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Ramirez C PDF
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FACULTAD DE INGENIERÍA
“OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
CONSTRUCTIVOS en el CONDOMINIO
BOLOGNESI - PUENTE PIEDRA”
LIMA – PERU
AÑO 2012
Esta investigación es el fruto del apoyo constante de mi familia y del
amor de mi vida. A todos ellos, mi gratitud eterna.
ÍNDICE
CAPITULO 1 : GENERALIDADES Y MARCO TEÓRICO ....................................... 13
1.1 Estudios de Productividad en Construcción ......................................................... 13
1.2 Marco General y Antecedentes del Estudio ......................................................... 14
1.3 Ubicación del Proyecto......................................................................................... 18
1.4 Aspectos Socioeconómicos .................................................................................. 19
CAPITULO 2 : DESARROLLO TEORICO DE LA METODOLOGIA ...................... 21
2.1 Consideraciones Generales ............................................................................... 21
2.2 Antecedentes de la Metodología....................................................................... 22
2.3 Estudio de Productividad .................................................................................. 29
2.4 Proceso Constructivo Real ............................................................................... 31
2.5 Rutina de Programación ................................................................................... 33
2.5.1 Tren de Actividades .................................................................................... 35
2.5.2 Porcentaje de Planificación Completa (PPC) ............................................. 37
2.5.3 Nivel General de Actividades (NGA) ........................................................ 39
2.5.4 Matriz de Responsabilidades ...................................................................... 42
CAPITULO 3 : CASO CONDOMINIO BOLOGNESI ................................................. 45
3.1 Características Generales del Proyecto.............................................................. 45
3.2 Análisis Formal del Proyecto ............................................................................ 48
3.3 Implementación de Alternativas de Mejora...................................................... 50
3.4 Apreciaciones Del Proceso ................................................................................ 65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 71
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 96
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 98
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 100
ANEXOS ...................................................................................................................... 102
ANEXO 1: PLANOS GENERALES .................................................................. 102
ANEXO 2: FORMATOS DE PROGRAMACIÓN............................................. 103
ANEXO 3: ENSAYOS DE PROGRAMACIÓN ................................................ 105
ANEXO 4: REPORTE FOTOGRÁFICO ........................................................... 106
CAPITULO 1 : GENERALIDADES Y MARCO
TEÓRICO
Esta Tesis se enfoca principalmente en el factor humano ya que el insumo Mano de Obra
es el que presenta la mayor variabilidad, de todos los recursos que necesita la construcción
(materiales, equipos y herramientas, y mano de obra).
Para esto es importante mencionar, que las teorías modernas sobre Productividad en
construcción explican del uso de herramientas para la optimización que provienen de una
identidad actual que intenta demostrar una mejora corporativa como el Lean y el PMI,
donde estas demuestran que llevando un control constante se pueden obtener buenos
resultados.
1.2 Marco General y Antecedentes del Estudio
El crecimiento constante de la economía peruana ha ubicado a nuestro territorio dentro
del grupo de países emergentes que tienen y tendrán una prosperidad económica que nos
dejaría en una gran posición al Perú ante una crisis internacional. Ver la siguiente imagen.
Las construcciones en nuestro país aumentan día a día, la prueba es que casi es una
constante diaria observar alrededor de nuestra ciudad carteles publicitarios de nuevos
proyectos de viviendas u oficinas que se ofrecen, se observa cada día más demoliciones
de casas para dar paso a grandes edificaciones, no es una novedad para todos que como
consecuencia de este proceso nuestra ciudad crezca.
Nuestro país vive en la actualidad un repunte de la construcción, sector que ya tiene más
de 15 años de un crecimiento sostenido.
CUADRO 01 - Actividad edificadoras en viviendas.
El modo de construcción tradicional presenta varios paradigmas que limitan las ganancias
de los inversionistas en ese sector, quiénes no necesariamente incurren en pérdidas si no
que dejan de ganar buenas cantidades de dinero. Para poder aprovechar esos montos,
surgen nuevas tendencias e ideologías que lo que buscan es romper con los paradigmas
que limitan la calidad, la seguridad y que promueven un sistema en donde hacer perder al
otro es la consigna por excelencia.
En el primer caso se trata de obtener la óptima utilización de la mano de obra así como
de nuestros materiales y equipos; en el segundo caso lo que buscamos es obtener la mejor
propuesta en tiempo, costo y calidad con un determinado grupo de profesionales y bajo
las condiciones propias de cada empresa reflejadas en sus respectivos porcentajes de
Gastos Generales y Utilidades.
Las herramientas para ello son los programas en gestión de proyectos, en presupuestos,
análisis de precios unitarios y rutinas de programación.
Un referente en este país sobre el uso de esta filosofía es la empresa GyM, pues en 1999
decidió iniciar la aplicación de metodologías Lean en dos proyectos de gran envergadura:
el mercado mayorista Minka, en el Callao y el edificio Latino (Ripley, en San Isidro).
