ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

Definición de organización horizontal

La organización horizontal, a diferencia de la organización tradicional orientada a

obtener el beneficio deseado, está constituida para ofrecer una nueva forma
estructural y un enfoque organizativo integrado, que permite entregar un valor a
los clientes. Se potencian así las ventaja competitivas de la organización.

Se entiende que la organización horizontal es un

método transfuncional de gestión donde el hasta ahora el único puesto visible, el
director jerárquico, deja paso a los puestos invisibles del mercado y en donde los
recursos se trasladan de manera natural a un uso más eficiente de forma que las
tareas que no aportan valor añadido desaparecen.

Características de las organizaciones horizontales

Dirección por procesos, no por tareas

Se organiza el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la

empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Si
reducimos la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en
las que se dividen los procesos clave.

Gestionar equipos, no personas

Los equipos cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y de

puntos de vista que las personas individuales. Para conseguir implementar la
gestión de equipos en una organización, es importante:

-Asignar un líder o equipo de líderes para gestionar los procesos clave.

-Fijar objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
-Establecer sistemas de medición para los procesos

Los sistemas de información facilitan la integración horizontal

Los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas organizaciones;

directamente nos facilitan los factores clave.

Variedad de competencias

Cuanto más amplio es el número de capacidades y competencias que puede aportar

el individuo en su puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los procesos clave,
mejor será la capacidad de resolución de problemas en el equipo. Los equipos de la
organización horizontal son multidisciplinares.

Autogestión de equipos

La aspiración de las empresas es que los equipos lleguen a autogestionase. El

individuo que realiza una tarea concreta es el que mejor sabe cómo mejorarla. Para
que un equipo se pueda autogestionar es indispensable la autoridad, formación,
información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con
quien realizar el trabajo colectivo.
A continuación se presenta una tabla muy interesante en la que se comparan las
organizaciones tradicionales con las organizaciones horizontales. Con ello se
pretende resumir las diferencias más significativas entre los dos modelos de
gestión.

Organización tradicional Organización horizontal

El trabajo se divide en funciones, departamentos
y de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las
Tareas.
La unidad base de consecución de resultados: la
persona y su trabajo
Función del directivo: asignar tareas
adecuadas,medir, evaluar, controlar y premiar
resultados.
Principal ventaja: la excelencia funcional
Principal defecto: la coordinación entre tareas,
departamentos y funciones.
El trabajo se organiza en torno a varios procesos
actividades de los empleados con las necesidades
de clientes y proveedores
El trabajo se organiza en torno a varios procesos
de negocio o flujos de trabajo
Los equipos asumen la responsabilidad de gestión
(sistemas de equipos jerárquicos). Objetivo del
directivo: mejora continua de resultados
La información y la formación: Se proporcionan
para generar determinados resultados. Perfil del
profesional: capaz de realizar múltiples tareas,
trabajar en equipo y mejorar continuamente.

El sistema premia el desarrollo de capacidades

individuales y los resultados de equipo.

viduales y los resultados de equipo.

Algunos de los nuevos modelos de organización son:

 Organización en red
 Empresa virtual
 Organización adhocrática
 Organización hipertexto
 Organización hipertrébol

A partir de ahora el texto se centrará en el ejemplo de organización adhocatica ya

que des de mi punto de vista es un modelo de organización horizontal a considerar
por sus características y su permanente promoción de la innovación.

ORGANIZACIÓN ADHOCRÁTICA

Adhocracia es un Término utilizado por Alvin Toffler en oposición a la burocracia. La

burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica los procesos
adaptándose a cada situación particular. ADHOCRACIA es una estructura
caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo.

Uno de los puntos más interesantes de la organización adhocràtica es la

desformalización de la unidad de mando, ya que como la información y decisión
fluyen informalmente, muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad para
promover la innovación. Lo que propone este sistema es fundamentalmente la
innovación.

Adhocracia es un tipo de organización basada en la fuerza de la tarea, como la

existente en una institución de investigación, que está diseñada para responder a
los cambios rápidos del entorno y se caracteriza por gran número de especialistas
organizados en fuerzas multidisciplinarías de tarea de corta duración.

