DIAPOSITIVAS Evaluación y Diagnóstico - PPSX

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO
EN PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
Mag. Luis Morocho Vásquez

EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO EN
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
CONTENIDO
 La evaluación psicológica en Psicología Organizacional:
 Criterios Técnicos
 Consistencia en el proceso de evaluación
 Definiciones relacionadas a la evaluación psicológica
 Evaluación y Selección de Personal por Competencias
 Definición y etapas
 Perfil del Puesto para el alto desempeño
 Competencias
 Entrevista por Incidentes Críticos
 Assessment Center
 Diagnóstico Organizacional
 Video : Método Gronwol
Mag. Luis Morocho Vásquez 3

TODO PROCESO DE EVALUACIÓN
PSICOLÓGICA TIENE UN SESGO DE
SUBJETIVIDAD
CONSISTENCIA
CONSISTENCIA DE LOS CONSISTENCIA
DEL MÈTODOS Y DEL
EVALUADOR TÈCNICAS DE EVALUADO
EVALUACIÒN

Consistencia : Se refiere a las características
técnicas de cada uno de los actores o factores
que intervienen en el proceso evaluativo.
Consistencia del Consistencia de las
Evaluador: Considera Pruebas e
el nivel de instrumentos de Consistencia del
conocimiento, evaluación: Refiere al evaluado: El grado de
experiencia y grado de correlación entre las
dominio del confiabilidad y competencias del
evaluador sobre los validez de los evaluado y las
instrumentos instrumentos de exigidas en el perfil
utilizados en el evaluación. del puesto.
proceso de (Estandarización,
evaluación. Baremación).

EVALUACIÓN PSICOLÓGICA
Es un proceso de
intervención psicológica
por medio del cual se
exploran facultades o
funciones psicológicas
utilizando instrumentos
científicos que permitan
precisar las fortalezas o
debilidades psicológicas
que presenta una persona

DEFINICIONES RELACIONADAS A LA EVALUACIÓN
PSICOLÓGICA
•EVALUACIÓN PSICOMÉTRICA
•EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA
•EVALUACIÓN PSICOLÓGICA

EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA
 Es un constructo que no responde a las
exigencias científicas, que consiste en
elaborar una “escala” de ítems tomadas de
diversos tests o en el peor de los casos
“creados”.
 Carecen de toda VALIDEZ y CONFIABILIDAD
 ES UN USO, MAL USO Y ABUSO DE LOS
TESTS PSICOLÓGICOS

EVALUACIÓN PSICOMETRICA
 Es la medición cuantitativa de determinadas
funciones psicológicas a través de la
aplicación de instrumentos (TESTS) que
cumplan con las siguientes exigencias
científicas:
 VALIDEZ
 CONFIABILIDAD
Ejemplos:
Cuestionarios o Inventarios de Personalidad
/ Inteligencia / Orientación Vocacional /
Aptitudes
EVALUACIÓN PSICOLÓGICA
Es el proceso científico de exploración y medición de las
facultades psicológicas de una persona, es de carácter
integrativa (cualitativa y cuantitativa) tiene por objetivo
expresar las características psicológicas diferenciales,
únicas y propias de una persona.
En su estudio utiliza e integra los instrumentos
cuantitativos y cualitativos
La evaluación psicológica involucra la integración de
información obtenida no solamente de los protocolos de
las pruebas, sino también de las respuestas a la
entrevista, la observación conductual, los reportes de
información colateral y documentos históricos sobre el
evaluado (Weiner, 2003; Cohen y Swerdlik, 2001)
Objetivo de la Selección TH
IDENTIFICAR LA PERSONA IDONEA

PARA UN PUESTO DE TRABAJO.

Perfil del Puesto: El diseño de los perfiles se
establece bajo un modelo de gestión de recursos
humanos. Esta directamente relacionado con las
funciones y las competencias necesarias para realizar
con éxito las tareas propias del cargo.
C
O
M
P
E
NOMBRE T
DEL PUESTO E
FUNCIONES N
C
I
A
S 12
Ecuación de Selección de Personal
Perfil del Puesto

FUNCIONES COMPETENCIAS
X > Y
X < Y
X =
Y 13
PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL PAD- METODO RACIONAL
Se recomienda que puedan participar los trabajadores con
Formar un comité de calificativos en la EDL Superior. Pueden participar también los
Expertos (Jefes) clientes.
¿Cómo se justifica este puesto? ¿Cuáles son las razones y el