Desde entonces, GyM hizo suya la filosofía Lean como fundamento para la gestión de
sus proyectos. Trece años han transcurrido desde la culminación de estas importantes
obras y muchos conceptos maduraron.
Es así que, cuando la constructora ganó el concurso privado para la construcción del
Hotel Libertador Westin, el más alto del país, ya se habían desarrollado las herramientas
y metodologías necesarias para garantizar la creación de valor en los clientes.
Para todos sus proyectos, y éste no sería la excepción, GyM estableció una rutina de
Programación. Este método permitió generar espacios de coordinación necesarios para
garantizar el flujo de la obra, maximizando los beneficios obtenidos de las herramientas
de programación establecidas por la metodología Lean, la misma que promueve que el
ingeniero de producción dedique su tiempo de trabajo de campo para programar, a
diferencia con la visión tradicional que exige su permanencia al 100% en el campo. Este
mecanismo en el uso de herramientas de programación para optimizar los procesos
desarrollados por la gente capacitada, brinda beneficios tanto a la empresa como al
cliente, ya que se genera un valor al producto entregado.
En Abril del año 2006 iniciaron su primera obra, se decidió contratar una asesoría para
implementar la filosofía Lean Construction y los resultados fueron auspiciosos por lo
tanto con el correr de los años se desarrolló a todas las áreas. Las ventas realizadas marcan
el paso del crecimiento constante de esta empresa de más del 100 por ciento por año.
Las herramientas de uso natural que efectúa la empresa son la sectorización, trenes de
trabajo, dimensionamiento de cuadrillas, lookahead, lecciones aprendidas, minimización
de desperdicios, nivel general de actividad, entre otros.
La planificación representa la mejor receta para cumplir los plazos de entrega, ajustarse
al presupuesto y no encontrarse con sorpresas desagradables a mitad de la obra.
La consigna de una adecuada logística para ejecutar un proyecto está clara, muy clara.
Sin embargo, a poco andar aparecen las sombras y el avance fluido de una obra se enreda
en una maraña imprevistos, de falta de materiales, de faenas atrasadas que retrasan las
instalaciones, de escasez o abundancia de mano de obra y los infaltables “incendios” que
se deben apagar “ahora”.
Dentro del marco general de lo que significa la logística, existe la logística interna y
externa. La logística interna se relaciona con las actividades que se desarrollarán desde la
adjudicación de un proyecto de construcción y comprenden diversas áreas y encargados.
El trasporte a obra también puede llegar a ser problema de la producción ya que agrega
poco valor al producto, consume una parte del presupuesto si no se toman buenas
decisiones. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar,
tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las materias primas
se desplacen periódicamente hacia la obra.
La construcción es una actividad rentable que congrega hoy a empresas de todo tamaño.
Abarca diversos campos debido a que los agentes que la desarrollan están capacitados a
ejecutar diversas obras de construcción según los requerimientos del país, sean obras de
infraestructura para industrias, ampliación de redes viales, que ya son urgentes en Lima,
entre otras, observándose el crecimiento más palpable el avance y desarrollo en el rubro
inmobiliario orientado a la vivienda y hoy por hoy al tema de oficinas. Esto se debe en
gran medida a los préstamos otorgados por el fondo Mi Vivienda, proyecto Mi Hogar y
Banco de Materiales, a nivel de gobierno, y para otros sectores de la población se suma
los créditos para la construcción que ofrecen los bancos privados al inversionista privado,
y la facilidad con la que son otorgados los créditos hipotecarios a los posibles clientes de
las constructoras, es así que estamos ante un fenómeno de gran demanda, que esperemos
sea muy duradero para
todos los que estamos involucrados en este emocionante mundo de las construcciones y
finanzas.
Por esto es importante explicar y presentar pruebas tangibles que existe una manera de
lograr la máxima productividad en el proceso de construcción y en la realización de obras
obtenidas por licitación mediante la aplicación de la metodología presente en esta tesis.
Con estas herramientas será posible salir al campo a competir con empresas del mismo
rubro presentando una buena oferta como contratista.
CAPITULO 2 : DESARROLLO TEORICO DE LA
METODOLOGIA
El proceso de Planeamiento empieza con el Inicio del Proyecto, desde el momento en que
se inician los procesos de Transferencia y Arranque.
De manera paralela y durante toda la duración del Proyecto se llevan a cabo los procesos
de Programación (aseguramiento y protección del plan) y de Control de Productividad
(medición de la eficiencia en la ejecución), que no es otra cosa que el uso de herramientas
de programación para la optimización de procesos. Los resultados de estos procesos
sirven además como retroalimentación para los procesos de actualización del
Planeamiento.
