rorecord Report. nn1i11
genero.111 oyudo del mjJitrin dt lo .~mwrla !leo/, .\like Potter: el romrwdonte rle lo Fuer:o .ihco Hml
lJes C:ooh, y Simon Homurl: del Pnjon!IWII't .\Ionop:e111en/ 'Fert!ll del ,\/ini1tcrio de !Jeji•nso riel Hei-
no [ 'nido. Sues/ro 1'.\jJerio/ op,mderi111iento 11 Si1· Kn,in '/i•h/Jit, .1/1/J.II'ITI'truio pnmrmente dei.\Jiniste-
rio de J)eji•nsa del Rei no [ 'nido, por m111jJ11 rtir Ia nperienrio del Mo/) mn nosotms.

Figum 14-3 .•\l(ljHI f'S/m/i;gico del ,\linislnio d!' Dejen1o del Reino Cnido

Efectivida
operacional
mejorada

Perspectiva
resultados
conseguidos

Perspectiva
gestion recursos

Perspectiva
procesos
habilitadores

Perspectiva
de construir
para el futuro
Emjnesrts del sector jJiih1ico 4H7

Sistema escolar del condado de Fulton (FCSS)

Antecedentes
El sistema escolar del condado de Fulton inclu\e setenta v siete escuelas pt'l-
blicas en dos sub-distritos, al norte v al sur de Ia ciudad de -~tlanta. El distrito
tiene 70.000 alumnus,. un presupuesto anual de :iflO millones de dolares (datos
del afw ~00 I). Cuenta con un historial de excelcnte planeaci6n v gesti6n. En
l ~l9H, el doctor Stephen Dolinger, superintendente del FCSS, Ianzo un progra-
ma de calidad llamado l\Iodelo de Excelencia, guiado por los criterios eclucacio-
nales del Premio l\lalcolm Baldrige. Los criterios asignaban basta 1.000 puntos
segt'm el desempefw obtenido en siete catcgorfas: lideraLgo: planeacion estrate-
gica; foco en el estudiante, las partes interesadas v cl mercado: infonnaci6n v
analisis; foco en los profesores \' personal no doccnte; ge~ti(m de procesos y cles-
cmpcflO organizacional. Los administradorcs comiderahan que el 1\Iodelo de
Fxcelencia a\·udaba con las acti' ida des tacticas locales ,. su implcmentaci(m,
pero lc faltaba alineaci6n elltre Ia cstrategia. Ia medici6n del desempef10 ' Ia
mejora del clesempef10.
Fl FCSS contrat6 a Martha Tador-Creem\a\. cnnmicmbrc de I ~HJD, como di-
rectora de planeaci6n estrategica con Ia misi(m principal de mejorar el sistema de
gestion del dcsempef10. Tador-Grccnwav hahia trabajado antes como viccprcsi-
dellta de desarrollo organizacional en Cnited \\'<1\ of.~merica. doncle habfa lide-
raclo Ia primcra impkmentaci(m del BSC: en una organizaci6n sin fines de lucro,
en I ~)~Hi-! 997. En su opini(m. el BSC aportaba un marco cstratcgico v una ima-
gen m{ts amplia donde Ia iniciati\'a del l\Iodclo de Excclcncia podia fimcionar.
Tador-Grecm''" facilit6 cl desarrollo de un BSC para el FCSS que organizaba
ohjctivos e indicadorcs del desempef10 en cinco catcgorfa~,; rendimicnto escolar.
partes intcresadas. procesos de instrucci(m \ aclministraci6n, aprcnditaje' CJTCJ-
miento del personal' dcsempeil.o financiero (\er figura l-1--1 ).

Mapa estrategico

Los objctivm con alto niYel de impacto social del mapa estrategico del FCSS
reprcscntan objeti\'(JS de logros de lm estucliantes: clominar los programas dee~­
tuclio' scr competitivm a niYelnacional. El sistema media cl clominio deLl'> asig-
naturas mediante las calificacioncs de ex:unenes' las tasas de estudios termina-
clos ' graduaci(m. \Icdfa Ia clasificaci<'in nacional de sus alumnos mediante
examcncs unif(mucs como las pruebas de aptitucl acadcmica (en inglcs S.-\T. por
Scholastic "~ptitue Test) ' las de colocaci(m ~l\ anzada (en inglcs "\PT. por .~chan­
ced Placement Test),. tambien con cl dcscmpefw ohtenido por los alun1nm dos
ai1os clespues de habcr tcrminaclo los estudim secundarios. en Ia uninTsiclad o
en elmunclo !aboral.
 ...;::..
Fi[.~ll m 1 ~-~. ;\/ojHt est ml/p,'iro del sis!ell/rt evolo r del rondodo de Fillion X,
X,

Logros Plan de Estudios Alumnos

de los estudiantes para estudiantes com peti ti vos
en todo el pais

Parti.cipac~~n
y satisfaccwn El clima escolar
es seguro
Los padres
part1npan
La comunidad
participa v ticnc
~
de clientes pcrccpn(m positiva
v enriquecedor v estan sat1sfechos
y partes interesadas

Procesos Las instalaciones Los recursos

de instrucci6n El tramportc Los alumnos
La instrucci(m son scguras cst{m en su sitio disponcn
y administraci6n es scguro
es efectiva v esr:m bien el primer dfa de comidas
v cficicntc
eficientes y eficaces mantcnidas de clase nutritivas
~

i •
Aprendizaje Los proksorcs
y crecimiento El personal
y otros empleados
es compctcntc
del personal estan satisfcchos
>
...;..

i ::::::
~
~
~
Desempeno Buena ~
gesti(m fiscal :::::
financiero
J~'
~·
~
Emjnesos del sector jJliblico