Esclarecer la misión del sentido de su existencia? ¿Cómo se relaciona esta misión con la
puesto del departamento?¿Cuál es el proceso del cuál forma parte?
¿Cuáles comportamientos nos distinguen o deberían hacernos

Determinación de los descolar de los competidores? ¿Cuáles son esenciales para el
componentes de alto desempeño superior de ese puesto?. También es necesario prestar
atención a los comportamientos prohibidos o peligrosos pero
desempeño expresarlos en positivo: “Entrega sus informes en los dos días
hábiles del mes”
Se establecen considerando: tiempo, calidad, costo, satisfacción,
Establecimiento de cantidad, etc. de acuerdo con el puesto. Deben fijarse en término
Estándares de EXPECTATIVAS de los asociados, usuarios o consumidores
finales.
Determinación de las Acciones Constituyen las actividades sustantivas del puesto

Claves
Se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las
Fijar el Modelo: acciones clave pertenecen a un empleado de alto desempeño o si
faltan algunas. Se aplica a todos los jefes o a una muestra que
tenga ese personal bajo su mando. Si todos participan en la
Mag. Luis Morochodeterminación
Vásquez del comportamiento este paso se suprime. 14
Grupos Ocupacionales: Agrupa a los cargos en relación a
las: funciones, competencias técnicas, específicas y psicológicas.
GRUPO OCUPACIONAL CARGOS
DIRECTIVO Jefe División, Administrador
PROFESIONAL Abogado, Psicólogo, etc
TÉCNICO Programador, Técnico

Laboratorio
ADMINISTRATIVO Oficinista, Auxiliar de Oficina,
etc.
SERVICIOS/SEGURIDAD Conserje, Agente Seguridad.

QUERER
IDONEO:
CONOCER
PODER PODER
QUERER
CONOCER

TIPOS DE COMPETENCIAS
Competencias Corporativas
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas por la
organización, y cuya principal regla de diseño y gestión hacen que deban ser
poseídas por todos los miembros que la componen, independientemente del
cargo que ocupen, puesto que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen
substancialmente al éxito y la productividad organizacional. Normalmente este
tipo de competencias reflejan los valores de la organización, las pautas de
conducta, de servicio y/o gestión que conllevan al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización. Así por ejemplo, una empresa dedicada a la
fabricación de productos farmacéuticos podría definir dentro de sus
competencias corporativas:
 - Conocimiento de los productos.
 - Servicio al Cliente.
 - Gestión comercial.
 - Gestión de la Calidad.
 - Innovación y desarrollo.
 - Compromiso
Competencias Técnicas
Son aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas
específicas que deben demostrar poseer las personas para
desempeñar eficazmente una función determinada. Mientras
que las competencias Corporativas son de aplicación general a
todos los cargos de la organización, las competencias técnicas
deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en
forma individual por cada uno de los cargos dada la
complejidad de la estructura de su empresa. Podrían definirse
por ejemplo:
• - Administración base de datos.
• - Administración de Nómina.
• - Regulación jurídica.
• - Ofimática.
• - Gestión de la calidad.

Competencias Actitudinales o de
Gestión
Son aquellos componentes actitudinales de un individuo que
demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida
y eficaz, garantizando así el éxito de su gestión en un cargo
específico; incluye aquellas actitudes de índole personal que
demuestran la eficiencia propia de un individuo. Competencias
como:
- Liderazgo.
- Astucia.
- Gestión oportuna.
- Toma de decisiones.
- Trabajo en equipo.
- Desarrollo de personas.
- Empowerment.

ORGANIZACIÓN:
 Asigna prioridades y jerarquiza los asuntos.
 Agrupa y clasifica información.
 Distribuye su tiempo.
CONTROL:
 Establece indicadores que le permitan saber el grado de avance, dando seguimiento a las acciones.
 Realiza cambios, ajustes y reorienta el rumbo de las acciones, si los resultados que está
obteniendo, no van de acuerdo a lo planeado.
PERCEPCIÓN DE SITUACIONES:
 Se da cuenta de detalles e información importante.
 Relaciona datos, hechos, fechas, asuntos y personas.
 Detecta conflictos, contradicciones y omisiones.
ANÁLISIS DE SITUACIONES:
 Delimita, desglosa y profundiza en el estudio de situaciones.
 Busca las causas de los eventos o problemas. (PORQUÉS)
 Integra de manera congruente, varios elementos o información diversa, para formar un nuevo
todo.
 Lleva a cabo razonamientos lógicos con los datos que obtie