Es por eso que detallamos la metodología a usar para nuestro proyecto ya que es aquella
en la se centra este trabajo.
Pero para poder profundizar en el tema, es importante explicar que esta metodología
deriva del Lean Production.
“El Lean Production está orientado al diseño de un sistema de producción que pueda
entregar un producto hecho a la medida, de forma instantánea luego de un pedido, sin
mantener inventarios intermedios.” (Gregory Howell – 1999).
Hubo gente como Glenn Ballard, Gregory Howell y Lauri Koskela que comenzó a
preguntarse:
Según el Lean Construction Institute (LCI), Lean Construction se extiende sobre los
objetivos del Lean Production, los cuales son maximizar el valor para el cliente y
minimizar las pérdidas. Para ello define técnicas específicas que son aplicadas en un
nuevo proceso de entrega de proyectos. Dentro de estas técnicas podemos mencionar:
El trabajo es estructurado a través del proceso de diseño del proyecto para maximizar el
valor y reducir las pérdidas.
Los esfuerzos para manejar y mejorar los rendimientos específicos son dirigidos a la
mejora del rendimiento total del proyecto, debido a que este último logra ser más
importante que la reducción del costo o el aumento de la velocidad en alguna actividad
específica.
El concepto de control es redefinido como “hacer que las cosas pasen”, en lugar de un
“monitoreo de resultados”. El rendimiento de los sistemas de planeamiento y control son
medidos y mejorados.
La teoría y el método del Lean Construction tienen su base en dos propuestas. La primera
propuesta, de Lauri Koskela, señala que la construcción debe ser una producción basada
en el concepto Transformación – Flujo – Valor (TFV). La segunda, cuyos autores son
Glenn Ballard y Gregory Howell, introduce el método de control de la producción del
último planificador (Last Planner).
El tercer concepto considera la producción como un proceso para atender las necesidades
del cliente. Estas necesidades se identifican y se trasladan a un diseño del producto y son
alcanzadas a través de la restructuración del mismo.
Adicionalmente a las dos propuestas que tiene como base, Lean recoge las buenas
prácticas del Enfoque Tradicional (Project Management) y las ubica en su marco teórico.
Ante esta situación surge el sistema de control de la producción del último planificador
(Last Planner) que fue desarrollado por Ph.D. Glenn Ballard y P.E.M.S.C.E. Greg Howell
durante la segunda mitad de la década de los noventas.
Por ello la tarea del último planificador se realiza como una planificación a corto plazo,
por lo general una semana, en la cual la incertidumbre es menor. Esta teoría se puede ver
de una mejor manera en la siguiente ilustración:
La secuencia real que sigue el proceso constructivo en análisis (no aquella que se cree
que se está aplicando).
Recoger opiniones y sugerencias del personal obrero respecto de las causas que producen
tiempos muertos, y que han sido identificadas por ellos mismos.
La Norma Peruana clasifica a las edificaciones según los materiales usados y el sistema
de estructuración sismo resistente predominante en cada dirección.
Pórticos
Las secciones de las columnas son mayores que las columnas de confinamiento, por lo
tanto se emplea tanto encofrado de madera como de acero, dependiendo de la densidad
de columnas.
Sistema dual
Es aquel que combina pórticos y muros de concreto (placas). Las acciones sísmicas son
resistidas, en su mayoría, por los muros de concreto; mientras que los pórticos toman
alrededor del 25% del cortante sísmico de la base de la edificación.
Este sistema involucra placas y columnas, de modo que puede llegar a ser recomendable
el uso de encofrados metálicos, más no estrictamente necesaria. El uso de concreto
premezclado o hecho en obra depende de la secuencia constructiva programada por el
ingeniero responsable de la obra.
Muros estructurales
Los muros estructurales o placas son elementos de concreto armado de mayores
dimensiones que una columna. Se dice que es un sistema de Muros estructurales, cuando
estos toman más del 80% del cortante sísmico en la base de la edificación.
Sistema en el cual todos los muros son portantes y de concreto armado, lo cual permite
que tengan bajos espesores.
Este grupo de técnicas intentan reflejar la posible evolución de la obra con resultados
importantes que servirán de base para futuros proyectos y procesos.
La nuestra es una rutina particular para Proyectos o sectores de las mismas características,
cuya naturaleza permite plasmar el planeamiento en un Tren de Actividades a un nivel de
detalle suficiente, sobre el cual puede aplicarse directamente el Nivel General de
Actividades y los Planes Semanales. Puede esquematizarse de la manera siguiente. Ver
Figura 04:
PLAN SEMANAL
Figura 04 - Herramientas de Programación. Profile-2011
Esta metodología se basa en dividir los volúmenes de trabajo en porciones pequeñas, más
manejables. La programación de cada actividad se logra mediante el balance de la
capacidad de las cuadrillas asignadas a cada actividad, eliminando así tiempos de espera
y tiempos muertos. Entre sus características tenemos las siguientes:
La cantidad de trabajo “Q” que se ejecuta en cada una de las estaciones debe ser
aproximadamente la misma.