El siguiente ni\·el del mapa estrategico captaba un conjunto de ohjctiYos para

conscguir un !men rendimicnto escolar, creando un r1imo sep:u m y en riqunedor,
medido por Ia asistencia, Ia participaci(m extracurricular\' Ia pcrcepci(m de pa-
dres \' alumnos respecto de Ia seguridad. Estc ni\'<J tambicn contcnia ol~jctiYos
para otras dos partes intcresadas: los jwdrn jwrtirijHtll _Y estri11 srt!isj(}rhos, mecliclo
por una encuesta a los padres sohre calidad, capacidad de rl'spuesta \' comunica-
ci(m: \' lo mlllllltidrul jwrlirij)(J _Y tiene IIIlO jJenejJrir)n j)()si!itJrt, medido por elnt'uncro
de horas de Yoluntariado: donacioncs de dinero, stTYicio \ producto: nt'nucro de
organizaciones comunitarias' emprc·sarialcs compromctidas con cl FCSS: \' una
cncuesta ala conntnidad sobrc calidacl, comunidad\ seguridad.
Los objeti\'os de procesos intenws rclaciollados coil Ia gcncraci(m de \·alor a
los estudiantes \ a Ia conmnidad inclufan e/('rfi·uidod de lo ins!mrcir)n (f'onnaci{m
de docentes \ uso de tecnologfa), !mllsjHn!e (seguridad \ llegadas a tiempo). ins-
!olorioJWI y ronslmrrir)n (infonne de inspecci(m de las instabciones, solicitudes
de m~ullenimiento acunlttladas), jnej)(lmririn pom el ro111ien:o de closes (porcenta-
je de libros \ proft'SOlTS disponiblcs cl primer dfa de clase, matriculaci(m exac-
ta \' pron(>sticos de costos) \ Jlltlririr)n cstudiontil (participaci(m de alutnnos en
programas de comidas).
Ins objctiYos de aprendizajc \ crecimiellto sc relacionaban con Ia coJIIjJe!enrio
del jJnsonol, mcdida por profesores coil a! tnenos sietc afws de cxpericllcia. t ft ulos
superiorcs \' certificaci(m nacional: la so!i.1jorririn de los e111jJieodo.1, mcdida porIa
asistcncia del personal, Ia desercit>n \' calilicaciones de comunicaci(m, trabajo en
cquipo \ moral.
El FCSS coloct> Ia perspcctiYa financicra en la base del mapa estratcgico coil
un ohjeti\·o de IJIIeno /lJ'slir)n jivol, medida por los gastos de rcspaldo a Ia instruc-
ci<'m. equilibrio de f(mclos \' Yarianzas prcsupuestarias.
El cquipo del prm-ccto trabajt> para ascgurar que hubicra procesos y{diclos de
rccopilacit>n c iul(>rmaci<'>n de datos para cada uno de los indicadorcs. Establcci(>
metas de dcsempefw en todo cl sistema para cada inclicador basaclas en tcnden-
cias hist(>ricas y hacicndo comparaciones (benchmarking) con otros distritos cs-
colares. Las cscuclas locales desarrollaron a continuaci(m iniciatiYas destinadas a
contribuir al logro cle las metas fijadas. A. fines del ~001, todas las escuclas del
FCSS estaban usando cl BSC para dcsarrollar sus planes est rate gicos \ guiar Ia
asignacit>n de recursos.

Resultados

Entre las reacciones' el impacto a corto pla;o del BSC aplicado por cl FCSS
sc encuentran las siguientes:
490 ,\lajias estmtegims

• Hubo un 22 por ciento de mejora (del(){) por ciento al RR por ciento) en un

af10 en el n\11nero de alumnos que superaron una prueba estanclarizada de
matemat icas.
• El director de una cscuela desarroii(J una herramienta para hacer un segui-
miento de los progresos de alumnus y profesores durante el af10 sin tener
que esperar a los resultados finales del perfoclo escolar.
• El director de una escuela secundaria declar(J: «Quicro que el 90 por ciento
de mis alumnos apruebe toclos los estandares. Fso es lo que pungo en el
plan".
• Cn superintendente adjunto de 1111 departamento administratinl coment6:
"El plan nos ha obligado a hacer dm·as preguntas sobre por que existeu de-
terminadas partidas presupuestarias. ~Por que estamos haciendo X, siX no
nos ayuda a alcanzar nuestros objeti\'os?,
• El director de una esmela primaria dijo: "EI BSC me dice que prioridades
son importantes para avudar al sistema a fi.mcionar mejor".
En el afw 2001, cl consejo escolar del con dado de Fulton aprob(J un plan de
incenti\'os por dcsempefw para el superintcndente Y lm miembros del gabinete
del distrito escolar en base a Ia comecusi6n de los objeti\(JS del BSC en todo cl sis-
tema. De mayor significado fuc Ia aprobaci(nt cle llll plan de incenti\'os financie-
ros para profesores que consideraba una asignaci6n de hasta 2.000 d6lares a em-
pleados que contribm eran a alcanzar las met as dentro del plan estrategico de su
esettcla local. Las escuelas incli,iduales fijaron sus propim benchmarb ' metas
para este plan, guiadm por las mctas ccntralcs Yaprobadas porIa administraci6n
central. El nue\'O programa de incenti\'(JS cambi(J el enf(Jqtte de las escuelas loca-
les de medir cl desempei1o a recompensarlo.
Ln articulo publicado en Cili:m el 7 de ICbrero de 2003, inf(mnaba del di-;cur-
so anual sobre el estado del sistema pronunciado por cl doctor Thomas :\1. Pante,
superintendente interino del FCSS. En el decfa:
f) sislemo esrolar lw m'IIIIZ(I(lo de jomw estob!e y rlelibemda en !a mejom del
rendimienlo esrolor y el de,\1'111/JI'Iio mp,'!llli::.orw1wl. lln11o.\ irlo subimdo de jomw
conslonle sin bm.lquerlorl ... Henw1 lmn.\foml!ldo nuestro rnp;onizocir!n 11.11/lldo 11110
co!nhinorir!n de losn1ejore' jHrictim.\ erlumlic'll.\ y CllljJIPioriole.l. Ftmcioltrlll/11\ ro/1111
IIIW ,12JWI emjHCIO cttYo lle{!;ocio e.1 lo cdumnon.
Entre los bcncficios de los dos aftos anteriorcs mencionaclos por el doctor PaY-
ne cstaban:
• El porcentaje de alumnos que cumplfan y,o superaban los niwles cle lcctura
\ matematicas fijados por el Estado habia aumentado alredeclor de \lll .i por
ciento.
EmjJresos del srrlor jilib!iro 4~l I

• Los estudiantes de educaci6n secundaria que consegufan creditos acaclemi-

cos para la uniYersidad antes de graduarse habfan aumentaclo del l 0 al l (j
por ciento.
• L'n 7() por ciento de estucliames que hicieron las pruebas de colocaci6n
ayanzada sacaron una nota de;) o superior (m1 aumellto del ;)q por ciento en
comparaci6n condos afHlS antes' tlll 17 por cicllto mas alta que Ia media re-
gional).
• El n(unero de estudiantes presentados a! examen SAT aument6 de 1)r:\7 a
;).19:2 en ocho afws; Ia calificaci6n media aument6 de 9D~ a l.O?>~l durante el
perfodo. En el FCSS, el Hi-\ por ciento de lm estucliantes del (Iitimo aii.o de
educacion secundaria se present6 a! examen SAT, comparaclo con Ia media
nacional del 4:i por ciento.
• S6lo el 7 por ciento de padres del FCSS expres6 preocupaci6n porIa seguri-
dad, comparado con el :) l por cicnto del pais.
• Las horas de Yoluntariado aumentaron en mas de H7 .000; ahora habfan
9H.OOO Yoluntarios apoYanclo a las escuelas del FCSS.