ORGANIZACIÓN:
 Asigna prioridades y jerarquiza los asuntos.
 Agrupa y clasifica información.
 Distribuye su tiempo.
CONTROL:
 Establece indicadores que le permitan saber el grado de avance, dando seguimiento a las acciones.
 Realiza cambios, ajustes y reorienta el rumbo de las acciones, si los resultados que está
obteniendo, no van de acuerdo a lo planeado.
PERCEPCIÓN DE SITUACIONES:
 Se da cuenta de detalles e información importante.
 Relaciona datos, hechos, fechas, asuntos y personas.
 Detecta conflictos, contradicciones y omisiones.
ANÁLISIS DE SITUACIONES:
 Delimita, desglosa y profundiza en el estudio de situaciones.
 Busca las causas de los eventos o problemas. (PORQUÉS)
 Integra de manera congruente, varios elementos o información diversa, para formar un nuevo
todo.
 Lleva a cabo razonamientos lógicos con los datos que obtie

PRUEBAS DE SELECCIÓN
•EVALUACIÓN CURRICULAR
•CONOCIMIENTOS
•FISICA
•PSICOLÓGICA
•ENTREVISTA DE SELECCIÓN

EVALUACIÓN CURRICULAR
• Aprecia cuantitativamente las competencias que dice
tener el Postulante en relación a las competencias
exigidas en el Perfil del Puesto. Se realiza de dos
formas:
• Comparativa: se procederá a calificar o eliminar al
postulante en relación a la acreditación de las
competencias contenidas en el perfil del puesto.
• Cuantitativa: Se procede a asignar puntajes de acuerdo a
las competencias. Por ejemplo:
• Experiencia laboral
• Conocimientos: Grado de Instrucción y Capacitaciones

EVALUACION PSICOLOGICA
• Evalúa las competencias psicológicas exigidas en el perfil del puesto.
Considera:
• Inteligencia: Capacidad Intelectual / Cociente Emocional. Nivel de Eficiencia Intelectual.
• Personalidad: Identifica las fortalezas y debilidades personales del postulante en relación
al perfil del puesto.
• Aptitudes diferenciales: Explora las capacidades específicas para realizar determinadas
funciones. Ej: vendedores, conductores …..

ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Esta orientada a explorar aspectos personales y

laborales del postulante, que permitirá reforzar o
desechar hipótesis obtenidas durante el proceso de
evaluación. Deberá iniciarse explorando las
competencias genéricas (conocimientos, experiencia
laboral) y luego fortalezas y debilidades personales
para el puesto de trabajo.

CRITERIOS TÉCNICOS SOBRE LA ENTREVISTA
Es cierto que no podemos eliminar completamente el
factor subjetividad de las entrevistas, lo que si podemos
hacer es reducirla al máximo
CRITERIO GENERAL: El principal objetivo de una
entrevista de selección es evaluar la capacidad de cada
candidato para desempeñar el puesto de trabajo, por
ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo
mejor posible el puesto a cubrir.


• VALIDEZ:
• Es la existencia de una alta relación entre la evaluación que
hace un entrevistador de la capacidad de un candidato para
cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento real de
dicho candidato después de haber sido contratado.
• CONFIABILIDAD:
• Cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus
evaluaciones del mismo candidato
• PLANIFICACIÓN: Muchas entrevistas de selección fracasan en
la consecución de sus objetivos porque no están bien
planificadas. La ausencia de planificación conduce
generalmente a una entrevista poco estructurada, en la que
todo lo que se habla se convierte automáticamente en tema de
la entrevista.

EFECTOS SUBJETIVOS EN LA ENTREVISTA
• El "Efecto Caballo de Batalla": le ocurre al entrevistador que tiene una
marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el
motivo principal de la entrevista. Si un candidato está bien versado en el
"caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluación
demasiado positiva.
• El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos
del comportamiento del candidato en base a un solo rasgo o atributo.
• El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios
candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la valoración de
las características del último de ellos en relación a las valoraciones que ha
hecho de las características de los anteriores. Puede ocurrir que los
patrones de evaluación cambien a lo largo del proceso según la calidad e
idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la
importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.