Se busca que, una vez detallada la secuencia constructiva para la ejecución de un elemento
o partida, una cuadrilla específica pueda realizar todos los días la misma actividad,
cambiando únicamente de lugar de trabajo. La metodología para elaborar un tren de
actividades es la siguiente:
Sectorizar el área de trabajo en pequeños sectores que puedan ser construidos en un día
de trabajo, de manera de conseguir repetición en los trabajos y aprovechar las ventajas de
la curva de aprendizaje. La idea es que un grupo que trabaja en un sector pueda lograr
una repetición del trabajo equivalente al número de sectores totales. La cantidad de
trabajo debe ser equivalente en cada sector. Ver la siguiente imagen.
m2 de encofrado horizontal.
m2 de encofrado vertical.
m3 de concreto.
kg de fierro.
Listar las actividades que conforman el trabajo que se va a ejecutar en cada sector. El
detalle de este listado deberá ser tal que permita entender claramente el proceso y a su
vez que no significa manejar muchas actividades que puedan confundir a los obreros.
Secuenciar las actividades previamente listadas de modo que se cubran todos los sectores
de trabajo. Este es el paso que toma más tiempo y es muy común que las primeras
secuencias que se consideren no sean las mejores, estas se irán mejorando a lo largo del
Proyecto. Se incluirán buffers en función a la variabilidad de las actividades. Siempre se
tiene que tomar en cuenta que la duración del tren debe encajar dentro de los hitos del
plan general. De no encajar, revisar la secuencia constructiva diaria, y ver la manera de
ajustarla. Tal vez sea necesario, por ejemplo, disponer de mayor cantidad de equipos, o
de mayor cantidad de obreros.
Número de cuadrillas básicas para que las actividades se ejecuten en 1 sólo día (en lo
posible).
El cálculo del PPC se hace en base al Plan Semanal o Programa Diario y se debe tomar
en cuenta que:
Tener en cuenta que la información plasmada en el Plan Semanal deberá ser específica y
cuantificable para su medición.
Lo que se quiere medir no es el avance sino la efectividad confiabilidad del Plan Semanal,
es decir, la calidad de la Programación.
Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra, esta nueva tarea no
entra al conteo de tareas completadas, así como las actividades de reserva o “backlog”
programadas.
El objetivo principal es que semana tras semana o día tras día se incremente el PPC
tomando acción sobre las causas de incumplimiento para evitar que se repitan. El formato
usado para el ejercicio se encuentra en el Anexo 01.
2.5.3 Nivel General de Actividades (NGA)
Es un indicador que representa el nivel de productividad del personal de la obra en
general.
Éste indicador especifica la ocupación del tiempo de los trabajadores de toda la obra en
promedio, clasificando el tipo de trabajo en productivo (TP), contributaria (TC) y no
contributaria (TNC). Se requiere dividir el trabajo en tres tipos, los cuales serán
explicados a continuación:
Concreto: Vaciado.
Se define como el trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el
trabajo productivo. Actividad necesaria, pero que no aporta valor.
Dentro de las actividades clasificadas como otras contributorias (O) tenemos, según la
partida a la que pertenecen, los siguientes:
Concreto: Abastecimiento de los componentes a otros recipientes, sostener los
recipientes, vibrado o chuseado, acomodo de la mezcla con lampa y dar acabado a
superficies (caso losas), preparación del mismo.
Acero: Cortar y doblar las varillas para darles la forma adecuada de refuerzo, bastones o
estribos, sostener una barra para que otro la atortole, marcar con tiza las barras y
encofrados, armado de andamios, armado de elementos estructurales fuera de sitio (para
transportar y colocar columnas o vigas ya armadas).
Trabajo que no genera valor y no contribuye a otra actividad; por lo tanto, se considera
como actividad de pérdida.
Análogamente, como trabajo no contributaria se consideran: los viajes sin llevar nada en
las manos (V), las esperas del personal (ES), ir a los servicios higiénicos (N), rehacer un
trabajo (TR), tiempos ociosos (TO) y otros (OT).
A fin de uniformizar los criterios de evaluación del trabajo, se realizan mediciones y los
resultados obtenidos se manejan con un formato de manera metódica para así disminuir
los problemas que se pueden encontrar.
Cada juego de datos se tomó en momentos distintos a lo largo del tiempo que duraba la
evaluación de la obra, que por lo general es interdiario 03 días útiles a la semana durante
11 semanas. El formato de medición del Nivel General de Actividad de Obra se encuentra
en el Anexo 01.