• El 1-12 por cicnto de padres expreso satisfacci(m con las escuelas de sm hijos,
comparado con Ia media nacional del (ii-I por cicnto.
• Las lllleYas escuelas abrieron a tiempo' clentro de presupuesto.
• El primer dia de clase cmuenzo con suficientes textm, equipamicnto' sumi-
nistros en toclas las escuelas.
• El presupuesto final estmo clentro del l por ciento de los ingresm' gastos
proYectadm.
Fl doctor Payne tambien recurri(J a Ia tabula de Fsopo de "Ia tortuga' Ia lic-
brc·' para reconlar que Ia pcrscYerancia, no Ia rapidcz, es lo ma-, importantc
cuando sc trabaja para akanzar tm objeti\Cl. Fl FCSS usara -,u -,istema de gc~ti(m
del desempef10 basado en c1 BSC para seguir mejorando " mantencr su rcputa-
ci6n como uno de los principales sistemas escolare-, de (~eorgia ,, de todo cl pab .

. !gmderei/IU.I el rtj)()YO uc/r,,o de .\lrnl/111 Toy/or-(;reeii<Cil\' !fill~ 1101 jnojl/!rcionr! rtacso Y doc/11111~11-
ltti irl11 jill I'll lo hi,loriu del si,lnno ~~,colo 1 del courlodo de Fulton,
 Capitulo 15
()rganizaciones sin fines de lucro

La aplicaci(Jn del Balanced Scorecard a las organizaciones ~ill fine~ de

lucro ha sido 1111a de Ia~ extensiones m{ts gratifica11tes del concepto origi-
nal. Estas organizaciones se esflterzan por cumplir co11 su misi6n, no por
conseguir destacados resultados financieros. lncluso m{ts que las empre-
sas con fines de lucro, estas organi;:aciones necesitan un sistema global de
inclicaclores financierm' no financieros para motiYar' eYaluar su desem-
pefJO.
Fl mapa estrategico de Ia ()pera Lfrica de Bmton (BLO. por su nomhre
en ingles) clemuestra c(llllO se puecle medir el de-;empefw de una organi-
laci6u. incluso cuando el re-;u\tado es algo tan intangible como una ml"tsi-
ca hermosa o una experiencia eq(rica. La BLO adopt(> d BSC: despues de
un perfodo de r{tpido crecimiento' mnchos e:xitm. de modo que pudiera
tener una estrategia clara para el futuro que fuera fitcilmente comprendi-
da' apmacla por su personal. cl consejo de administraci6n \ los direno-
res artfsticos. Elmapa e'ltrategico de la BLO reprcsenta lm resultados de-
scados' los impulsores del dcsempcfw de sm tlT'i principalcs imegrantes:
fides' generosos donantcs. Ia comnnidacl operbrica nacional e interna-
cional' los resideutes del area de Boston. Fl mapa e'itrategico ha dado Iu-
gar a iniciatiYas relacionada-; con Ia misi(m sugcridas por los empkadm
de Ia primera linea, una mejor alineaci(>n de los procesos de Ia gerencia'
el comejo' el apmo a tl11 nento operistico de primera magnitud en Bos-
ton.
Teach f(>r .\merica (IT.\. en'iefJar por :\mcrica). rccluta llll equipo na-
cional de prof(·sores extrafdo de recicn gradnadm uni,·er~itarim con mu-
cho talento' gran JnotiY<tci(>n. que sc compromctcn a cn~ef1ar encscudas
pttblica~ urbana~' n1ralc~ durante dos af1o~. TF.\ dn;trro]](, su mapa e-,-
tr<ttegiu> para rcpre-;cntar los objcti\ os c inqmlson:·s de sm dos tL'lll<h
princip<dcs de camhio social mediante lm micmbrm del cquipo. Prilllcro.
494

los miembros del equipo mejorarfan Ia experiencia educati\'a de los alum-

nos actuales a traYes de su actiYiclacl docente realizada durante dos afws.
Segundo, influirfan en Ia futura \' hmdamental rcfonna educatiYa me-
diante las consiguientes clecisiones de carrera profesional y actiYidades de
participaci6u Yoluntaria. TFA ha usado su mapa e~trategico para compro-
meter a una nueYa generaci6n de donantes en su misi6n, alinear el rcclu-
tamiento para su equipo docente, personal \' miembros del conscjo, asf
como para prestar una atenci6n mas intensiYa a las actiYidades que apo-
yan las iniciatiYas de los ex alumnos.

Opera lirica de Boston

Antecedentes

La (>pera Lirica de Boston prcsenta nue\OS calltante~ de clase mundial, direc-

tores de orque~ta, directores artfsticos \ cbef1admTs. Su misi6n es producir es-
pectaculos operfsticos profesionalcs de alta calidad. desarrollar futuros talentos
cle Ia 6pera \ pron1m·er cl gusto porIa 6pera a tran~s de programas de educaci(m
para Ia comunidad. Esta declaraci6n de misi6n de tres elcmentm bast6 para sm.-
tener a Ia BU) durante su crecimiemo inicial. Entre I qqj \:WOO, los suscriptores
se duplicaron \ d n(unero de representaciones aument6 el .iO por ciento, lo que
Ia com irt i{J en Ia empresa de (Jpera de crecimiento m~1s r<'ipido en N orteanH~rica.