• El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se
sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no
conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen
tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones
• El "Efecto de Recencia": el evaluador otorga un mayor peso a
la información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo
suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre
todo cuando el mecanismo de registro de información tiene
deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades de
aparecer cuando el registro se efectúa a posteriori de la
interacción
• El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato
aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas
por él. Si en efecto las encuentra, pronto le dará al
entrevistado una evaluación positiva.

Identificar una situación relacionada con la
competencia a evaluar
Cuénteme una situación en

la que usted trabajo con un
equipo
Relata
situación

Preguntar sobre la situación / Repreguntar
Cuál fue su papel?

Qué aportes hizo?
Cómo tomaron los otros
integrantes su aporte?
Describe sus Cuénteme como toma Ud.

comportamientos las ideas presentadas por
otros- Reláteme algún ej.

Entrevista por Incidentes Críticos
1 Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo
2 Responsabilidades en su actual trabajo
3 Eventos conductuales: El entrevistado debe describir 3 ó 4 comportamientos

laborales excepcionales positivos y 3 ó 4 negativos.
4 Sus necesidades respecto al trabajo
5 Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.

INCIDENTE CRITICO
• ES TODO COMPORTAMIENTO LABORAL
EXCEPCIONAL, YA SEA POSITIVO O
NEGATIVO.
• LOS INCIDENTES CRITICOS SE EXPRESAN
E IDENTIFICAN EN UNIDADES DE
CONJDUCTA – NUNCA A TRAVÉS DE
ADJETIVOS.

La Entrevista de Incidentes Críticos
Objetivo: Recoger
“Información codificable”
que nos permite llegar a las
competencias.
Adicionalmente, proporciona
información
cualitativa sobre las
características de la
personas (motivos, rasgos de la
personalidad,
etc.)
La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias requeridas en un puesto
es obtener evidencia de que esa persona ha demostrado esas competencias en el pasado.
Conocer qué es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pensó y sintió
Cómo
Mag.ha
Luisactuado el entrevistado y qué le motiva.
Morocho Vásquez 35
Principales características de la
Entrevista IC
􀂄 Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no
una secuencia de preguntas) que logra obtener las
experiencias del entrevistado tal y cómo él las ve.
􀂄 Identifica las experiencias más importantes, desde el punto
de vista del entrevistado.
􀂄 Se trata de un trabajo de “investigación”, no de reflexión.
􀂄 No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre
“qué es lo que se requiere en el puesto de trabajo” .
􀂄 Obtiene comportamientos concretos (acciones,
pensamientos y sentimientos) que tuvieron lugar en el
pasado.
􀂄 Se centra en lo que hace el entrevistado en relación a lo
que asegura el éxito en el puesto.
Ejemplos de preguntas específicas
􀂄 GESTIÓN PERSONAL
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que enfrentarte a
una situación que te resultara especialmente difícil o dura”.
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que alguien consiguió hacer
cambiar tu punto de vista”.
􀂄 LOGRO / SERVICIO
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que asumir una
gran responsabilidad”.
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que esforzarte para
conseguir algo que te hubieses propuesto”.
 − “Cuéntame alguna ocasión en la que trabajaste para modificar
o mejorar algo en tu puesto de trabajo / departamento /
organización”.

ASSESSMENT CENTER:
 ES UNA TECNICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
DE TIPO CUALITATIVO, QUE PERMITE
IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS DE LOS
POSTULANTES PARA LA REALIZACIÓN CON
ÉXITO DE UNA DETERMINADA LABOR. PARA LO
CUAL CREA SITUACIONES SIMULADAS (CASOS /
DINÁMICAS) QUE PERMITEN OBSERVAR EN
FORMA DIRECTA LA ACTUACIÓN Y
COMPORTAMIENTOS DE LOS EVALUADOS ANTE
SITUACIONES LABORALES IDENTICAS A LAS
QUE TENDRÁN QUE EXPERIMENTAR SI LOGRAN
INGRESAR A LA ORGANIZACIÓN (Morocho,
2009)
CASOS Y SITUACIONES
SIMULACIONES REALES
Sirven de estÍmulo Permiten objetivizar
para generar las competencias
comportamientos descritas en el perfil
similares a los que se del puesto en forma
requieren en un directa estableciendo
puesto de trabajo el grado o nivel de
competencia del
postulante para
afrontar con éxito las
tareas establecidas.
ASSESSMENT CENTER
Propósito
• Predecir el desempeño en el puesto,
basándose en la actuación demostrada
por la persona en las simulaciones, las
que se consideran muestras
representativas de trabajo.