En el siguiente cuadro se resumen todas los tipos de trabajos considerados, su condición
(TP, TC, TNC) y su codificación:
La muestra no debe tener menos de 384 observaciones, pues con este número se obtiene
una confiabilidad de 95%.
El observador debe ser capaz de identificar rápidamente a los individuos que se incluirán
y/o excluirán de la medición. Por ejemplo, los capataces no se incluyen en la medición.
El observador debe ubicarse en un lugar donde no obstaculice los trabajos que se efectúen
en la zona desde dónde pueda observar a la mayor cantidad de personal posible.
Debe tomarse en cuenta que este tipo de mediciones son puntuales, por lo que sus
resultados sólo muestran lo que sucede en el Proyecto en un momento particular del día,
por este motivo es necesario que el observador realice anotaciones de lo que está
midiendo y anexe un informe a los resultados obtenidos.
El trabajo que se debe realizar para el desarrollo del equipo es más beneficios cuando se
realiza desde las fases tempranas, y deberían tener lugar durante todo el ciclo de vida del
proyecto. Para realizar este desarrollo, es importante analizar previamente este proceso,
con el cual se pretende mejorar la productividad del personal y por tanto mejorar el
rendimiento del proyecto. En este proceso la guía del PMBOK señala que los objetivos
son:
“Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de
complementar las actividades del proyecto”.
“Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin
de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo”.
La comunicación en las organizaciones puede ser entendida desde dos puntos de vista: la
perspectiva de la información, que implica el intercambio de hechos, opiniones y
descripciones; y la perspectiva organizacional, que incluye nociones de obligación,
responsabilidad, etc.
Dentro de una obra existen diversas actividades por realizar, las cuales se presentan con
sus debidos responsables:
Optimización Procesos.
Propuestas de mejora.
Gerente de Proyecto
Gestión de calidad.
Control de calidad.
Planeamiento.
Ing. Residente
Cronograma General.
Control de Costos.
Planeamiento.
Programación.
Valorizaciones.
Adicionales.
Ing. Asistente
Control de Avance.
Control de Productividad.
Metrados adicionales.
Maestro de Obras
El plazo acordado según contrato del Condominio Bolognesi en la ejecución de las Etapa
I y II fueron de quince y ciento sesenta y cinco días calendario respectivamente. Sin
incluir posibles adicionales o cambios de diseño por parte de la empresa contratante, eso
modificó el plazo de entrega final.
El monto inicial contratado para la ejecución del proyecto en sus dos etapas, bajo la
modalidad de suma alzada asciende a la suma de S/. 1’204,803.60, esto significa que la
empresa no sería compensada por las variaciones que ocurran en los valores
predeterminados de la obra, aun cuando signifiquen mayor trabajo o aumento en el costo
de la misma, claro está que alguna modificación futura solicitada por la supervisión o el
contratante implica un monto adicional a lo acordado.
Cada casa tiene de terreno 41.28 m2 y se conforman por 02 niveles, el 1ero tiene una área
techada de 18.67 m2 y el 2do nivel tiene 17,43 m2. Ver siguiente imagen.
El alcance del proyecto está definido por el Contrato y sus documentos relacionados, y
está conformado por todas las necesidades, requerimientos y obligaciones bajo las cuales
fue adjudicado.
El equipo del proyecto debe consolidar toda la información técnica y comercial recibida
y revisada durante el proceso de transferencia (borrador del Contrato, condiciones
generales, condiciones específicas, condiciones comerciales, descripción de partidas,
especificaciones técnicas, planos, etc.), con la finalidad de definir con claridad el alcance
real a ser considerado.
El alcance debe incluir todos los trabajos requeridos y sólo los trabajos requeridos para
completar el Proyecto satisfactoriamente de acuerdo al Contrato. Debe tener un sustento
basado ya sea en los documentos iniciales o en los documentos de negociación
efectuados. Toda esta documentación debe estar claramente incorporada en el Contrato
respectivo.
Era la primera vez que la empresa tomaba una obra de construcción por aquel distrito y
eso condujo a forjar una estructura en logística que sirva de plan de contingencia a medida
que ocurra alguna variabilidad que atente con detener el flujo.
Considerando los 165 días que se tenían de plazo para esta 2da etapa de la obra, en las
obras preliminares se tomó la idea de sectorizar los trabajos, ya que de esa manera se
podrían concluir de forma más ordenada los procesos de la obra para que esta no se
detenga.
Se deben realizar las directivas dentro de los trabajos preliminares para lograr un buen
desempeño:
01 platea de cimentación.
01 cimiento corrido.
01 placa
10 columnas de confinamiento
01 escalera
02 losas aligeradas
Y arquitectónicamente por:
Revoques y enlucidos
Acabados
Tren de actividades
Sectores:
Esta división se produjo luego de ver que el acceso para llevar insumos y agregados; y la
maniobrabilidad de realizar los trabajos de habilitado y preparación de material iban a
ser complicados.
