‘evista nierarecana se Psion Osspacona! éPARA QUE SE ESTUDIA LA CALIDAD DE VIDA LABORAL? Sharon Reimel de Carrasquel Universidad Simén Bolivar Caracas, Venezuela RESUMEN Cone propésito de identicary descrbirlas caracoristcas que distinguen los estudios dd la CVL de ott estudios que se realizan en el ambito empresaral (Motivacin en el ‘Trabajo; Satistaccién Labora: Cima Organizacional: Cultura Organizacional), $2 ‘comparan cuatro variables Inhorentes a todos ellos: a) cbjetivos que persigua, b) {ocalzacin del estudio, c) métodoy; d) alcances del trabajo. Los resutados de analiis ‘comparativo indicaron que todos los § fipas de estudio utiizan métodos iguales yo similares y que fs resultados de todos los estudos, excepluando los dal estudio de ‘cultura organizacional, se expresan en términos de una acttud de saistaccién (0 Insatstecclon). Las dtorenclas encontradas revelaron que fos estucios de fa CVL persiquen un mayor admero de objtivos, se centran en el mayor némero de inicadores Psicosociales y abarcan stuaciones y condiciones dentro y fuera del contest laboral fos mismos por lo que s@ pueden considerar it cuando se require una visin amplia ¥ preciva de a stuacin en su tolaldad. Iqualmente, se concluye que ls estudios de la CVL, debido a la amplitud de los indicadores empleados, pueden onentar fturas Investigaciones més especificas en areas de salisfaccién, motivacion ylo cla ‘organizacional. ABSTRACT In order to identty and describe the features distinguish QWL studies from other types of studies often undertaken in organizational settings (Motivation; Satisfaction: Organizational Climate; Organizational Cukure), four vanables inherent to al fie types ‘of etudy: a) objectives; b) focal point c) method and: d) scope were compared, Results indicated that all § studies use tho same or similar rosearch methods and, withthe ‘xception of organizational cuture studios, the results of al aro usually expressed in terms of an atitude salislacton (or insatsfacion). Resuts also revealed that QWL ‘studies presenta larger numberof objetves, focus on a greater number of psicosoctal indicators and take Into account situations and condilons within the work setting as ‘wall ag in ofher fe setings, making QVVL studles useful whon a precise, extensive Vision of the situation fe equied. Futhermore, due to the dversty and quantity of incicators used, QWL studies have the potential for orienting future studies of more ‘specie nature, such as job satisfaction, work motivation andlor organizational climate, a =»,Los ESTUDIOS Y SUS CARACTERISTICAS. $i, como lo han afirmiado Locke (1976) y Davis y Newstrom (1993) entre otros, la Calidad de Vida Laboral no incide directamente en la motivacién del empleado ni en su productividad, entonces zcudles son los objetivos de los estudios de la calidad de vida laboral ‘youdles son los alcances de los mismos? Estas dos preguntas, quizés, pueden responderse major mediante una breve revision de los estudios de la Motivacion cen el Trabajo, de la Cultura Organiza- ional, del Clima Organizacional, de la Satisfaccion Laboral, y de la Calidad de Vida Laboral. Av hacer referencia a la Motivacién en fl Trabajo, nos damos cuenta de que muchos de los indicadores asociados a lamisma se conceptualizan en términos de la satisfaccién de distintos tipos de necesidades individuales tales como la de existencia, poder, afilacién ologro en, funcién de habilidades, aptitudes y el ipo, la importancia y la variedad de la tarea por ser realizada. Igualmente, ol término ‘86 asocia al inicio y mantenimiento de tuna conducta dirigida hacia el logro de luna meta. Por ejemplo, Campbell y Pritchard (1976; p. 65) proponen que la ‘motivacién laboral sea entendida como “una etiqueta para los determinantes de (a) la decision de iniciar un estuerzo para ‘realizar una cierta tarea, (b) la decision de expandir una cierta cantidad de estuerzo y (c) la decision de persistir en la expansién del esfuerzo durante un periodo de tiempo" Davis y Newstrom (1991), nos hablan de siete modelos de Motivaci6n. El primero de ellos se fundamenta en la jerarquia de necesidades humanas de Maslow (1943), en donde los incentives moti- vacionales deberian satistacer necesi- dades basicas del ser humano. El segundo modelo, el de Herzberg y