La situacion
En el afw ~000. Ia empresa enhTntaba el reto de cual debfa ser su htturo. Inclu-
so con Ia base de una lllaYor audiencia. los ingrc,os por \"Cilia de cntradas seguian
siendo me nos del 10 por ciento de los gastos opnati\ os. La BLO necesitaba con-
' ertir mas suscriptores en donantcs' a traer un financiamiento significatiYo de '>m
pat rocinaclores. l' 11 miembro claYe del consejo pem(l que Ia cstructura de gober-
nabilidad de Ia BLO, t ipo caj6n de cocina. Ya no baqaba' que era csencial con tar
cou un proceso f(mnal de planeaci(Jn e\lratcgica para crecer hasta Ia etapa siguien-
te. Participantc actiYo de Yarias entidades artfsticas. e-.te mictnbro del consejo ha-
bia Yisto fi·acasar a otras organi,raciones porque su~ lfden's no habfan comprometi-
clo actiYamentc al consejo en Ia' delibcraciones sobrc cstrategia' planeaci(m.
Janice Del Sesto, dircctora general. t(mn(J un equipo de altos ejccuti\os de Ia
BLO' tniembros dcstacadm del consejo para desarrollar una cstrategia explfcita
que sc pudiera describir con \Ill mapa estrategico del BSC. El equipo incluia a!
presidente del consejo. el presidente del comitc de plancacion ' personal aclmi-
Orgamwciones sinfines de furro

nisrratiYo senior, aclem{Js de Del Sesto Y Ia directora general adjunta, Sue Dah-
ling-SulliYan. Ellan Kaplan. miembro del conscjo con amplia experiencia en Ia
implementaci6n del BSC en organizaciones sin fines de lucro. actu6 como comul-
tora interna v faciliradora.

El mapa estrategico
El equipo organiz6 su mapa estrategico siguiendo tres temas estrategicos de
alto nivel. cada uno de cllm relacionado con 1111 grupo clave cle clientes (ver figu-
ral:i-1):
I. Patrocinorlort.\ jiefes y generoso\: los ingresos por la vent a de entradas, incluso
agotando toclas las localidacles en cacla 1\mci(m, cubrian menos del :'l:i por
ciento de los gastm anuaks. Los suscriptorcs que estaban dispuesrm a pa-
gar cantidades por encima del precio cle las emradas (la opera es la expre-
si6n artistica m{Js cara cle producir) cran crfricm para el cxito a largo plam.
La BLO necesitaba un apoyo amplio v comtante de donantes, funclaciones Y
Ia comunidad. Los objeti\ilS del cliente para este tema estrategico eran
atraer nuen>s donantcs. aumentar cl apovo de lo~ donanres actuales' reclu-
tar 111 ll'\ os micmbros del consejo que avudaran a Ia BLO a conseguir su ~ ob-
jetin1s estratcgicos.
~- Situarir!n norionaf e intenwrionof de f11 riJNm: la BLO no podia pretender com-
petir con los grandes teatros de 6pera dclmunclo. pero querfa diferenciar~e
de las muchas compaf1ias regionales que habia en el pais. Sabia que atraer ri-
cos ne6fitos operfsticos ofiTcicndo continuamente a \lozart, Puccini' \'crdi
no scrfa adecuado para cumplir con otrm elementos de su misi(m. La BLO
querfa inf1uir en la situaci(m nacional c intcrnacional de Ia 6pera a traYcs de
produccioucs artfsticamentc interesantes e iunoYadoras. l.os objetinls del
cliente para cstc segundo tema estratt·gico cran atracr almejor talentojmcn.
que luego tennina actuando con Ia~ compaflias de (ipcra ma~ prestigiosas del
mundo.' desarrollar un esrilo BLO tmico: produccioncs fiTSe<ls. sencillas'
elegantes de ohras populares mcnos conocidas' contemporaneas.
:L Cmn1111idod: para atraer a mte\as generacioncs de cspectaclores. Ia Bl.O bus-
carla apm o a Ia 6pcra en Ia comunidad del gran Boston\ clesarrollaria pro-
gramas de educaci(Jn operi~tica para nif1m. sus Eunilias' cscuela~.
Con los objetiYm del cliente definiclos para los trcs integrantes de alto ni'el. el
cquipo encargaclo del pron:cto puclo coutcn;ar a dcfinir objetiYos para los tres te-
mas cstrategicos . .\Iejomr fo.1 rrfr11ionc.\ con fo.1 cfien/e1 impub(J sobre todo lm objcti-
\·os de conscguir patrocinadores lieles y generosos: lm procesns de nrelcnrio ojJe-
mcionof impulsaron sobre todo Ia producci(m de rcpresentaciones innoYadora~'
 ...c...
Fip,tuo 15-1. 1\/ojm eslm!t;p.,iro rle lo (Jj){'m /)rim de nosto11

:\tw~tLt 111i~itnt t'"> <t">l'gttLIIl'llutttro a Ltrgo plat<> dl' Lt <'>pl'Lt t'll Bo">IOII \ l'Jt :\ttl'\ :I lngLtttTLt 1I) prodttcit·ndo Lt.., rcpt<'">l'lltacionc~
prol(·..,ionaln de tn;'" ;tiLt ctlidad de olna' del \<ttiado rqll'rtorio optTi>tito que ">l'<tlt <trtf,tit<lllll'lltc c\cdcnte' ;t">f tOIIIO llttt">ic<tl \
tcatr;tlnll'lltt· illllm:tdoLI">: (~) dt'">ittro!Ltndo Lt pn'>xitna gt'llt'Lt<i<'nt de Ltlcnto opcri">tico: 1:\) :ttlit\Cildo \ cdltclltdo it ttlta colllllltid;l(l
dinT">it ">ohrc Lt <'>pet 11 par:~ <Jill' ">II' tllicntlm" ">t' com itTlitll l'll cntu..,i:t'iLI"> t·..,pn Ltdorc">. cducadon_·..,, pittrocin:~dorc.., \ \olunlitrio'i.

l';llrocin;~don·.., '"'< riptOil'' 'iitttit<ic'Ht ltdcion,tl ittllTilill iott;tl dt' Lt <'>JH'Iil

Cliente

Procesos
de negocios
internos

~
""'"'
:::::
~
:::::
J:

~
~
~·
~
/,
(hgani::.orionfs sin jine.1 de [uno

de calidad que se reconoccrfan nacional e internacionalmente: Y cl tema de Ia in-

llOYaci6n o amnento de Ia conciencia de marca apuntaba bacia una mejor ecluca-
ci(m, una ma\ or conciencia Y m{l~ apm·o en Ia comunidad del gran Boston. Los
tres temas estratcgicos dieron Iugar a estrechas Yinculaciones entre Ia perspectiYa
de lm proccsm internos v la del clieme en elmapa estratcgico de Ia BLO.
Los objetiYos de aprendizajc ' crecimiento estaban relacionaclos con cl de-
sarrollo del capital humano. Ia alineaci(m organizacional ' cl desplicgue de tec-
nologfa que mejorarfan el desempef10 clc los procesos internos limdamentalcs.
Y Ia jmsjmti-cJo jinonriem, con ohjetiYos de salucl fiscal ' planeaci(m de creci-
micnto. sin·i6 cle cimicntos para el mapa estratcgico de Ia BLO.