El primer sector presenta 25 unidades mobiliarias, de las cuales las viviendas 132 y 133
ya se encontraban construidas (casas modelo), eso nos deja 23 unidades que se
programaron intercaladamente para tener un ritmo continuo en el vaciado de plateas y
losas.
Los trabajos se iniciaron con las viviendas impares empezando de derecha a izquierda,
debido a que era la mejor manera de poder liberar espacio y no realizar un trabajo
defectuoso para luego rehacerlo. Ver figura 08.
Figura 08 - Sector 01 y 02.
El segundo sector estaba formado por 09, el traslado de los materiales y herramientas a
esta fue la parte más complicada del proyecto debido a que el corredor por donde se
llegaba a la caseta de ventas se encontraba en aquel lugar, tuvo q ser movilizada por el
alto riesgo que existía de que las familias llegaran con niños a ver las casas modelo.
Una herramienta fundamental para realizar nuestro tren de actividades fue el balanceo de
cargas realizado por un grupo de trabajo conformado por el personal técnico (Ing.
Residente, Gerente de Proyectos y Capataz) que se encargó de identificar y emplear los
ratios por cuadrillas de experiencias anteriores para el diseño del plan semanal del
presente proyecto.
El siguiente punto fue Listar las actividades para el balanceo de cargas, presentamos las
siguientes:
Movimiento de Tierras
Acero
Concreto
Albañilería
Los metrados de las actividades a realizar por unidad mobiliaria o vivienda forman parte
de la etapa de Dimensionar y se presentan en la siguiente tabla:
TABLA 3.1
Con estos datos respecto a las actividades, tenemos una visión clara de lo que se necesita
para construir una vivienda en el Condominio Bolognesi.
Otra necesidad que tenemos es la de dimensionar las cuadrillas que ejecutarán los
trabajos, eso se muestra en el en la siguiente tabla:
TABLA 3.2
Estos datos son tomados del Plan semanal desde la semana 04 del inicio de trabajos.
Para poder cumplir con nuestro PPC debemos levantar las restricciones detectadas al ver
nuestro plan semanal, es importante señalar que no se han considerado las actividades por
el avance realizado sino por la efectividad de estas, es decir su finalización.
TABLA 3.3
CALCULO DE PPC
Los responsables que determinan las causas de incumplimiento eran los encargados de
medir el flujo de la obra. Dichas causas fueron validadas por el Ingeniero Residente y el
Gerente de Proyecto para lograr la protección del plan.
Como podemos apreciar en la figura anterior, la interacción entre las 04 cuadrillas no fue
durante las 11 semanas de casco. Hubo semanas donde solo intervenían 03 y otras como
la 1era y la última que solo intervienen 02 cuadrillas.
Esta figura nos muestra que las semanas donde hubo una mayor densidad de trabajo
fueron entra las semana 03 y 05 ya que en aquel periodo de tiempo participaron las 04
actividades dispuestas para el personal.
Para una mejor observación de las actividades realizadas por las cuadrillas que marcaron
el proceso constructivo.
La cuadrilla de habilitación de acero fue una de las que realizó trabajo para el habilitado
y colocación del material en las estructuras resistentes y de confinamiento en la
construcción del Condominio. En el siguiente cuadro podemos ver PPC de dicha
actividad.
Los elementos destinados para la actividad de concreto fueron varios: plateas, columnas,
columnetas, vigas de amarre, losas, escaleras, cimientos corridos, sobrecimientos, etc.
Estos se reflejan en las 10 semanas de trabajo que duró esta actividad. Ver el cuadro
siguiente.
CUADRO 08 – PPC – Vaciado de Concreto
Los datos obtenidos difieren del Plan semanal en porcentajes mayores o iguales a 13 %,
lo cual hizo reconfigurar el Plan semanal conforme avanzaba la obra. Ver Anexo 02.
La siguiente tabla, muestra los porcentajes de tiempos del trabajo, obtenidos en cada una
de las actividades analizadas, disgregando los Trabajos Productivos (TP), Contributorias
(TC) y No Contributorias (TNC).
TABLA 3.3
MEDICION DE NGA
A continuación en el cuadro 11 mostramos los porcentajes a lo largo del periodo q duró
la etapa del casco, obtenidos a partir del promedio de las muestras analizadas.
Vemos que la actividad de Viajes (V), también resulta ser significativa, con 7%. En ella
se consideraron todos los traslados del personal hacia el almacén, recojo de material,
recojo de herramientas, ir a los servicios higiénicos, etc. Por ejemplo en el caso del acero,
cuando atortolan, hay un personal que va hacia el lugar seleccionado donde realizan el
habilitado a recoger sus herramientas para asegurar la estructura; en el caso del encofrado
antes de colocar los paneles proceden hacia el almacén a recoger clavos para la actividad.