"La adhocracia es el sistema que varía con rapidez, transitorio, adaptable,

organizado en torno a problemas que deben ser resueltos por grupos de personas
relativamente extrañas entre sí y dotadas de habilidades profesionales diversas".

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA

La teoría moderna de la Administración está basada en el principio de que no hay

una estructura que sea la mejor, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la
situación; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos en el diseño de
estructuras adecuadas.

Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones: El Poder

En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarán unidades

con grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo de innovación. Los gerentes
abundan en la adhocracia, pero la mayoría de ellos no dan órdenes por supervisión
directa. Gran parte de su tiempo actúan como enlace y negociación, coordinando el
trabajo. Por lo tanto el poder de decisión está distribuido entre los gerentes y
no−gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de
las diferentes decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder.

Según Mintzberg, cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones
que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una
configuración particular. Las presiones se describen a continuación:

 El ápice estratégico relacionada con la estructura simple o empresarial.

 La tecnoestructura la adopta la burocracia mecánica o maquinal.
 Presión de los directores de línea media, adoptándose la forma divisional.
 Presión de miembros de operaciones para profesionalizar, por lo que se adopta la
burocracia profesional, con descentralización del poder.
 El staff de apoyo presiona para colaborar e implicarse en la actividad central de
la organización. Cuando la organización cede a esta presión adopta la
configuración innovadora o de adhocracia.
 La ideología fomenta que sus miembros se aglutinen. Se adopta la configuración
misionera, logrando la forma más pura descentralización.
 La política también existe como fuerza conflictiva que causan segregación.
Entonces se adopta la configuración política

CARACTERÍSTICAS

Es la más compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente flexible.

La autoridad se está trasladando constantemente. El control y la coordinación se
realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e interacción de
expertos.
 Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. Éstos
deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar
la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores.
 Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está distribuida
en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarquía, sino según esté el
experto necesario en el momento para tomar una decisión determinada
 Hay muchos administradores. Esto crea pequeños ámbitos de control, por el
tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el
control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos.
 La autoridad está basada en competencia no en jerarquía, perdiéndose la
separación línea−staff. Es difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la
estructura).
 Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la
toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se
aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas

CLASES DE ADHOCRACIA

Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia:

La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual

le presenta un proyecto, y trata cada problema como único y lo resuelve
creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la
estructura administrativa.

La Adhocracia Operativa lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada
problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la
estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el
proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia operativa se
encuentra en organizaciones jóvenes.

La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en el proyecto, un

aparte lleva acabo el diseño; el área de administración combinado con la línea de
expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo
pone en producción los resultados está separada con el fin de no interferir con el
proyecto.

La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte

administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de
línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en
producción los resultados; está separada, de modo que su necesidad de
estandarización no interfiere con el proyecto.

VENTAJAS DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN ADHOCRATICA

En general, la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia es

que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la
responsabilidad y cooperación pueden las organizaciones beneficiarse de la
participación y competencia de los seres humanos. Se necesita que se concentre los
esfuerzos en desadministrar las organizaciones. Los testimonios y resultados de
muchos experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminución
del ausentismo, la rotación del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la
productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia.
Ventajas

La Adhocracia se desarrolla más fácilmente en ambientes con tareas inestables y

personas independientes, lo que facilita la dirección y el control.

 Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor
necesidad de crecimiento humano.
 Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como
descentralización, la organización por el cliente, el autocontrol, la estructuración
matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado a las personas y
los resultados, etc.
 El sistema adhocrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos
avanzados.La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos,
pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica
esfuerzos integrados de expertos.

Desventajas

 Incoherencia de los elementos internos

 Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia
interna)
 Componentes que no se ajustan
 Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el contexto
en vez de cambiar la estructura)
 Asimila al caos y al capricho del momento
 Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios
 Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia

Se trata de un sistema que necesita un período de aprendizage por parte de la

organización y sobretodo el apoyo de la alta dirección.