Anecdotas y resultados

Fl equipo encargado del prmecto de Ia BIO aplic(J cl BSC: clesclobL:indolo

basta llegar a los departamentm incliYidualcs clentro de Ia compai1fa de (>pera.
inclmo los lidcres arrfsticos. El proceso fomcJll(> una unidacl e integridacl de
prop6sito que no habia existiclo antes. El conscjo adquiri(> mucbn mas conoci-
miento' experiencia de Lts tres prioriclacles para b compaf1ia de (>pera' no
desvi(> sw. eshterzos bacia iniciatiYas marginales con pocas posihiliclades de JT-
compcnsa para alguno de lo-, tres tema-, estratcgico,. Todm los integrantc~ de
Ia compaf1fa estaban alineaclm cou Ia Bl.O" i(>ctlizacl(h en su c~trategia .
.Jan Del Sesto. clircctora general. e~cribfa lm tres teJnas en Ia parte superior de
Ia pizarra cle Ia sala cle reunioues ante~ cle cacla retmi(m de dirccci(m. dicienclo:
"Quiero que nttestras com'lT\acione' se relacionen -,(>io con las acti\ iclades que
respaldan a lo~ temas. De esa f(>rma. 110~ mantendremos atetJtos a nuestro' objcti-
'm". Antes del BSC, Del Sesto not(\ que los C\Tiltos para rccaudar f(mdos tcnian
pocos indicadorc-, deiC·xito ,. poca ,·inculaci6n con Ia c~trategia. Despucs del BSC,
Ia o!icina cle desarrollo fij(> prioridades para su trahajo' pmicion(> sm acti' i<Ltdes
<liarias para que ~e centra ran eu "donantes licks' geunosm". E-,tos dcpartameu-
tos 110 dilapidaron sus escaso-, lTCitrso-,. como en cl pasado, en prograut<t' que uo
tendrfan un rendimicnto sustamial. l11 per-,onal jm en artf-,ticamentc f(mnado
comprcndi(J por prim era \TZ de que f(mua su trabajo diario afcctaba Ia acti\ idad
de Lt BLO' el cumplimicnto de stt misi(m. FIIKT'loual coJm·uzc'> a f(>cdi;;uv· en
inici:tti\ as' C\t'lllO'- colt pmibilidade-, de Cltt'lar clma,or impacto en los objetiYm
org;ut izacionalc, ..'\parecicron iniciat i' as qne akctaba n <t Yarim dcpart;um·n t m:
un micmhrojon·n del pcr,onal discJV> Iilla llllt'\a aplicaci(m de base de datm qnc
tnejoraha Ia iuf(mnaci(m sobrc donantcs' aumcntaha cl (xi to de Ia-, acti\ idades
de ctpt<tci(nt. El departamento de desarrollo contcn;(> a trabaj:tr m:ts c-,trcclta-
mcntc con el dcparta1nento de marketing holctcria en iniciati'a' de asicutos \'II''
educaci(nt de douantes. !\lucba.., ideas -,urgierou de los cmplcadm. L'n jmcn
micmhro del t'qttipo de prodttcci(m organid> ltll<t \ isita gui<Hb detr<'t-, del tckm
49R

para miembros del comcjo' posibles grandes donantes para mostrarles c6mo se
producfa Ia magia de iJI jlrw/(f 111rip,im. Para los objeti\(JS de Ia conHmidad. Ia em-
presa mont6 unmteYo prngrama. C:a mte11 011 the C'miiii/0/1, dos noches de (Jpera gra-
tis representada delante de mas de 130.000 espectaclores en un parque del centro
de Boston en septiembre de ~00~. ('\Jota del traductor: el parque se llama "The
Common", nombre que hace referencia a su origcn. !ttgar de uso com{m don de los
habitantes de Boston poclian lleYar sus animalcs a pasear). Para muchm fuc su pri-
mera experiencia operistica.
Fl BSC: se habia conYertido en una herramienta de gesti6n tttil para fijar prio-
ridades entre iniciati\'as. moti\'ar a los emplcados, alinear a! consejn' captar apo-
\O externo para las producciones de Ia B LO ' sus actiYidades de extemi6n hacia
Ia comunidad.

Xues/ro ap,raderimien/o jHn e! !idem:go dcjonire !Jc! Se.1/o !direr/om p;enem/), Sue !Johfing-Su-
1/ivan (direr/om gmem! orljllll!tl} y los miem!no.' del ronse;o de odmini.,fmririn de !o 8/D. Sherif
Xodo (jnesidmte ), Ken Freed (cullli!li de J!frlllijimcirin) y !)fen KojJlrw I cun\1/l/um del pro\ft'lo 8SC!.

Teach for America

Antecedentes

\\'ench Kopp funcl6 Teach for America (TFA) en l qH9. basada en su tesis de
graduacion con honnres en Princeton. 1 Su Yisi6n era asegurar que tlll dia todos los
nifws de este pais tm ieranla oportunidacl ck comeguir t~na excelente eclucaci6n.
TFA rccluta tlll cuerpo nacional de profesores extraiclo de estudiantes que <Kahan
de terminar sus cstudios uni\'ersitarios, gente con talento \' muy motiYada, que se
comprometen a cledicar dm aiios a ensef1ar en escuelas pt!blicas urbanas \' rurales.
TFA tlte uno de los emprendimientns sin fines de lucro COil mas exito cle los tdti-
mos ai1os. En cl aiio ~00~. mas de H.OOOj6\'enes habian sido miembros del cuerpo.
II egan do a mas de un mill6n de alumnus en dieciseis zonas urbanas' rurales.