Separando los tipos de actividades, preparamos los siguientes 03 cuadros que otorgan
una visión a detalle de los eventos y la influencia que tuvieron estos en la partición del
tiempo.
Dentro del marco de las actividades productivas podemos observar que en un 39% del
total del tiempo se usó para el asentado de ladrillos y tan solo un 6 % sirvió para la
excavación. Ver cuadro 13
Con estos análisis establecidos por las mediciones semanales, intentamos evitar para
siguientes proyectos el alto porcentaje de las actividades que no contribuyen en la
producción de la obra.
Como parte de nuestro proyecto tuvimos la idea de disgregar por meses el control de las
muestras analizadas, este ejercicio sirvió para identificar las razones por las cuales
algunas actividades no se cumplían como debían, y a su vez darle la corrección del caso
para disminuirlas.
JUNIO
En este primer mes de labores identificamos que tanto el tiempo contributario (46%)
como el no contributario (28%) son mayores con respecto al tiempo productivo (26%),
esto se pude entender por qué recién se empezaba a formar un ritmo de trabajo. Ver cuadro
16
En este A continuación mostramos las actividades según su incidencia. Ver cuadro 17.
JULIO
En este mes ya podemos observar que gracias a las primeras medidas correctivas llevadas
al campo, el tiempo productivo crece en un 6% (ahora 32%), el tiempo contributoria
mantiene su crecimiento con un 49% y el tiempo no contributoria disminuye
considerablemente en 9% (ahora en 19%). Ver cuadro 18
La explicación para el aumento de las actividades positivas (TP y TC) tiene que ver que
al ser Julio el mes central de construcción en casco, se intensifican los trabajos y se
aumentan las cuadrillas. Por lo que presentamos las actividades disgregadas en el
siguiente cuadro.
Entre las actividades sobresalientes encontramos; encofrado (E), asentado de ladrillos (L)
, Habilitado de material (HM), Cargado de material (CM) y Viajes (V) con 7%, 12%,
16%, 12% y 7% respectivamente, manteniéndose el resto en menor orden.
AGOSTO
Apreciamos en éstas 02 últimas semanas de trabajo del casco que el tiempo productivo
crece en un 4% (ahora 36%), el tiempo contributorio disminuye entendiblemente en 5%
(ahora 44%) y el tiempo no contributaria se mantiene constante con un 20%. Ver cuadro
20.
Apreciamos en estas 02 últimas semanas de trabajo del casco que el tiempo productivo
crece en un 4% (ahora 36%), el tiempo contributoria disminuye entendiblemente en 5%
(ahora 43%) y el tiempo no contributoria se mantiene relativamente constante con un
21%.
Entendiendo que en esta etapa final del proceso constructivo del casco es menor la
incidencia en las actividades que se realizan a la contribución del producto, justificamos
la disminución en este tiempo. Ver cuadro 21.
CUADRO 21 NGA – Medición de actividad Agosto
Las actividades que se identifican a primera vista son el encofrado (E), asentado de
ladrillos (L) , Habilitado de material (HM) y Cargado de material (CM) con 8%, 15%,
17% y 13% respectivamente, manteniéndose el resto en un orden constante con respecto
a los anteriores cuadros. Ver Anexo 02.
Sobre el trabajo no contributorio, se observa que los porcentajes de viajes y espera son
los mayores. En cuanto a los viajes, estos van de la mano con cargado de material porque
el ayudante parte con las manos vacías y regresa con los materiales y/o equipos que
buscaba.
El manejo de las herramientas de programación para la optimización de nuestro proceso
constructivo fue de gran beneficio para la empresa gracias al aumento de productividad
en la duración del proyecto.
La evaluación del desarrollo de las herramientas arrojó información importante que sirvió
para realizar las medidas correctivas adecuadas:
Un programa atrasado.
Escasez de recursos.
Información insuficiente.
Obra congestionada.
Costes excesivos.
Alta rotación de personal.
Parte de las medidas tomadas en el terreno fueron para superar un gran inconveniente
propio de la ubicación del proyecto, este era la distribución del trabajo para no contar con
una obra congestionada.
El ingreso al proyecto era algo accidentado debido a los problemas mencionados, pero un
mejor balanceo de las áreas de trabajo hizo que el problema desapareciera.
Así como encontramos ventajas que obtenemos del uso de los instrumentos para realizar
una mejora constante del proyecto, tenemos presente que debemos cumplir con diversas
condiciones para proteger nuestro plan.
El observador deberá tratar de estimar el nivel de esfuerzo real necesario para ejecutar el
trabajo en cuestión.
Condiciones laborales.
El periodo de aprendizaje necesario antes que el trabajador esté familiarizado con la tarea.
La supervisión.
Actitud y motivación.
Aptitud y formación.
Salud.