ASSESSMENT CENTER
• El Assessment Center NO se basa en
información que el evaluado “dice” sobre sus
capacidades o competencias; sino en su
actuación y la manifestación práctica de las
mismas, lo que hace una enorme diferencia
contra la mayoría de las técnicas e
instrumentos de evaluación existentes.

=/ 41
QUIENES PARTICIPAN
• Coordinador o Administrador
• Sombra u Observador
• Evaluado

REGISTRO DE OBSERVACIÓN ASSESSMENT CENTER
NOMBRE DEL EVALUADO:
TIEMPO: HOJA NO.
EMPRESA:
NIVEL: FECHA:
CONDUCTAS OBSERVADAS
MEMORÁNDUM
PERCEPCIÓN DE SITUACIONES
ANÁLISIS DE SITUACIONES
ANOTAR DATOS, HECHOS, ACCIONES Y PALABRAS DEL EVALUADO, RECORDAR QUE SE DEBERA DE REGISTREAR LO QUE HACE Y LO QUE DEJA DE
TOMA DE DECISIONES
TRABAJO EN EQUIPO
HACER A EFECTO DE EVALUARLO OBJETIVAMENTE.
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIÓN
CREATIVIDAD
PLANEACIÓN
LIDERAZGO
CONTROL
ELABORO:
OBSERVADOR:

Diagnostico
Organizacional
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Proceso Técnico a través del cual se explora al

interior de una organización (fortalezas y
debilidades ) y en su contexto social
(oportunidades y debilidades), determinando su
situación actual (AQUI Y AHORA); proponiendo
estrategias de intervención para minimizar las
debilidades y maximizar las fortalezas,
propiciando con ello el inicio de un cambio hacia
el desarrollo y el éxito.(Morocho, Luis 2009)
¿Qué es un diagnóstico?
 Es un proceso de
descripción y análisis para
explicar las situaciones
que ocurren en la realidad.

¿QUÉ NO ES UN DIAGNÓSTICO?
No es un censo.
No es una colecta de datos.
 No es una descripción de
características.
No es una simple formalidad

en los Programas.
Diagnóstico interno y externo
Oportunidades
Grupo u Fortalezas y
Amenazas Amenazas
Organización Debilidades
Oportunidades
Oportunidades Actuales y
Externo
Amenazas Futuras
Diagnóstico
Fortalezas
Interno Actuales
Debilidades
Análisis Estratégico
DIAGNÓSTICO
NOTA: Establecer los factores más importantes y no ser exhaustivo.

Requisitos básicos para el Dx. Organizacional
• 1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar
con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte
del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para
designar a la persona o grupo directamente interesado en que se
lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente
autoridad para promoverla).
• 2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o
externo) para la obtención de información y no entorpecer el
proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso
en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados
generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la
información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Elementos del diagnóstico organizacional
• 1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los
métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observación).
Generación de 3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del
información sistema.
• El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

• El almacenamiento apropiado de los datos.
Organización de la • El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
información
• consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

Análisis e responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
interpretación de
la información
Descripción realizada por
un observador acerca del operar de una organización
¿Puntos ciegos?... Necesidad de co-diagnóstico

Necesidad del Diagnóstico Organizacional
• Crecimiento de la organización
• Deterioro de la organización
• Problema de productividad
• Adecuación a nuevas situaciones
• Clima organizacional, falta de motivación
• Cultura organizacional
• Fusión o compra
Permite identificar variables…
De tipo externo: demanda, consumidores, competencia,
evolución tecnológica…
De tipo interno: procesos, estrategia, estructura,

cultura…
Como enfocar el problema
• Contexto = Sistema Global
• Directivos = Responsables de la gestión
• Subsistemas = Departamentos
• Grupos = relaciones informales
• Individuo = demandas y expectativas
Diagnostico Organizacional = variables relevantes para comprender

y controlar el comportamiento organizacional
Herramientas
• Conceptuales
• Técnicas y procesos de medición
• Tecnologías de cambio
Observación: configurar lo observado