Estrategia
La estrategia de TFA se basaba en un modeln explicito de cambio social en el
que los miembros del cuerpo tenian clos funciones. Primero, mcjorar la experien-
cia eclucat iYa \ de Yida de los alunmos actuales a traYes de su trabajn como profc-
sores durante dos af10s. Segundo, influir en Ia ref(mna educatiYa fundamental a

I. \\'endv Kopp. One JJoy .11! Chi!drm ... : The l 'n!iliely Tri11111jJh of Teach j01 .interim 11111!
Who! I IJ'arned .i!onp; the Jt'rn (1\ueYa York: Public Affair-;, ~00 I).
Orgrmiwciones stn Jines de lunD 499

lo largo de toda su vida, usanclo para ello sus carreras profesionales \ actividades
de participaci6n voluntaria.
Incluso antes de desarrollar un BSC, Teach for .~merica habfa establecido cin-
co prioridades organizacionales fundamentales v habfa comenzado a medir el
descmpef10 de cada prioridad. Las prioridades eran:
1. Asegurar que los miembros del cucrpo experimenten un verdaclero exito
en cerrar la brecha entre sus alumnos \ los alumnos de zonas mas privile-
giadas.
2. Fomentar elliderazgo de lm ex alumnus en Ia bt'tsqueda de los cam bios sis-
tcmicos necesarios para materializar nuestra visi611.
3. Asegurar que nuestro nHwimiento sea tan grande v tan diverso, etnica \ ra-
cialmente, como sea posible.
4. Desarrollar una base de financiamiento sustentable para respaldar nuestros
esfuerzos.
:J. Construir una organizaci6n pr6spera v diversa, capaz de producir resulta-
dos sobresalientes \' comtantes en eltiempo.
Se habfan lanzado iniciativas especfficas para impulsar un mejor desempeiio
para cada prioridacl.

El mapa estrategico
Con estos excelentes antecedentes en Ia formulaci6n de estrategias v Ia
medici6n del desempefw, representar tanto las prioridacles como los inclica-
dores dentro del marco en un mapa estrategico era una evoluci6n natural. El
personal senior de TFA tradujo su \isi6n, misi6n v prioriclades organizacio-
nalcs a un mapa estrategico del BSC con objet iYos estratcgicos \ inculados en-
tre sf (wr flgura I :J-2).
La perspectiYa del impacto social, en Ia parte superior, reconocia explfcita-
mente dos objetiYos de alto nivel: mejorar el desempefw educativo de los es-
tudiantes de hov \' mejorar las oportuniclades de educaci6n de los alumnos de
maftana. El primer objetivo era diffcil de meclir debido a Ia falta de indicadores
estandari;ados de alta calidad en Ia mirfada de escuela!>, regiones, materias y ni-
Yeles donde ensei1abanlm miembros del cuerpo. La TFA eligi6 usar \Ill indicador
subjetin> basado en miembro' del personal que ,<]o recono;can cuanclo lo yean".
El personal de TFA, en reuniones de persona a persona realizadas al final del afto
escolar, preguntaba a los miembros del cuerpo si sus alunmos habfan comen;ado
el afto acaclcmicamente, si lo habfan terminado \" como lo sabfan. Los miembros
del cuerpo que pod ian aportar eYiclencias ra;onables de progresos (clefinidos
m;'\s especfficamente por un estanclar interno) de sus alumnos contaban para este
indicador.
 :_:,,

hp,tna 1 5-_? . .\loj111 t'.,fmle/..!_iro de Fmrhjor.ltlltrim

Mejorar las perspectivas de niiios Causar impacto en las perspectivas

Im~:~to socia~------J-1 que actualmente crecen en de niiios que manana crecenin

I /I
I
comunidades de bajos ingresos en comumdades de bajos ingresos
'--------~

·L__ll_H_I_i(_;t_d_(-,1-l-.1-(.-(-(i-\.-i<-L-t<_l_t_ll_il-'l_ll_h_l_()-,-(-!t_j·l ( l il TJ )()
· !tnpacto sohre den i(m prof(·sional
/ · \it'tttltTo de tllll'tnlno' que ingn·>.tll l'X<tllllllllOS
l'll eftlllTj>O (\ lllfH>S <lll'J)(!Jdos) · Crccimicnto en :nl'<I'- ininatiYas
· Rnultados de nllldio' pcri<'>dicos o t'Jnill» npniaks
· l'on t'llLtje de miemhn>' que curnpll'n · Rc~ultados c'-ludio-. t'tnico~
( Lt toLtlitLtd de su tolliJ>rorniso
r------------l
iPerspectiva
~ Exa 1umnos (pro d ucen 1mpacto
1

integrante- _ _ _ _ _ _j, \ Miembros del. cuerpo . . d ·

!

L______ \ (pro d uccn Impact<? c~ms•gmen

progresos en rend1m1ento alumnos)
° <It
consi uiendo cambio social)
g
__.AI". l'mtt'llL!Jt'-,-;t_l_I,-L-tt_t_i_<_>-Il----;+'---_-~• 1 • !'onentajc -.atislacci<.>II
1

~-------t~-----~<~~·~i~_T_I_('_I_~~\~l_'l_~l'~'-~~ ~!It e COillJllOllllSO " _j

Impulsores clave
operaciones
~ '~~~~~n;aJ~~~v~3~~~111l~=~~~::J:~f~:v;~~vtit:to:·----=--=--~ll ~-
cartera solicitant:;
I 1 unirse al cuerpo de capacitaci6n
Aumentar
efectividad de red
apoyo regional
- ----,I

'------------J I
II·

l
internas I · :\t-tllHT<> de -.olll itantn \l(·tt ica t;t!idad cucrpo · l'onl·ntajc >ati,fan i<'>II · Porccntajt· sati-.Ltni(m · Efect ividad canal
de m;-::--:Illld c.tlid,ul -~·~· l'oncnLt)l' cxalllltid n_lll'llli>n>' del uwrpo Illiclllll!o~ del cucrpo lOllllilllC;tCI< lilt''
j>l illll'ld ll'\i'iion COil Lt LlJl<lllLlti(>II con red de apoyo · l'orcentaje

(
-/

o
1

1
I • Calilict<imtn que
dan mietnhros
delnterpo
:t los prof(:·-,orn
· :\l{·tiica aglutinadora d<" cxalultlnos
que asisten
a c\'cntos -
:,.....
.....
s::::
· Aumenlar base Catalizar ;:
~e:~~:_:!:_!__L:erpo
P '· L __________ Mejorar efectividad miembros del cuerpo movimiento exalumnos
:::::
}~
::::
 (:
J-;
::::
::::
s·
2·
)
/.