sus colaboradores (1957), denominado “Higiene y Motivacién’, igualmente se fundamenta en elementos 0 compo- nentes de! contexto laboral que satisfacen otra clase de necesidades. £1 tercer modelo, denominado ERC de Alderfer (1976), toma en cuenta las necesidades de existencia, de relacién y de crecimiento. El cuarto modelo, el de Lawler (1973). rompe con esta tradicion y se fundamenta en las cexpectativas del individuo y la impor- tancia o valor (valencia) que éste asignara a diferentes constituyentes de su entorno laboral. &| Modelo de Autoeficacia de Bandura (1977; 1989b), elcual se desarrolla dentro del marco de la Teoria Social-Cognitiva, también enfatiza la importancia de las expec- tativas. Un sexto modelo, ol de Equidad de Stacy Adam (1965), se centra en la recompensa justa en ralacién con la tarea y ol esfuorzo 0 cantidad de trabajo realizado por el empleado en relacién con sus colegas. El séptimo modelo descrito por Davis y Newstrom, el de Atribucién, derivado de los trabajos de Heider en los afios 50, se fundamenta ‘ena auto evaluacién del desempefio del empleado de su tarea tomando en ccuonta cuatro factores: 1) habilidad; 2) ‘esfuerzo; 3) dificultad de la tarea y ; 4) suerte,Por su parte Schein (1982; p. 46), firma que “la conducta humana y ia motvacién no se pueden entender, a menos que se miren desde una perspectiva socio- légica-situacional y de desarroll incorporando, de esa manera, as ideas de Maslow (1943; 1971). De acuerdo con Schein (1982), la motivacién se cenmarca dentro de los parémetros de un Contrato psicolégico y afirma “que la gente trabaje eficientemente, genere ‘compromiso, ealtad y entusiasmo por la organizacion y sus objeivos y se sienta satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos condiciones: 1) la medida en que se compaginen las ‘expectativas del individuo en relacion a lo que la organizacién le puede dar y a lo que 6! le puede dar a la organizacién a cambio, y las expectativas que la organizacisn tiene de fo que puede dar ¥ de lo que puede recibir a cambio y; 2) la naturaleza de lo que en realidad se intercambia (suponiendo que existe algtin acuerdo) - dinero a cambio de tiempo laboral extra; satisfaccién de necesidades sociales a cambio de mas trabajo ylo més lead oportunidades de aleanzar autoactualizacién y encontrar tun empleo interesante a cambio de mas productvidad, alta calidad del trabajo y estuerz0 creative puesto al servicio de los objetivos de la organizacién: 0 muchas otras combinaciones”. (p. 93) Como se puede observar, a partir del modelo de Lawier (1973), la percepoion adquiere un papel fundamental en la conceptualizacién y la modicién de ta motivacién. En consecuencia sus resultados, con frecuencia, se expresan en grados 0 niveles de satisfaccion asociados a una serie de factores presentes en el ambiente de trabajo. En este caso la actitud de salistaccion manifestada constituye un impuisor ‘motivacional por cuanto, de acuerdo con Eagly y Chaiken (1993; p. 20), “las actitudes permiten que las personas rmaximicen las recompensas y minimicen los castigos presentes en sus am- biontes’. Este aspecto afectivo de la actitud esta reflejado en la siguiente afirmacién de Mathieu (1991), en Pérez y Salom (1993; p. 23), quien sefiala que “a motivacion al logro puede influenciar la manera como se percibe el ambiente ¥, or fo tanto afecta directamente las reacciones alectivas tales como la satisfaccién labora’. El propésito fundamental de este tipo de estudio es la identificacién y/o modi- ficacién de aquellas variables que constituyen incentivos positivos 0 negativos presentes en el contexto laboral que pueden incidir en la permanencia del empleado dentro de la compafia. Dichos incentivos también pueden influir en la satistaccién del ‘empleado y, por ende, en su participacion y productividad. La investigacién en el rea de la motivacién laboral refleja plenamente la definicién conceptual de Young (1961, en Cofer y Appley, 1971; 20), quien postula que la motivacién 5 "el proceso para despertar accién, sostener la actividad en progreso y regular el patron de la actividad” ‘También concuerda con lo postulado por Campboll y Pritchard (1976; p. 65) quienes afirman que: “La motivacion tiene que ver con un conjunto de relaciones entre variables dependientes