Nivel de fatiga.
Lectura de Planos,
Mediciones,
Control de herramientas,
Respecto a la Productividad
Exceso de movimientos del personal obrero, es decir, cuando el personal aplicó más
movimientos físicos en una actividad debido a malas prácticas constructivas o
herramientas ineficientes.
Exceso de transportes, cuando se colocó los materiales “donde haya espacio”, en lugar de
hacer un estudio del plano de la obra y del lugar óptimo donde se debe colocar los
materiales y equipos para que los recorridos del personal sea mínimos.
Este último está enfocado a la obra en general, sin embargo, como la presente
investigación se ha centrado en el insumo mano de obra, es lógico que indiquemos los
problemas comunes que la aquejan y que son las siguientes:
El personal obrero es rotativo o variable y a menos que se trató de obras de larga duración,
no se logra desarrollar habilidades de trabajo de equipo.
El sistema de gestión en la construcción es, por lo general, una política de control, con
una tendencia jerárquica vertical.
El obrero sólo cumple órdenes y no participa en las decisiones. Esto sumado a que no
existe un sistema de incentivos usual, genera un sentimiento de poca motivación y poca
identificación con los intereses de la empresa.
Respecto al Tipo de estructura
Olvidos o detalles omitidos en las estructuras del proyecto, siendo la rectificación de los
mismos, motivo para solicitarlo como un adicional al proyecto inicial.
Esta tesis tiene como destino ser una guía o manual de buenas prácticas constructivas
para la optimización de los procesos similares a los presentados en el documento.
CONCLUSIONES
Este informe sobre optimización de procesos constructivos tiene conclusiones que pueden
permitir un mejor análisis para un próximo proyecto.
El desarrollo del tren de actividades fue la herramienta inicial que se eligió para nuestro
proyecto debido al orden y la secuencia que debían seguir los procesos dentro de la obra,
lo cual resultó de gran utilidad para iniciar el panorama del proyecto.
Se encontró que las obras de albañilería suelen tener mayor tiempo contributaria debido
a que cuando se analizaba al personal que habilitaba ladrillos, éste realizaba dicha labor
constantemente sin necesidad de realizar en algunos casos muchos viajes ni transportes
lo que se veía reflejado en un mayor tiempo contributaria. Además las obras de albañilería
representan un alto porcentaje en las obras de las viviendas.
El empleo del control de las actividades motivó al personal a desarrollar una mayor
competitividad entre cuadrillas. (PPC)
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Se incorporan medidas serias para controlar los efectos negativos de imprevistos. La
Reducción de espacios de trabajo inutilizados y disminución de la rotación del personal,
fueron medidas muy necesarias para ordenar la obra.
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RECOMENDACIONES
Realizar de forma continua reuniones con el personal idóneo y responsable de cada área
del proyecto, gerencia, producción, dirección, logística, etc. Pues el análisis de las
opiniones vertidas en estas juntas darán un horizonte de mayor eficiencia a nuestra obra.
La partida de albañilería al ser la partida que más campo de acción tenía, fue la que más
trabajo contributaria desarrolló, por lo que se recomienda, para este tipo de sistemas
constructivos, contar con los ayudantes necesarios para que los operarios se encarguen
solo de la labor productiva (asentar ladrillos).
Se recomienda que las charlas técnicas que se realicen sean organizadas por los
proveedores de la obra en ejecución; de esta manera los obreros se sentirán identificados
con los materiales y equipos que trabajan.
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Se presentó la situación de que el personal se sentía un poco incómodo por realizar las
actividades en horarios de descanso o de salida, por esto se recomienda asignar un horario
adecuado, dentro del horario laboral, para llevar con éxito las actividades y lograr la
asistencia al 100% del personal involucrado.
Para proyectos siguientes, se pueden explotar puntos de desarrollo en los que el control
de productividad requiere de mayor detalle al obtener un resultado más real, desde el
punto de vista de la productividad de mano de obra; por eso es importante ir incorporando
o adicionando algunas herramientas como un plan diario, first run studies, análisis de
restricciones, análisis de confiabilidad, look ahead de materiales, etc.
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BIBLIOGRAFIA
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Masedi Contratistas Generales, Formatos de Obra, Lima-Perú diciembre de 2010.
Seminario “Productividad en construcción”, Expositor: Ing. Jorge Luis Izquierdo, Lima-
Perú 2011.
Graña y Montero, Optimización de Procesos. Ediciones GYM S.A. Lima-Perú 2008.
www.portaldeingenieria.com
PERCUL L. (2003) Estudio sectorial: Productividad en la construcción.
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ANEXOS
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ANEXO 2: FORMATOS DE PROGRAMACIÓN
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ANEXO 3: ENSAYOS DE PROGRAMACIÓN
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ANEXO 4: REPORTE FOTOGRÁFICO
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