Perspectiva
-~~----------
r--------~---. - - - ] - --1·~~-segurar posicion fisc~) via-ble
~ I ~
)
financiera I Au men tar .Y dtversihc_a_,._ mediante buena gestion financiera
I base wgt-csos v controlando aumento de costos ~

.~~~;~.=:~~~~~~:--
· '\t.'!llt'I<J tk dllil.llill'\ liidtl tdll:tlt·,
.._~~
~-........___
· lk:l.nn p<>tl'llt it tid pot d('h;q<> dd pn·,ttj>lll'\lt>
• ( .:ll\l<>_ll<H lllll'llliJJ<> f'l'i_ I llt'l j>O
. '\tillll'll> '"' J('~ll>lll'' (()1\ lt>lllltl' i"'tlllitll\-....---...___._~> J('\1'1\,l <>j>l'l.tlll.l
!

-----~-------~--------~-~ruir
--------- una_ hasc financiera suslentahlc --------------- ~

------------- r-----------,!--------'-·---- ""''

Formar ~ I Asq~m·ar ge;.ti,·m l ' Mejorar Realizar Construir capacidad
Prepararse para
Perspectiva~ un equipo diverso
y con talento
efeetiva en toda
. Ia organizaci6n
I capacidades
tecnoi<'Jgicas
expe.-imcntos
inteligentcs
de nuestro consejo
nacional · Ia expansi<ln
capacidad
organizacional
I
~------------_j
I
L. -----------~~ I ---------- L___ _ _ _ --

• '\ t'Jtlll'l <> 1" "ihln ·l't>t(l'lll.tjl' ·l'()ttt'IILljt'tlt- • '\t.llllt'I<J • llt'>i:tll'' t dflLtd"' • ~l-lllll'J()
(;[1\<lid;~ttl' "'' <J!>jt·til()\ 1)('I" >lt:tl \;It j,ll'l it<> dt· (''\IH'Iillll'l\lll\ JH>I <J ;1 It: II,·., "'' ,jJ it)\ lllll'll"
·l'<>ltt'IILtj(' ll'lt'ltllill .llilLtll'' ,tit ,lll/,tf'<>, "'" Lt tl'ltt<~l<>~t;t t'\li.tlt··~il<" dt· lllll'lllht<>' • '\Ill'\<> ,jJ j()
tit- lntt'llt>' ll;~h.q:td<>n·, · i'<JI (('Jil.ljt' ·!'oJtl'IILlJI'tk n·.tlt!,td<>' dt·l '"'"'·jo "·" i<~Jt,tl ill,liltilo
• l'<>ll I'IILijl' diltT,id.td d(' <>('J('lllt'\ <jill' lllll'\t>\ Jll<l\('(((" t'\Lthil'lidt>
ti(' pl't \t>IJ.tl I t'lilll'll t .q>.lllLiti!>Jt pn·p.tt;t·d,"
· l't>ll ('lll.tjl' \;II j,l.ill i<H I ,J !ll'lllj><>
I it- I I >l'l \<JIJ,tl

Cons/ruir una organi:acion pr6spcra y di·l'crsa

:_,,
502 ;\lopos estmtegicos

El segundo objetivo de alto nivel, crear el cambio social, necesitaba varios in-
dicadores nuevos:
• N(unero de ex alumnos (antiguos miembros del cuerpo) que ocupan cargos
desde los que pueden influir en el cambio social.
• N umero de ex alumnos que participan en iniciativas especiales.
• Resultados de estudios (miens.
TFA revisarfa anualmente las carreras profesionalcs de los ex alunmos para
determinar cuantos estaban actualmente ocupando cargos importantes que pu-
dieran influir en el cambio social. Los ejecutivos de TFA remarcaron cuatro Glllli-
nos espedficos a recomendar a sus ex alumnos: presentarse a cargos pt1blicos o
trabajar en polfticas ptiblicas, formar parte de Ia~ autoriclades escolares o de dis-
trito, ser profesores realmente sobrcsalientes en el aula y publicar trabajos sobre
educaci6n y comunidades de bajos ingresos. El tercer indicador se basaba en estu-
dios orl hoc, como los realizados por Surdna v Stanford, sobre el impacto de Ia ex-
periencia de Teach for America en sus ex alunmos.
Los indicadores del impacto social avudaron a comunicar mejor al personal,
los proveedores de recursos v especialmente a los miembros del cuerpo que el
exito nose limitaba a sus clos aii.os de experiencia educativa en el programa. Para
alcanzar Ia visi6n de Ia TFA, los miembros del cuerpo tenfan que convertirse en
agentes de por vida del cambio y Ia innm·aci6n en Ia educaci6n.
TFA organiz6 SIIS operaciones internas a tra\ es de tres temas estrategicos liga-
dos a las prioridades organizacionalcs existentes:
• Aumentar Ia cantidad' diversidad de miembros del cuerpo.
• 1\Iejorar Ia efectividad de los miembros del cuerpo.
• Catalizar el movimiento de ex alunmos.
La perspectiva de capacidad organizacional contenfa ,·arios objetivos tfpicos
de aprendizaje v crecimiento relacionados cm1 el talcnto v Ia diversidad de los
empleados. el despliegue de tecnologfa v Ia alineaci6n de las metas de lm em-
pleados conla estrategia. Ln objeti\ll nuevo se centrarfa en comtruir mas capaci-
dades para su consejo nacional de administradores.