Entrevista: ambiente apropiado, clima cordial, sin valoraciones
Cuestionario: recopilación masiva, preguntas abiertas o cerradas
Informe del Diagnóstico
INTRODUCCION Marco y objetivos
DESARROLLO Presentación de los hechos (descripción)
Análisis de los hechos (explicación)

CONCLUSION
Modelo Cuestionario A) Presentación:
Completar; marcar la opción correcta:
1) Fecha de realización de la entrevista: ……………………

2) Año de creación de la empresa: ………………………
3) Datos del entrevistado:
Sexo: …….. Edad: ………………
Estado civil: ………… Estudios cursados: ………
Rol en la empresa:
Fundador-propietario: …. Propietario: ….. Otro: …..
(especificar: …)
Modelo Cuestionario
B) Información de la empresa:
1) ¿Qué aspecto/elemento del entorno afecta en mayor medida el

desempeño de su empresa?
1.a) Situación económica ( )
1.b) Ambiente político ( )
1.c) Situación socio-cultural ( )
1.d) Avance tecnológico ( )
1.e) Competidores directos ( )
1.f) Comportamiento de los clientes ( )
1.g) Disponibilidad de proveedores ( )
Comentario adicional: ……………………………………………….

Modelo Cuestionario
2) En cuanto a la estructura de la empresa, o modos en la que el trabajo ha

sido organizado:
2.a) Se cuenta con un organigrama que refleja quien depende de quien
y como se divide el trabajo ()
2.b) No se cuenta con organigrama, sin embargo hay una clara división
jerárquica y de tareas ()
2.c) Hay clara división jerárquica y de tareas en cada área, pero al
mismo tiempo para algunos proyectos empresariales se forman equipos
de trabajo ()
2.d) Las tareas se realizan según lo ordenado por el
propietario/fundador, atendiendo necesidades reales ()
Comentario adicional: ……………………………………………

Modelo Cuestionario
3) Tareas:
3.a) La mayor parte de las tareas son rutinarias y se espera que el
personal las realice como se les ha indicado ()
3.b) La mayor parte de las tareas no se repiten día a día ( )
3.c) El trabajo diario incluye ambos tipos de tareas ()
4) Como seleccionan a sus empleados:

4.a) Por la capacidad/habilidad demostrada para ocupar el puesto
4.b) Por recomendaciones de otros empleados de la empresa, de
familiares y/o amigos ()
4.c) Por medio de una agencia de empleo ()
Modelo Cuestionario
5) Las políticas y procedimientos de la empresa:

5.a) No están claramente definidos. ()
5.b) Están establecidos, pero no se cumplen. ()
5.c) Están establecidos y se respetan, ya que permite a la empresa
funcionar de manera más eficiente y ordenada ( )
5.d) En algunos casos no se respetan, ya que reduce la flexibilidad.
()

Modelo Cuestionario
6) Proceso productivo:
Deberá armar una pregunta – con opciones de respuesta – considerando

desde proceso totalmente automatizado a artesanal.
Modelo Cuestionario
7) Liderazgo
Deberán elaborar preguntas – con opciones de respuesta- considerando las

teorías de Hersey y Blanchard (ver práctico realizado en clase) o Vroom
(tener en cuenta las reglas de confianza y calidad)
Modelo Cuestionario
8) Estrategia empresarial:
¿Qué estrategias/cursos de acción de crecimiento se han implementado o se están
implementando actualmente? (Se puede indicar más de una opción, respetando
orden de importancia:)
8.a) Mantener cierto nivel de ventas: ….
8.b) Incrementar la participación en el mercado: ….
8.c) Incorporar nuevos servicios: ….
8.d) Diversificarse: desarrollar nuevos servicios para un nuevo
segmento de clientes….
8.e) Fusión con otras empresas: ….
8.f) Desarrollo conjunto con otras empresas del sector (se comparten
recursos y actividades): ….
8.g) Crecimiento mediante franquicias: ……
Modelo Cuestionario
9) ¿Hay un valor que sea compartido por todos (directivos y empleados)?