Resultados
Teach for America ha usaclo su mapa estratcgico Y el RSC en una variedad de
entornos para ayudar a comunicar su rumbo e iluminar futuros retos. Por ejem-
plo, en una reuni6n importante de "im'er,ores, que habfan aportado grande' su-
mas de dinero para avudar a TFA a crecer, una presentaci(m del mapa estratcgi-
co y del RSC dio Iugar a una fuerte discusi6n sobre c6mo medir el impacto de sus
Orgoniz.ociones sinfines dr lucro

ex alumnos. Esa discusion y ntras posteriores lleYarnn. finalmente. a mejnrar el

nuevo inclicaclor del impacto de los ex alun1nm del cuerpo que toclas las partes
interesaclas aceptaron. Otra discusi(m del mapa estrategico f(Jrtaleci6 Ia atenci(m
sobre 1111 proceso interno clave. Anteriormel\te, los lfcleres senior tenclfan a pen-
~ar en el proceso de colocar miembros del cuerpo en distritos escolares, como
parte cle sus esfuerws mas amplios de formar ' respaldar a dichm, miembrm.
Despues de articular Ia «colocaci(Jn, como 1111 elemento -,eparado, Ia organitaci6n
dedic6 mucha encrgia a hacer toclo lo posible para ascgurar que el proceso de co-
locaci(m transcurriera sin clilicultacles.
En los ltltimos afws, a pesar de Ia siruaci6n de financiamiento reduciclo ,. ma-
\'or comrol sobre las organizaciones sin fines de lucro. Teach f(Jr America ha se-
guido prospcranclo. Las solicitudes de admisi(Jn pasaron de 1111 poco menos de
:d)OO en cl ~00 I, a I ~UWO en cl ~00~ ,. cerGl cle I G.OOO en el 200:1. Fsto ha penni-
tido uu aumento del nCuuero cle tnte\·os imegrantcs del cucrpo de algo m{ts de
~)()()a cerca de 1.000 (casi logrando, con un aiio de antelaci6n, el objetiYo para el
2004 cle ~.000 nuenJs imegrantes del cuerpo). El objetim de mcdir Ia efecti,idad
de los miembros del cuerpo los llen'J a reYisar la capaci taci6n profesional \' a f(Jr-
talecer la reel regional de apoyo «atul mas". El mm imiento cle exalumnos siguc
ganando fucrza, por ejemplo, a tra,·es cle Ia nueYa ,. ampliamcnte solicitada Ofici-
na cle Carrera l'rofcsional Y Oportunidacle~ CfYicas. Aunquc los cjccuti\'CJS senior
son cautos, esperan continuar con su crecimiento anual del ;)() por ciento en Ia
captaci6n cle rondos ' alcanzar su meta para cl 20(r-\ de cerca de 2?-1 millones de
cl6larcs en ingresos actuales, en comparaci6n con los 12 millones conseguidos en
el afw 2000. Y la organizaci6n ha seguiclo comtrmendo su capaciclad para el fu-
turo amplianclo su estructura tecnol6gica, incorporanclo nueYos micmbros con
mucha fuerta al personal" aclquiriendo destacaclos miembros nucYos de rele\'an-
cia nacional para su comejo directiYo .

. lgmdnnnos cl opoyo deferry flo /liN, diu'r/or de opemriollt\ rle Tmrh fo! .l111crim, por IO!IIj!ll r-
tiJ· Ia npaienrio de lo rngrwizori!in ron 1/0.IO/ro.'.
Mas del 75 por ciento del valor de mercado de una
~Symnetics
empresa media se deriva de activos intangibles que las
medidas financieras tradicionales no ca ptan.
Sosteniendo que las empresas no pucden gestionar lo Mexico:
que no pueden medir, Robert S. Kaplan y David P. Tlacoquemecatl 2 1 - I 02
Norton introdujeron un revolucionario sistema para Colonia del Valle
medir resultados llamado el cuadro de mando integral CP 03100 Mexico D.F.
con el fin de permitir a las empresas c uantificar Tel: 52 (55) 5559-1463 6 3006
intangibles tan importantes como personas. www.symnetics.com .mx
info rmacion y cultura.
Ahora , mas de una decada despues, miles de Argentina:
empresas alrededo r del mundo han adoptado el c uadro Billinghurst 1247
de mando integral no solo como un sistema de C I 1 74ABV Buenos Aires
medicio n, sino como un sistema de gestion estrategica. Tel: 54 (I I) 4964-2061
y los resultados han sido muy destacados. Mientras que www.symnetics.com.ar
entre el 70 y el 90 por ciento de las estrategias
fracasan, las empresas que recurren al cuadro de Chile:
mando integral cjecutan sus estrategias de forma rapida Av. Vitacura 2909 Of. 40 I
y exitosa. (Como lo hacen) Las Condes. Santiago
Basadas en su trabajo con mas de 300 empresas Tel: 56 (2) 244-2650
durante mas de doce aiios, Kaplan y Norton han www.symnetics.cl
c reado una herramienta nueva que ha rcsulrado ser una
innovacio n tan impo rtante como e l cuadro de mando Colombia:
en si: los mapas estrategicos. Segi"m Kaplan y Norton. Av. 19 # 1 18-95 Of. 309
del mismo modo que nose puede gcstionar lo que no Ed. Centro Ejecutivo Santa Barbara
se puede medir, nose puede medir lo que nose puede Bogota, Colombia
describir. Tel: 57 (I) 620-8945
Usando docenas de vividos ejemplos de empresas. www.symnetics. com.co
Kaplan y Norton muestran como c n:ar mapas
estrategicos a meclida que permiten a las e mpresas: Brasil:
Aclar.tr sus estrategias y comunicarlas a wdos los R. Nelson Gama de Oliveira, 825
empleados. 057 34-1 50, Sao Paulo
• ldentificar los procesos intemos clave que conducen Tel: 55 (11) 3746-0137
al exito estrategico. www.symnetics .com.br
• Ali near inversiones en perso nas, tecnologia y capital
o rganizativo para conseguir el mayor impacto EE.UU:
posible. Balanced Scorecard Colla borative Inc .
• Exponer fallos en las estrategias y adoptar medidas 55 Old Bedford Road
correctivas a tie mpo. Lincoln, MA 0 1 77 3
Tel: (78 1) 402-1194
Pro po rcio nando el eslabon perdido entre www.bscol.com
fo rmulaci6n e implementaci6n de Ia estrategia, (este
libro) es como un plano que describe, micle y alinea
activos intangibles con el fin de alcanzar resultados
excelentes.

RobertS. Kaplan es profesor de Ia cii te dr<~ Marvin

Bower de Desarrollo del Liderazgo en Ia Harvard
Business School y presidente del consejo de
administraci6n de Balanced Scorecard Collaborative.

David P. Norton es co-fundado r y preside me del

Balanced Scorecard Collaborative . Kaplan y 1 orton
son co-autores de Balanced Scoremrd ( 1996)
}' T!Je Strategy Focused Organization (2000) ,
ambos publicaclos por Harvard Business School Press.

VISITE NUESTRA WEB VISITE NUESTRA WEB

www.gestion2000.com www.gestion2000.com