Si: …. ¿Cuál/es? …….........................................................................
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
No: ….
10) ¿Hay alguna historia conocida por todos (directivos y empleados?)
Si: …. ¿Cuál/es? …………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
11) ¿Qué se valora de los empleados? ………………………………..
………………………………………………………………………………
Contenido
• PROBLEMA
• ? Existe un problema si hay una diferencia entre lo real y lo deseado y si alguien está preocupado acerca de
esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema del que debe ocuparse el consultor
• DIMENSIONES PRINCIPALES PARA DESCRIBIR LA SITUACIÓN REAL:
• Descripción de los síntomas del problema.
• Sustancia o identidad: base de comparación y cómo se justifica. Ej: porqué decimos bajo rendimiento; en
comparación con qué?
• Ubicación física y en la organización
• Magnitud absoluta y relativa
• Perspectiva cronológica
• CAUSAS DEL PROBLEMA
• Fuerzas y factores que lo originan
• Eliminar las hipótesis que no se pueden justificar con hechos
• Aplicar método científico riguroso
• OTRAS RELACIONES IMPORTANTES
• Factores atenuantes y agravantes
• Nuevos o potenciales problemas
• Posibilidades reales del cliente para resolver el problema
• Actitudes del cliente: percepción, motivación a esfuerzo especial
• Orientaciones posibles de acción futura
Relevamiento
• PLAN PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS
• ? Verificar costo y beneficio de la información
• ? Aspectos abarcados:
• ? Regla general: solo los elementos vitales
• ? Evaluar el grado de detalle y de precisión requerido
• ? Período (evolución)
• ? Fuentes del relevamiento
• ? Técnicas a emplear
• ? Métodos para verificar los datos
• TECNICAS DE RELEVAMIENTO
• ? Recuperación de datos registrados
• ? Registros especiales
• ? Observación
• ? Informes especiales
• ? Cuestionarios
• ? Entrevistas individuales y colectivas
• ? Estudio de actitud del personal
• ? Estimaciones
• ORGANIZACIÓN Y AGRUPAMIENTO DE LOS DATOS
• ? Seleccionar criterios: acontecimientos, personal (edad, sexo), procesos, etc
Análisis de los hechos
• PREPARACIÓN DE DATOS
• Verificación de integridad, claridad de registros y presentación, comprobación de criterios
empleados
• Verificación cruzada
• CLASIFICACIÓN: Criterios: tiempo, lugar, responsabilidad, estructura, procesos, factores
determinantes
• ANÁLISIS
• Empleo de herramientas estadísticas (media, varianza, etc.), Modelos matemáticos y
técnicas gráficas
• Empleo de razones
• Análisis causal: descubrir relaciones de causa efecto en base a teoría empleada e hipótesis
iniciales
• Análisis de campo de fuerzas (kurt lewin): fuerzas impulsoras y restrictivas
• Comparaciones
• Análisis del futuro (estimar los datos futuros y analizar su tendencia)
• Síntesis y definición de alternativas
• Se realiza en paralelo con el análisis
Modelo OIT
• Objetivos
• Comprender la índole de la organización
• Evaluar el nivel de rendimiento
• Descubrir recursos insuficientemente utilizados
• Definir posibles mejoras

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EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

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Mag. Luis Morocho Vásquez 8

IDENTIFICAR LA PERSONA IDONEA

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Perfil del Puesto

¿Cómo se justifica este puesto? ¿Cuáles son las razones y el

¿Cuáles comportamientos nos distinguen o deberían hacernos

Determinación de las Acciones Constituyen las actividades sustantivas del puesto

GRUPO OCUPACIONAL CARGOS

DIRECTIVO Jefe División, Administrador

PROFESIONAL Abogado, Psicólogo, etc

TÉCNICO Programador, Técnico

Mag. Luis Morocho Vásquez 15

Mag. Luis Morocho Vásquez 16

Mag. Luis Morocho Vásquez 18

Mag. Luis Morocho Vásquez 19

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Esta orientada a explorar aspectos personales y

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Cuénteme una situación en

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Cuál fue su papel?

Describe sus Cuénteme como toma Ud.

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1 Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo

2 Responsabilidades en su actual trabajo

3 Eventos conductuales: El entrevistado debe describir 3 ó 4 comportamientos

4 Sus necesidades respecto al trabajo

5 Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.

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Conocer qué es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pensó y sintió

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Proceso Técnico a través del cual se explora al

descripción y análisis para

explicar las situaciones

que ocurren en la realidad.

No es una colecta de datos.

No es una simple formalidad

NOTA: Establecer los factores más importantes y no ser exhaustivo.

• El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

• consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

¿Puntos ciegos?... Necesidad de co-diagnóstico

De tipo interno: procesos, estrategia, estructura,

Diagnostico Organizacional = variables relevantes para comprender